A logisztika jövőbeni fejlesztési lehetőségei · Közszolgálati Logisztika - NKE közös modul 2014 . Tartalom 1. Logisztikai szervezet és ... – a mikroelektronika fejlődése

A logisztika jövőbeni fejlesztési

lehetőségei

Dr. Lakatos Péter, egyetemi docens

HHK KLI HKKT

Közszolgálati Logisztika - NKE közös modul

2014

Tartalom

1. Logisztikai szervezet és kiszervezés

2. Ellátási lánc menedzsment és partnerkapcsolatok

3. A logisztikai informatika és e-logisztika

4. Modern logisztika-szervezési módszerek

5. Logisztikai Szolgáltató Központok

2014.02.11. Logisztika alapjai 3. 2

1. LOGISZTIKAI SZERVEZET ÉS

KISZERVEZÉS


Funkcionális és mátrix szervezet

• A logisztika egy funkció, mások szerint pedig egy program.

• Funkció: a logisztikai irányítást egy területre korlátozzuk, mintegy izoláljuk a vállalat többi tevékenységétől.

– Veszélye: nem támogatja az integrált döntéseket, nem tud jól együttműködni a vállalat testületi szervezeti egységeivel a teljes szervezeti célok érdekében.

• Program: a cég egy jól működő, átgondolt logisztikával rendelkezik. Eredményeként a szervezet valóban realizálni tudja a logisztikában rejlő potenciális lehetőségeket a cég működésének javítása, az összvállalati elképzelések megvalósítása érdekében.

• A mátrix felfogás alapja az, hogy a logisztikai tevékenységek a vállalat minden területén fellelhetők, és ezek gyakorlatilag horizontálisan lefedik a vállalat egészét


A mátrix szervezet 1

• A logisztikai menedzser képes áttekinteni a logisztika költségeit, de az operatív jellegű feladatokat át kell engednie a hagyományos szervezeti egységeknek. A logisztikáért felelős alsó szintű vezetők ezért kettős vezetés alatt dolgoznak, egyrészt irányítja őket a logisztikai menedzser, másrészt utasításokat kaphatnak a funkcionális szervezeti egységek vezetőitől is.

• Hibája: összemossa a különböző menedzserek felelősségét.

– kevés jó megoldás születik, az itt dolgozó munkatársak pedig a kettős vezetés miatt frusztráltak, bizonytalanok

• A logisztikai szervezetnek törekednie kell arra, hogy sikeresen integrálja mind a vonali, mind a törzskari tevékenységeket.

• A többi funkcionális felsőszintű menedzser is tevőlegesen bevonható legyen a logisztika stratégiai jellegű feladatainak megoldásába.

– Iránymutatás és motiváció, megtámogatva a kompetens, progresszív funkcionális menedzserek közvetlen irányításával.


A mátrix szervezet 2


Divizionális szervezet

• A munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, azaz általában termékek, vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet.

• A logisztikai tevékenységeket a vállalaton belül szétszórtan helyezi el. Ha kialakítanak önálló logisztikai szervezetet, annak elhelyezésére több lehetőség adódik. A logisztika megjelenhet központi funkcióként, illetve az egyes divíziók szintjén.

• Ha vállalat erősen heterogén termék skálával rendelkezik, ill. az egyes termékcsoportok piaci feltételei lényegesen eltérőek.

• Vállalati szinten szűkebb termék választékkal rendelkezik, illetve a szabályozás miatt relatíve alacsonyabb a divíziók jövedelmezősége.

• Outsourcing keretében veszik igénybe a megbízók.


Divizionális szervezet divíziónként kialakított

logisztikai egységgel


Divizionális szervezet központi logisztikai

funkcióval


Outsourcing 1

• Egy hagyományosan a vállalat által végzett tevékenységet a cég kiszervez,

kihelyez, és azt a jövőben más, az adott tevékenységre szakosodott vállalat látja el.

– személy- és eszköz átadással is jár

– egy vállalkozási szerződés része is

• A kiszervező cég számára létfontosságú, hogy a kihelyezett tevékenységek és a

szolgáltató felett kellő kontrollal rendelkezzen, ezért az együttműködés főbb

paramétereit többnyire “Szolgáltatási szint szerződés”-ben (Service Level

Agreement = SLA) rögzítik.

• Üzleti céljukat kívánják elérni, működési költségek csökkentése, szolgáltatási szint

növelése, fő tevékenységre fókuszálás, létszámcsökkentés, nagyobb rugalmasság

elérése, stb.

• Könyvelés, bérszámfejtés, informatika, karbantartás, iroda menedzsment és

gondnokság, valamint logisztika területén terjedt el.


Outsourcing 2

• Leggyakrabban kiszervezett /kihelyezett tevékenységek és szolgáltatások:

– raktározás;

– import/export vámkezelés;

– nemzetközi és belföldi disztribúció;

– értéknövelő szolgáltatások;

– nemzetközi és belföldi szállítmányozás és fuvarozás;

– visszutas/reverz logisztika;

– tervezés;

– értékesítés utáni logisztika.


Outsourcing 3

• Kiválasztási paraméterek

– vevőorientáltság és magas szintű ügyfél kiszolgálás (SLA);

– megbízhatóság;

– rugalmas reagálás, proaktív hozzállás;

– fő tevékenységre koncentrálás;

– létszámcsökkentés;

– eszközlekötés csökkenése;

– hiányzó technológiához hozzáférés;

– vállalati kultúra fejlődése;

– hiányzó képességek megszerzése.


Outsourcing 4

• A szolgáltatási díj lehet:

– fix összeg (ritka);

– volumenfüggő;

– költség plusz (Cost Plus) módszer;

– [ix + incentivizált változó rész (Teljesítmény/Key Performance

Indicator alapú);

– fix + ‘gain sharing’ (megtakaritások megosztása);

– open book - nyitott könyv.


Az Open Book együttműködés menete

• az elvárt szolgáltatási szint és előrevetített volumenek alapján a szolgáltató egy javaslatot tesz a szükséges éves költségvetésre, a szükséges beruházásokra, fejlesztésekre;

• költségvetési tárgyalások, megegyezés;

• az időszak (általában hónap) elején előleg az elfogadott költségvetés alapján;

• az időszak végén részletes elszámolás a ténylegesen felmerült költségekről, az időszak értékelése;

• lehetőség a változások rugalmas követésére mindkét részről — közvetlen befolyás napi részvétel nélkül;

• évközi felülvizsgálatok, elemzések.


PL

1PL: a logisztikai funkciók ellátása házon belül, saját eszközökkel történik.

2PL: bizonyos alap logisztikai funkciókat külső szolgáltatók végeznek tranzakciós jelleggel.

3PL: külső szolgáltatók komplex logisztikai funkciókat végeznek partneri vagy outsourcing kapcsolatban.

4PL: külső szolgáltató ellátási lánc integrátorként menedzseli, kontrollálja az ellátási lánc folyamatait.

– 5PL üzleti modell? e-Business hullám.

– Néhány logisztikai szolgáltató, melyek állítólag e-Business megoldásokat kínáltak ügyfeleiknek 5PL-nek kezdték magukat nevezni.

– Más publikációk viszont a logisztikai elektronikus piacterek (e-marketplace-k) üzemeltetőit definiálták 5PL-nek, mivel ezt az üzleti modellt a PL-evolúció újabb állomásának tekintették.

– Egyelőre korai az 5PL kifejezés használata, annál is inkább, mivel még a 4PL modell sem terjedt el kellően széles körben.


A harmadik fél, azaz a 3rd Party

• 90-es évek elején-közepén: 3PL (Third Party Logistics)

• A cégek fuvarozáson, raktározáson túlmenően egyre komplexebb,

sokrétűbb szolgáltatást nyújtottak ügyfeleiknek (például beszállítás,

raktározás, készletgazdálkodás, komissiózás, disztribúció, átcsomagolás,

komplettírozás, vevőszolgálat) többnyire hosszabb távú, partneri kapcsolat

formájában

• Sok esetben beékelődtek a tradicionális vevő-szállító kapcsolatba, lehetővé

és szükségessé téve a vevő-szállító viszony újraértelmezését, és új – immár

a 3PL szolgáltatókat is magába integráló – folyamatok kialakítását.


4PL - Fourth Party Logistics

• Az ellátási lánc koordinátor, integrátor szerepet látják el a 4PL szolgáltatók,

melyek saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és

képességeit felhasználva megtervezik, menedzselik és kontrollálják az

ellátási lánc folyamatait.

• A 4PL-nek olyan gyakorlattal, know-how-val és IT támogatással kell

rendelkezniük, mely ezt az integrátor funkciót lehetővé teszi.

• Elengedhetetlen, hogy a 4PL, a lánc kulcs szereplői (termelők, vevők) és a

logisztikai funkciókat végző 3PL cégek között hosszabb távú, partneri

viszony legyen.


Tevékenység-kihelyezési folyamat modellje


Tevékenységet

kihelyező vállalat Koordináció, Kontrolling

Előkészítő lépések

Bővített

marketing

„Partner-

keresés”

Beszállítás

üzemeltetés

Efficient Consumer

Responce (ECR) –

hatékony fogyasztói

visszajelzés

Benchmarking Szerződés

kötés

Tervezés,

beruházás,

megvalósítás

2. ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT

ÉS PARTNERKAPCSOLATOK


Ellátási lánc menedzsment 1

• „Az ellátási lánc a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata.”

• Chikán és Demeter: a fogyasztói kiszolgálási színvonal növelése és a lánc termelékenységének javítása”.

• Háttér:

– globalizáció, a kereskedelmi korlátok lebomlása, új piacok megnyílása,

– az ellátási láncok kibővültek, megnyúltak, alacsony költségű országok vállalatai is beléptek a láncokba,

– alacsonyabb költségekkel dolgozhatnak az ellátási láncok

– bővülés nagyobb kockázatot is jelent,

– késő szállítások, természeti katasztrófák, országok biztonsága, és így tovább, mind olyan tényezők, melyek fennakadásokat okozhatnak láncban.


Ellátási lánc menedzsment 2


• A folyamatosan változó piaci környezetben alapvető fontosságú a

megfelelő vállalatok közötti együttműködés, a kulcsfontosságú hálók

kialakítása.

• A kibővült vállalatok (extended enterprises) ellátási lánc

menedzsmentjének egyre nagyobb szerepe van a vevői elégedettség

növelésében, költségek csökkentésében és a társadalmi

felelősségvállalásban, amit ma előszeretettel csak „Corporate Social

Responsibility”-ként emlegetnek.

• Vevőorientáció.

Whirlpool

1. A vevői igényeket felmérte és megértette,

2. felismerte kereskedelmi partnerei prioritásait,

3. benchmarking segítségével felmérte a versenyt,

4. nem csak a jelenben, hanem a jövőben is gondolkodott,

5. mely biztosította számára hosszútávon a sikert.

• Az ellátási lánc sikeres átalakítása után csökkenteni tudta

készletszintjét és növelni tudta a kiszolgálási színvonalát.


LEAN-felfogás

• Japán vállalati felfogás.

• A tevékenységek melyek költségesek, és nem adnak hozzáadott értéket:

– olyan javak termelése, melyet még nem rendeltek meg;

– várakozás;

– hibák kijavítása;

– felesleges feldolgozás;

– felesleges mozgás, mozgatás;

– felesleges szállítás;

– felesleges készlet.

• A gyárban a tevékenységek csupán 5%-a ad tényleges hozzáadott értéket, 35% szükséges, de valójában nem ad értéket és a tevékenységek 60%-a egyáltalán nem ad hozzáadott értéket, csupán a költségeket növeli.


A LEAN 6 tulajdonsága

Kaizen:

japán szó, mely folyamatos kis lépésekben történő javítást jelent, a

LEAN egyik fontos eleme


fogyasztók határozzák

meg az értéket

érték hozzá-adására

koncentrálás és pazarlás,

felesleg eltávolítása

egész rendszerre

való koncentrálás

dolgozók bevonása a döntésekbe,

fejleszté-sekbe

állandó javítás – Kaizen

megfelelő mérési

rendszerek alkalmazása

Toyota és Honda

• A szoros kapcsolat kialakításához hat lépés szükséges:

1. meg kell érteni, hogyan működnek a beszállítók;

2. a beszállítók közötti rivalizálást lehetőséggé kell alakítani;

3. beszállítók felügyelése;

4. beszállítók technikai képességeinek fejlesztése;

5. információk intenzív, de szelektív megosztása;

6. közös fejlesztési tevékenységek végrehajtása.


Wendy’s International és a Tyson Foods

• Együttműködési modell (partnership model) segítségével a résztvevő vállalatok összehangolják elvárásaikat és meghatározzák a lánc leghatékonyabb működéséhez szükséges együttműködési szintet.

• A társulást elősegítő négy faktor a következő:

1. vagyon és eszközhatékonyság;

2. vevőkiszolgálás javítása;

3. előnyök a marketing területén;

4. profit növelés vagy a nyereség stabilizálása.

• Háromféle partner-típust határoztak meg:

I. korlátolt a koordináció;

II. több divízió tevékenysége integrálódik;

III. „minden egyes vállalat úgy tekint a másikra, mint saját kiterjesztésére


Zara

• Ellátási láncának menedzselési gyakorlata három alapelvre

épül:

1. a kommunikációs hurok lezárása: a cél a végső fogyasztó és a

folyamatok felsőbb szintjén elhelyezkedő tervezés, beszerzés,

termelés és disztribúció közötti kommunikáció zavartalanná, gyorssá,

közvetlenné tétele;

2. az egész lánc egy ritmusra működik: cél az egész ellátási lánc

működésének gyorsítása és érzékenységének növelése;

3. nagy tőkebefektetések termelési és disztribúciós létesítményekbe.

• A vevői igény kiemelt fontosságú.


A legjobb ellátási láncok

• Agilisak; alkalmazkodóak, rugalmasak; a résztvevő vállalatok érdekei összehangoltak.

• Így tudnak alkalmazkodni gyorsan a hirtelen keresleti és kínálati változásokhoz, alkalmazkodnak a piaci struktúrához és tudják optimalizálni az ellátási lánc teljesítményét, miközben maximalizálják az érdekeiket.

• Fenntartható versenyelőny.

• Az üzletelés kockázatain, költségein, és eredményein korrektül osztoznak a hálózatban szereplő cégek. Ha nincsenek az érdekek összehangolva, akkor az gyakran okoz felesleges készletet, készlethiányt, helytelen előrejelzést, vagy éppen gyenge minőségű vevőkiszolgálást.

• Szoros, működőképes kapcsolat kialakítása a beszállítókkal; hatékony kommunikáció a láncon belül; vevőorientáció; érdekek összehangolása; alkalmazkodóképesség.


3. A LOGISZTIKAI INFORMATIKA ÉS

E-LOGISZTIKA


Információs csatornák

A logisztikai rendszerben három féle jellegzetes információs csatornát különböztetünk meg:

• primer információk

– anyagmozgatási feladatokat kiváltó információk, a piactól indulnak el, ellentétes irányúak, mint az anyagáramlás és azt megelőzik;

• szekunder információk

– anyagáramlást vezérlik, azonos irányúak, mint az anyagáramlás, az irányító számítógéptől irányulnak az anyagáramlási rendszer felé, az anyagáramlást megelőzik vagy követik;

• tercier információk

– anyagáramlás végrehajtását nyugtázzák, azonos irányúak az anyagáramlással és az anyagáramlási rendszerből indulnak a számítógép felé, mindig az anyagáramlást követik.


Követelmények

• a megfelelő információ:

– amit a fogadó igényel és megért;

• a megfelelő időpontban:

– az előírt időpontban meghozandó döntéshez az információ aktualizálható legyen;

• a megfelelő mennyiségben:

– a szükséges minimális, az optimális redundanciát tartalmazza;

• a megfelelő helyen:

– a feladónál;

• a megfelelő minőségben:

– megbízhatóan, torzítatlanul, olyan részletességgel, ahogy a feladónak szükséges.


• A hosszú várakozási idő okai

– nem megfelelően lett meghatározva az információs igény;

– nem világos a felelősségi kör;

– az információk nem a feldolgozási igények szerint érkeznek be;

– a döntések kompetenciája nincs rendben;

– hiányzik a koordináció;

– gyakran üzemzavar fordul elő az információ áramlásában.


• A logisztikai információs rendszerek fejlődésében a jelentős

lehetőségek és elvárások az információs és kommunikációs

rendszerek területén adódnak, mert:

– a mikroelektronika fejlődése óriási lehetőségeket biztosít;

– a logisztikai rendszer optimális működtetéséhez lényegesen több,

jobban kezelhető, gyorsabb és megbízhatóbb információ szükséges;

– jelentősen meg fognak növekedni a horizontális információk és az

anyagáramlás decentralizált irányítása miatti koordinációs feladatok;

– a fokozatosan növekvő automatizált anyagáramlás egyre fokozódó

információ és kommunikációs igényt jelent.


GS1

• A GS1 szabványügyi szervezet

az RFID szabványok

összehangolásában nyújt

támogatást EPC ajánlásokkal és

szabványokkal,

adatszinkronizációs környezetet

biztosít, és adatbázis

központokkal támogatja a

vállalatok közti szerződéses

folyamatok IT támogatását

• EPC: elektronikus

termékazonosítás


A GS1 szervezet által lefedett szabványos

logisztikai IT szolgáltatások


Flottamenedzsment GPS rendszer segítségével

A GPS technológiára

alapozott navigációs

rendszerek a mai

szállítási logisztikai

rendszerekben a

hatékony flotta

kihasználás, az

áttekinthető,

ellenőrizhető

költségstruktúra és az

elérhető üzemanyag

megtakarítás miatt

egyre szélesebb

körben terjednek.


Integrált vállalatirányítási rendszerek

• A vállalatirányítási –vállalati erőforrás tervező-(ERP-

Enterprise Resource Planning) rendszerek moduláris

felépítésűek, a működési környezethez és tevékenységhez

optimalizálhatók.

• Alapfeltétel: az integráltság, hogy alkalmas legyen a

különböző modulok összekapcsolásában, a folyamatok

összefüggéseiben történő irányítására, valamint releváns

adatbázisok létrehozásában.


Főbb funkciói

• a szükséges információ megfelelő helyen, időben és minőségben történő biztosítása;

• az összes folyamatának tervezése és irányítása, valamint az anyagáramlás során készülő bizonylatok kiállítása, fogadása, feldolgozása;

• a pénzügyi folyamatok kezelése, valamint a vállalat főkönyvi könyvelésének nyilvántartása;

• kétoldalú kommunikációra való képesség más rendszerekkel;

• nagy adatmennyiség bevitelére és az adatbázis kezelésére való alkalmasság;

• az üzleti tevékenységben résztvevő (külső) partnerek számára hivatalos bizonylatok továbbítása;

• az adatok elemzése, döntéstámogató rendszerek integrálása.


Az SAP, mint integrált vállalatirányítási

rendszer

• Az SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing) rendszert a németországi SAP AG cég fejleszti 1972 óta.

• Az SAP rendszer használatának előnyei a logisztikában:

– a beszerzéstől a kiszállítatásig támogatja és felügyeli a logisztikai láncot;

– a rendszer tárol és archivál minden lényeges információt;

– egyszeri adatbevitel után az információ „bárki” számára elérhető;

– az információk azonnal elérhetőek a felhasználók számára;

– az ellátó-elosztó folyamatok egységként kezelése a készletetek optimalizálását teszi lehetővé;

– informatika által támogatott folyamatok következtében javul a vevőkiszolgálás színvonala.

• A logisztikai folyamatok tervezésének egyik alapvető feladata az igények időkésés nélkül történő kiszolgálása.

• A sokszereplős, összetett, térben kiterjedt, ellátási, gyártási, elosztási feladatokkal tűzdelt logisztikai folyamatok modellezésére az ún. szimulátorok alkalmasak.


Az SAP integrált vállalatirányítási rendszer

piaci térnyerése


WMS - Warehouse Management System

• A raktár irányítási rendszerrel (WMS - Warehouse Management System) szemben támasztott követelmények:

– naprakész adatállomány állandó és gyors szolgáltatása;

– a be- és kitárolási műveletek elvégzése és regisztrálása, majd ezekről üzenet küldése ERP rendszernek;

– a raktári mozgásokhoz szükséges anyagmozgató gépek működésének optimalizálása;

– az árufajta készlet-, tárolóhely-, rendelés-, forgalmi, pénzügyi és így tovább adataival kapcsolatos aktuális információk előállítása;

– a be- és kitárolással, komissiózással kapcsolatos anyagmozgatási feladatok diszponálása offline adathordozókon vagy közvetlen (online) irányítással;

– a tárolóhely-kijelöléssel kapcsolatos egyszerű feladatok megoldása (pl. a tárolóhely-elérési idők, a FIFO-elv, az árucserélődési mutatók figyelembe vétele);

– a helyfoglalás optimalizálása;

– az optimális készletgazdálkodási stratégiák megvalósítása;

– készletutánpótlások és kiszállítási igények aktualizálása;

– a szállító és megrendelő partnerek törzs- és forgalmi adatainak kezelése, értékelése;

– forgalmi statisztikák készítése, ABC-elemzés;

– pénzügyi tranzakciók kezelése;

– készletváltozási prognózisok készítése.


EDI menedzsment – interface

• (Electronic Data Interchange) nem más, mint a különböző informatikai rendszerek, számítógépek között történő strukturált, emberi erőforrást nem igénylő elektronikus adat csere.

• EDI kommunikáció előnyei:

– költséghatékony;

– működési feltétele egy PO és internet hozzáférés;

– kiváltotta a papír alapú dokumentációt;

– gyorsan üzembe helyezhető;

– a logisztikai folyamatokhoz szükséges információk áramoltatása;

– archív anyag gyors elérése.

• EDI rendszer hátrányai:

– nem integrált, így nem is automatikus;

– a manuális beavatkozások időt és szakértelmet követelnek.


4. MODERN LOGISZTIKA-

SZERVEZÉSI MÓDSZEREK


Lean menedzsment 1

• Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer: Toyota Production System, azaz TPS.

• Lean, azaz karcsú, vagy karcsúsított menedzsment.

• Segítségével meghatározhatjuk, mi számít értéknek, az értékteremtő műveleteket optimális sorrendbe állíthatjuk, majd ezeket megszakítás nélkül és egyre hatékonyabban végezhetjük.

• Megoldást jelent arra, hogy egyre többet érjünk el egyre kevesebből, azaz kevesebb emberi erőfeszítéssel, kevesebb berendezéssel, kevesebb idő illetve alapterület felhasználásával.

• A veszteség ellenszere a lean szemlélet használata (muda = veszteség)

• Veszteségnek tekinthető minden olyan tevékenység, amely erőforrást használ fel, de nem teremt értéket: javítást igénylő hibákat, felesleges cikkek termelését, amelyek azután készleten halmozódnak, szükségtelen feldolgozási lépéseket, az alkalmazottak és az áruk céltalan mozgását, illetve mozgatását, a folyamat valamelyik lépésénél amiatt vesztegelő embereket, hogy az előző lépéssel nem végeztek időben, valamint a vevő igényeinek nem megfelelő termékeket és szolgáltatásokat.


Lean alapelvek


• a termékek értékének pontos meghatározása

Value

• az egyes termékek értékfolyamatának azonosítása

Value stream

• az érték megszakítás nélküli áramlásának biztosítása

Flow

• a vevők húzóelv alapján tegyenek szert értékre

Pull

• a gyártótól folyamatos tökéletesítésre való törekvés

Perfection

Lean menedzsment 2

• Lényege az értékteremtés, értéknek tekinthető minden miért a

vevő hajlandó fizetni.

• Elérhető eredmények lean bevezetés esetén:

az átfutási idő csökkentése (komissiózás, betárolás);

munkahatékonyság;

eszközkihasználtság javul;

komissiózásra használt terület lecsökkentése;

könyvelési pontosság javulása;

egyértelmű feladatok, ellenőrzési pontok.


Lean menedzsment 3

• Folyamatok egységesítése, a rendszeresen

ismétlődő és a rendszertelen folyamatok

szétválasztása.

• A változásokat végigvinni, az új

munkamegosztást betartani kulcsfontosságú

olyan területen, ahol hagyományosan nagy a

dolgozók önállósága.

• A lean módszertan hatékony alkalmazásához

elengedhetetlen a szervezet és a szervezeti

kultúra fejlesztése is.


Cross-docking

• Az elosztási logisztikai alrendszerben alkalmazott olyan ismétlődő raktár- és disztribúciós folyamatot jelöl, mely során a különböző beszállítók (gyártók) elsődlegesen „gyorsan mozgó” késztermékféleségeinek elosztását 24 óránál kevesebb ideig tartó, készletre nem kerülő, átrakó vagy keresztül-raktározással és ehhez kapcsolódó kiszállítással, egységcsomagokban végzik.

• Az előre a felhasználó/végpont számára összeállított és megcímzett küldeményt raktári operáció minimális igénybevétele mellett alacsony költséggel, rövid átfutási idővel, elvárt minőségben vagyunk képesek kézbesíteni/kiszállítani.

• Így csökkennek a kockázatok és a vevői elégedettség pedig nő.

• Ne felejtsük el, hogy ebben a speciális és korszerű ellátási eljárásban is szükség van a visszutas szolgáltatásra is.



KOMISSIÓZÁS ALLOKÁCIÓ CROSS DOCKING

Beszállítás

Raklapon Rétegezve

Bevételezés, ellenőrzés

Betárolás

Letárolás

Komissiózás

Rakományépítés és -kiadás

Beszállítás

A boltok megrendelik a pontos másnapi mennyiséget

Bolti rendelések kinyomtatása termékenként

Rakományépítés és -kiadás

…alacsonyabb költséggel

Beszállítás

… a legalacsonyabb költséggel

A gyártó által előre összekészített küldemények kerülnek be a

keresztülraktározási folyamatba

A disztribúciós központ ellenőrzi a

mennyiséget/rendeléseket, átszállítja az árut a

bevételezésről, és kiadja

A cross-docking egyszerűsített anyag és és információáramlási sémája

Vevői megrendelés

KészletfoglalásÁrukiszedés és

csomagolás*

A kiszedés és csomagolás

egyedi azonosítójának

generálása *

Árukiadás

Szállítási ütemterv

*Kiadó kapu megadása

Áruátvétel és regisztráció az

egyedi azonosító segítségével

*Raktárhely kijelölés

és kiszállítási relációba osztás

VisszaigazolásElőzetes szállítási értesítés

Szolgáltatói szállítólevél

Vevői szállítólevél

Vevői számla

Cross-docking raktár

Szállítólevél

Áruátvétel és regisztráció az

egyedi azonosító segítségével

*Készletre vétel és

árukihelyezés

Vevő

Rendelésnyilvántartás

= információ áramlás

= anyagáramlás

Beszállító

A cross-

docking

egyszerűsített

anyag- és

információ-

áramlási

sémája

2014.02.11. 50

JIT – just in time 1

• Célja: egy meghatározott alkatrészt, terméket a megfelelő

mennyiségben, a megfelelő időre és a megfelelő helyre juttasson, és

ezáltal a termék készletezésével kapcsolatos költséget drasztikusan

csökkentse.

• Az áru mindig „éppen időben” érkezik a rendeltetési helyére, ahol

tárolás nélkül felhasználásra vagy fogyasztásra kerül.

• Komoly költségmegtakarítás érhető el, sőt a rendszer (elvben) a

készletek megszüntetését is lehetővé teszi.

• A gyakoribb és pontosabb szállítások igénye ugyan megnöveli a

fuvarozási költségeket, de ennél jóval nagyobb mértékben

csökkenhetnek a készletezési költségek és ezáltal az összköltség is.



• A JIT filozófiája az alábbi idő- és erőforrásbeli „pazarlások” elkerülésére irányul:

– többlettermelés – „tilos” raktárra gyártani, csak azt szabad előállítani, amire fogyasztói igény jelentkezik;

– várakozás – a termék(részegységek) megmunkálás előtti és alatti várakozási idejét csökkenteni kell;

– szállítás – mivel nem értéknövelő tevékenység, minimalizálni kell („a legjobb szállítás, ami létre sem jön”);

– folyamatok – törekedni kell a kisebb idő/energia igényű tevékenységekre, az áramvonalasításra, a szűk keresztmetszetek kiküszöbölésére, a folyamatok gyorsítására;

– készletek – a magas készletszint felesleges pénzlekötés, elfedi a hibákat és csökkenti a hatékonyságot. A JIT-rendszer a készletek csökkentésére irányul a termelés és az ellátás minden szintjén. A cél az, hogy a beszállító vállalatok hatékonyan tudjanak reagálni a vevők készletcsökkentési igényeire.



• Hogy ha egy ilyen „raktár nélküli” gazdálkodás esetén a négy

kitétel bármelyike – meghatározott termék, idő, hely vagy

mennyiség – nem teljesül, az a hagyományosnál nagyobb

veszteséget okoz!

• Nemcsak a beszerzéshez kapcsolódik, hanem egyben

termelési, készletezési, szállítási és beszerzési elvet is jelent: a

részterületek szoros koordinációja elengedhetetlen!



• Alkalmazása

– kis mennyiségek gyártása, (csak) a mindenkori közvetlen piaci igények

kielégítésére;

– minimális készletek tartása nyersanyagokból, alkatrészekből és

alkotóelemekből; hasonlóképp minimális késztermékkészletek;

– rugalmas termelés, az egyik terméktípusról a másikra való gyors átállás

lehetőségének a biztosítása;

– olyan rugalmas gyártási terv készítése, amely a csoportosítható

folyamatokat összekapcsolja, és ezáltal biztosítja a minimális

anyagmozgatást és a folyamatos termelést.

• Fő területe az ismétlődő/szerelőipar.


A kanban-termelésirányítás • JIT-filozófiát támogató termelésirányítási rendszernek tartják, Japán, Toyota.

• Lényege: csak akkor engedi az ellátótól a felhasználóhoz áramolni az anyagokat, amikor az

már kész feldolgozni azokat.

• Gyártó–beszállító kapcsolatra dolgozták ki, információs kartonok, kártyák alkalmazásával,

melyek a gyártástervezéssel kapcsolatos információkat tartalmazzák.

• A felhasználó (vevő) irányítási (gyártástervezési) rendszeréből információs kartonok

rögzítésével közvetlenül juttatják információhoz a beszállítót, aki csak akkor szállíthat, ha

megkapja a „jelet” a kártya formájában. Így elkerülhetőek a felesleges készletszintek a

felhasználónál.

• Napjainkban ez a módszer – a modern informatikai eszközök alkalmazásával és a rendszer

kiterjesztésével – alkalmazható a gyártó–kereskedő vagy a gyártó–vevő kapcsolatra is. A

fizikai értelemben vett kártyák helyett is jóval gyakoribb ma az elektronikus adatlapok

használata.

• Az igényeket ezzel a módszerrel rövid időbeli eltéréssel pótolják, így a „vevőnél”

(felhasználónál) csak igen kis alkatrész(anyag)- mennyiségek átmeneti tárolásárára van

szükség ún. ütemtárolókban.


A kanban-rendszer működési szabályai


a felhasználó soha ne igényeljen a

szükségesnél több anyagot, és ne tegye ezt korábban sem,

mint ahogy szüksége van rá

a forrás soha ne állítson elő több anyagot, mint

amennyire igény futott be

megoldható legyen a „napi mennyiségű”

gyártás, előállítás

csak megfelelő minőségű

(felhasználásra alkalmas) anyagot

továbbíthat az előállító

a gyártásirányítónak egyenletesen kell leterhelnie

az egyes gyártóterületeket

A kanban-rendszer előnyei

egyszerű és könnyen érthető rendszer;

gyors és pontos információkat biztosít;

az információtovábbítás költsége alacsony;

gyorsan képes reagálni a változásokra;

korlátozza a rendszer túlkapacitásait;

megelőzi a túltermelést;

minimalizálja a hulladékot;

egyszerűbbé teszi a gyártási folyamat ellenőrzését;

felelősséggel ruházza fel a dolgozókat

Racionalizálja a termelési folyamatot és meghatározza a problémák forrásait,

azonnal!


Continuous Replenishment – folyamatos

feltöltés

• Continuous Replenishment-rendszer - Efficient Replenishment

• Az ellátó vállalatot is bevonják a rendelések tervezésébe.

• Az ellátó figyeli a raktárak készletszintjét, és szükség esetén maga tölti fel

a felhasználó raktárát.

• Elkerülhető a raktári készletek felhalmozódása-

• Pull-orientáltság egy formája.

• A logisztikai csatornában tevékenykedő vállalatok kooperálása és gyakori

koordinációja.

• Információk rendelkezésre állása.


Vendor Managed Inventory (VMI) –

beszállító által menedzselt készletek

• CR-rendszerek fejlettebb formája

• Az ellátó vállalat teljesen önállóan, a felhasználótól és egyéb forrásból

származó információk alapján figyeli és tölti fel a felhasználó raktárát.

• A teljes készletmenedzsmentet az ellátó vállalat biztosítja, a felelősség és a

kontroll is teljes egészében rá hárul

• VMI képes a készletszintek csökkentésére mind az ellátó, mind a

felhasználó vállalatnál.


Co-Managed Inventory (CMI) – közösen

menedzselt készletek

• Ha az ellátó csak az anyagok egy részét szállítja önállóan (pl. állandó

megrendelések, keretszerződések), másrészt akkor, amikor a felhasználó

vállalat (is) folyamatosan figyeli az ellátásokat – befolyásolva azok

mennyiségét, milyenségét.

• A CMI speciális fajtája a kockázatmegosztó készletezés.

• Az ugyanazon terméket forgalmazó cégek közös raktárakat üzemeltetnek.

• Elkerülhető, hogy minden résztvevő külön-külön biztonsági készletet

tartson.


Quick Response – gyors reagálású

• Speciális CR-rendszerek.

• Céljuk a vevőkiszolgálás javítása is.

• Először a textiliparban alkalmazták

azonnali reagálási képességként.

• Különleges partneri viszony

modelljei, amelyek célja az

információ- és termékáramlás

felgyorsítása a részt vevő felek

adatkapcsolatának megvalósításával.


Az MRP-rendszerek

• Erőforrás-tervező rendszer.

• IBM fejlesztette ki MRP I (Material Requirement Planning) néven, mely elsősorban anyagszükséglet tervezésre szolgált.

• MRP II (Manufacturing Resource Planning), amely már többfajta erőforrásigény komplex tervezésére alkalmas.

• Általános adatbázis: kiindulási anyagok listája, a gyártási ütemterv, a raktárkészletek adatai és a megrendelések.

• Az MRP II-t kibővítették; van benne pénzügyi információs rendszer, kapacitástervezési, kutatás-fejlesztési, valamint a marketingtevékenységet elősegítő adatelemzési rendszer is.

• Az MRP II további lehetősége a szimulációs vizsgálat.


5. LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ

KÖZPONTOK


Logisztikai Szolgáltató Központok

• Az intermodális áruegységek átrakása és kezelése az

intermodális logisztikai központokban történik.

• A központok minősítését 2007-től a Magyarországi Logisztikai

Szolgáltató Központok Szövetsége végzi.


Logisztikai Szolgáltató Központok

Magyarországon


Ellenőrző kérdések 1

1. Mi a különbség a funkcionális, a mátrix és a divizionális szervezet

között?

2. Az outsourcing fogalma, milyen előnyökkel-hátrányokkal jár a

kiszervezés?

3. Ismertesse: 3PL és 4PL.

4. Mi az ellátási lánc?

5. A logisztikai rendszerben három féle jellegzetes információs csatornát

különböztetünk meg. Melyek ezek?

6. Ismertesse az integrált vállalatirányítási rendszereket.

7. Mi a LEAN termelés lényege, alapelvei?


Ellenőrző kérdések 2

8. Mi a cross-docking?

9. JIT-rendszer

10. Kanban termelésirányítás

11. Ismertesse a Continuous Remplinishment és Quick Response rendszerek

főbb jellegzetességeit.

12. Milyen MRP rendszereket ismer?

13. Foglalja össze, hogy melyek a logisztikai szolgáltató központok

fejlesztési lehetőségei és problémái napjainkban.


Kötelező irodalom

Pohl Árpád, Szászi Gábor (szerk.):

Közszolgálati Logisztika

Budapest: Nemzeti Közszolgálati és

Tankönyvkiadó, 2014. 208 p.

(ISBN:978-615-5344-37-4)


Elérhetőségek

Dr. Lakatos Péter

egyetemi docens


+36 30 9702 865

[email protected]

mailto:[email protected]





A logisztika jövőbeni fejlesztési lehetőségei · Közszolgálati Logisztika - NKE közös modul 2014 . Tartalom 1. Logisztikai szervezet és ... – a mikroelektronika fejlődése

Documents