93356929-Cours-Gestion-Chaine-Logistique.pptx

Gestion de la chaîne logistique

(Supply Chain Management)

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Introduction

LOGISTIQUE(1590)

du latin: du grec:

logisticus logistikos

logica + icum logos + ikos

logique + relatif à2

Évolution du terme logistique

• 1590: le 1er sens est celui de la logique mathématique• 1611: art de compter• 1840: art de combiner les moyens de transport, de ravitaillement

et de logement des troupes militaires• 1960: transposition à la gestion

Logisticien

Jusqu’à 1908, spécialiste de la logique mathématique

Vers 1970, spécialiste de la logistique au sens desapplications militaires et manufacturières

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Définitions de la logistique• Plusieurs définitions de la logistique sont données sur internet et dans la littérature :

– La logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi à disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de service déterminée, dans des conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes.La logistique représente donc l'ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition la bonne quantité de produits au bon moment à moindre coût là où une demande existe.fr.wikipedia.org/wiki/Logistique

– Ensemble des moyens et méthodes comme les transports, la manutention, les approvisionnements mis en œuvre dans une entreprise, une collectivité ...fr.wiktionary.org/wiki/logistique

– correspond à la technologie de maîtrise de la circulation physique des flux de marchandises que l'entreprise reçoit (matières premières ...www.insee.fr/fr/regions/nord-pas-de-calais/default.asp

– Ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition le bon produit au bon moment au bon endroit à moindre coût.www.run-supplychain.com/Lexique.htm

– Ensemble des opérations et des supports nécessaires à la gestion des flux physiques, financiers et d'information sur l'ensemble de la ...lexicom.free.fr/lexicomgl.htm

– « la logistique est une discipline à l’interface entre les sciences de gestion et les sciences de l’ingénieur. D’un côté, les gestionnaires s’intéressent à la stratégie de l’organisation et au rôle joué par la logistique dans cette stratégie, et de l’autre côté les ingénieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions à des problèmes logistiques. Des liens très profonds doivent s’établir entre ces deux courants de recherche » (Lièvre ; Tchernev, la logistique entre management et optimisation, 2004)

Définitions de la logistique

• La logistique est l’opération qui vise à optimiser les flux dans le système productif, tant pour l’industrie que pour la distribution. L’objectif de la

logistique est d’assurer la coordination optimale de ces flux. Elle vise à établir l’harmonisation, la synchronisation et l’accélération des flux par une gestion

globale.

• La logistique est une fonction transversale de l’entreprise qui requiert diverses aptitudes : concevoir des chaînes logistiques à travers lesquelles circuleront les flux physiques ; définir et mettre en place les systèmes d’informations appropriés ; bâtir les dispositifs concrets nécessaires (installations physiques et règles de gestions associées) et d’en assurer le fonctionnement.

• En d’autres termes, la logistique consiste à apporter ce qu’il faut (quantité), là où il faut (localisation) et quand il faut (délais) au moindre coût.

• Objectifs simples dans leur énoncé mais complexes dans leur réalisation…

Flux physiques Flux d’information

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La logistique : portée

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LOGISTIQUE

interne externe

planification etcontrôle des opérations

approvisionnements (amont)et distribution (aval)

gestion desstocks

La logistique externe

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fournisseursmatières premières

composantespièces

emballageservices

transport

produits finis

logistique amont

logistique aval

logistique amont

logistique aval

usine

produits semi-finis

distribution clients

+ Intermédiaires :• grossistes• représentants exclusifs

La logistique interne

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marché amont

production

marché aval

matièrespremières

pièces,composantes

emballage

réception contrôle etpréparation

production

entreposage

1 2 3 4 5

clients distributeurscommandesprévisions

contrôle etpréparation

expédition

entreposage

Production:

• PDP• MRP• Ordonnancement

Évolution de la logistique

• Jusqu’à l’avènement de l’industrialisation, la logistique ne concernait qu’à peu près exclusivement l’approvisionnement en biens et denrées de consommation ainsi qu’en objets de luxe.

• Pour l’Amérique du Nord, les premiers grands problèmes de logistique ont été reliés à la construction des chemins de fer.

• Au niveau mondial, les plus grands défis logistiques ont concerné le secteur de l’automobile.

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Quatre phases d’évolution de la logistique

• 1ère phase: les débuts du marketing (1900 - 1950)

• 2ème phase: application des méthodes quantitatives pour la résolution des problèmes de gestion (1945 - 1975)

• 3ème phase: le mouvement productiviste (1970 - 1990) où l’accent est mis sur le contrôle des coûts et sur la recherche de l’efficience

• 4ème phase: avènement de la notion de logistique intégrée (1985 à aujourd’hui) et la reconnaissance de la logistique comme arme concurrentielle à tous les niveaux (intégration de toutes les fonctions de l’entreprise) de la chaîne opérationnelle et informationnelle

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Aujourd’hui…

• Supply chain management– Gestion de la chaîne logistique (ou

d’approvisionnement)

C’est la gestion de tous les processus contribuant auxactivités d’une entreprise ou d’un secteur d’activité et

de tous les intervenantsparticipant directement ou indirectement à ces activités

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Aujourd’hui…

• Au-delà du simple contrôle des coûts, l’innovation dans la chaîne logistique vise notamment :

– l’optimisation des réseaux d’approvisionnement et de distribution– une plus grande synchronisation des différentes étapes de la

chaîne– une utilisation optimale des capacités de production– une meilleure réponse aux exigences accrue des clients– une réduction des délais– un contrôle adéquat des risques (retards et ruptures de stock)– une meilleure gestion de la concurrence– une réduction des rejets et des impacts environnementaux

Evolution du marché

• Au fil de l’apparition et du développement d’une activité, dans les entreprises concernées se succèdent différentes phases : développement, maturation puis optimisation. Plus globalement dans l'économie, plusieurs époques se succèdent, avec les méthodes d'organisation et les outils qui répondent aux besoins du moment (en fonction de la technique alors disponible)

• On distingue trois (03) principales périodes d’évolution du marché qui ont conduit à l’émergence du concept de la chaîne logistique

• Ces périodes sont à l’origine des différentes philosophies adoptées par les gestionnaires d’entreprises

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Principales caractéristiques des trois périodes d’évolution du marché

Avant 1975 1975-1990 Années 90

Offre/Demande Demande > Offre Demande = Offre Demande < Offre

La demande Déterminée Prévisible avec erreur acceptable

Incertaine

Priorité du producteur

Quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse

Cycle de vie du produit

Long Moyen Court

Choix du client Limité Diversifié Personnalisé

Marché National Continental Mondial

Client/Fournisseur Le producteur est roi Le client est roi Coopération entre les deux

Objectifs Production de masse, zéro temps d’inoccupation

Zéro défaut, zéro stock

Zéro temps de réponse, optimiser la chaîne logistique

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Un petit peu d’histoire…

• A partir du début du siècle : la demande est supérieure à l'offre, il faut produire le plus possible en maîtrisant le coût. La période de production de masse a apporté le « Taylorisme » et les techniques de l’OST (Organisation Scientifique du Travail).

• Années 60 / 70 : maîtriser la complexité croissante des produits et anticiper la demande, on réalisera cela avec les système MRP et les GPAO. La concurrence commence à se faire sentir. On est encore dans une optique de développement pour la plupart des entreprises industrielles, mais à partir de la fin des années 70, la concurrence se durcit fortement, face à des marchés qui se saturent.

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Un petit peu d’histoire…

• Années 70 / 80 : internationalisation, concurrence renforcée, il faut s’adapter à la

versatilité des clients, à leur exigence croissante sur les délais et sur la qualité. Les entreprises japonaises émergent fortement lors de cette période, car elles ont été les premières à développer les solutions adéquates. C’est la période de production en flux tendus avec le JAT qui a apporté les démarches Kaïzen et qualité totale (TQM), avec par exemple le SMED et le Kanban. Dès le début des années 80, ces techniques se répandent dans les entreprises occidentales et cela se poursuit encore.

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Kaïzen• Processus d’améliorations continues, concrètes, simples et peu

onéreuses• Toute la philosophie du Kaïzen réside dans ces phrases :

– « Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »

– « Mieux qu'hier, moins bien que demain. »

• Au lieu de repartir de zéro, on cherche à améliorer au fur et à mesure les différents processus de l'organisation en appliquant les 5 types d'actions suivants (5 S) :– Ranger (SEIRI) – Mettre en ordre (SEITON)– Nettoyer (SEISO) – Soigner (SEIKETSU) – Respecter les procédures (SHITSUKE)

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La méthode SMED• La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die, « changement rapide

d’outil ») a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série. Elle a été développée par Shiego Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

• La partie mise en train n’étant pas productive, le but est de diminuer le temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

• On distingue deux types de réglage :– Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée,

donc hors production.– Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se

faire) machine en fonctionnement, donc en production.

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Un petit peu d’histoire…

• Depuis les années 90 : l'internationalisation s'est poursuivie, le savoir-faire dans le domaine de la distribution se développe. Les nouveaux leaders économiques en croissance sont les sociétés de distribution et non les entreprises de production. Dans le secteur manufacturier lui-même, la spécialisation de chaque entreprise sur ses cœurs de métier, le flux logistique complexe généré par la politique JAT font apparaître l'importance des fonctions logistiques et de leur coordination interentreprises. La combinaison de production et de logistique apporte la démarche « Supply Chain » portée par le développement des ERP et APS.

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ERP et APS• ERP Enterprise Resource Planning : les ERP ont pour objectif de mettre en réseau, par

une base de données unique, l'ensemble des données relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilité, gestion de la production, gestion des ressources humaines, communication, finance, marketing,…), et depuis peu la relation clients/fournisseurs.

• Ces progiciels, outils de gestion et d'analyse ayant une perspective dynamique, optimisent la diffusion de l'information en interne pour une meilleure réactivité de l'entreprise. Ils devraient permettre de répondre à ses besoins en prenant en compte la complexité de son organisation. Avec un ERP, l'entreprise dispose d'un tableau de bord unique, en quasi-temps réel, de son activité.

• APS Advance Planning & Scheduling ou Advance Planning System Ces progiciels sont sensés optimiser la planification et synchroniser les flux de la chaîne logistique en tenant compte simultanément d'un grand nombre de contraintes (ressources, capacités, délais, coûts) sur plusieurs domaines (stratégique, tactique, opérationnel). Les APS sont présentés comme la "version évoluée" de l'ERP. Ils constituent "la solution" qui optimise et permet le travail collaboratif.

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De nouveaux objectifs

• Si elles désirent rester sur le marché, les entreprises doivent viser plusieurs objectifs simultanément :– De nouveaux marchés doivent être trouvés– La qualité des produits doit sans cesse être

améliorée– Des coûts encore plus faibles– Des temps de réponse et des délais très faibles

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Conséquences…

• Ces quatre objectifs illustrent bien à quel point la coopération est devenue vitale pour les entreprises afin de conserver ou gagner des parts de marché

• Pour résister à une concurrence de plus en plus accrue en termes de délais, de prix et de qualité, les entreprises ont eu tendance à se recentrer sur leurs activités principales tout en sous-traitant les autres tâches avec des partenaires

• Des groupements d’entreprises ont ainsi émergé, à l’intérieur desquels les frontières de l’entreprise sont de moins en moins précises

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Conséquences…(suite)

• L’entreprise intègre désormais ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires dans sa structure, qui s’étend ou se rétracte au rythme des alliances et des projets qu’elle passe

• Cet ensemble d’entreprises organisées en réseaux est communément appelé chaîne logistique

• Aujourd’hui, la concurrence ne réside plus entre les producteurs mais concerne des chaînes logistiques entières

• Avec une telle évolution du marché, les termes ‘’logistique’’, ‘’chaîne logistique’’ et ‘’gestion de la chaîne logistique’’ ont également évolué au cours du temps

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La logistique

• Dans les années 40, la logistique se limitait aux fonctions de distribution. Aujourd’hui, elle prend en considération la plupart des cycles de vie d’un produit ou d’un service.

• Plusieurs définitions semblent être appropriées au contexte actuel d’évolution du marché :

« la logistique est une discipline à l’interface entre les sciences de gestion et les sciences de l’ingénieur. D’un côté, les gestionnaires s’intéressent à la stratégie de l’organisation et au rôle joué par la logistique dans cette stratégie, et de l’autre côté les ingénieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions à des problèmes logistiques. Des liens très profonds doivent s’établir entre ces deux courants de recherche » (Lièvre ;

Tchernev, la logistique entre management et optimisation, 2004)

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La logistique (suite)

• « La logistique est le processus qui consiste à gérer de manière stratégique l’approvisionnement, le déplacement et le stockage des matières, produits intermédiaires et produits finis (ainsi que le flux d’informations afférent) au sein de l’organisation et de ses canaux marketing, de manière à optimiser les profits actuels et futurs

grâce à une gestion des priorités efficace en termes de coûts »

• « La logistique est la traduction d’une logique de coordination entre la demande et l’offre dans les meilleures conditions de coût

et de service »

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Les enjeux de la logistique

• La logistique est un élément clé du développement économique. Selon l‘association française pour la logistique (ASLOG), la part du chiffre d'affaires des entreprises industrielles et commerciales consacrée aux activités logistiques, en 2001/2002 était de 7,7 %, de 8,8 % en 2003/2004 et de 9,9 % en 2005/2006.

• Trois (03) raisons majeures :– La mondialisation des marchés qui allongent les chemins – Les délocalisations industrielles qui diminuent les prix de

revient – L’augmentation du coût du transport (en raison de la flambée

des prix du pétrole et par là même de ceux des carburants)

La logistique est un outil de compétitivité des entreprises

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Les enjeux de la logistique (suite)

• Accroître la productivité dans un univers fortement concurrentiel• Améliorer et accélérer le service• Limiter les coûts et les délais de production• Répondre aux exigences de flexibilité, de fiabilité et de rapidité• Maximiser les potentialités des TI et des autres technologies• Optimiser les processus et les trajets• Accentuer la collaboration entre les partenaires de la chaîne• Assurer le recyclage et gérer les retours• Mieux répondre aux exigences des clients, prévoir et susciter la demande• Gérer les risques• Innover dans la gestion de la chaîne logistique pour en retirer un avantage

concurrentiel

Types de logistique

• Selon le domaine d’application :– Logistique d’approvisionnement : achat et recherche de nouveaux

fournisseurs– Logistique de production : conception et optimisation de la production– Logistique de soutien : entretien et réparation des produits– Logistique de distribution : transport et dispatching– Logistique inverse : recyclage et retour des produits– Logistique de service : postes et télécommunications, systèmes bancaires– Logistique hospitalière : transport de produits sanguins, achats et

approvisionnements de produits médicaux– Logistique de transport des personnes– Etc.

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Exemple de la logistique de production

La logistique de production en usine comprend les métiers de :

•la gestion de production •le planning et l’ordonnancement d’atelier •l’approvisionnement des composants et ingrédients nécessaires à la fabrication •leur mise à disposition le long des chaînes de production •le stockage des produits finis ou des en-cours •la prévision des besoins

On peut y ajouter les métiers de l’approvisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont, etc.Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un aspect de la logistique d'approvisionnement relié à la planification de la production

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Exemple de « reverse logistics »

Les diverses " reverse logistics » concernent le retour de produits depuis le consommateur à l’inverse du flux normal :

•emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles, tourets de câbles, containers, etc. •déchets de production, eaux usées, huiles usées, etc. •invendus : journaux, livres, articles démodés, restants de promotion, produits périmés ou en limites de péremption, etc. •produits défectueux rappelés par le producteur, •produits refusés par le consommateur en V.P.C. ou e-commerce, •produits en fin de vie, soit jetables, soit usés : automobiles, toners d'imprimantes, micro-ordinateurs, appareils ménagers, literie, etc. qu'ils soient repris ou non par le vendeur, •produits à réparer ou à changer.

Une automobile en fin de vie doit être recyclée pour satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques d’environnement.

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Exemple de la logistique de distribution

La logistique de distribution a connu plusieurs évolutions depuis la distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchés, hypermarchés), la vente par correspondance, l’e-commerce

Objectif commun

• L’objectif commun à toutes ces logistiques est d’atteindre une haute performance du système concerné, en assurant une meilleure qualité des produits, une meilleure disponibilité à moindre coût et une plus grande flexibilité lui permettant de s’adapter aux fluctuations éventuelles du marché.

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La chaîne logistique (supply chain)

• Plusieurs définitions ont été proposées dans la littérature, selon deux visions différentes :– La première consiste à mettre le produit ou le service comme

critère d’identification des acteurs de la chaîne (les acteurs d’une même chaîne logistique sont identifiés par rapport à un produit ou à un service. Une entreprise donnée est alors appréhendée d’un point de vue du rôle qu’elle joue dans le processus de transformation de ce produit.)

– La seconde centre la chaîne logistique sur l’entreprise principale (la chaîne logistique est centrée sur l’entreprise et non sur un produit ou un service ; limitée aux clients et fournisseurs immédiats de l’entreprise.)

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La chaîne logistique (suite)

• « Contient toutes les activités, liées au flux et à la transformation des produits, depuis la phase matière première (extraction) à la livraison du produit fini au consommateur, en passant par toutes les étapes intermédiaires , ainsi que les flux d’informations associés ». (Robert B. HANDFIELD “Introduction to Supply Chain Management”)

• « Chaîne constituée des flux et stocks de produits et d'informations de l'entreprise manufacturière, depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients » (Définition du Supply Chain Council)

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Flux d’une chaîne logistique

• Flux d’informations – Composés d’un flux de données et d’un flux de décisions. Des systèmes

d’information tels que les ERP et les EDI (Electronic Data Interchange) ont été développés pour apporter un support technique qui assure les échanges d’information entre les entreprises.

• Flux financiers– Constituent les échanges des valeurs monétaires, créés avec les différentes

activités que subissent les flux physiques telles que la production, le transport, le stockage. Egalement utilisés comme indicateur de performance du fonctionnement de ces activités.

• Flux physiques– Décrivent les matières qui circulent entre les différents maillons de la chaîne

(composants, produits semi-finis, pièces de rechange, etc.). Ces flux constituent le cœur d’une chaîne logistique, sans lesquels les autres flux n’existeraient pas.

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Les intervenants dans la chaîne logistique

• les fournisseurs• les fournisseurs des fournisseurs• les clients• les distributeurs• les grossistes• les détaillants• les courtiers• les transporteurs

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Architecture classique d’une chaîne logistique

FM : fournisseur matière premièreF : fournisseurD : dépôtC : client

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FM1

FM2

FM3

FM4

F1

F2

F3

Producteur

D1

D2

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Chaîne logistique vue par une entreprise

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ClientsFournisseurs Transport Entreprise principale Transport

Achats Ventes

Structures d’une chaîne logistique

• Selon la nature du flux physique, on distingue les architectures suivantes :– Divergente : une chaîne est dite divergente lorsqu’un

fournisseur alimente plusieurs clients ou un réseau de magasins

– Convergente : une chaîne est dite convergente si un client est alimenté par plusieurs fournisseurs de différents réseaux

– Réseau : combinaison des deux précédentes structures– Séquentielle (linéaire) : chaque entité de la chaîne

alimente une seule autre entité en aval

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Structures d’une chaîne logistique (suite 1)

Structure divergente Structure convergente

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Structures d’une chaîne logistique (suite 2)

Structure réseau Structure linéaire

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Niveaux décisionnels dans une chaîne logistique

Décisions stratégiques

Décisions tactiques

Décisions opérationnelles

La clé de la réussite réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratégie supply chain définie par l’entreprise. 42

- Choix des fournisseurs- Partenariat

- Localisation des sites- Choix des modes de transport

- Plan de production- Affectation clients- Allocation produits

- Ordonnancement de la production- Organisation des tournées

- Calcul des quantités de production- Calcul des instants de production

Gestion de la chaîne logistique (Supply Chain Management)

• Notion apparue au début des années 80 et se limitait à la gestion des flux des produits à l’intérieur d’une entreprise

• Des extensions ont été apportées par la suite afin de ne pas se limiter aux frontières de l’entreprise en incluant les chaînes de production en amont et les systèmes de distribution en aval

• Le concept de supply chain a été formalisé au travers d’un certain nombre d’actes fondateurs :– Mise en place d’une collaboration de type ECR à l’initiative de Procter & Gamble

et Wal Mart, qui fera école– Création du ‘’Supply Chain Council’’ à l’initiative de 400 industriels et

distributeurs qui définit la terminologie et les outils (1996)

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Définitions • « Coordination systémique et stratégique des fonctions opérationnelles

classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise, et entre partenaires au sein de la chaîne logistique. Le but est d’améliorer les performances à long terme de chaque entreprise membre et

de l’ensemble de la chaîne » (Mentzen, defining supply chain management, 2001)

• « Ensemble d’approches utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs et les distributeurs de manière à ce que la marchandise soit produite et distribuée à la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment dans le but de minimiser les coûts et d’assurer le niveau de service requis par le client »

(Simchi-Levi, designing and managing the supply chain, 1999)

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Le paradigme de la supply chain

Les flèches vertes représentent les flux de produits et les flèches gris-bleu, les flux d’information.

L’expression " supply chain " est traduite par l’AFNOR (Association Française de NORmalisation) en " chaîne d’approvisionnement ". Cette expression traduit : que toutes les entreprises par lesquelles transitent les flux de produits sont solidaires et doivent travailler ensemble à améliorer la circulation des flux et optimiser les coûts : rapidité, économie, sécurité, que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible, que le flux, le plus souvent inverse, d’informations (commandes par exemple) permet le pilotage de la chaîne. C’est un « paradigme » , c’est à dire un concept qui entraîne par lui même des conséquences sur l’organisation, la circulation de l’information, les relations entre opérateurs économiques, etc.

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Niveau de maturité de l'entreprise/ Supply Chain

On peut distinguer 5 stades d'évolution :

• Stade 1- Fonctions logistiques indépendantes: une fonction gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de façon quasi indépendantes, chacune avec ses objectifs

• Stade 2- Une fonction logistique transversale: une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités

• Stade 3-Supply Chain intégrée dans l'entreprise: l'entreprise a déployé des processus et des outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons internes de sa logistique

• Stade 4-Supply Chain Management étendu: le SCM est étendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels des informations sont partagées en temps réel pour les différentes fonctions de la logistique

• Stade 5- Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'interêts

Différents systèmes comme SCOR par exemple présentent des grilles de maturité de la supply chain

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SCOR (Supply Chain Operations Reference)

• Méthode d'analyse d'une supply chain dont le développement est assuré par le Supply Chain Council aux Etats Unis.

• Le modèle SCOR est le modèle standard de fait de la chaîne logistique pour la fourniture de données de modélisation des processus de gestion, de mesures pour l’évaluation de la gestion des performances ainsi que des meilleures pratiques dérivées de l’expérience des entreprises les plus performantes. Entièrement indépendant des fournisseurs et de la technologie, il s’agit du seul modèle de référence approfondi conçu pour l’ensemble de la chaîne logistique de toutes les entreprises.

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Principes de SCOR

Schéma de base d’une représentation selon la méthode SCOR. Elle montre la supply chain et les processus de base correspondant à sa définition. Depuis peu, le processus ‘’Return’’ pour la gestion des retours a été rajouté.La flèche vers le haut montre que toutes les procédures doivent faire l’objet de coordinations progressives et/ou d’une coordination générale : la planification ( Plan ).Elle s’applique particulièrement bien à une entreprise de production et l’on remarque que beaucoup d’adhérents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers. Mais la même méthode peut s’appliquer aussi bien à un distributeur ou même aux Etats Unis à des services logistiques militaires.

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SCOR niveau 2

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Exemple de SCOR niveau 3

On peut analyser le processus avec plus de précision au niveau 3 en distinguant à l’intérieur d’un processus de niveau 2 toutes les actions nécessaires, les fichiers ou documents qu’elles utilisent et ceux qu’elles produisent comme sur l’exemple ci-dessus.

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Optimisation de la chaîne logistique

• La logistique est soumise à quatre (04) phénomènes qui influencent la stabilité des choix opérationnels :

- la mondialisation des marchés qui conduit à rendre possible l’approvisionnement des produits, composants et matières, de n’importe quel point de la surface de la terre

- les choix de stratégies possibles en matière de production qui déstabilisent les solutions logistiques traditionnelles et font émerger des solutions dans lesquelles l’entrepôt joue un rôle majeur

- un ensemble de choix stratégiques en matière de distribution et de commercialisation qui éprouvent également les solutions logistiques

- enfin, l’apparition des préoccupations liées à l’écologie pour lesquels industriels et prestataires doivent mettre en œuvre de nouveaux modes de traitements.

Optimisation de la chaîne logistique (suite)

• L’optimisation globale des trois principales activités de la chaîne logistique (production, stockage, transport) reste une tâche assez difficile, même si on se limite à l’optimisation du pilotage des flux physiques– Approches d’optimisation découplées (séquentielles) – Approches d’optimisation couplées (intégrées) : consistent

à considérer deux activités ou plus en même temps afin de minimiser le coût global engendré par ces dernières (production-stockage, production-transport, transport-stockage)

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Pourquoi les démarches SCM ?

• Pris individuellement, chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement, qui va du premier fournisseur jusqu'au client final, est maintenant optimisé par des démarches d'amélioration structurées continues

• De nouvelles sources de progrès importantes se situent dans les interfaces et la coordination des activités entre les entreprises

• L’objectif de la démarche SCM est d’optimiser l’ensemble des processus pour augmenter le service apporté au moindre coût

La fluidité, la rapidité et l'efficacité du flux de produits et du flux d'informations sont les grands changements apportés

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Comment ?• La démarche SCM englobe toutes les activités qui participent à

la création de valeur. La particularité de cette démarche est de déborder des limites de l’entreprise, en amont et en aval

• Le déroulement pratique suit en général les étapes suivantes :– Analyser les processus existants– Corriger les processus non performants et créer les

processus manquants– Adapter ces processus pour pouvoir les piloter de manière

globale et intégrée

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La démarche

1. Adapter la chaîne logistique et l'optimiser pour chaque besoin

2. Collaborer pour réaliser des prévisions conjointes

3. Faire les choses au bon endroit et au bon moment

4. Maîtriser le flux d’information (au travers des systèmes de type ERP et e-business)

5. Mesurer la performance de la chaîne logistique globale (en s’appuyant sur une approche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management))

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Outils et méthodes caractéristiques des démarches Supply Chain Management

Management du flux d’information

1. ECR ‘’Efficient Customer Response’’ : l’ECR est apparue aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits d'entretien à partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter&Gamble et du distributeur Wal-Mart. En France, elle a été amorcée en 1991 par Promodès et Unisabi, suivis par Lever (1993).L‘ECR a vu le jour dans un contexte de mondialisation des échanges (pression sur les prix et laminage des marges) et d'évolution rapide du comportement d'achat (complexité de la demande). D'importants gisements de rentabilité résident dans les relations industriels-distributeurs (coûts d'interfaces).L‘ECR vise à rationaliser et automatiser le système de distribution, de la chaîne de production au comptoir caisse de sortie. L‘ECR a pour but d'inciter fournisseurs et détaillants à travailler en étroite collaboration afin de procurer au consommateur un meilleur rapport qualité/prix, en assurant le mieux possible la satisfaction de ses besoins tout en minimisant les coûts.Cette collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. réunissant industriels et distributeurs pour déterminer quelles sont les meilleures pratiques et en assurer la promotion.

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ECR (suite)Cette collaboration permet de mieux organiser l’ensemble de la chaîne de valeur en rendant les systèmes d'échanges plus efficients et plus réactifs aux demandes du consommateur :

- Assurer un flux de marchandises sans rupture - Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants (EDI...)

• L‘ECR se repose sur quatre stratégies fondamentales:– un assortiment judicieux de produits, par une gestion optimale de l'espace d'étalage;– un réapprovisionnement efficient, en fournissant le "bon produit, au bon endroit, au bon

moment, en quantité voulue et de la manière la plus rationnelle possible";– une promotion efficace, en simplifiant les opérations de promotion commerciale, en

offrant des formules de rechange pour répondre aux besoins du distributeur, en gérant la publicité grand public, etc. ;

– enfin, une mise au point efficace des produits, en obtenant des informations plus précises sur les préférences des consommateurs et sur les caractéristiques des produits.

• Il est nécessaire, pour faire fonctionner en temps réel un pilotage des flux dans la distribution, de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de données. Le scannage systématique des produits au point de vente permet de constituer des historiques de consommation. Ces historiques permettent d'élaborer des prévisions. C’est une étape essentielle dans la mise en place de l’ECR.

Management du flux d’information (suite 1)

2. EDI ‘’Electronic Data Interchange’’ : transfert d’informations entre entreprises, directement d’ordinateur à ordinateur, grâce à des serveurs spécialisés et des transactions normalisées (commandes, avis d’expédition, etc.). « L’EDI consiste en l’établissement d’un lien direct entre les ordinateurs des partenaires commerciaux au moyen de réseaux de télécommunication. » (GENCOD Groupement d’Etudes et de Normalisation pour une CODification, organisme gérant la codification chez les distributeurs). Il connaît un fort développement depuis l’autorisation de la dématérialisation des factures en 1992. Il nécessite l’emploi d’un langage commun entre distributeurs et fournisseurs.

En tant que tel, il ne change pas les relations entre les entreprises, les échanges sont seulement plus rapides et souvent plus nombreux.

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Avantages de l’EDIL’EDI permet de réduire :

le temps de saisie : une information n’a besoin d’être saisie qu’une fois, le nombre des litiges : plus de factures égarées, plus d’erreurs lors de ressaisie de

données, les coûts : suppression des documents papiers, des coûts de communication, les délais : dix minutes suffisent entre l’émission et la réception de documents, les stocks : la rapidité de l’information permet de se rapprocher du travail en flux

tendus …

De plus, cette facilité à communiquer des données peut encourager certains partenaires de la supply chain à fournir à d’autres partenaires des données qu’ils ne leur communiquaient pas auapravant : prévisions de besoins communiquées aux fournisseurs, ventes effectuées aux caisses enregistreuses communiquées aux industriels et non de simples commandes de réapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilité pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. n’est possible qu’avec l’EDI ou les techniques du e-business. Enfin, ces méthodes évitent toute rupture de stock qui « défidélise » le client. Il n’est alors pas obligé d’aller choisir une nouvelle marque (par substitution) qui risque de le satisfaire, cela représenterait une perte de part de marché pour le fournisseur.

Management du flux d’information (suite 2)3. GPA ‘’Gestion Partagée des Approvisionnements’’ : Technique d’externalisation de la gestion

des stocks : coopération consistant à faire assurer par un fabricant la gestion des stocks de ses produits dans les entrepôts ou plateformes d'un distributeur.

– L’approvisionnement de l’entrepôt est donc décidé par son fournisseur (usine). Le fournisseur a une vue simultanée du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra mieux maîtriser les flux et optimiser les stocks. Les buts, sont pour l'essentiel ceux de l'ensemble de la démarche supply chain :

- réduire le niveau des stocks- améliorer le taux de service- mais aussi l'optimisation du remplissage des camions

Cette démarche s'appuie fortement sur l’EDI, mais elle ne peut pas être complètement informatisée. Le fournisseur devient responsable des commandes. Il doit avoir une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la demande au point de vente. Les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre, pour chaque liaison industriel/distributeur, les paramètres sont spécifiques (couvertures de stocks, délais de livraison). Le coût des investissements et l'acquisition nécessaire d'un savoir-faire (afin de prendre les bonnes décisions de livraison) font que ce genre de démarche soient maintenant bien en place. Elles sont au moins bien engagées pour les gros fournisseurs industriels, mais leur application pour des petits fournisseurs et plus longue à se mettre en place :

- recherche de solutions informatiques d'un coût plus abordable,- savoir-faire dans les prévisions commerciales.

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Management du flux d’information (suite 3)

4. VMI ‘’Vendor Managed Inventory’’ : Si le principe de base est le même , il y a une différence de mise en œuvre entre VMI et GPA. En effet, certaines législations n'autorisent pas à facturer s'il n'y a pas eu commande au préalable (même si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas déclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera validée par une commande. Dans le cas où la responsabilité est partagée, c’est le CMI : Co-Managed Inventory.

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Management du flux d’information (suite 4)

5. CPFR ‘’Collaborative Planning Forecasting and Replenishment’’ : la démarche GPA concerne l’approvisionnement à court terme. Au-delà de la GPA, le besoin de travailler sur la prévision revêt une importance primordiale. C'est le cas en particulier des promotions qui modifient fortement le niveau habituel de la demande. Il est alors nécessaire d’aller encore plus loin dans la collaboration. Le CPFR est le prolongement et l'approfondissement dans le moyen/long terme de la GPA. C’est une démarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des informations et de prévision en commun entre l'industriel et le distributeur. Plutôt que de s'affronter, le fournisseur et le distributeur coopèrent pour rendre l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement plus réactif à la demande du client final. En principe, les partenaires devraient travailler à partir des ventes en magasin, enregistrées en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indépendante, elle se situe au niveau du client final, tout ce qui en découle en amont pouvant être calculé.

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CPFR (suite 1)

– Par contre, ces données étant particulièrement stratégiques et complexes à exploiter, on travaille souvent à partir d'informations communiquées par les entrepôts régionaux du distributeur. Ce concept a été formalisé aux États-Unis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association). Cette coopération peut être mise en oeuvre à partir du moment où quatre principes techniques sont respectés :• un standard de communication internationale• un réseau de communication international (Internet)• une communication simultanée (pas de déphasage)• une sécurisation des moyens de communication

Les principales étapes sont :• Planification de la démarche et fixation d’objectifs• Prévision en commun des ventes• Prévision en commun des achats• Exécution des commandes GPA

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CPFR (suite 2)

• La principale limite à la généralisation de cette méthode réside toutefois dans la nécessaire évolution des mentalités pour passer à une réelle « logique collaborative », avec l’adoption de stratégies de type « gagnant-gagnant » impliquant coordination, échange d’informations et homogénéisation des systèmes d’échange de données informatiques.

Autres outils Supply Chain• Suivant les circonstances, divers outils peuvent être mis en place suivant les

priorités sur un secteur d’activité. La distribution de produits frais, de journaux, de pièces pour l’industrie, de canards en plastique ou de médicaments ne génèrent pas les mêmes contraintes.– CRM ‘’Customer Relationship Management’’ : (ou en français GRC,

Gestion de la Relation Client). L'amélioration du taux de service constitue l’un des objectifs du processus qui se focalise sur la gestion de la relation avec le client. Les solutions CRM aident à connaître la valeur de chaque client, son comportement et ses souhaits. En fonction des profils de ces clients, l'objectif de tels outils est d'augmenter leur fidélité et leur rentabilité.Pour cela, les solutions de CRM rassemblent toutes les informations sur les clients et prospects, les mettent à disposition pour instaurer un partage des connaissances et du travail et permettent de mettre à jour dynamiquement ces informations. Le CRM vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client : 66

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CRM (suite 1)

– L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing.

– Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales, ...).

– La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation à l'entreprise.

– L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment par la mise en place de help desks via des centres d'appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d'informations de support technique.

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CRM (suite 2)

• L'objet du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Un projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l'entreprise d'accéder au système d’informations pour être en mesure d'améliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services répondant au mieux à ses attentes.

• La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad-hoc, mais à

modifier l'organisation de l'entreprise tout entière, ce qui implique une nécessaire prise en compte d'un projet de conduite de

changement. En effet la mise en place d'une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de

comportements.

Autres outils Supply Chain (suite 1)– DRP ‘’Distribution Ressources Planning’’ : Le DRP a été développé afin

de planifier les besoins en produits et en capacités à chaque niveau de la chaîne de distribution. C'est l'équivalent du PDP que l'on trouve dans la logique MRP des entreprises industrielles. Méthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins indépendants) pour déterminer de proche en proche, en remontant la supply chain, les besoins de chaque niveau compte tenu du niveau des stocks jusqu'aux besoins de la production déterminés par MRP.

– CRP ‘’Continuous Replenishment Program’’ : Cette pratique consiste à commander un petit peu de tout, tous les jours, plutôt que de commander des lots importants au coup par coup ( « distribution juste à temps »)

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• Maîtriser ses coûts et parvenir à les réduire de manière régulière est un enjeu essentiel pour l’entreprise, dans un contexte de mondialisation croissante et de concurrence de plus en plus exacerbée.

• La gestion des coûts n’implique pas uniquement leur réduction : il s’agit aussi de pouvoir répondre aux questions stratégiques concernant les leviers d’action les plus prometteurs, les décisions à prendre en matière de gestion du portefeuille de produits ou de clients, les changements technologiques, l’opportunité d’une externalisation, etc..

• La gestion des coûts renvoie donc à la fois à une dimension opérationnelle, au pilotage des centres de responsabilité, et à celui des coûts de revient et des marges.

• L’approche ABC-ABM privilégie la notion d’activité et l’analyse des processus qui lient la consommation de ressources à la création de valeur. D’utilité stratégique, elle ne peut être mise en œuvre sans l’implication des opérationnels.

Autres outils Supply Chain (suite 2)

Approche ABC/ABM — ABC / ABM ‘’Activity Based Costing’’ / ‘’Activity Based Management’’ : • Pour dépenser mieux, en agissant sur les causes des coûts, est apparu la comptabilité par

activité. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des coûts de la description physique des processus de travail. La logique étant la suivante :

• 1/ Identifier pour chaque dépense :– Quelle ressource => nature– Qui => Centre de responsabilité– En faisant quoi => Activité

• 2/ Rechercher les causes de coût rattachées à chaque activité• 3/ Relier ces coûts aux indicateurs physiques (nb produits, temps,…)• 4/ Allouer la dépense à des objets de marge (produit, client,…)

• La méthode ABC est une méthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs variations.

• La méthode permet de définir et de dégager des indices de performance par activité, très utiles pour juger du bon fonctionnement général de l'entreprise, et de la réalisation des objectifs fixés. Cela permet également de cerner les dysfonctionnements et les coûts cachés pour parfaire la rentabilité et mieux percevoir les coûts consommés par chaque activité.

• La méthode ABC est une méthode permettant d'analyser au travers des coûts consommés par les activités la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activité par objet de coûts : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes, les unités de travail (business unit), les marchés, …La méthode ABC permet d'analyser de manière fine les coûts indirects qui composent les produits et/ou services. 71

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Approche ABC/ABM (suite)Ses objectifs sont :

• fournir une mesure du progrès continu• Fournir des coûts de revient fiables pour améliorer les choix stratégiques (coût par

produit / client / affaire / …)

• Sens de l’approche :– l'approche analytique qui consiste à voir comment les ressources (humaines, financières,

matérielles, intellectuelles, …) sont consommées par les activités (actions réalisées par plusieurs services d'une entreprise et faisant partie intégrante d'un processus). Dans un deuxième temps, on regarde quelles sont les activités qui sont consommées par chaque produit, client, services, … On obtient ainsi un coût de revient détaillé par activité

– l'approche fonctionnelle qui consiste à décomposer le métier en processus, et le processus en activités (proche des processus qualité). Le principe étant d’analyser la performance des processus et de chaque activité, de constater les manquements ou les failles et de parfaire la fluidité des processus dans le but d’une amélioration globale du fonctionnement de l’entreprise.

• La méthode ABC est basée sur une analyse des activités qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs. Les activités sont subdivisées en trois catégories :– Activités de production, qui contribuent directement à la réalisation du produit/service;– Activités de support, qui aident d’autres activités à remplir leur mission (informatique,

GRH, maintenance, etc.)– Activités de structure, qui contribuent à la détermination des objectifs, à la définition et

à la mise en œuvre de la stratégie et au suivi des performances (DG).

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Pour plus de détails…

• En 1986 (public en 1988), le Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) a publié Cost Management in Today's Advanced Manufacturing Environment: The CAM-I Conceptual Design.

• Définition de la méthode ABC et ses corollaires : ABM (Activity Based Management) et ABB (Activity Based Budgeting).

• Depuis peu, la méthode a connu un renouveau, les principes de répartition des coûts étant à présent fondés sur des unités de temps (Time-driven ABC).

Amélioration du flux physique

Toutes les méthodes décrites précédemment portent sur le traitement de l’information en vue de prendre les décisions de réapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer le plus efficacement possible les produits. Par exemple, organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur conditionnement par magasin, afin de réduire les opérations de préparation de commande sur plate-forme. Cela selon 3 principes :• Traitement groupé des commandes• Conditionnement adapté pour éviter tout déconditionnement

intermédiaire• Synchronisation arrivées / départs pour accélérer le flux

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Amélioration du flux physique (suite)

— Cross docking (ou transbordement) : • Consiste à faire transiter sur une plate-forme logistique des

produits en provenance de différents fournisseurs et à les éclater à destination de différents clients. Il n'y a donc pas d'opération de stockage.

• Technique permettant d'effectuer une préparation de commande sans pour autant s'appuyer sur un entrepôt. Il n'est donc pas nécessaire de stocker les marchandises pour effectuer le picking des articles commandés.

• Technique très intéressante en termes de réactivité et en termes de coûts mais qui suppose une grande technicité tant au niveau du regroupement des colis qu'au niveau de l'approche transport sur la plate-forme. En effet, le transport amont doit être parfaitement maîtrisé afin que les flux physiques convergent vers la plate-forme dans un espace temps très court. Le cross-docking est souvent associé à « l'enlèvement fournisseur pour livraison directe ».

Amélioration du flux physique (suite 1)

– Différentiation Retardée : Comme dans le JAT, on tend à retarder les actions qui différencient le produit. Ce peut être le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution d’une livraison (préparation de commande).

• Technique de production qui permet de repousser le plus possible en aval la personnalisation des produits dans le cycle de production.

• Le but de la différenciation retardée est de concilier des impératifs de production (économies d’échelles) à des contraintes commerciales (demandes de produits personnalisés sans délais de livraison).

• La forme la plus poussée de différenciation retardée est la démarche de personnalisation d’un produit sur le lieu de vente.

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Différenciation retardée (suite)

• Principe : L'organisation de la fabrication se fait en plusieurs étapes, par exemple :• la fabrication des composants élémentaires ;• un premier niveau d'assemblage des composants élémentaires, pour

former le noyau de base invariable du produit (aussi parfois appelé «article racine») ;

• l'assemblage obtenu - sous la forme d'un produit semi-fini - est stocké ;• à la demande, l'assemblage semi-fini est repris et personnalisé selon le

besoin du client. Cette finition/personnalisation peut se faire en atelier de production ; sur le lieu de vente ; ou chez le client lors de l'installation.

• Intérêt :Ce mode d'organisation permet de concilier des notions contradictoires :• obtenir un coût de fabrication bas (économie d’échelle permise par la

production en série de l'article racine)• permettre un certain degré de personnalisation, de différenciation, pour

tenir compte des besoins ou attentes spécifiques du client.

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Amélioration du flux physique (suite 2)

– Technologies de picking : De nombreuses solutions sont venues à maturité au fil des années et permettent d’optimiser au mieux et à des coûts raisonnables la préparation de commandes : voice picking, light picking,…

– Technologies de traçabilitésolutions de traçabilité (code - barre, datamatrix, RFID, …)

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Préparation de commandes• La préparation de commandes ou picking est l'opération qui consiste à prélever

et rassembler les articles dans la quantité spécifiée par la commande avant expédition de celle-ci.

• Principe du picking :Le picking peut se réaliser suivant le principe :

— « homme vers article », lorsque le préparateur se déplace jusqu'au lieu de prélèvement de l'article (adresse de picking) et y prélève le nombre d'articles commandés ;

— « article vers homme », lorsque l'article est sorti automatiquement du stock et arrive devant (ou à proximité) du préparateur qui doit prélever le nombre d'articles nécessaires.

• Toute erreur lors de cette opération entraîne des erreurs de livraison et des écarts dans les stocks ; c'est pourquoi on utilise des moyens de contrôle et de vérification tels que scanner, pesée des articles en sortie, RFID...

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Moyens techniques de picking

• Liste à servir (liste de picking) : liste sur laquelle sont spécifiés l'emplacement de l'article, son numéro, sa désignation et la quantité à prélever.

• Terminal mobile : petit terminal informatique disposant d'un scanner et relié par radio warehouse management system et permettant au préparateur d'obtenir des informations liées à la commande à préparer mais également à mettre à jour les données dans le système.

• Pick by voice (voice picking) : le préparateur est équipé d'un petit boîtier radio qui lui dicte à l'aide d'un casque audio où aller, quel article prélever et en quelle quantité. Un microphone permet à l'opérateur de confirmer les ordres. Avec ce moyen, l'opérateur a les deux mains libres.

• Pick to light/pick by light (light picking) : le préparateur se dirige là où un voyant lui indique d'aller et il y prélève la quantité d'articles indiquée sur un afficheur se trouvant au niveau de la place de picking. Nécessite un voyant et un afficheur par place de picking.Le choix de la méthode de picking se fait en fonction du nombre d'articles, de la taille moyenne de la liste de picking et du nombre d'articles moyen par ligne de la liste.

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La traçabilité• La traçabilité est la capacité de retracer, à travers toutes les étapes de la

production, de la transformation et de la distribution, le cheminement d’un produit, en d’autres termes : c’est la capacité à suivre un produit de sa conception à sa fin de vie.

• L’objectif premier est de pouvoir identifier un produit ou un lot de produits afin de pouvoir le retirer très rapidement et avec un maximum de sécurité en cas de non conformité ou de danger.

• La traçabilité offre également l’avantage de pouvoir intervenir en amont de la distribution en permettant par exemple de contrôler la qualité du produit depuis l’origine des ses matières premières (cela permet une nette diminution des coûts de non qualité intervenant traditionnellement sur les produits finis).

• De nombreuses statistiques peuvent ressortir d’une traçabilité, très utiles pour un SAV ou un service marketing. Les flux de matières premières, de produits finis sont également mieux identifiés.

• La traçabilité permet d’améliorer la qualité, le service et l’efficacité globale d’une entreprise. La technologie des étiquettes RFID permet un partage simplifié d'informations entre les différents partenaires d'une Supply Chain et devient ainsi un vecteur privilégié de la logistique étendue.

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Les techniques de traçabilité— RFID ‘’Radio Frequency IDentification’’• Les RFID (aussi dénommés radio tags, ou encore étiquettes intelligentes) sont de

petits émetteurs radio constitués d’une puce et d’une antenne. Ces étiquettes de haute technicité sont en fait issues d’un concept ancien découvert dès 1948. Le principe physique d’une communication par voie électromagnétique était ainsi fixé mais la réalisation pratique nécessitait certains éléments encore indisponibles à cette époque. Ce fut dans les années 1950 que le concept fut repris et mis en œuvre pour la première fois dans l’aéronautique afin de distinguer les avions ennemis des appareils amis.

• Les tags utilisés couramment de nos jours sont de types quelque peu différents. On distingue ainsi les RFID passifs et des RFID actifs, ceux permettant la lecture seulement et ceux autorisant à la fois la lecture et l’écriture.

• En effet « les RFID ont la possibilité d'être utilisés dans différents types d'applications : les "smart labels" (étiquettes intelligentes destinées à améliorer la traçabilité des produits et l'optimisation de la chaîne logistique), les "smart cards" (cartes intelligentes, pour développer des systèmes "sans contact" de contrôle de billets, de péages, ou d'entrée dans les bâtiments) et les "smart tags" (tatouages intelligents, pour améliorer la sécurité, par exemple en immobilisant des voitures volées, ou pour localiser des biens - ou des animaux perdus).

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RFID (suite)

• Les possibilités offertes sont ainsi multiples, et le coût des tags varie grandement selon la technologie retenue.

• A terme, chaque produit manufacturé pourrait être reconnu et individualisé grâce à la puce qui y aura été incorporée.

• Il sera possible d’identifier individuellement chaque cannette de soda à l’aide de son numéro unique qui sera différent d’une autre cannette de la même boisson de la même marque en lisant, à distance et de manière totalement transparente, le numéro contenu dans la puce RFID.

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Les techniques de traçabilité (suite)

— Le code Datamatrix : symbologie code-barres bidimensionnelle à haute densité, permettant de représenter une quantité importante d'informations sur une surface réduite, jusqu'à 2 335 caractères alphanumériques ou 3 116 caractères numériques, sur environ 1 cm2

• Le Datamatrix, et plus généralement un code à barres 2D, nécessite une technologie de lecture par caméra très différente de celle utilisée pour la lecture des codes 1D. Cette spécificité impose des contraintes dans sa mise en œuvre mais offre également des opportunités telles que la lecture à l’aide de téléphone portable. De telles applications tendent à se généraliser depuis 2010.

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Les différentes phases de la chaîne d’approvisionnement

• La gestion de la chaîne logistique repose sur une approche pyramidale descendante se déclinant tout d'abord par des modèles stratégiques puis tactiques ensuite opérationnels et enfin exécutifs. Ainsi les différentes phases de la chaîne logistique peuvent être définies comme suit : stratégiques, organisationnelles et opérationnelles et ce, selon le cadre temporel au cours duquel ces décisions sont prises.

• La gestion de la chaîne logistique : La phase stratégique• Au cours de cette étape, une société décide comment structurer la chaîne

logistique au cours des prochaines années. • Les décisions stratégiques ou la configuration de la chaîne logistique

conçus par une société comprennent :– Le choix de l’emplacement de la société, des capacités de production et des entrepôts,– La décision de fabriquer les produits à la demande ou de les stocker dans les différents

entrepôts,– Le mode de transport à adopter,– Le système informatique à utiliser.

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Les différentes phases de la chaîne d’approvisionnement (suite)• La gestion de la chaîne logistique : La phase organisationnelle• Au cours de cette phase, les décisions prises couvrent une période de quelques mois à une

année. • La planification comprend des décisions telles que :

– les plans de production (quels sont les marchés à fournir et à partir de quel emplacement),– les sous-traitants, – les politiques de stockage à suivre et les promotions (le timing et le niveau de la promotion),

• Au cours de la phase de planification, les sociétés doivent tenir compte de l'incertitude de la demande, des taux de change et de la concurrence.

• La gestion de la chaîne logistique : La phase opérationnelle• Les décisions opérationnelles couvrent une période de quelques minutes à quelques jours

(l’horizon temporel est dans ce cas soit hebdomadaire, soit quotidien).• Ces décisions comprennent l’enchaînement des opérations de production et la livraison de

commandes spécifiques. Ainsi au cours de cette phase, les entreprises prennent des décisions selon les ordres individuels de la clientèle.

• Les entreprises allouent les stocks ou la production aux commandes individuelles, fixent une date à laquelle une commande doit être livrée, établissent des listes de choix pour les entrepôts, choisissent un mode de transport et de chargement particulier, fixent des plans de livraison des camions et précisent des ordres de réapprovisionnement.

Les décisions stratégiques définissent les contraintes pour les décisions de planification et les décisions de planification définissent les contraintes pour les décisions opérationnelles.

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Une vue d’ensemble du processus de la chaîne logistique

• Une chaîne logistique est une séquence de procédés et de flux qui ont lieu durant et entre les différentes étapes et permettent de satisfaire le besoin d’un client pour un produit.

• Il existe deux manières pour visualiser les procédés exécutés lors de la chaîne d'approvisionnement :– Cycle view – Push/pull view

Cycle view• Cycle view est une vision de la chaîne logistique caractérisée par des processus divisés en

une série de cycles, et où chaque cycle arrive à l'interface entre deux étapes différentes de la chaîne d'approvisionnement.

• On distingue dans ce cadre quatre cycles :– Le cycle de la réception de l'ordre du client– Le cycle de réapprovisionnement– Le cycle de production– Le cycle de l’achat

• L’étude de la chaîne d'approvisionnement comme un ensemble de cycles permet de définir clairement les procédés impliqués et les participants de chaque procédé. Cette vision est très utile lorsqu’on considère les décisions opérationnelles parce qu'elle permet de spécifier clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre de la chaîne d'approvisionnement.

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Le cycle de la réception de l’ordre du client

• Il arrive à l'interface client/détaillant et inclut tout procédé directement impliqué dans la réception et la livraison de la commande du client.

• Les procédés impliqués dans le cycle d'ordre de client comprennent :– L‘arrivée de la commande du client,– L’inscription de cette commande,– La livraison de la commande,– La réception par le client de sa commande.

L'arrivée de l’ordre du client

• L’objectif est de transformer tout ordre émis par le client en une commande.

L'entrée de l’ordre du client• Il se réfère à l’acte par lequel les clients informent les détaillants des produits qu'ils

veulent acheter et les détaillants allouent ces produits au client. • L'objectif du procédé d'entrée d'ordre clientèle est d’assurer la rapidité et la

précision d’exécution de la demande de la clientèle et de la communiquer à tous les autres membres de la chaîne logistique impliqués dans l’exécution de cette commande.

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L’exécution de l’ordre du client • Au cours de cette étape, l’ordre du client est rempli et renvoyé au client. • L'objectif du procédé d‘exécution de l'ordre du client serait de satisfaire

correctement les ordres des clients et de livrer les commandes aux dates dues promises au coût le plus faible possible.

La réception de l'ordre par le client • Au cours de cette étape, le client reçoit sa commande et en prend possession. Par

ailleurs les archives de la comptabilité doivent être mis à jour et le paiement doit être complété.

Le cycle de la réception de l’ordre du client (suite)

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Le cycle de réapprovisionnement• Le cycle de réapprovisionnement arrive à l'interface du détaillant/distributeur et

inclut toutes les étapes du réapprovisionnement du détaillant. • Il est initié dès la passation d’une commande par un détaillant afin de se

réapprovisionner et faire face à la demande future. • L'objectif du cycle de réapprovisionnement est de se réapprovisionner auprès du

distributeur au coût minimum tout en assurant la disponibilité du produit.• Le processus impliqué dans le cycle de réapprovisionnement comprend :

– Le déclenchement de l’ordre du détaillant– L’entrée de l’ordre du détaillant– La livraison de la commande du détaillant– La réception de la commande par le détaillant

Le déclenchement de l'ordre du détaillant• A partir du moment où un détaillant satisfait la commande du client, son stock

diminue et il doit se réapprovisionner pour faire face à une demande future. • L'objectif du détaillant en déclenchant une procédure de réapprovisionnement est

de maximiser sa rentabilité en bénéficiant d’économies d'échelle lors de l’achat et d’arbitrer entre la disponibilité du produit et son coût de détention.

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L’entrée de l’ordre du détaillant• Le détaillant passe une commande qui est transmise au distributeur,

ce dernier puise dans ses stocks ou lance une production pour satisfaire la demande du détaillant.L‘exécution de l’ordre du détaillant

• L’objectif de l’exécution de l’ordre du détaillant est d’assurer son réapprovisionnement dans les délais et au moindre coût.

Réception de la commande par le détaillant• Une fois la commande reçue par le détaillant, ce dernier doit en

prendre possession et doit mettre à jour ses archives de stocks.• Ce processus comprend le flux de produit du distributeur au

détaillant et le flux de fonds du détaillant au distributeur, de même que les mises à jour des informations sur les stocks du détaillant.

Le cycle de réapprovisionnement (suite)

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Le cycle de production• Les processus impliqués dans le cycle de production sont les suivants :

– L’arrivée de l’ordre de l’entrepôt de produits finis, du distributeur, du détaillant ou du client,

– Le programme de production,– La production et l’expédition de marchandises,– La réception auprès du distributeur, du détaillant ou du client

L’arrivée de l’ordre de production

• Au cours de cette phase, un ordre de réapprovisionnement émane de l’entrepôt de produits finis ou du distributeur en se basant sur le niveau de stock disponible et sur les prévisions de demande future à satisfaire.

• Dans certains cas, le client ou le détaillant lance une commande directement auprès du fabricant, dans les autres cas un fabricant peut produire pour stocker des produits finis à l’entrepôt.Le programme de production.

• Au cours de cette étape, les ordres (ou les prévisions des ordres) sont répartis en programmes de production.

• L'objectif du procédé du programme de production serait de maximiser le pourcentage des ordres exécutés tout en maintenant les coûts assez bas.

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La production et l’expédition• Au cours de cette phase, le producteur fabrique selon le programme de

production établi dans la phase précédente.• Pendant la phase d'expédition, le produit est expédié au client, au détaillant,

au distributeur ou à l’entrepôt des produits finis pour emmagasinage.• L'objectif du processus de fabrication et d’expédition est de fabriquer le

produit et de l’expédier à la date due promise en respectant les critères de la qualité et en maintenant les coûts à un niveau faible.La réception

• Dans ce processus, le produit est reçu par le distributeur, le détaillant, le client ou est entreposé dans les entrepôts de produits finis. Par la suite les archives de stock sont mis à jour.

• Dans ce cas, on doit également considérer les autres processus tels que l’emmagasinage, et les transferts de fonds.

Le cycle de production (suite)

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Le cycle d’approvisionnement• Le cycle d’approvisionnement se situe à l'interface fabricant/ fournisseur et inclut

tous les procédés impliqués dans le processus d’approvisionnement du fabricant. • Pendant le cycle d'approvisionnement, le fabricant commande des composants

(matières premières, produits semi finis…) des fournisseurs et ce en se basant sur les plans de production établis précédemment

• Les différentes étapes ou processus du cycle d‘approvisionnement sont les suivantes :– Lancement de commandes par le producteur afin de faire face aux

plans de production ou de maintenir un stock de sécurité.– Expédition des commandes et leur réception par le fabricant.

• Le cycle total d'approvisionnement commence quand des engagements sont pris pour l'approvisionnement des matières et des composants, continue avec la fabrication et l'assemblage jusqu'à la distribution finale et finit avec le règlement par le client.

• Ce temps total de cycle est représenté par le nombre de jours de stocks ou en-cours dans la chaîne (stock de matières premières, d’en-cours, de marchandises en transit) et par le temps pris par le traitement des commandes, par la fabrication, par les files d'attente aux goulots d'étranglement.

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• Le contrôle de ce cycle total est crucial car la plupart des sociétés font face à un problème fondamental : le temps qu'il faut pour obtenir les composants, fabriquer et livrer le produit fini à un client est plus long que celui que le client est disposé à attendre. Cette différence de temps est appelée «écart de délai d'obtention».

• Dans la supply chain classique, la seule manière de combler l'écart entre le délai d'exécution logistique (le temps pris de l'approvisionnement des composants jusqu'au produit livré) et le cycle de la commande client (la durée pendant laquelle il est disposé à attendre la livraison), est de constituer des stocks. Ces derniers sont normalement basés sur la prévision : en effet la plupart des sociétés traitent ce problème en cherchant à prévoir les besoins du marché, puis à établir le stock en avance de la demande. Malheureusement, l'expérience montre que, quelle que soit la sophistication technique de l'élaboration de la prévision, elle demeure faiblement précise. Bien qu'améliorer la qualité de la prévision reste toujours intéressant, il est bien plus important d'investir dans la réduction de l'écart de délai d'obtention.

Le cycle d’approvisionnement (suite)

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Les processus Push/Pull dans la chaîne logistique • Tous les processus dans une chaîne logistique appartiennent à l’une des deux

catégories suivantes : Push process ou Pull process.• Lors du processus Push, l’exécution de la commande ou sa fabrication est élaborée

en prévision de la demande de la clientèle, par contre lors du processus Pull, l’exécution de la commande est établie en réponse à la demande de la clientèle (cette dernière est connue avec certitude).

• Il y a une différence fondamentale entre les deux processus :• Le processus Push est une approche traditionnelle qui consiste à amener un

produit vers les marchés. Cette approche est fondée sur l'optimisation de la production et du transport par le calcul des quantités économiques de lots. Ce processus est un système de type poussé, où le produit est fabriqué en avance par rapport à la demande, selon une prévision. Il est alors mis en stock en attendant des commandes.

• Il s’agit d’un processus spéculatif parce qu'il répond à une demande prévue au lieu de la véritable demande.

• Le processus Pull est un processus réactif parce qu’il répond à la demande de la clientèle. Il suggère que la supply chain devienne une demand chain, en d'autres termes, tout ce qui est déplacé, manipulé ou produit devrait idéalement l'être en réponse à un client connu.

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• Une supply chain crée de l'efficacité en termes de flux de produits du fournisseur au client, alors qu’une demand chain a pour unique objectif de répondre plus rapidement aux besoins du marché. Dans ce cas l’interface avec le client doit être le plus direct possible pour comprendre la vraie demande.

• Cependant beaucoup de sociétés n’ont pas une vision claire du consommateur final. Un fournisseur de matériaux d'emballage qui vend à des industriels a peu de chance de savoir ce qu'est le niveau quotidien de la demande du produit final, au niveau du détail. Même l'industriel qui fabrique le produit peut ne pas avoir la visibilité de la demande finale parce que la vision du marché est obscurcie par les différents niveaux de stock.

• Les sociétés qui ont accès aux ventes de leurs clients ou aux données d'utilisation peuvent planifier leurs besoins en capacité et peuvent même, dans certains cas, fabriquer à la commande. La prévision se transforme alors en connaissance de la demande. Elle ne résulte plus d'une approche d'extrapolation du futur à partir du passé, mais d'une communication avec le demandeur futur.

• Ainsi un raccordement étroit avec le marché par l'information partagée permet la mise en place d'une supply chain plus réactive.

Les processus Push/Pull dans la chaîne logistique (suite)

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Exemple processus Push/Pull dans la chaîne logistique

• Cisco, un fournisseur d'équipement pour le réseau Internet, permet à ses clients de saisir les commandes directement sur Internet. Ainsi, alors que sa croissance est très forte, la charge de prise de commandes n'a que faiblement augmenté. Typiquement, les produits sont configurés sur mesure, directement par le client, puis assemblés à la commande par Cisco.

• Puisque les fournisseurs de Cisco sont liés directement au système d'information, ils sont immédiatement alertés des besoins en composants, évitant à Cisco de disposer de stocks coûteux de composants dans ce marché à obsolescence rapide. En même temps, le prestataire logistique est au courant des conditions imminentes d'expédition. En conséquence, des produits adaptés aux besoins exacts du client peuvent être livrés et installés dans des temps beaucoup plus courts. Pour ce type de supply chain, que l'on appelle « demand chain », l'écart de délai d'obtention a été considérablement réduit.

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La stratégie de la chaîne logistique et la compétitivité

• La stratégie compétitive d’une entreprise définit l’ensemble des besoins des consommateurs qu’elle cherche à satisfaire à travers ses produits et services.

• La stratégie compétitive est définie en se basant sur les priorités de la clientèle, les coûts des produits, le temps de livraison, la variété de la gamme des produits, et la qualité.

• La stratégie compétitive cible un ou plusieurs segments de clientèle afin de leur fournir des produits et des services qui satisfont leurs besoins.

• Exemple• L’entreprise Mc Master Carr met plus l’accent sur la variété de la gamme des

produits offerts, sur la réduction du temps de réponse que sur les coûts. • Wal Mart met plutôt l’accent sur le coût du produit.• Dell met l’accent sur la variété des produits proposés et sur la personnalisation

des produits.• Dell, Cisco ou encore Amazon.Com ont une caractéristique commune, elles ont

mis l'accent sur la demande, c'est-à-dire sur l'optimisation de l'interaction avec le client final.

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• Afin d’étudier la relation entre la compétitivité et la stratégie de la chaîne logistique, on étudie tout d’abord la valeur générée par une chaîne logistique dans une organisation type.

• La chaîne de valeur considère les fonctions fondamentales qui doivent être exécutés au sein de l’entreprise pour assurer une vente optimale :

• Le développement de nouveaux produits, qui permet de créer des spécificités pour le produit.

• Le marketing et la vente, qui créent la demande pour les produits en mettant en évidence leurs caractéristiques et leurs capacités à satisfaire les besoins de la clientèle.

• Les opérations de fabrication, qui transforment les inputs en outputs en utilisant de nouveaux processus pour produire les produits.

• La distribution, qui amène le produit au client.• Les services annexes, qui répondent à la demande de la clientèle pendant

ou après la vente.

La stratégie de la chaîne logistique et la compétitivité (suite 1)

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• Il apparaît alors important au sein de l’entreprise d’évaluer de façon critique les processus afin d’éliminer progressivement les activités sans valeur ajoutée. Très simplement, le temps à valeur ajoutée est le temps passé à effectuer une activité que le client est prêt à payer. Ainsi, on peut classer la fabrication comme une activité à valeur ajoutée ainsi que le mouvement physique du produit de l'usine vers le client. Par contre, le temps sans valeur ajoutée est le temps passé sur une activité dont l'élimination ne procurerait aucun désavantage pour le client. Une grande partie du temps sans valeur ajoutée dans la supply chain est du temps mort. Cela correspond au temps où le produit est en stock. La finition du produit est créée souvent beaucoup trop tôt dans le processus à partir de données prévisionnelles sur la demande. S'il est possible de retarder la finition ou la configuration du produit, alors le montant total du stock de la supply chain est automatiquement moins élevé et la flexibilité de cette dernière est en même temps augmentée.

La stratégie de la chaîne logistique et la compétitivité (suite 2)

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• Exemple : Les sociétés telles que Hewlett Packard conçoivent maintenant leurs produits de sorte que la localisation finale puisse être retardée jusqu'au dernier moment possible. Cela signifie que le stock peut être tenu sous une forme générique plutôt que comme produit fini. La différenciation finale du produit est fréquemment effectuée par le prestataire logistique en charge de la distribution. Ce dernier augmente ainsi sa valeur ajoutée dans des opérations dites de co-manufacturing, ce qui lui permet de compenser ses baisses de marge sur le transport.

Dans une perspective de chaîne de valeur, la stratégie de la chaîne logistique spécifie les opérations de fabrication, de distribution et de service qu’il faut maîtriser.

• La chaîne de valeur met en évidence les interrelations entre les stratégies fonctionnelles dans une compagnie. Ces diverses stratégies fonctionnelles sont inter-reliées et doivent s’ajuster mutuellement pour tenir compte des contraintes imposées par chacune des fonctions et ce afin d’assurer le succès de l’entreprise.

• On distingue :• La stratégie de développement de nouveaux produits : Cette stratégie spécifie le portefeuille

de nouveaux produits qu'une entreprise devra développer et si ces produits doivent être fabriqués au sein de l’entreprise ou au contraire sous-traités.

• La stratégie de marketing et de vente qui spécifie comment le marché devra être segmenté et comment le produit doit être positionné, évalué et promu.

• La stratégie de la chaîne logistique : Cette stratégie détermine la nature d'acquisition de matières premières, le transport de et vers l’entreprise, les opérations de fabrication ou de production des produits, la distribution du produit au consommateur et la définition des services annexes.

La stratégie de la chaîne logistique et la compétitivité (suite 3)

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Category Management/Le processus en huit étapes

• Avec quelques variations, le processus en huit étapes a été adopté par les consortiums ECR aux Etats-Unis, en Europe et au Brésil

1. Définition des catégoriesLe détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : aliments pour chiens et chats.

2. Rôle des catégoriesOn attribue ensuite à chaque catégorie le « rôle » qu'elle doit jouer au niveau du magasin. On définit quatre rôles fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs :· les catégories de destination par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur· les catégories de routine : le consommateur achète ces catégories régulièrement au magasin. · les catégories occasionnelles/saisonnières : cela concerne les catégories que l’on achète moins fréquemment. Exemple : les condiments· les catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile.

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3. Evaluation des catégories

Cette étape consiste à évaluer en détail les sous-catégories, segments, marques et unités en stock de chaque catégorie d'après les informations émanant du consommateur, du distributeur, du fournisseur et du marché. On évalue les points forts et les points faibles, les opportunités et les risques.

4. Classement des catégories

Le but est d’établir des fiches de performances qui mesurent l’écart entre les objectifs et les réalisations. Cette opération sert à « noter » la gestion par catégorie. La mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Les critères utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires... Les notes attribuées permettent d’évaluer le processus de Category Management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.

5. Stratégie par catégorie

Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer la contribution au résultat, l'animation dans les rayons…

Category Management/Le processus en huit étapes (suite 1)

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6. Le plan tactique par catégorieUne fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment optimal de produits, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.

7. La mise en œuvre du planCette étape permet de préciser qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. On prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier d’exécution et la fourniture des ressources nécessaires.

8. Examen finalUn suivi permanent et des ajustements seront réalisés si nécessaire lors des revues annuelles, voire semestrielles. Cette opération s'articule autour d’une base de données et dépend très fortement de son analyse. Les évaluations par catégorie visent à intégrer les données du magasin, les données sur le marché, et sur les consommateurs en vue d'identifier des segments de marché intéressants en termes de chiffre d'affaires, de résultat et de rentabilité des capitaux investis.

Category Management/Le processus en huit étapes (suite 2)

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La collaboration dans le category management • La gestion par catégorie implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs.

Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.

• Avec le Category Management, le fournisseur doit être objectif puisqu’il est considéré comme un « capitaine de catégorie ». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le fournisseur définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques du distributeur.En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrents, le fournisseur de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie de sorte que toutes les marques contribuent au bénéfice.

Toute tentative de la part du fournisseur pour « biaiser » le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le

processus de planification stratégique.

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Les conséquences de l'application du category management

• Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les unités en stock d'une catégorie.

• La satisfaction de la clientèle devrait augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné.

• De plus, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients du fait de la diminution du nombre de choix possibles.

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Les obstacles du category management

• Les perspectives offertes par le Category Management rencontrent sur le terrain des obstacles encore très importants :– il faut dépasser les relations conflictuelles de la négociation avec les

fournisseurs et travailler dans une optique gagnant-gagnant– le category manager doit avoir accès à la totalité de l'information

opérationnelle et de l'ensemble des opérations de trade-marketing, pour être efficace

– le distributeur ne raisonne plus en unité de produits ou en marque, mais en catégorie de produits. La politique d'assortiment est profondément modifiée. Le choix d'un fournisseur ne sera plus fonction de la marque, mais de l'ensemble de son offre.

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En résumé…le Category Management

• L'un des résultats les plus importants de la méthode est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment et la présentation des produits de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies. Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distribution, les livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés.

Le Category Management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie.

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Impact des évolutions de la chaîne logistique sur les organisations

L’évolution de la supply chain provoque de profonds changements dans l’organisation de la logistique :

• Spécialisation des usines de production afin d’optimiser les techniques et les ressources de production.

• Réaménagement des sites logistiques de distribution :- Les systèmes de préparation de commande optimisés en temps réel ont permis de transformer l’entrepôt de stockage en plateforme de gestion des flux.

• Centralisation et/ou rapprochement vers les opérations physiques des services administratifs.

• Création de sites logistiques de distribution internationaux.

• Apparition de nouvelles fonctions de pilotage des flux transversaux chargées :- D’optimiser et d’harmoniser les interfaces entre les différentes fonctions de l’entreprise étendue,- De collecter et d’arbitrer les prévisions de ventes,- De s’engager vis a vis du client

Exemple Annonce de recrutement d’un Directeur SC• XXX Industrie & Ingénierie recrute pour son client, industriel leader sur ses process,

un Directeur Supply Chain pour un poste basé en région Centre. Directement rattaché au Président, vous assurez l'interface de la demande clients, du réseau logistique, de la fabrication et de l'activité achats, de façon à servir le mieux possible les clients, et ce au coût le plus faible. Membre du Comité de Direction, vous développez et proposez à la Direction Générale, une stratégie globale d'amélioration de la chaîne logistique en fonction des objectifs de l'entreprise.

• Vous assurez les missions suivantes : – Vous définissez, mettez en oeuvre, améliorez et rationalisez les processus de la chaîne logistique depuis

les fournisseurs jusqu'aux clients.– Vous êtes force de proposition pour la réduction des coûts dans le respect des exigences clients.– Vous définissez les informations dont l'organisation a besoin et vous collaborez à la mise à disposition de

celles-ci.– Vous établissez les budgets de votre service et assurez le respect de ceux-ci, en optimisant les coûts de

fonctionnement. – Vous conduisez, ou par délégation faites conduire, l'ensemble des actions nécessaires à la garantie de la

sécurité des biens et des personnes.– Vous garantissez la planification des commandes clients, l'organisation des approvisionnements.– Vous développez et faites vivre des outils nécessaires au pilotage de votre activité.

• De formation Bac +5 Grande école, vous avez acquis une expérience d'au moins 5 ans dans le secteur industriel et dans une ou des fonctions liées aux processus industriel, logistique et commerciaux. Vous avez la maîtrise de la chaîne logistique globale et de la gestion des stocks. Vous maîtrisez un ERP et disposez d'un anglais professionnel.

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Résultats enquête ASLOG 2009• Le panel d'entreprises interrogées en 2008/2009 compte 346 entreprises (soit 17 % de plus qu’en

2005/2006)… Des entreprises de toutes tailles, installées en France, et dont l’activité en conception, transformation, assemblage ou distribution, est aussi bien purement régionale (16 %), que nationale (17,6 %), européenne (14,7 %), ou mondiale (41 %), sachant que 10 % environ des entreprises interrogées couvrent plusieurs zones géographiques.

• Parmi les nombreux résultats fournis par cette enquête : - Le taux de réclamations des clients a fortement baissé, et s’établit à 3,3 %, contre 9,7 % lors de la précédente enquête 2005/2006 - Le taux de service de distribution aux clients croît au fil des ans et s’établit à 91,2 % contre 90,8 % lors de la précédente enquête. La surprise vient du secteur agro-alimentaire pour lequel le taux de service culmine à 96 %… contre 95,1 % en 2005. - Le taux de service de production se positionne à 89 %, contre 87 % en 2005. Ici encore, le secteur agro-alimentaire se distingue avec un taux de 94 %. - Pour la partie approvisionnement, le taux de service fournisseur a augmenté : 88 % en valeur moyenne en 2008/2009, contre 84 % lors de la Le score du secteur agro-alimentaire culmine à 95 %. - Le taux de fiabilité des prévisions d’achat, à 79 %, avoisine la valeur obtenue (80 %) en 2005. C’est ici l’industrie qui obtient la meilleure fiabilité des prévisions (85 %). - Le taux moyen de rotation des stocks s’établit à 15 (contre 16 en 2005). Le ténor reste l’automobile qui atteint un taux de rotation de 21 (avec 2,5 semaines de stock), suivi par l’agro-alimentaire (taux de rotation de 20). - Le niveau d’externalisation de la fonction entreposage, qui était de 19 % en 2005/2006, est passé à 40 % en 2008/2009 - L’externalisation du transport est élevée : 85 % actuellement, contre 81 % en 2005. - Le coût logistique global (y compris les transports d’approvisionnement et de distribution, l’entreposage et les frais financiers des stocks, et la logistique interne) s’établit en valeur moyenne à 11,9 % du chiffre d’affaires net, contre 9,9 % en 2005. C’est le secteur du commerce qui enregistre les coûts les plus élevés (14,3 %), et l’industrie automobile les coûts les plus bas (9,9 %).