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CAPITULO II: MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, DISEO, MODELO,
LIDERAZGO, DIRECCIN, RECURSOS
HUMANOS Y EFICIENCIA
1. ADMINISTRACIN
1.1 ANTECEDENTES Para poder entender la administracin se debe
conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado
en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y
otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y
origen de la
administracin.
La administracin surge desde el aparecimiento del hombre. El
aparecimiento de
la administracin es un acontecimiento de primera importancia en
la historia social
en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o
algn nuevo
grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin
desde un principios
del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institucin se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin
que es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos,
esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el
espritu esencial
de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica
por qu, una vez
creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a
organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede
describirse a travs del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca
prehispnica por
las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la
recoleccin de frutas
y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la
agricultura da paso
a la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad
encontraramos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales.
Tambin las
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personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones
sean eficaces y
eficientes, mucho antes de que el termino "administracin"
hubiera aparecido y se
hubiera definido.
Las sociedades se han transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron
por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los
grupos informales
y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas
se
transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la
Revolucin Industrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes
organizaciones y
centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se
inicia en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las
grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y practicas
administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
1.2 DEFINICIONES Cada una de las siguientes definiciones, si se
analizan con detalle, llevar a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus
propiedades
distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda
clase de
administracin (Privada, Publica y Mixta), y para toda especie de
organismo
(industriales, comerciales o de servicios).
Es el proceso de Planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados
objetivos de manera
eficiente y eficaz.1
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente sus
objetivos especficos.2
Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual
los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los
objetivos seleccionados.3
1 Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.
Edicin 1. Pg. 7 2 Harold Koontz. Administracin: Una perspectiva
global Edicin 12. Pg. 6
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3
Es la disciplina cientfica que orienta todos los esfuerzos
humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer
a la comunidad satisfactores de necesidades y as alcanzar las metas
de quien emprende dichos esfuerzos.4
1.3 IMPORTANCIA Una de las formas ms sencillas de la
administracin, en la sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas es la que se
da en
administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no
solamente naci con
la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos
geogrficos y por
su carcter universal, lo encontramos presente en todas
partes.
La importancia de la administracin esta reflejada en la
seguridad que se tenga en
el recurso humano. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su
consigna constante.
Reyes Ponce enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea
ste.
El xito de un organismo social depende, directa e
inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos,
fsicos y financieros con los que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica
es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no
podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente
tcnica.
3 dem. Pagina 4 4 Javier Benavides Paeda. Administracin. Pgina
3
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4
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica
posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o
sea, obtener una
mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado y
calificacin de mano
de obra.
La elevacin de la productividad, es la de mayor importancia
actualmente en el
campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administracin
de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica
social es eficiente
y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que
serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de
los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su
administracin, porque, para
crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus
empleados y trabajadores,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms
eficiente tcnica de
coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por
ello, como el punto
de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los
hechos que la
demuestran objetivamente:
1. La administracin se aplica a todo tipo de empresa.
2. El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de
su buena
administracin
3. Una adecuada administracin eleva la productividad
4. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el
desarrollo; en
los organismos grandes la administracin es indiscutible y
esencial. En la
pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir.
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1.4 FUNCIONES 5 El objetivo principal de la administracin es
hacer un uso racional de los recursos
(fsicos, humanos, financieros y materiales), por lo cual han
tomado a su cargo las
siguientes funciones bsicas:
a. Logros de metas y objetivos
b. Hacer altamente productiva la empresa
c. Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.
d. Generar y proveer modelos propios
e. Fomentar el compromiso de la calidad
f. Competir en el mercado de trabajo
g. Mantener buenas relaciones entre profesionales, competidores
y la
sociedad.
1.5 PRINCIPIOS Segn Frederick Taylor:6
1. Sustituir las reglas prcticas por la ciencia.
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del
individualismo
catico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una
produccin
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto
posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Segn Henry Fayol:7 Para que la administracin se lleve acabo con
la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que
fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el
utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
5 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc
Graw Hill. Pgina 4 6 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao
2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 31 7 dem. Pgina 35
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1. Divisin del Trabajo. Se hace con el objeto de producir ms y
mejor con el
mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia,
especializacin de
funciones y separacin de poderes.
2. Autoridad y Responsabilidad. Es el derecho que se tiene de
mandar y el poder
de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o
castigo
conocida como responsabilidad
3. Disciplina. Es la obediencia manifestada hacia la empresa de
parte de su parte
social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas ms claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
4. Unidad de Mando. Solamente se recibirn rdenes de un solo
jefe, pues las
dualidades de mando crean conflictos.
5. Unidad de Direccin. La direccin de los programas solo debe
estar a cargo e
implantadas por un jefe.
6. Subordinacin del inters individual al grupal. Un inters de
tipo personal jama
debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo
social.
7. Remuneracin. El pago a los empleados o parte social debe y
ser justa para
ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la
calidad del
empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no
resuelto.
8. Centralizacin. Aunque no se establece si es una buena o mala
administracin
se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin
del 100 % de las
facultades de los empleados.
9. Cadena Escalar. Es el organizar correctamente el grado de
orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo
social.
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10. Orden. El personal debe colocarse donde mejor se pueda
aprovechar sus
facultades como tal.
11. Equidad. Utilizada en vez de la justicia, requiere de
sensatez, bondad y mucha
experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
12. Estabilidad de los empleados. Dejar que el personal obtenga
experiencia en
cierto nivel y depuse si as se requiere mudarlo de ah. Nunca
antes.
13. Iniciativa. Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la
obtencin de xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal,
mejor sern
los resultados para el organismo social.
14. Espritu de equipo. Un principio del cual nunca debemos
omitir es el espritu
de Equipo, se refiere a la forma armoniosa de llevar las
acciones con las
circunstancias.
1.6 DIFERENTES POCAS DE LA ADMINISTRACIN8 Las actuales
concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido
evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y
etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado
cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo
que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un
acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para
los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra
los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la
influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas
prcticas
8
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admyorgmlm.htm#breve
-
8
actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de
los poderes del
Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica
Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en
administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de
que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los
principios tericos
administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo
la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea
con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor
marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin
Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de
los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el
presente siglo;
dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el
desarrollo econmico y
el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector
pblico.
1.6.1 Administracin Antigua A pesar de que la administracin como
disciplina es relativamente nueva, la
historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que
nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de
coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la
administracin
antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos
de la
actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en
el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del
proceso
administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en
Grecia y formaban
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parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban
por mayora de
votos y las mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej
testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis
sobre la
democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una
economa planificada
y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsin. Aqu se
creo el primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la
administracin
antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos
definidos y
sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
En China el
filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la
administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano,
siendo en
este ltimo donde se produjeron transformaciones
administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la
centralizacin.
1.6.2 Administracin Edad Media Durante los ltimos aos del
Imperio Romano el centralismo Administrativos se
fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al
terrateniente,
alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que
en la Edad
Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se
diferenci de las
formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo
una notable
evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron
instituciones como la
Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la
administracin,
debido a su peculiar forma de organizacin y de
funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando
surgen en Italia,
los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones
comerciales
comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli
establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y
Barbariego (1418),
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utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo
(1410), hacen
uso del libro diario y el mayor.
1.6.3 Administracin Edad Moderna A inicio de esta poca surge en
Prusia Austria un movimiento administrativo
conocidos como camera listas que alcanz su mayor esplendor en
1560 y trato de
mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca.
Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron,
el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el
establecimiento de
controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa
Clsica
publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la
doctrina del
Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base
filosfica a la
revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la
administracin y en la
economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,
considerndolo
necesario para especializacin y para el aumento de la
produccin.
1.6.4 Administracin Edad Contempornea Los historiadores estn de
acuerdo conque hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y
la electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la
industria en el
campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli
a cabalidad
con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas
necesarias para su
expansin y desarrollo.
1.7 RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS 1.7.1
ADMINISTRACIN Y DERECHO9
9
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/archivosdocs/ages/administracion/jpa.pdf
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11
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo
social. Slo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es
inconcebible, aun para la
administracin privada. Slo puede administrarse un organismo
social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas
les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un
convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan
directamente, por ello,
sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un
convenio, pero ste, a
su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo,
cabe hacer notar
que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica;
esto es: que no
se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y
obligaciones, sino que
busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa,
entusiasta y, sobre
todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo
social, para lograr
la mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin
es imposible,
pero en el cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de
suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin,
fin al que la
Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa,
que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es
tomado por el
derecho y elevado a la categora de ley. Tal sucede con el
derecho administrativo.
Pero an en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir
un doble
aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la
justicia, y est revestida de
la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto
administrativa, se
considera su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento
esencial en
toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan
slo a principios de
este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la
administracin privada, ya
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que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los
negocios e
instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para
su
administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en
la
administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo
iguala, sino
aun supera las caractersticas de la empresa privada? La
respuesta es, que el
Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento
de sus normas:
la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas:
siendo ms fcil
desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la
segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima
eficiencia en las
dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su
existencia: una
dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer
por el hecho
de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud,
con mayor costo y,
dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza
administrativa, en cambio,
una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya
existencia misma
est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios,
entre otros, por lo
menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su
administracin,
como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la
complejidad de las
empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora
administrativa. Lo
anterior no significa que no se hayan analizado ciertos
principios en la
administracin pblica, como los de "la cadena de mando", "la
organizacin staff",
entre otros; pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a
integrar una autntica y
completa teora de la administracin.
1.7.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMA10 Hemos asentado que la
administracin tiene como fin "lograr la mxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de
resultados con el
mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro),
tiene su ms
clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se
formul, y donde
ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley
econmica
bsica.
10 dem.
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13
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez
universal, usada,
aun en campos del arte, en tanto que la economa la aplica a la
produccin,
distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin
la emplea en
lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo
de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima
eficiencia de un
grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, entre
otros.
An en el caso de la administracin industrial, donde el fin es
indiscutiblemente
econmico, no debe confundirse al administrador con el
economista: el
administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de
coordinar los elementos
que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador,
en cuanto sabe
coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms
eficiente. Pero
este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese
tipo de
sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la
empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma
administracin queda
fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que
el fenmeno
mismo administrativo se confunde con el econmico.
1.7.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL11 Quiz la relacin de
lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con
la teora
econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es:
con las tcnicas
de la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una
o varias ramas
especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre
de "ingeniera
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz ms
frecuentemente con el
de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe
hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias
propias de la
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi
totalidad de los
graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una
planta industrial,
en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas
tcnicas de
11dem.
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14
administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico
en que se
encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial
que es un
conjunto de tcnicas administrativas, que se usan
fundamentalmente para el
mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos y que,
aplicados en una
planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con
los aspectos
tcnicos de maquinaria, equipo, entre otros, logran mejorar
notablemente la
eficiencia.
1.7.4 ADMINISTRACIN Y MATEMTICA12 Otra de las escuelas que se
han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o
totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administracin, como
los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin
y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de
Operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est
convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas adelantamos que una vez
ms se comete
el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo,
con la naturaleza
misma de la administracin. A reserva de analizar el alcance, las
posibilidades y
las limitaciones del mtodo matemtico, se hace notar que un sin
nmero de
elementos de la administracin escapan an, y algunos escaparn
perpetuamente, y, que jams podrn los mtodos matemticos sustituir
al criterio
del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos
humanos; y que,
en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter
meramente
instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms
eficacia
ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un
problema
substancialmente humano, es innegable.
1.7.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA 13
12 dem.
-
15
Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los
actos humanos,
y consiguientemente la forma de predecirlos, da la razn de las
acciones que el
hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello
para explicar, en
gran parte, los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a
coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas,
entre otros.
Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los
diversos resortes
psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin
de los hombres,
como base para su coordinacin.
La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto
funcional de
dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las
leyes de la
psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente
en la conducta de
los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa
indica, por lo
mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona
bases
tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran
un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea
posible. En tres
formas principales ayuda la psicologa al administrador:
a) Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente
psicolgico, pero
que son utilizadas por la administracin como un instrumento o
medio para
coordinar.
b) Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de
naturaleza ya
substancialmente administrativa.
c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y
tcnicas
psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus
subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una
palabra, lograr su
cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.
13 Idem.
-
16
1.7.6 ADMINISTRACIN Y MORAL14 La teora de la administracin da
reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la
estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia
posible en esa
operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a
que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin
prximo, sino en
razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el
logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e
ineludiblemente.
La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son
disciplinas de
carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se
refieren a toda
la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin
tratan de un
slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima
eficiencia que
logre en un organismo social. Subordinacin se deduce de lo
anterior que las
normas de la administracin, como las de cualquier otra
disciplina de carcter
normativo, deben estar subordinadas a la moral.
La subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son
"autnomas", en
el sentido de que se estructuran y operan bajo principios
propios y peculiares,
sino negativo, esto es: entre los diversos recursos
administrativos que sealan lo
que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que
algunos "no
deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y
aparente,
contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta
aparente
contradiccin no puede ser total ni definitiva.
Tericamente hablando, lo anterior, podra decirse que existen
normas de
eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad,
la contradiccin no
es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y
temporal.
14 Idem.
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17
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de fases sucesivas e
interrelacionadas que se aplican para
lograr los objetivos establecidos en una empresa, adems, es una
secuencia
lgica que permite que la administracin se aplique o realice,
guiando a la
empresa hacia la obtencin de objetivos que se han fijado. La
secuencia lgica
significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar
otra previa que la
fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez
inicien sus
operaciones.15
1.8.1 Importancia del Proceso Administrativo16 a) Se sustituye
en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer
las personas laboran pero a la misma vez son las que administran
una
empresa.
b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro
de tiempo y
dinero.
c) Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas
de la
empresa.
1.8.2 Etapas del Proceso Administrativo.17 Algunos autores
expertos en el rea administrativa que han ahondado en el
proceso administrativo lo han dividido algunos en mayor nmeros
de etapas y
otros en un menor numero, dando como resultado tambin la
diferencia de
nombres de las etapas, y as mismo fusionando dos pasos en uno
solo.
Las etapas bsicas del proceso administrativo que se tomaran en
cuenta en este
documento sern cinco:
1.8.2.1 Planeacin Seleccin de misiones y objetivos y las
estrategias polticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de
un curso de
accin entre varias alternativas.18
15 Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin 1 y 2. Pagina 69
16 dem. Pagina 71. 17 Adalberto Chiavenato. Administracin de los
nuevos tiempos. Pagina 88
-
18
1.8.2.2 Organizacin Accin de establecer una estructura
intencional de papeles para que la gente
ocupe en una organizacin.19
Es la fase del proceso administrativo que busca los medios y los
recursos
necesarios que permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja la
manera como la
organizacin o empresa intenta los planes.20
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de
existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un
organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la
realizacin de los
planes y objetivos sealados con la planeacin.21
1.8.2.3 Integracin22 Es ocupar o mantener ocupados los puestos
en la estructura de la organizacin,
con personas competentes.
Lo anterior se hace al: Definir los requerimientos de la fuerza
laboral; inventariar a
las personas disponibles; reclutar; seleccionar candidatos para
los puestos;
asignar a los candidatos; ascenderlos; evaluarlos; planificar su
carrera;
compensarlos y capacitar y desarrollar al personal.
Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito
es dotar a la
empresa del elemento humano y materias ms idneas.
1.8.2.4 Direccin Funcin de los gerentes que implica el proceso
de influir en los seres humanos de
modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin y
del grupo.23
18 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc
Graw Hill. Pagina 749 19 dem. 20 Adalberto Chiavenato.
Administracin los nuevos tiempos. Pagina 17 21 Guillermo Gmez Ceja.
Planeacin y Organizacin de Empresas. Pagina 191. 22 Gloria
Alvarenga, Lus Garca y Henry Ramrez. Trabajo de graduacin. Pagina
66 23 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc
Graw Hill. Pagina 744.
-
19
1.8.2.5 Control.24 Es la ltima etapa del proceso administrativo
y consiste en verificar que los
objetivos previamente establecidos se estn cumpliendo
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir la
realizacin de las
actividades de los subordinados con el fin de asegurar que se
logren los planes y
objetivos de la empresa.
1.9 PROPSITOS DE LA ADMINISTRACIN Entre los propsitos de la
administracin esta la eficiencia que es parte vital de la
misma, se refiere a la relacin entre recursos y productos, si se
obtienen ms
recursos hay mas aumento en la eficiencia; sin embargo, no basta
solo con ser
eficiente.
La administracin se ocupa de completar las actividades, a fin de
que las metas
de la organizacin puedan alcanzarse; tambin le interesa la
eficacia cuando los
administradores alcanzan las metas de esta entonces decimos que
son eficaces.
La eficacia se describe a menudo como hacer lo que es apropiado,
es decir, las
actividades de trabajo que ayuden a la organizacin a alcanzar
sus metas. Por lo
tanto, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia
con los fines.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesitan diversos
recursos,
tradicionalmente clasificados en las siguientes categoras:
humanos, financieros,
fsicos y tecnolgicos. Sin embargo, en la actualidad se deben
conocer y aadir
los recursos tecnolgicos, los cuales se insertan a las categoras
anteriores.
1.9.1 Recurso Humano25 Es el recurso fundamental de toda
organizacin o empresas, son las personas
que la integran. No se puede decir que hay organizacin si no se
agrupan las
personas.
1.9.2 Recurso Financiero26
24 Gloria Alvarenga, Orlando Garca y Henry Ramrez. Trabajo de
graduacin. Pagina 67. 25 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1
Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina. 3
-
20
Con recursos financieros de una empresa nos referimos no solo al
dinero,
sino tambin a la capacidad potencial para obtener prstamos de
dinero,
inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea
necesario. Como
estos recursos financieros, posibilitan la adquisicin de otros
recursos como
el humano, fsico y tecnolgico, adems la supervivencia de la
empresa
depende a menudo del hecho de administrar adecuadamente todos
los recursos
financieros.
1.9.3 Recurso fsico27 Estos incluyen entre otros, terrenos,
edificios, mobiliario y equipo de oficina,
maquinaria y equipo de produccin o transporte.
1.9.4 Recurso Tecnolgico28 Son los procesos desarrollados tanto
con la produccin como con el uso o diseo
del equipo, maquinaria o accesorio que permitan sobre pasar las
formas
propiciando que equipo y maquinaria sean cada vez mejores; esto
es, que
permitan realizar determinadas actividades mayor velocidad o a
mayor cantidad,
lo que repercute en el costo de lo que se produce. Si una
empresa emplea una
mejor tecnologa con relaciona a los competidores, esto le
proporcionara una
ventaja competitiva. Tambin puede decirse que una empresa cuenta
con mejor
tecnologa cuando el recurso humano que lo integra es poseedor de
mayores
conocimientos.
1.10 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN 29 Logro de Objetivos. Es
decir, que la administracin siempre este enfocada
en lograr resultado o fines.
Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados,
sino
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los
recursos.
26 dem. 27 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao
2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 4 28 dem. Pg. 5 29 dem.
-
21
Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que
se
desarrolle dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo colectivo. La administracin aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a
travs de la
colaboracin de otras personas.
Coordinacin de los recursos. Para administrar, se requiere
combinar,
sistematizar, y analizar los diferentes recursos que provienen
del logro de un fin
comn.
1.11 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 30 Universalidad. Existe
en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito,
en un hospital o
en un evento deportivo.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en
la empresa, en
una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales
en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes
accidentales.
Valor Instrumental. La finalidad de la administracin es
eminentemente
prctica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin. Es
decir, mediante ella se
busca obtener determinados resultados.
Unidad Temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen
diversas
fases y etapas, en el proceso administrativo, esto no significa
que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que
todas sus
partes existen simultneamente.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn
30 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004.
Editorial Mc Graw Hill. Pgina 6
-
22
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos
administrativos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica a todos los niveles y sub
sistemas de un
organismo social.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras
ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especifico;
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que
acompaa.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas
ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades
propias de cada grupo social donde se apliquen. La rigidez en la
administracin
es inoperante.
2. DISEO
2.1 GENERALIDADES El diseo es una idea muy importante, aplicable
tanto a la creacin de
productos fsicos como a la prestacin de servicios, al diseo de
un encorn
ambiental o al diseo grfico. El diseo proporciona un conjunto de
herramientas
y conceptos para desarrollar productos v servicios de forma
exitosa. Sin
embargo, muy pocos conocen el significado y valor de este
concepto. En el
mejor de los casos equiparan diseo con estilo.31
El estilo o la apariencia juegan un importante papel en
muchsimos
productos, el estilo puede tener tambin un importante papel a la
hora de
diferenciar su producto de otros de la competencia, pero el
concepto diseo es 31 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A
la Z. Philip Kotler.
-
23
ms amplio que la simple apariencia externa de un producto. Un
producto
bien diseado, adems de resultar atractivo, debera cumplir los
siguientes
requisitos:
Fcil de abrir. Fcil de mover. Fcil lectura de las instrucciones.
Fcil de usar. Fcil de reparar. Fcil de eliminar.
Realizar un buen diseo requiere pensar en todas las actividades
que el cliente
tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del
producto. Resulta
fundamental conocer quin es el pblico objetivo que lo va a
usar.32
2.2 CONCEPTOS El concepto de diseo se puede aplicar tanto a
productos fsicos como al mundo
de los servicios.
a) Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen
algunos
requerimientos de personas, individuales o colectivas, a travs
del uso de un
producto o de un sistema que surge de la traduccin fsica del
concepto.33
b) Trazo, dibujo o delineacin en un objeto. Descripcin hecha con
palabras.34
2.3 IMPORTANCIA Los puntos importantes que se pueden mencionar
acerca de la descripcin de
diseo son los siguientes:
El propsito de la actividad de diseo es satisfacer las
necesidades de los clientes.
La actividad de diseo en las operaciones tiene un objetivo
preponderante
proporcionar el tipo de productos, servicios y procesos que
satisfarn a los
32 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A a la Z. Philip
Kotler. 33 Britnico Sir Monty Finneston 34 Diccionario Ocano Uno
Color. Edicin 1996.
-
24
clientes de la operacin. Los diseadores de productos intentan
lograr diseos
estticos que cumplan o excedan las expectativas de los clientes.
Tambin tratan
de disear un producto que tenga un buen desempeo y sea confiable
durante su
vida til. Ms an, deben disear el producto de forma que su
fabricacin sea
sencilla y rpida, para que no se cometan errores de manufactura
y los costos se
minimicen. Similarmente, los diseadores de servicios tratan de
lograr un servicio
que por lo menos cumpla con las expectativas de los clientes. Al
mismo tiempo, la
operacin debe tener la capacidad para realizarlo a un costo
razonable.
El diseo del proceso que crear el producto o servicio tendr un
impacto
importante en la habilidad de la operacin para cumplir con las
necesidades de
sus clientes. Un proceso que se localiza en el lugar equivocado,
con capacidad
insuficiente, dispuesto de manera confusa y desordenada, sin la
tecnologa
adecuada o al que le asignan personal no capacitado, no podr
satisfacer a sus
clientes pues su desempeo no ser eficiente ni efectivo.
Todos los productos, servicios y procesos se disean, en la
mayora de las
organizaciones es ms probable que el "diseo" se use respecto a
los productos
(o tal vez los servicios) que se producen. Sin embargo, la
actividad de diseo se
extiende tambin a los procesos que los crean. La actividad de
diseo, aplicada a
los productos o servicios o bien a los procesos, intenta lograr
el mismo propsito.
En esencia se preocupa por determinar la forma general de algo y
la forma en que
se quiere que opere.
La actividad de diseo se aplica tanto a productos (o servicios)
como a sistemas (que aqu se llamarn procesos).
Con frecuencia se maneja el diseo de productos y servicios por
un lado y el de
los procesos que los obtienen por otro, como si fueran
actividades separadas. En
la prctica, es claro que se interrelacionan. Un cambio pequeo en
el diseo de
los productos y servicios puede tener un impacto profundo y
costoso en la forma
en que la operacin tendr que producirlos. De la misma manera, el
diseo de un
proceso puede restringir la libertad de los diseadores de
productos y servicios
para actuar como quisieran.
-
25
Esto es cierto si la operacin obtiene productos o servicios. No
obstante el
traslape entre las dos actividades casi siempre es mayor en las
operaciones que
producen servicios. Despus de todo, muchos servicios incluyen al
cliente como
parte del proceso de transformacin. La naturaleza y forma del
servicio, desde el
punto de vista del cliente, no pueden estar separadas del
proceso al que est
sujeto el cliente. Por supuesto, no todos los procesos en una
operacin de
servicio incluyen al cliente. La parte administrativa de la
operacin tendr
procesos que se pueden disear, hasta cierto punto, por separado
sin tomar en
cuenta el diseo del servicio mismo.
La dificultad de traslapar dos actividades de diseo de producto
y de procesos
tiene consecuencias en cuanto a la manera en que se organizan.
Sin duda,
cuando los diseadores de productos tambin tienen que fabricar o
usar lo que
disean, su mente se concentra en lo que es importante.
La actividad de diseo es un proceso de transformacin. Producir
diseos de productos, de servicios o de los procesos que los
crearn es en s un proceso de transformacin que se ajusta al
modelo de
entrada-transformacin-salida y, por lo tanto, tiene que
administrarse. Los
insumes de recursos transformados consisten principalmente en
informacin
sobre pronsticos de mercado, preferencias de mercado, datos
tcnicos. El
insumo de recursos que transforman incluye personal
administrativo, de atencin
al pblico y operadores, equipo de diseo como los sistemas.35
Se pueden describir los objetivos de la actividad de diseo de la
misma
manera que los de los procesos de transformacin. Todas las
operaciones
satisfacen a sus clientes al producir sus servicios y bienes de
acuerdo con los
deseos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, formalidad,
flexibilidad y costo. De
la misma forma, la actividad de diseo intenta producir diseos
con los mismos
objetivos. 35 Admn. De Operaciones Edic. 2 Autor: Nigel Snack,
Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto
Johnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao:1999
-
26
El diseo comienza con un concepto y termina en la traduccin de
ese concepto en una especificacin de algo que se cre.
Los diseos bien especificados, que definen por completo todas
las partes o
actividades, no emergen as de la imaginacin del diseador. Un
diseo comienza
como una idea general, mal definida o vaga de lo que puede ser
una solucin
adecuada a una necesidad percibida. Con el tiempo, esta idea o
"concepto"
original se refina y detalla hasta que contiene suficiente
informacin para
convertirse en un producto, servicio o proceso. La transicin de
concepto a
especificacin detallada se puede dividir en etapas. Esto tiene
dos consecuencias
importantes.
La primera consecuencia es que en cada etapa, cuando se toma una
decisin de
diseo, se disminuye el nmero de opciones disponibles para la
actividad de
diseo. Por ejemplo, si un diseador decide que la cubierta
exterior de una
cmara sea de aluminio en lugar de plstico, esto limita las
decisiones posteriores
como tamao y forma, o la manera de sujetar las partes al cuerpo
y con la
cubierta. La decisin sobre una cubierta de aluminio compromete
entonces al
diseador con una opcin particular.
Lo anterior significa que la incertidumbre que rodea el diseo se
reduce al
disminuir el nmero de diseos alternativos a considerar. De
hecho, la
actividad de diseo se puede considerar como una que reduce en
forma
progresiva la incertidumbre respect al producto, servicio o
proceso que se
haga.
La segunda consecuencia del paso de concepto a especificacin
detallada se
refiere al costo del cambio de parecer del diseador sobre algn
detalle del
diseo.
En casi todas las etapas el costo de cambiar una decisin
repercute en volver
a pensar y calcular los costos. Cerca del inicio de la actividad
de diseo, antes
de tomar decisiones fundamentales, los costos del cambio son
relativamente
-
27
bajos. Pero bastante pronto, conforme el diseo progresa, es cada
vez ms
costoso cambiar las decisiones acumuladas e interrelacionadas
que se han
tomado.
2.4 CLASES DE DISEOS 2.4.1 Diseo Estructural Se refiere a un
plan de ordenamiento en un rea de una organizacin.
2.4.2 Diseo de Investigacin Se refiere a la estrategia de
planeacin concebida para responder a las preguntas
de investigacin. Este tipo de diseo seala al investigador lo que
debe hacer
para alcanzar, los objetivos deseados en el estudio.
2.4.3 Diseo de arquitectura Es el arte y ciencia de proyectar y
estructurar un modelo de una organizacin.
2.4.4 Diseo artesanal Actividad, ocupacin u oficio,
perteneciente o relativos a la artesana
2.4.5 El diseo organizacional Proceso de seleccionar una
estructura organizacional apropiada para una
estrategia, la gente, la tecnologa y las actividades de la
organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando
a lo largo de
este siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional
giraban en torno al
funcionamiento interno de la organizacin. Las cuatro piedras
angulares para el
diseo de la organizacin son: La divisin del trabajo, La departa
mentalizacin,
La jerarqua y la coordinacin, estas tienen una larga tradicin en
el ejercicio de la
administracin.
-
28
Los miembros de la organizacin necesitan un marco estable y
comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organizacin.
Por lo tanto el diseo organizacional hace que los gerentes
dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo los cuales son: hacia el interior y el
exterior de su
organizacin.
El propsito fundamental del diseo organizacional es poner la
estructura al
servicio del ambiente, de la estrategia, de la tecnologa y de
las personas de la
organizacin. La estructura organizacional se debe disear para
buscar la
adecuacin de todas esas mltiples circunstancias que rodean una
organizacin o
unidad organizacional.
Componentes del diseo organizacional37
Los gerentes dan cuatro componentes bsicos cuando empiezan a
tomar
decisiones para organizar.
La divisin del trabajo. La departamentalizacin. La jerarqua de
la organizacin. La Coordinacin.
Enfoques del diseo organizacional
El diseo organizacional se divide en tres enfoques: Enfoque
clsico Enfoque tecnolgico de las tareas Enfoque ambiental
2.4.6 Diseo en la administracin de operaciones.36 La imagen ms
aceptada de un diseador es la de quien se dedica a la
apariencia
de un producto, como un diseador de modas o de automviles. Sin
embargo, la
actividad de diseo va ms all. De hecho, todos los
administradores de
operaciones son diseadores. La compra de una mquina o equipo es
una
37 Administracin de nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, 1
edicin ,editorial Mc Hill, ao 2002 36 Admn. De Operaciones Edic. 2
Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan
Harrison, Roberto Johnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao:
1999
-
29
decisin de diseo pues afecta la forma fsica y la naturaleza de
la operacin. De
manera parecida, cada vez que se mueve una mquina o equipo, o se
mejora un
mtodo, o cambia la responsabilidad de un miembro del personal,
se cambia el
diseo de la operacin. Los administradores de operaciones tambin
tienen una
influencia importante en el diseo "tcnico"
2.4.7 Diseo sensible al medio ambiente. Con la importancia
creciente de los aspectos de proteccin ambiental, los
diseadores cada vez los toman ms en cuenta en su trabajo. En
muchos pases
desarrollados las leyes ya establecen estndares bsicos que
restringen el uso de
materiales txicos, limitan las descargas al aire y al agua, y
protegen a los
empleados y al pblico de daos inmediatos y a largo plazo. La
mayora de las
restricciones afectan tanto el diseo y operacin de los procesos
como el diseo
de los productos.
2.5 OTROS ASPECTOS 2.5.1 Diseo incluye identificar las opciones
La incertidumbre en la actividad de diseo se reduce conforme el
concepto se
conviene en especificacin, cuando un diseador elige entre las
alternativas para
lograr los objetivos de diseo. En cada etapa del diseo de
productos, servicios o
procesos, hasta la final, los diseadores se enfrentan con
opciones. En
ocasiones, la cantidad de opciones es reducida.
2.5.2 El diseo incluye la evaluacin de opciones. Evaluacin en el
diseo significa ponderar el valor de las opciones de diseo,
para poder hacer una eleccin. Esto incluye evaluar cada opcin
contra varios
criterios de diseo. Los criterios usados en un ejercicio de
diseo especfico
dependen de la naturaleza y circunstancias del ejercicio, pero
es til pensar en
trminos de tres grandes categoras de criterios de diseo:
La factibilidad de la opcin de diseo La aceptacin de la opcin de
diseo La vulnerabilidad de cada opcin de diseo
-
30
2.5.3 La simulacin en el diseo37 La esencia del diseo es que el
diseador toma decisiones anticipadas
sobre el producto, servicio o proceso real que est creando. Esto
significa que con
frecuencia el diseador no est completamente seguro de las
consecuencias de
su decisin. Sin embargo, para aumentar su confianza en la
decisin de diseo,
tal vez intenten simular el funcionamiento del producto o de la
distribucin. En
cierto modo, la simulacin es un enfoque fundamental para la toma
de decisiones.
La simulacin de cualquier tipo es una de las herramientas ms
tiles que puede
usar un diseador para explorar las consecuencias de una decisin
de diseo sin
tener que construir el producto, servicio o proceso. Si se hace
un "modelo" del
diseo, se puede experimentar y probar con l y despus usar los
resultados para
confirmar el diseo original o para ajustarlo segn al
comportamiento simulado. El
"modelo" de simulacin puede tener muchas formas. En cualquier
caso, el
"modelo" puede ser casi idntico al producto, excepto que es un
prototipo y no se
hace en el sistema de manufactura real que se usar para
producirlo. El prototipo
se flexiona millones de veces para simular un uso
prolongado.
2.5.4 Simulacin de procesos. La simulacin es til sobre todo en
el diseo de procesos operativos complejos.
Por ejemplo, se us una simulacin en computadora para redisear un
puerto de
embarque en frica del Norte. El modelo ayud a los diseadores a
entender
cmo afectara el diseo detallado de los muelles su utilizacin y
el tiempo de
estancia de los barcos que cargan y descargan en el puerto. La
simulacin llev a
un diseo cuyo resultado fue ahorros sustanciales para el Banco
Mundial que
proporcionaba fondos para el proyecto.
3. MODELO La construccin y el uso de los modelos proporcionan un
marco de referencia
para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las
actividades mas defendidas
del hombre. En general, los modelos suministran un medio de
abstraccin que 37 Idem.
-
31
ayuda a la comunicacin, su construccin es el punto de partida de
la
conceptualizacin, los que son establecidos para describir,
explicar o predecir
fenmenos pertinentes en el mundo real.38
3.1 DEFINICIN Existen diversos conceptos de modelos dependiendo
estos de cada perspectiva
del autor los cuales se detallaran algunos:
1. Son puntos de partida para la administracin racional, y
suministran un
medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos.39
2. Son herramientas tiles para el escritor que pretende
establecer temas
complejos explicando y procediendo el comportamiento real de las
empresas.40
3.2 OBJETIVOS DEL MODELO a) Presentar de forma escrita los
lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administracin.
b) Proporcionar un documento para todas aquellas personas
inmiscuidas en la
actividad propuesta, a fin de contar con una gua a seguir a
corto o largo
plazo.
c) Facilitar la aplicacin de cualquier sistema en un rea, unidad
o empresa a
otra.
3.3 PROPSITO DEL MODELO Es proporcionar un medio para analizar
el comportamiento del sistema con el fin
de mejorar su desempeo, o si el sistema no existe todava para
definir la
estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones
funcionales entre
sus elementos. La realidad de la solucin obtenida del modelo
depende de la
validez de ste para representar el sistema real.41
38 Trabajo de graduacin tesis. Gloria Alvarenga, Lus gracia y
Henry Ramrez. Pagina 55 39 Martn K. Starr. Management. Pagina 26 40
Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. Pagina 27 41
Investigacin de operaciones, Moskwwitz Herbert, 6 edicin, editorial
Mc Graw Hill, ao 2000.
-
32
3.4 FUNCIONES DEL MODELO Dentro de las funciones que los
diversos modelos tienen podemos mencionar:
1. Dar forma a los planes y decisiones de la compaa.
2. Modificar la cultura y visin de la organizacin.
3. Dinamizar la naturaleza de la organizacin.
4. Detectar y corregir errores que afecten los objetivos
definidos.
5. Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la
imagen que se
proyecta ante el pblico.
6. Proporciona al recurso humano una gua para desempear en forma
ptima el
trabajo asignado en su rea.
7. Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que
se desenvuelve
sus operaciones.
8. Es una herramienta clave que refleja que toda organizacin
debe inspirarse en
sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a
seguir.
9. Establece el nivel de responsabilidad de cada rea o
departamento.
10. Facilita la comprensin de la situacin del momento y
proporciona alternativas
realistas para el futuro.
3.5 TIPOS DE MODELO42 Estos varan de acuerdo al tema de que se
trate, a la capacidad de simplificacin
del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su
presentacin, a la
naturaleza de la materia o situacin tratada, o al objetivo
propuesto.
A continuacin se presentan algunos tipos de modelos
existentes:
3.5.1 Modelos fsicos: Son los modelos los cuales pueden ser
palpables a la mano del hombre.
3.5.2 Modelo icnico: Representacin pictrica o visual de aspectos
de un sistema; por ejemplo, una
fotografa.
3.5.3 Modelo anlogo:
42 Jhon Dintel. Administracin Cientfica. Pagina 60
-
33
Conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto de
propiedades;
por ejemplo: el flujo del agua a travs de tubos, es anlogo del
flujo de
electricidad en los conductores.
3.5.4 Modelos simblicos: Estos modelos utilizan un conjunto de
smbolos para sealar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemticas o
conjunto de dichas
ecuaciones.
3.5.5 Modelo narrativo: Es una descripcin por medio del lenguaje
de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las
relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la
seleccin de
alternativas, tal como se verifican en la realidad.
3.5.6 Modelos grficos: Describen partes de una entidad o
procesos mediante una representacin grfica.
Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las
aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el
orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta accin deba
ser ejecutada,
o un problema especfico deba ser resuelto.
3.5.7 Modelos matemticos: Son mucho ms rigurosos que los
anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este
tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuacin o en un conjunto de
ellas.
3.5.8 Modelos Adicionales Este tipo de modelos que parece seguir
naturalmente de la discusin anterior
involucrando la relajacin de las hiptesis sobre llegadas
exponenciales aunque
retiene la del tiempo de servicio exponencial.
3.5.9 Modelos de Inters en la Aplicacin de Lneas de Espera
-
34
Este modelo incluye llegadas arbitrarias, servicio arbitrario y
personas que no
entran al sistema porque se desaniman y personas que salen del
sistema sin
tener servicios.
3.5.10 Modelos de la dinmica organizacional Para analizar la
dinmica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles
de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El
planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una
organizacin en
un ambiente dinmico considerando a los individuos y grupos,
labores y
tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y
ambiente
externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que
ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos
incluyen: capital,
tecnologa, materia prima y recurso humano. Los productos son los
indicadores
de la efectividad de la organizacin.
3.5.11 Modelos de los de procesos motivacionales bsicos Para
comprender la motivacin humana es necesario examinar las
fuerzas
internas de los individuos y los entornos que le suministran
retroinformacin y
refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo.
La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos a cerca de
cmo se
energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del
tiempo. Los
componentes bsicos son: necesidad o expectativas,
comportamiento, metas u
objetivos y retroinformacin. El modelo enfatiza la naturaleza
cclica de motivacin
y muestra que los individuos se encuentren en un constante
estado de
desequilibrio pugnado continuamente para satisfacer una amplia
variedad de
necesidades.
3.5.12 Modelos situacional sobre el liderazgo Adiciona la
dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo. La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no
tiene nada que
-
35
ver con la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de
individuos o grupos
se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de
dirigir la propia
conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la
capacidad y dimensin
de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta.
Estas variables de la madurez deberan considerarse
exclusivamente en relacin
con determinada tarea que debe efectuarse.
3.5.13 Modelos para la toma de decisiones Este modelo esta
basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la
retroalimentacin
negativa a una oportunidad.
3.5.14 Modelos del proceso de la comunicacin Es aquel modelo que
muestra que el emisor parte de un significado. Puede
trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la
eficaz y la buena.
La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor
los resultados
deseados. La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin
del receptor
coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle.
4. LIDERAZGO
4.1 DEFINICIN 1. La habilidad de perseguir a otros a buscar con
entusiasmos objetivos
definidos segn el autor, el lder debe ser sutil, es decir no
imponente, pues as
ser ms fcil cumplir los objetivos trazados.43
2. La relacin en la cual una persona, o sea el dirigente,
influye en otra para
que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para
lograr lo que el
dirigente desea.44
43 Keith Davis. Liderazgo. Pgina 132. 44 James Stoner. El
Proceso de dirigir. Pagina 506.
-
36
3. La influencia o arte y el proceso de influir en los seres
humanos para que
se esfuercen de modo voluntario y entusiasta en la consecucin de
los objetivos
del grupo.45
4. Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesario entre
las personas
para lograr las metas de la organizacin.46
4.2 FUNCIONES DEL LDER47 El liderazgo es una sub clase de
gerencia, muchas de las funciones del lder son
ms especializadas y tangibles que las del gerente. La manera
como el lder
desempea sus funciones determina el xito o fracaso de su
organizacin. Las
funciones de un lder incluyen:
Arbitraje: Cuando los miembros de la organizacin se desentienden
del curso de
accin que se debe seguir, el lder debe resolver el problema
arbitrando o
decidiendo la mejor solucin.
Sugerencias: El lder debe sugerir ideas y medios a sus
subordinados, y evitar las
ordenes e imposiciones.
Objetivos: Los objetivos organizacionales no son automticos,
sino que el
lder debe definirlos y proporcionarlos. Para que la organizacin
sea eficaz,
los objetivos deben ser creados de manera viables y conducir a
que los
miembros trabajen juntos.
Catlisis: Para iniciar o aumentar el movimiento de una
organizacin, es
necesaria cierta fuerza suministrada por la accin del lder como
catalizador, que
conduzca a los miembros a la accin colectiva.
Seguridad: Para mantener la actitud positiva y optimista frente
a los problemas, el
lder debe garantizar seguridad a sus seguidores. Esta seguridad
en el empleo es
importante para elevar la moral del equipo.
45 Harold Koontz. Administracin. Pagina 747. 46Javier Benavides
Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill.
Pagina 211 47 Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos
tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 570
571
-
37
Representacin: En general, el lder representa la organizacin
ante los dems y
sirve como smbolo de ella.
Inspiracin: Al lograr que sus seguidores sientan que su trabajo
es imprescindible
e importante, el lder los inspira a aceptar los objetivos
organizacionales con
entusiasmo y a trabajar con eficacia para conseguirlos.
Orgullo: La necesidad del reconocimiento y estima de las
personas puede ser
satisfecha a travs del orgullo sincero del lder por sus
subordinados. Es
importante que aprecie y celebre el trabajo de las personas.
4.3 ESTILOS DE LIDERAZGO Existen varias teoras sobre los estilos
de liderazgo, entre los cuales podemos
mencionar: El liderazgo basado en el uso de autoridad, los
cuatro sistemas de
administracin de Likert y la rejilla gerencial.
4.3.1 ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD.48 Los estilos
de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que
lideres
utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos
bsicos. El lder
autocrtico se defini como aquel que ordena y espera el
cumplimiento, que es
dogmtico y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o
dar recompensas
y castigo. El lder democrtico o participativo consulta con los
subordinados en
torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su
participacin. Este tipo de
lder se considera desde la persona que no acta sin escuchar
antes la opinin
de los subordinados hasta quien toma las decisiones pero
consulta con los
subordinados antes de hacerlo.
El tercer tipo el lder utiliza muy poco su poder, si es que lo
usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta, en
sus
operaciones. Esos lideres dependen en gran medida de los
subordinados
para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y
piensan que
48 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc
Graw Hill. Pagina 500
-
38
su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al
proporcionarles
informacin y actuando primordialmente como un contacto con el
medio
externo del grupo.
4.3.2 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT49 El
profesor Rensis Likert y sus colegas en la university of Michigan
han
estudiado los esquemas y estilos de lideres y gerentes durante
tres dcadas. A lo
largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas
ideas y enfoques
que son importantes para atender la conducta del liderazgo.
Considera que
un gerente eficaz esta fuertemente orientado hacia los
subordinados y se
basa en la comunicacin para mantener a todas las partes
funcionando
como una unidad.
Todos los miembros del grupo, incluyendo el gerente o lder,
adopte una
aptitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores,
aspiraciones,
metas y expectativas de todos. Debido a que se refieren a las
motivaciones
humanas, Likert considera que este enfoque es la manera ms
eficaz de dirigir un
grupo.
Como normas de investigacin y la clarificacin de sus conceptos,
Likert ha
sugerido cuatro sistemas de administracin. Las cuales son:
a) Sistema I se describe como explotadora-autoritaria; son
gerentes muy
autocrticos, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a
las personas
mediante el temor y el castigo con recompensas ocasionales,
realizan una
comunicacin de arriba hacia abajo y limitan la toma de
decisiones a la cumbre.
b) Sistema Dos se denomina benevolente-autoritaria; estos
gerentes tienen
una confianza relativa en los subordinados, motivan con
recompensas y algo de
temor y castigo, permiten cierta comunicacin hacia arriba,
solicitan algunas ideas
y opiniones de los subordinados y permiten la delegacin de la
toma de
decisiones pero con un estricto control.
49 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc
Graw Hill. Pagina 501.
-
39
c) Sistema Tres se le conoce de consulta, estos gerentes tienen
una
confianza sustancial, pero no total, en los subordinados,
generalmente tratan de
utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de
recompensas para motivar con
castigos ocasionales y algo de participacin, realizan un flujo
de comunicaciones
de arriba abajo y viceversa, toman decisiones de polticas y
generales en la
cumbre al tiempo que permite que las decisiones especificas se
tomen los niveles
mas bajos y actan consultando en otras formas.
d) Sistema Cuatro es la ms participativa de todas y la llamo
participativa de
grupo; los gerentes de este sistema tienen confianza absoluta en
los
subordinados en todos sentidos, siempre aceptan ideas y
opiniones de los
subordinados en todos los sentidos, y las utilizan
constructivamente, ofrecen
recompensas econmicas con base a la participacin en el grupo y
el apoyo en
reas como fijacin de metas y evaluacin de avances hacia las
metas,
practican mucho la comunicacin hacia arriba y hacia abajo y con
los colegas,
alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y por lo
dems, operan
entre si y con los subordinados como grupo.
4.3.3 LA REJILLA GERENCIAL 50 Uno de los enfoques ampliamente
conocidos para definir los estilos de liderazgo
es la rejilla gerencial, desarrollada hace algunos aos por
Robert Blake y James
Mounton.
La rejilla tiene dos dimensiones las cuales son: a) Preocupacin
por el personal y,
b) Preocupacin por la produccin. La preocupacin por el personal
casi siempre
se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el
grado de
compromiso personal con el logro de metas, el mantenimiento de
la autoestima de
los trabajadores y el mantenimiento de relaciones
interpersonales satisfactorias.
La preocupacin por la produccin incluye actitudes de un
supervisor hacia gran
variedad de cosas, como la calidad de decisiones de polticas,
los procedimientos
y procesos, la creatividad de la investigacin y la eficacia en
el trabajo.
Los cuatro estilos extremos de la rejilla son los
siguientes:
a) La administracin empobrecida
50 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Pagina
505
-
40
b) Administracin Club Campestre
c) Gerentes autocrticos de tareas
d) Gerentes de equipos
4.4 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO51 Estos principios son ocho y se
mencionan a continuacin:
1. Visin. Los lderes ven el panorama general y articulan esa
perspectiva amplia para los
dems.
2. Confianza. Sin la confianza la visin se convierte en una
frase vaca. La confianza une a las
personas y crea una organizacin fuerte y flexible.
3. Participacin. La energa de una organizacin es la participacin
y el esfuerzo de su gente. El
reto del lder es liberar y enfocar esta energa inspirando a las
personas.
4. Aprendizaje. Los lderes deben saber cuales son sus fortalezas
y limitaciones, lo que exige un
proceso continuo de descubrimiento.
5. Diversidad. Los lderes exitosos conocen el poder de la
diversidad y el veneno del prejuicio.
6. Creatividad. Estimulan el pensamiento independiente y las
ideas que plantean retos, e
invierten en tecnologas que facilitan los esfuerzos de su
gente.
7. Integridad.
51 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004.
Editorial Mc Graw Hill. Pgina 98.
-
41
Un lder debe defender algo, todos los lderes inteligentes tienen
una brjula
moral, un sentido de lo correcto y lo incorrecto.
8. Comunidad. Es el compromiso mutuo e inspira el ms alto
desempeo haciendo un esfuerzo
adicional por los vecinos y los conciudadanos.
4.5 POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ. 52
Delegar responsabilidades y definicin de rumbos a seguir y metas
por
alcanzar.
Focalizar los procesos, no las tareas de las personas.
Orientacin, informacin y retroalimentacin de las personas.
Proporcionar entrenamiento y nuevas habilidades a las
personas.
Promover oportunidades para las personas y tomar medidas.
Fijacin de metas y objetivos por consensos.
Establecimiento de prioridades por aprender.
Estimular la innovacin y la creatividad.
Reconocer y recompensar el desempeo excepcional.
4.6 RASGOS DEL LDER53 Los lderes poseen un alto nivel de
esfuerzo, tienen un alto deseo de logro,
son ambiciosos, muestran gran cantidad de energa, tienen
persistencia incasable
con sus actividades y muestran iniciativas.
Otro de los rasgos es el deseo de dirigir ya que desean influir
y dirigir a
otras personas que muestran disposicin a asumir
responsabilidades.
Honestidad e Integridad: Se constituyen relaciones de confianza
entre el
lder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, el
sentir y el actuar.
4.7 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
1. Enfoque de los rasgos54
52 Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 1
Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 579. 53 Harold
Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill.
Pgina 499. 54 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao
2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 211
-
42
En este enfoque subyace la premisa de que los buenos lderes
nacen y se
determina las caractersticas que deben poseer.
En base a los resultados obtenidos en el ao 1948 Stodgill revis
la literatura al
respecto y dio al estudio un golpe de gracia cuando sealo:
Una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee
una
combinacin de caractersticas la direccin debe ser concebida en
trminos de
la interaccin de variables que estn en constante flujo y
cambio.
2. Enfoque conductual55 Uno de los ms famosos estudios y de los
primeros del estilo directivo fue
realizado por Lewin, Lippitti y White (1939). Los estilos que se
determinaron
fueron:
a. Democrtico. Es en el cual las decisiones del grupo se tomaban
por voto mayoritario, se fomentaban la participacin igual y las
criticas y los castigos eran
mnimos.
b. Autocrtico. Es en el cual las decisiones las tomaba el
dirigente y se requera que quienes fueron sometidos a la
investigacin siguieran procedimientos
prescritos segn normas de disciplina estricta.
c. Laissez Faire. Es en el cual la actividad directiva real del
lder del grupo se mantena en un grado mnimo, permitiendo al grupo
trabajar sin casi supervisin.
3. Enfoque de Contingencias56 Este enfoque supone que el buen
liderazgo es una funcin de la interaccin de la
persona, su conducta y la situacin.
55 dem. Pgina 213 56 dem. Pagina 214
-
43
Esta teora establece que el liderazgo es una funcin tanto de la
persona como
de la situacin. Conforme a los estudios realizados por Fiedler,
una caracterstica
del lder y tres de la situacin son las que determinan la
efectividad del liderazgo.
Las caractersticas del lder, Fiedler la denomin estructura
motivacional y la
determin con el instrumento conocido como escala del Least
Preffered Coworked
(LPC; colaborador menos preferido) en ella lo que se mide en
realidad es una
caracterstica del lder, no del subordinado.
La teora de Fiedler se ocupa del control situacional, lo que se
refiere a la cantidad
de poder e influencia que el lder ejerce sobre los subordinados.
Se trata del
grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de
manera predecible, las
conductas del subordinado. Este control situacional comprende
tres
caractersticas:
a) Las Relaciones del Lder Miembro que representa el nivel al
que
subordinados y dirigentes simpatizan.
b) La estructura de la tarea que denota la medida en que las
tareas del
subordinado se defienden de manera clara o precisa.
c) El poder de posicin se refiere al nivel de poder e influencia
que ejerce el
directivo, incluyendo la facultad de otorgar recompensas e
imponer castigos.
El lder que mantiene relaciones lderes miembro adecuadas
establece tareas
con alto grado de estructuracin y goza de una elevada posicin de
poder, se
encuentra en una situacin de alto control. Por lo contrario, si
un dirigente tiene
relaciones lder miembro deficientes, carece de objetivos
estructurados para los
subordinados y tiene una posicin de poder baja, se encuentra en
una situacin
de bajo control. Segn esta teora, la LPC del dirigente determina
las situaciones
en las que este observar un buen desempeo.
4. Enfoque de establecimiento de metas
-
44
Esta teora, formulada por House y Mitchel (1974), postula que el
desempeo y la
satisfaccin laboral del subordinado son resultado de la
interaccin de las
caractersticas situacionales, las caractersticas del subordinado
y el estilo del
dirigente. Seala que los dirigentes pueden mejorar el
rendimiento de los
subordinados adoptando uno de los cuatro estilos de supervisin,
cuya eficacia
depende de las caractersticas tanto situacionales de la
organizacin como
de los subordinados.
Los estilos de supervisin del enfoque de establecimiento de
metas son lo
siguientes:
1. De apoyo. En este se trata de manifestar inters por las
necesidades y el
bienestar de los subordinados.
2. Instructivo. Comprende la estructuracin de tareas en la que
explica
detalladamente lo que se espera del trabajo del subordinado.
3. Participativo. En este estilo se busca que los subordinados
colaboren, para lo
cual se les permite que participen en las decisiones.
4. Orientado a los logros. Aqu se insiste en los logros y en el
desempeo
efectivo. Comprende establecer metas difciles y el nfasis de
altas normas de
desempeo. Las caractersticas del subordinado incluyen:
1. El locus del control. Es el grado a que los subordinados
perciben que pueden
controlar las recompensas en sus vidas. Quien tiene un locus de
control interno
piensa que puede controlar las recompensas; mientras que quien
tiene un locus
de control externo cree que las recompensas las controlan
terceros o fuerzas
externas.
2. La capacidad auto percibidas. Es el grado que el subordinado
se percibe as
mismo como capaz de cumplir apropiadamente con las tareas. Las
caractersticas
situacionales comprenden ciertos aspectos de las tareas como la
peligrosidad, la
repeticin y la estructura.
-
45
5. El modelo Vroom Yetton57 Es un modelo prescriptivo que indica
el enfoque de supervisin que ha de
emplearse en determinadas situaciones. Se basa en principios
psicolgicos
mediante los cuales se especifican los probables resultados del
estilo empleado
por el dirigente cuado se requiere tomar una decisin de grupo.
Estos principios
se colocan en un rbol de decisiones al cual puede recurrir el
supervisor para
decidir como ejecutar una tarea de toma de decisiones con su
grupo de trabajo.
Los estudios realizados por Vroom indican que las caractersticas
de los
empleados determinan, por lo menos parcialmente, cual estilo
gerencial ser el
ms efectivo.
4.8 FUNCIONES DEL LIDERAZGO 1. Trazar Objetivos. Los lderes
desempean funciones de trazarse metas.
2. Afirmacin de Valores. En este punto los lderes estn
comprometidos con las personas que radican en un pueblo y estos
tienen que apostar un sistema de
exigencias moralizadoras para que los valores no se pierdan.
3. La degeneracin de los valores. Los lderes a quienes ms
admiramos ayudan a revitalizar las creencias y valores que
compartimos.
4. La motivacin. Los lderes no crean motivaciones de la nada;
destraban y canalizan las motivaciones importantes.
5. La administracin. Los lderes deben ser administradores ya que
son dos cosas diferentes pero que se complementan.
6. Lograr unidad en el trabajo. La funcin unificadora de los
lideres esta bien ilustrada por las acciones.
57 dem. Pgina 216
-
46
7. Confianza. Los lderes pueden hacer mucho para aumentar el
nivel de confianza necesario. El primer requisito que deben poseer
es la capacidad de
inspirar confianza.
8. La tarea a explicar. Los lderes desean saber cual es la tarea
designada, los problemas que se puedan suscitar al momento de
llevar a cabo dichas tareas.
4.9 TEORAS DEL LIDERAZGO
4.9.1 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL58 Esta teora se ocupa
de los lderes que ejercen una influencia considerable y
poco comn sobre sus seguidores; dicho de otra forma, se ocupa de
los lderes
carismticos, a los cuales se les define como lderes
transformacionales.
Propugna una especie de retorno al enfoque de los rasgos al
concentrarse en las
caractersticas de los lideres en relacin con la efectividad,
pero difiere de este
enfoque en que intenta determinar la forma en que los lderes
modifican el
comportamiento de sus seguidores.
Este lder puede trasformar las aspiraciones, necesidades,
preferencias y valores
de sus seguidores al proporcionar la visin de una meta por la
q