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Evaluacin del desempeo humano
En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempe
o de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde
llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad
alcanza nuestro automvil en la carretera, cmo reaccionan nuestros
ami gos ante las situaciones difciles, cmo va el rendimiento de los
ahorros frente a otras inversiones, cmo va el portafolio de
acciones en la bolsa, cmo marcha nuestra empresa, cmo se comporta
nuestra novia en mo mentos difciles, etc. La evaluacin del desempeo
es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las
organizaciones.Las prcticas de evaluacin del desempeo no son
nuevas. Desde elmomento en que una persona emplea a otra, el
trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y
beneficio. Tampoco son re cientes los sistemas formales de
evaluacin del desempeo. En la Edad Media la Compaa de Jess, fundada
por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de
informes y ilotas de las actividades y del poten cial de cada uno
de los jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una
poca en que la nica forma de transporte y comunica cin era la
navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones
hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor
acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales
hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca
de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las,cuales un
superior quiz no
Evaluacin del desempeo humano 355tena acceso por un medio
diferente. Muchos aos despus, en 1842, el Servicio Pblico Federal
de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para
evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito
estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motors
desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obs
tante, slo despus de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popula
rizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo,
aunque la preocupacin se orientaba exclusivamente hacia la
eficiencia de la m quina para aumentar la productividad de la
empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin
cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con
el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la
par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el
rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la ne, cesidad de
lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente ne cesario
para el funcionamiento. El nfasis puesto en los equipos y el
consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron
el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El
hombre, considerado apenas como un "operador de botones", era visto
como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado
nicamente por 111tereses salariales y econmicos. Con el paso del
tiempo las organizacio nes lograron resolver problemas relacionados
con la primera variable la mquina, pero no los de la segunda
variable, el hombre. La eficiencia,de las organizaciones estaba an
por conseguir.El enfoque se invirti a partir de la escuela de las
relaciones huma nas, pues la preocupacin principal de los
administradores pas a ser el hombre. Las nuevas teoras
administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan
que ver con la mquina, pero ahora relaciona dos con el hombre: Cmo
conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que
aplique totalmente ese potencial? Cul es la fuerza fundamental que
impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi
una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo
mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una
gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. La serie
de teoras administrativas y organizacionales surgidas con
posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importan
cia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de
los dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra
dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeara e
implementara el desempeo
356Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia
determinados objetivos comunes.
EN QU CONSISTE LA EVALUACINDEL DESEMPEO
No estamos interesados en el desempeo general, sino en el
desempeo del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del
cargo. El desem peo del cargo es situacional en extremo, vara de
persona a persona Y depende de innumerables factores condicionantes
que influyen podero samente. El vaJor de las recomg_e!l as y l [
PSLQJ:l.cJ.e.gi,i Jas recom- _pensas dep-e cie1i]: f Iuerzo
iJ.ete,;i:iJD.w;a-iviauaiC)l!gJ Ee.!:52DJl_e. ! _di i ]sta i1_
reesla condicin sine qua non del sistema.
3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los
recursgs Vfosm-3f!F5JJ2ec:. 1 9fi;iJi,r.;El PCOPl _-_-_;A ;- -
-
-:, - -- \
2. Escalas grficas semicontinuas. Idnticas a las escalas
continuas, excep to que se incluyen puntos intermedios definidos
entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la
evaluacin.
.... ........,-- .. v'- .
Cantidadde produccin
234Cantidadde produccin
InsuficienteExcelente
3. Escalas grficas discontinuas. En stas, la posicin de las
marcaciones ya est fijada y descrita con anterioridad; el evaluador
slo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del
empleado. Todos los ejem plos presentados de aqu en adelante sern
de escalas grficas discontinuas.
Cantidadde produccin
234Cantidadde produccin
-.. _,.;;,--'""''
-.-..... - ... ' ,-: . 0TY'I #1'." - -e'"'"- . ,_,-f{l(faf:;f-
--:s ,,_,.,
InsuficienteRegularBuenaExcelente
' ,.,_,>.,_,.)'.., .< _, +Ai;J. ,::- ,- '. oc - , -;!\'Jr,
,- \ ;.. ;.- ; ..
----"";0 J
Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se
representan mediante grficas de dos entradas: en las entradas
horizontales (filas) se escri ben los factores de evaluacin del
desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se escriben los
grados o las graduaciones de los factbres. De ah el cuadro de dos
entradas que caracteriza este mtodo de evaluacin.Algunas empresas
utilizan el mtodo de escala grfica con asignacinde puntos, para
cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos,
de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez realizada la
evalua cin, se suman los puntos obtenidos por los empleados. Esta
simplificacin extrema de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja
gama de desempeo de un emplea do a un simple nmero sin significado.
En el'caso de la figura 9.6, el mximo puntaje que un empleado podra
obtener es 85, y el mnimo, 6.
oooooComprensinptima capacidadBuena capacidadCapacidadPoca
capacidaNulasde situacionesde intuicinde intuicinde intuicinde
intuicincapacidades Grado en que capta y percepciny percepciny
percepciny percepcinde intuicin la esencia de unsatisfactoriasy
percepcin problema.Capacidad de asociar situaciones y captar hechos
ooooo Creatividadllene siempreCasi siempreAlgunas
vecesLevementellpo rutinario. Ingenio. Capacidad ideas
excelentes.tiene buenashace sugerenciasrutinario. lleneCarece de
ideas de crear ideas yEs creativo yideas y proyectospocas
ideaspropiasproyectosoriginalpropias
ooooo Capacidadptima capacidadBuena capacidadPone en
prcticaTiene ciertaIncapaz de llevar de realizacinde concretar
ideasde concretar ideas ideas nuevas condificultad paraa cabo una
idea Capacidad denuevasnuevashabilidadconcretar nuevoso
proyectollevar a cabo ideassatisfactoriaproyectos y proyectos
Figura 9.5 Evaluacin del desempeo por el mtodo de escala
grfica.
370
Parte IV
Subsistema de aplicacin de recursos humanos
Evaluacin del desempeo humano 371
EVALUACIN DEL EMPLEADONombre
completo:Fecha:_/_/_Departamento/Seccin:Cargo: . Cada factor se
divide en un nmero de grados de aplicacin.Considere cada uno de
ellos por separado y asigne slo un grado a cada factor. Indique el
valor en puntos en la columna de la derecha.
Factores de evaluacinGradoPuntos1.
Produccin1-2-34-5-67-8-910-11-1213-14-15Evale la produccin
delProduccinProduccinSuMantieneSiempre da trabajo o la cantidad
deinadecuadaapenasproduccinsiempre unacuenta de un
serviciosaceptablesatisface,buenavolumen depero noproduccinservicio
fueratiene nadadelode especialcorriente
Ventajas del mtodo de las escalas grficas
1. Brinda a los evaluaaores un instrumento de evaluacin de fcil
com prensin y de aplicacin sencilla.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de
evalua cin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms
destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.
3_ Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la
evaluacin, ya que
2. Calidad1-2-34-5-6 7-8-9Evale la exactitud, laCometeEn
generalEn general
10-11-1213-14-15Siempre hace Su trabajo
lo simplifica enormemente.
frecuencia de errores, lademasiadossatisface,trabaja conbien
sudemuestra
presentacin, el orden y elerrores y elaunque acuidado
trabajosiempre
esmero que caracterizan elservicioveces dejadedicacinservicio
del empleadodemuestraqu desearexcepcionaldesinters y descuido
Desventajas del mtodo de las escalas grficas
1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia,
debe
3. Responsabilidad1-2-34-5-6 7-8-9
10-11-1213-14-15
ajustarse al instrumento, y no ste a las caractersticas del
evaluado.
Evale la manera como elEs imposibleNo producePuedeEs
dedicado;Merece la empleado se dedica alconfiar en sus siempre
losconfiarse enslo necesita mxima trabajo y ejecuta e!
servicioservicios, por resultadosl (o ella), siuna breveconfianza.
No
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores,
dentro del plazo estipulado.lo cualdeseados, sise ejerce una
instruccinrequiere
Considere la vigilanciarequiereno se le
vigilavigilanciavigilancia necesaria para conseguir los
vigilanciabastantenormalresultados
deseadospermanente1-2-34-5-67-8-910-11-1213-14-15
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los
subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona
percibe e interpreta las situaciones segn su "campo psicolgico".
Tal interferen
4. Cooperacin/ActitudMida la intencin de cooperar, la ayuda que
presta a los compaeros, la manera como acata rdenes
PocoA veces esEn generalEstColabora al dispuesto adifcil de
tratar. cumple condispuestomximo. Se cooperar, yCarece
debuenasiempre aesfuerza por constante-entusiasmovoluntad
!ocolaborar yayudar a sus menteque se leayudar a
suscompaerosmuestra faltaencarga. Est compaerosde
educacinsatisfecho con su trabajo
cia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a
algunos evaluadores al halo effect o efecto de halo. Este efecto
hace que los evaluadores consideren ptimo o excelente a un empleado
en to dos los factores o que un evaluador muy exigente considere
deficien tes o insuficientes a todos sus subordinados.
5. Sensatez e iniciativa1-2-34-5-67-8-910-11-12 13-14-15Tenga en
cuenta la sensatez Siempre toma ConDemuestraResuelve los Piensa
rpida de las decisiones deldecisionesfrecuencia
sesensatezproblemasy lgicamenteempleado cuando no
haincorrectasequivoca;razonable ennormalmen-en todas lasrecibido
instruccionessiemprecircunstan-te, con unsituaciones.detalladas o
ante situacio-necesitaciasalto grado de Se puedenes
excepciOnalesinstruccionesnormalessensatezconfiardetalladassiempre
ensus decisiones6. Presentacin personal1-23-45-67-89-10Considere la
impresinNegligente.A vecesNormalmen-Es cuidadosoEs sumamen- causada
a los dems por laDescuidadodescuida sute est bienen su manera te
cuidadoso presentacin personal delaparienciapresentadode vestir yen
su
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para
corregir las distorsiones y la influencia personal de los
evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para
todos los subordinados.
empleado, su manera devestir, de arreglarse, su cabello, su
barba, etc.
presentarsepresentacin
'TOTAL DE PUNTOS
Mtodo de eleccin forzada
El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) fue
desarrollado
Figura 9.6 Evaluacin del desempeo mediante escala grfica que
utiliza puntos_
por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la Segunda
Guerra
372Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su
pas que deban ser ascendidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema
de evalua cin que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y
el proteccionis mo propios del mtodo de escala grfica, y que
permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.
Al aplicar el mtodo de eleccin forzada, se obtuvieron resultados
ampliamente satisfactorios. Este mtodo se aplic despus en varias
empresas 5
Evaluacin del desempeo humano 373
Caractersticas del mtodo de eleccin forzada
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos
median te frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo
individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms
frases, el evaluador debe elegir por fuerza slo una o dos, las que
ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ahla
denominacin "eleccin forzada".
EVALUACIN DEL DESEMPEOEmpleado Cargo Seccin
A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques
de cuatro. Escri- ba una "X ' en la columna lateral, bajo el
signo"+" para indicar la frase que mejor define el desempeno del
empleado, y bajo el signo "-" para indicar la frase que menos
define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
No.+-No.+-
Slo hace lo que le ordenan01Tiene temor de pedir ayuda41
Comportamiento irreprochable02Mantiene su archivo siempre
ordenado42
Acepta crticas constructivas03Ya present baja de produccin43
No produce cuando est sometido a presin04Es dinmico44
Corts con los dems05Interrumpe constantemente el trabajo45
Vacila al tomar decisiones06Nunca es entusiasmado46
Merece toda la confianza.07Tiene buen potencial por
desarrollar47
Tiene poca iniciativa08Nunca se muestra desagradable48
Figura 9.7 Factores ms empleados en la evaluacin del desempeo,
segn la investiga cin realizada en 50 empresas.
Fuente: Dale Yoder, Administrar;:io depessoal e re!a9es
industriais, Sao Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 433.
5 J. R. Berkshire, R. W. Highland, "Forcedchoice Performance
Raf1ng: A Methodological Study", en Personne/ Psycho/ogy, No. 6,
1953, pp. 355-378.
Se esmera en el servicio33Nunca hace buenas sugerencias73No
tiene formacin adecuada34Es evidente que "le gusta lo que
hace"74Tiene buena apariencia personal35Tiene buena memoria75En su
servicio siempre hay errores36Le gusta reclamar76Se expresa con
dificultad37Tiene criterio para tomar decisiones77Conoce su
trabajo38Regulannente debe llamrsele la atencin78Es cuidadoso con
las instalaciones39Es rpido79de Ja empresaEspera siempre una
recompensa40Por naturaleza es un poco hostil80Figura 9.8 Evaluacin
del desempeo por el mtodo de eleccin forzada.
374Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
La naturaleza de las frases vara bastante; no obstante, hay dos
formas de componerlas:
a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de signi ficado negativo: Al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que ms se ajusta y, luego, la que menos se
ajusta al desempe o del evaluado.
b. Se forman bloques de slo cuatro frases de significado
positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige
las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen
al azar, sino que deben seleccionarse mediante un procedimiento
estadsti co tendiente a verificar su adecuacin a los criterios
existentes en la em presa y su capacidad de discriminacin, a travs
de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de
discriminacin.
Ventajas del mtodo de eleccin forzada
El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes
ventajas:
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias
subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o
generalizacin (halo effect).
2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de
los evaluadores.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada
El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes
desventajas:
1. Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una
planeacin muy cuidadosa y demorada.
2. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta
resultados globales; distingue slo los empleados buenos, medios e
insuficientes, sin dar mayor informacin. '
rlEvaluacin del desempeo humano 375
3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos,
requiere informacin complementaria acerca de las necesidades de
capacita cin, potencial de desarrollo, etc.
4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la
evaluacin con respecto a sus subordinados.
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de evaluacin del desempeo, desarrollado con base en entre
vistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato,
me diante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados,
buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante el an lisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de
evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico del
desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organizacin'.Uno de los problemas ms
graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una
empresa es la necesidad de dar retroali mentacin de datos acerca
del desempeo de los empleados admiti dos, integrados y capacitados.
Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en
condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la
eficiencia de sus servicios. En este sen tido, el mtodo de
investigacin de campo puede tener una gran diversidad de
aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas,
planear junto con la supervisin inmediata los medios para su
desarrollo y, sobre todo, acompaar el desempeo del em pleado de
manera mucho ms dinmica que otros mtodos de eva luacin del desempeo
7
Caractersticas del mtodo de investigacin de campo
La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va
6 Guy W. Wadsworth, "Performance Appraisal", en Thomas L.
Whisler, Shirley F. Harper (Orgs.)* Performance Appraisa/: Research
and Practice, Nueva York, Rinehart, Holt & Winston 1 1962.7
lbd.
376Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre
el desem peo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el
nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea
responsabilidad de lnea de cada jefe, se hace nfasis en que la
funcin de staff debe aseso rar a cada jefe. -El especialista en
evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de evaluacin con
cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguien te itinerario.
a. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala
inicial mente de acuerdo con uno de los tres aspectos
siguientes:
Desempeo ms que satisfactorio(+) Desempeo satisfactorio ()
Desempeo menos que satisfactorio (-)
b. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial
del desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a
travs de preguntas que el especialista formula aljefe.
c. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan
de accin que puede implicar:
Asesora al empleado Readaptacin del empleado Capacitacin
Desvinculacin y sustitucin Promocin a otro cargo Mantenimiento en
el cargo actual
d. Seguimiento. (Fair play) se trata de una verificacin o
comprobacin del desempeo de cada empleado.
Ventajas del mtodo de investigacin de campo
El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes
ventajas:
8 Maria Diva da S. Lucena, Avaliac;o do desempenho, Sao Paulo,
McGraw-Hill deBrasil, 1976, p. 50.
rEvaluacin del desempeo humano 377
1. Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de
anlisis de la estructura de los cargos y de anlisis de las
aptitudes y califica ciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una visuali zacin no slo del contenido de los cargos
bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las
capacidades y los conocimien tos exigidos.
2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en
evalua cin, quien presta al supervisor una asesora y tambin una
capacita cin de alto nivel en la evaluacin de personal.
3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva
de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos
y las fuentes de problemas.
4. Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y
proporcio nar mejoramiento del desempeo.
S. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de
carreras y dems reas de actuacin de la ARH.
6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la
evalua cin de personal.
7. Es el mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas del mfodo de investigacin de campo
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limita
ciones:
1. Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un
especialista en evaluacin.
2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a
uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el
supervisor.
378
Parte IV
Subsistema de aplicacin de recursos humanos
Evaluacin del desempeo humano 379
Mtodo de incidentes crticos
(menosque satisfactorio)
Respuesta (ms quesatisfactorio}
OK(satisfactorio)
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y
desarrolla do por los especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial'.
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos
1El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el
com portamiento humano existen ciertas caractersticas extremas
capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos
(fracaso). En con secuencia, el mtodo no se preocupa por las
caractersticas normales, sino exactamente por aquellas
caractersticas muy positivas o muy ne gativas. Se trata de una
tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmen te negativos con
respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de
incidentes crticos se centra en las excepciones -tanto posi tivas
como negativas- en el desempeo de las personas.
z{)jili z '.'iCL
">z=
oz
Excepciones negativas
Excepcionespositivas
Normalidad--
Indique, en ordende prioridades, dos probables sustitutos
Figura 9.9 Gua de entrevista del mtodo de investigacin de
campo.
{/)
e"g
m z d
Figura 9.1O Los incidentes crticos o excepcionales.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en
prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse.
Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes
crticos o excepcionales.
,9 El mtodo de incidentes crticos fue introducido en la
evaluacin del desempeo por Flanagan y Burns. J. C. Flanagan y R. K.
Burns, 'The Employee Performance Record: A New Appraisal and
Development Too], en Harvard Business Review, No. 5, 1955, pp.
95-102.
380
Parte IV
Subsistema de aplicacin de recursos humanos
r1!1I..1
'.;"d6mp IJ"fadtlJ:a
--------.---------Evaluacin del desempeo humano381
? >
la producliv1dad ..
k:,;;,-.:.,,: ,. "-"""'""''" .........-Ji"' '"'"'"
....,,,,..,b
Puntuacin
231o
Figura 9.12 Evaluacin por el mtodo de comparacin por pares.
Figura 9.11 Evaluacin del desempeo por el mtodo de incidentes
crticos.
Mtodo de comparacin por pares
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados
de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo
desem peo se considera mejor. En este mtodo tambin pueden
utilizarse fac tores de evaluacin. De este modo, cada hoja del
formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.En
la figura 9.12 se evalan cuatro empleados (A, B, C y D) medianteel
mtodo de evaluacin por pares, de lo cual resulta una clasificacin
final respecto del factor de evaluacin del desempeo:
productividad.La aplicacin del sistema de comparacin por pares slo
se recomien da cuando los evaluadores no estn en condiciones de
utilizar otros m todos de evaluacin ms precisos, porque es un
proceso muy sencillo y poco eficiente.
Mtodo de frases descriptivas
Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada
por que no es obligatoria la eleccin de frases. El evaluador-seala
las frases que caracterizan el desempeo del subordinido (signo "+"
o "S") y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo
"-" o "N").
1. Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del
cargo? .............................. .2.Usualmente es alegre y
sonriente?
......-................................................................................
.3.Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando?
....................................................... .4.Es
contrario _a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?
.............................. . 5.-Conoce informacin y procesos de
produccin que no deben conocer terceros? ..............6.Desarrolla
un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instruccioneiS
recibidas? ........ 7.Demuestra atraccin por el sexo opuesto?
..........._...............................................................
.8.11ene inters en aprender cosas nuevas?
...........................................................................
.9.Su trabajo no exige ms grados de escolaridad?
................................................................
.10.Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas?
............................................. .11.Su apariencia es
buena y agradable en el trato general?
................................................... .12.Demuestra
concentracin mental en el trabajo?
.................................................................
.13.La atencin en el trabajo exige que se esfu9rce la viSta?
.................................................. .14. Presta
atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?
.................................. .15. El resultado del trabajo
presenta errores y no es
satisfactorio?......................................... .16. _Un
curso de especializacin es recomendable para su progreso en,el
trabajo? ............... 17.Le gusta fumar?
....................................................................................................................
.18.Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir?
............................................... .19.Cuida de s
mismo y de sus compaeros durante el trabajo?
............................................ .20. Podra tener
mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms?
............................. .21. Vigila cuidadosamente el
desempeo de las mquinas en ql!e trabaja?
........................... . 22.No se desgasta en la ejecucin de
las tareas?
.................................................:........:.........23.Su
produccin es encomiable?
............................................................................................
.24.Aunque siempre cumple la misma funcin, no se incomoda con la
repeticin? ................. 25.11ene fama de no llevar nunca
dinero en el bolsillo?
.......................................................... .
Figura 9.13 Modelo del mtodo de frases descriptivas.
382
Parte IV
Subsistema de aplicacin de recursos humanos
Evaluacin del desempeo humano
383
NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a
buscar la excelencia como nica manera de sobrevivir en un mundo
complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una
de las consecuen cias de la apertura fue la disminucin repentina de
niveles jerrquicos por prcticas de downsizing y reduccin, que acort
la distancia entre jefes y subordinados. La aproximacin producida
por la compresin jerrquica introdujo, de manera inevitable, nuevas
tendencias en la evaluacin del desempeo humano, ya fuera individual
o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razn, los complicados
procesos estructurados y formalizados de evaluacin desaparecen
gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la
evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de
informes sucesivos hasta llegar al responsable deltratamiento de la
informacin y de tomar las decisiones.Adems, se ha buscado la
excelencia mediante inversin en entrena miento, capacitacin y
desarrollo de las personas, consideradas hoy ta lentos humanos que
deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos
humanos inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada
sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la
capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de
estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blanco de
ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como
sujetos activos. Tam poco sirve de nada entrenar, capacitar y
desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de
evaluacin del desempeo que muestre el acierto o desacierto de las
medidas tomadas: indicar si se sigue el camino elegido y si
conducir a los objetivos deseados. La evaluacin del desem peo se
torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e intro
ducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms en un
contexto ambiental en constante cambio y transformacin. Detectar
los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las
reas y, en especial, la empresa como totalidad.Adicional a todas
esas influencias, el derrotero de la evaluacin deldesempeo ha sido
marcado por otros dos factores importantes, el pri mero de los
cuales es la sustitucin gradual de la organizacin funcional y
departamentalizada por la organizacin por procesos, que alter los
siste mas de indicadores y de mediciones de las empresas; el
segundo es la participacin de los trabajadores en los re ultados de
las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e
indicadores que permita nego-
fciaciones. francas y objetivas entre las empresas y sus
empleados. Lo que1'se percibe es la falta de indicadores de
desempeo en muchas empresaso la utilizacin desordenada de varios
indicadores dispersos y desconec tados que no proporcionan la visin
global necesaria.En este contexto, las principales tendencias en la
evaluacin del desempeo son las siguientes:
1. Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa
como un todo que conforma un conjunto homogneo e integrado que
privile gia los aspectos importantes o pertinentes. En principio,
deben derivar se de la planeacin estratgica de la compaa, que
determinar qu medir, cmo y cundo. El efecto de cascada facilita la
localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y
niveles jerrquicos involucrados. Si es posible, los indicadores
deben estar ligados a los principales procesos empresariales y
deben centrarse en los clientes interno y externo.
2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como
criterios dis tintos de evaluacin, bien sea para premiacin,
remuneracin variable, participacin en los resultados, ascensos,
etc. Es muy difcil que un solo indicador pue_9a ser tan flexible y
universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario
distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de
los criterios especficos.
3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para
evitar posi bles distorsiones y para no descartar otros criterios
de evaluacin. Es el caso de la comisin de los vendedores, calculada
apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la
ganancia que proporciona el producto vendido,. esto conduce a que
el vendedor se esfuerce por vender slo los productos de mayor valor
unitario, dejando de lado los dems productos de la lnea. Existen
cuatro clases principales de indicadores:
a. Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos
financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la
inversin, relacin cos to/beneficio.
b. Indicadores ligados al cliente. Entre stos se encuentran la
satisfaccin del cliente -sea interno o externo-, tiempo de entrega
de pedidos,rcompetitividad en precio o calidad, franja de mercado
cubierta.1
1
384Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
c. Indicadores internos. Entre stos se hallan los tiempos de
proceso, los ndices de seguridad, ndices de reprocesos, ciclo del
proceso.
d. Indicadores de innovacin. Aqu se cuentan el desarrollo de
nuevos procesos y nuvos productos, proyectos de mejoramiento,
mejoramien to continuo, calidad total, investigacin y
desarrollo.
Adems, la evaluacin del desempeo se basa cada vez ms en la
adopcin de ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso,
tales como:
a. Indicadores de desempeo global (de toda la empresa)
b. Indicadores de desempeo grupal (del equipo)
c. Indicadores de desempeo individual (de la persona).
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en
la comparacin y el establecimiento de nuevas metas y resultados que
de ben alcanzarse, adems de permitir una visin global del
proceso.
4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las
prcticas de RH. La empresa trata de identificar talentos que
respondern slo por el resultado final global de sus unidades de
negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo contina y
complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para
seguir y localizar a las per sonas cuyas caractersticas sean
adecuadas a los negocios de la em presa. Tambin ampla los procesos
de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn bien
integradas en sus cargos y tareas. As mismo, complementa los
procesos de mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los
resultados alcanzados, como los procesos de de sarrollo al indicar
las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben
desarrollarse y las que deben corregirse.Y, finalmente, com
plementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar re
troalimentacin a las personas. En consecuencia, la evaluacin del
desempeo asume un papel supremamente importante como elemen to
integrador de las prcticas de RH, pu!=sto que es un proceso que
sirve de enlace a los dems procesos de'la ARH.
Evaluacin del desempeo humano385r
1..+f;?:' t::f: ,..'Jb:?\.. c fJ;;AS QQ0 )l-qde1z ..ar;a,.fEf "P
on}3: -q pJ_c_ Pt ii ucasa,:l ct'!IJ: Nir filg , \!'!ilhprs . '
Figura 9.14 Evaluacin del desempeo como elemento integrador de
las prcticas de la ARH.
5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no
estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocrticos
de llenar formularios y comparar factores de evaluacin genricos y
am plios. Es una desburocratizacin y liberalizacin de la evaluacin
del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y, en
general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto
mediante el contacto directo y cotidiano con las personas
involucradas en el pro ceso. La evaluacin es producto de un acuerdo
entre evaluador y eva luado y deja de ser un acto de juzgamiento
superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una
negociacin porque am bos intercambian ideas e informacin, lo cual
origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las
condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el
otro, la consecucin de determina-
386Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
dos objetivos o resultados. Los cambios se presentan en la forma
y en el contenido del proceso. De este modo, se revalan los
antiguos m todos de escalas grficas, eleccin forzada, investigacin
de campo, incidentes crticos, etc., y se llega a una nueva
configuracin que cum ple las nuevas exigencias.
6. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas.
La evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin
de la informacin, es decir, retroinformacin de las personas para
dar les orientacin y permitirles autoevaluacin, autodireccin y, por
con siguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de
las personas -capacitndolas para obtener los objetivos propuestos-
o en lo tocante a la participacin en los resultados, como forma de
in centivo y refuerzo por los resultados obtenidos.
Tanto la informatizacin -caracterizada por la automatizacin de
las oficinas- como la automatizacin empresarial -caracterizada por
la automatizacin de los procesos de produccin-, en especial para
las ta reas repetitivas, estn relegando la especializacin
profesional para bus car de modo gradual la generalidad y la
multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y
musculares para convertirse paulatinamente en trabajos
intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de ser indivi
duales y aislados socialmente para ser interdependientes
socialmente, con fuerte vinculacin grupal. Predominan las
relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este
contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio
al incluir aspectos nuevos como
a. Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las
personas y asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y
habilidades.
b. Competencia tecnolgica. Capacidad de asimilar el conocimiento
de diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y
la generalidad.
c. Competencia metodolgica. Capacidad de emprender actividades,
e iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza. En
otros tr minos, espritu emprendedor para solucionar problemas.
d. Competencia social. Capacidad de relacicnarse eficazmente con
diver sas personas y grupos, as como de realfzar trabajos en
equipo.
rEvaluacin del desempeo humano 3871
Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus
com petencias. En general, las personas renen diversas dosis de
esas competen cias. Lo importante es que dispongan de
retroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su
presencia en el desempeo cotidiano.
7. La evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin de
algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para
no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema
de evaluacin del desempeo debe apoyarse en un amplio referente que
fortalezca la coherencia en todos sus a.spectos.
8. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los
resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
comportamiento. Los medios estn cediendo lugar a los fines
alcanzados o que se preten den alcanzar. Los medios corren por
cuenta de las personas que los escogen con libertad, segn sus
preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en
el parmetro de la evaluacin para recompen sar el trabajo excelente,
as como el desempeo eficaz y no slo eficien te. Las empresas de
alto desempeo procuran crear constantemente las condiciones ideales
para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo cual
no es una mera coincidencia. El nfasis en los resulta dos, las
metas y los objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo
permite observar tres vertientes bastante interesantes: la
desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y la
autoevaluacin.
a. Desburocratizacin. Ocurre porque la evaluacin del desempeo
hace a un lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes
constitua el dolor de cabeza de Jos ejecutivos. La burocracia est
desaparecien do. En Ja actualidad, la evaluacin se vuelve sencilla
y descomplicada y est exenta de formalismos exagerados y criterios
complicados y ge nricos, dictados por algn rgano centralista y
burocrtico.Se trata de verificar cules de los objetivos formulados
se alcanzaron ycmo podra mejorarse el desempeo para elevar cada vez
ms las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y que
participa cin derivar de ste el individuo o grupo que lo propici.
Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y
utilizar me jor sus habilidades individuales y sociales.
b. Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del
subordinado por el superior, este tipo de evaluacin es el otro lado
de Ja moneda y
388Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
permite que el equipo evale a su gerente, cmo proporcion los me
dios para que el equipo alcanzara los objetivos y cmo podra el ge
rente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta
evaluacin permite que el equipo negocie e intercambie con el
gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para
que las rela ciones laborales sean ms libres y eficaces. El mando
arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de
actuacin democrtica y participativa.
c. Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona
puede y debe evaluar su propio desempeo como medio de alcanzar las
metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas.
Determinar cu les son las necesidades y carencias personales, para
mejorar el.desem peo, definir cules son las fortalezas y las
debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar
tambin lo que debe reforzarse y cmo mejorar los resultados de las
personas y los equipos involucrados.
9. La evaluacin del desempeo est relacionndose estrechamente con
la nocin de expectativa. Relacin entre las expectativas personales
y las recompensas derivadas del nivel de productividad del
individuo. Es una teora de la motivacin en que la productividad se
presenta como un resultado intermedio de una cadena que conduce a
determinados resultados finales deseados, como dinero, ascenso,
apoyo del gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento pblico,
etc., enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa,
que busca elevar el ni vel de valencia positiva de la productividad
y de la calidad en el traba jo. En otras palabras, elevar el grado
de instrumentalidad de la excelencia en el comportamiento de
trabajo, lo cual significa que las personas entiendan que la
excelencia en el desempeo beneficia la empresa y, en especial, a
las personas involucradas.
En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la
evaluacin del desempeo a incentivos a corto plazo, como la
remuneracin flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema
flexible que no represente costo adi cional a la empresa, sino un
tipo de participacin de las personas en los resultados alcanzados y
en la consecucin de los objetivos formulados.Con todas estas
tendencias, la evaluacin del desempeo -antes burocratizada,
rutinaria, repetitiva y complaciente- est flexibilizndose, sin ser
estructurada ni semiestructurada, pro guardando amplia libertad
Evaluacin del desempeo humano 389
.EVALUACIN DEL DESEMPO
Nombre:Fecha: _/_/_Cargo:Seccin:_
Defina sucintamente cada tem, gradundolode acuerdocon el
siguiente criterio
Criterio
ptimoSobre la media
MediaDebajo de la media
Nulo
10987654321o
l. Desempeo de la funcin1. Produccin:GRADOCantidad de trabajo
ejecutado normalmente()
2. Calidad:Exactitud y orden en el trabajo()
3. Conocimiento del trabajo:Grado.de conocimiento de sus
tareas()
4. Cooperacin:Actitud hacia la empresa, la jefatura y los
compaeros de trabajo()11. Caractersticas individuales1.
Comp-rerisin:Grado de percepcin de problemas, hechos y
situaciones()
2. Creatividad:Capacidad de concebir ideas productivas()
3. Realizacin:Capacidad de poner .en prctica ideas propias o
ajenas()111. Evaluacin complementaria
1. Ajuste funcional general: Adecuacin y desempeo de la
funcin()
2. Progreso funcional:Grado de desarrollo en la funcin()
3. Cumplimiento y puntualidad:Responsabilidad en cuanto a
horarios y obligaciones(\
4. Salud:Estado general de salud y disposicin para el
trabajo()
Figura 9.15 Evaluacin de desempeo por el mtodo mixto.
390Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
en la forma y el contenido. Lo importante es dirigir los
esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan al negocio de
la empresa y a los inte reses individuales de aqullas, integrando
sin conflictos -de la mejor ma nera posible- los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales y reforzando la idea
de que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un
importante medio para mejorar e impulsar el comporta miento de las
personas.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es
un pun to fundamental de todos los sistemas de evaluacin del
desempeo. De nada sirve la evaluacin si el mayor interesado -el
propio empleado- no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer
la informacin pertinente y significativa acerca de su desempeo,
para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta
comunicacin se establece durante la entrevis ta de evaluacin del
desempeo.Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo
son 10:
1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su
trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de
desempeo. La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no slo
de aprender y conocer lo que el jefe espera de l en trminos de
calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin de entender las
razones de esos estndares dE desempeo. Son las reglas del juego,
que slo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.
2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est desempean
do su trabajo (retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus
debi lidades y comparndolas con los estndares de desempeo
esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va
bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su
desempe o ideal. l necesita saber lo que el jefe piensa acerca de
su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares
esperados.
1O Earl G. Planty y Carlos E. Efferson, "Counseling Executives
After: Merit Rating or Evaluation", en M. J. Dooher y V. Marqus
{Ogs.), The Development of Executive Talent, Nueva York, American
Management Association, 1953.
Evaluacin del desempeo hurnano 391
3. Discutir los dos -empleado y gerente- las medidas y los
planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del
subordinado, que necesita entender cmo podr mejorar su desempeo y
participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal
mejoramiento.
4. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el gerente y
los su bordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de
hablar con franqueza lo referente al trabajo: cmo est
desarrollndose y cmo dr mejorarse e incrementarse. La
intensificacin de la compren s1on hombre a hombre es un factor
bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.
5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e
incertidum bres que surgen cuando los individuos no gozan de
asesora.planeada y bien orientada.
El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y
conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya
asumido la determina cin de_supera'.se y ajustar su desempeo al
nivel exigido por su cargo, y ue es e. consciente de lo.s aspectos
positivos y negativos de su desempe El ex1to de una entrevista de
evaluacin depende de muchos factores.Esta debe ser reparada de
manera apropiada, de modo que el jefe sepade antemano lo que dir al
subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos
aspectos importantes:
1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y,
por ele mentales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe
ser con siderado siempre como una persona nica, diferente de las
dems.
2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el
empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del
jefe.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del
compor tamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar
de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en
algunas empresas la
392Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
evaluacin del desempeo puede estara cargo del superior directo,
del propio empleado o incluso de un comit de evaluacin, segn los
obje tivos de la evaluacin del desempeo. Los principales mtodos de
eva luacin del desempeo son las escalas grficas, la eleccin
forzada, la investigacin de campo, la comparacin por pares, las
frases descripti vas y los mtodos mixtos. En cualquiera de estos
mtodos, la entrevista de evaluacin del desempeo con el empleado
evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicacin
que sirve de retroalimenta cin (feedback) y que reduce las
discrepancias entre el superior y el subordinado.
Evaluacin del desempeo humano 393
"Menos riesgos con el personal"*
Para un grupo como Rhodia, con trece empresas diseminadas por va
rios estados brasileos y ms de trece mil empleados, administrar de
modo asistemtico la generacin y el desarrollo de los recursos huma
nos, principalmente la franja de los cargos decisorios (cerca de
mil), comenzaba a volverse peligroso. Sobre todo ahora que la
empresa vie ne profundizando en su diversificacin. Consciente del
problema en ciernes, la empresa resolvi implantar la metodologa.
Rhodia de planeacin de personal, un sistema que despus de cuatro
aos de estu dio est en pleno funcionamiento.As como no hay
dificultades en el rea de personal ejecutivo, el ge
Evaluacin del desempeoEscalas grficas Efecto de haloInvestigacin
de campo Frases descriptivas
Comit de evaluacinFactores de evaluacin Eleccin forzada
Comparacin por pares Entrevista de evaluacin
rente general de RH asegura que no hay prisa en cuanto a los
resultados. Los objetivos del nuevo mtodo son todos a largo plazo y
prevn princi palmente una optimizacin de los resultados desde el
punto de vista de la empresa, y una mayor motivacin de los
empleados escalafonados.
Sin improvisacin. La empresa cambi la manera improvisada de mane
jar sus talentos por mecanismos rigurosamente administrados, como
pla nes de carrera, de sucesin y de intercambio de personal entre
las diversas unidades, adems de planes de remocin (despidos) y de
reclutamientoexterno.
1. Qu es la evaluacin del desempeo?2. Quin puede ser responsable
de la evaluacin del desempeo?3. Cules son los objetivos de la
evaluacin del desempeo?4. Explique las caractersticas, las ventajas
y las desventajas del mtodo de las escalas grficas.5. Explique las
caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo de eleccin
forzada.6. Explique las caractersticas, las ventajas y las
desventajas del mtodo de investigacin de campo.7. Qu es el efecto
de halo?8. Explique el mtodo de comparacin por pares y el mtodo de
frases descriptivas.9. Explique la entrevista de evaluacin del
desempeo y su papel en el proceso de evalacin de personas.1O.
Explique los factores de evaluacin del desempeo:
La expectativa de la direccin de Rhodia es reducir los riesgos
-que no son insignificantes- en la administracin de RH. La empresa
desea reducir al mnimo posible el nmero de casos en que sus buenos
empleados sean olvidados en el momento de cubrir las vacantes.
Tambin pretende minimi zar la aparicin de empleados del tipo
"muebles y utensilios", es decir, empleados antiguos que se
acomodan en sus cargos. Adems, no desea seguir siendo sorprendida
por la falta de sustitutos cuando alguien deja un empleo. Ante esta
situacin, el rea de RH deber equipararse a las reas de produccin,
mercadeo y finanzas, entre otras, que llevan ms tiempo
administrndose dentro de las normas de planeacin estratgica ..El
punto crucial del mtodo de Rhodia es el cruce entre el inventariode
las necesidades de personal y la informacin individual de los mil
em-
* Tomado de la revista Negcios em Exame, No. 256, 28 .de julio
de 1982, pp. 58 59, Con autorizacin de Editora Abril.
394Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos
pleados de nivel decisorio, desde jefes de seccin hasta
directores. Todos los jefes estn capacitndose para que razonen todo
el ao como si estu viesen planeando la implantacin de una nueva
unidad. El primer paso del trabajo consiste entonces en definir las
necesidades de personal, con base en el plan de actividades y de
metas. En consecuencia, se elabora un primer organigrama sin
nombres. En seguida se identifican las personas que ya trabajan en
el sector y las que tienen potencial para hacerlo. Si es claro que
har falta personal, se negocian transferencias, se convocan
aspirantes y se planean las contrataciones.
Evaluacin. Antes de llegar a esta instancia, ya se habr
utilizado un vasto instrumental de identificacin y evaluacin anual
de recursos humanos, dividido en cuatro etapas:
Histrico-profesional. Currculo normal, actualizado cada ao.
Planeacin individua/ de la carrera. Lista de verificacin
(elaborada cada dos aos por el propio empleado). Sirve al empleado
para hacer una reflexin acerca del pasado y el presente
profesional, y abre espacio para incluir comentarios personales
sobre las habilidades tcnicas, gerenciales y administrativas de
cada uno, as como sobre funciones diferentes que al empleado le
gustara cumplir.
Anlisis de desempeo. Informe producido anualmente por el emplea
do y por su jefe. En ese informe se discuten las metas trazadas al
co mienzo del ejercicio y los problemas enfrentados para
conseguirlas.
Anlisis de potencial. Realizado por un comit de ejecutivos de
alto nivel, define el horizonte de carrera de todos los mil
empleados de mayor rango. Una vez establecido el nivel mximo (y no
el cargo) que el empleado debe alcanzar, se definen los programas
de capacitacin, complementacin de formacin escolar y trnsito por
diversas reas de la empresa.
Para complementar el instrumental, Rhodia cre un centro de
evalua cin de personal cuya principal funcin es evaluar a los
aprendices o aspirantes, con datos sobre actuacin y potencial.
De ventas a finanzas. Para una empresa ;:sentada en Brasil desde
hace ms de 60 aos, el esquema representa una gran novedad, pero no
hay
rEvaluacin del desempeo humano 395
un rompimiento con el pasado; en el fondo, la metodologa
consagra una poltica no escrita, cuyos principios son la primaca de
los propios recur sos y la igualdad de oportunidades.Obviamente, la
empresa espera obtener provecho del nuevo mtodo. Sus expectativas
van ms all de la optimizacin de resultados: por ejemplo, se
pretende que todas las unidades y divisiones de la empresa adopten
un lenguaje comn en el tema de RH y que la gerencia general de RH
tenga un control ms estricto del personal escalafonado.La aplicacin
del mtodo interesa al empleador y a los empleados, que"tendrn
ganancias tangibles" representadas en menos subjetivismo en las
promociones y en la concesin de aumentos por mrito, por
ejemplo.Pero lo que fascina a la direccin de Rhodia, cuando mira el
mtodo desde el punto de vista de los empleados, es la movilidad
interna que ste permitir. Por ejemplo, ahora un gerente de ventas
de la divisin textil podr luchar por una transferencia a la divisin
qumica. O incluso asumir un cargo importante en el rea financiera
despus de recibir capacitacin adicional.
Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalr,gica Santa Rita S. A.
(Mesarisa) ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de
concluir con xi to un programa de descripcin y anlisis de todos los
cargos de la com paa, los cuales fueron divididos en tres
categoras: personal que trabaja por horas (no calificado,
calificado y especializado), personal que traba ja por meses (tanto
de la fbrica como de la oficina central y de las filiales) y
personal de supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de
seccin y gerentes de departamento).Toda la atencin de la empresa
estaba volcada hacia las actividadesde su departamento, y Oliveira
lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la
implantacin de otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de
ser metdico, l tena muchas ideas en la cabeza y no lograba
concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para pre sentarlas y
discutirlas con la direccin. Se percataba de que deba solici tar
una reunin con todos los directores y presentar un plan completo.
En consecuencia, tena que pensar en todos los detalles, pues sera
muy des agradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese
en condi ciones de responder satisfactoriamente.
396
Parte IV
Subsistema de aplicacin de recursos humanosAlberto opinaba que
al personal que trabaja por horas debera evalursele el desempeo
mediante el mtodo de escalas grficas. Debe ran definirse los
factores de evaluacin, y se relacionaran con las carac tersticas
del trabajo y las caractersticas personales. Se tendra un mximo de
1O factores, que tendran 5 grados de variacin: (A = deficiente, B =
aceptable, C = regular, D = bueno, E = excelente). Deba disear un
formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar,
de modo que el sistema funcionase apropiadamente.El personal que
trabaja por meses debera tener un sistema de evalua cin de desempeo
mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con factores
de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura
organizacional. Se establecera un mximo de 1O factores, que tambin
tendran 5 grados de variacin, pero relacionados con las carac
tersticas de trabajo, las caractersticas personales y algunas
proyecciones hacia el futuro.El personal de supervisin y jefatura
debera tener un sistema ms dinmico y profundo. Para lograr esto,
Oliveira se inclinaba hacia el mto do de investigacin de campo, que
podra ser coordinado por el jefe de la seccin de capacitacin, Paulo
Rezende, empleado perfectamente in dicado para asumir este reto.
Otra alternativa sera la administracin por objetivos.Oliveira se
daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a
cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto
a la implantacin de evaluacin sera fcilmente alcanzado si se creara
un comit destinado a planear e implementar el sistema, no a eje
cutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el papel todas estas ideas y
detalles para presentarlos ante la direccin?