企業個案報告寫作

企業個案報告寫作(For RD計劃國內班)

2011/9/28

中國生產力中心劉基欽

1

2

劉基欽

現任：中國生產力中心 研發創新組 副管理師

經歷：駿林科技 專案管理師巨盛電子 業務工程師台灣固網 行銷企劃專員

學歷：台灣科技大學 MBA

授課專長：問題分析與解決,新產品開發管理認證課程

認證：CPC 經管顧問師班結業國際新產品開發管理認證(NPDP)卓越經營認證顧問師

大綱

1. 為什麼要寫企業個案

2. 企業個案架構說明

3. 問題分析與解決流程簡介

3

1.為什麼要寫企業個案？

• 為了要讓大家可以更加地熟識

• 為了要讓大家可以運用課堂所學的工具，來解決所面臨的問題

4

5

2.企業個案架構說明

6

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

3.問題分析與解決流程簡介

…. ….…. ….

何謂問題？

當現況與目標、標準或期望發生了差距

7

期望

現實

差距即是問題

27

50

26 26

17

27

15

26

36

12

22

15

56

33

22

5

20

14

28 28

7 7

3637

28

32

15

38

25

15

32

0

6

22

1213

22

4

21

1110

26

0

5

25

41

22

25

6

19

8

10

49

65

99年度 98年度 96年度 95年度 94年度

8

問題點在那裡？

9

產品策略不明

老闆策略多變、不明獲利方式不確定

研發方向不明確

產品開發速度不及市場的變化

如何建立有效的商業模式

公司缺乏資源

開發標的缺乏

RD開發的產品與市場預期的不同

客戶規格不明確

如何確認顧客(市場)的需求

客戶改變規格(設計)過於頻繁

成果難以商品化

產品研發方向預測

如何吸引大客戶的訂單

產品由RD transfer到產線時(mass production)

常常會有問題

產品品質無法符合客戶要求

10

定義問題

建構分析

找出解決方案

序列分析法1. 是否有或可能有問題

2. 這個問題在那裡？

3. 為什麼這個問題存在？

4. 我們能做什麼呢？(發散)

5. 我們應該做什麼呢？(聚焦)

11

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

問題之定義

• 在我們能夠描述、分析和解決一項問題之前，我們首先要對問題加以定義。而定義的方法就是透過問題的描述與問題基本架構之界定

12

問題描述

Q1.時-地-人/物-事(問題或缺點)

– 去年苗栗地區的業務人員流動率很高– 今年三月苗栗地區的業績比去年同期來得低– 從本月初以來二廠的A產品就一直發現有表面

刮傷的情形– 上個月三廠裝配線的良品率很低

Q2.問題或缺點之“數據化"說明

13

使問題明確化之檢核項目

C1. 時間: 發生問題之時間或期間C2. 地點: 發生問題之地點、地方或位置C3. 人物: 什麼人或組織或物品發生問題?

C4. 事件: 發生什麼事? 什麼問題或缺點?

C5. 變化: 演變的趨勢如何? 影響多大?

14

天氣預報不準確

15Source:http://t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSsLWt5t0ecs1VbzCUcXSwijU_-qEX7BXxM_fjoLUBtPWdBiR8zgg

界定問題的基本架構

• 列出要素– 發生什麼事情？ [情境(起點/序幕+引發困擾的事件)]

– 我們不喜歡什麼？(R1)

– 我們喜歡什麼？ (R2)

16

情境

切入點/序幕

引發困擾的事件

R1 R2

我們不喜歡什麼

我們喜歡什麼

我們該如何做？

問題的基本架構

17

情境

引起困擾事件(有可能是現在的事或未來要發生的事)

外部—競爭對手、新技術、政府政策內部---業務流程改變、新的策略最近的發現—低於水準的業績

切入點/序幕

•產、銷、人、發、財的流程•地理市場/工廠

R1 R2

試圖要解決、面對的問題

盡可能具體且量化的方式來表示

我們該如何做？

例子：課程推廣問題A教育訓練公司，近3年來一直採用某種行銷方式來推廣課程，也就是由行銷人員列出潛在的客戶名單，寫好公文然後發送給所有潛在客戶。 公司一直做得不錯，每次約可招生到10個學員，但是最近這一次卻連5個都不到

18

情境

引起困擾事件

招生名額不到5位

切入點/序幕

列出潛在客戶名單 寫公文推銷 郵寄

R1 R2

招生效果變差

恢復既有的招生效果

我們要如何確保既有的招生效果

擴充現有名單修改公文內容

練習一 問題的定義

19

20

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

21

為什麼要分解問題並使之結構化？

1.讓問題較容易被解決

•使解決問題的工作可以分成智力上能夠解

決的幾個部份

•讓不同的部份可按輕重緩急區分

•讓工作責任能分派到各人身上

2.讓問題獲得完整解決

•將問題的各個部份解決好，既可解決整個

問題

•所分問題的各個部份各不相同，而且包括

了各個方面(既沒有重疊,沒有遺漏,符合MECE)

3.讓小組共同了解解決問題的架構

分解問題的工具

22

邏輯樹

2.MECE1.邏輯樹

23

工具一 邏輯樹

• 它能保證解決問題過程的完整性

概念性框架

它能• 將工作细分為一些

便於操作的部分• 確定各部分的優先

順序• 明確地把責任落實

到個人

系統性的分解過程

• 聯繫問題和議題的連結連結

• 使小組成員就要著手解決的問題達成共識

“確定範疇”

是什麼？ 有什麼用途？

24

工具二 MECE

• Mutually Exclusive Collectively Exhaustive

• 各部分之間相互獨立(無重疊)

• 所有部分完全窮盡(無遺漏)

Sourc:http://www.tomspencer.com.au/2008/06/14/mece-analysis-framework-mckinsey-and-company/

MECE範例：整體人類

男性 女性整體人類

整體人類

整體人類上班族男性

女性

男性 女性學生

MECE

重疊

遺漏

25

以MECE建立邏輯樹的秘訣1. 本身/其它2. 個別/整體3. 質/量4. 硬/軟5. 內/外6. 價值/費用7. 過去/現在/未來8. 變動/固定9. 個體/整體10.市場/競爭者/企業

26

A之外A

練習二 MECE分類

27

落實MECE 4步驟

步驟一 確認問題是什麼？– 從”辨識問題”和”了解欲達成的目的”開始

步驟二 尋找符合MECE的切入點– 此為分析資料最關鍵、最困難的一步– 透過分析「問題」和「目的」來尋找切入點– 若找不出明確切入點，回頭思考母體的特徵

步驟三 從大分類中思考能否以MECE再細分– 有時初步分類，會切得太寬鬆，無法從中得到有意義的資訊 (例如

：男生/女生)

步驟四 確認有無遺漏或同一項目可分屬不同類別– 最後需審視分類切入點是否合宜，有無資料遺漏或多重歸屬– 適時使用”其它”之分類

28

29

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

30

•經常反復推敲過程中的第一步

–使用80/20 的思考方式

•重點努力解決最重要的問題

•不僅要常問“那又會怎樣”... 而且還要問你

忘了什麼

•進行一項較困難的研究分析時，淘汰非關

鍵性問題是掌握合理生活方式的關鍵

優先排序淘汰非關鍵性的問題

31

80/20法則

對解決問題的幫助

投入的時間和精力

20% 100%

100%

80%

集中精力赢得最佳效果

講究實際！

如何進行優先排序

• 善用知識與經驗• 用判斷力和洞察力決定各議題的重要程度• 客戶參與：客戶往往能提供更多有益的判

斷和見解• 分析時不要過分注重細節，在這一階段，

+30%的準確度已經足夠，甚至從總體上把握即已可以，只需要進行簡單迅速的計算

• 要有冒風險的準備，現在正在做的一切在未來都會有所調整

32

33

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

34

分析議題邏輯樹排定優先順次序後

分析議題

分析議題是............• 聯繫議題界定和實際分析工作

之間的連結• 進行更深層次的分解，確認各

子議題和所需的分析工作

分析

要做的事

周一 周二 周三 周四 周五

x

x

x

2222

3333

1111

35

支持性依據

分析議題工作表

舉例

對關鍵性議題或者未解決的問題做出肯定或否定的回答，是具體行動的依據

說明可能的答案以及回答是或否的原因

議題 假設 分析工作 來源

哪些是支持假設所需的足夠及“必要”的因素：“需要哪些依據來驗證假設的正確與否？”一系列詳細的支持性依據將使分析變得更為容易；論據必須是充足而必要的

進行模式化研究以證明或推翻假設，進而解決此問題

獲得分析工作所需資料的獲得方式

•A公司是否應該在技術上投資1百萬美元？

•如果不進行新的投資，A的產品成本將沒有競爭力

•競爭者的生產成本在降低•潛水衣產業跟隨者已在新技術上投資•投資在短時間內會產生回報

•生產成本比較•重新分析有競爭力的投資專案•現金流量；淨現值

•專家•雜誌/報告•與製造商及顧客的訪談•會計部門

36

+

工作計畫

分析議題工作表 最終成果 職責 時間安排

說明分析结果 收集資料，分析資料的小组成員

確定解決關键議題所需的時間(以工作日時)

成本分解、比較產生成本差異的原因

王先生 10

競争者的投資趨勢及領域

李小姐 5

投資的價值 劉先生 7

3737

支持性依據

舉例

對關鍵性議題或者未解決的問題做出肯定或否定的回答，是具體行動的依據

說明可能的答案以及回答是或否的原因

議題 假設 分析工作 來源

哪些是支持假設所需的足夠及“必要”的因素：“需要哪些依據來驗證假設的正確與否？”一系列詳細的支持性依據將使分析變得更為容易；論據必須是充足而必要的

進行模式化研究以證明或推翻假設，進而解決此問題

獲得分析工作所需資料的獲得方式

•是否應該採購高品質儀器，可以提昇資料品質？

•如果不購買無法提昇資料品質

•目前已有高品質觀測儀器

•先進國家已投入高品質儀器

•驗證先進儀器良率•比較市場產品種類準確度

•儀器規格•先進國家使用狀況

範例:是否應該採購高品質儀器？

練習三 分析議題工作表與工作計畫表的填寫

38

分析議題的最佳做法

•提早--不要等待資料搜集完畢才開始工作

•經常--隨著反復仔細分析資料而修改、補充或改善

工作計畫

•具體--分析和來源一定要明確具體

•匯總--與小組成員共同進行分析，嘗試各種假設

•實際--符合實際，可操作性強，否則它將毫無用處

39

40

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

步驟5-進行關鍵分析原則•以假設和最終產品為導向•經常反復地進行假設和資料分析•盡可能地簡化分析•仔細分析之前估算其重要性•使用80/20 及簡便的思維方法•從專家那裡得到資料•對新資料採取靈活態度•同專案小組共用良計•對困難有所準備•勇於創新

評注•不要只拘泥於數字- 要問“我要回答什麼問題？ ”

•不要繞圈子•不輕言使用太複雜的線性計畫之類的工具•開闊視野， 不要「見樹不見林」•別鑽牛角尖•記住假設也是會被推翻•檢驗你的觀點•眼光放遠， 探照前路•尋找突破性觀點

41

42

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

利用邏輯樹思考解決方案

43

邏輯樹

4

5

2

3

1No. 解決對策 可行性 急迫性 效益性 總評

1

2

3

4

5

ABC

DDD

DDD

DDD

DDD

商業模式創新

研發績效與組合管理

研發知識管理

AIM創新模式

智財佈局研發專案財務管理

技術人才領導統御

VPH價值主張屋

TRM策略技術藍圖

產品研發流程管理

研發價值效率化研討會(星)

綠色產品創新研討會(美)

獨創產品開發研討會(瑞)

新創事業規劃研討會(美)

情境規劃

TRIZ創新發明

使用者導向前端創新

VA/VE價值工程

綠色創新

創新研發策略規劃

產品創新實務作法

創新研發營運管理

善用所學到的工具

44

45

MarketBusiness

ProductServiceSystem

TechnologyResources

InnovationSystemStructure(taxonomy)Scaleable(hierarchy)

Portfolio 組合管理

Scenario 情境

STEEPI(Social, Technological, Economic, Environmental,Political, InfrastructuralTrends & Drivers)

LinkingGrids連結格

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

TRM策略技術藍圖

Porter’s Five Forces

Valuation /Balanced scorecard評估 / 平衡計分

Foresight 預測技術智財Technology Intelligence

tSWOT

(優勢,弱勢,機會,威脅)

波特的五力

創新系統結構(分類法),尺度(等級制)

市場經營

產品服務系統

技術資源

(社會,技術,經濟,環境,政治,基礎建設,趨勢及驅動因子)

46

Step 1 Step 2

Step 5

Step 4Step 3

Step 7Step 6

?

定義問題 分解問题（邏輯樹）

優先排序 制定計畫

關键分析 解決方案 推展計畫

…. ….…. ….

問題分析與解決流程

…. ….…. ….

擬定推展計畫

47

解決對策 工作名稱

預估工作量 KPI leader

1

工作項目 1 10 人天 Mr. Jan

工作項目 2 120 人天 Ms. Tee

2 工作項目 1 38 人天

歷年報告範例http://rd.cpc.org.tw/

知識庫/96年度