МОТИВАЦИЈА

Како да ја измерите мотивацијата?пронаоѓање на амбасадорите

Станува збор за веројатно најдобриот модел за мерење на мотивацијата,Моделот Амбасадор(The ambassador model) е модел во кој што е комбинирана посветеноста(лојалноста) и разбирањето на интелектуалниот односно емоционалниот капитал како што уште се нарекува.Основниот принцип на кој всушност се темели овој модел е користењето на на едноставно истражување врз основа на кое се добиват статистички податоци кои овозможуват поделба на луѓето во четири основни групи од аспект на нивното однесување.Овие четири групи вушност ни овозмоможуват слика

односно престава за тоа како мотивацијат би изгледала во било која организација без оглед на нејзината големина и дејност.

Амбасадори:

Доколку сакаме да знаме како да ја измериме мотивацијата ,всушносто ги бараме амбасадорите.Тоа се луѓе кои знаат што треба да направат, создавајќи со тоа погодни услови за остварување однпаред утврдени груни цели.Луѓе кои исто така се подготвени да делегираат работни задачи за нивно остварувањ,луѓе кои се лидери,но несекогаш и менаџери,тоа се всушност неформални лидери,едноставно се пронаоѓаат забележуваат по силно изразената желба за инволвираност,партиципација во различни проекти.

Loos Canons

Луѓе кои се обврзани,но неопхдно е и нивно насочување за остварување на овие нивни обврски.Им недостига разбирање во поглед на тоа како тие би можеле да се вклопат во однос на остварувањето на претходно дефинираните организациски цели.Неопходно им

е зголемено знаење,разбирање за организациските цели и стратегии,најчесто се потпомогнати водени од страна на амбасадорите.

Observers

Луѓе кои се на дистанца од секојдневието,кои не се тесно поврзани со деловно работње,луѓе кои најверојатно знаат што треба да се направи,но чуствуваат дека компанијата воопшто не е заинтерисран за нивните мислења,идеи, поради тоа и веруват дека не постои причина за тие да ги пресретнат организациските интереси.Повеќето набљувачи имат претежно негативно искуство од поголем број на претходни проекти за промени кои воопшто не ни резултирале во реални промени.Исто така се чуствуват безначајно,сметајќи дека не се во ниту еден случај битни.За да преминат во амбасадори неопходно е чесно да Им се овозможИ инволвираност,ангажираност.Набљуудувачите можат да бидат од особена помош,често пати имат на прв поглед чудни прашања причина поради која И на прв поглед остават негативен впечаток.

Weak links

Луѓе кои што уште на самиот почеток се дистанцираат пројавуваат незаинтерсираност за секојдневните работни задачИ,најчесто немат доволно разбирање И чуствуваат недоволна обврзаност.не поминуват позначајно време со групата.Општо прифатено е мислењето дека далеку полесно и подобро е ра да се работи со Обсерверс И Лоос Цанонс,повеќето раководители ти ги гледаат Њеак линкс како голем проблем И целокупната енергија ја насочуваат кон нив,што не вродува со плод.Во ново воспоставените организациски процеси кои допрва започнуваат, работејќИ со Обсерверс И Лоос Цанонс некои од Њеак линкс ќе се заангажират И ќе го следат темпото на работа на преостанатите,на тој начин не чуствувајќИ се инфериорно.

Врз основа на погоре напишаното би можеле да констатираме дека интерниот маркетинг е насочен кон креирање на колку што е можно повеќе амбасадори,а врз основа на тоа И компанијата која ќе успеево своите редови да регрутира најмногу амбасадори ке ја добие битката за потрошувачи.Врз основа на годишните студии на магазинот Фортуне,најуспешните компании во светот кои се И највисоко позиционаирано во свестта на потршувачите се всушност И оние компнаии кои најмногу вложуваат да воспостват создадат обврзаност И мотивирани работници односно амбасадори.

Едноставен начин да знаете дали мотивацијата е присутна во вашата работна средина?

Наједноставниот начин за мерење на мотивацијта однесувањето на вработените на своето работно место е да ги ислушате.Друг начин да ја измерите мотивацијата и согледате однесувањето на своите вработени е да седите во холот на својата компанија и да ја согледате,дослушнете,увидитеработната атмосфера.Рецепцијата на организцијата всушност егзистира,функционира како термометар за целокупната атмосфера во работна средина,дали мотивацијата И моралот се високо позиционирани можеме директно да кажеме само врз основа на влез во приемниот организациски хол.Доколку се се одвивива како што треба луѓето тендираат да бидат весели,насмеани зборуваат погласно отколку кога мотивацијата е позиционирана на значително пониско ниво,во ваква работна средина луѓето со задоволство повторно се враќаат на своето работно место на кое И уживаат,кое И ги исполнува,одностно со други зборови кажано постои мирис на заангажираност ургентност кој струи низ целокупната организација.

12 мотивациски фактори

Станува збор за листа од 12 фактори кои всушност можеме да ги искористиме за подобрување на мотивацијта на вработените,И пресретнување на организациските интереси потреби,во основа станува збор за следниве педагошки мерки:

Користење на компетенциите на вработените: Станува збор за најверојатно најмоќното орудие.Само неколку работи би можел да

да остават поголем белег врз вработените од аспект на нивната мотивираност од нивните кометенции.Повеќето вработени не ги искористуваат максимално своите компетенции,самите тие имаат голем број на компетнции за кои сметаат дека на компанијта или не И се потребни или не ги посакува,неопходно е организациите да преземата активности мерки врз основа на кои ке им овозможат на своите вработени увид во своите компетеници И истовремно укажат како истите би можеле да ги искористат на најдобар начин кој ги пресретнува нејзинте односно организациските потреби,интерси.Поставувајте прашања И слушајте!

Најчесто луѓето сакаат да зборауваат повеќе за себе отколку за другите,особено е значајно менаџерите да им дозволат на вработените да зборауваат за себе за своите проблеми,своите обврски на своето работно место во таков случај многу

поверојатно е дека И тие самите ке бидат ислушани од нивна страна кога ќе земат зборПоканете,заинтерисирајте ги вработените да дискутираат за КАКО И ЗОШТО.

Повеќето одлуки не се донесуваат врз основа на консензус,иако некои менаџери би сакале нивните вработени да мислат дека тоа енајчест случај,дури ни менаџмент тимовите не носат одлуки базирани на консензус најчеста практика е тие да бидат донесени од страна на едно лице.Вработените секогаш работат во средина во која некој донесува одлуки кои се ефектуираат на нив,иако тие самите не можат да ја донесат одлуката би можеле барем да бидат инволвирани во целокупниот тој процес,што значително позитивно би се одразило на нивната мотивација.Самите вработени би сакале да бидат инволвирани во процеси на донесување на одлуки кои ги засегаат нив,користењето на прашалните зборови како И зошто е најдобар начин за нивно вклучување во овие процеси.Дозволете им на присутните да им дадат предност на проблемите И решенијата

Доста ефективен начин за потикнување,инспирирање,мотивирање на група од луѓе на одреден состанок е да им се дозволи да слободно да изнесуваат идеи за поголеми проблеми кои е неопходно да се разрешат во рамките на групата или па целокупната организација.Потоа да им се допушти да дадат приоритет на иситте по пат на гласање.Постапката се одвива на следниот начин:Секој добива од 3 до 5 поени кои ги распределува на според него најважните проблем,самоволно избираат дали поените ке ги доделат на еден проблем или ке ги дистрибурираат на повеќе.Откако секој во конференциската сала ке гласа се добива листа од проблем рангирани врз основа на нивниот приорите.Потоа истата постапка се повторува И за решенијата.Нус производот е всушност листата на проблем И на нив соодветни решенија.Најдоброто нешто е тоа што секој дал свој придонес И партиципирал во креирањето на листите на самиот состанок.Стикери post it notes

Користете самолепливи флаерчиња во текот на браинсторминг сесиите,станува збор за многу значајна алатка,доделете му на секој оној кој што е вклучен во сесијата.Потоа доделете им тема или прашање околу кое ќе изнесуваат свои идеи И мислења или индивидуално или во групи.Неопходно е сите идеи да се запишат секоја идеја е добродојдена И не постои лоша идеја,на секое флаерче непходно е да не бидат запишани повеќе од една идеја.По 5 до 10 минути откако идеате ке почнат да стивнуваат И да се намалуваат,ги замолувате своите флаерчиња да ги залепат на таблата истовремено образложувајќИ давајќИ аргумент за своите мислења И ставови.Потоа од вака оформента база на идеи неопходно е да се селектираат вредните за понатамошна евалуација врз основа на консензус,И понатамошно нивно рангирање од аспецт на приоритетот И значењето.Flip pad

Доколку имате состанок или конфернција со поголем број на пристуни вработени особено е значајно да користите Флип ЦХАРТ за запишување на идеате И моделите.Особено е добро за правење забелшки на преходни дискусии или

едноставно како потсетник за присутните.Сите позначајни дневни точки би можеле да бидат наведени на Флип ЦХАРТОтРотирање на групте

Доколку на вработените им е дозволено самите да ги изберат седиштата во конфернциската сала,тие најчесто тендираат да седнат до некого кого го познаваат.Од една стрна ова може да влијае позитивно но исто така И да делува како кочница,попречувајќИ го конечниот исход на заедничката работа.Причина поради која И е препорачливо е по секоја пауза промена на седиштата.На овој начин ке запознаат нови луѓе И ке имаат можност своите идеи,мислења да ги разменат во дискусии со помали групи на луѓе.The bar stool(претставник на групата)

Станува збор за забавен метод,начин на презентирање на резултатите од групни дискусии,групни тимски работи доколку имаме работен состанок.Најчесто групите презентирајќИ ги своите заклучоци од групните дискусии се разликуваат во голема мера една од друга,повеќето од нив изнесуваат слични заклучоци,така да групите кои што допрва треба да ги презентираат своите ставови имаат премалку нови работи кои би можеле да ги напоменат а не биле веќе претходно изнесени.Овој метод е малку поинаков И на овој начин функционира:Секоја група селектира,избира свој претставник,репрезент кој ја претставува групата.Избраните претставници седнуваат во BAR STOOL распоред на средината од собата,за секој претсавник има по еден бар стоол.Особено потенцирана предност на овој метод е забрзувањето на постапката за добивање на конечни заклучоци што воопшто не е иманентно за традиционалните методи,И она што е особено забележително е дека претставниците на групите ќе избегнуват повторување на претходно изнесените идеи И мислења.Exhibition

Станува збор за уште еден исклучително полезен метод на презентирање на заклучоците од групни дискусии.Се одвива на следниот начин:секоја група одговара неколку однапред зададени прашања на флип пад,препорачливо е користење на различни прашања за секоја група или пак две групи конкретно задлабочени во разрешување на исто прашање.Откако ке одговорат на прашањата неопходни се ротации на членовите од една во друга група,членовите кои ќе ги променат своите места ги читаат заклучоците на групата во која всушност преминале,истовремено можат да додат свои идеи,мислења,притоа целокупната дискусија која што се одвива во рамките на просторијата неопходно е да биде внимателно проследена.Rotate chairman

Повеќето состаноци во најмала можна рака се предвидливи,скоро секогаш секој седи на истото место иманентно за него,И постојано истите луѓе зборуваат И исти се они кои молчат.Многу едностваен начин за потикнување на зголемена инволвираност на пристуните И нивна заангажираност е:именување на различен претседател секоја недела за секој состанок со тоа се создаваат погодни услови за:секој во групата да се заложИ за максимална подготвеност за секој состанок,несакајќИ да остави впечаток на инфериорност,на тој начин И ке му се

овозможИ учество во различни улоги на различни начини за време на самиот состанок,но И потикне индивидуалнит раст И развојStand up meetings

Еден од основните фактори на мотивација кој придонесува за зголемена ефективност на состаноците е да се практикуват СТАНД УП МЕЕТИНГС,станува збор за временски краток состанок на кој се опфатени 2 до 3 теми.и со оглед на тоа што не станува збор за класичен состанок постои можност за негово одржување насекаде:кафетерија,ходник и слично,иситите можат однапред да бидат закажани или пак спонтано да бидат одржани,забавно е и не одзема многу од скапоценото време,доколку дискусијата се продлабочи и е неопходен е подолг временски период постои можност за трансформирање во класичен состанок и негово презакажување.Истражувања пред и отпосле

Особено е значајно е да ги запрашаме вработените за нивните очекувања пред да го одржиме состанкот,и потота кон истите да се придржуваме со намера да се излезе во пресрет на нивните очекувања.Согледувајќи во кој степен сме успеале да излеземе во пресрет на нивните интереси ние всушност им укажуваме:дека сме ги имале во предвид нивните потреби и интерси и дека се значаен дел од нашата организација и конкретно секторот во кој се работно ангажирани

15 работи кои ги прават вработените мотивирани.

Воспоставувањето и подобрувањето на мотивацијата на вработените е највееројатно централниот принцип околку кој се заснова изградбата на добро препознатлив,високо позициоаниран во свестра на потрошувачите,квалитетен бренд.Врз база на огромен број на истражувања за поврзаноста помеѓу мотивирани работни и квалитетни брендови добиени се сознанија дека најуспешните 500 компании според ФОРТУНЕ се всушност оние компании кои најмногу инвестираат во своите интерни комуникации,Цврсто воспоставените интерни комуникаци се темели на кој почива и се гради мотивацијата на вработените,најчесто препознатливе се:

Јасни прецизно дефинирани цели и лидерство,:целите кои излегуват во пресрет и се добро одмерени со способностите квалификациите на вработените се разбирливо голем потик за нивна зголема ангажираност во спроведувањето на претходно делегираните работни задачи од страна на нивните претпоставени со кои пак тие всушност партиципираат во остварувањето на организациските потреби и интереси.

Повратна спрега:Вработените сакаат да знаат колку добро ги исполниле своие задачи,евентуално пројавени пропусти отваарат можност за нивно понатамошно подобрување изнаоѓање на начини за нивно надминување,совладување.

Индивидуален развој(личен развој)

Индивидуален,личен развој

Дијалог(инволвираност)

Можносто за влијание на својта работна ситуација

Доверба

Никаков прстиж но престиге

Одговорност

Дозволувачка организација(ан аллоњинг организатион)

Слобода

Можност за користење на своите компетенции на работно место

Бонуси и бенефиции за секого

Вообичаени тренинзи за менаџери и вработени

Претпоставки за чинење добро Having premises to do good

10 ~ekori za motivirani vraboteni

Kako da gi motivirate svoite vraboteni e pra{awe so koe {to se soo~uvaat site organizacii bez ogled na dejnosta,goleminata:

1. One voice to the world

Мотивацијата започнува од врвните нивоа на менаџмент,вработените секогаш очекуваат насоки,напатсвија од страна на оние на кои би требало да им послужат како пример за своето однесување,особено е значајно менаџерите на повисоките нивоа во организациската хиерархија да ја спроведат дослредно ова филозофија до оперативните нивоа на менаџмент.Често поставувано прашање кои се критериумите врз основа на кои се рангираат приоритетите на менаџерите,како помош при изнаоѓањето насоодветен одговор на ова ова прашање би можеле да послужат следните прашања:што всушност конкуренцијата кажува за нас,доколку би можеле да промените едно нешто што би било приоритетно за вас.

2. Show your umbrella

Станува збор за визуелизација на целите,визијата во една сеопфатна претстава,на овој начин секој вработен пред себе ќе ја има истата слика,во која се опфатени оргаанизациските потреби,неопходно е истата да се има во предвид при интерни комуникации и однесување на вработените на своето работно место.

3. Treat your employees as your customers,третирајте ги вашите вработени како ваши потрошувачи

Неопходен е значителен напор за разбирање на комуникациските потреби на вработените,употреба на квалитативни проценки како на пример:интервјуа,фокус групи за да се согледаат нивните проблеми,нивната преокупираност односно што е она што навистина ги мачи,потоа употреба на квантитавни методи(набљудувања) врз основа на кои се добиваат статистички податоци,кои пак претставуват особено значајна подлога за понатамошни одлуки,особено внимание неопоходно е да се обрне и на потврдниот ДА фацтор и последно но не и помалку важно, вработените сакаат да бидат видени и да се почуствуваат значајно,можеби и најважно од се е да се излезе во пресрет токму на ова нивна потреба.

4. Send the right message,испраќање на адекватна порака

Најпрво е неопходно да се увериме дека поракта излегува во пресрет и ги задоволува потребите и на испраќачот И на примачот,многу е важно да си го поставиме себе си прашањето Зошто,зошто некој би ми слушал мене?,Зошто одредени промени се толку значајни и слично,придобивајќи соодветен одговор на вака поставените прашања ни се отвара можност за согледување на ситуацијата од гледна точка на примачот,тесно поврзани со ова се и така наречните емоционални јадици во основа станува збор за потреби кои се користат за формулирање на соодветни пораки,пораки во кои примачот би можел да ја увиди корисноста за себе.

5. Link your messages

Пораката вообичаено се вклопува во тродимензионална структура,сѕстем:

Big picture level ниво(станува збор за целина од сите пораки,тип на пораки кои се долгорочно потковани,и кои не подлежат на чести промени)

Local level ниво(станува збор за глобални пораки поделни на одреден број партикули,делови кои ја офромуваат целинта,тип на пораки кои што се временски пократки и кои подлежат на почести промени)

WIFM (се всушност оние пораки кои се ефектуираат на секојдневниот работен живот на вработените,тип на пораки кои е неопходно да бидат дистрибуирани лично до оние на кои се однесуваат)

Во своите обиди за мотивирање на вработените неопходно е да преовладуваат јасни граници помеѓу претохдно наведенитете три дела во овој тродимензионален модел при дистрибурање на првиот вид на пораки неопходни се образложенија како истите ке се ефектуираат на организациските тимови,групи,неопгохно е да се има во предвид и

кредибилитетот на испраќачот,тоа во основа значи дека првиот вид на пораки ќе бидат дистрибуирани од страна на највисоките нивоа на менаџмент за разлика од ЊИФИМ пораките кои се дистрибираат од страна на оперативните нивоа на менаџмент.

6. Use the right channel,користење на адекватни канали

Различни канали се погодни за различни типови на пораки,особено е значајно да се осигураме дека го користиме соодветниот канал за својта порака за позитивни импликаци врз нивото на мотивација на вработените,подолу зададента слика укажува какви канали да се користат:

Најчесто е потребна соодветно воспостваена комбинација на овие канали со оглед на тоа што придонесува за подобрување на мотивацијата на вработените,најчесто потенцирани причини за тоа се:повторувањето е мајка на знаењето а истоа така и луѓето се различни и преферираат различни канали

7. Listen in the organisation.

Во овој домен широко напоменуван е таканречениот концепт за комуникација 540 степени во чија структура се опфатени:следниве степени информирај,слушај,потврди. Станува збор за процесс во кој луѓето се инволвираат во преведување,трансформирање на глобалните пораки на локални целини,активности и отпосле посочување на најдобрата организациска практика од нивна страна за нивно спроведување

8. Make managers the main communicator

Менаџерите често се жалат дека би сакале да комуницираат многу повеќе.да посветатат поголем дел од своето драгоцено време поединечнно на оделни вработени но дека немаат доволно време за тоа.Повеќето автори се согласуваат во поглед на тоа дека мотивацијата на вработените е пред се одговорност на менаџерите.Како доста прифатлива и препорачлива мерка се посочуват консултациите,со секторот за комункиации кој неопходно е да преземе соодветни мерки во правец на подобрување на комуникациската клима во целокупната организација,заинтересираност за истите и желба за нивно спроведување од страна на менаџерите.Како на пример:Обука, тренинг,семинари за деловно комуницирање,огромен број на комуникациски алаткки кои ни стојат на располагање,стандарди на комуникација,подршка и слично.Менаџери воопшто не би требало да чустуваваат нелагодност за да се конслтираат токму со овој департман.

9. Search for feedback

Особено е значајна повратната спрега,вработените сакаат да знаат колку добро ги сработиле своите работни задачи,дали претохдните посочувања од страна на претпоставените во поглед на нивно имплементирање резултирале според планираните стандарди,во кои делови постои можност за подобрување.Непоходно е да им се укаже на вработените,можноста да учат од своите грешки,пропусти,и понатаму задржувајќи ја својта самодоверба,самоувереност,можеби на прв поглед звучи чудно но станува збор за

таканаречента најдобра практика широко прифатлива во современото деловно работење.Мудрост е своето знаење,идеи,мислења вработените да го споделат со своите колеги,со оглед на тоа што и самите тие ке имат бенефиции во иднина.Затоа е неопходно менаџерите при дистрибуција на одредени информации до одредена таргет група на вработени да побараат феедбацк,да бидат јасни и прецизираат што е добро,што може да биде подобро,дали воопшто ги сфатлие информациите кои им биле упатени,дали истите информации резултираат со преземени активност од страна на вработените,не само што ваквата практика создава погодни услови за подобрување на комуникацијата,туку позитивно се одразува на мотивацијата на вработените.

10. Keep track of your Ambassadors

Амбасадорите се всушност неформални лидери,вработените се инспирарни од нив и со задоволство ги слушаат нивните идеи,сакаат да ги споделат своите мислења со нив.Доколку во организаицијата се наметнуваат одредени промени неоппходна е нивна инволвираност во процесот на управување со промените,поради тоа и особено е значајно да имаме увид во тоа колку амбасадори ни се на располагање и кои се тие,тоа разбирливо ќе ни овозможи да утвридиме колку Observers, Loose cannons and Weak Links имаме во оргнаизацијата.

Positive Attitude tips.

Што правиме кога нешто не се одвива онака како што сме планирале,забегува во сосема спротивна насока од она што претходно сме си го зацртале?Секој од нас има искуство со лоши денови,денови кои никогаш не би посакале да се повторат,денови кои се препознаваат уште по утрото.Тука би го споменале таканаречениот закон на привлекување тоа значи дека она што го чуствуваме и мислиме всушност и го привлеквуаме,доколку денот го започнеме чуствувувајќки се нерасположено,поголема е и веројатноста и своите мисли да го насочиме во тој правец во остатокот од денот.Според овој закон доколку навистина нешто силно посакуваме тоа и ќе го добиеме,но во никој случај не би можеле да кажеме:Сакам да се чуствувам пријатно,не значи дека така и навистина ќе се чустувавме,исто така премногу е тешко во наоѓајќи се во такви околкности на нерасположение,стерс,притисок да не мислиме на лоши работи како на пример не сакам повеќе сметки за струја всушност и не се отсликува позитивно во нашата потсвест зошто во самата порака се напоменува зборот,повеќе сметки.Да претпоставиме дека сте станале на лоша нога,можеби сте се пробудиле од лош сон,прашањето е како да го промениме своето расположение како да излезме во пресрет на работните обврски со кои секојдневно се соочуваме на работно место полни со елан и насмевка на своето лице:во продолжение следуваа неколку совети за подобрување на расположението:

Многу е полесно да се биде радосен и весел отколку да се биде тажен,кога сме тажни ние всушност се бориме против самите себе,против својта природа која отстпува од нормалата,пливајќи во спротивен правец од течението на животната река,што пак воопшто не изгледа здраворазумски,одземајќи голем дел од нашата енергија.

Особено е значајно да се наоѓаме во позитивна околина,затоа и неопходно е да се осигураме дека сме опкружени со позитивни луѓе и позитивни пријатни работи,слушаме релаксирачка музика,гледаме комедични филмови,јадеме здрава храна,пиеме природни сокови,истото се однесвуа и на самото работно место неопходно е да разменуваме свои мислења,водиме разговори со луѓе кои позитивно внатрешно не исполнуваат, ни даваат енергија отколку со луѓе кои ни ја исцрпуваат или пак ни влеваат песимизам,страв,негативна енергија.

What goes along comes along доколку сме расположени,позитивни полни со елан,исто такви луѓе ке посакуваат да се најдат во наша близина,особено се потенцира таканаречениот ДА фактор неопходно е да ни премине во навика да им излагаме во пресрет на останатите со потврден одговор,почесто да велиме ДА отколку НЕ,тоа во никој случај нема да биде злооупотребено од страна на оние на кои им е потребна наша помош,иразбирливо ке придонесе за чуство на на наша внатрешна исполнетост знаејќи дека можеме да помогнеме некому

Most common reasons why most organisations don’t manage to create commitment

Често пати поставувавно прашање е зошто организациите не успеваат да ја креираат особено значајната лојалност,приврзаност на вработените кон компанијата,Во продолжение следуваа одредени предлози кои би придонеле кон поголема приврзаност кон организацијата а со тоа задоволително ниво на нивна мотивација:

Менаџмент тимовите немаат исти или слични приоритети,истовремено дистрибуираат различни пораки кон своите вработени во организацијата

При внатрешно комуницирање кон претходно утврдените принципи на комуникација не се придржуваат повеќето организации поради одредени приќини кои најчесто се олицетворени во лицето на испраќачот на поракта.При комуникација со луѓе однадвор скоро сите се согласуваат дека е многу важно да се излезе во пресрет на потребите на таргет групата кон која е и насочена пораката, поради што и самите формулирани пораки се настојува да се усогласени со тие потреби.Поради одредени причини кога станува збор за интерни комуникации

потребите на испраќачот преовладуваат а пораките се дистрибуираат не земајќи ги во предвид потребите на примачот во организацијата.

Користење на погрешни,несоодветни канали за дистрибурање на пораките,како на пример:пораките во поглед на потребите за реорганизација неопходно е да бидат дистрибуирани на одредни претохдно организирани состаноци на тој начин повеќето вработени ке бидат запознаени со овие потреби

Во повеќето организации вистински не доага до израз процесот на слушање:Доколку сакаме да се осигураме дека вработените се инволвирани во овој процес.неопходно е да се преземат мерки за нивна партиципација во истиот но истовремето да добијат повратни информации за за резултатите од овој процес.Во повеќето случаи во кои луѓето се замолени да партиципираат во одредени работни групи тие не добиваат повратна информација во поглед на резултатот кои го оствариле самите групи.

Менаџерите се затскриваат зад физички канали пример интранет неопходен и особено значаен е физичкиот контакт

При комуницирање вообичаено не се има во предвид што се работи а што не,нема никаква полза од повторување на грешките кога наместо тоа постои можност за подобрување на комуникацијата до значително задоволително ниво на взаемно разбирање

Бројот на амбасадори во организациите е непознат.Амбасадорите се неформални лидери кои навистина се најдобрите организациски промотори, се лојални на компанијата,ја уживаат довербата на останатите во организацијата и преостантите вработени ги слушаат нив служејќи им како пример со своето однесување

3 Motivation Tips

Awareness:

Доколку сте во долгови, неопходни ви се финасии за за воспоставање на финасиска рамнотежа во својот буџет,пред себе можете да имате нејасна цел во поглед на тоа како да ги остварите потребните парични приливи,но да не сте мотивирани за нивно достигнување.Во вавка ситуација неоходно е самосвест,прецизност во поглед на дефинирањето на конкретни цели.Како се креира самосвестта:во овој случај по пат на изработка на трошочен дневник кој би можел да се однесвуа на следниот или следните 2 месеца, со тоа создавате свест за своите трошоци.Доколку сакате да постигнете одредена форма во поглед на физчката подготвеност може да направите распоред на вежби или пак да се придржувате кон одреден нутриционистички режим на исхрана што придонесува за развој на свест во поглед на тоа до каде сте со постигнувањето на посакуваната физичка форма.Сето ова разбирливо води и кон поголема

самоорганизиараност,можете да увидите каква храна,какви вежби се компатибилни со вашата моментална кондиција.Доколку пред себе имате јасно поставени цели и се фокусирате кон истите ќе можете да препознаате во кој правец би требало да се одвиваат промените за нивно остварување.Од метафизичка гледна точка треба да бидеме во можност да согледаме каде одиме и каде поточно би сакале да бидеме.

Consistent work

Штом си дојдееме од работа и своите размислувања ги насочиме кон своите претходно зацртани специфични цели би можеле да се запрашаме себеси:ЗОШТО својата енергија,напор труд сме го насочиле кон нивно постигување,наместо да се обвинуваме себеси за потрошеното време,се чустувваме возбудено или нерасполжено неопходно е да се одадеме на работа.Викендите се прекрасни но малку траат,во секојдневниот динамичен живот за да се излезе во пресрет на промените кои ни се наметнуваат неопходна е секојдневна макотрпна работа тоа е единсвениот начин кон сопствено усовршување и напредвуње како на приватен така и на професионален план.

Self talk

Ние самите се мотивираме,монологот е исклучително значаен,критичен,особено кога и самите разбираме дека мотивацијата потекнува извира од нас самите.Никогаш не би можеле да знаеме знаеме кога би ни светнала некоја идеја во нашиот мозок која всушност би генерирала интерес и мотивација за нејзино исполнување и би предизвикала разлика и размрдување од постоечкото ниво на егзистирање.

7 Tips for Super MotivationBy Robert M Keller

Одржувањето и подобрувањето на мотивациајта е прашање со кое секојдневно се соочуваме во современото деловно работење но и пошироко без оглед на тоа дали станува збор за самомотивација,мотивација на вработните,мотивациаја на студентите,мотивациаја на децата,на вашиот фудбалски тим и слично.Особено се повикуваме на неа кога остварувањето на претходно дефинарните цели се отежнува и и е попречено од одредени фактори,најчесто кога демотивацијата доаѓа до израз и истата е тешко да се искорени.Речениците од типот:Вие не можете да се справите со овој предизвик,проблем;Вие не сте доволно добри и снаодлви;или пак Вие не го заслужувате тоа,е потребно да се искоренат,од менаџерските практики.Станува збор за неверојатен предизвик дури и за најмотивираните луѓе да испливаат од потешкотиите и да се видат себе си на врвот од своите соништа.Најдобриот дел е тоа што не само што е остварливо,туку станува збор и за нешто што реално би можеле да го постигнете доколку ја имате подршката и помошта од пријателите,роднините кои ве опкружуваат.Одружувањето на сопствента мотивација е клучот за долгорчен успех и вредни постигнувања,остварувања.Во продолжение следат неколку предлози за сопствена инспирираност и мотивација:

Силно изразена причина ЗОШТО:Неопходно е да знаеме што сакаме да постигнеме,работејќи нешто, пред да се зафатиме и започнеме со самата

работа.Во никој случај не би требало да ги занемариме последиците и истите да ги прикриеме зад значењето на она што го правиме.Една од причините поради која учениците сакаат да се вратат во средно или основно школо додека се студенти е тоа што ги имат почуствувано и искусено последиците од недостаток на мотивација во тој период,за разлика од тоа кога се возрасни и се соочуваат со суровата реалност дека доколку сакаат да постигнат одредена цел неопходно е да се преземат активности,мерки за достигнување на истата без оглед на целта.Силно изразена емоција е прикачена зад ова искуство,пред се болка,чуство на нелагодност,поради која и самите луѓе имат причина истата да ја истиснат.Во срцето на оваа теорија е верувањето дека:околностите кои не опкружуваат во голема мера се детерминирани од значењето што им го придодаваме,пример:луѓето кои имат надеж дека ке се соединат со своите сакани,успешно ке се справат со проектите кои се наоѓаат пред нив,со работните задачи кои им се доделни,кои имат силна верба во себе имат и поголема можност за егзистирање и понатамошно напредрување во однос на оние кои ја немаат неопходната подршка при надминувањето на одредени потешкотии кои им се наметнуваат.

Set yourself up for success

Често пат сме слушнале дека успехот го краси успехот,и ништо не е послатко од чуството на постигнување,оствараување,неохпходно е тоа да го искусиме,доживеме за да знаеме дека можеме да успееме.На прв поглед излега малку чудно што и малите постигнуваа,остварувања се исто толку возбудливи како и големите,дали сме постигнале оствариле голема или мала победа не е важнно,факт е дека доколку оствариме,достигнеме нешто значајно што претходно сме го зацртале,сме го вкусиле и успехот

Contribute to something significant

Повеќето од нас имат потреба да креират создадт нешто позитивно,да придонесат на некој начин кон таа позитивност,да продолжат причина во која гледаат дека она што всушност го прават е исплатливо,тоаа воопшто не е залудно потрошено време и напор.Секогаш има има вредност во она што го правиме,тоа ја исполнува потребата која пак придонесува кон нешто значајно,станува збор за вродена потреба во секој од нас,мотивацијата ке се зголемува и подобрува штом ке се увиди дека постои можност да се допринесе на позитивен начин,колку повеќе даваме толку повеќе и ке добиеме за возврат од оние околу нас

Have clear expectations

Доколку јасно пред себе си имате поставено што треба да постигнете со извршувањето на своите обврски,со јасно дефинирани,прецизирани одговорности,ќе имате поголемо чуство на контрола врз своите способности и врз она што би требало да го постигнете,остварите,што пак ќе резултира со помала збунетост и разочарувања.При одредени нејаснотии,особено значајни се

советите,напатсвијата од претпоставените,кои ќе допринесат за појасен пат кон целта

Create your own goals

Доколку водите одредена група и нејзинте членови не се доволно мотивирани,дозволете им самите да креират и си постават одредни цели пред себе.Низ креирањето и партиципирањето во процесот формулирање цели,секој вработен ќе чустувава дека на некој начин допринесува,како и чуство на сопственост врз дефинираната цел.Кога целта без оглед на нејзината големина значајност,станува реалност низ организацијата се чустува индивидуалниот придонес помеѓу вработените.Успехот навистина може да се поистоветува со индивидуите кои допринеле за негово остварување,партиципациајта во процесот на негово постигнување како и формулирање на целите за негово остварување,исто така придонесува за подобрување на моралот,што пак води кон воспоставување на позитивен,пријатен тимски дух во рамките на груапта.

. Appreciate your own efforts - and appreciate the efforts of others

Потребта да се биде ценет и почитуван има длабоки корени,и се протега многу подалеку од вообичаеното пријателство.Иако тоа не е предуслов за внатрешна мотивација на вработените,доколку сте препознатливи по својот талент или ценети поради напорот,трудот кој го вложувате, мотивацијата сигурно се воспоставува на значително повисоко ниво што пак придонесува за зголемена заангажираност при наредни потфати.Особено е значајно да им се признаат на вработените нивните остварувања,постигнувања тоа на долгорочна основа ке резултира со нивна стабилна инспирираност и мотивираност при сработување на своите идни работни ангажмани.

Be positively dissatisfied

Незадоволните вработени се високо мотивирани вработени,работат напорно на своите обврски,убедени дека тоа ке допринесе за нивно задоволство од работата што пак резултира со нивна зголемена мотивираност при наредни ангажмани.Но од друга страна незадоволството може да води кон негативни промени:обесхрабрувања,критики поради што е неопходно негово внимателно набљудување.Незадоволството всушност произлегува од неисполнета потреба што пак укажува на ургентоноста од преземање на адекватна мерка.

Врз основа на досегаизнесените сознанија би можеле да констатираме дека е неопходно моментално да преземеме одредени активности и мерки за остварување на однапред планирани цели,работи проекти,што пак допринесува за подобрена персонална вредност и мотивација.Не постојат грешки во животот,бидете во најмала можна рака позитивно незадоволни со одредена ситуација,бидете проактивни а не реактивни во поставувањето на своите цели,препознајте ги своите залгања и подгответе се за успех,претворете ја својта работа во игра во која постои мисија која е вредна,исплатлива,препознатлива и е

неопходно да се оствари и можеби и најважното не заборавајте секој успех да го прославите како никогаш порано.

How To Build Motivation When Doing Something You Dislike

Секој од нас сака да биде мотивиран дури и кога станува за збор за извршување на работни задачи кои воопшто не ни се допаѓаат,не не заинтригираат.Во продолжение ке се запознаеме со одредени техники кои овозможуваат воспоставување на задоволително ниво на мотивација и при извршување на работи кои на прв поглед воопшто не не привлекуваат:

Повеќето луѓе не се успешни во својот живот бидејќи не успеваат на исполнувањто на своите работни обврски кои не им се допаѓаат да им пријдат со чуство на мотивираност,инспирираност,елан,само оние кои успеваат да се соочат со овој предизвик се во состојба да остварат неверојатни резултати високо ценети и препознатливи за сечиј успешен живот на еден вработен:

. Understand what motivates you in the first place and focus on it:Многу е важно да знаме и разбереме што е она што не мотивра како вработени и да се фокусираме на тоа,со други зборови треба да ги разбереме причините поради кои и се обидуваме да се справиме со своите работни задачи и да ги реализираме,колку се посилни причините толку поголема ќе биде и мотивацијата.

Make the process of doing it fun:Обидете се да го трансформирате процесот на извршување на вашите работни обврски во забава,но неопходно е тоа да биде во границиет на нормалата

Finally, take action immediately to build the momentum:Секогаш кога се чуствувате изморено дадете си време,пред да се зафатите со спроведување на делегираните работни задачи,она што е нависитина е значајно е почетокот преостанатиот дел од работата е секогаш полесен и не постојат одредени потешкотии кои би се однесвуале на неа

Career Motivation

Мотивацијата е најдобриот подарок со кој луѓето располагаат,во било кој нивен животен аспект,но многу од нив воопшто не се свесни дека ја поседуваат или пак можеби и не знаат како истата да ја искористат.Мотивацијата е чуство кое не присулува да се стремиме и да успееме во сето она што го правиме или пак имаме намера да го преземеме и направиме во идинина.Многу луѓе имаат остварено успех кој ниту од блиску не би можел да се поистоветува со нивните соништа,а сепак се обични луѓе,за кои во никој случај не би можеле да кажеме дека се и најпаметни во нашата околина.Општо земено би можело да се каже дека оние кои се добро финиаски потковани се и оние кои

се мотивирани да постигнат остварат успех.Секој вработен располага со огромен број на способности,вештини кои доколку се употребат на соодветен начин речиси и ништо не е неостварливо.Доколку вработните навистина сакат да ја промента својата кариреа треба да бидат и соодветно мотивирани за да го направат тоа,нема никаква корист доколку вработените само седат и се жалат за своето незадоволство во доменот на кариерата,затоа и е неопходно да сторат нешто во врска со тоа.Луѓето кои се мотивирани гледаат на својата работа како на предизвик,со задоволство стануваат рано изутрина,со нетрпение го очекуваат работниот ден и предизвиците и можностите кои тој ги носи со себе,настојуваат истите да ги искористат.Мотивацијата е клучот за извонредни достигнувања во кариерата на секој вработен,истата неопходно е да стапи на сцена уште во текот на раната возраст што овозможува уште како децат,идни вработени,да имат доволно време да ги увидат своите интереси,амбииции и поцелосно се запознаат со своите можности.

How to Use Desire to SucceedBy Daniel M Wood 

Успехот е всушност трансформирана желба во реалност.Целите,интересите на вработните, нивните сонови, стануват реалност само поради силно изразената желба за нивно достигнување,остварување.Штом,односно откако таа желба ќе постане доволно силна и моќна вработените ќе станат мотивирани и доволно креативни за да изнајдат решенија за достигување на своите амбиции,претварање на своите интереси во реалност.

Што е всушност желбата?-Желбата доаѓа одвнатре не потикнува да се залагаме и напрегаме над границите на своите можности и постојано да егзистираме соочувајќи се со огромен број на препреки,оган кој тлее и гори во нас го чустувваме во своето срце и истиот не издигнува до нивоа за кои и ние самите не би можеле да си замислиме претоходно.

Од каде потекнува:Нашата желба за постигнување на одредена цел е контролирана од страна на тоа колку сликовито би можеле да си ја претставиме таа цел пред себе,колку се поконкретно и појасно дефинирани целите толку поголема ќе биде и желбата за нивно остварување,причината за ова лежи во тоа што енергијата на вработените неопходно е да биде насочена,фокусирана,неопходно е како вработени да знаеете за што всушност се залагате и напрегате само во таков случај ќе бидете и мотивирани за спроведување на вашите работни задачи

Поставувањето на целите е клучот за мотивација:Колку се појасно дефинирани целите толку поглема и помоќна ке биде и желбата а врз основа на тоа и мотивацијата,особено е значајно здраворазумски да си поставите цели пред себе како и временски рокови за нивно исполнување.Неопходно и самите вработени да знаат до кај датум би требало да ги реализираат своите интерси што пак разбирливо би овозможило засилена мотивација доколку за тоа се наметне потреба.Причината поради која поставувањето на крајни рокови е важно е следната:со самото нивно зацртување односно поставување на краен рок за одредена работна задача е тоа што ќе се настојува истата да се исполни пред

планираниот датум,или ќе работиме прекувремено,понапорно,или пак ќе настојуваме да изнајдеме идеи за поразумно работење,во секој случај ќе бидеме притиснати за што побрзо остварување на претходно дефинираните цели.Кога веќе знаеме кон што се стремиме и што сакаме неопходно е да почнеме да размислуваме колку пријатно и величествено ќе се чуствуваме откако работата ќе биде завршена,неоходно е да се зафатиме со подготовка на планови и преземање на активности за нивно спроведување во насока на остварување на претходно дефинираните цели.

Employee Motivation: 3 Reasons Why Employees Are Not MotivatedBy Cary Win

Доколку менаџерите моментално почуствуваат дека нивнте вработени не се повеќе мотивирани во спроведувањето на работните задачи кои тие им ги доделиле,во никој случај не би требало да бидат посочени како виновници, туку напротив самите тие треба добро да размислат зошто тие всушност не се повеќе мотивирани да работат.Тогаш дури постои можност за менаџерите да увидат дека причината не се наоѓа во вработените туку во нив самите и во воспоставните организациски практики.Проблемот на недостаток на мотивација вообичаено произлегува од следните 5 области:избор,двосмислени,нејасно дефинирани цели,системот за оценка на перформансите,организацискиот систем на наградување и способноста на менаџерите да ја обликуваат перцепцијата на вработените за системот на оценка на перформанси и системот на наградување.Во обид да се разбере мотивацијата на вработните можеби ке треба да истражите повеќе за следниве 3 односи кои всушност се и круцијални за мотивациајта на вработените.Доколку одност врската е цврста вработените ќе бидат мотивирани,доколку пак е слаба на вработените им недостига мотивација,како менаџери неопходно е истите да ги имате во предвид и увидте како истите се одразуваат на мотивациајта на вработените:

Најпрво неопходно е менаџерите да се запрашаат:дали вработените веруваат дека ќе бидат соодветно препознаени во системот за оценка на пероформанси доколку максимално се заангажираат во спроведувањето на работните задачи,вработните можат правилно,оправдано или пак погрешно да сметаат дека се занемарени не се доволно почитувани од страна на своите претпоставени па поради тоа и да имаат незадоволителенс рејтинг во системот за оценка на перформанси,или пак системто за оценка на перформанси да биде дизајниран за оценка на фактори кои не се поврзани со работните перформанси како на пример:лојалност,иницијатива,иновативнос,во овој случај поголемиот ангажман на вработените нема да резултира и во повисока оцена.Ова е и една од основните причини за незадоволителна мотивација на вработените односно занемарувањето на односот помеѓу напорот трудот што вработените го вложуваат и системот за оценка на перформанси

Второ: неопходно е да согледате дали вработените веруваат дека добриот систем за оценка на перформанси а и со тоа повисоката оцена ќе резултира односно ке

води и кон соодветни организациски награди,во нашата практика повеќето организации го немаат засновано својот систем на наградување на перформансите на вработените

Последно но не и најмалку важно е менаџерите да увидат дали наградите кои вработните ги добиваат се всушност и очекувани и посакувани од нивна страна,повеќето вработени не се мотивирани со наградите кои ги добиваат или не им се допаѓаат или пак очекуваат поинакви награди.

Вработение нема да бидат мотиварни доколку односот,врската помегу напорот и перфомансите или врската помеѓу перфомрансите и наградите или пак врската помеѓу системот на наградување и посакуваната очекуваната награда од страна на вработените е слаба.Затоа е особено значајно преземање на сите неопходни мерки и активности од страна на менаџерите за јакнење на овие врски и одржување на мотивацијата на вработените на задоволително високо ниво.

How To Develop Your Motivation Level For Greater SuccessBy David Hale

Мотивацијата на вработените се поистоветува со динамиката на нивно однесување,односно начините на кои нивните активности се иницирани.одржувани,насочувани,остварувани.Мотивираната активност започнува со потреба која што предизвикува нагон кој пак резултира со одгвоор дизајниран да излезе во пресрет на одредена цел.Стимулирачките мотиви ги изразуваат потребите на вработните за потикнување и информации,тука спаѓаат:потребата за физиќки контакт,истражувачки активности,љубопитност,секундарните мотиви се засновани на научени потреби,нагони,цели односно потреби стекнати низ искуство,пред се поврзани со потребата за моќ,одобрување,статус,сигурност,остварување и потребата за прифатеност.Примарните мотиви се единстветни внатрешни мотиви,излегувањето во пресрет на иситете создава услови за опстанок.

How to Motivate Yourself - Effective Self Motivation TechniquesBy Steven Mueller

Способноста на вработените да се мотивираат себеси и да знаат како ефективно да ги искористат техниките за самомотивација е исклучително значајна,особено кога станува збор за нивно оспособување за остварување на нивните цели и постанување успешни.За разлика од тоа недостигот на мотивација и неспособноста на вработените да излезат во пресрет на своите интерси и потреби претстувава сериозна пречка.Воопшто не се смета

за залудно потрошено времето на вработените на изучување на одредени самомотивациони техники со цел подобрување на нивниот интерен потик.Мотивираниот вработен искажува силно изразена ориентираност,фокусиранос кон одредена специфична цел со намера да ги достигне своите интереси.Во продложени следуваат одредени техники на самомотивација и како истите би можеле да ги искористите за подобрување на сопствениот потик:

Ослободете се од одвлекување на вниманието:Неопходно е вработените да настојуваат да ги избегнуваат факторите кои им го одвлекуваат вниманието и кои можат да ги застрант од реализирањето на работните задачи кои треба да ги спроведат,уште повеќе во овој случај не би можеле да бенефитираат од своето знаење како да се мотивираат себеси пред се поради тоа што не се способни да се фокусираат на целите и задачите со оглед на тоа што се наоѓаат во состојба на расеаоност

Зголемување на потикот на вработните:Непоходно е вработените да бидат отворени кон нови идеи,напорно да работата на пронаоѓање на елемнти од нивниот живот за зголемување на својата мотивација,својот потик на дневна основа.Ова би можело да се постигне по пат на читање на стрчна литература од областа на мотивацијата,пронаоѓање на одредени мотивациони пораки,совети,како и свои животни аспекти кои имат посебно значење за нив и навистина ги ценат.

Листа на вработните со нивни цели,сонови,интереси:Станува збор за една од најмоќните методи за самомотивација доколку се употреби правилно,најпрво е неопходно вработените искрено да ги изнесат и по потреба запишат сите свои цели,сонови,интереси кои сакаат да ги остварат,пожелно е доколку постои можност кон овие потточки да бидат додадени одредени слики поврзани со нив.Потоа оваа листа вработените треба да ја постават на место на кое ќе може да ја погледнат најмалку еднаш дневно,секогаш кога ќе почустувават недостиг на мотивација препорачливо е да ја погледнат листата,за уште еднаш да се потсетат на причините за нивната макотрпна и напорна работа.Само неколку погледи кон ова листа дневно,ќе им помогнат да осознает кои цели и интерси би можеле да ги постигнат доколку ефективно се мотивираат и потикнуваат себеси.

Развивање на мотивациони навики кај вработните:Откако вработните ке изнајдат животни аспекти кои придонесуват за подобрување на нивната мотивација,неопходно е да ги доразвијат и издигнат истите на ниво на дневни навики.

Beat procrastination!

Поставување на временски рок:Особено е значајно вработените да развијат навика за создавање на временски ограничувања во поглед на работните задачи кои треба да ги исполнат,со оглед на тоа што секое одвлекување на вниманието и procrastination негативно се одразуваат на претходно зацртаниот нивен

распоред.Доколку навистина сакаат да го имплементираат ова во својата практика,пожелно би било да ги земат во предвид наградите кои би можеле да ги добијат доколку ги пресретнат претходно утврдените временски рокови.

Подготовка на листа што треба да се направи,преземе:Оваа листа е особено значајна,круцијална, поради тоа што не им дозволува на вработените да ги занемарат специфичните задачи и да им биде одвлечено вниманието пред истите да бидат исполнети,откако ќе бидат остварени истите се отргнуваат од листата а нови се додават,станува збор за неопходноа секојдневна практика.

Надминување на стравот,напнатоста кај вработените:Стравот,напнатоста исто така го одвлекуваат вниманието на вработените,нивната присутност креира негативни мисли во поглед на работните задачии кои вработените ги имаат пред себе,еден од начините да се надмине напнатоста е соочувањето со нивните стравови,неопходно е да ги увидиме причинте поради кои и стравуваат и потоа со иситте да се конфронтираат.

Finally: Advance your incentive!

Создадете си задоволство,наградувајќи се себеси:Многу ефективен начин за подбрување на мотивациајта на вработените е размислувањето за возбудата и наградите,пријатното чуство со кое се исполнети откако ќе ги реализират работните задачи,тоа пак води кон желба за понатамошни поголеми ангажмани од нивна страна и зголемена продуктивност.

Создавање на предизвици:Вработените можат да го зголемат својот ентузијазам,својот потик имајќи пред себе предизвикувачки цели,задачи да се издигнат на уште повиско ниво во поглед на нивниот професионален развој.

Знаењето не е доволно неопходно е да го примениме,победата не е доволна непходно е да ја заслужиме- Johann Wolfgang von Goethe

Вољата и желбата за примена на овие техники на самомотивација од страна на вработните ќе им помогне имплементирајќки ги делегираните работни задачи побрзо и поефективно да ги пресретнат и своите интереси и цели.

Motivation Is Often the Difference Between Failure and SuccessBy Sasa Sijak

Почеток,Како да започнете:

Вработените кои пред себе имат тешка работна задача,најпрво е неоходно добро да размислат што е она што ги придвижува кон неа,исклучително значајна е мотивацијата,како би можеле тие да ја подобрат својата мотивација за успешно да се соочат со предизвикот кој се наоѓа пред нив.Одговорот е едноставен треба само добро да се познаваат себеси,да ги пронајдат димензиите,аспектите кои ги потикнуваат,мотивираат кон постигување на целите.Различни вработени се мотивирани од различни работи,за некои парите се најважни,доколку спроведувањето на работните задачи им обезбедува поголеми приливи тоа за нив би било доволно,но не секогаш е и толку едноствано.Парите се нешто што им овозможува на вработеените поголема сигурност во овој свет.им дава слобода да прават што сакат,да купуват материјални добра кои ги посакуваат,додека пак за некои луѓе личниот професионален развој е пресуден фактор на мотивација,како што статусот во општеството се издигнува на повисоко ниво така и нивната мотивација се зголемува.Вработените кои имаат можност да извршуваат различни работни задачи,се соочуваат со хетерогени предизвици,им е овозможено да учат нови вештини,чуствуват и поголемо задоволсвто од таквите можности а со тоа и нивната мотивација се повеќе се подобрува.

Како да се справите со неуспехот:

Понекогаш работите не се одвиват како што е планирано,зошто е тоа така?Понекогаш вработените максимално се залагаат,вложуваат труд и енергија за да ја комплетираат својата работна задача но резултататие не секогаш се задоволителни.Ова се случува речиси секому,но секогаш е подобро нешто да се проба отколку ништо да не се прави.Неисполнувањето на работната задача би можело да се поистоветува како ништо да не е сработено во овој случај од страна на колегите постои можност да бидете поистоветувани како некој кој лесно се откажува, а што е уште полошо постои можност да ја изгубите доверба во лицето на претпоставениот па дури и на вашата фамилија и пријатели.Никогаш не треба да се откажувате ова е најважното правило доколку сакате на крајот да излезете како победник.Неопходно е вработните да размислуваат позитивно за тоа што би можеле да добијат од резултатите откако ќе ја исполнат работната задача,многу е важно трпеливо да им излегуват во пресрет на потешкотиите со кои се соочуваат и настојуваат да изнаоѓаат начини за нивно надминување,целокупниот живот е исполнет со падови и стрмнини, секогаш би требало да размислуваме за успехот а не за неуспехот движејќи се по таа животната патека.

Подобрување на мотивациајта на вработните:

Постојат различни начини за подобрување на мотивацијата на вработените,По напорен работен ден следува заслужен одмор за релаксација и уживање во работите кои ве исполнуваат.Одвојте мал дел од своето слобдно време да размислите за работните задачи кои ве очекуваат кои се пред вас,само секојдневната борба отвара нови начини за сопствено подобрување,осознавање на нови вештини кои пак ги оспособуваат вработните да се справат со било какви предизвици кои се испречуваат пред нив,а дури откако ќе успеете истите да ги

примените во имплементирањето на работните задачи нивниот живот ќе биде значително олеснет

Оптимистички ориентирани вработени:

Многу значајно да се обидеме да останеме позитивни и оптимистички расположени во своите мисли само со таков начин на размислување ќе можеме полесно да се справиме со своите работни задачи,не размислувајте воопшто и занемарете,запоставете ги максимално лошите работи само на тој начин ке постанете успешни,а понатаму и горди на своите постигнувања.

3 Powerful Secrets To Stay Motivated At Any Moment You DesireBy Shawn Lim 

Да се биде постојано мотивиран на своето работно место, е еден од најважните фактори кој го детерминира успехот на вработените.Соодветното потикнување,инспирирање на вработените им обезбедува енергија,мотивација за да постигнат дури и повеќе од она што треба да биде сработенно,како резултат на тоа ќе чуствуваат и поголемо задоволство од својата работа а ќе бидат и повеќе успешни.Во продолжение следуваат одредени предлози како да ја задржите својата мотивација на задоволително ниво постојано:

Првата тајна за неограничена мотивација е да работите нешто што и навистина сакате,кога работите нешто што вистински сакате,изгледа како да ја имате целокпната потребна енергија,нагон,подготвени сте да останате до подоцна и да станате полни со елан наутро,токму ваквата енергија и мотивација ги вивнуваат вработените во облаците на успешноста,затоа е многу важно да го сакаме она што го работиме

Втората тајна за неограничена и неисцрпна мотивација е да ги согледате,осознаете причините за своите цели и соништа,дали воопшто вработените знаат зошто се обидуваат да постигнат нешто,само со силна емоционална желба нивната мотивација доаѓа до израз.Голем број на вработени немаат доволно силна причина за да успеаат во својата кариера,токму поради тоа за нив и не се иманентни соодветни потици кои би ги придвижиле нанапред.

The last secret that you are going to learn here is called momentum building.Прв чекор кој всушност е и најтежок чекор,откако вработните ќе го преземат е создавањето работна навика,темпо кое пак е неопходно за понатамошната нивна мотивација при спроведување на работните задачи.

Top 10 Ways to Be Happy at Work

1. Изберете да бидете среќни на работа-размислувајте позитивно за својата работа,избегнувајте негативни соработници и муабети,пронајдете колеги кои ви се допаѓаат и уживајте во времето што го споделувате со нив,изборите на вработените на нивното работно место во голема мера го детерминираат и нивното понатамошно искуство.

2. Правете нешто што ве исполнува нешто што го сакате секој ден:Можете но и не морате да ја сакате вашата работа,исто така можете но и не морате да пронајдете нешто во работата што би ви се допаѓало,осознајте ги своите вештини,интереси,квалификации и пронајдете нешто што навистина би ве исплнувало,доколку во текот на денот правите нешто што навистина сакате вашата сегашна работа и нема да изгледа толку лошо како што претходно ви наликувала.

3. Постанете одговорни за својот професионален и личен развој:Никој друг не може да оствари корист од нашиот професионален развој освен ние самите,во никој слчау не би требало да се чустуваме непријатно барајќи позначајна помош од нашиот претпоставен,но притоа на ум треба да го имаме сопствено дизајнираниот план на цели и интереси,ние сме тие кои доколку застанеме да се подобруваме и да се усовршуваме ќе се закотвиме во едно место подолго време.

4. Преземете одговорност за тоа што се случува на работното место:Повеќето вработени се жалат дека не добиваат доволно информации за тоа што се случува со нивната компанија,до каде се со прогресот во поглед на остварувањето на одредени секторски проекти,па дури и со нивните соработници.Оние кои се пасивни ги очекуваат своите претпоставени да им ги сервираат овие информации но истите ретко стигнуваат до нив,бидејчи и самите тие се презафатени со својата работа и не знаат за секој вработен поединечно во што всушност тој не е упатен,што е она што тој не го знае.Неоходно е вработените сами да се потрудат да ги добијат информациите кои им се потребни за ефективно да работат,развијат мрежа на информации и секокогш кога имаат можност за средба со своите претпоставени отворено пред нив да ги изнесат своите прашања во поглед на тоа што не им е јасно,бидејќи тие се оние кои всушност најмногу бенефитираат од информациите кои ги добиваат од нивна страна.

5. Побарајте повратни информации повремено:Често пати од страна на вработените можеме да чуеме:Мојот претпостваен никогаш не ми дава повратна информација поради тоа и никогаш не можам да бидам сигурен во тоа колку добро сум ја сработил својта обврска.Но реалноста е што ние самите како вработени сме свесни за тоа како сме ја извршиле доделената работна задача, па така да доколку се чустуваме позитивно,пријатно, во однос на резултатите особено би ни значело и неговото признание на нашите резултати.Доколку пак не сме сигурни,размислуваме за подобрување и понатамошен безрезервен искрен придонес и залагање во

својата работа.Во одредени случаи може да ги запрашаме своите претпоставени за искрена оценка на нашите резултати,раговорот со клиентите исто така помага во оваа насока,нивното задоволство е особено значаен индикатор за вашата работа и е една од најзначајните позивитни повратни информации.

6. Преземете обврски со кои може да се справите:Една од најголемите причини за стрес и незадоволство на работното место е неуспехот на вработените да им излезат во пресрет на обврските.Повеќето вработени трошат многу повеќе време на оправдувања,извинувања,грижа за последиците,доколку не се соочат на адекватен начин со своите обврски отколку на макотрпна,напорна работа на доделенте работни задачи.Органиацијата неопходно е да воспостваи систем на планирање во рамките на кој врз основа на оценка на способноста,на вработените ќе им се доделат работни задачи со кои ќе можат да се справат.Доколку обемот на работа не е во согласност со времето кое им стои на располагање на вработените и енергијата способностите кои тие ги поседуваат неопхдно е да преземат активности за подготовка на детален план на редизајнирање на работните задачи пред вработените да побараат искрена помош од своите претпоставени.

7. Избегнувајте негативност:Изборот да се биде радосен и весел на работно место значи избегнување на негативни разговори,озборувања,негативни луѓе колку што е можно повеќе.Без оглед на тоа колку позитивно се чустувуваат вработените негативните соработници имаат значително влијание врз нивната психа,во никој случај не би требало да дозволиме Neds and Nellies да ни го упропастат нашето расположение.Особено се големи залагањата да се придобие соодветен одговор на следниве прашања:Kaко да се справите со негативни соработници како и со тешки луѓе на своете работно место.Особено се препорачува да ги ислушаме поплаките на вработените,соработниците се додека самите не се осигураме дека тие самите почуствувале дека се ислушани.Сорабониците ги повторуваат своите поплаки и жалби бидејќи чустувават дека не сте ги ислушале,поставете им прашања,побарајте дополнителни објаснувања на тој начин ке им укажете дека сте заинтерсирани за нивните проблеми.Добро подразмислете и донесете разумна одлука дали соработникот,односно вработениот кој се жали има легитимна,оправдана причина за таквото свое расположение,доколку одговорот е афирмативен понудете му ја својата помош за изнаоѓање на задоволително решение,доколку пак тој самиот побара помош,понудете му идеи,совети за тоа како би можел да се справи со причината за своето негативно расположение.Понекогаш одредени вработени сакаат само да си ги кажат своите маки и сметаат дека не им е потребна ничија помош,ничиј совет за тоа како би можеле да се справат со ситуацијата,едноствано сакаат само да бидат ислушани што имат да кажат.Но во никој случај не би требало да дозволиме нивното

расположение да се одрази на нас.Доколку сметате дека грижите на соработникот не се засноваат на реална подлога и не се оправдани охрабрете го понудете му го своете мислење,напоменте му дека се интересирате за неговите грижи,за нивната среќа на работното место но дека не се согласувате со нивната моментална оценка на ситуацијата.Во продолжение следуваа неколку совети како би можеле да се справите во ситуација со негативн соработници,колеги:

Минимизирајте го своето време кое го поминувате со нив,

Доколку позицијата во компанијата налага работа со такви вработени,поставете си граници,не дозволувајте да потонете во негативни дискусии,укажете му на негативниот работник дека преферирате да размислувате позитивно за својата работа и најважно избегнете го привлекувањето на симпатии за негативност во вашата компанија

Предлжете му на негативниот соработник да се упати и побара помош од департманот за човечки ресурси или пак од раководителот на тој департман.

8. Практикувајте храброст:Повеќето вработени не сакаат,избегнуваат конфликти,причината е едноствана никогаш не сте биле оспособувани да бидете инволвирани и да партиципирате во одредени позначајни конфликти,отука произлегува и стравот мислењето дека конфликтот е пакосен,штетен.Но конфликтите не само што може да бидат разрешени туку може и да ви помогнат да ја остварите својата работна мисија и лична визија.Конфликтот може да ви помогне во поглед на опслужувањето на клиентите и креирањето на успешни производи,затоа и е неопходно нему да му пристапиме најприродно со оглед на тоа што станува збор за дел од сечие секојдневие

9. Стекнувајте пријатели

10. Доколку сите претохно наведени идеи не помогнат и не ви овозможат пријатно место за работа време би било повторно да ги процените:вашиот работодавач,конкретната ваша работа па дури и целокупната кариера.Никој не би сакал својот живот да го помине работејќи нешто што не сака и функционирајќи во непријатна работна средина.

You Can Make Their Day: Ten Tips for the Manager About Employee Motivation

Како менаџери можете да им го разубавите денот на своите вработени или пак да им го упропоаситете,покрај индивудалните одлуки кои вработените ги донесуваат при извршување на работните обврски исклучително значаен фактор на мотивација и нивен морал се и самите менаџери.Како менџер,супервизор вашето влијание врз вработените е немерливо,неограничено.Зборовите на менаџерот,неговото однесување,говороот на телото,фасцијалните експресии на неговото лице,се само дел од факторите врз основа на кои вработените го интерпретират неговото расположение.Вработените кои се чуствуват значајно,пред се поради почитта и ценењето од страна на нивнте менаџери се и повеќе мотивирани на своето работно место.Во ваква ситуација поголема е веројатноста вработените да го сакаат своете работно место,конкурентското плаќање,можностите за тренинг,обука,напредување како и чуството на нивна инволвираност во новостите кои струјат низ самата организацијата.Воспостваувњето на задоволително ниво на мотивација и морал кај вработените бара особено секојдневно внимание од страна на менаџерите,пред се на длабоко значајни аспекти на нивното влијание врз работниот животот на вработените во организацијата.

1. Your Arrival at Work Sets the Employee Motivation Tone for the Day:Пристигнувањето на менаџерите во организацијата,првиот впечаток кој го оставаат при средбата со вработените имаат неизмерливо влијание врз мотивацијата и моралот на вработените.Затоа неопходно менаџерите денот да го започнат правилно,да се насмевнат,чекорат самоуверено во оргнизацијата,ги поздрават своите колеги,ги споделат своите цели, своите очекувања за денот,и што е најважно менаџерите неопходно е да им овозможат на вработните да почуствуват дека денот ќе биде прекрасен.

2. Користење на едноствани,моќни зборови за мотивација на вработените:Вработените пријатно се чустувавт доколку и нивните менаџери им се обратат со зборовите:би ве замолил,искрено ти благодарам,или пак ги пофалат за нивните постапки,тоа во никој случај не останува занемарено од страна на вработените и резултира со нивна зголемена инспирираност и мотивираност при наредни ангажмани,поедноствано кажано неопходен е љубезен,учтив однос на самите менаџери спрема своите вработени.

3. Како менаџери особено е значајно да се осигурате и уверите дека и самите вработени знаат што очекувате од нив,поставувањето на јасни,прецизни очекувања е првата препрека на која се сопнуваат повеќето менаџери.Менаџерите најчесто мислат дека имат поставнео јасни работни очекувања,цели,временски рокови пред вработените но дали и тие самите мислат така.Доколку дојде до промена на очекувањата,таквото однесување од страна на вработените се интерпретира како несериозност,незнаење на организациските менаџери што

всушност прават во која насока го водат својот сектор па дури и целокупната компанија,на ваква подлога не би можела да се заснова никаква понатмошна доверба а со тоа и мотивација на вработните.Затоа е многу важно менаџерите да добијат и повратна информација од вработените за тоа дали тие разбираат што всушност се очекува од нив односно што е она што на менаџерите им е всушност потребно,што тие очекуваат од нив,затоа пак е потребно тие безрезервно да ги споделат целите,причинте за спроведување на одредени проекти,задачи во рамките на организацијата,доколку во текот на процесот на имплементација се наметнат одредени промени,менаџерите треба да им објаснат на вработените зошто промените се нужни и да го спделат своет знаење за истите.

4. Менџерите треба да обезбедуваат редовни повратни информации за да ги мотивираат свотие вработени:Секој вработен сака да знае колку добро ја завршил и исполнил својата обврска,дури и при застранување од претходно утврдените стандарди,менџерите треба отворено да го изнесат своето разочарување,мислење во врска со нивните незадоволителни резултати,ова информација треба да ја добијат во најкус можен рок.По потреба и самите менаџери би требало да се инволвираат во нивната работа за да се осигураат дека истата ке биде задоволително извршена од страна на вработените во иднина.

5. На вработните им се потребни позитивни последици но исто така и помалку позитивни:Покрај редовни повратни информации вработените имаат потреба и од награди,препозавање на нивните позитивни придонеси и залагања.Вработените имаат потреба од фер,конзистентен дисциплински систем кој би им укажал доколку не успеаат ефикасно да ги остварат своите обврски.Ништо не влијае понегативно на мотивацијата и моралот на вработените отколку несоодветно дефинираните, искрснати проблеми проблеми пред нив

6. It Ain't Magic. It's Discipline:Наместо менаџерите често пати да се запрашуваат себе си како да ги мотивираат своите вработени,треба да се запрашаат како да создадат работна средина во која вработените ќе изберат да бидат мотивирани за спроведување на планираните активности и остварување на претохдно дефинараните цели,кога станува збор за менаџерите тие се свесни за тоа што ги мотивира,потикнува нив самите,но не се придржуваат постојано на соодветен начин кон она што веќе го знаат за мотивацијата на вработените.Овие 10 предлози се клучот за успехот на менаџерите во поглед на развивањето на позитивен морал и мотивација кај вработените.Предизвик е истите да ги вметнат,додадт кон своите вештини и истите да ги практикуваат секојдневно.Компаните во кој дисциплинираните вработени извршуваат дисциплирани работи имат поголеми можности да се издигнат на ниво на перфектност.

7. Континуирано учење и испробување на нови идеи за мотивација на вработените:Менаџерите треба да настојуваат да ја искористат секоја можност за учење,едукација,тренинг,притоа можат да користат услуги на интерни обучувачи

во рамките на самата компанија,да посетуваат семинари организирани од страна компании за обука или пак да ги прифаќаат советите кои им се упатени од страна на лица кои се инволвирани во научно образовната и истражувачка дејност,универзитетски професори.Без никакво двоумење неопходно е да грабаат по речиси секоја понудена програма за обука и подршка од страна на компанијата, да достаавуваат свои идеи,предлози до оделот за човечки ресурси за организирање на такви програми и семинари.Способноста за постојано надградување,учење е она што овозможува напредок во кариерата и успешно справување со сите промени и предизвици кои искрснуваат.Покрај своите одговорности и улоги менаџерите неохпдоно е да настојуваат да придобијат сознанија и за следниве аспекти:

Начини на обезбедување на повратни информации

Начини на доделување признанија,пофалби

Обезбедувње на соодветна прогресивна и константа работна дисциплина

Обезбедување на совети,инструкции

Спроведување на интеевјуа и регрутирање на компетенти кадри

Делегирање на задачи,проекти

Активно,длабоко слушање

Подготовка на презентации

Организирање на времето

Подготовка на планови нивно спроведување

Подготвка на одлуки,решавање на проблеми

Организација на состаноци

Колку повеќе менаџерите се чустувват комфорно самоуверно за овие свои работни надлежности,толку повеќе време,енергија ке имаат за да се посветат на на своите вработени и создавањето на мотивирачка работна средина.

8. Изнајдте време за мотивација на вработените:Доколку менаџерите се во можност неопходно е дневно да издвојуват барем дел од своето време поединечно на оделни вработени кои им се подредени,огромен број на истражувања укажуваат на тоа дека позитивно воспоставтени интеракци на менаџерите со своите подредени е клучот за нивната мотивација и нивен зголемен ангажман во иднина

9. Фокусирање на индивидуалниот,персонален развој:Многу вработени сакаат да ги развиват своите вештини низ процесот на учење во организација.Без оглед на

тоа дали станува збор за промена на работното место,доделена улога на неформален лидер,различна работа,промоција,вработените,сето тоа тие го ценат тоа и возвраќаат со напорна и макотрпна работа при извршувањето на работните задачи кои им се доделини.Менаџерите треба да бидат отворени кон нивните идеи за одредени промени во работата кои би овозможиле подобро задоволување на потребите на потрошувачите.Менаџерите треба да ги охрабрат и подржат промените како и преземањето на разумен ризик за развивање на вештините на вработените.Поединечното посветено време на оделни вработени создава погодни услови за придобивање на детални информации во поглед на нивните цели во кариерта кон чие остварување тие се стремат.Подготвката на индивидуален план за развој на оделни враобтени е особен значајна.

10. Share the Goals and the Context:Вработените очекуваат од менаџерите добро да ги познаваат целите и споделат насоките во кои работните групи би требало да се придвижат кон нивно остварување,колку повеќе и подбро можат да им објаснат зошто тие се значајни толку подобро и вработените ќе можат да ги пресретнат.Менџерите треба да одржуваат редовни состаноци на кои би ги споделле своите информации,знаење,придобиле идеи за подобрување на работни процеси,охрабруваат разрешувањето на проблемите,и најважно од се да преземат одговорност за своите активности како и одговорност за активностите на групата или тимот кој го предводат за кој се одговорни, како и за остварувањето на однапред дефинарните цели.Во никој случај не би требало менаџерите да ја префлаат одогворнста за вработување на нови кадри,за спроведување на обуки,дефиинирање на значајни организациски цели, како и понатамошни промени на истите,доколку менаџерите самоуверно се постават пред овие свои надлежности вработените не би имале друг избор освен да бидат инспирирани,воодушевени од таквото однесвуање на своите претпоставени што би резултирало со нивна зголемена мотивираност.

The Bottom Line for Motivating Employees

Мотивациајта на вработените во суштина го опишува односно укажува на ентузијазмот на вработените за исполнување на своите работни обврски.Мотивацијата на вработените на работно место претставува комбинација од исполнување на потребите и очекувањта на вработените од работата и фактори на самото работно место кои ја потикнуваат или пак негативно се одразуваат на нивната мотивација.За жал во повеќето организции владее мислењето дека вработените треба да бидат благодарни што воопшто ја имаат работа.Менаџерите врз основа на својата моќ и авторитетет своите политки и процедури ги воспоствауват базирајќи се на претпоставката дека не можете да имате доверба во своите вработени во поглед на нивните способности за исполнување на работните задачи.Воспоставента комуникација речиси и никогаш не е транспарента и речиси секогаш има одредена тајна порака или пак скриена агенда.Мотивирањето на вработените од страна на менаџерите во вакви услови е отежнато да не речам и невозможно.За среќа повеќето работни средини не се до овој степен екстремни,во секој од нив егизистираат различни проблеми,но менаџерите пред се го ценат фактот дека

мотивацијата на вработните ке доведе до позитивни резултати за целокупната организцаија.

This is the bottom line for motivating employees.

Секој вработен е мотивиран,без оглед на тоа дали таа мотивција се однесвуа на самата работа,одредено хоби,фамилијата,духовната страна на животот,секој човек има одредени предмети или прашања поради кои тој се чуствува мотивирано да преземе одредени активности

You can’t motivate another person.Не можете да мотивирате друго лице.Едноставно можете да обезбедите работна средина која го подржува изборот на вработените да бидат мотивирани за одредени прашања поврзани со самата работа.Активностите на работно место или ја охрабруваат мотивацијата на вработените или пак негативно се одрзуваат на неа.Во некои компании однесвуањето на менаџеите и воспостваените организациски политки и процедури максимално ја деградираат мотивацијата.

Активностите и мерките на работно место кои потикнуваат средина која ја подржува мотивацијата на вработените не мора да бидат скапи:Туку напротив може да не чинат воопшто,нема потреба од буџет за финасирање на одредени манифестации,забави,подароци,парични сатисфакции.Овие активности се добредојдени од страна на вработните,но само како дел од воспоставената комбинација на мотивациони мерки,нивното влијание врз мотивацијата на вработените е краткорочно и во никој случај нема да ги надмине последиците кои произлегуваат од тоа како вработени навистина се секојдневно третирани на своите работни места и во компанијата.

Мотивацијата е распространета на работни места каде што вработените се третирани како вредни,човечки суштества.Доверба,почит,љубезен разговор,слушање преовладуваат на оние работни места кои ја потикнуваат мотивацијата,инспирираноста на вработените.

Јасни насока, основа за мотивација на вработените.Врз основа на претходно спроведени анкети за тоа какво однесвуање на менаџеирте се поистоветува со незадоволително и поради тоа се третират како лоши менаџери придобиени се сознанија дека недостигот од јасно упатени насоки кон вработените е рангиран на прво место.Вработени сакаат да знаат што точно менаџерите очекуваат од нив,кога тие се сигурни дека имаат јасна насока делегирана од нивна страна,мотиврањето на вработените станува полесно а и тие самите создаваат рамка за своите перформанси кои се очекуваат од нив од страна на претпоставените.

Повремено прашања на менаџерите упатени на вработените: како можат тие да бидат мотивирани:Менаџерите можат да создадат работна средина која ги поткнува вработените.Трпението на менаџерите да ги ислушаат

проблемите,интересите,очекувањта на вработените,искрено да им понудат помош во поглед на истите води кон позитивни резултати во нивни понатамошни ангажмани.

Мотивацијата на вработените е постојан предизвик:Она што го мотивира еден вработен не мора да значи дека го потинува и друг.Истражувањата покажуваат дека не само љубезниот однос кон вработените туку и среќните вработени се фактор на мотивација во работна средина,колку е поглем бројот на мотивациони фактори дотолку и оргнаизацијата е пооуспешна.Но не секогаш работната средина исполнета со среќни вработени обезбедува квалитени произоводи,услуги дистрибуирани на време,воодушевени потрошувачи,или пак профитабилност.Факторите како што се предизвикувачки цели,проценка на успешноста и перманентни повратни информации се и оние кои го гарантиираат организацискиот успех

Активно барање на информации од вработените кои ве известуваат како и од вашите соработници за тоа што ги мотивира.Вработени знаат што е она што всушност ги потикнува,мотивира и можат да им го пренесат тоа на своите претпоставени,менаџери,менаџерите придржувајќки се кон информациите кои ги имаат добиено од нивна страна се ставени на тест од страна на вработените за тоа колку тие се залагат да им излезат во пресрет на истите и ги имат в предвид при доделувањето на работни задачи.Доколку вработените се незадовлни и не увидат преземање на одредени промени од страна на менаџерите пред се како резултат на нивната реакција,голема е веројатноста нивната мотивација да крахира.Излегувањето во пресрет на потребите,очекувањата,интересите на вработените е суштинска основа за мотивирани вработени.

Мотивациајта на работното место е всушност избор на вработените.Без оглед на тоа колку менаџерите упорно се трудат,или пак колку се подржувачки организациските процедури,политки,секогаш ќе пости долна граница за мотивација.Вработени се оние кои самите се одговорни за сопствената мотивација пред се.

Мотивирање на вработените во услови на промени

Во денешни современи,турбулентни често пати хаотични услови на работење,комерцијалниот па и целокупниот организациски успех зависат од степентот на исккористување на спосбоностите и квалификациите на вработените.Менаџерите отсекогаш и приоѓале на мотивацијата како нерешлива мистерија,причината за ова е тоа што секој вработен е свет за себе,мотивиран од различни работи и на различни начини.Згора на тоа во време кога delayeringи и изедначувањето на хиерархиските нивоа можат да создадат доплнителна несигурност и негативно да се одрзат на индивидуалниот морал на вработените.Уште повеќе поголемиот дел од вработените работат хонорарно,повремно, или пак имаат краткорочни работни договори,постојат огромен број на потешкотии за нивна мотивација.Во продолжение изнесуваме само дел од предноститите и слабостите од мотивираноста на вработените во вакви услови.

Предности од мотивација на вработените:

Позитивно воспостваената филозофија и практика на мотивација придонесува за подобрување на квалитетот,продуктивноста,нивото на услуга.Мотивацијата им помага на вработените да:

Да ги постигнат целите

Придобијат позитивни перспективи

Се оспособат и постант моќни за промени

Развијат самодоверба и дополнителни способности

Управуват со сопствениот професиоанлен развој и им помогнат на преостантите вработени

Недостатоци на мотивацијата на вработените

Реално гледано не постојат недостатоци на усшпешно воспостваениот систем на мотивација но има огромен број на бариери за негова изградба.Тие можат да вклучуваат:Несвесни,отсутни менаџери,застарена опрема,тешко променливи ставови мислења како на пример:

Не сме платени дополнително за прекувремена работа

Монотон,константен начин на спроведување на работните задачи

Менаџерите воопшто немаат поим што нивнте подредени работат

Несоодветно дефинирани одговорности за одредено работно место и слиќно

Employee Motivation Action Checklist

Листаа за проверки е наменета за менаџери со одговрност за управување,мотивирање,развивиање на своите вработени во услови кога организациските структири и процеси се инволвирани во континуиран процес на промени:

1. Read the Gurus(Консултирање на стручната литература):Надоградувањето на знаењето на менаџерите за принципите и стандардите кои се опфатени во стручната литература од областа на мотивациајта,ќе биде од непроценливо знаќење за воспоставувањето на клима на чесност,отвореност,доверба.

2. Што ве мотивира?Одрете кои фактори се значајни во вашиот работен живот како тие се меѓусебно поврзани,што е тоа што ве мотивирало и ве демотивирало во минатото,обидете се да ја разберете разликата помеѓу мотиватори на долгорочна основа и краткорочни извори на мотивација.

3. Дознајте што вашите подредени сакаат,очекуваат од работата.Некои вработени може да сакаат повисок статус,други пак повисока плата,трети подобри работни услови,флексибилни приспосбливи бенефиции.За да придобите сознанија за претохдно наведените аспекти запрашајте ги нив самите,набљудувајте го нивното однесвуање,организирајте информативни разговори со нив, врз основа на кои би дознале дали сакаат вработени поинтерсна,подинамична работа,поефикасни надредени,повеќе можности да го согледаат крајниот резултат од својата работа,поголема партиципација,инволвираност,одавање на признанија,поголеми предизвици,повеќе можносто за развој и слично.

4. Walk the Job:Секој ден пронајдете вработен кој добро си ја сработил својата работа и укажете му на тоа.Доклку имате идеи за кои сметате дека би можеле да придонесат за подобрување на работата на вработените,помогнете им да го пронајдат начинот и иситот да го применат,заслужете ја почитта постанувајќи пример за нив,на крајот на краиштата не е потребно да биде способни да правите се подобро во однос на своите подредени.Бидете јасни и концизни во поглед на нивота на подршка кои би можеле да им ги пружите на своите вработени.

5. Remove Demotivators:Отстранете ги факторите кои негативно се одразуваат на мотивацијата тие можат да бидат од физичка природа како на пример:згради,опрема или пак од психолошка како на пример:досада,нечесност, нефер третман,бариера за промоција,недостиг од признанија и препознавање.Со некои од нив менаџерите би можеле да се справат полесно за разлика од други за кое се потребни обемни процеси на планирање и ангажирање.Фактот дека како менаџер се обидувате да изнајдете одредени потешкотии во работата на вработените и да им помогнте за нивно надминување е исто така извор на нивна мотивација.

6. Demonstrate Support:Без оглед на тоа дали работна култура наметнува казнување на грешките пропустите на вработените,или пак има потолерантен однос кон истите,укажувајќи на можности за учење од нив,неохпдно е вработени да го разберат и осознаат воспостваениот систем на подршка кој би можеле да го очекуваат од своите менаџери.Мотивацискта практика изградбата на соодветни односи и релации со вработените,често пати крахира бидејќи менаџерите самите имаат чуство на недоволна подршка од страна на своите претпоставени.

7. Be Wary of Cash Incentives:Многу вработени отворено укажуваат на тоа дека работат за пари и искрено во разговорите напоменуваат дека дополнителните бенефиции се значаен потик за нив.Но парите не се пресуден фактор на мотивација на долгорочна основа,дополнителните бенефиции можат да привлечат нови вработени,но ретко ги мотивират постојните вработени за поголеми залагања.

8. Decide on an Action:Преземањто на чекори за промена на организациските ставови и политики од страна на менаџерите неопходно е да биде извршено во согласност со претохдно спроведени разговори,дискусии со вработените како и со

работните синдикати.Воспоставените политки разбирливо влијаат на флексибилната работа,наградите,промоцијата,обуката и развојот,како и партиципацијата на вработените во процесот на донесување на одлуки,како и решавање на проблемите.

9. Управувње со промени:Воспоствувањето формулирањето на оргнаизациските политки е едно нешто а нивната имплементација сосема друго.Доколку незадовлителна мотивација е инкорпорирана во самата организација неопходно е да се осврнеме на целокпнниот оргнаизациски стил на менаџмент.Во човековата природа егзистира инстиктот да се спротистувава на промените без оглед на нивната корисност.Начинот на кој промента е презентирана си има своја моќ на мотивација или демотивација и често пати може да биде и клучен фактор за успех или неуспех:

Презентирање на промените-доделување инструкции: во никој случај не би требало да се запостават надежите,стравовите.очекувањата на вработените.

tell and sell:Обидете се да ги убедите вработените,дури и најрелвантните причини за промени нема да опстојат на долгорочна основа доколку претхоно не биде потикната дискусија со вработените врз основа на која тие би ги согледале причините за неопходните промени.

Консултирање:Доколку како менаџер не бидете отоврени за мислењата идеите на своите вработениќе биде очигледно дека веќе претходно вие сте донеле одлука и немате потреба од никаква консултација со своите подредени.

Изгледи за реална партиципација,можности за вистинска инволвираност:споделување на решавањето на проблемите и донесвуањето на одлуките со оние кои се под влијание на дизајнираните промени,само во таков случај можете да очекуваете лојалност на вработените,со истовремена желба од нивна страна за приспосбување и компромис.

10. Understand Learning Preferences:промените вклучуваат учење,постојат четири основни стилови на учење:

Активсти-сакаат да бидат инволвирани во нови искуства,проблеми,можности,во никој случај не се чуствуват исполнети седејќи на страна и набјудувајќи.

Теоретичари:Се чустувват удобно со теортските концепти,не сакат да бидат отргнати запоставени нивните мислења без соодветна очигледна причина.

Рефлектори:Воопшто не брзаат и сакаат добро да размислат околу промените,не сакаат да бидат под притисок и брзо да преминуваат од една на друга работа.

Прагматичари:Настојуваат да изнајдат поврзаност помеѓу предметот причината за промени и самата работа.Најдобро учат кога имаат можност практично да ги согледаат работите.

11. Обезбедете повратни информации:Менаџерите не треба да ги остават вработените да погодуваат како нивниот развој,извршувања напредуваат.Понудете им коментари засновани на прецзност и грижа имајќи во предвид идните цели,чекори.

Уште неколку практични совети за мотивирање на вработените во услови на промени:уверете се дека како менаџери ги немате сите потребни одговори,искрено покажете грижа за она што ги придивжува вработените и потикнува кон работа,предводете го и охрабрувајте го својот перосанл не го прислувајте,искрено кажете им на вработените што мислите во врска со одредени прашања,во никој случај не би требало да правите претпоставки за тоа што ги потикнува вработните,не претпоствуајте дека на вработените им се допаѓате,не ги принудувајте да се впуштатат во работи кои наводно се добри за нив,не ја занемарувајте потребата за инспирација,не делегирајте работа-делегирајте одговорност.

Dealing With Difficult EmployeesBy F. John Reh

Сите менаџери во текот на својата кариера се соочуваат со проблематични,тешки работници,како прво отсекогаш имало и ќе има такви работници,второ како менаџер ваша работа е да се справите со нив,во спротива проблемот ќе зазема се пошироки размери.Зошто некои вработени се такви?Се такви поради тоа што станува збор за нивно однесвуање прифатливо во минатото,можеби и сееуште ги немаат согледано преостанатите алтернативи на однесвуање,или пак се одредиле за таков начин на однесување убедени дека ќе резултира со задоволителна корисност за нив.Како менаџер ќе можете успешно да се справите и да го искорените ова нивно однесвуање само до оној степен до кој ќе успеете да ги убедите дека ова несакано однесвуање не е повеќе корисно за нив.Пример:доколку мало дете вреска,родителите му даваат бонбонче и тоа престнува да вреска,но секогаш кога повторно ќе посака да добие бонбонче почнува повторно да вреска,истото е и со вработените во организациската практика,кои избувнуваат доколку некој не се согласвуа со нив,доколку соработницте престанат да му се спротиставуват и да го конфронтираат својот колега тој ке помисли дека од целокупната ситуација излегол како победник.

Начини на кои менаџерите можата да се справат со непријатни,тешки работници:

1. Оценете:Многу е важно при справувањето со непријатни работнци да се реагира брзо.Често пати ќе треба да се реагира моментално,за да се неутрализира потенцијално опасната ситуација,но тоа пак во никој случај не значи дека треба да се делува инстинктивно без воопшто претходно добро да се размисли.Тоа би значело дека доколку некој од вработените со себе носи пиштол на своето работно место ќе треба да се делува многу побрзо отколку кога некој вработен се жали за некој свој колега кој секогаш е поштедуван од работа.Затоа треба добро да се процени ситуацијата пред да се преземе нешто,во никој случај не би сакале истата да се влоши,исто така некои вработени се повремено тешки за соработка,причината може да биде стресот кој го предизивкува самата работа или пак фактори надвор од неа.Повеќето менаџери сметаат дека помалку продуктивните работнци се и тешки соработници што воопшто не мора да значи,секоја ситуација е уникатна и е свет за себе кој добро треба да се процени и анализира.

2. Do your homework:Активносите засновајте ги на факти,не на озборувања и гласини.Лицето кое шири озборувања е тежок колега на свој начин.Доколку самите не сте се увериле во несоодветното негово однесување обидете се да го увидите,консултирајте се со луѓето кои соработуваат со тој вработен,соберете најмногу информации што можете пред да делувате.Менаџерите во никој случај не треба да го наведуваат фактот дека сеуште не го увиделе несоодветното однесвуање како причина за одлагање на нивнот дејствие,многу е важно да се делува во најкраток можен рок,бидете сигурни дека како менаџер и вие сте допринеле за проблмот,во таков случај ќе биде многу потешко да останте смирени и непристрасни при соочувањето со несоодветно однесвуање на својот вработен со оглед на тоа што и вие како менаџер сте одговорни за него.

3. Развијте,подгответе план:Како менаџер сте запознаени со значењето на процесот на планирање,ситуацијата и во овој случај не е поинаква,неоходно е да се планира времето на конфронтација со непријатниот соработинк.Треба да одберете тивко,пријатно место на кое нема да биде вознемирувани,да одлучите дали постои потреба од инволвирање на други вработени во процесот,пример:вработени во оделот за човечки ресурси,на самиот состанок не треба да реагирате импулсивно,но неопходна е брза реакција од ваша страна,колку повеќе се одолговлекува соочувањето со вработен чие однесвање отстапува од организациските практики и стандарди дотолку потешко ќе биде истото да се искорени.

4. Confront the problem:Можеби и не пријатно да се конфронтирате и соочите со проблмите,но тоа е секојдневен дел од работата на менаџерите,колку повеќе опстојуваат во организиацијата дотолко повеќе ќе се влошуваат и ќе стануваат посериозни.

5. Соочете се со однесувањето на вработениот а не со него лично:Менаџерите неоходно е да изнајдат решение,а не да излезат од ситуацијата како победници,фокусирајте се на несоодветното,непосакувано однесување не го напаѓајте вработениот за кој тоа е иманентно.Како менаџери не треба да претпостаувате дека таквото однесуваење е последица на негативни потици,можеби е резултат на страв,збунетост,недостиг на мотивација,лични проблеми,Овозможете им на вработените да изнајдат решение за својот проблем,на тој начин ке чустувават дека и тие допринеле во искоренувањето на своето однесвуање кое отстапувало од зацртаните стандарди.

6. Try to draw out the reasons behind the behavior:Додека зборувате со непријатниот вработен внимателно ислушајте што тој има да каже,обидете се да останте позитивни и смирени,непристрасни во никој случај не судете.Поставувајте прашања на кои би добиле кратки одговори,не го прекинувајте работникот додека зборува,обидете се да сумирате се што сте зборувале, како на пример колку што разбрав како што кажавте...на тој начин го уверувате вработениот дека навистина сте го ислушале.Доколку успеете од вработениот да го дознаете изворот,причината за неговото несоодветното однесвуање,поголема е и можноста да изнајдете соодветно задоволително решение.Понекогаш овие конфронтации ќе се одвиват глатко и брзо а а понекогаш ќе бидат неопходни неколку повторувања за да се дојде до решениеото.

7. Повторувајте колку што е потребно:Помалите проблеми како на пример доцнењето на работа на одреден вработен може да ги решите по пат на едноставен разговор во својата канцеларија,неопходна е трпеливост,нема потреба од очекување на моментални резултати,и особено е значајна ориентираста кон континуирани подобрувања, наместо кон остварување на моментален успех.

8. Know when you are in over your head:Понекогаш постои можност основниот проблем со некој од вработените,да биде надвор од границите на менаџерите.Пример:Вработениот може да има психички проблеми кои бараат професионална помош од таа област.Менаџерите треба да знаат кога и понатаму да продолжат да се обидуваат да изнајдат решение за проблемите на своите вработени а кога да ги упатат своите вработени на други кои би можеле да им излезат во пресрет и понудат поспецијализирана помош.

9. Know when you are at the end:Доколку навлезете во ќорсокак,вработениот не е подготвен нема волја да го промени своете однесвање,тогаш би требало да започнете постапка за отстранување во согласност со организациската политика.

Ten Tips on Improving Employee Motivation

Без оглед на големината на оргазниацијата,имањето на тим од мотивирани и трудољубиви вработени е пресудно за организацискиот успех.Недостигот на мотивација негативно се одразува на перформансите на вработените,тие стануваат помалку продуктивни,помалку креативни,и се од помала корист за самата компанија.Како и да е

последиците ги чустувува организацијата без оглед на тоа дали станува збор за работник кој со тек на времото ја изгубил својата инспирираност и мотириваност за работа или пак работник кој на дологорчна основа не бележи подобрувања во поглед на неговите резултати.

Build a foundation:Многу е важно менаџерите да изградат солидна основа, за своите вработени да чустувават корисност за себе,од своите залагања во организаијата.Обидете се на вработените да им ја прераскажете историјата на вашиот бизнис и презентирајте ја својата визија за иднината.Отоврено запрашајте ги за нивните очекувања,цели во кариерата,како и како би можеле да им помогнете за тие да се почустувават дел од тимот.При нови вработувања осигурајте се дека новиот вработен ќе добие темелна добредојде подршка.

Создадете позитивна околина:Менаџерите треба да создадат атмосфера во која сите вработени ќе се чустувават корисно и значајно.Оставете ја вратата на својата канцеларија отворена укажувајќи им на вработените дека можат да ви пријдат во секој момент со одредени прашања,грижи,проблеми.

Put people on the right path:Повеќето луѓе бараат можности за напредување во организациајта.Поединечно работете со секој од нив за да развиете план за развој на кариерата кој ке излезе во пресрет и на нивнте вештини,компетенции но и на нивнте интереси,очекувања.Доколку вработените знаат што би можело да ги очкува во иднина,чустувават обврска за уште поглема заангажираност од нивна страна,понапорно работа.

Educate the masses:помогнете им на своите вработени да ги подобрат своите професионални вештини или преку обука на самото работно место или пак доколку воопшто постои преку обука во департманот за развој на кариера.Овозможете нивна инволвирност на семинари,работилници, поврзани со дејноста на организациајта.Охрабрете ги да посетуваат курсеви за нивно усовршување курсеви за возрасни платени од страна на компанијата,на тој начин вработените ќе чустувават дека вложувате во нив што пак ќе резултира со нивни подобрени работни перформанси и резултати во иднина.

Не заборавајте на забавата:Дружбата,зближувањата помеѓу вработените надвор од организацијата е од особено големо значење,за јакнење на нивната меѓусебна поврзаност,изградба на вистински пријателства,одвојте дел од својот буџет и овозможете им на вработени групни посети на одредени филмски проекции,заеднички ручеци или пак доделете им ден слободен,завршете ја својта работа порано некој петок,тоа ќе биде ценето од нивна страна и возвратено со уште понапорна работа при спроведувањто на нивните обврски.

Признајте ги придонесите:Можете да направите голема разлика во мотивираноста и моралот на своите вработени само доколку дел од своето време го посветите на препознавање на достигнувањата и придонесите на оделни работници,поединечно без оглед на хиерархиското ниво на кое се наоѓаат во организацијата.

Обезбедете потици: Provide incentives:Потикнете ги своите вработени за зголемен ангажман или со нешто помало како на пример сертификат или пак нешто поголемо и позначајно како на пример:бонус заснован на остварени резултати,или пак зголемување на регуларната плата,доделте на пример сертификати и јавно пофалете го најдобриот работник на месецот,таквите аспекти на одавање признание ке остават позитивен впечаток врз мотивацијата и моралот на вработените.

Почитувајте ги и придржувајте се кон вашите ветувања:Доколку им кажете на своите вработени дека ќе бидат земени во предвид за бонус доколку резултатите се подобрат,и продуктивноста се зголеми,исполнете го тоа и одржете си го своето ветување!Непридржувањто кон претходно дадени ветувања ќе резултира со губење на довербата,не само на работникот на кој тоа сте му го ветиле туку на сите останати вработени во компанијата кој ќе слушнат и дознаат за тоа

Provide career coaching:Помогнете им на своите вработени да достигнат повисоко ниво во својата карира,во организациската хиерархоја овоможувајќи им тренинг едукација,обука на самото работно место,по потреба ангажирајте професионалци за еден на еден советување што ќе им помогне на вработените да ги надминат личните и професионалните препреки на патот на нивната кариера

Усогласете ги задачите со способностите,талентот на вработените:Можете да ја зголемите мотивацијата на вработените со тоа што ке им помогнете да ја зголемат самодовербата,доделете им на вработените работни задачи во кои уживаат при нивно извршување,во кои ќе бидат практично добри,вработениот кој е успешен во спроведувањето на една задача ќе има поголема самодоверба да преземе и други задачи,проекти со обновена енергија и возбуда.

Set Them Free: Two Musts For Employee Motivation,What Organizations Can Do About Employee Motivation,By Susan M. Heathfield,

Минимизирање на правилата и политиките

Секој човек е мотивиран на свој начин,предизвикот на работа е да се креира,воспостави атмосфера во која вработените ќе бидат потикнати кон своите работни приоритети и обврски.Често пати оргнаизациите не успеваат да обрнат доволно внимание на прашања поврзани со:односи со вработените,интерни комуниикации,препознавање на нивни резултатати,партиципација односно нивна инволвираност во одредени процеси,на кои пак им се придодава особено значење од страна на вработените-најчесто истакнувана причина за организациски неуспех.Менаџерите треба да изнајдат начини на усогласување помеѓу потребите и интересите на вработените од една страна и организациските цели како и задоволувањето на потребите на потрошувачите од друга страна запоставувањето на потребите на вработените,не земањето во предвид на нивнте очекувања и интереси негативно се одразува на мотивациајта и нивниот морал што во иднина многу скапо би ја чинело организацијата.

Водич за мотивирачка работна средина:

Минимизирајте го бројот на правила и процедури потребни да ја заштите оргнаизацијата законски и обидете се да воспостваите креирате,ред во вашата организација.

Објавете ги правилата и процедурите,едуцирајте ги вработените во поглед на истите

Со инволвираност и партиципација на што поглем број на вработени,идентификувајте ги организациските вредности,дефинарајте кодекс на вредности и професионален кодекс на однесување

Развој на водич за менаџери како и нивно едуцирање за фер и доследна примена на претходно утврдените правила и процедури

Јасно комуницирајте со своите вработени за очекувњата од нивната работата како и за претохдно утврдениот водич за професионално однесвуање

Доколку одлучите да се придржувате кон политиките и процедурите им доделите одговорност на своите вработени за истите,не поставујате им препреки на патот при нивното спроведување.Доколку станува збор за ново воспоставена политика,презентирајте им ја на своите вработени,објаснете им ја намерата на политката,зошто политиката е потребна и зошто воопшто не била практикувана во минатото,укажувајќи им на своите вработени дека по состанокот треба да се придржуваат кон истата.

Ќе биде вчудоневидени,запрепастени од подршката на политиката од страна на вработените доколку постапите по овој редослед,вработени сакаат добро оргнаизирано место,со јасно дефинирани очекувања за него.

Second factor in employee motivation: involving people.

Вработените сакаат инволвираност во процесот на донесување на одлуки кои влијаат на нивната работа,некои од нив може да не сакаат да преземат одговорност за донесените одлуки,особено е значајно да се придобие одговор на прашањето зошто е тоа така?Дали во минатотото биле казнувани за одлуки кои ги донеле,дали менаџерите им ги обезбедиле на вработените потребните алатки,време,информации за донесување на одлуките,или пак донеле одлуки за кои славата преминала во рацете на менаџерите.Затоа од исклучително значење се наградите,одавањето признание на вработените кои позитивно допринесуваат со своите идеи и донесуваат одлуки.Станува збор за критични прашања неопходни за инволвирање на мотивирани работници во работниот процес на организацијата..Вработените очекуваат да бидат надлежни за донесвуање одлуки во врска со својата работа на секојдневна основа.Тимовите и комсиите се неопходни за партиципација на поглем број на вработени кои всушност се одговорни за одредени различни работни процеси,процедури.Во продолжение следуваа

неколку предлози за создавање на работна средина која ја нагласува мотивацијата на вработените преку нивно инволвирање,партиципација во процесот на одлучување:

Отворено укажете им на своите вработени дека очекувате од нив да донесвуаат одлки кои ќе придонесат за подобрување на нивната работа

Пофалете ги,одадете им признание,наградете ги вработени кои донесвуаат одлуки за подобро,извршување на своите работни обврски

Осигурајте се дека вработените ги разбираат организациската мисија,визија,цели,вредности,за да можат на соодветен начин да допринесат кон истите преку својата инволвираност и партиципација во деловното работење,едукацијата,тренингот,повратнитеинформаци,комуникацијата им овозможуваат на вработените инволвираност,партиципација во организациските процеси а со тоа и придонес кон погоре наведените аспекти.

Никогаш не омаловажувајте,казнувајте промислена одлука,менаџерите не треба да ја поткопуваат довербата на своите вработени, дека и навистина ја подржуваат партиципациајта на вработените.

Доколку како менаџер вработените постојано доаѓаат кај вас за совет,предлог,придобивање на инструкции во врска со нивната работа запрашајте се?Што всушност правите за да вработените веруваат дека мора да дојдат кај вас за секоја одлука или дозвола во врска со нивната работа.Кога некој вработен ќе дојде кај вас прашајте го што мисли дека треба да направи во таа ситуација,доколку неговиот одговор звучи разумно,укажете му дека неговиор пристап е во ред и дека нема потреба да се консултира со вас за ваков тип на одлуки во иднина.Доколку пак сметате дека неговиот предлог е несоодветен обидете да му помогнете во изнаоѓањето на соодветен пристап без притоа да го наметнете своете мислење.

Доколку сте сигурни како треба да постапите во одредена ситуација не споделувајте идеи и информации не барајте мислења од своите вработени,на тој начин ги навредувате своите подредени,креирате атмосфера на недоверба,гарантирате немир,незадоволително ниво на мотивација во организацијата.

Одговорноста за одлуките придоесува за подобрување на мотивацијата на вработените и ја насочува нивната енергија кон зголем ангажман и организациски успех.

5 Employee Motivation Myths DebunkedRecognition--not money--is the real motivator in a down economy.

By Dr. David G. Javitch

Менаџерите сакаат да се осигураат дека вработените се продуктивни и желни за да ја сработата својата работа на најдобар можен начин,ова особено се однесвуа на денешните силно изразени конкурентски услови.Сепак во секоја организација,во секоја индустрија постојат вработени кои не се ангажираат максимално и кои не ги искористуваат целосно своите способности.Тоа пак може скапо да ги чини менаџерите а со тоа и самите организации.Во продолжение следуваат низа мотивациони митови:

Парите како мотиватор:Се разбира дека доколку вработените се доволно платени ќе бидат и потикнати да ја извршат речиси било која работа,при доделување на бонуси за наградување на однесвањето,вработените кои ги добиваат се чустувават радосно,исполнето,освен ако не очекувале поголеми.Рабонитците се повеќе мотивирани при исполнувањето на своите работни обврски доколку компанијата се придржува кон сјајот поврзан со додеелување на дополнителни награди,бонуси за адекватно однесвуање.Станува збор за потикнување на вработените на краткорочна основа по извесен временски период бонусите немаат исто влијание врз вработените како и при првиот пат кога им биле доделени,тоа е така бидејќи парите сами по себе не ги мотивираат вработените постојано,константно.Напротив препознавањето,принзавањето и статусот се вистински мотиватори за зголемен аутпут во иднина.Пример вработениот кој остварува најдобри продажни резултати и успева да продаде најголем број на производи е награден со бонус,скоро сите во организацијата знаат кому му бил доделен бонусот,работникот се чустуват задоволно поради бонусот но она што навистина го исполнува е препознавањето на неговите резултати од страна на своите колеги.Препознавањето,признавање и статусот се исклучително важни извори на мотивација.Менаџерите неопходно е да им овозможат на своите вработени ситуација која им дозволува да чустувават задоволство од своите остварувања.Самите вработени најмногу реагираат на можностите за достигнување,признавање,раст и развој,збогатување на работата како и проширивање на работата.

 Just keep them happy:Доколку менаџерите успевааат да го одржат нивото на задоволство на вработените за време на паузите за одмор и релаксација,тоа ќе резултира со зголемена нивна мотивација и продуктивност,вработените всушност уживаат за време на своите паузи и истите со нетрпение ги очекуваат.

Игнорирајте ги избегнувајте ги конфликтите:Огромен број на менаџери се загрижени во поглед на довербата која вработените ја имат во нивните способности за брзо реагирање на одредени проблеми,јавното посочување на проблематичното однесвуање на одреден вработен нема да помогне никому,туку напротив може да резултира со уште поголема апатичност и незаинтерсираност на работникот со оглед на тоа што сега и неговите соработници се запознаени со проблемот.

Некои луѓе едноствано не се доволно мотивирани:Станува збор за многу честа заблуда,замка во која упаѓаат менаџерите,Секој е мотивиран но од различни причини,во одредени организации менаџерот може да забележи како некој работник се забавува со рекреативни игри на својот компјутер или пак праќа лични мејлови наместо да се

придржува кон своите работни обврски,индикатор дека работникот не е доволно мотивиран,но ова со сигурност не може да се потврди напротив работникот можеби е мотивиран но неговата мотивација не е насочена кон работата ниту пак е корисна за компанијата во тој момент.Предизвик е менаџерите да откријат што всушност го мотивира,потикнува работникот и истите тие елемнти,фактори да ги усогласт,приспособат кон описот на работното место.

Паметните работници не мора да бидат мотивирани:Секој менаџер сака во својата организација да биде опкружен со паметни работници,со оглед на тоа што станува збор за вработени кои брзо учат,се прилагодуваат,се отворени кон нови идеи и слично.Заблуда е дека на овие вработени не треба да им биде посветно воопшто внимание од страна на менаџерите.За жал интелегнецијата и самомотивацијата не одат рака под рака,не се меѓусебно тесно поврзани.Прилично голем број на вработени не успеваат да ги пронајдат потиците за лична мотивација,поради тоа и често пати се досадуваат на своете работно место,или пак уште полошо чустувват фрустирано,тоа пак резултира со недостиг на интерес,недостиг на продуктивност.Разумните и мудрите менаџери преземаат мерки за воспоставување на работна атмосфера која им дозволува на токму на овие вработени да бидат мотивирани истовремено и ги охрабрува.Се обидуват да придобијат сознанија за тоа кои делови од описот на работното место за нив се возбудливи интересни,наспроти тоа кои се досадни.

"I can motivate people":Во суштина вработените треба да се мотивираат самите,одвнатре,не можете да ги мотиврате повеќе своите вработени одошто можете да ги потикнете, да ги овластите за самомотивација.Како менаџер можете да создадете рабптна околина во која вработените самостојно ќе се мотивираат и потикнуваат,прашање е како истата да ја воспоставите.

Стравот е исклучително добар мотиватор:Стравот е одличен мотиватор но на краткорочна основа.Критиката на менаџерите упатена до одреден работник ќе предизвика страв кај него што пак ќе го потикне да се заангажира повеќе при исполнувањето на своите работни обвррски но само на краток временски период.

"I know what motivates me, so I know what motivates my employees"Огромна заблуда во која запаѓаат менаџерите,различни луѓе се мотивирани од различнни причини,некои се потикнати,мотивирани од својата фамилија,некои од признавањето на добро сработена работа,но никогаш од истите причини.Суштината е во тоа да се разбере што всушност го мотивира секој вработен одделно.

Зголеменото задоволство од работа значи и подобри работни перфороманси:Доколку целите на организацијата не се усогласени со целите, потребите на вработените,тогаш вработените не работат ефективно кон остваруварување на мисијата на организацијата.

"I can't comprehend employee motivation -- it's a science":Постојат неколку основни чекори кои менаџерите можат да ги преземат за да ја подржат мотивацијата на вработените кон подобрување и зголемување на ефикасноста во нивната работа.

Are people born with motivation?

Зошто некои луѓе се толку многу успешни,високо мотивирано индивидуи,од каде доаѓа таа нивна енергија,мотивираност,потик.Мотивациајта е област во психологијата која привлекува особено големо внимание во последните неколку години.Причината е едноствна сите сакаме да бидеме успешни,сите сакаме да бидеме потикнати,да бидеме од страна на нашаата околкина перцепирани како високо мотивирана личност.

Инстинктивна теорија:

Корените ги влече од биолошката наука,Сите имаме видено како пајакот ја плете својата мрежа за да го улови својот плен,како птиците си ги хранат своите малечки како поставуват гранче по гранче за да го изградат својот нов дом.Како воопшто тие знаат како да го прават тоа.Одговорот на вака поставено прашање се наоѓа во биологијата.Сите живи суштества се родени со вродено специфичнно знаење во поглед на тоа како да преживеаат.Овие тенденции се програмираат уште со самото раѓање,инкорпираат во нивните гени дури и претходно пајакот да не види како се плете мрежа тој сепак ќе знае како тоа да го направи.Луѓето имат исти такви вродени тенденции,бебињата се родени се уникатна способност која им овозможува да преживеат,родени се со способноста да плачат,без овие инстинкти како воопшто мајките би знаеле кога да ги нахранат своие новороденчиња,кога да им посветат внимание и љубов,кога да им ја променат пелената.Ние исто така сме родени со одредени рефлекси кои овозможуваат опстанок како на пример:цицање,голтање,кашлање,трепкање,новороденчињата можат да изведуваат физички движења за да избегнат болка како на пример ќе ја свртат својата глава доколку бидат допрени,погалени по образот и слично.

Drive Reduction Theory:

Според Clark Hull (1943, 1952) луѓето имаат интерни биолошки потреби кои ги мотивираат да се однесвуаат на одреден начин.Овие потреби,потици се дефинирани од негова страна како интерни состојби на тензија која мора да биде редуцирана,намалена,задоволена.Одличен пример би било интерното чуство на глад,жед што би предизвикало нагон да јадеме односно да ја угасиме својата жед.Според оваа теорија ние сме потикнати да ги задоволиме овие потреби за да може да одржиме чуство на интерна смиреност.

Arousal Theory

Слично на претохдно наведената теорија,според оваа теорија,ние сме потикнати да одржиме одредено ниво на возбуда,за да се чустувуваме пријатно,удобно.Возбудата би можела да се однесува на состојба на емоционалност,интелектуалност,физичка

активност.Се разликува од претохдно наведената теорија,поради тоа што не се потпира само на намалување на тензијата туку и одржување на истата во рамките на нормалата,балансираноста.

Psychoanalytic Theory

Најпрво да се потсетиме на Sigmund Freud и неговата теорија за 5 те области во доменот на персоналноста,Според Sigmund Freud луѓето имаат два основни инстинкти,потици или потици за живот и потици за смрт.Според оваа теорија се што правиме,секоја мисла која ја имаме,секоја емоција која ја изразуваме, има две основни цели:да ни помогне да преживеме или да не заштити од истребување,уништување. Sigmund Freud верува дека огромен дел од нашето знаење за овие потици е закопано во несвесниот дел од нашиот мозок.Она што всушност сме и она што правиме произлегува токму од овие два основни потици.Одиме на училиште за да си го обезбедиме својот опстанок,да имаме поголеми можности за заработка во иднина,можност за изнаоѓање на брачен партнер,да си обезбедиме понатамошна сигурност во нашиот дом,истовремено сакаме да бидеме подалку од криминалци како и заштитени од отрови,терористички напади и тн.

Основни принципи кои треба да се имаат во предвид:

Мотивирањето на вработените започнува со сопственото мотивирање:Вчудоневидиувачки е како доколку на менаџерите не им се допаѓа сопстветна работа,истото е и со останатите вработени околу нив,доколку тие се под притисок,нервозни,анксиозни и останатите вработени се.Ентузијазмот всушност е заразен и лесно се пренесува од еден на друг.Доколку на својата работа и приоѓате ентузијастички поголема е веројатноста и вработените да имаат таков пристап кон своите работни обврски.Доколку менаџерите соодветно си ги исполнуваат своите работни обврски,внимателно им пристапуваат на истите би имале појасна перспектива како останатите вработени напредуваат во своите работни обврски.Клучот кој помага за разбирање на вработените е разбирањето на факторите што нив ги мотивираат,како би можеле да ја дизајнирате нивната работа да ги подржи овие фактори,што можете да преземете за да ја подобрите нивната мотивација и тн.

Усогласување на целите на организациајта со целите на вработените:Како што претходно напопоменавме вработените можат да бидат потикнати кон спроведување на своите работни задачи и максимално да се заложат.Сепак доколку резултатите од нивната работан не придонесуваат кон остварување на организациските цели,оргнизацијата не бенефитира исто како и кога вработените се дистанцираат од своите работни обврски што е пак уште полошо.Особено е значајно менаџерите,супервизорите да знаат што всушност сакаат од своите вработен,Овие параметри треба да бидат инкорпорирани во организациските потреби,цели.Формулирањето на целите на организацијата се одвива низ процес на планирање,целите се еден од резултатите на планирањето,откако ке се дефинираат организациските цели неопходно е менаџерите да преземат конкретни мерки,кои ќе ја потикнат мотивацијата на вработените кон нивно остварување но претходно да се увеерат дека нивните интерси и цели се во согласност со организациските.

Разбирање на факторите на мотивациаја,на она што ги потикнува оделни вработени:Секој вработен е мотивиран од различни причини,без оглед на мерките кои се преземени од страна на менаџерите за нивно инспирирање кон зголем ангажман,најпрво е потребно во истите тие мерки да бидат интегрирани претходно воочените причини за мотивација на оделни вработени,или па пат на отворено прашување,нивно набљудување,или пак искрено ислушување.

Подршката на мотивацаијта на вработените е всушност процес а не задача на менаџерите:организациите исто како и луѓето се инволвирани во постојан процес на менување.Континуиран процес кој треба да подржи околина,каде што секој работник е потикнат и инспириран во поглед на спроведување на своите работни задачи.Доколку на мотивацаијта на вработени,менаџерите и пристапат како континуиран процес,тогаш и самите тие ќе се чустувават исполнето,задоволно,мотивирано.

Подршка на мотивациајта на вработени од страна на организациски системи,политики,процедури а не само земање во предвид на добри намери:Некои менаџери сметаат дека воспоставувањето на добри,пријателски односи со вработени ја потикнува нивната мотивациаја,природата на овие односи може драматично да се промени во услови на стрес,притисок.Наместо тоа потребно е воспоставување на сеопфатен,сигурен,доверлив систем кој ја подржува мотивацијата на вработените,како на пример организацики процедури,политики,соодветен ситем на наградување,оценување на перформнасите на вработените кои придонесвуаат кон правичен,фер третман на вработените.

Чекори кои им стојат на располагање на менаџерите:

На кратко запишете ги мотивационите фактори кои вас ве потикнуваат и што можете вие да направите за нив да ги подржите и одржите.Ова незначајно мало планирање на мотивационите фактори може јасно да ги насочи вашите размислувања во поглед на тоа како да ја подржите мотивацијата на вработените.

Направете листа од 3 до 5 работи кои ги мотивираат вработените.Пополнете ја листата вие самите,а потоа дозволете им и на вработените да го направат истото.Споредете ги вашите и нивните одговори.Препознајте ги разликите помеѓу она што вие мислите дека е важно за нив и она што самите тие мислат дека е.Поединечно поразговарајте со секој вработен за најбитните фактори кои него го мотивираат.Потоа развијте соодветен пристап за секој вработен за да се осигурате дека ќе ги пресретнете неговите мотивациони фактори со тоа ќе им укажете дека и се исклучително потребни на ораганизацијата.

Работете со секој вработен за да се осигурате дека неговите мотивациони фактори се инкорпорирани во системот на наградување:Како на пример нивните работи може да претрпат редизијнарање за да бидат поисполнувачки.Пронајдете дополнителни причини за признавање доколку тоа на нив им значи.Можете на пример да развиете и индивидуална политка која ги наградува вработените со повеќе слободно време кое би можеле да и го посветатат на својата фамилија.

Еден на еден средби со секој вработен:Вработени се многу повеќе мотивирани од вашата нега и грижа за нив отколку од придобивање на вашето внимание.Запознајте ги своите вработени,нивните семејства,нивната омилена храна,имињата на нивнте деца.На прв поглед може да звучи маниплативно и

навистна така изгледа доколку не се темели на искрена основа.Сепак за искрено да ги запознаете свотие вработени е потребно е и да издвоите време за нив.

Стекнете силно изразени вештини во доменот на делегирање:делегирањето вклучува пренесување на одговорност,авторитет на вработените за да можат да се справат со своите работни задачи.На нив преостанува како тие ќе се справат со своите обврски.Добрите вештини на делегирање може на менаџерите да им остават поголем слободен временски простор за да се посветат на своите обврски.Истовремно им овоможува на вработените засилена улога во својата работа,што пак всушност значи чуство на поголема нивна способност за нејзино исполнување,како и понатамошна мотивација при спроведување на истата

Reward it when you see it:Исклучително важна лекција за новите менаџери и супервизори е да научат да се фокусираат на однесвуаењето на вработените а не на нивниот персоналитет,Резултатите во работата треба да се базираат на однесвуањето на вработентиете ориентирано кон целите а не на нивнва популарност во организацијата.Менаџерите можат да се најдат во голема неволја доколку се фокусираат на она што го чустувват за своите вработени(законски,морално,интерперсонално)наместо да се раководоат од она што лично го имаат видено и воочено со своите очи.

Награда отккако ќе го воочитеReward it soon after you see it:Ова помага да се засили идејата дека пред се го преферирате однесвуањето на вработетни кое штотуку сте го воочиле.Колку е пократко времето помеѓу акцијата и наградувањето на истата од страна на менаџерите толку појасно им е и на вработените дека го преферирате таквиот нивен начин на однесвуање,нивно делување.

Implement at least the basic principles of performance management:Добро воспоставаените систем на перформанси се фокусираат на:Идентификување на целите,мерки кои укажуваат дали истете се пресретнати или не,постојано набљудување на процесот на нивно остварување,континуирани повратни информации,корективни акциии дококлку бидат воочени отстапувања,и пренасочување на активностите повторно кон остварување на целите доколку е потребно.Овие системи може да се однесвуаат на оргнаизацијата како целина,групи,процеси во организацијата,како и пооделни вработени.

Establish goals that are SMARTER:Станува збор за цели кои се специфични,мерливи,остварливи,реални,временски детерминирани,extending of capabilities, and rewarding.

Јасно укажете им на вработените како резултатите од нивната работа придонесвуаат кон организациските резултати.Вработени чустувават огромно задоволство од работата доколку сметаат дека тие се оние кои отскокнуваат во однос на своите колеги во поглед на резултатите од работните задачи,тие се оние кои ја прават разлиакта.Ова сфаќање бара јасна комуникација за организациските цели,прогресот на вработените кон истите,како и прослава по нивно постигнување,остварување.

Прослва на достигнувања,оствараувања:Овој значаен чекор често пати е запоставен,особено новите менаџери и супервизори се фокусирани да сработат колку што е можно повеќе.Искусните менаџери се свесни дека прославата организирана по повод решавањето,надминувањето на одреден проблем е исто толку важна како и самото решение.Без признвање на достигнатиот успех вработени постануваат фрустирани,скептични па дури и цинични во одност на напорите и нивните залагања во организацијата кои претходно ги имаат вложено.

Let employees hear from their customers (internal or external):На вработените особеено им е драго кога користите од нивните напори ќе бидат потврдени од страна на потрошувачите.Како на пример доколку некој вработен е задолжен за

одржување на интерниот информациски систем,кој пак им е неопходн и на преостатнтите вработени во организаицијата,особено би му било мило и тие да искажат благодарност за неговите залагања.

Admit to yourself (and to an appropriate someone else) if you don't like an employee:Не е невобичаено на менаџерите и супервизорите да не им се допаѓаат одредени вработени.Многу е важно да разграничат што е она што всушност не им се допаѓа кај него,адекватно да ги истражат причините и да се ориентираат кон изнаоѓање на начин за воспоставување на позититен пред се пријателски однос со тој вработен.

Tips for Motivating Employees1. By Margaret Steen on November 28, 2007

Ask what they want out of work:Со самото тоа што менаџерот за човечки ресурси,или било кој менаџер пројавува заинтерсираност за целите,интересите на вработените,ќе придонесе поголем број на работници да се чустувават значајно,привразно кон самата организација.Некои работници можат да кажат дека сакат да работат на предизвикувачки проект за отпосле да кажат дека не е она што всушност го очекувале

Земете ја во предвид возраста на секој вработен и животна фаза во која се наоѓа:Вработени кои се на залезот од својата кариера разбирливо се и помалку заинтерсирани за напредвуање за разлика од оние кои допрва започнуваат да се искачуваат по организациската хиерархијаПомладите работници исто се навикнати помалку да бидат трпеливи во одредена работа која не е многу интересна предизвикувачка,и е рутинирана во однос на постарите.

Приспособување на мотивационите фактори кон организациската култура:Постојат исклучоци но повеќето инжинери тендираат да работатат на врвни проекти,за разлика од продажни работници кои парите ги земаат како индикатор за тоа колку добро ја сработиле својата работа

Pinpoint each employee’s personality:Некои вработени саакат јавни пофалби додека пак други лични,менаџерите неопходно е да го имаат во предвид ова, доколку планира церемонија за доделување на награди и признанија

Мудро користње на флексибилноста:Дозволете им на вработените да си го организираат работното време,на тој начин одавате признание на нивното значење за организацијата,им укажувате дека имате доверба во нив.

Put money in its place:Не станува збор за значаен мотиватор,во одредени студии парите се посчуваат како фактор кој не мотивира,несоодветниот износ на парични средства кој вработените го добиваат за својата работа пак од друга страна може да доведе до чуство на незадоволство кај вработените,нецентост,огорченост.

Don’t rely on stock options:Вредноста на вработени се движи нагоре,надолу во согласност со промента на цената на акциите на компанијата.Доколку цената е воспостватена на високо ниво и вработени кои се дел од таа компанија се чустувват значајно како и гордо што работата за неа,односно нивната вредност е поголема и обратно.

Offer help with career goals:Доколку ги запрашате своите вработени во каква работа уживаат,настојувајте да придобиете сознанија за тоа каде тие се гледаат себе си во иднина.Овозможувајќи им на вработените да ги развијата своите вештини,способности,квалификации за да напредуваат во кариерата ќе резултира со нивна мотивација и лојалност кон кон самата организација.

Help employees learn:Многу е важно вработените континуирано да совладуваат нови вештини во текот на својата работа.Особено е значајно да се организираат семиинари,курсеви,имајќи ги во предвид вештинтие кои вработените би сакале да ги стекнат,и овозможувајќи им инволвираност во проекти кои обезбедуваат практично нивно согледување и применување.

Recognize that motivation isn’t always the answer:Доколку сите претходно наведени чекори не вродат со плод обидете се како менаџери да го охрабрите да се зафати со друга работа прераспеделувајќи го на работно место на кое поцелосно ќе дојдат до израз неговите знаења и вештини.

Значајност на мотивациајта

Важноста на мотивацијата е повеќе од очиглендна,ни е потребна за да ги постигнеме своите цели,всушност станува збор за еден од најзначајните фактори,потикнувачи за истите да ги достигнеме.Мотивацијата не мора да се заснова на позитивни емоции,стравот може да биде многу ефективен извор на мотивација,стресот пак е пример за потикнување на негативни чуства.Многу луѓе тендираат да се расплинуваат во услови на стрес некои стануваат дури и парализирани,апатични.Мотивациајта е многу значајна и за самото работно место,луѓето поминуваат многу поголем дел од своето време на работа отколку дома.Работните средини се типичен пример за ориентираност кон цели,некои укажуваат дека поставувањето на целите ги мотивира вработените,во суштина наградите за нивно остварување потикнуваат,чуство на исполнетост,значајност,мотивираност кај вработените.Затоа повеќето компани посветуваат особено внимание на системот на наградување и пофалби,односно одавање признанија.

Стилови на однесвуањеВажноста на мотивациајта варира кај различни типови на луѓе.Доколку наидте на било која матрица на однесвуање која што е достапна во пазарни услови,ќе забележите некои интересни факти кога станува збор за феноменот мотивација.Лесно е да се воочи дека повеќето организациски бонуси, системи на оценка не се добро осмислени.Матрицата на однесвуање ги систематизира луѓето во четири основни групи од аспект на однесувањто,широко распространета е Interpersonal Dynamics Inventory креирна од страна на Richard E. Zackrison во која разликуваме четири групи: Motivator, Producer, Processor and Relator сите тие имаа различни потреби и поради тоа се мотивирани од различни фактори,причини.

Motivators:Луѓе кои се добри во мотивирањето на другите,често се перцепирани како возбудливи,брзи,искрени,ентузијастички ориентирани,креативни,забавни.Секогаш има нешто што е интерсно,исто така се многу добри во придобивањето на другите,потикнувањето кон нови предизвици,нивна потреба е да бидат единствени,уникатни и врз основа на тоа да ја потикнат својата мотивација.

Producers:Луѓе кои се перцепирани како:целно ориентирани,истрајни,силни,полни со самодоверба,практични,приземјени,Имаат силно изразена потреба за контрола која и всушност ја потикнува нивната мотивациаја. Processors:Се перцепирани како добро промислени особи,објективни,конзистентни,сериозни,логични разумни,се особено добри во структуирање и анализа.Имаат силно изразена потреба за разбирање која всушност и ја потикнува нивната мотивација.

Relators:Луѓе кои се перцепирани како подржувачки ориентирани,лојални,доверливи,смирени,пријателски расположени и грижливи,секогаш на располгање кога ќе се потребни,се особено креативни и добри во одржувањето на врски со други.Нивна потреба е да бидат сакани и тоа и всушност ја потикнува нивната мотивација.

Врз основа на претходно изнесените сознанија би можеле да констатираме дека добро осмислен систем на наградување и оценување,неоходно е да ги има во предвид погоре наведените аспекти.Компаниите треба огромен дел од својата енергија да ја наочат кон подршка на менаџерите како да се справат со различни типови на однесување на вработените.

Секој човек сака да биде успешен во својот живот,но успехот не се постигнува лесно во животот Успехот се заснова на мактрпна и напорна работа.Успхот во суштина се базира на следниве три мантри mantras:постојана,напорна работа,мотивираност и упорност,ова укажува на важноста на мотивациајта во сечиј живот.Мотивацијта не само што е значајна за личноста како индивуда туку истовремено е од исклучително значење и во организацијата каде што вработените треба да бидат потикнати кон остварување на подобри резултати во корист на организацијата.Студентите треба да бидат мотивирани да учат напорно и создадат цврста подлога од знаење како основа за нивен понатамошен просперитет.Мотивацијата е еден од основните фактори кои ги потикнува сите луѓе кон нивната дестинација.Мотивацијата е всушност водечки ангел кој им помага на луѓето да опстојат,издржат и се движат по животниот пат без оглед на огромниот број потешкотии и препреки,предизвици кои искрснуваат на него.Замислете човек кој не е мотивиран и нема волја за ништо во својот живот.Без мотивацијата,човечкото општество не би го достигнало својоте денешен степен на развиток,не би имало воопшто иновации и откритија.Не би можело да се успее а луѓето не би живееле во ова модерна ера која ја обезбедува неопходната комфорност,луксузност која не ни можела да се замисли во минатото.Мотивацијата одиграла значајна улога во сечиј живот.Значењето на

мотивацијата на работното место е повеќекратно.Мотивацијата во тој поглед може да биде сегментирана во два дела:материјални придобивки кои ги потикнуваат вработените и немеатеријални придобивки.Во материјални спаѓаат:промоции,бонуси,доплнителни бенефиции како кола,стан,подароци и слично во нематеријални се вклучени пак:пофалби,почит,вербално препознавање.Сите овие потици ги мотивираат вработените во голема мера.Самомотивацијата е уште еден аспект на мотивацијата кој им помага на луѓето да се спротистават на секоја потешкотија,препрека.Внатрешната мотивација може да биде од огормна корист за човекот да ги постигне своите сонови и исполни сите свои цели,лични и професинални.Доколку пред себе немате цели за да одите на работа,да ги исполнувате своите работни обврски мотивацијта е речиси и незначајна.Најголем предизвик со кој се соочуваат огромен број на луѓе е да се има доволно мотивација да се прават оние работи кои треба да се прават односно исполнат во животот.Мотивацијата во основа е чуство на придвижување.Штом завршиме една работна задача се префрламе на друга,сите ние знаеме дека треба да преземеме одредена активност за да постигнеме одреден резултат но наместо да ја преземеме активноста постојат и многу други попријатни работи наместо нејзино спроведување.Во продолжение следуваат низа на ситуациии кои ни укажуваат на тоа како недостигот на мотивација може да резултира со негативни последици.

1. Значајност на мотивациајта на работно место:Доколку не сте мотивирани да ги исполнува своите работни обврски или ќе бидете отпуштени,или пак нема да напредувате и ќе останте на работното место на кое се наоѓате уште долго време.Доколку сте менаџер или пак сопственик на бизнисот,недостигот на мотивација ќе резултира со непродуктивна работна средина.Ова пак негативно се одразува на продажбата,профитот,пазарното учество,Во овој случај неопходно е да се преземеат адекватни мерки,чекори каде што луѓето природно ќе бидат инспиррани од својата работа,опстанокт како и понатамошниот успех на компанијата зависат од тоа.

2. Значајност на мотивациајта во бизнисот:Доколку не сакате да работите со друг можете да размислувате за отпочнување на сопствен бизнис,повеќето сопственици на бизнис се свесни дека истиот во голема мера зависи од нив самите.Доколку не сте доволно мотивирани во најлош случај би можеле да бидете потиснати од конкуренцијата,и да изгубите огромана сума на пари која што всушност сте ја вложиле-многу тешка ситуација.Бизнис сопствениците треба да бидат подготвени за макотрпна работа од 12 до 16 часа дневно.Па така да доколку навистина не сакате да работите за некој друг,и сакате да започнете свој бизнис добро размислете претохдно,за оваа алтернатива.

Мoтивациајта е од особено големо значење за организацијта поради следните користи кои ги обезбедува:

1. Потикнување,насочување на човечките ресурси кон акција:Секоја организациска загриженост,потреба бара финасиска,како и физичка потрепа од човечки ресурси за да се излезе во пресрет на претходно дефинарините цели.Тоа пак може да се постигне преку изградба на подготвтеност на вработените за работа,ова ќе и обзбеди на организацијата најдобро можно искористување на нејзините човечки ресурси.

2. Подобрување на ефикасноста на вработените:За постигнување на задоволителни работни резултати,јазот помеѓу спосбоностите на вработени и нивната волја треба да биде надминат што пак резултира за задоволително високо ниво на работни перформанси,што пак води кон пораст на продуктивноста,намалување на оперативните трошоци,подобрување на целокупната ефикасност.

3. Ориентираност кон постигнување на организациските цели:Целите на организациајта можата да бидат постигнати само доколку следниве фактори,услови се задоволени:најдобро можно искористување на ресурсите,кооперативна работна средина,вработените се ориентирани кон целите и делуваат на соодветен начин,целите можат да бидат постигнати доколку координацијата и соработката се одвииваат истовремно што може да се постигне преку потикнвуање на мотивациајта кај нив.

4. Builds friendly relationship:мотивациајта е исклучително важен фактор кој ја обезбедува сатисфакцијата н вработените,ова може да се постигне доколкку се има во предвид план на потици кои се корисни за вработените:парични и непарични потици,можности за промоција на вработените,демотивиција на нефикасни работници со цели да се потикне:

ефективна соработка која обезбедува стабилност, намлување на индустриските спорови и немири со кои се преокупирани

вработените вработените ќе се прилагодуваат кон промените и нема да чуствуват одбивност

кон истите Ова ќе придонесе за воспоствање на констатнта и грижлива работна средина во

која интерсите на вработени ќе бидат усогласени со организцаиските интерси. Ова ќе резултира со максимазија на профитот врз основа на зголемената

продуктивност

5. Leads to stability of work force:Стабилноста на работна сила е многу важна од аспект на репутацијата на организацијата и нејината добро изразена волја на загриженост за стабилност.Вработените остануваат лојални на организацијата само доколку имат чуство на партиципација во менаџмент процесите.Квалификациите и вештините на вработени одсекогаш ќе бидат од корист како на организацијата така и на самите вработени.Ова ќе резултира со позитивна перцпција на целокупниот пазар на кој опстојува самата организација и привлеце копметенти и квалификувани вработени.Мотивациајта е внатрешна состојба на вработените,која може да биде разбрана од страна на вработени,со оглед на тоа што тие се во блиски контакти со нив.Потребите,желбите,интересите на вработените се меѓуесебно поврзани и ги потикнуваат вработени да делуваат на одреден начин,би можеле да напоменеме дека мотивацијата е континуиран процес со оглед на тоа што се заснова на потреби кои се неограничени.Мотивацијата е значајна како за самите вработени така и за организацијата,е значајна за вработените во следниов поглед:

Им овозможува да ги постигнат своите индивидуални цели,потреби Доколку вработениот е мотивиран ќе чуствува и поголемо задоволство од

работата Мотивавацијата го подржува и потпомага индивидуалниот процес на развој Вработени се оние кој најмногу добивата,бенефитираат доколку работат во

динамичен тим

Мотивацијата е значајна за организациајта во следниов поглед:

Колку повеќе се мотивирани вработени толку поголема одговорнос и моќ чуствуваат

Колку повеќе доаѓа до израз тимската работа,и индивидуалниот придонес на вработените толку поголема профитабилност и успешност е иманентна за самиата организацјиа.

Во текот на периодите на amendments,повеќе доаѓа да израз приспособливоста и креативноста

Мотивацијата потикнува предизвикувачки и оптимистички поглед на работното место.

Значењето на мотивацаијта подлабок осврт

Мотивацијата е нешто што потекнува од внатре тоа е нешто што се активира кога се соочуваме со нешто што од нас бара реакција,активирање и делување на соодветен начин.Секоја организација треба да имплементира соодветени стратегии на мотивациаја за да ги потикне своите вработени кон поголеми залагање,напорна работа и остварување на задоволителни резултати,со што пак се создаават погодни услови за раст и развој на организацијата како и за подобрување на нејзината профитабилност.Мотивацијата е особено значајна при работа во тимови,доколку само еден член на тимот се почуствува демотивирано,тоа ќе се одрази и на преостанатите членови,што пак ќе резултира со незадоволително лоши резултати на вработени,спорови,како и негативни конфронтации.Затоа е многу важно секој менаџер,тренер,предводник на тимот да обрне внимание и да ги разбере желбите на секој член на тимот за да се осгура дека сите членови на тимот се соодветно потикнитаи,мотивирани,за да дадат се од себе при исполнување на своите обврски.Особено е значајно потикнувањето на мотивациајта на лично ниво,голем број на психолози потенцираат дека вработени пред се потикнати и мотивирани доколку исполнувањето на работните обврски резулитра со одредена корист за нив самите,станува збор за внатрешна мотивација.Внатрешната мотивација е всушност желба да преземеме нешто за нас самите пример:се откажеме од пушење,ја намалиме сопствената килажа,или пак впуштиме во романтична врска.Постои и таканаречена надворешна мотивација,кога надворешни настани не потикнуваат кон акција,дејствување на одреден начин,или пак кога сакаме да излеземе во пресрет на други луѓе како на пример својот менаџер,претпоставен,брачен другар.Поседувањето на соодветната мотивација е есенцијално за исполнувањето на било која задача или предизвик со кој се соочуваме.Најдобриот начин е добро да размислиме и изнајдеме начиин на кој и ние самите ке оствариме корист од конечниот резултат.

Tips for Minimizing Workplace Negativity Managing and Solving Workplace Negativity

By Susan M. Heathfield, About.com Guide

Ништо не влијае на моралот на вработени поподмолно отколку манифестиранта негативна енергија во работната средина.Таа ја исцрпува енергијата на вработените на целокупната организација,и го одвлекува нивното внимание од ефикасна работа.Негативноста би можеле да ја воочиме во одност,изгледот,однесувањето,начинот на изразувањето на еден работник.Како менаџер или специјалист за човечки ресурси,сте во блиски односи,контакти со своите вработени низ целокупната организација.Ова им овозможува на менаџерите да го опипаат пулсот на организацијата,да увидат било каков облик негативно манифестирана енергија низ организацијата.Во едни такви услови доаѓа до енормен пораст на поплаките,жалбите на вработените,неопходно е како менаџер да истапите со интервјуа кон вработени кои имаат намера да ја напуштат компанијата,да ги согледате причинте за таквата нивна одлука,и да ја препознаате репутациајта,имиџот на компанијата во вашата општествена заедница,како вие сте перцеприани од страна потрошувачите на пзарот.Како менаџери неопходно е постојано да ги следите дискусиите на вашите вработени на интранет како и остантите социјални мрежи,да воспостваите соодветен систем на оценување на нивните перформанси,ваквите информации ќе ви овозможат да ги идентификувате негативните симптоми,пред истете да се одрзат деструктивно на моралот на вработените,и наштетат на целокупната работна средина,атмосфера.Исто ќе ви помогне во превенција и надминување на веќе распространета негативна енергија низ организацијата.

Diagnose Workplace Negativity:

Негативно манифестираната енергија најчесто е резултат на недостиг на самодоверба на вработените,на нивна контрола.Откривањето,согледувањето на причинте зошто луѓето се негативни е првиот чекор во надминувањето на проблемот.Врз основа на претходно спроведени истражувања придобиени се сознанија дека при зачеткот на промени и негативност во организацијата,разговорот со вработените ќе им помогне на менаџерите да ги увидат и разберат конкретните проблеми со кои тие се соочуваат и степенот на нивно влијание врз вработените и врз нивната работа.Неоходно е да ги идентификувате конкретните работни групи кои ја искусиле негативната енергија,и воочите природата на причинте за нивното незадоволство,нерасположеност,можеби станува збор за одлуки кои негативно се одразиле на вработените,можеби извршниот менаџер одржал состонок со своите вработени на кои дошол до израз неговиот заканувачки однос или пак ги запоставуваал легитмните прашања упатени од страна на присутните на состанокот,можеби вработени се чуствуват несигурно поради искоренувањето на одредена производноа линија-нејзино напуштање,вработените може да чуствуват дека на своите максимални залагања во организацијата не им е соодветно возвратено,увидат несоодветно без причинско малтретирање на некој свој колега,негирање на неговата заслужена промоција,без оглед на причината за распространета негатвина енергија неопходно е да се увиди најпрво нивната природа.Во продолжение следуваат седум предлози за минимизирање на негативната енергија:

Овозможете им на вработените да донесуваат одлуки кои се однесвуаат нивната работа.Ускратувањето на ова право е најчесто потенцирана причина за workplace negativity.Занемарувањето на вработените од страна на менаџерите при донесувањто на одлуки кои се однесуваат на работата на одредени вработени,е широко распространета причина за манифестирање на workplace negativity.

Овозможете им на вработени отворено да ги искажат своите мислења,ставови за работната средина,организациските политки,процедури.Препознајте го влијанието на промените во области како што се:работно време,систем на плаќање,бенефици,кодекс

на облекување,локација на деловниот простор,работни услови,барања на работата и слично.Станува збор за фактори кои се исклучително блиски,значајни за самите вработени.

Третирајте ги луѓето праведно,конзистентно и фер.Развијте ги и соопштете ги односно презентирајте ги организациските политки и процедури врз основа на кои ефикасно би ја организирале целокупната работа во оргнизацијата.

Не креирајте правила кои се однесвуаат на сите вработени,кога само мал дел од нив ги прекршуваат веќе воспоставените норми.Неопходно е минимизирање на правилата врз основа на кои и ќе се насочува работата на вработните,третирајте ги вработени како возрасни само на такој начин тие ќе ги надминат вашите очекувања па дури и сопствените.

Помогнете им на вработените да се чустувават како дел од организзацијата,секој вработен сака да ги има во исто време на располагање истите информации како и преостантите негови колеги,овозможете им на вработените рамка за одлуки,и комуницирајте со нив ефективно и постојано,константно.Оставете си простор за евентуална понатамошна промена на своето мислење без никакви последици,особено кога дополнително пројавени фактори влијаат на правецот на конечната одлука и е нужна промента.

Дозволете им на вработени да растат и да се развииват.Тренинг,обука согледани можности за промоција,се видливи знаци за посветеноста на организацијата на нејзинте членови.

Обезбедете соодветна стратегиска,лидерска рамка во која ќе бидат вклучени мисијата,визијата,вредностите целите на организацијта.Доколку вработените ги разберат насоките,и нивниот придонес кон остварувње на посакуваните организациски резултати,ефективно би можеле да придонесат и многу повеќе од очекувањата во тој правец.

Обезбедете соодветни награди и пофалби за да можат вработени да почуствуват дека нивниот придонес е валоризиран,препознаен,ценет.Моќта на соодветени награди и пофалби за позитивна работна средина е огромна.

Recognize Your Potential Part in the Negativity Cycle

Вработените во секоја организација повремно имаат можност да искусат ситуации во кои треба да ги почитуваат одлуките на менаџерите кои не ги подржуваат целосно.Не би сакале да придонесат кон манифестираната негативна енергија со своите зборови,активности,начин на изразување,невербално искажување,туку напротив и понатаму би сакале да делуваат автентично со оглед на тоа што тоа ќе им овозможи сигурност,кредибилитет,веродојстојност.Вработените неопходно е да се познаваат себеси доволно добро за да препознаат кога се соочуваат со негативна енергија интерно.Исто така да постанат свесни за работни ситуации во кои типично би се пронашле себеси во една малку поинаква ситуација исполнета со негативно манифестирана енергија.Со оглед на тоа што треба да бидат свесни за истите,обидете се да препознаете кога всушност реагирате,и обидете се да ја избегнете самата негативна реакција.Вработените би требало да си дадат себе си одмор,да искористат кратка прошетка откако се соочиле и справиле со стресна ситуација.Исто така би требало секој ден да поминат барем мал дел од своето време сами размислувајќи за позитивните аспекти на нивниот живот и работа,со оглед на тоа што ни тие самите не би сакале целокупното свое време да го посветат на негативно размислвуање,доколку нема ништо

позитивно за што би можеле да размислуваат,потребно е да го истражуваат животот кој би сакале да го креират и имаат во иднина.Вработените треба да се грижат за себе си да не се прекоруваат за одлуките и грешките кои ги направиле.

Top 10 Ideas About What Employees Want From WorkEmployee Motivation Is the Result of Factors Such as Recognition and Trust

By Susan M. Heathfield

Секој вработен има различни причини поради кои работи,истите се индивидуални,различни за секој работник,но сите ние работиме пред се поради тоа што со работата одржуваме нешто што ни е потребно од самата работа,тоа пак позитивно се одразува на нашиот морал,мотивација,квалитет на живот.За да потикнете позитивна мотивација кај вработените третирајте ги и однесувајте се кон нив со почит,укажувајќи им дека и се значајни на организацијата.

Што всушност вработените сакаат од работата:Некои луѓе работата ја сакаат за свое сопствено персонално исполнување,докажување,усовршување,други поради тоа што навистина ја сакаат својата работа,трети пак за исполнување на претходно планираните цели,и чустуво на позитивен придонес,но во крајна линија реално гледано скоро сите работатат пред се за пари.

Како да искажете почит на работното место:Запрашајте било кого на работа каков третман посакува?Сигурно повеќето вработени на ова прашање би одговориле дека саакат однос кој се заснова на достоинство,доверба,праведност и почит.Следниве идеи им стојат на располагање на менаџерите за да го избегнат непотребниот,интезивен начин на однесување пред се заснован на непочитување:секому му е потребно малку почит,на секој треба да му се обрне малку внимание,малку.Самите вработени знаат кога се почитувани а кога не.Но што е всушност почитта и како таа се манифестира на работно место,можете да демонстрирате почит на работното место со едноставни но моќни активности:

Третирајте ги вработените љубезно,учтиво Охрабрете ги да ги изразат своите мислења,идеи,ислушајте што другите имаат да

кажат пред да искажете свои ставови од своја гледна точка

Не ги прекинувајте другите додека зборуваат,ниту пак вие самите не се расплинувајте

Искористете ги идеите на вработени за промена,подобрување на работата,уккажете им на вработените дека сте ја искористиле нивната идеја или пак уште подобро охрабрете ги тие самите да ја имплементираат истата

Никогаш не ги навредувајте или пак омаловажувајте вработените за нивните идеи Без потреба не изнесувајте постојано критики и свои судови за одредени

несоодветни постапки на вработените Третирајте ги луѓето на ист начин без оглед на бојата,расата,националноста,земја

на потекло,придржувајте се кон дефинираните политки и процедури за да и самите вработени почустувават однос на праведност и фер третман,

Инволвирајте ги и вклучете ги сите соработници во состаноци,дискусии обуки,организирани настани,обезбедете еднакви можности за вработените да партиципираат во одредени комитети,тимови за постојани подобрувања,различни проекти,

Одавајте признанија многу почесто одошто критики, И можебии златното правило однесувајте се спрема вработени и третирајте ги на

начин на кој тие сакаат.

Обезбедете feedback кој има влијание:Потрудете се feedback-от да има одраз каков што заслужуваат вработените и им остави простор за увидување на евентуално направени пропусти и грешки од нивна страна како и можност за понатаомошно свое подобрување.

Top Ten Ways to Show Appreciation:Укажете им на своите колеги,соработници,колку ги цените нив самите,како и нивниот придонес кон организацијата,во суштина и најмалите изненадувања се протегаат низ целата година и им помагаат на вработените во вашиот работен живот да се чуствуват исплнето и задоволно во текот на целата година.

Правила на доверба,најважната тајна:Без доверба немате ништо,доколку постои доверба се е лесно,истата се заснова на ефективно воспоставен процес на комуникација,потикнување,мотивација на вработените,нивна лојалност и прврзаност кон организацијата

Provide Motivational Employee Recognition :Обидете се да им ја вратите самодовербата,да ги потикнете вработените кои направиле одредени грешки во својата работа,укажувајќи им на можноста направените пропуси да ги гледаат како можност за свое понатамошно подобрување во извршувањето на работните обврски.

Employee Recognition Rocks :Голем број на вработени често се жалат за недостигот на признавања на редовна основа,некои менаџери се запрашуваат себе си зошто би требало да го признаат придонесот на своите работници или пак да му се заблагодарат кога тие само си ја работат својата работа,менаџерите кои даваат приоритет,предност на признавањето на придонесот на вработените ја сфаќаат и моќтта на оваа исклучително важна алатка.

Тимска работа,делегирање,овластување на вработените:Инволвираноста на вработените претпоставува воспоставување на околина во која вработетние имаат влијание врз одлуките и активностите кои се однесуваат,одразуваат на нивната работа,тимската работа особено доаѓа до израз кога менаџерот знае кога да упати

инструкци,укаже,упати совети,се придружи кон вработените,делегира работни обврски и слично,во такви услови вработени возвраќаат со зголемена нивна ангажираност при исполнувањето на своите работни задачи.

Воспоставување на култура на менторство:Што е потребно за да се овозможи развој на вработените,повеќе одошто обезбедувањето на подеднакви можности за сите вработени инкорпорирани во организациската мисија,повеќе одошто партиципацијата на одреден вработен на одреден семинар,курс,ангажирање на тренери.водичи,напратив потребно е воспоствување на оделни ментори задолжени за пооделни вработени кои ќе ги водат низ патот на нивната кариера.

What Brings You Joy in the Workplace?Sixteen MotivatorsBy Susan M. Heathfield

Набљудувањето на растот и развојот на вработените низ донесувањето на одлуки,развивањето на нивните компетенции преку обука,тренинг,ново стекнати искуства

Менаџерите,клиентите па дури и извршниот директор се заинтерсирани за совет од своите работници во чие искуство се длабоко уверени,кој би им потпомогнал за да донесат адекватна одлука

Набјудувајте ги своите вработени со особено внимание,бидете трпеливи кон клиентите само на таков начин би се почуствувале добродојдени во вашата организација

Селектираниот кандидат за одредено работно место ја прифаќа нашата понуда по извесно краток период на преговори и со очигледна радост

Пронаоѓање на четири до пет кандидати кои искрено пројавуват заинтерсираност за промовираното работно место во нашите огласи

Тимот работи заедно,и се обидува да ги достигне однапред зацртаните продажни стандарди за соодветниот месец

Вработените поставуват разумни прашања на состаноците на компанијата и пројавуват искрена заинтерсираност за одговорите на истите

Самоуверен од низ компанијата,само неколку вработени упатуваат одредени забелешки и поплаки

Исполнувањето на работна задача,обврска проект кој е од корист за организациајта

Искрено упатени совети до вработените да продолжат да вложуваат во себеси во своете образование и надградување

Вработените воспоставуват искрени пријателства во организацијата кои се од корист и ја подржуваат организацијата како и истовремено потикнуваат нивната мотивација

Вработените ја напуштат нашата организација само доколку навистина им се укаже подобра можност

Благовремно исполнување на организациските цели

Привилегија да се работи со луѓе кои искусиле огромна радост на своите работни места

What Employers Can Do About Employee Satisfaction:

Кога станува збор за задоволството на вработените во работната средина особено е значајно да се увидат факторите кои најмногу влијаат на него.Сите сакат своите пари,време,енергија,процеси,програми да ги насочат кон аспекти кои позитивно се одразуваат на задоволството на вработените.Врз основа на едно истражување спроведено во 2009 година од страна на SHRM(society for human resources managamanet)утврдени се 24 фактори кои се однесуваат на задоволството од работа на вработените,врз основа на истата студија увидено е дека вработените им придаваат особено големо значење на следниве пет фактори:

Работна сигурност

Бенефиици,осбено во поглед на здравствено и пензиско осигурување

Соодветен,компензационен систем на наградување,плаќање

Можност за искористување на вештините,способностите

Чуство на сигурност во работната средина

Следните пет фактори особено значајни за вработените се:

Однос со адекватен претпоставен

Препознавање и признавање на работните перформанси на вработените од страна на менаџментот

Постојани комуникации помеѓу вработените и средното ниво на менаџмент

Самата работа

Автонмност и независност

Во продолжение следуваат десет фактори кои се однесуваат на задоволството на вработените рангирани од страна на професионалци за човечки ресурси:

Работна сигурност,сигурност на работа

Однос со претпоставени

Бенефиции

Постојана комуникација помеѓе вработени и средно ниво на менаџмент

Можности за искористување на вештините и способностите

Препознавње и признавање на работните перформанси на вработените од страна на менаџментот

Специфичен,адекватен тренинг за оделни работни места

Чуство на сигурност во работната средина

Соодветен,компензационен систем на наградување,плаќање

Целокупната организациска култура

Врската помеѓу мотивацијата,перформансите и приврзаноста

Самиот поим мотивација се однесува на две разлилчни но меѓусебно поврзани идеи.Од гледна точка на индивидуата,мотивацијата е интерна состојба која води кон постигнувасе нацелите,интересите.Персонлната мотивација влијае на степенот на преземени иницијативи,нивно насочување,одржување,упорност во однос нивно спроведување.Мотивираниот работник ги насочува,фокусира своите напори во соодветна насока,макотрпно работи,и одржува задоволително ниво на залагања.Од гледна точка на менаџерот мотивацијата е процес на потикнување на вработените кон постигнување на претходно утврдените организациски цели.Двата претходно наведени концепти се од особено големо значење.Мотивацијат се однесува на ниво на вложени инпути,како на пример напор,труд,за постигнување на посакувани резулати.Напорот,трудот потикнуваат акција која произлгува од страна на самата индивидуа.Менаџерите во организацијата или пак лидерите имаа особено значајна улога во одно на потикнувањето и насочувањето на таа сила во адекватен правец.Огромен број на луѓе веруваат во констатацијата дека можеме да постигнеме било што само доколку сакаме,дека доколку размислуваме позитивно ќе ги постигнеме своите цели и задоволиме своите потреби,вистина е дека мотивацијата само придонесува во тој правец во однос на продуктивноста и сопствените перформанси.Способностите,вештините, и соодветна опрема се исто така особено значајни.Пример:одреден раководител на банкарска експозитура очајно сакше да стане претседател на одборот за само три години,без оглед на силно изразена мотивација не успева да ја постигне својата цел.Фактори кои му се испречија на патот беа недостигот на

формално бизнис образование,ограничени концепциски способности,недоразвиени политички вештини,како и неадекватното,недоволно знаење за банкарското работење.Уште повеќе момнталниот претседател воопшто немаше намера да се откаже од својата функција.Погоре укажаната врска може да се искаже на следниов начин:P=M*A каде што P се однесвуа на перформансите,M на мотивацијата и A на способноста.Особеон е значајно да се напомене дека вештините и технологијата имаат изразито влијание врз нивото на способност.Како на пример доколку сте вешти и способно во однос на користењето на информациската технологија и располагате со адекватно хардверско и софтверско решени сте во поволна состојба за креирање на одреден веб сајт.Посветеноста приврзаноста во погоре дадени наслов е само проширување на мотивацијата.Лојалните,приврзани работници со задоволство работат кон постигнување на организациските цели.Врз основа на една студија во која беа опфатени 30 организации придобиени се сознанија дека организациите се во состојба да одржат задоволително ниво на перформанси само поради пресретнувањето на емоциналните потреби на вработените,вработените се добро третирани и наградени,и токму како резулат на тоа произлегува и лојалноста,посветеноста кои пак позитивно се одразуваат на конкурентските предности на организцијата.Придобивањето на лојалноста на вработените е од особено големо значење во деншни современи услови на работење,особено со оглед на тоа што врз основа на неколку студии констатирано е дека повеќето американски работници,не се целосно приврзани со својата работа,го работата она што се очекува од нив но воопшто не се обидуваат да придонесат во тој поглед многу повеќе.Огромен број од овие работници,сакат само да бидат добри,примерни организациски членови,повеќето од нив укажуваат на несоодветниот однос и слабата врска со нивните претпоставени,или пак имаат впечаток дека организацијата воопшто не манифестира никавка загриженост за нив.Токму поради тоа и севкупното ниво на ефикасност на еконмијата изнесува 30%,што пак всушност произлегува од незаинтересираноста на вработените да дадат се од себе да се зангажираат многу повеќе во својата работа,отука пак произлегува и лгичен податок на 70% disengaged работници,што всушност укажува на нивна нелојалност на компанијата.Намалената работна сигурност која е резултат на намалувањето,outsourcing и offshoring напоредно со намалени користи за вработените,се најверојатно и факторите кои придонесвуаат за незадоволителна приврзаност на вработените кон организациајта.Менаџерите би можеле да ја подобрат лојалноста на своите вработени покажувајќи и манифестирајчи грижа,заинтерисраност за нивните потреби,интереси,овозможжувајќи им предизвикувачка работа,овозможувајќи им можност за тренинг и обука,можност за напредување,надградување на знаењата,вештините,спосбностите,можност за партиципација и инвловиранос во процесот на одлучување и тн.

мотивација Способности Перфроманси и Лојалност

Вештини Ниво на технолошка опременост

Слика бр: Мотивацијата и спосбноста како фактори на мотивација

Мотивацијата придонесува и ги детерминира резултатите од работа на вработените,но не на толку изразен директен начин како што менаџерите мислат.

Силно изразена мотивација за одредена делегирана работна задача се разликува од емоционалната приврзаност која се трансформира во интензивна мотивација на подолгорочна основа.Овој процес се одвива на следниот начин:

Секојдневна мотивација и адекватен третман на вработените,

долгорочна мотивација на вработените,

емоционална приврзаност кон организацијата,

конкурентска предност,

зголемени профити и вредност на акциите.

Групните норми исто така придонесвуаат кон мотивациајта и перформансите.Доколку групните норми и организациската култура ја охрабруваат силно изразена

мотивација,виското ниво на работни перформанси,индивидуалните работник со задоволство ќе се чуствува принуден да се залага повеќе во својата работа,за разлика од занемарувањет,изолирањето на работникот од групата и организациската култура.Менаџерот пак придонесуваа кон нивото на работни перформанси мотивирајчи ги членовите на одредена група,подбрувајќи ја нивната способност и помагајќи во воспоствауњето на позитивна организациска култура,пријатна работна средина.

Мотивацијата и финасиските потици

Природен начин за мотивација на вработените на било кое ниво во организациската хиерархија понудата на финасиски потици за добри работни перформанси.Поврзувањето на платите со перформансите создава погоди услови за подобрување мотивационата вредност на парите.Користењето на финасиските потици за мотивирање на вработените се вклопува и е во согласност со принципите за модификација на одесувањето.Финасискте потици се разбират претходата на модфикацаијата на однесвуањето.Во продолжени се образложени поврзаноста на платите со перформансите,поделбата на профитот,добиквката,право на сопственост на акции на вработените,сопственост на опции,како и проблеми поврзани со примената на финасиските потици.

Поврзаноста на платите со перформансите.

Финасиските потици се многу поефикасни доколку се поврзани со перформансите.Поврзаноста на платите со перформансите ги мотивира вработените да работата понапорно.Производствени работници како и оние инвловирани во секторот за продажба исполнувајќи однапред зададени стандарди добиваат и бонусти за секоја дополнително произведена односно продадена единциа производ.Во продолжение е презентиран типичен пристап во однос на поврзаноста на плата со перформансите на вработените кој се нарекува систем на плати според заслуга.Она што на прв поглед е воочливо е одредувањето на паушални додатоци за секое одредено ниво на перформанси.Овој пристап е особено прифатен од страна на помладите работници со оглед на тоа што им овозможува придобивање на одредени покачувања базирани на заслуга односно на нивниот придонес.Овој систем на плати заснован на заслуга не ги зема во предвид вообичаените животни трошоци со оглед на тоа што не се поврзани со перформансите на вработените.Платата заснована на заслуги и за менаџерите и за вработените се базира на нивниот придонес односно на нивните актуелни резултати.Зголемениот напор на менаџерите како и на експертите,специјалиситете за компензации за поврзување на платата со перформансите оди во прилог односно ги подржува различните организациски стратегии.Со други збориви кажано вработените добиваат финасиски потици за перформанси кои се со во согласност однсно се козистентни со претходно дефинрираната организациска стратегија.Организцијата Big Foods изврши промена на својата стратегија која главно беше профитно ориентирана на начин кој истоввремено го зема в предвид и подобрувањето на пазарниот удел а не само профитот.Оворј организациски план на потици вклучува наградување на работниците

инволвирани во продажниот сектор врз основа на одреден процент од бруто маржата на целокупната продажба.(СЛИКА)Овој план на потици prompted salesperson to emphasize selling mature product lines with the highest gross margins.За инвловирањето на оваа промена во организациската стратегија на Big Foods,менџментот изврши ревизија,преиспитување на претходно утврденито целоупен план на потици.Отпосле награда за потик беше поврзана со бројот на продадени единици а не со gross margin доларите.Исто така за произвидоите на компанијата кои штотуку беа лансирани на пазарот беа иманентни повисоки потици.Друг пример:Да претпоставиме дека одредена организациска стратегија ја потенцира производствената диверзификација,според оваа стратегија вработените кои допринеле во однос на развојот на новиот производ ќе бидат земени во предвид при распредлабата на понатамошни дополнителни бонуси,базирани на нивните перформанси односно придонес во тој правец.Постојат различни видови на планови засновани на пердфомасните за плаќање на вработените.Како најистакнати се наведуваат:годишни бонуси,индивидуални потици,како и специјални,еднократни на лице место награди.Во спротива трите најефективни планови за мотивација на вработените беа плати засновни на знаење и способноси,плата заснована на компетеноста на вработените,долгорочни потици за извршното,оперативно ниво во организациската хиерархија.Според радикалниот пристап при плата засновна на перфоманси се дистрибуираат доделуваат варијабилни плати во зависност од нивото на перфоманси,и воопшто не постојат бонуси за перфоманси под ниво на исклучителност.Во прилог на овој систем на плаќање би можеле да ја истакнеме оваа констатација:Најголемиот ризик е всушност просечноста доколку организацијата не успее да ги награди адекватно своите најдобри работници.Во овој случај постои поголема веројатност истите тие работници да блеснат во некоја друа работна средина,додека пак преостантите просечни и подпросечни работници ќе останат на своето дотагашно ниво на перфоманси во својата организција,незаинтерисрани за дополнителен,зголемен ангажман од нивна страна.

Profitsharing and gainsharing

Претходно споменатите планови на плаќање ги поврзуваат наградите со индивидуалниот напор,труд на работникот.Голем број на организации се обидуваат да ја зголемат мотивацијата и продуктивноста низ сеопфатен организациски план на поврзаност на потикнувачкит систем на плаќање со работните,организациски перформанси.

Profitsharing

Плановите за Profitsharing обезбедуваат дополнителен приход за вработени заносван на профитабилноста на целокупната организација или пак одредена организациона единица.Основниот принцип на мотивација е всушност верувањето на работникот дека доколку работи повеќе и придонесува повеќе кон нивото на профитабилност ќе има и поголема можност за придобивање на одреден дел од остварениот профит.Колку е поголема организацијата толку е потешко индивидуалниот работник да визуелзира како неговата работа и труд прдонесуват кон целокупно остварениот организациски профит.Идеално би биле сите вработени да бидат посветени кон работа за сеопшта заедничка цел.Придонесот на вработени кон профитот можат да попримат различни форми како на пример:број на произведени производи,квалитет на

производите,намалување на трошоците,или пак подобрување на работните методи.Огромен предизвик при имплементирањето и администрирањето на овие планови како и на сите останати потикнувачки планови е донесувањето на прецизни и јасни одлуки,судови во однос на тоа кој колку треба да добие,како и дали овој варијабилен начин на плаќање придонесува кон подобрување на организациските перформанси.EIM (enterprise incentive managamnet technology)технологијата на организациски потикнувачки менаџмент ги одржува ветувања за фер и правденост во поглед на дистрибуриањето на профитот како и остантите планови за варијабилно плаќање во согласност со организациската ефективност.EIM анализра tracks и дистрибуира бонусии,комиси како и останти варијабилни надоместоци,истовремно го известува менаџментот со сеопфате извештај за тоа колку варијабилниот начин на плаќање придонесвуа кон подобрување односно зголемвуање на профитот.FedEx Kinko користи токму овакви софтверски решенија за воспостваување и адекватно менаџирање на потикнувачките планови како во доменот на продажбата така и во доменот на операциите и тоа на следниве три ниова:продавница,област,пазар.Секој вработен во одредена продавница партиципира и придобива дел од остварениот профит адекватно на неговиот придонес, додека пак менаџерите на продавниците имаат воспоставено различни потикнувачки системи засновани на продажба и профит.Вака воспоставениот систем ги администрира плаќањата,track перфомансите и анализра дали воопшто начинот на плаќањето е во полза на компанијата.Исто така менаџерите на оваа организација увидиел дека брзата повратна информација упатена до вработени во однос на нивната исплат е во позитивна корелација и со нивната мотивација.

Gainsharing

Уште еден пристап кон поделбата на профитот се така наречените планови за gainsharing.Станува збор за формална програма која им овозможува на враобтените финасиски да партиципираат во productivity gains кои ги оствариле.Се остварува па пат на воспоставуање на одредена формула за плаќање и можност за вработените за инволивирање во неа.Productivity gains се типично поврзани со производството но може да стане збор за нив и во доменто на услугите како на пример услугите на потрошувачите.Наградите се доделуваат и дистрибиураат дури откако ќе биде евиднентно подобрувањето на перформансите.Како и кај претходно наведените системи односно планови за потикнувачко плаќање се зема во предвид придонесот на работниците на ниво на целокупната организцаија или пак одредена организациона единциа.Конкрено овие планови се базирани на фактори кои егизистираат во самата работна средина,кои пак всушност се под контрола на вработените.Исто така наградите се делат помеѓу сите членови на одредна организациона единца,без оглед на индивидуалниот придонес на секој вработен,во овој случај се зема во предвид подобрувањето на продуктивноста.Постапката на поделбата започнува со анализа од страна на менаџерите за тоа како вработените се платени во однос на она што го продаваат односно произведуваат.Да претпоствиме дека трошоците за работна сила

претставуват 50% од вкупните производствени трошоци,секое нивно намалување под 50% се складира за понатамошна распределба на бонуси.Дел од овие бонуси се распредлува помеѓу вработените,додека пак делот кој и припаѓа на организцаијата може да биде биде распределен на стејкхолдерите на компанијата во форма на зголемн профит.Остварените заштеди во трошоците им дозволуваат на менаџерите да ги намалат продажните цени,постапка која може да резултира со зголемена конкурентска предност на организцаијта.Вториот елемент на овие планови е всушност мотивацијата на вработените.Менаџерите воспоствауват механизми кои постојано ги имаат во предвид предлозите на вработени за подобрување на продуктивноста.Комитет во чија структура едновремено се вклучени и менаџери и работници,ги разгледува и анализра овие идеи,и потога ги имплементира оние предлози кои и најмногу ветуваат.Третиот елемент се однесува на соработката на вработените.За да се придобијат,остварата бонуси кои се резултат на подбрената продуктивност,членовите на организацијата мора да работата во хармонија еден со друг.Организационите единици исто така треба меѓусебно да соработуваат со оглед на тоа што одредени предлози се протегаат низ работата на повеќе од една организациона единица.The Gainsharing Inc.Web site укажува на следниве основни предности на овој метод на плаќање:

Исклучително подобрување на продуктивниот капацитет за особено кратко временски период.Повеќето компании ќе остварат придобивка од продуктнивоста од 10 до 30 % за временски период од 30-90 денови по имплементацијата на овие планови.

Програмата придонесува за buy-in на вработените,со оглед на тоа што вработени знаат точно какви бенефици,користи ќе придобијат од подобрувањето на перформансите.

Вработени учат и знаат многу повеќе за основите на бизнисот.Ови планови укажуваат како различни елементи во компанијата треба да бидат меѓусебно усогласени за достигнување на перформанисте кои се базирани на бонуси.

Намалување на непотребната прекувремена работа.Со оглед на тоа што платата се заснова на перформанси а не на поминати часови на работа,вработените се обидуваат да изнајдат начин за исполнување на своите работни обврски со минмална прекувремена работа.

Employee Stock ownership and Stock option plans

Особено популарен начин на мотивирање на вработените преку финасиски потици е обезбедувањето на можност за нив да постанат делумни сопственици на бизнис преку купување на акции.Постојат два различни начини на доделување капитал на вработените,преку сопственост на акции и преку Stock option plans.Сопственоста на акции ги потикнува и мотивира вработени со оглед на тоа што вработени партиципираат во финасискиот успех на компанијата изразен низ вредноста,цената на акциите.Доколку работниците работата понапорно,позангажирано компанијата може да постане и поуспешна а со тоа и вредноста на нејзинте акции да се зголеми.Работодавачот или

дистрибуира доделува акции од своите или пак парични средства за купување акции на отворениот пазар.Акциите вообичаено се депонирани на пензиските сметки на вработените.По пензионирањето вработените можат да одлучат односно решат да добијат организациски акции наместо парични средства.Овие планови се особено значајни и поради даночните потици кои ги обезбедуваат за самиот работодавач.Како на преимр дел од приходите кој се плаќа во пензискиот фонд е ослободен од даноци.Овие планови се исклучително популарни пред се поради нивната едноставност во поглед на нивно разбирање како и придонесот кон сопственичката организациска култура.Единствена забелешка е тоа што вработени можат во преголема мера да се потпрат на организциските акции во свое инвестиционо портфолио и да ги попречат предностите кои би дошле до израз при располагање до диверзифицирано портфолио.Доколку дојде до драматичен пад на цената на акциите,вредноста на инвестицитее на вработените исто така значително ќе се намали.

Emplyee stock options се посложен механизам во однос на директното сопствеништво на акции.Правата на акции им овозможуваат на вработените да купат акции по одредна специфична цена во одреден момент во иднина.Доколку вредноста на акцииите се зголеми вработените можат да ја купат истата со попуст,дисконт.Доколку вредноста на акциите падне под назначената цена опцијата,односно правото на акција е безвредно за работникот кој го поседува.Огромен број на работници инволвирани во доменто на информациската технологија особено оние од силиконкста долина постана милионери,милјардери,со своите права на акции,а пред се оние кои профитираа од таквите права во вистинско време.Сепак огроемн број на работницки некаде околу десет милиони работници до Соединетите Американски држави кои поседуваа права на акции увидоа,согледаа дека истите се безвредни особено во перидоот од 2001 -2004 година.Кога дојде време да профитрат од своите права,цената на правата беше значително под претходно назначената специфична цена.Со тоа правата на акции постана извор на обесхрабрување и лутина наместо извор на мотивација.За надминување на ситуацијата огромен број на ИТ компании им овозможија на своите вработени да тргуваат under-water options за нови права кои и се и попрофитабилни.(an underwater option is one whose strike price is more than stock’s current value or the water level).За ново воспостваните права на акции по пониска цека постои и поглема веројатнос за нивно остварување.Уште сериозен проблем кој се истакнува кога станува збор за правата на акции е данокот што се дожи на добивката во моментот кога работниког го ефектуира,искористува своето право на акција.СЛИКА

Проблеми поврзани со финасиските потици

Иако финасиските потици се ширко распространети и применувани како мотиватори,тие сепак можат да создат проблеми.Како еден од основните проблеми се напоменува можноста рабониткот да не се согласува со менаџерот за вредноста неговиот придонес.Финасиските потици исто така можат да ги pit индивидуалните работници како ги групи во организацијата едни против други.Резултат на тоа е неадекватна комензација,наместо соработка и тимска работа.Најмногу истакнуваниот аргумент против финасиските потици,награди е тоа што го одвлекува,застранува,односно концентрира

вниамниете на враобнитете на наградите,како паричните средства или пак акции.Во тој процес вработените воопшто не ги земаат во предвид внатрешните награди,кои всушност произлегуваат до исполнувањето,остварувањето на одредена работна задача а се манифестираат во форма на задоволство.Наместо со страст и со задоволство да и приоѓаат на работата која ја работат,тие стануваат преокупирани со големнита на наградите.Особено потенциран аргумент во тој правец е тоа што надворешните награди не водат кон долгорочна приврзаност и лојалност на вработените.Наместо тоа создаваат привремена усогласеност помеѓу напорната работа за извесно краток временски период и бонусите.Исто така често потенциран проблеми при системот на плаќање заснован на заслуга е чуството на казна доколку одреден работник не добие зголемување на својта плата засновано на неговиот придонес односно заслуга.Вработените навистина работата за парични средства но работата и за да му дадат смисла на својот живот.Неопходно е работата да им овозможи на луѓето значајно чуство на внатрешна исполнетост,чуство на забава,среќа.Сите оние работодавачи кои не веруваат и не се придржуваат кон оваа вистина овој аргуемнт суштински ги поткопуваат своите работници што пак ќе резултира со недостиг на нивна лојалност,приврзаност,посветеност,тоа е цената која ќе ја платат самите работодавачи.Во реални услови сите вработени сакаат адекватно воспостваена комбинација на внатрешни награди паралелно со надворешни,финасики нагрди како и пофалби,признавања.Работниците сакаат работна средина која им овзможува успешно справување не само со своите работни обврски туку со личните проблеми,работна средина кој им обезбедува флексибилност во поглед на работните часови.Вработените во исто толкава мера бараат и значење и задоволство како и финасиски награди.Иделно воспостваена комбинација е понудата на возбдувачка(внатрешно потикнувачка,мотивирачка) работа за вработени како и доволна плата која нема да го доведе под знак прашалник нивното преокупирање со неа.Парите се всушност и најголем мотиватор за луѓето кои се соочуваат со финасиски проблеми.Исто така за вработените кои наоѓаат исклучително задоволство во одредена работа посоти погоелма веројатнос за напуштање на организацијата доколку им бидат понудени подобри финансиски услови во друга организаија за истата работа.Уште еден често потенциран проблем е тоа што и доколку фирмата понуди,обезбеди предизвикувачка работа,одлични бенефиции,и исклучително пријатни соработници,неопходно е да понуди и финансиски потици со намера да ги привлече квалитетните и квалификувани работници.Корисно е менаџерите да имат во предвид дека финансиските потици би биле ефективни мотиватори само доколку се комбинирани со значјна одоговорнос,почит кон вработените,конструктивни,пријателски односи на соработка во самата работна средина,како и признавње достигнувањата на вработените,препознавње на нивните придонеси.Сите претходно наведени фактори вушност приднесуваат за воспостување и спореведување на ефективна мотивациона стратегија.

Дали менаџерите треба да ги мотивираат вработените

Која е улогата на менаџерите во однос на мотивирањето на вработените?Секогаш опстојувала потребата за мотивација на работната сила,успешните менаџери разбираат дека платат на вработените не е единствениот извор на нивна мотивација кон постигнување на организациските цели.Постојат поглем број на начини врз основа на кои

би можела да се потикне мотивацијата на вработените но практично менаџерите се тие кои треба ја одржат на задоволително ниво и истата подобрат.Во секоја организција опстојува хетерогена работна сила,вработени со различни потреби интереси,перцепции.Дали воопшто менаџерите треба да издвојат поголем дел од своето работно време во своите обиди за мотивирање на вработените,и дали мотивирањето на вработени резултира со задоволителна,позитивна корист за самата организација.Според одредени мислења луѓето кои се ангажирани за извршување на одредени работни задачи треба да бидат способни за пресретнување и исполнвуање на истите без да бидат мотивирани од страна на менаџерите.Доколку некој не успее да се справи со доделтени работни обврски,и има негативен став спрема истите без многу двоумење би требало да биде разрешен.Менаџерите на одредена организација без оглед на големината и дејноста,се преокупирани со работни задачи,состаноци,но поголем дел од подредените сакаат да украдат барем минута од нивното драгоцено работно време.Во продолжение следуваат неколку идеи,предлози,во однос на тоа како менаџерите да се соочат со нивното исклучително важно средство:времето.

Sheldule more meetings,организација на повеќе состаноци,Менаџерите јасно треба да ја согледаат фреквентноста на нивните состаноци се со цел да одредат дали го зголеман или намалат нивнито број на состаноци.Зголемување на бројот на состаноците на прв поглед изгледа малку зачудувачки со оглед на зафатеноста на менаџерите но има смисла да се зголеми бројот на состаноци а намали нивното времетраење на тој начин менаџерите ќе можат преостантиот дел од своето работно време да го посветат на останатите обврски.Првото нешто кое поголемиот број на зафатени менаџери го прават е одлагањето на состаноците,но проблемот е тоа што поретките состаноци кои се одржуваат на растојание од неколку недели траат многу повеќе во однос на редовните состаноци со оглед на тоа што е неопходно е да се опфатат и дискутираат поголем број на настани кои се случиле во претходниот период.Истовремено се зголемува и бројот на прекини на работата на менаџерот по одржувањето на состанокот,од страна на неговите подредени поради поголемиот број на сееуште неразјасните прашања.Во идеални услови распоредеот на состаноците би требало да изгледа вака:Собир на вработените,еднаш неделоно(еден час е доволно),секоја наредена недела вклучува состаноци со менаџерите од повиоките хиерархиски нивоа,како и состаноци лице в лице со вработени задолжени за одредени проекти,или пак високо влијателни работни задачи од поливна до еден час).

Keep up with email,Email от може да биде истовремно и најефикасен и најнефикасен начин на искористување на работноте време.Доколку работата тоа го дозволува се препорачува проверка на мејловите во строго регулирани интервали пример:наутро,за време на ручек и еден час пред завршување на работноте време.Некои луѓе пак дури преферират да одговорат на мејловите навечер.

Издвојте време за менаџерот,надредениот,многу е важно да го информирате менаџерот за вашите достигнувања,проблеми како и за се она што вам ви се случува при работа.Обидете се да закажете термин за состанок со него,можеби тоа ќе биде доручек или ручек средба еднаш неделно.Доколку постојат оправдани

причини за неостварување на таква средба,обидете се да изготвите неделен извештај во кој ќе бидат вклучени значајни аспекти димензии од вашата работа,степен на нејзино постигнување,остварување,проблеми при нејзино спроведување,прашања и слично и истиот доставете го до вашите надредени преку email.Некои менаџери пак пристгнуваат порано на работа и се трудат да иаздвојат време за секој вработено кој има одредено прашање за дискусија.Неформалните средби со членовите на персоналот овозможуваат да го насочите и фокусирате нивното внимание кон одредени проекти,работни задачи,да им доделите инструкции,напатсвија,како и снабдите со совети во однос на кариерниот развој,а со тоа и вашите шанси како менаџер за набљудување на прогреост и напредокот на вашите вработени се поголеми.

Три области на мотивација

Секој менаџер треба да биде свесен за потешкотиите во однос на мотивирањето на своите вработени,како што и родителите се свесни дека самомотивацијата,успехот на нивните не е во голема мера под контрола на нив самите.Иако не е премногу веродостојно да го споредиме влијанието на родителите и влијанието на менаџерите,постојат одредени основи со оглед на тоа што станува збор за споредба на човековата природа во две различни улоги.Одговорот за мотивација на вработени лежи во адекватно воспоставена комбинација на следниве три области:

Внатрешна самомотивација на вработени Начинот на однесвуање на менаџерите спрема вработените Самата работа

Секој вработен е мотивиран од различни причини,работата на менаџерот е да ги изнајде интерните потици,потреби и цели на вработените.Како на пример доколку работникот сака предизвици во најдобар интерес на менаџерот е да му доделува варијабилни задачи како и можности за раст на неговите одоговрности.За работникот кој пак само сака да си ја заврши својата работна задача и напушти работно место веднаш по завршувањето на работното време,за менаџерите во најдобар интерес би било да го подржат нивниот избор се додека работникот ги задоволува претходно воспоставените стандарди на квантитет и квалитет и ги пресретнува,задоволува барањата за промени во неговата работа.Но доколку погледнеме над интерните потици и земеме во предвид што се случува со самомотивирани работници предводени од страна на менаџери кои не сааакт да издвојат ни минута од своето работно време за средба со нив би согледале дека дури и тие самите со тек на време би оформиле став на незадволство исполнет пред се со негативна енергија спрема својата работа.

Врз основа на претходно изнесените сознанија би можеле да констатираме дека покрај тоа што менаџерите се одговорни за мотивација на вработените и самите вработени се.Вработените се одговорни за пресретнвуање на барањата на работата за која и биле ангажирани.Доколку вработениот не успее да ги задоволи минималните работни очекувња,се разбира доколку претходно му се овозможени неопходниот тренинг и обука за нејзино исполнување и ставени на располагање неопходната опрема и

алатки,менаџерот го задржува правато без никаков двоумење да го отпушти работникот.Што пак се однесува до ставот на работникот спрема работата јасно е дека истиот неминовно се одразува се одразува и на преостантите соработници,на тимската работа како и на потрошувачите.Одговрност на менаџерот позитовно да придонесе кон праведен и фер третман на вработените,постојат огромен број на случау во рамките на кој самиот менаџер е посочен како виновник за негативниот став на работникот спрема работата.Менаџерите треба да се однесуваат кон своите вработени со почит,ги ценат нивните придонси,отворено комуницираат со нив за нивните очекувања од работа,обезбедуваат перманентни повратни информации со таквиот начин на нивно однесвуање и самите вработени ќе бидат задоволни и ќе имаат позитивен став спрема својата работа.Доколку живееме во иделани услови во рамиките на кој вработени се перфектно конзистентни со својата работа,и себе си самостојно си се потикнуваат кон исполнување на работните обвески, функијат на мотивацијата како одговрност на менаџерите би изостанала.Пример:фирмата инволвирана во областа на развојот на лидерството,организациските промени,изградба на тимови.Специјализиран во однос на обука на извршните менаџери,360 степени feedback processes,обука за комуникациски вештини,презентациски вештини,изградба и оценување на тимови.Извештаите на нашите клиенти упатуваат резултати од типот на промена на начинот на однесување на лидерите,менаџерите,подобрени тимски перформанси како и поголема лојалност приврзаност на организациските членови кон самата организација.

EFQM модел и work motivation

Задоволството од работа и работната мотивација се резултат на воспоставените критериуми при EFQM модел на совршенство.Доколку ја погледнеме организациската практика можеме да увидиме дека организациите користата различни алатки за мерење на задоволството од работа со цел да придобијат информации за тоа како вработените се чуствуваат во однос на одредени аспекти на работата на самото нивно работно место.Многу ретко организациите користат алатки за придобаивање на информации во однос на тоа како вработените ја оценуваат организацијата,земајќи ги во предвид и почитувајќи ги мотивационите аспекти иманетни за конкрено работно место.Прилично изненадувачки факт со оглед на тоа што врз основа на одредени истражувања придобиени се сознанија дека не секогаш задоволните работници се и со најдобри остварувања,перформанси.Една од причините за доминација на алатките за мерење на задоволството од работа се должи на фактот што постои само еден инструмент кој експлицитно потврдува дека ги мери и зема в предвид мотиавционите потенцијали иманентни за секој работник на одредено работно место-Job diagnostic survey.Анализирањето на овој инструмент недвосмислено потврдува дека неговит фокус е насочен кон содржината на работата на работникот.Мотивационите потенцијали надвор од содржината на работата не се земаат во предвид.Токму поради тоа се наметнува потребата од вклучување на дополнителен инструмент кој ги зема во предвид попродлабочено мотивационите аспекти.Врз основа на пристапот на очекувана вредност

е развиен нов инструмент кој ги вклучува мотивационите потенцијали земени во предвид од страна на job diagnostic survey но вклучува и шест дополнителни мотивациони потенцијали се нарекува Прашалник за оценка на мотивацијата Motivation Assessment Questionnaire.Користа од овој прашалник во контекст на EFQM моделот е образложена во продолжение.

EFQM модел и ореинтеација на вработените

Користејќи го овој модел,се создаваат услови за проценка,евалуација на организацијата врз основа на девете критериуми кои се дел од структурата на овој модел,и тоа leadership;people;policy and strategy;partnership and resources;processes;people results;customer results;society results;key performance results. Овие девет критериуми се систаметизарни во две групи првата група:овозможувачи и втората група:постигнати резултати.Првата група се однесува на предусловите за секоја успешна промена:вградување,земање во предвид на истата во организциската политика,стратегија,management dedication,интеграција на вработените,обезбедување и адекватно искористување на ресурсите,и нивно вклучување во основните организациски процеси.The enablers остваруваат резултати за самата организација но и за нејзинте основни таргет групи(потрошувачи,вработени,општествена заедница).На следното ниво овие девет криетриуми се специфицирани во 32 делови. The central criteria in this paper are the two concerning the employees of an organisation.Criteria 3, in which an organization describes the measures it has taken to improve their Human Resource Management, and Criteria 7, in which it states the results in respect of their employees. These results can be divided into results measuring satisfaction and motivational aspects of the employees.

Instruments Measuring Employee Orientation in the EFQM-Model

Фокусирајќи се најпрво на седмиот критеруим,би можеле да се запрашаме кои инструменти ни се на располагање за мерење на задоволството од работа и мотивацијата на вработените,во продолжение се фокусираме на субјективните информации кои организацијата би можела да ги придобие користејќи соодветни инструменти(EFQM моделот).Овие субјективни податоци се однесуваат на перцепцијата на вработените за организацијата и можат да се придобијат врз основа истражувања,фокус групи,анкети,структуирани прашалници и оценки според овој модел.Вообичаено овие податоци можат да се придобијат и со користење на стандардизирани прашалници за мерење на задоволството од работа на вработените.Овие видови на прашалници го истакнуваат задоволството на вработените во однос на различни димензии на работата(пример колку задоволни сте од третманот на менаџерите,дали вашата работа е досадна,монотона,дали вашата работа е заморна и слично).Бројни инструменти за мерење на задоволството од работа,вообичаено содржат прашања за сите релевантни димензии на работата и истите се лесно достапни во организациската практика.Но објаснвуањето фокусирано на задоволството од работа е дискутабилно со оглед на тоа што поглем број на работници укажуваат на тоа дека се задоволни од својата работа(Robbins,2003:79).Тоа е пред се поради тоа што задоволството од работа е детерминирано од различни искуства and different consideration. Bruggemann, 1974 разликува шест различни видови на задоволство од работа кои всушност произлегуваат од следните процеси:

Задоволувањет и непресретнвуањето на потребите и очекувањата на вработените во одредно време

Зголемување,одржување,намалување на нивото на желби,аспирации на вработените како резултат на задоволство или неаздоволство

Решавање на проблемите,фиксација на проблемите,problem displacement во случај на незадоволство

Како резултат на претходно наведените процеси различни видови на задоволство од работата доаѓаат до израз како на пример:прогресивно задоволство од работа,стабилизирано задоволство од работа,resignative задоволство од работа,pseudo задоволство од работа,фиксирано незадоволство од работа,конструктивно незадоволство од работа.Затоа општо кажано терминот задоволство покрива квалитативно различни видови на задоволство од работа.Некои вработени манифестираат задоволство од работата поради едноставноста,рутинираноста на работата,задоволените нивни потреби и интереси низ работата,додека пак други поради укажаната можност за креативност,раст и развој и слично.Ова исто така објаснува зошто огромен број на мета-анализи на прв поглед и не ја разоткриваат логичната врска помеѓу задоволството од работа на вработените и нивните перформанси,со оглед на тоа што оваа силно изразита поврзаност,е детерминирана и од страна на огромен број други фактори.Можеме само да претпоставиме дека врска помеѓу задоволството од работа и работните перформанси се зацврстува доколку вработените имаат одредени специфични цели и придобиваат конкретни повратни информаци во однос на тоа дали истите биле постигнати или не,како и во поглед на тоа дали се адекватно платени во однос на нивните резултати од работа.Врз основа на тоа би можеле да констатираме дека набљудувањата на враобтените не треба да се ограничуваат само на задоволството од работа туку и неопходно е да бидат надополнети со останти инструменти за мерење на мотивационите аспекти.

The Job Diagnostic Survey Measuring Motivation Potentials at Work

Како предуслов за ова барање,соодветни,адекавани инструменти треба да бидат достапни.Еден од најпознатите инструменти е Job diagnostic survey кој е особено значаен инструмент за мерење на мотивационите потенцијали на работно место,и може да се користи за набљудување на вработените.Развиен од страна на Hackman and Oldham(1980).Станува збор за еден од најпопуларните и интернационално признати практики за мерење на личните искуства на вработентие од објективно зададени работни ситуации.Врз основа на овој модел се мерат пет мотивациони потенцијали или пак основни димензии,карактеристики на работата:варијабилност на вештинтие,идентификација со задачата,значајност на задачата за вработените и останатите,автономија,feedback.Во споредба со инструментите за мерење на задоволството од работа,овој модел има еден значаен недостаток.Се фокусира исклучиво на задачата.Резултатите пак од тоа претставуват основа за евентуално понатомошно редизајнирање на задачата.Типични фактори кои се земаат во предвид при мерење на задоволството од работа се однесуваат на природата на работта,контрола,начин на плаќање,можности за напредување и промоција,однос со соработниците.Доколку претходно наведените домени се споредат со JDS ќе се увиди дека димензиите како што се:колеги,надгледвуање,контрола,потенцијали за плаќање,раст и развој, не се земени во предвид од страна на JDS.Toa пак наметнува потреба да се

придобие соодветен одговор на следново прашање дали димензиите како што се плата,признавање,пофалба од соработниците,претпоставените немаат воопшто никакво влијание на мотивацијата.Тие се всушност фактори на работата,кои не мора директно да бидат поврзани со содржината на работата.Огромен број на истражувања упатуваат на поврзаност на мотивационите фактори со содржината на работата.Како на пример партиципацијата на вработените во процесот на дефинирање на организациските цели како дел од нивната работа ја потикнува и засилува нивната мотивација.Би требало да се напомене дека JDS го мери задоволството на вработените во однос на платата,колегите,претпоставените,сигурност на работа,но не ги поврзува на експлицитен начин директно со нивната мотивација,поради тоа и е неопходно проширување,надополнување на мотивационите потенцијали на JDS.\

An Extension of the Job Diagnostic Survey: the Motivation Assessment Questionnaire

Во продолжение основните карактеристики на прашалникот за оценка на мотивациајта на вработените ќе бидат образложени,станува збор за проширување на JDS.Ова проширување вклучува и други дополнителни мотивациони потенцијали покрај оние при JDS,издигнувајќи се на едно ниво повиосоко од самата задача.За идентификација на мотивационите потенцијали когнитивониот модел на мотивација развиен од страна на Heckhausen and Rheinberg може да биде искористе слика број:2.Овој модел ги објаснува суштинските очекувања на вработените,кои имаат исклучително големо влијание на нивната мотивација.За подобро разбирање на накратко ќе ја објасниме суштината на овој когнитивен модел.Првото очекување вклучено во структурата на моделот се однесува на situation-outcome-expectancy.Станува збор за очекување изразено низ степен до кој моменталната ситуација води кон постигнување на посакуван резултат,без оглед на залагањата,трудот и напорот на работникот.Колку е поголемо ова очекување толку пониска ќе биде мотивациајта,со оглед на тоа што посакуваните резултати ќе бидат достигнати без разлика на индивидуалните залагања на вработентие.Второ очекување се нарекува action-outcome expectancy станува збор за веројатност за промена на моменталната ситација за достинување на посакувани резултати врз основа на адекватно преземени активности од страна на вработените.Колку е поголемо ова очекување толку е поголема и мотивацијата за презмање на потребните активности за достигнување на посакуваните резултати.Трето очекување се однесува на outcome-consequence expectancy се однеусва на степенот до кој остварените резултати од страна на вработените се и причина за одредени последици.Во овој случај две димензии се релевантни за мотивациајта,прво колку поголемо значање им се придодава на последиците од страна на вработените толку поголема ќе биде нивната мотивација,второ колку е поголема веројатноста овие последици да дојдат до израз толку е поголема мотивациајта.Во споредба со првобитниот модел на Heckhausen потикнувачките аспекти,димензии се систематизирани во две групи интерни и екстерни награди.Внатрешните или интерни награди автоматски произлегуваат од успешно сработена работа,додека пак надворешните се доделуваат од страна на претпоставените,менаџерите,и не произлегуваат автоматски.Пример за внатрешна награда чуството на гордост поради успшено сработената предизвикувачка работа.Како што е опишано и во самиот модел на карактеристики на работата од страна на Hackman

and Oldham’s (1980),внатрешната работна мотивација е под силно изразито влијание на петте основни карактеристики на работата.Теоретското објаснување на ново идентификуваните мотивациони потенцијали ќе биде образложено накратко.Во врска со претходно изнесеното прво очекување неопходно е да се напомене дека задачите односно целите кои се однесуваат на оделни вработени треба да бидат јасно назначени,дефинирани,за да тие самите бидат свесни дека тие се единствените кои се одговорни за нивните работни резултати.Што се однесува пак до очекувањето дека напорот и залагањата на вработените ќе водат кон исполнување на задачата,целта неколку фактори можат да бидат идентификувани,од една страна вработените мора да изградат a mental model за тоа што всушност претставува успешно извршена работна задача,истовремно треба да имаат идеја во однос на мерките и чекорите кои би требало да бидат преземен за постигнување на целта.Од друга страна пак the action-outcome expectancy ќе биде поголемо доколку работникот веќе има позитивно искуство со слични задачи.Додека пак очекувањето дека постигнуањето на посакуваните резултати е проследно со одредени позитивни последици треба да биде поконкрено специфицирано во поглед на ефектите врз надворешните награди.Ова очекување на вработените е пред се изразено низ екстерните,надворешни награди и веројатноста за нивно добивање.Ова создава потреба организациите да воспоставаат врска помеѓу надворешните награди и успешно сработените работни задачи.Тоа пак обезбедува сигурност во однос на дека доделените работни задачи на пооделни работници се исто толку значајни како за нив самите така и за лицата кои се одоговорни за доделување на награди за нивно извршување.Моменталнаата вредност на наградите има особено значајна улога во целокпно воспоставениот систем на потикнвуање на вработените.Организациите кои имаат воспоставено цврста врска помеѓу перформансите на вработените и надворешните награди,а нудат и доделува награди кои не се високо ценети,вреднувани од страна на вработените,не можат да очекуваат подобрување на мотивациајта на вработените.Ова упатува на потребата за доделување на награди кои се особено ценети од страна на вработените и понатамошно одржување на силно изразита поврзаност помеќу перформансите на вработените и надворешните награди.Ова може да се постине по пат на понуда на алтернативни видови на надворешни награди на вработените од кои тие самите ги одбираат оние кои најдобро се вклопуваат во нивните потреби и од кои имаат најголема корист.Врз основа на теоретскиот пристап беше развиен прашалник и истиот беше ревидиран од страна на три емпириски студии.Прашалникот ги мери аналогно на JDS проширувањето секој од шесте мотивациони потенцијали врз основа на три прашања односно вкупно осумнаесет прашања се опфатени во неговата структура.За секој мотивационен потенцијал one item is shown as an example.

Јасно дефинирана област на одговорност,доколку не се постигнати претходно дефинираните работни стандарди,остантите работници се посочуваат како виновници.

Концепција на вработените за оптимални работни резултати и адекватни чекори,мерки за нивно постигнување,пример:Вработените разбираат што се очекува од нив за постигнување на претходно зададени стандарди во работата

Земањето во предвид на позитивни искуства на вработените со слични работни задачи,пример работникот е способен да ги примени своите способности и вештини за постигнување зададени стандарди а на тоа упатува неговот претходно работно искуство

Значењето на работните резултати за subdominant цели,пример:работникот јасно ги согледува своите цели во одно на целите утврдени на повиско организациско ниво

Транспрантен потикнувачки систем ориентиран кон перформанси,пример:Транспарентност на системот на награди така што секој вработено знае каква награда може да очекува доколку ги достигне претходно зададените работни стандарди

Можност за избор помеѓу алтернативни видови на надворешни награди,пример во одредени организации вработените кои постигнуваат слични работни резултати имаат можност да избера помеѓу различни видови на надворешни награди.

Понатаму прашалникот се состои од 15 точки од JDS за мерење на основните димензии на работата.Исто така проширената верзија на JDS содржи 11 мотивациони потенцијали,а исто така се вклучени и прашања кои ја земаат во предвид вредноста на внатрешните и надворешните награди.Времето потребно за потполнување на прашалникот е ограничено на дваесет минути.

Прашалник за оцена на мотивацијата и неговата примена во рамките на EFQM моделот

Во продолжение организациските мерки се опишани како погодни за промена на мотивационите потенцијали воспоставени при MAQ,прашалникот за оценка на мотивацијата.Во подолу дадената табела е илустрирано кои мерки се погодни за подобрување на мотивационите потенцијали.Табелата ни покажува дека мерките како што се опис на работата,опис на процесите,технкики на поставување,одредување на целите имаат позитивно влијание врз мотивационите потенцијали.Јасно дефинаираната област на одговорност пак обезбедува сигурност во поглед на одговорноста за исполнување на одредени доделени работни задачи од страна на конкретен работник.Инволвираноста,партиципацијата на вработените во процесот на дефирнирање на целите осигурува дека вработените се запознаени со резултатите кои се очекуваат,бараат од нив односно целите за кои тие се всушност одоговрни.Понатаму дизајнот на работата е фактор со исклучително големо влијание врз мотивационите потенцијали.Дизајнот на работата генерално е погоден за подобрување на мотивационите потенцијали на вработените,како и на нивната концепција за оптимални резултати од работата,поради тоа што дизајнот на работата се однесува на самите работни задачи,кои пак се интелектуален предизвик за вработените,а како резултат на тоа вработените оформуваат различни концепции во однос на тоа како работата би можела да биде извршена најдобро,и како би требало да изгледа на крајот.Постојат пет

концепти кои е неопходно да се имплементираат за засилување,подобрување на JDS потенцијалите тоа се следните:

Forming natural work units

Комбинирање на задачите

Воспоставување на адекватни односи со потрошувачите,клиентите

Вертикално надополнување

Opening feedback channels

Организациони мерки со влијание на мотивационите потенцијали при MAQ

Мотивациони потенцијали при MAQ Мерки за подобрување на мотивационите потенцијали во

организацијата

Јасно дефинирана област на одговорност

Опис на работата

Опис на процесите

Техники на одредување на целите

Земање во предвид на позитивното искуство на работникот со слични

работни задачи

Различни дизајни на работата

Концепција на вработените за оптимални резултати од работата и

мерки за нивно достигнување

Дизајн на работат(збогатување на работата)

Значење на работните резултати за subdominant цели

Менаџмент по пат на цели

Транспарантен потикнувачки систем ориентиран кон перформанси

Системи на плаќање засновни на перформанси

Можност за избор помеѓу различни алтернативни надворешни награди

Cafeteteria системи

Мотивациони потенцијали при JDS Дизајн на работата

Посебен начин на дизајнирање на работата е диференцијалното одредување на дизајнот на работата,што значи земање во предвид на потребите,квалификациите,компетенцииите на вработените од страна на организацијата и понуда на работни задачи со различна содржина.Овој пристап е погоден за подбрување на мотивационите потенцијали пред се на земањето во предвид на искуството на вработените со слични работни задачи.Менаџментот по пат на цели и policy deployment го засилуват и потенцират значењето на резултатите од работа на вработените за subdominant цели со оглед на тоа што двата претходно наведени концепти осигуруваат дека целите односно резултатите од работа на вработените произлегуваат од целите односно резултатите од работа на претпоставените односно супервизорите.Токму поради тоа и неопходно да се посвети колку што е можно поголемо внимание на целите и резултите од работа на работникот од страна на претпоставните.Системите на плаќање засновани на перформанси можат да имаат позитивно влијание на мотивационите потенцијали,транспарентниот и системот на потикнување заснован на перформанси како и cafeteria plans се само еден од можните начини за подобрување на мотивационите потенцијали особено на можноста за избор помеѓу различни алтернативни надворешни награди.Конечно можеме да направиме споредба кои од погоре наведените мерки во табелата се веќе опфатени со EFQM моделот но поопшто ниво со оглед на тоа што истите не се фокусирани само на мотивацијата на вработените туку и на нивната ориентација.Исто така би можеле да анализираме дали одредени мерки кои можат да придонесат за подбрување на мотивационите потенцијали при MAQ не се споменати од страна на EFQM моделот воопшто.Постојат одрдени сличности помеѓу утврдените мерки при EFQM моделот за пресретнување на people orientation,и погоре опишаните мерки за подобрување на мотивационите потенцијали при MAQ моделот.Би мижеле да констатираме дека погоре изнесните мерки за подбрување на мотивационите потенцијали е прво нешто кое ни стои на располагање кога станува збор за мотивација на вработените,особено е значајно тоа што овие мерки може да се оценат со помош на стандардизираниот прашалник MAQ.За повеќето мерки при EFQM моделот не ни стојат на располагање инструменти за оценка на ефектите од истите,станува збор за основна слабост на овој модел што во огромна мера во однос на мотивацијата на вработените е надминат со MAQ моделот.Организациите вообичаено користат стандардизирани прашалници за мерење на задоволстовото од работа,се со цел да придобијат информации за тоа како вработените ја перцепираат организацијата.Ова исто така се однесвуа на организциите кои го користат EFQM моделот for excellence.Причината е тоа што единствениот

инструмент кој ги мери мотивационите потенцијали содржи единствено items кои се однесуваа на содржината на работата односно на самата задача.

Споредба на мерките за подобрување на мотивационите потенцијали при MAQ и мерки при EFQM моделот за пресретнување на ориентацијата на вработените

Мерки за подобрување на мотивационите потенцијали во организацијата

Мерки при EFQM моделот

Различни дизајни на работата Развивање и користење на планови за обука и развој на вработените за да се

овозможи усогласеност на нивните сегашни и идни способности според организациските потреби

Дизајн на работата Раст и развој на вработените низ практично искуство

Менаџмент по пат на цели

Policy deployment

Изедначување,усогласување на плановите на вработените со

организциската стратегија,политика,структура,рамка

на клчни организациски процеси

Усогласвуање на индивидуалните цели,цели на тимовите,групите со

целите на организацијата

Системи на плаќање засновани на перформанси

Усогласување на платите со перформансите на вработените

Cafeteria системи Препознавње и земање во предвид на различните потреби,цели интереси на

вработените,определување на адекватно ниво на бенефиции пензиски

план,здравствена заштита

Опис на работата

Опис на процесите

Техники на поставување на целите

Во овој домен не постојат никакви искази

Основната разлика е во тоа што општите мерки за пресретнување на ориентацијата на вработените можат да бидат поконкретно специфицирани во однос на определени мерки за истакнување и подобрување на мотивационите потенцијали.Затоа како што може и да се забележи повеќето мерки при MAQ моделот можат да бидат интегрирани во една од четирите категори во структурата на EFQM моделот.

Мотивација на вработените

Секој работодавач и вработен во САД во последните две години е дел од еконмскиот economic roller coaster ride,бизнисот е во пораст,бизнисот е во опаѓање,трошоците се во одреден временски периот се намалуваат,веднаш после тоа се зголемуваат.Огромен број на работодавачи чија основна цел беше не помалку од десет проценти развојт на годишно ниво мораа да се задоволат со for not losing money.Во вака воспоставените услови на деловно работење,работодавачите и менаџерите потребно е да не го запоставуваат занемаруваат фактор дека вработените се и основен фактор за успех или неуспех на организацијата,издигнување на едно ниво повисоко на скалата на конкурентост во однос на ривалите на пазарот.Според списанието,Оптимизација на човечкиот капитал во "тешки времиња",без оглед на тоа што се случува во силно изразените конкурентски услови на деловно работење,организацискиот модел,организациските вредности повеќе се услужно засновани,односно во голема мера базирани на знаењето на вработените.Искусните и успешни менаџери знаат дека зад секој новопонуден производ на пазарот,нововоспоставена технологија стојат вработените на организацијата,со своите способности,квалификации,ставови,тие се оние кои најмногу придонесуваат нивната организација да отскокне од своите конкурентски ривали.Вработените се оние кои покренуваат иницијативи,ја потикнуваат иновативноста,придонесуваат кон лојалноста на потрошувачите,зголемување на нивото на продуктивност,организациска ефикасност,и партиципираат во еконмскит развојт на својата земја."Како што менаџерите се борат со еконмската неизвесност во која

функционира нивна организација,перманентно растечките и променливи потреби на потрошувачите,се и свесни за фактот дека лојалните,посветени работници се и основа за издигнуање на глобалниот конкурентски пазар"-Karen Renk CAE, извршен директор при Incentive Marketing Association (IMA).Како што покачувањата,бонусите,бенефициите во одредени организации се повеќе исчезнуваат од еконмската сцена,така се повеќе организациите се обидуваат да им укажат на своите вработените дека пофалбите,одавањето признанија на нивните резултати од работа,отвореното упатување благодарност од страна на претпоставените се исто така исклучително важен извор на потик и нивна мотивација.Истите тие компании особено внимание посветуваат на следниве димензии:

Како организациите можат да ја одржат организациската култура која се темели на верувањата,вредностите,ставовите,спосбностите на вработените.

Како вработените би можеле да придонесат со своите способности кон иновации Како вработените би можеле да го потикнат и практикуваат посакуваното

организациско однесвуање Што е потребно за одржување на ниво на исклучително задоволителни

перформанси од работа

1.Одржување на организациската култура

Вработените можат да бидат огромен организациску трошок но истовремено и основна организациска предност,особено значаен организациски ресурс.Прогресивните организациски лидери,менаџери постојано бараат начин не само да ги оптимизираат своите вложувања во вработените туку и да ја максимизираат користа од таквата инвестиција.Вложувањата во вработените се однесуваат на трошоците за организација на селекциони процеси од страна на компанијата,нивна регрутација,обука и тренинг,понатамошни компензациони пакети во чија структура се вклучени како основна плата така и дополнителни бенефииции за вработените но особено значајни се нематеријалните трошоци во поглед на начинот на кој компанијата води сметка и изразува грижа за нејзиниот најскапоцен ресурс.(show their love).Како што менаџерите,работодавачите го затегаат својот ремен,платите на вработените се замрзнати или намалени,традиционалните годишни покачувања,бонуси стануваат недовилни така се намалуваат и начините на кои менаџерите би можеле да ја изразат својата почит,својот респект спрема вработените.Огромен број на менаџери и работодавачи во вакви услови се зачудуваат и запрашуваат како би можеле и понатаму да ги мотивираат своите вработените кон целите на организацијата кои пак се основен предуслов за нејзиниот успех,да привлечат но истовремно и да ги задржат квалитетните,компетентни,способни вработени без да понудат великодушни компензациони и бонус пакети иманенти за "подобри еконмски времиња".Доколку зголмеувањето на платат на вработените не е алтернатива,тогаш работодавачите

неохпдно е да изнајдат друг начин на одржување на организациската култура,задржувње на квалфикуваните работници што и не е толку тешко како што на прв поглед изгледа.Во списанието "Мотивација на вработените,моќниот нов модел" (Harvard Business Review, August 2008) се напоменува дека луѓето се водат од пет основни емоцинално потреби кои не можат да бидат задоволени од странна традициналните форми на компензациони пакети.Според ова списание со адекватно структуирани компензациони пакети може да се излезе во пресрет само на дел од овие потреби.Како на пример:Вработените се потикнуваат мотивираат со поголема плата само поради силно изразена желба за задоволување на материјалните потреби како куќа,кола и слично.Вработените се исто така мотивирани и од желба да го одбранат,задржат она што веќе го поседуваат,имаат односно да бида способни благовремено да ги подмират своите обврски по основи на хипотекарни исплати.Исто така Harvard Business Review потврдува потребата на вработените за учење,раст и развој.Ова значи дека вработените се потикнати од можноста за стекнување на нови вештини,придобивање на нова знаења се со цел да се чуствуаат исполнети и полни со ентузијазам,самодоверба и енергија доаѓаат на работа.Тоа пак исто така значи дека вработени бараат адекватни,пријателски засновани односи со соработниците,менаџерите,потрошувачите.Сакаат безрезервно да придонесат кон организацискиот успех,успехот на одредена група,тим да бидат дел од него.Мудрите и разумни менаџери,работодавачи со силно изразена и искрена волја за укажување почит спрема своите вработени ги подржува и засилува претходно навеедени одности и ги потикнува,стимулира вработените кон креативно,продуктивно исполнување на секојдневните работни обврски.2.Drivinig innovation

The PIC white paper истанува потребно е да се чустуваме исполнето,задоволно,додавајќи дека повеќето вработени се незадоволни,фрустрирани доколку чуствуваат дека напори не придонесуваат кон организациските цели или пак не се препознаени,признати од страна на менаџерите,претпоставените.Продажните претставници,вработените кои се во директен контакт со потрошувачите се особено осетливи на овие димезнии,што не па во толкава голема мера изразено на пример кај сметководителите на пример.Но сите вработени се чуствуваат пријатно и задоволно доколку се убедени во тоа дека се значаен дел од организациската група па и од целокупната организација во која се инволвирани. Dr. James Oakley from Purdue University го испитуваше влијанието на компензационите пакети и нивна улога во одржувањето на организациската култура. “The Road to An Engaged Workforce.”Според него сите форми на компензациони пакети мора да бидат во согласност односно да бидат конзистентни со организациската култура.Според него ефективната примена на одавањето признанија,пофалби,како форми на нематеријални награди,кои пак се разликуваат од континуираните компензации на вработените се мошне моќна алатка која им стои на располагање на менаџерите за одржување на организациската култура,потикнување на иновативноста,креативноста кај вработените,наградување на нивното адекватно однесување низ организацијата.Повеќето работодавачи признаваат дека традиционалниот начин на управување,водење на бизнисот е неефективен во денешни еконмски услови,особено кога од страна на пазарот се бара да се излезе во пресрет на неговите барања,во најкус

можен рок.Секторите за истажување и развој се соочуват со нови предизвици во однос на креирање и развој на нови производи,услуги,процеси.Врз база на претходно спроведени испитувања,придобиени се сознанија дека 40% од сите нови идеи доааѓат токму од вработените без оглед на хиерахиското ниво кое го заземаат.Колку за споредба само 14% од новите идеи се препишуваат на секторот за истражување и развој.Вработените се тие кои директно се справуваат со барањата на потрошувачите,кои ги пресретнуваат организациските предизвици,и кои се најдобро опремени,оспособени за генерирање и потикнување на еден сосема поинаков концепт на организациски правила.Одавањето признанија,пофалби може да биде исклучително значаен потик на инвентивноста креативноста на вработените.Секој вработен сака да биде поистоветуват со неговиот придонес.Врз основа на една студија спореведна од страна на маркетинг агенција која ги испитувала изворите на мотивација кои стимулираат идеи кај вработените за подобрување на организациските практики придобиени се сознанија дека на врвот на листата се наоѓа токму: гордоста на работникот кој согледува,увидува дека токму неговата идеја се имплементирала,реализирала.Формалното признавање е всушност начин на материјално препознавање на придонесот на вработените од страна на нивните претпоставени.Користа од истакнвуањето,препознавањето на креативноста на вработените може да биде огромна. “In the 2008 Employee Involvement Association Suggestion System Survey, the 33 participating companies reported a total savings of over $564 million, with an average savings of nearly $9,000 per implemented suggestion.”

3.ACKNOWLEDGING THE RIGHT BEHAVIORS

Мудрите и разумни менаџери,работодавачи не ги охрабруваат краткорочните организациси резултати на сметка на долгорочната вредност на организацискиот бренд.Особено е значајно од нивна страна да бидат препознаени и да им се одаде признание на вработените кои конкретно активно се придржуваат кон организациските вредности.Успешните компании се трудат да изнајдат начин на кој ќе укажат на вработените дека во голема мера го ценат нивниот придонес кон организацискат визија,организациската општествена одговрност.Оттука пак произлегува исклучително голема корист и за самата организација,огромен број на потрошувачи се ориентирани кон организаци кои отворено ја истакнуваат својата грижа за општествената заедница,околината во која делуваат и опстојуваат.Особено е значајно менаџерите да ги охрабрат своите вработени кон филантропско однесвуање,искрено да ги признаат нивните придонеси,на тој начин и самата компанија ќе биде перцепирана од страна на потрошувачите како посовесе правен ентитет.Имањето во предвид и имплементирањето на предлозите на вработените,генерирани низ одредени конверзации,дискусии,спонзорирањето на одредени хуманитарни трки,прошетки,при кои средствата генерирани од нив се наменети за добротворни цели,овозможувањето на нивна партиципација како ментори во одредени образовни системи е наградено со зголемен нивен ангажман во иднина,кој па резултира и со подобрување на организацискиот имиџ,репутација во перцепцијата на потрошувачите,вработените едноставно се чустуваат горди што се дел од една ваква компанија.

4.KEEPING THE BEST PERFORMERS

Како дополнување на организациската стратегија на компензација,практиките на наградување и признавање,ја промовираат организациската култура,потикнуваат иновативноста,креативноста на вработените,и ги потикнуваат однесувањат на вработените кои се во согласност со организациските вредности.Поинаку кажано изградбата на организациската култура на препознавање на резултатите од работа на вработените е всушност ориентирана кон задржување на квалитетните и компетентни работници.Врз база одредена студија за однсоот помеѓу признвањето и перформансите на вработените придобиени се сознанија дека речиси 80% од вработените изјавиле дека:Е исклучитено важно нивните напори да бидат препознаени од страна на претпоставните,менаџерите особено во случај кога адекватно,задоволтелно ги исполнуваат своите работни обврски,истово се однесува и за најниските нивоа во организациската хиерархија. A 2005 Gallup откри дека организациите во рамките на кои вработените имаат надпросечни ставови спрема својата работа,бележат и подобри резултати во однос на задоволството на потрошувачите,продуктивноста,па и целокупната организациска ефикасност,профитабиност. John Stumpf претседател и CEO на Wells Fargo отворено ја истакнува својата подршка на препознавањето и признавањето на перформансите на вработените,со оглед на тоа што токму со овој свој начин на однесвуање на менаџерите вработените придобиваат поголема самодоверба,се полни со енергија и ентузијазам,и уште повеќе се залагаат подигнување на нивото на задоволство на потрошувачите.Всушност организацискиот профит и се зголемува благодарение на наградите и признвањето на перформансите на вработените,односно на организациските комепнзационите пакети во чија структура се вклучени овие две димензии. John Stumpf истакнува дека одавањето пофалби,признанија,и наградувањето на вработените може да придонесе кон одржување на организациската култура,потикнување на инвентивноста,креативноста кај вработените,засилувањет на адекватниот начин на однесвуање на вработенитте низ организацијата,привлекување и задржување на квалитетни и компетентни работници.Денес речиси секоја организација го преиспитува секој аспект на сопствениот бизнис,дебатира го анализира речиси секој трошок,и истовремено се надева да пронајде дополнителни начини за намлување на истите и изнајде ефективни начин за здобивање на конкурентски предности.Вработените се свесни и јасно истакнуваат дека конкурентската предност на организацијата лежи во предизвикот да се изнајдат трошочно ефективни начини за ослободување на иновативноста кај вработените,промовирање и истакнување на адекватното однесување низ организацијата,и нивно потикнување за делување во границите на оптималноста без оглед на хаотичните еконмски услови.

Доколку земеме во предвид двајца лидери,менаџери кои да претпоставиме се поденакво талентирани,компетентни,виско мотиврани,очигледно е да претпоставиме дека и токму поради тоа и на најдобар начиин ќе ги искористуваат своите вештини,способности,во

исполнувањето на своите работни обврски. But this stance fails to consider that their high levels of motivation may be experienced in different ways.Како на пример еден од менаџерите е отворен кон предизвици и со задоволство секојдневно оди на работа.Овој менаџер зрачи со таканаречен заразен ентузијазам кој се заснова на средина во која исклучителните работни перформаси се неизбежни и одржливи.Другиот пак менаџер е со подеднакво високо ниво на мотиварност,кое се манифестира низ очајност за успех.Овој менаџер дури останува буден подолго во текот на ноќта,размислувајќи и водејќи сметка за препреките со би можел да се соочи наредниот работен ден.Овој менаџер во голема мера е ограничен од стравот од неуспех што пак е пречка за креирање на високо продуктивна работна средина.Поуката е всушност дека дури и силно изразена мотивација може негативно да се одрази на вработените доколку се манифестира низ формите на страв,очај,опседнатост да се биде успешен.

Мотивираност поради вистниските,адекватни прични.

Однесувањето на вработените и мотивацијата на кое тоа се темиели можат да бидат систематизирани во две основни категории:

1. Пристап,што буквална смисла на зборот значи пристапување,придвижување кон одреден сет на околности.

2. Избегнување,што значи избегнување на одреден сет на околности

Ова разграничување,поделба лежи во основната разлика помеѓу "safe" и "real" менаџери. "Safe" менаџерите избегнуваат справување со underperformance додека пак "real" менаџерите цврсто се справуват. "Safe" менаџерите стравуваат од можноста да направат грешки и избегнуваат ситуации,околности во кои би можеле да ги направат.Од друга страна пак "real" менаџерите храбро се справуваат со предизвиците и преземаат ризици,знаејќи дека тие се оние кои се одговрни доколку не се одвива се според планираното.Додека едните избегнуваат непријатени последици,другите имаат храброст и желба да ги сфатат и разберат причините за неуспех.Разликата помеѓу овие две категории,пристап и избегнување исто така може да се согледа низ други аспекти,димензии на однесувањето на менаџерите.Да ги земеме во предвид менаџерите кои одлучиле,кои решиле дека е време да побараат нова работа.Според класичниот,традиционален пристап причините за ваквата одлука на менаџерот се должат на достигнувањето на плафонот во однос на нивниот професионален развојт,и копнеаат

по нови предизвици кои се однесуваат на сосема поинакви улоги и одговрности во други организации,или пак станува збор за следен природен чекор во достигнувањето на нивните кариерни амбиции,стремежи.Овие менаџери имаат здраворазумски мотиви за сопствено надградување,усовршување и осмислено и пристапуваат на иднината.Менаџерите кои се потикнати од мотивите на избегнување,од друга страна пак често пати ги напоменуваат фрустрациите со кои се соочуваат во својата улога,неадекватност на одредени колеги со кои соработуваат,или пак можеби недостигот од визија на организацијата.Едноставно тие постануваат разоачари и со нетрпени ја очекуваат прват прилика за напуштање на оргнаизацијата.Често пати веруваат и претпоставуваат дека работните услови се сосема поинакви во друга организација,но не се конкретно сигурни зошто саакат да направат трансфер,нивниот основен потик односно мотив е всушност да побегнат од моменталните работни околности кои егзистираат во организацијата во која работат.Станува збор за нездраво разумски причини за напуштање на организацијата,овие менаџери не ретко завршуваат во организации кои по извесен временски период ги пронаоѓаат како подеднакво ако не и повеќе разочарувачки.Премногу време се фокусираат на работите кои не ги исполнуваат а недоволно внимание посветуваат на иднината и на она што го сакаат на она што ги исполнува.Потребно е да се напомен дека прекумерниот организациски притисок без оглед на тоа дали се темели на интерни или екстерни фактори also can drive avoidance motivation.Но овие мотиви можат да се променат при стресни ситуации односно во услови на напнатост на менаџерите.

Enjoying your motivation

За некои менаџери лидери,постигнувањето остварување на нивните амбиции,цели е толку многу важно што тие не се способни да уживаат во своите обиди да ги достигнат.Ова пред се се однесува на "safe" менаџерите чиј што страв од неуспех и правање грешки ја потикнува нивната мотивација.За овие менаџери мотивацијата и самонаметнатиот притисок се всушност една иста работа.Тоа пак може да води кон симптоми на прекумерен стрес доколку претходно планираните цели не се достиганат.Во екстремн случај оваа форма на "нездрава" мотивација се претвара во опсесија,очајност за успех.За разлика од тоа пак менаџерите кои се потикнати од здрави мотиви доживуваат сосема поинакво искуство.Тоа се всушност "real" менаџерите чии што цели се предизвикувачки но секогаш и реални,менаџери кои сто процентно се вложуваат во својата работа,констатно се напрегаат кон достинување на претходно планирате цели но не до ниво на нивна истоштеност.Нивните цели се резултат на реално согледување на нивните способности.Нивната мотивација се темели на нивна енергичност,возбуденост кои ги придвижуваат на патот перманенте раст и развој,усовршување,и сето тоа се разбира додека се под влијание на притисокот да се биде менаџер.

Motivating yourself in and out

Накратко би изнеле една приказна која во голема мера ја отсликува реалноста.Еден стареце беше пресреќе поради новата куќа во која штотуку се всели.Тивката улица на

која што беше лоцирана куќата и високиот зид од тули кој се простираше долж оградата на неговата градина обезбедваат мир,приватност,спокојство по кое старецот се повеќе копнееше како што старееше.Еден ден старецот беше разбуден од неговата попладневна дремка,од бучавата предизвикана од страна на толпа деца кои се забавуваа играјќи фудбал во близина на неговата куќа.Децата го користеа истиот тој ѕид за свој гол,нивните врисоци за време на прославуањето на своите голови едноставно беа неподносливи за старецот.Причина поради која старецот излезе од својата куќа и учтиво ги замоли децата да играат фудбал подолу на улицата.Едно од дечињат одговори дека отсекогаш играле фудбал туку откако ќе завршеле со училиште.Дека ѕидот кој се протегал од предната страна на неговиот двор е совршен гол и дека навистина уживаат забавувајќи се и играјќи се токму на ова место.Старецот размили на кратко и понуди на секое од дечињата по 50 центи за да си играат подолу.Децата се согласија а старецот се врати во својата куќа за да си ја продолжи својата попладневна почивка.Следниот ден во исто време старецот повторно го слушна татнежот на фудбалската топка,детските извици,детската смеа,излезе надвор и им понуди на секое од дечињат по 75 центи за да играат подолу на улицата,децата повторно се согласија.Наредниот ден старецот мораше да му плати на секое дете по еден долар за да играат подолу на улицат.Ден потоа децата повторно играа фудбал пред неговата куќа но овој пат старецот не излезе,зачудени децата затропаа на неговата врата откако тој излезе го запраша ние повторно играме фудбал пред вашата куќа зошто не излезете и не ни платите за да се преместиме подолу.Старецот одговори дека нема доволно пари на тоа децата возвратија и дека дококу нема пари нема ни смисла да играат пред неговата куќа ќе играат подолу на улицата.Оваа приказна всушност се однесува на основното разграничување помеѓу внатрешната и надворешната мотивација и исто така укажува како мотивацијата моментално може да се промени доколку одредени награди се на располагање во моментот.Оригналната мотивација на децата е интерна и се манифестира во форма на задоволство,уживање кое произлегува од играњето фудбал.Но сепак оваа интерна мотивација беше нарушена од страна на постепеното зголемување на надворешната мотивација обезбедена од страна на старецот во форма на парични средства.Но во одреден момент старецот остана без пари there was no internal motivation remaining.Тие повеќе не играа фудбал поради забавата,уживањето кое им го овозможуваше играта,туку напротив играа за пари.Оваа ситуација е особено вообичаен за секојдневниот организациски свет,парично потикнување на вработените кон одредени резултати од работа,перформанси.Но голем број на прашања доаѓат до израз особено кога интерната мотивација е нарушена како последица на потикнувањето на екстерната мотивација.Организациите кои ги потикнуваат своите менаџери преку значителни бонуси,за достигнување на одредени цели, ефективно ја контролираат и нивната мотивација.Всушност екстерната мотивација може да се зголемува до само до нивото,односно степен до кој интерната мотивација е незначителна.Повисоките нивоа на екстерна мотивација можат да потикнат екстремни начин на однесување кај вработените се со цел да се придобијат структуираните екстерни награди,од што пак може да произлезе стресс,истоштеност кај вработените како и нездрава конкуренција помеѓу соработниците,колегите.Постојат разлики во како во однос на благосостојбата така и во однос на перформансите на real менаџерите чија што мотивација е интерна во споредба

со safe менаџерите чија што мотивација е екстерно заснована.Врз основа на тоа би можеле да констатираме дека:

Силно изразена фокусираност на интерните мотиви како на пример персоналниот раст и развој на лидерот е тесно поврзана со нивна поголема самодоверба,поголема потреба за самореализација,и помал стрес

Силно изразената мотивираност на екстерни мотиви како на пример:богатство,статус кои можат да бидат остварени од страна на менаџерите е тесно поврзана со помалата нивна самодоверба,речиси и незначителна потреба за самореализација и поголем стрес.

Не е само важна ориентираноста кон интерни или екстерни мотиви остварувањето на овие различни аспирации од страна на менаџерите има есенцијално,исклучително големо влијание на нивната благосостојба

Интерно мотивираните real менаџери при споредба со екстрено мотивираните safe менаџери демонстрираат поголема упорност,креативност,енергија,благосостојба и круцијално подобри резултати од работа,перформанси.

Motivating Yourself to Thrive on Pressure

Не е важен степенот нивото на мотивација кое потикнува одредено однесување кај менаџерите,туку природата на таа мотивација.Доколку менаџерите саакат да се истакнат како вистниски лидери потребно е да се осигураат дека:

1. Нивната мотивација е derpinned by the healthy “approach” and “enjoyment” motives.

2. Нивната мотивација е повеќе потикната од страна на интерни мотиви отколку екстерни

Но сепак нереално,речиси невозможно и неадекватно е менаџерите целосно да биде мотивирани,потикнати од интерни фактори.Потребно е одредување и фокусирање кон одредено оптимално ниво на интерна мотивација,адекватно на соодветно наметнатите специфични организациски околности.Клучот лежи во препознавањето на "здравите"и"нездрави" димензи на мотивацијата и нивно канализирање на начин кој би било од полза и корист за самите менаџери.

Turn the job you have into job you want

Оваа вежба вклучува проценување и потоа примена на еден или повеќе од следниве клучни димензии на работата:

Работни задачи,постои можност за промена на границите на вашата работа по пат на преземање на неколку или пак повеќе работни задачи,односно проширување или пак намалување на нивниот делокруг,или пак промена на начинот на нивно спроведување,извршување.Како на пример еден продажен менаџер може да преземе под своја закрила дополнителни задачи во однос планирање на одредени манифестации,со оглед на тоа што организацијата на луѓе,настани и логистичката подршка за него претставуват особено значаен работен предизвик.

Односи,постои можност за промена на природата,степенот на интеракции со други луѓе,соработници,колеги,потрошувачи.Како на пример генералниот менаџер може да воспостави односи засновани на менторство,набњудување на помладите соработници,како начин да им доближи на истите но и оспособи,обучи оние кои ја претставуваат иднината на организацијата.

Перцепција,постои можност за промена на начинот на размислување во однос на причинте,целите на одредена работа,или пак you can reframe the job as a whole.Како на пример директорот на непрофитна организација може да ја согледа својата работа од два сосема поинакви аспекти,едниот: not particularly enjoyable (the pursuit of contributions and grants),вториот,особено значаен:креирање на можности за создавање на нови уметници.Или пак друг пример,раководителот на секторот за истражување и развој ја согледува својата работа низ призмата на нејзиниот придонес кон подобрување на науката а не само како менаџирање на одредени проекти во рамките на овој сектор.

Врз база на претходно спроведени истражувања во кои биле опфатени компании од Fortune 500 па се до мали непрофитни организации,придобиени се сознанија дека вработените без оглед на хиерархиското ниво на кое се наоѓаат,кои се обидуваат job crafting се и позадоволни со својот работен живот,остваруваат подобри резултати од работа,манифестираат поголема приспособливост,флексибилност.Од друга страна пак самата организација може да има огромни користи,овозможувајќи им на вработените job crafting.Повеќето модели за редизајн на работата го префрлаат товарот на менаџерите,во реалноста за да го потикнат задоволството од работа кај своите вработени,менаџерите ретко имаат доволно време за да се посветат на овој процес. Job crafting создава погодни услови за овластување на вработените од страна на менаџерите,издигнувајќи ги на ниво на претприемачи за својата работа.Дури и кога организацискиот буџет за плати е ограничен,или промоциите,унапредувањата се и речиси невозможни, Job crafting им обезбедува на организациите дополнителен начин за потикнвуање,мотивирање и задржување на квалитетните и компетенти работници,дури може и да придонесе за значително подобрување на вработени со незадоволителни перформанси,резултати од работа.Сепак временските ограничувања и остантите препреки,се принудни фактори кои ги потиснуваат организациските членови на својата работа да гледаат како на непроменлива,фиксна листа на обврски. Job crafting наметнува потреба и предизвикува еден сосема поинаков начин на размислување спрема работните обврски.Секоја работа всушност и се состои од различни компоненти кои можат да се променат,со цел да се создат услови за задоволство од работа кај вработените.

Diagramming Your Job

Во продолжени ќе искористиме хипотетички пример за Фатима која работи во мултинационална компанија од областа на прехрамбената индустрија и е незадоволна од својата работа.Што ќе се случи доколку Фатима се инволвира,ангажира во Job crafting.Таа веќе го искажува своето незадоволство кое се протега низ подолг временски период. Job crafting ќе и овозможи to diagram повеќе идеална но и реална верзија на својата работа,но и подобро усогласена со нејзинте мотиви,спосбности,желби,интереси,пасии.Најпрво,ја согледува својата работа онаква каква што е.Во таканаречениот претходен дијаграм before diagram,Фатима упатува на компонентите инвовлирани во структурата на нејзината работа,односно на работните задачи кои неа ја сочинуваат,со поголемо квадратче се претставени работните задачи на кои обрнува поголемо внимание а со помало квадратче работните задачи на кои посветува помало внимание.Притоа забележува дека огромен дел од своето работно врме го посветува на набљудување на перформансите на вработените,одговарање на прашања,и директни маркетинг истражувња,односно часови работа посветува на планирање на буџетот,подготвување на извештаи,организација и водење на состаноци.А незначителен дел од нејзинот работно време е посветен на нејзиниот професионален раст и развој и на дизајнирањето на маркетинг стратегиите,овие работни задачи се зададени во помалите квадратчиња.Потоа потребно е да се концентрира на промени кои би придонеле за зголемување на нејзината посветеност кон работата.Овој отпосле дијаграм after diagaram всушност претставува визуелен план за нејзината иднина.Започнува со идентификување на нејзинте мотиви,потреби,интереси,предности,кои неопходно е да ги има во предвид при димензиите на работата кои би придонеле за нејзина посветеност и би ја потикнале,инспририале кон подобри резултати.Секој од нив е претставен со различна боја.Нејзините основни мотиви се всушност задоволителниот професионален развој и воспоставуање на односи засновани на доверба со своите соработници.Кога станува збор пак за сопствените предности ги истакнува еден на еден комуникацијата,и техничкиот savvy,додека пак нејзинте пасии се однесуваат на оспособување,обучување на остантите,како и можност за изучување применување на нови технологии.Потоа користејќи го својот претходен дијаграм како референтна рамка,Фатима креира нов сет на работни задачи кои одразуваат подобра алокација и искористување на нејзинот работно време,енергија,внимание.За да се искористат предностите кои произлеуваат од усогласеноста на нејзинте мотиви,предности,пасии со дизајнирањето на маркетинг стратегиите таа не само што ги поместува from a small to a medium block but also add “use social media” to this newly expanded task.За поголема инволвираност на социјалните медиуми,мрежи во нејзината работа таа дури вклучува и дополнителна работна задача која се однесува на обучување,оспосбување на колегите за користење на социјалните мрежи.Додека пак за оние работни задачи кои не се во согласност со нејзинте мотиви,пасии,предности,презема мерки за нивно реадаптирање, како на пример користење на професиналниот развој за подобрувбање на вербалните вештини.Со тоа се добива еден сосема поинаков изглед на нејзината работа:станува збор за последниот чекор од оваа нејзина вежба во рамките на која се земаат во предвид можните предизвиците со кои би се соочила при имплементацијата на претходно ново конфигураната структура на нејзината работа.Таа би сакала да ја искористи својата

техничка savvy за да ги подржи и им помогне на останатите маркетинг тимови,сектори,како и искористи предностите кои произлегуваат од социјалните мрежи. Fatima takes another look at the list of projects sitting in her in-box and begins to consider how to incorporate social media into them.

Работни задачи

Таа идентификува две алтернативи:Нова храна за ужинка наменета за тинејџери,и cross-company иницијатива за подобрување на комункиацијата,соработката помеѓу секторот за продажба и секторот за маркетинг.Фатима креира кампања во која ги инволвира,вклучува и facebook и twitter,за кои смета дека би можеле да придонесат кон buzz околу храната за ужинка и промовира организацијата пред нова пазарна сегменти.И по пат на креирање на интернет блог Фатима и нејзинте колеги од маркетинг департманот би можеле да ги следаат иницијативите,како и целокупната комуникација која се одвива помеѓу членовите на департманот за продажба.

Односи

Фатима,препознава и увидува дека е неопходнно воспоставуањето на адекватна техничка подршка за претходдно осмислените два проекти. She must build or refocus her ties to others in the company in order to learn about the best ways to move forward.Набргу нејзинте иницијативи постануваат реалност,и се тестира нивната ефикасност во однос постигнување остварување на значајни организациски цели.Во рамките на компанијата Фатима е препознаена како предводник на овие програми,и јасно увидува дека дека дури и остантите менаџери од организацијата и пристапуваат за помош во однос на начинте на кои би можеле да ги искористат нејзините идеи во сопствени проекти што уште повеќе ја охрабрува да промовира нови дополнителни идеи во врска со воведувањето на одредени технологии.

Перцепции

Наместо да ја перцепира својата работа,како досадна,рутинирана,неисполнувачка со претходно преземените чекори се создаваат услови да се пронајде себеси во една нова сосема поинаква улога,корелација помеѓу маркетинг департманот и технолошките иновации.Се гледа себе си како претприемнички пионер кој без страв им пристапува на одредени експерименти кои би можеле да поместа дури и цели светови.Исто така увидува дека имплементирањето на технологијат во процесот на остварувањето на претходно зацртаните цели,всушност ја и охрабрува,потикнува со задоволство,и исклучиелна посветеност да им пристапи на истите.

Ограничувања на job crafting

Не секој job crafting е од корист. It can be stressful if as a result you take on too much or alter tasks без претходно да се разберат целите зададени од страна на менаџерите.Со оглед на тоа што job crafting е нешто што вработените можат да го направат на своја рака,на своја одговорност,особено е значајно да бидат искрени пред себе во врска со нивните предности,пасии,мотиви.Нивните менаџери,претпоставени можат дури и да им помогнат во однос на идентификвуањето на можности за редизајнирање на нивните работни задачи на комплементарен начин.Потребно е да се има во предвид и фактот дека една работна задача која е пријатна за еден работник не мора да значи дека ќе го исполнува и друг.За придобивање на подршката од остантите за вашиот job crafting во никој случај не би требало да се занемаруваат следниве три работи:

1. Фокусирање на имплементацијата,примената на индивидуални или организациски предности од кои што би креирало вредности и за останатите организациски членови.Како на пример Фатима ја позиционираше својата работа во улога на потикнувач на подобрувањето,усовршувањето на работата на преостантите сектори во организацијата.

2. Изградба на односи засновани на доверба.

3. Насочување на напорите за job crafting кон вработените кои се флексибилни и лесно ќе се приспособат кон вас

На крајот само би констатирале дека job crafting е is a simple visual frameworк that can help you make meaningful and lasting changes in your job—in good economies and bad. But it all has to start with taking a step back from the daily grind and realizing that you actually have the ability to reconfi gure the elements of your work.

Do competitive work envoirnments help or hurt employees

Вработените често се соочуваат со исклучително тешката задача, истовремено да им излезат во пресрет и на потрошувачите и на менаџментот на организацијата.Проблемот при тоа е што ниту на едните ниту на другите не им се посветува целосно внимание.Настојјувањето да се излезе во пресрет на интересите на овие две различни групи е извор на стресс за вработените.Тоа е особено чест случај во малопродажбата.Некои работници во овој домен се инволвирани и работат во исклучително конкурентски продавници,во рамките на кои често пати треба да се натпреваруваат и им се спротиставуваат на своите соработници во своите обиди да придобијат различни видови на надворешни и внатрешни награди.Но дали силно изрзаените конкурентски работни услови,и стресот кој произлегува од нив им помагат и ги подржуваат или пак ги попречуваат вработените во исполнувањето на своите работни обврски. Should management generally act to minimize stressful competition in a retail workplace?.Дали работните услови во кои не постои конкуренција помеѓу соработниците,се најефективен начин на максимизирање на нивните резултати?Во

услови на еконмска криза можностите за ангажирање на нови работници во доменот на малопродажбата се ограничени а менаџментот пак се обидува зголемениот обем на работа да го постигне со помал број на работници.Се наметнува прашањето дали стресот кој произлегува од силно изразената конкурентска работна средина е корисен,полезен за вработените во доменот на малопродажбата или пак негативно се одразува нивните перформанси.За среќа во една неодамнешна студија спроведена од страна на Todd Arnold, Karen Flaherty, Kevin Voss, and John Mowen истакнати универзитетски професори при државниот универзитет на Оклахома,САД ја испитуваа врската помеѓу степенот на конкуренција во организацијата и мотивацијата на вработените,притоа применувајќи ја когнитивната теорија на оценување,се со цел да го разберат влијанието на потенцијалните работни извори на стресс,како на пример:двосмислени работни улоги,конфликтни улоги,конфликти на релација фамилија-работа.Тие исто така ја испитуваат поврзаноста на претходно наведените видови на конфликти со ефикасноста на вработените,(степен до кој вработените се чуствуваат способни за адекватно,задоволително исполнување на својата работа) во рамките на организацискиот малопродажен пазар.Исто така ја испитуваа поврзаноста помеѓу ефикасноста на вработените,нивното задоволство од работа и нивните резултати од работа.Се на се тие сакаа да откријат и увидат дали конкурентските работни услови во рамките на одредена организација придонесуваат за намалување на претходно наведените видови на конфликти,како и за подобрување на нивот на задоволство од работа на вработените и на нивните резултати.Во своите истражувања ги користеа придобиените информации од голем број на малопродажни организации лоцирани во југоисточниот дел на САД.Истовремено повеќе од 2000 вработени го добија претходно структурираниот повеќедимензиаонелен анкетен прашалник на своите домашни адреси,заедно со пропратно писмо за целта на истата,од вработените се бараше уредно да го потполнат,и пратат на наведената адреса.Покрај тоа што со овие истражувања се настојуваа да се придобијат информации врз основа на кои би се оцениле како степент на конкуренција во работната средина така и задоволството од работа на вработените,нивната ефикасност,истовремено беа вклучени евалуациите,оценките на менаџерите на перфомансите на нивните подредени.Придобиените резултати генерално беа во согласност со она што и претходно беше предвидено од нивна страна.Истите се однесуваат на следниве констатции:во високо конкурентски работни услови врската помеѓу двосмислените работни улоги и работната ефикасност е послаба,со други зборови кажано високо конкурентските работни услови го намалуваат негативното влијание на двосмислените улоги врз ефикасноста од рабта.Вториот резултат се однесува на фактот:доколку вработените почустуваат дека работата во високо конкурентски работни услови постои позитивна корелација помеѓу нивното задоволство од работа и оценката на нивните перформанси од страна на претпоставените.Во спротива доколку чустуваат дека работната средина во која се инволвирани е неконкурентна не постои речиси и никаква поврзаност помеѓу задоволството од работа на вработените и нивните перформанси.Во конкурентска работна средина работниците од малопродажниот сектор се однесуваат и делуваат на начин кој е ценет,од страна на нивните претпоставени.Притоа врз основа на оваа студија констатирано е и дека врааботените во високо конкурентска работна средина се обидуваат да изнајдат начин да ги подобрат своите резултати од работа и

покрај двосмисленоста на нивната улога,или поедноставно кажано во таква средина вработените се обидуваат да изнајдат начин ефективно да се справат со изворите на стрес.Но кои се практичните импликации на оваа студија врз малопродажните работници и нивниот менаџмент,и како менаџментот би можел да ги искористи овие информации за да ги потикне,мотивира вработените што пак води кон нивно поголемо задоволство од работа.Претхдно јасно напоменавме дека изворите на стресс како што е двосмисленоста на работните улоги може негативно да се одрази на ефикасноста на вработените што пак во крајна линија би имало штетно влијание врз задоволството од работа на вработените,и нивните реузлтати.Истите овие професори предлаат менаџерите безрезервна подршка,соработка на меанџерите со нивните подредени.Како на пример помош на вработените од страна на менаџерите при справување со специфични извори на стрес,конфликти на релација фамилија-работа,како давање поголема слобода на вработените во однос на изборот на активности како и можност за покренување на прашања поврзани со одреднеи нејаснотии при конфликтно формулирание организациски политики од кои всушност и произлегуваат двосмислените работни улоги).И на крајот непохдно е да се има во предвид дека и самите претходно наведени истакнати професори истакнуваат на ограниченоста на резултатите од оваа студија и упатуваат на вклучување на што е можно поголем број на организации при испитувањето на односите помеѓу претходно навадените фактори.Врз база на нивната работа всушност е констатирано дека конкурентската работна средина е всушност позитивен извор на мотивација за вработените.Таквта работна средина води кон подобри резултати од работа на вработените,а менаџерите притоа е потребно да се осигураат дека користа од силно изразените конкуренски услови е максимизиран,недозволувајќи одредени извори на стрес негативно да се одразат на перформансите на вработените.

Мотивациони идеи во услови на турбулентност

Во денешни современи услови на работење организациите во голема мера користат различни видови на компензациони потици како начин да ги мотивираат вработените кон повисоко ниво на работни перформанси.Променливте,варијабилни копмензации како и различните видови на променлива плата(at risk pay) се основни мотивациони алатки и многу почесто се среќаваат во огромен број на организации во однос на фиксната плата.Овие програми можат да бидат ефективни само доколкуа адекватно се користат и комбинирани со мотивациони идеи кои исто така обезбедуваат внатрешни награди за вработените како и можност за пресретнување на нивни потреби од повисоко ниво.Ефективните оргнизации не ги користат само плановите за потикнвуање како основа за мотивација на вработените.Во прилог на тоа многу организации обрнуваат особено големо внимание на тоа како системот на плати и потици е дизајниран што придонесуват за подобрување на мотивациајта врз основа на зголеменото чуство на вработентие на инволвираност и контрола.Како на пример At premium standard farms,фабрикте за обработка на свинско место,менаџерите,најмуваат вработуваат консултант,советникт кој би им помогнал и излегол во пресрет на кланичарските работници и имлемнтирал планот на потици.Она што навистина е значајно е тоа што вработените имаат поголемо чуство на достоинство,како и причина во самата нивна работа,што создава пак услови за значително подобрување на прометот.Вработените имаат чуство дека во овој случај тие

се сопственици на фабриката.Најефективните мотивацони програми типично инволвираат многу повеќе од пари или пак други надворешни награди.Моментално два мотивациони тренда ги охрабруваат,потикнуваат,овластуваат вработетните и врамуваат нивната работа во рамка со поголемо значење.

Овластување на вработени за постигнувасе на повисоки потреби

Како еден од позначајните начини на кој менаџерите би можеле да пресретнат повисоки мотивациони потреби е да ја пренсат сопствента моќ надолу низ организациската хиерархија и споделат со подредените овозможувајќи нивна инволвираност во остварувањето на целите.Овластувањето е всушност поделба на мочта,делегирање на авторитет на подредените во организацијата.Зголемувањето на мочта на вработените ја зголемува и нивната мотивацаија за исполнување на работните задачи,со оглед на тоа што самите вработени се одговорни за подобрување на сопствената ефективност,избирајќи како да ја извршат задачата користејќи ја сопствената креативност.Повеќето вработени доааѓаат во организацијата со желба адекватно да си ги исполнат своите работни обврски,а овластувањето ја ослободува мотиваијата која е веќе пристуна за да го постинат тоа.Врз основа на претходно спроведени истражувања придобиени се сознанија дека повечето вработни имаат потреба за сопствена ефикасност,потреба што всушност претаставува капацитет на вработени да продуцираат резултати,аутпути за да се почустувават ефективни.Пресретнувајќи потреби од повисоко ниво,овластувањето обезбедува моќна,значајна мотивација.Овластувањето на

Програма Причина

Плата заснована на перформанси Наградување на индивидуални работници врз основа на нивните перформанси-плата заснована на заслуга,придонес

Gainsharing Наградување на сите менаџери и вработени во одредна организациона единица доколку претходно поставените работни стандарди се пресретнати,

Охрабрување на тимската работа

Employee stock ownership plan(ESOP) Овозможување на делумна сопственост врз органзиацијата за вработените

Плаќање засновано на знаење Поврзаност т на платата на работникот со бројот на вештини потребни за одредена работна задача,

Вработените се охрабрени да стекнуваат нови вештини и знаења и

за преостантите работни задачи во организацијата што придонесува за подобрување на организациската флексибилност и ефикасност

Флексибилен работен распоред Овозможување на вработените самостојно да го планираат својот работен ден,

Поделбата на работата овозможува двајца привремени работници да покријат една работна задача

Telecommuting или како што уште се нарекува флексибилно работно место,им овозможува на вработените да работат од дома

Компензации базирани на одредени организациски тимови

Наградување на вработените од чие однесување има корист одреден тим,

Life style awards Наградување на вработените за пресретнување на амбициозни цели со драгоцени,луксузни имоти,како на пример високо квалитетни телевизори,влезници за големи спортски манифестации,егзотични патувања

Извор:The new era of management,Richard L.Daft,chapter 19,p.719

1. Вработените добиваата информации за организациските перформанси.Во компнатиите во вработени се целосно овластени како што се на пример:Semco,бразилска фабрика за преработка и производство,сите вработени имаат пристап до сите финасиски и оперативни информации

2. Вработени имаат знаење и вештини за да допринесат кон организациските цели.Организациите користа тренинг програми за да им помогнат на своите вработени да го зголемат своето знаење и вештини потребни за да допринесат кон оргагнизациските перформанси.Како на пример:Кога DMC фирма храна за домашни миленичиња,им додели на работни тимови авторите,власт,одговорност за assembly-line shut downs,обезбеди инензивен тренинг како да се дијагностицира и интерпретират дефектите,како и трошоците поврзани си исклучувањето и

повторното вклучување на лентат.Вработени работеа низ неколку практични примери за да стекнат способност и компетентност за донесување одлуки во однос на line shutdown.

3. Вработените имаат моќ да донесат суштински одлуки.Вработените имаат авторите директно да влијаат на работните процедури,и организациските перформанси,често пати низ круговите на квалитет,или пак само насочуваните работни тимови.Semco организацијата го издига овластувањто до границите,до максимум,дозволувајќи им на вработените да избират што ќе прават,како ќе прават,па дури и како ќе биде компензиран нивниот труд и напор.Вработени сами го одредуваат својот начин на плаќање,избирајќи еден од 11 понудени начини односно алтернативи на плаќање,како на пример плата или пак комбинација на плата и потици.

4. Наградите на вработените се засноваата на организациските перформанси.организациите кои ги овластуваат своите вработени ги наградуваат потпирајчи се на остварените резултати остварени на најниско организациско хиерархиско ниво.Како на пример во Semco, во прилог на одредениот компензационен пакет од страна на вработентие,плант за поделба на организацискиот профит,му доделува на секој вработен подеднаков дел кој изнесува 23% од профиотот на неговиот департман на квартална основа.

Огромен број од денешните организации имплементираат програми за овластување и ги овластуваат вработените до различни степени.Во некои организации овластувањето значи охрабрување на идеите на вработените,додека менаџерите го задржуваат конечниот авторите во поглед на донесување на одлуките,во други компани пак значи скоро целосно слобода за вработените како и моќ за донесвуање на одлуките.Во погре презентиратана табела се започнува од ситуација во која front-line workers,речиси немаат никакви дискрециони права како на примере доколку станува збор за работа на лента,па до ситуација на целосна овластеност на вработените каде што и тие самите партиципираат во процесот на формулирање на организациската стратегија.Но истражувањта покажуваат дека програмите за поголмо овластување на вработените се сееуште ретко распространети,применети.Пример за една американска компанија која има развиено значителна програма за овластување е Delta Air Lines.

Оваа организација како и преостантите поголеми авиосни компании искуси,преброди,неверојатно,огромна несигурност надоплнета со многубројни превирања по 11 септември2001 што предизвика драматични промени во рамките на самата индустрија засекогаш.Секоја поголема авионска компанија претрпе драматичен пад во однос на бројот на патници,прливи,и бешње принудена значително да ги намали своите капацитети и трошоци.Разликата помеѓу оваа организација и остантите е тоа што вработените низ компанијата имаа значителна улога во однос на тоа како компанијата се справи и одговори на моменталните предизвици.Оваа

организција има развиено една од најнапредните и сеопфатни програми за овластување во целата земја,осигурвајчи дека вработените се запознаени со било каков вид на информации,инволвирани во процесот на одлучување како и системи на наградување.Еден елемент е советот на одборот,составен од седум peer-selected вработени кои ги претставуваат седумте основни работни дивизии.Овој совет служи како очи,уши и глас на вработените во целокупната организација.Овие седум вработени се во редовен работен однос со мандат од двегодишно времетраење.Советот е инволвиран во изборот на CEO и работи со врвните менаџериза да се осигури дека грижите,поплаките,предлозите на вработените се упатени,адресирани и вметнати во адекватниот комепензационен преглед,одност извештај за нивен надомест.Друг елемен на програмата за овластување на оваа оргнаизција се советите на оделни дивизи на вработените,континуирани тимови за подобрување,како и local level совети на вработените.На секое ниво на вработените им се обезбеднеи сите потребни информации неопходни за партиципација во процесот на одлучување.Овие елемнти осигурваат дека вработените ги имаат сите неопходни инпути како и моќ за одлучување,потребни како за оперативни прашања,така и за стратегиски одлуки на повисоко ниво.

Дополнување на овластувањето

Високо

Степен на овластување

Самоуправувани тимови Self managament

Мултифункционални тимови

Кругови на квалитет партиципативни групи

Suggestion programs

Партиципација во процесот на одлчување

Донесување одлуки

Одговорност за процесот на одлучување истратегија

Ниско

Извор:based on Robert C.Ford and Myron D.Fottler,"Empowerment:A matter of degree,"Acadaemy of mangament Executive9,no 3(1995)21-31,Lawrence Holpp"Applied Empowerment,"Training(February 1994),and David P.McCaffrey,Sue R.Faeman,and David W.Hart,"The Appeal and Difficulites of partcipative Systems,"Organisation Science 6,no.6(November-December 1995) 603-627

Доделување значење на работата

Друг често потенциран начин на пресретнување на мотивациски потреби од повисоко ниво и начин кој потикнува чуство на внатрешна награда кај вработените од нивната работа е вградувањето доделувањето на значајност,важност на самата работа.Треба да се има во предвид дека луѓето кои работта во одредени хуманитарни организации,се и почесто повече мотивирани.David Maxwll го сфати ова кога беше повикан до го поткрепи и спаси хипотекарниот кредитор Fannie Mae во раните осумдесети.Во време кога хипотекарниот кредитор губеше 1 милион долари дневно,Maxwell започна со трансформација која вклучуваше всадување на чуство на важност кај вработените за нивната работа.Тој им помогна на вработените да сфатат и разберат дека доколку хипотекарниот кредитор добро си ја сработуваше својата работа,луѓето кои традиционално биле исклучени од сопственост,како на пример имигранити,малцинства би можеле постанат дел од американскиот сон.Огромен број на вработени ги внесоа своите срца,души во спасувањето на организациајта со оглед

Самоуправувани тимови Self managament

Мултифункционални тимови

Кругови на квалитет партиципативни групи

Suggestion programs

неколку Потребни вештини на вработените многу

Have no decision

discretion

Give input

на тоа што на таквиот чекор гледаа како на начин да ја зајакнат и зацврстат американската социјална структура.Друг пример е Les Schwab,основач на Les Schwab центарот за гуми.Тој создаде организација во која вработените се чуствуваа како партнери обединие кон една единствена цел олеснување на животот на луѓето.продавниците поправаа flats бесплатно.Вработени често им помагаа на возачи кои имаа одредени проблеми со своите автомобили.Организациајта ги наградваше своите вработни со великодушен план за поделба на профитот секому,според придонесот.Како и да е овие екстерни награди се само дополнување кон чуството на поглема мотивиранос потикнатост во оваа организација.Паметните,мудри менаџери знаат дека за да создадат лојални мотивирани работници со исклучителни работни перформанси,е помалку повразно со надворешните награди како што се платата,и е многу повеќе поврзано со воспостваувањето на околкина во која луѓето ќе почустувават дека придонесуваат кон организациските цели го значителна мера.Во прилог е и растечкото,зголеменото признавање,препознавање кое се забележува во однесвуато на менаџерите тоа е најголемата разлика помеѓу мотивирани вработени и вработени кои зрачат со позитивна енергија во работанта средина.Улогата на денешните менаџери е не да ги контролираат другите туку да организиарат и воспостваат работна средина во која секој вработен ќе може да учи,допринесува со своето знаење и се развива.Добрите менаџери ја канализраат мотивациајта на вработените кон остварување на оргнаизациските цели имајќи го во предвид единствениот сет на таленти,вештини,интереси,однесувња и потреби на секој вработен оделно.Jude George,CEO на Domain house fashions,го научи си сфати ова на потешкиот начин,беше отпуштена од нејзината последна работа бидејќи не ја придоби довербата,лојалноста,приврзаноста на своите вработени.Дури тогаш сфати дека не секој функционира на ист начин,поради тоа и донесе свесна одлука да врабои луѓе со различни вештини,знаења,интереси,и потоа внимателно ги ислуша сите како би можела да им помогне за да се покажат во најдобро светло и целосно искористат своите потенцијали,мерки преземени од нејзина страна при основање на Domain.Третирајќи го секој вработен како индивидуа,менаџерите можат да ги изнјадат вистинските работи за него,и им овозможат внатрешни,потикнувачки награди на секојдневна основа.Потоа менаџерите неопходно е да се осигураат дека вработени имаат се што им е потребно за да работат,јасно дефинарјчи ги посакуваните резултати.Еден од начините на кои би можеле да го оцениме она што менаџерот или оргнаизциајта го презема во поглед на пресретнувањето на потреби од повисоко ниво е metric developer од Gallup истражувањата наречени Q12.Кога поголем дел од вработени можат да одговорат позитивно на овие дванаесет прашња,организациајта располага со високо мотивирана и продуктивна работна средина:

Дали знам што се очекува од мене на работното место

Дали ја имам потребната опрема и материјали за адекватно исполнување на работната обврска

На работа дали имам можност да работам нешто и најдобро би можел да го работам секојдневно

Во последните седум дена имам ли добиено признавање или пофалба за добро сработена работа

Дали менаџерот или било кој друг соработник ме цени и води сметка односно гиржа за мене како вработен

Дали има некој на работа кој го охрбрува и потикнува мојот раст и развој

Дали воопшто се земаат моите мислења и идеи во предвид во организцаијта

Дали мисијата намерата на компанијата ми овозможува да чустуввам дека мојата работа значајна

Дали моите сорабтници се ориентирани кон квалитетна работа

Дали имам најдобар пријател на работа

Дали во последните шест месеци некој вооошто зборувал со мене за мојот прогрес

Дали во изминатата година имав можност да учам и да се развивам

Резултатите покажуваат дека оргнаизцитее во кои вработените дават високи оценки во однос на Q12 имаа помалку пресврти,и се попродуктивни и попрофитабилни и уживаат огромна лојалност на своите вработени и потрошувачи,колку се вработени попосветени и полојални,помотивирани толку повеќе и тие самите но и нивните организации напредуваат.

Од досега изнесените сознанија би можеле да согледаме дека постојат поглем број на важни идеи во поглед на мотивациајта на организациските членови.Постојат два вида на награди внатрешни награди кои произлегуваат од задоволството кое вработените го придобиваат во процесот на спроведување на работната задача,и надворешни награди како што се промоциите,унапредувањата доделени од страна на други лица.Менаџерите настојуваат да им ги обезбедат на вработените и двата вида на награди од својата работа.Сите претходно наведени мотивациони теории пресретнуваат различни видови на потреби.Според теоријата на праведност вработени го споредуваат својот придонес и своите резултати со резултатите и придонесот на другите работници,и пред се мотивирани да одржат чуство на праведност.Според теоријата на очекување вработени ја пресметуваат,проценуваат веројатноста за постигнување на сигурни резултати.Менаџерите можат да ја подобрат мотивациајата на вработени третирајќи ги фер и праведно,и укажувајќи им на патот за постивнување на нивние индивидуални потреби и цели.Вработените присвојуваат одреден начин на однесување,врз основа на применети мерки за засилување на истото според теоријата на засилување.Пристапите пак поврзани со дизајнирање на работата вклучуваат:поедноставување на работата,ротација на работните места,проширување на работата,збогатување на работата,и моделот на карактеристики на работата.Менаџерите можат да ја промента

структурата на работата за да пресретнат потреби од повисоко ниво на вработените.Моменталниот тренд во поглед на овластување на вработентие,вклучува пак доделување,обезбедување на повеќе информации за вработените,авторитет за донесување на одлуги во својата работа истовремно поврзувајќи ги компензационите пакети со нивните работни резултати.Менаџерите можат да всадат чуство на важност кај своите вработени,на тој начин обезбедувајќи внатрешни награди за самите нив и овозможувајќи им да пресретнат потреби од повисоко ниво пред се за почит и самореализација.Менаџерите се оние кои ја креират околината која ја детерминра мотивација на вработените нивната инспириранос за зголемен ангажман при исполнување на работните обврски.

Мотивирање на организациските членови

Луѓето се мотивирани да се однесуваат на начин кои ги задоволува нивните лични потреби.Затоа и од гледна точка на менаџерите,мотивацијата е процес на опремување на организациските членови со можноста да ги задоволат своите потреби,интереси,однесувајќи се на продуктивен начин во самата организација.Во реални услови менаџерите не ги мотивираат вработените,туку креираат околина во која организациските членови ќе се мотивираат самите.Мотивацијата е една од четирите меѓусебно поврзани активности кои влијаат врз функцијата на менаџерите која се однесуват на насочувањето на однесувањето на организациските членови кон постигнување на организациските цели.

Слика број: Незадоволените потреби на организациските членови резултираат со адекватно или неадекватно нивно однесување

Feedback

Форми на несоодветно однесвуање:1. External withdrawal(напуштање)2. Агресија3. Internal withdrawal(абсентизам)

Feedback

Source:Modern management 10e,Samuel C.Certo and S.Travis Certo page:390

Значајноста на мотивирањето на организациските членови

Незадоволените потреби на организациските членови можат да да ги потикнат да се однесуваат на несоодветен начин.Успешнте менаџери го минимизираат несоодветното однесвуање и максимизираат соодветното однесвуање помешу подредените,истовремно зголемувајќи ја веројатноста за подобрување на продуктивноста,односно намалување на веројатноста за нејзино опаѓање.

Стратегии за мотивирање на организациските членови

Менаџерите имаат различни стратегии на располгање за мотивирање на организациските членови.Секоја стратегија е ориентирана кон задоволување на потребите на подредените, и нивно соодветно однесвуање(во согласност со теоријата на хиерархијата на потребите,ЕРГ теоријата,Теоријата на посакувани потреби,и тн.).Најчесто применувани се следните теории:

1. Managerial communication2. Theory X –theory Y Teorija X-Teorija Y3. Behavior modification Модификација на однесувањето4. Likert’managament systems Ликертови менаџмент системи5. Monetary incentives Парични потици6. Nonmonetary incentives Непарични потици.

Потреби:

Физиолошки

Сигурност

Социјални

Почит

Само-реализација

Незадоволени потреби

Тензија,

Фрустрација

Изнаоѓање на однесување за надминување на тензијата,фрустрацијата

Адекватно однесување

7. Дизајн на работа

За ниту една од претходно наведените стратегии не можеме да кажеме дека е универзална и постои можност за нејзина примена во секоја можна ситуација,поголем број на менаџери откриваат дека одредена комбинација од претходно наведените стратегии е и најефективна во одредена организациска ситуација.

Mangerial communication

Можеби и основна стратегија за мотивација на организациските членови е токму комуникацијата со нив од страна на менаџерите.Ефективната комуникација помеѓу менаџерите и подредените придонесува кон задоволвуање на основните човекови потреби како што се:признавање,чуство на припадност,како и сигурност.Како на пример:едноставна активност на менаџерите насочена кон подобро запознавање на подредените може да придонесе кон последователно задоволување на претходно наведените три потреби,или пак пофалба упатена до одреден работник за добро сработената работа може да придонесе кон задоволвуање на неговата потреба за признавање и како сигурнсот.Суштинско правило е: менаџерите да се стремат кон почеста комуникација со организиациските членови,не само поради тоа што комуникацијата е основно средсто за вршњење на организациските активности туку и поради тоа што е основна алатка за задоволување на потребите на организацискте членови.

Теорија X-теорија Y

Друга често потенцирана мотивациона страгетија е токму оваа стратегија,стратегија која инволвира,вклучува претпоставки на менаџерите за приридата на луѓето.Douglas McGregor има идентификувано две основни претпоставки:Теорија X,која вклучува негавини претпоставки за луѓето за кои самиот McGregor верува дека менаџерите често ги користат при справувањето со подредените(просечниот човек има чуство на внатрешна одбивност кон работата и ќе се обидува да ја избегне секогаш кога ќе може).Теорија Y,ги претставува позитивните претпоставки за луѓето за кои McGregor верува дека менаџерите треба да се стремат да ги користат,применуваат(вработените ќе вежбаат и научат как да се насочуваат и контролираат себе си при пресретнувањето на организациските цели). McGregor имплицира дека менаџерите кои ја користат Теоријата X се "лоши" менаџери додека пак оние кои ја користат Теоријата Y се "добри" менаџери.Reddin покрај тој наведува дека продуктивноста може да се зголеми со користење на претпоставките и на едната и на другата теорија зависи од ситуацијата со која менаџерите се соочува:"Доволно силен аргумент за позиците кои ги заземаат претходно наведените две теориии е тоа дека било која од нив може да резултира со посакувани резултати доколку правилно се користи".Потешкотијата,слабоста е тоа што McGregor ја зема во предвид само неефикасната примена на Теоријата X и ефективната примена,апликација на Теоријата Y.Reddin предлага и Теорија Z,која всушност претставува ефективна димензија која имплицира дека менаџерите кои ги користат претпоставките на теоријата X или теоријата Y при справувањето односно своето однесвуање со соработниците,вработените,може да биде успешно,задоволлително но

тоа зависи од ситаацијата со која се соочуваат.Основната причина за користењето на теоријата Y во однос на теоријата X во повеќето ситуациии е тоа што менаџерските активности,постапкии кои се одразуваат на претпоставките на теоријата Y се поуспешни во поглед на задоволувањето на потребите на поголем број на вработени,отколку менаџерските активности кои се рефлектираат на претпоставките на теоријата X.Поради тоа активностите базирани на претпсотавките на теоријата Y се поспособни да ги мотивираат организациските членови отколку активностите базирани на претпоставките на теоријата X.Пример:Од гледна точка на менаџерот Jack Cooper мотивирањето на вработените значи нивно опремување со можноста да ги задоволат своите потреби извршувајќи ги своите работни задачи во организацијата.Станува збор за исклучително важна нотација со оглед на тоа што успешната мотивација е ориентирана кон зголмеувањето на продуктивноста на враобтените.Cooper не ги опреми своите вработени со можноста да ги задоволат своите потреби при работа оглед на тоа што тоа би можело да резултира со појава и развој на низок морал.Најчести индикатори на за овој фенмоен се неколку вработени кои иницираат нови идеи,вработените го избегнуваат соочувањето со непријатни ситуации,како и се спротиставуват на иновациите,промените.Една од стратегиите која тој би можел да ги примени е издвојувањето на време за комуниацкија со своите вработени.Комуникацијата помеѓу менаџерите и вработените придонесува кон задоволување на потребите на вработените во поглед на признвање,припаѓање,сигурност.Друга стратегија пак може да биде базирана на претходно наведениот концепт на теорија X и теорија Y.Во контекст на овој концепти при справувањето со своите вработени Cooper треба да претпостави дека и работата исто толку природна и спонтана како и било која забавна игра,дека вработени може да се насочуваат себеси кон остварување на целите,дека доделувањето на наградите го охрабрува остварувањето односно имплементацијата на плановите за постигнување на целите,дека вработени бараат и сакаат одговорност,и дека повеќето вработени се креативни,генијални,иновативни.Прифаќањето на овие претпоставки од страна на Cooper може да води кон задоволвуање на огромен број од претходно изнесените потреби на организациските членови.

Модификација на однесвуањето на вработените

Третата стратегија која менаџерите можат да ја користат за да ги мотивираат своите вработени е засновна на концепт познат како модификација на однесувањето.Корените ги има поставено B.F.Skinner(психолог на Harvard university) кој од страна на многу се посочува како татко на психолгијата на однесувањето,модификацијата на однесвуањето се фокусира на охрабрување на соодветно однесвање по пат на контрола на последиците од таквото однесвуање.Според законот на ефкет,однесувањто кое е наградено тендира и да се повтори,за разлика од она кое е казнето и тендира да се надмине,отстрани односно елиминира.Иако програмите за модфикација на однесвуањето ги вклучуваат и наградите и казните,наградите се тие кои се истакнати со оглед на тоа што се поефективни во однос на казните при влијание врз однесувањето на вработените.Засилување теоријата за модифиакција на однесвуањето потврдува дека доколку менаџерите сакаат да го модификуваат однесвуато на подредените треба да се осигураат дека адекватни последици доаѓаат до израз како резултата на тоа

однесување.Позитивно засилување награда која следува по пријатните последици од одреден начин на однесвауње.Негативно засилвуање се однесвуат на отстранувањето,надминувањето на непосакуваните последици од одредено однесвуање.Доколку доаѓањето на работа на време е позитвно засилено,наградено, се зголемува и веројатноста дека работникот ќе доаѓа на работа на време почесто.Според теоријата за модификација на однесвуато и позитивното засилување и негативнот засилвуање се всушност награди кои ќе ја зголемат веројатноста дека одредено посакувано однесвуање ќе продолжи да се манифестира и во иднина.Казната всушност укажува односно се однесвуа на последиците од непосакувано однесвуање или пак отстранување на последиците од посакувано однесвуање кои веројатно и ќе ја намалат веоројатноста за негово повторување во иднина.На погоре наведниот пример:менаџерот може да го казани работникот поради ненавремено доаѓање на работа,изложувајќи го со тоа на непосакувани последици како на пример вербална опомена,или пак отстранвуање на одреден позитивина,посакувана последица како на пример намалување на месечната плата токму поради доцнењето на работа.Иако казната многу брзо ќе ги убеди поголем дел од вработените да доаѓаат на време на работа може да има и непосакувани последици,ефкети како на пример зголемено отсуство од работа,дури и негативно да се одрази на целокупниот организацискиот промет доколку е потикната на долгорочна основа односно се однесвуа на подолг временски период.

Имплементација на модификациајта на однесвуањето

Програмите за модификација на однесвуањето се имплемтирани како успшно така и неуспешно во огромен број на организации.Ефективната повратна спрега е клучна исклучително значајна за воспоствавауње на успешна програма за модификација на однесвуањето.Овој систем на повратна спрега треба да биде ориентиран,насочен кон информирање на вработени за врската,односно односот помеѓу различни видови на однесување и последиците од него.Останти елемнти на успешните програми за модифиакција на однесувањето се следните:

Различни награди на различни вработени во согласност со нивото на квалитет на нивните перформанси

Укажување на вработени што и каде грешат

Лично казнување на вработени со цел да не бидат посрамотени пред останатите соработници,колеги

Константно доделување на награди и казни кои се заслужени,веродостојни за да се истакне дека менаџментот е сериозен во поглед на своите напори за модификација на однесвуањето

Концептот за модификација на однесувањето наоѓа широка примена и во доменот на контрола на трошоците во организацијата со цел да ги охрабри вработени да бидат посвесни за нивните причинители,односно фактори.

Ликертови системи на менаџмент

Уште една стратегија која им стои на располгање на менаџерите за мотивирање на организациските членови се базира на работата на Rensis Likert познат менаџмент научник.По проучувањето на различни видови организции со различна големина,Likert констатира дека менаџмент стиловите во организцијата можат да бидат категоризирани во следниве системи:

Систем 1-Овој стил на менаџмент се карактеризира со недостиг на доверба во подредените.Подредените не се чустувават слободно,пријатно да дискутираат за својата работа со менаџерите,се мотивирани,потикнати од страв,закани,казни,и повремени награди.Протокот на информации во организацијата е надолу насочен,на комуникацјата ориентирана кон повисоките хиерархиски нивоа се гледа со сомнеж.Најголемиот дел од одлуките во организацијата се носат на највисоките хиерархиски нивоа.

Систем 2-Овој стил на менаџмент се карактеризира со condescending master toservant доверба во подредените.Подредените не се чуствуваат многу слободно да разговараат,дискутираат за своите работни задачи со менаџерите,и се мотивирани пред се од награди и актуелни или пак потенцијални казни.Протокот на информации а надолу низ организацискиата хиерархија,комункицијата кон повисоките хиерархиски нивоа може но и не мора да биде гледана со сомнеж.Иако политките примарно се донесвуаат на највисоко ниво на менаџмент,одлуките со претходно зададена рамка може да бидат донесени и на пониските нивоа во организациската хиерархија

Систем 3-Овој стил на менаџмент се карактеризира со значителна сепак нецелосна доверба во подредените.Подредените се чустувава прилично слободно да дискутираат за своите работни задачи со менаџерите и се пред се мотивирани од награди,повремени казни,и одредени инволвирања.Протокот на информаци се одвива и надолу и нагоре во организациската хиерархија.Комуникацијата кон повисоките хиерархиски нивоа е често прифатена иако на одреден моменти на неа може да се гледа со одредно ниво на сомнеж.Иако поликитикте,процедурите кои се однесвуаат на целокупната организација се донесуваат на највиското организациско ниво,поспецифичните,конкретните одлки се носат на пониските нивоа во организациската хиерархија

Систем 4-Овој стил на менаџмент се карактеризира со целосна доверба во подредените.Подредните се чустувват целосно слободно да дискутираат за било која димензија,аспект од нивната работа со менаџерите,супервизорите,и се пред се мотивирани фактори кои се однесуваат на еконмски,парични награди,базирани на компензационен систем развиен низ партиципација и инволвираност на вработени во процесот на дефинирање на целите.Протокот на информации се одвива нагоре,надолу и хоризонтално во организациската хиерархија.Комуникацијата кон повискоите хиерарски нивоа е генерално прифатен дури и кога прашањата на вработени не се одговорени отворено.Донесувањето на одлуки е широко распрострено,дисперзирано низ организацијата и е добро координирано.

Стилови,системи и продуктивност Likert предлага,уакжува на тоа дека како менаџмент стилот напредува од систем 1 кон систем 4 така потребите на враобтние во рамките на организацијата тендираат да бидат ефективно пресретнати,задоволени на долгорочна основа.Освен тоа организацијата која се придвижува кон систем 4 е во погодни услови да биде и попродуктивна на долгорчна основа.Подолу дадената слика прави споредба помеѓу краткорочните и долгорочните ефекти кои произлегуваат од првиот и последниот менаџмент стил а се рефлектираат на организациската продуктивност.Менаџерите можат да ја зголемат продуктивноста на краток рок доколку го применуват првиот систем со оглед на тоа што мотивацијата иницирана,потикната од страв.закани,казни е генерално ефективна на краток рок.На долгорочна основа овој стил на менаџмент предизвикува опаѓањ на производството пред се поради долгорчно незадоволените потреби на вработените и сиромашните односи врски помеѓу менаџерите и вработените.Во спротива менаџерите кој го практикуваат четвртиот систем најверојатно ќе се соочат одреден пад на производството во почеткот но долгорочна основа производството ќе бележи пораст.Падот на краток рок произлегува од тоа што организациските членови треба да се прилагодат кон нововоспостваениот менаџмент систем на имплементација.Зголемувањето пак на производството на долгорочна основа потекнува од прифатеноста,прилагоденоста, на организациските членови на ново воспостваениот систем,повисоко ниво на задоволени нивни потреби,и исклучително добри односи,врски воспостватени помеѓу менаџерите и подредените.Ова зголемување на производството во одреден дел е и резултат на разликтие во процесот на донесвуање на одлуки,со оглед на тоа што за одлуките кај четвртиот систем постои и поголема веројатност да бидат

поцелосно разбрани и сфатени од страна на организациските членови отколку одлкуте иманентни за првиот систем,и самата имплемтација на овие одлуки ќе биде поефикасна и поефективна кај четвртиот отколку кај првиот систем.

Слика број: Споредба на долгорочните и краткорочните ефекти на првиот и четвртиот систем врз организациската продуктивност

Систем 4

Систем 1

Краток рок

Долгорчна основа

Source:Modern management 10e,Samuel C.Certo and S.Travis Certo page:398

Парични потици

Голем дел од организацииите имаат воспоствено широк ранг на парично базирани комепензациони програми кои им стојат на располгање на нивните вработени како форми на мотивација.Како на пример(ESOPs) плановите за сопственост на дел од организацикијата односно на оргнаизацискиа акции ги мотивираат,потикнуваат

вработените да ја засилат својата продуктивност,заангажираност токму преку нудењето на можност да станат сопственици на организациски акции,како дополнителна бенефицја за нив.Често пати менаџерите се наградувани со акции како потик да размислуваат повеќе пред се како сопственици на органицацијата и разбирливо да дадат се од себе во поглед на издигнувањето и оформувањето на една успешна компанија.Други парични планови вклучуваат паушални бонуси,еднократни парични награди,план според кој членовите на одреден тим добиваат бонус за успшно надминување на одреден проблем,и исполнување на одредена предизвикувачка цел.Сите претходно наведени типови на планови се тесно повразни со перформансите на вработени,огромен број на организции имат увидено дека изложувањето на платите на вработените на ризик,тие можат повеќе peg of their total wage costs to sales which makes expenses more controllable in a downturn.

Непарични потици

Организациите исто така можат да ја одржуваат мотивираност и посветеноста на своите вработени кон нивните работни задачи преку непарични потици односно причини.Како на пример некои компании имаат воспоставено политика на промовирање во рамките самата организција на квалификуваните кадри.Организациите минуваат низ процес на рекламирањето,презентирањето на работените места внатре во рамките на организацијата пред да објават одредени огласи за пополнување на слободните работни места однадвор.Друг непаричен потик го истакнува квалитетот,поглем дел од вработени се чуствуват незадоволно,несречно знаејќи дека нивната работа придонесува за производство на "ѓубре"производ.

Мотивација и дизајн на работата

Процесот на дизајнирање на работата се однесвуа на креирање и дефинирање на работата по пат на прикачување на додавање на специфични задачи на одлени вработени или пак работни групи.Тоа пак треба да придонесе кон двете основни цели:работни перформанси и задоволство од работата.Едното без другат нема никакво значење и истите се меѓуесно тесно поврзани во поглед на пресретнувањето на повисоките стандарди кои всушност и се очекуваат во денешната работна средина.

Што е добра работа?

Работние перфоманси се однесуваат и укажуваат на квантитетот и квалитетот иманентни за исполенти работни задачи од страна на оделни работници или работни групи на самото работно место во организацијата.За перфомансите најчесто се вели дека се долна линија за вработени на самото работно место.Станува збор за основа,камен темелник на продуктивноста и треба да придонесе кој постинување на организациските

цели.Навистина a value added criterion се повеќе се користи во организациите за евалуација на worthwhileness на работините задачи како и на или нивните извршители односно вработените.Исполнувањето на секоја работа треба да придонесе кон вредноста на организацискот производство на корисни производи или услуги.Во продолжени работата исто така треба да обезбеди погодни услови односно овозможи и придонесе кон задоволство од работата.Овојо индикатор за квалитетот на работниот живот се дефинира како степен до кој работникот се чустува позитивно или негативно во однос на одредени димензии на работата.Журналот Wall street ги истакнува следните нивоа на задоволство од работата врз основа на претходно спроведена анкета:целосно задоволни од својата работа37%,задоволени до одреден степен од својата работа47%,до одредено ниво незадоволни10%,целосно незадоволни 4%,не се сигурни 2%.Зар не би било идеално доколку вработени во оваа анкета па и останатите вработени ширум светот не би изјавиле дека се целосно задоволни од својата работа?Исклучително важна цел при дизајнирањето на работата треба да биде креирањето на работа која изобилува со извори на задоволство.Ова значи дека системот на наградување,плаќање,контрола,соработници,колеги,можности за напредување и слично треба да се имаат во предвид.Тоа се всушност и компонентите на задоволството од работа,кои можат да бидат посочени и од страна на самите вработени во нивните обиди да ги подобрат своите ставови и квалитетот на работниот живот.Дизајнирањето на работа на некој начин е вежба која се вклопува во кфалификациите на работникот.Добрата работа обезбедува,овозможува усогласеност помеѓу потребите и можностите на враобните од една страна и работние задачи од друга страна,што пак води кон виско ниво работни перформанси како и задоволство од самата работа.Најчести алтернативи во поглед на дизајнирањето на работата се следниве:Поедноставување,упростување на работата,проширување на работата,ротација,и збогатување на работата.

Поедноставување на работата

Упростувањетоа на работата вклучува стандардни работни процедури кои им овозможуваат на вработените инволвираност во добро,јасно дефинирани специјализирани работни задачи.Едноставните работни задачи се оскудни,тесни во поглед на обемот на работа ова се однесува на различноста,хетерогнеоста на различните задачи кои еден вработен ги исполнува.Логиката е јасна и директна:Бидејќи работните задачи не наметнуваат потреба од комплексни вештини,вработените можат побрзо и полесно да бидат оспособени,исто така помали се и потешкотиите за нивно надгледување,контрола,и без одредени потешкоти да бидат заменети доколку го напуштат своето работно место.Уште повеќе бидејќи рабоните задачи се јасно,конкрено дефинирани,вработените треба да постанат се подобри и подобри во исполнувањето на истите.

Пример:Wall street journal

Во практиката мотивацијата може да биде опишана како волја на работникот да се заангажира,заложи повеќе во својата работа.Успешните организации всушност зависат од мотиварните вработени кои пак ги спроведуваат нивните бизнис планови.Проблемот не се сости само во мотивирањето на вработени туку исто така и во одржувањето на задоволително високо ниво на работни перформанси низ времето.Постојат две области кои привлекуваат особено големо внимание во доменот на деловно работење во овој поглед:кариера и плати и профити.Областа која се однесува на бенефиици вклучва:здравствени,фамилијарни,сигурносни,пензиски услуги кои позитивно се одразуваат пак на целокупната кариера на вработените.Додека пак кога станува збор за системот на плаќање ни стојат на располгање поглем број на алтернатни:плаќање според заслуга,Stock options,систем на плаќање заснован на потици и слично,но се поголем број на организации се ориернтираа кон плаќање засновано на перформанси како за вработени така и за менаџерите.

Но истовремно можеме да очекуваме работите да не се одвиват според претходно зацртаните планови дури и кога станува збор за високо специјализирнаи работни задаичи.Истите можат негативно да се одразат на задоволството на вработените,што би резултирало можебии и со зголемени отсуства од работа пред се поради монотоноста и досадноста,што пак во крајна линија негативно би влијаело на организациската продукстивност.Најекстремната форма на поедноставување на работата се однесвуа на автоматизацијата односно целосна механизација на работата.

Ротација на работата и проширување на работата

Еден од начините да се придвижиме надвор од поедноставувањето на работата,е да ја прошириме истата па пат на зголемување на бројот и разновидноста задачи кои се дел од структурата на самата работа.Ова може да се постигне преку ротација на работните места која придонесува кон разновидност,хетерогеност на задчите пред се по пат на периодично менувањет на работнот место на работникот и негово прерасппредулвање на друго за кое се иманентни поинакви работни обврски.проширувањето на работата пак се однеусва на комбинирање на две или повеќе работни задаци кои претходно биле иманентни односно се исполнувале од страна на различни работници.Често пати тоа се задачи кои моментално,веднаш се извршуваат или пред или отпосле исполнувањето на основнат,оригиналната работа.

Збогатување на работата

Збогатувањето на работа создава погодни услови односно отвара повеќе можности за задоволство од работата не само преку проширување на опсегот на работни задачи туку и нивната длабочина се однесува на степенот до кој планирањето,оценувањето односно евалуацијата на обврските се изведува од страна на оделни вработени а на од страна на нивние супервизори односно менаџери.Препораките на Herzberg за збогатување на работата можеме да ги согледаме во бележникот на менаџерите.

Листа за проверка на збогатувањето на работата:

Проверка број 1:Отстранување на контролата која ја ограничува дискрецијта на вработените во нивната работа

Проверка број 2:Доделување авторите на вработените за донесување на одлуки кои се однесвуаат на нивната работа

Проверка број 3:Овозможување на вработените да ја разберат нивната одговорност за резултатите од работата

Проверка број 4:Дозволвуање на вработените да исполнуваат целосно одредени задачи или пак пооделни делови,сегменти од одредена работа

Проверка број 5: Овозможување на повратна спрега за перформансите на вработените кои и исполнуваат одредени работни задчи

Модел на карактеристики на работата

Модерната менаџмент теорија препознава дека збогатувањето на работата не е најдобрата алтернатива за секој вработен.Моделот на карактеристики на работата развиен од страна на Richard Hackman и неговите помошници нуди можност за менаџерите да креираат работи или збогатени или пак најдобро приспособени кон потребите на вработените и на организацијата.Овој модел вклучува пет основни карактеристики:

Skill variety:Степен до кој работа бара различни активности за нејзино исполнување,и вклучува употреба на одредени вештини и таленти од страна на работникот

Task identity:Степен до кој работата бара комплетирање на "целокупниот" сегмент од одредена работа,сегмент кој може да се идентификува и се однесува на негово исполнување од самиот почеток па до крајот со лесно воочливи резултати од истиот.

Значајност на задачата:Степен до кој работата значително влијание на работниот животи на остантите вработени во организацијата или надвор од неа

Автономија:Степен до кој работата му овозможува на работникот слобода,независност,дискреција во поглед на организирањето на самата работа,како и во детерминрањето,одредувањето на процедурите за нејзино спроведување

Повратна спрега од самата работа:Степен до кој исполнувањето на работните активности потребни за исполнување на работата резултира со

индивидуални,конкретни,директни и јасни информации за резултатите од изведбата на работникот

Слика број:

Основни карактеристики на работа

Критични психолошки Работни резултати состојби состојби Skill variety

Task identity

Значајност на задачата

Автономија

Feedback

Experienced meaninguulness of the work

Experienced одговрност за резултатите од работа

Свесност знаење за моменталните резултати од

работа

Силно изразена внатрешна мотивација за работа

Високо growth задоволство

Силно изразено задоволство од работата

Висока работна ефективност

Слика број: Основни карактеристики на работата и индивидуални работни резултати во дијагностички модел на дизајн на работата

Извор:reprinted by permission from J.Richard Hackman and Greg R. Oldham,Work redesign(Reading,MA:Addison-Wesley,1980),p.90

Работата која се наоѓа на повисоко ниво во претходно наведениот модел се смета за исклучително богата,додека пак работите кои се наоѓаат на пониско ниво се пред се рутинирани,досадни.Претходно наведениот модел нема да влијае на сите луѓе на ист начин.Доколку зборуваме генерално луѓето кои позитивно реагираат на збогатени работи ќе имаат и повисоки силно изразен редослед во однос на своите потреби како и соодветнно знаење,вештини нужни за самата работа.Постојат пет начини за подобрување на претходно наведениот модел:Прво формирање на природни работни единици(Units of work),треба да се осигураме дека задачите кои вработените ги изведуваат се логично меѓусебно поврзани и обезбедуваат јасен и значаен концепт за важноста и идентитеот на самата работа.Второ:обидете се да ги комбинирате задачите-проширете ја и зголемета ја одговорноста за одрена работата по пат на нејзино надополнување со одредени помали задачи претходно извршувани од страна на други работници.Трето:Воспоствате односи со клиентите,овозможете им на вработени да стапат во контакт со клиентите,луѓето кои во рамките на самата организација или надвор од неа ги користат нивните резултати од работа.Четврто:Воспоставет канали за повратна спрега,овозможет им на вработените увид во тоа колку добро ја сработиле својата работа,односно исполниле својата обврска тоа создава подлога за евентиални подобрувања во иднина.Пето:Practice vertical loading.Овозможете им и доделет им на вработените повеќе контрола над својата работа по пат на зголемување на нивниот авторитет во однос на планирање и контролирање кое претходно се спроведуваа од страна на претпоставените.

Алтернативни работни договори

Постојат и други алтернативни начини за организација на распоредот на вработените врз основа која би балнсирале помеѓу работните потреби и својот фамилијарен живот.

Compressed workweek

Потреба за раст на вработените: Знаење и вештини Context задоволство

Станува збор за секој работен распоред кој дозволува селокупната работа да биде завршена и исполнеата за помалку од стандрните пет дена со стандарна осумчасовна смена. Најчеста форма е таканаречцената "4-40" тоа е всушност исполнување на 40 работни часови во четири дена со по десетчасовна работа.Една од најчесто потенцираните предности на овој модел е тоа што работникот добива три последователни денови за одмор секоја недела.Истоа така користта за работниког се огледа во поголемото слобдно време и помали трошоци за патување секојдневно на работа.Организацијата исто така би требала да има корист во однос на намалување на отсуствата од работа како подобрени перформасни кои би можеле да дојдат до израз како резултат на зголемента концентираност на работникот.Потенцијалните недостатици пак се однесвуаат на заморот,справуање со фамилијарни проблеми,проблеми во поглед на организација на работниот ден,евентуални поплаки од страна на потрошувачите,клиентите и слично.

Флексиблини работни часови

Флексибилните работни часови или како што уште се нарекува флексибилно работно време опишува работен распоред кој им овозможува на вработените одредени избори во моделот на нивниде секојдневни работни часови.Некои можат да изберат да дојдат порано и да си заминат од своето работно место порано,исполнувајќи го стандардот за осумчаснова работа,други пак да почнат подоцна наутро и да завршат подоцна.Помеѓу овие два екстрема се можностите да ги задоволиме своите лични интереси како на пример закжани термини на забар,исполнување на одредени фамилијарни обврски,посета на своите деца на училиште и тн.Предностите се особено значајни за членовите на диверзифицирана работна група.Флексибилноста е особено значајна за брачни парови кои се ориентирани кон напредување во кариерата,и кои се соочуваат со потребата за изнаогање на баланс помеѓу нивната кариера и остантите обврски и одговорности кои се однесвуаат на родителството.Укажанта можност за избор на враобтени исто така може да ги охрабри и потикне нивнте позитивни ставови за самата организација.

Job sharing

Станува збор за поделба на целокупната работа помеѓу двајца или повеќе вработени.Поделбата на работата често вклучува работа на едниот работник половина од работни ден,поделбата исто така може да биде направена на месечна основа,или пак неделна.Доколку е можна и изводлива поделбата на работата,самите организации имаат корист која се однесува на можноста за ангажирање на талентирани,квалификувани кадри кои не би можеле да работат со полно работно време.Квалификуваниот специјалист кој истовремено е и родител може да не е во состојба да биде одалечен од својот дом во текот на цел еден работен ден,но да е во состојба да работи половина ден.Поделбата на работата овозможува двајца такви

специјалисти да бидат ангажирани во различни делови од работнит ден,иако во одредени случаи доаѓаат до израз одредени проблеми во поглед на приспособувањето,адаптирањето..

Telecommuting

Уште едно исклучително растечки тренд е можноста на луѓето да работат надвор од своите традиционални канцеларии.Уште се нарекува флексибилно работно место или пак cybercommuting,станува збор за работен ангажман кој дозволува барем одреден дел од работните часови да бидат комплетирани,исполнети надвор од вообичаената канцелариска просторија,олеснета и потпомогната со различни форми на електронска комуникација,како и меѓусебно поврзани компјутерски системи како со централната канцеларија така и со клиентите односно потрошувачите. Telecommuting го ослободува работникот од вообичаните ограничувања поврзани со патување до работнот место,фиксирано работно време,како и од специјално дизајнираната облека.Овој вид на работа е особено популарен и распорстранет помеѓу компјутерските програмери а се повеќе доаѓа до израз во области како што се:маркетинг,финансиска анализа,административни услуги и слично.Оваа алтернатива си има и свои предност и свои слабости како од аспект на дизајнот на работата така и од гледна точка на менаџментот.Особено потенцирани предности се следните:слободата да се биде свој газда,а отука произлегува дополнителна корист повеќе време за самиот себе.Додека пак како недостатоци се истакнуваат:можноста за прекумерна работа,потешкотии во поглед на разграничување на работнит и персоналниот односно личен живот,чуство на излоација,како и непостење на услови да се согледаат можности за промоција,напредување,менаџерите пак од своја страна ќе треба да ги приспособат своите навики и процедури за да се приспособат на предизвиците поврзани со контрола на вработените на дистанца.

Indipendent contracting and part time work

Во деншни услови се пораспространета е употребата на токму оваа алтернатива,при која специфични задачи или пак проекти доделуваат на кадри надвор од фирмата а не на редовно враобтени во самата организација.Откако проектот ќе заврши изведувачот продолжува на некоја друга задача на друго место.Од ова корист има самата организцаија со оглед на тоа што ангажира квалификувани специјалисти,талентирани без да има обврски да ги вработи на долгорочна основа.Додека пак за независните изведувачи користа се огледа во флексиблноста,можноста за избор помеѓу работа и приватен живот.Како на пример огромен број на американски работници работат на овој принцип.Во суштина организациите се повеќе се потпираат на Contingency работници или пак како што уште се нарекуваат permatemps кои ја подржуваат редовно вработена сила често пати и на подолг временски период.Со оглед на тоа што part time работниците и contingency работицните можат лесно да бидат ангажирани,да се склучи договор со нив,на огромен број на работодавачи особено им се допаѓа флексиблноста во поглед на трошоци за работна сила како и можноста за надминување на одредени циклични потреби од нови кадри.Од друга страна пак некои се загрижени поради тоа што самиот чин негативно се одразува на посветеноста на

редевно вработените работници што пак негативно се рефлектира и на нивната продуктивност.Најкотроверзното прашање во овој поглед е поврзано со различниот третман на овие работници во однос на редовни вработените.Тие може да бидат помалку платени во однос на нивните колеги со полно работно време,често пати се занемарни и не земени во предвид при дооделување на одредени бенефиции,како на пример,грижа за здравјето,животно осигурување,план за пензии,како и платени одмори отсуства од работа.

Од теорија во пракса

Секој менаџер во своите обииди да биде на ниво на ситуацијата неопходно е да индентификува најпрво што се случува,води смета за тоа што всушност се случува,и соодветно на тоа адекватно да реагира односно формулира адекватен одговор.Знаењето во поглед на начинот на перцеприрањето на вработените,како и трите мотивациони пристапи(базиран на потреби,базиран на процес,како и учење/засилување)ги снабдува менаџерите со алатки за да увидат што се случува во организацијата и да го имат тоа во предвид.Овие алатки на однесување исто така им помагаат на менаџерите да формулираат адекватна акција,одговор,користејќи една или повеќе од подолу наведените десет методи на мотивација.Една од причинте зошто овие методи се широко распространети и користени е фактот сто се цврсто базирани во OB како и теоријата на мотивацијата и истражувањата.Како на пример овластувањето на вработените пред се базира на self efficacy-namely односно идејат дека луѓето се однесуват во рамките на своите проценки за тоа како ќе ја извршат работната задача.Затоа и надградувањето на нивните способности,како и подобрувањето на нивната самодоверба по пат на овластување би требало да ја потикне и зголеми нивната self efficacy како и нивната мотивација.

Користење на систем на плаќање заснован на пероформнаси за мотивација на вработените

Плаќањето засновано на перформанси е првото нешто на кое помислуваат луѓето кога станува збор за мотивација на вработените.Платата заснована на перформнаси се однесвуа на било кој компензационен метод во рамките на кој всушност се изедначува односно усогласува платата со квантитетот и квалитетот на работата на вработениот. Piecework pay plans се можеби и најпознатиот најчесто потенцираниот пример,како на

пример производство на обетки,во овој случај обетките се основа за одредување на платата,колку поголем број на единици се произведни толку поголема ќе биде и платата. Sales commisions се уште еден познат пример. Piecework pay plans имаат цврста подлога во мотивационите теории.Vroom’s expectancy пристап укажува на тоа дека мотивациајта зависи од тоа како вработените гледаат на поврзаноста,односот помеѓу перформансите и наградите,а токму овие планови треба ја истакнат конкретно оваа поврзаност.На сличен начин модификацијата на однесвуаето на луѓето истакнува дека луѓето ќе продолжат да се однесуваат на начин на кој е наградуван,како и pay for performance plans,доколку наградите се директно поврзани со однесвуањето.Нови pay for performance plans стануваат популарни,варијабилни планови на плаќање тоа се всушност планови во кои дел од платата на вработените е изложена на ризик се додека организациајта не излезе во пресрет на своите финансиски цели.Други компании пак имаат gainsharing планови,планови засновани на потици,кои ги обврзуваат поголемиот дел или пак сите вработени кон разумен напор за постигнување на организациските продуктивни цели.Имплемантациајта на gainsharing планот вклучува неколку чекори.специфичните перформанси се земаат во предвид како на пример трошоции по произведена единица како фундираќка формула изразена на пример на следниов начин:47% од заштедата оди за вработените.Менаџментот всушност одлучува како да ги подели и дистрибуираа заштедите од трошоци помеѓу вработените и компанијата како и помеѓу самите вработени.Доколку вработените се способни да остварат заштеди во трошоците усогласени со нивните перформанси,односно цели,ќе ги поделат и добивките кои всушност произлегуваат. Pay for performance plans ги вклучуваат и оние кои им дозволуваат учество на вработените во оствараениот профит па пат на плаќање со акции на компаниајата стануваат се повеќе популарни.Како што Maggie Hughes претседател на LifeUSA Holding Inc. во Минеаполис вели:Мислам дека е вчудоневидувачки,фрустрирачки како и често пати ужасно како неколку бизнис лидери препознаваат дека вработените треба да партиципираат во еконмската вредност на организацаијта која всушност и ја креираат.Во нашата компанија нашите вработени имаат опции кои се однесвуаат на 2 милиони организациски акции.За нас тоа има смисла но зачудени сме како сеуште тоа е неразбирливо за голем број компании.

Имплемнтација на успешен pay for performance plans,не сите планови успеваат,следните пет предлози создаваат услови за нивна успешност:

1.Оситгурајте се дека напорот и наградата се тесно поврзани.Вашиите планови за потикнвуање треба да ги наградуваат вработените,во директна пропорција со нивната зголемена продуктивност.Вработените исто така треба да согледаат дека можат да изгледат во пресрет на бараните работни задачи,во секој случај поставените стандарди треба да бидат остварливи,а организацијата да ги обезбеди неопходните алатки,опрема,тренинг.

2.Направете го планот разбирлив како и лесно calculable за вработените.Вработените треба да бидат во можност лесно да ги согледаат наградите кои би ги добиле за различни нивоа на нивен напор.

3.Поставете ефективни стандарди.Поставените стандарди треба да бидат фер интерпретирани и од страна на вашите подредени.Можат да бидат високи но неопходно е да бидат разумни,со 50%-50% шанси за успех.Целите исто така треба да бидат специфични ова е многу поефктивно во однос на велењето на вработените да дадат се од себе.

4.Гарантирајте ги стандардите:На стандардите гледајте како на договор со вашите вработени.Откако постојат услови за операционализација на планот,бидете исклучително претпазливи особено пред да ги намалите потиците кои се однесвуаат на вработените на било кој начин.

5.Гарантирајте a base rate:Често пати се укажува дека е особено полезно да им се овозможи на вработените сигурносен појас,со тоа што ќе им се обезбеди base rate pay.На тој начин тие ќе знаат дека без оглед на тоа што и да се случи,ќе ја заработат барем минималната основна плата.

СЛИКА страна 296,297essentials of management garry dessler

Основи на однесув-ањето

и модификацијата

Плата заснована на перфоманси

Плата заснована на заслуга

Награди на лице место

Плата заснована на вештини

Награди засновани на модификацијата

Дизајна на работата

Овластување на вработените

Плата за заслуги за мотивирање на вработените

Повеќето вработени откако ќе исполната добра(do a good job) работа очекуваат да бидат наградени најмалку со плата која ќе се заснова на нивниот допридонес,заслуга на крајот на годината.A merit raise е всушност зголемување на платата,најчесто перманентно кое е базирано на индивидуалните перформанси на вработените.Се разликува од бонус со оглед на тоа што е константно интегриранно во платат на вработентие за разлика од бонусот кој е еднократна награда.Постепно традиционалните merit raise се заменуваат со паушални merit raise станува збор за всушност merit raise во паушал кои не постануват дел од понатамошното плаќање на вработените.До степен до кој всушност и е поврзан со перформансите,замислата на merit raise е всушност да се придобие,фокусира вниманието на вработните на поврзаноста,врската помеѓу перформансите и наградите во согласнот со очекуваниот пристап за мотивација.Доколку се праведно дистрибуирани(што меѓу другите работи и значи дека пероформансите треба да бидат оцените,евалуирани точно,фер,праведно и прецизно) merit raise им овозможува на вработените да ја согледаат врската помеѓу нивнте согледани инпути и резултати,аутпути во согласнот со мотивациониот пристап на Adam.Како и да е целосното потпирање на merit raise за наградување на вработените е и помалку опасно.Една годна е доста долг период за чекање за да се врачи заслужената награда,поради што и користта од merit pay е доведена под знак прашалник,под сомневање.Огромен број на вработени и самите ја искусиле збунувачката природа на одредени системи за оценка на перформанси,вклучувајќи го и фактот дека некои менаџери,супервизори,го претпочитаат полесниот начин и ги оценуваат перформансите на сите враобтени врз основа на истите критериуми без оглед на актуелниот труд и напор на вработените.Такви проблеми можат да и попречат и да ги поткопаат мотивацианите основи за merit plan и ги направат непотребни.

Користење на награди на лице место за мотивирање на вработените

Како што и самот име кажува,упатува,награда на лице место е всушност финансиска награда доделан на работникот буквално на лице место откако ќе се воочат здравите индивидуални перформнаси на работникот.Станува збор за релативно нови програми.Како на пример:Thomas J.Watson, основач на IBM упатува на особено големата важност,значајност на проверките на лице место за да се увиди како вработените се справуват и ги исполнуваат своите работни обврски.Употребата на вакви парични награди се повеќе се зголемува во денешни услови.Пример:Federal Express’s Bravo-Zulu ваучер програмата.Оваа програма беше воспоставаена со намера да им овозможи на односно да ги оспособи менаџерите да доделуваат моментални награди на вработнените за нивни исклучителни перформанси над нормалните работни очекувања.(Bravo Zulu e всушност наслов позајмен од американскиот семафор сигнал за добро сработено на морнарицата).Bravo-Zulu ваучерот во просек изнесува педесет амеркански долари и може да биде во форма на чек или пак некоја друга форма на награда,како на пример ваучер за вечера или пак театарскки,кино карти.Врз основа на проценки увидено е дека менаџерите во Federal Express,ги наградуваат вработените на овој начин повеќе од 150000 пати во годината.Други компании пак користат парични потици на лице место.Како на пример Victor Kiam претседател на Remingtot products(кој толку многу ги сакаше Remingto бричевите поради што и ја купи компанијата)одржува фонд од 25000 амеркинаски долари за да им додели моментални парични награди на вработените за исклучително добро сработената работа посочени односно забележани од страна на нивните менаџери,претпоставени.Претседателот ги поканува овие вработени во својата канцеларија и ги наградува со парични чекови од 200-500 американски долари.Канцеларијата на админстративни ветерани во Philadelphia,им доделува 25 американски долари на вработени кои ги надминуваат своите обврски односно надминуваат очекувањата на нивните менаџери.Ваквите награди на лице место се од особено големо значење во мотивационата теорија.До степен до кој наградите се повразни и со перформансите на вработените,и со нивната промптност,со сигурнос ќе бидат и конзистентни односно усогласени со теоријата на праведнос,пристапот на очеквуање,засилување,истакнвуање на посакуванот однесвање,и обезбедување на посакуваното признвање кое повеќето вработени го сакаат.

Користење систем на плаќање заснован на вештини,квалификации за мотивација на вработените

Повеќето вработени се свесни за фактот дека во многу компании плаќањето е детерминирано од нивото на одговорности иманентни за одредено работно место.Претседателите прават многу повеќе во однос на потпреседателите,продажните менаџери многу повеќе во однос на помошниците на продажни менаџери,со оглед на тоа што колку повиско се наоѓаме во организациската хиерархија толку поголема одговрност и сносиме.Плаќањето засновано на способности се разликува со оглед на тоа што сте платени за ширината,длабочината и видовите на вештини,способноси и знаење кои сте во можност да ги користите,употребите независно од работно место.При овој систем на плаќање постои можност вработените кои егзистираат на пониски нивоа во организациската хиерахрија како на пример потпреседатели,заменици менаџери можаат да имаат многу повисока плата во одност на вработени кои се над нив доколку

располагаат со поглема база на знаења,вештини,способности,компетенции.Систем на плаќање заснован на способности беше имплементиран во фабриакта на General Mills.Во овој случај компанијата се трудеше да ја засили,поткрепи флексибилноста,адаптибилноста на работната сила по пат на имплементација на план на плаќање кој ги охрабрува сите вработени да развијат што е можно поголем обем на вештини со оглед на тоа што колку е поголем обемот толку полесно вработените ќе се справат со сите работни предизвици,и со она што од нив се очекува на работното место,во рамките на фабриакта.Токму поради тоа во оваа фабрика вработените беа платени врз основа на остварените,стекнати, вештини,компетенции.За секоја од неколкуте видови на работа во фабриката вработените можеа да остварат три нивоа на вештини,компетенции и тоа:ограничена способност(способност за извршување на едноставни работни задачи без инструкции,наптаствија),делумна proficeancy(Спосбност за примена на дополнителни принципи при работа),целосна способност(спосбоност за анализа и решавање на проблеми поврзани со работата).Откако ќе започнат со својата работа вработените беа периодично тестирани за да се увид дали заслужиле сертификат за повисоко ниво на способност.Доколку заслужиле ќе добијат и повисока плата без оглед на тоа што нивната работа останува иста,со други зборови кажано високо компетентните,способни работници добиваат повисока плата за истата работа како и некој друг кој е на пониско скалило во поглед на своите вештини и компетенции.Вработените во такви услови би можеле да преминат на друго работно место повторно отпчнувајќу од првото ниво на способности,и искачувајќи се нагоре доколку посакуваат.Во ваков случај платата на вработените ќе се зголемува паралено со надградувањето на нивните способности,(поради тоа што стекнвуаат знаење и способност неопходна за различни раобни места)што пак оди во полза и на компанијата со оглед на тоа што ќе располага со поголем број на компетенти вработени а поради тоа и пофлексибилни,лесно приспособливи.Сите вработени имаат визија,свој концепт за тоа што би можеле да бидат и безрезрвно трагаат по достигнување на својот потенцијал.Индивидуланиот развој кој всушност е дел од системот на плаќање заснован на способноси им помага на вработените да го постинат тоа.Плаќањто засновано на способност ја истакнува засилува спосбноста на вработените за согледување на сопствената ефикасност како и на тоа дека наградата е само формално конкрено признавање, на тоа дека конкретниот работник би можел да се справи со попредизвикувачка работа доста успешно.

Користење на признавање за мотивирање на вработените

Повеќето вработени сааакт да почустувуваат дека се ценети и почитувани.Во една студија издадена и спроведена од страна на Minesota deparment of natural resources,анкетираните вработени велаат дека особено го ценат признвањето на нивнте резултати од страна на менаџерите,претпоставаените,колегите,тимски членови,додека па повеќе од две третини одговорија дека многу е важно да се убедени во во тоа дека нивната работа е ценета од страна на останатите.Доколку половина од денот го потрошите за да зготвите вкусно јадење за некој кој воопшто не кажал ништо откако го пробал,или пак потрошите две недели на подготвка на извештај за менаџер кој нема да каже ни благодарам или пак добро сработена работа,сфакќате колку препознавањето и

признвањето на вашите работни резултати всушнст значи.Признавањето на добро сработена работа,не само во финансиска смисла има голема смисла во целокупната мотивациона теорија.Моменталното,инстант,признвање може да биде моќна алатка за засилување,потикнвуање,и може да резултира со моментални резултати,аутпути,кои се во рамнотежа со напорите,инпутите на вработените.Признвањето исто така го потенцира значењето на врската помеѓу перформансите,наградата и очекувањето,истакнувајќи ја и задоволувајќи ја потребата на вработени за достигнување,постигнување,односно остварување, како и признвањет на нивнот придонес во тој поглед.Поради тоа огромен број на компании го формализираат процесот на велење:Ви благодараиме за добро сработента работа.Како на пример во компанијата Xerox gives what is called bell ringer awards,доколку некој од вработените исклучително добро си ја сработи својата работа звончето заѕвонува и истиот тој вработен е јавно истакнат пофален од страна на својот претпоставен,во Busch garden,вработени кои ќе остварат значително задоволителни резултати при исполнувањето на своите обврски ќе добијат pat on the back.Во Metro Motors vo Montcalir California,името на работникот на месецот се испишува на електронскиот билборд во компанијата и слични.

Користење на редизајн на работата за мотивирање на вработените.

Работите кои се високои специјализирани,како и оние за кои е иманентен краток циклус,или пак оние кои се одвиваат на фабричка лента имаат силно изразена лоша реутација особено помеѓу психолозите.Професорот Chris Argyris вели:Како што луѓето се развииваат во возрасни,нормлано преминуваат и од состобја на зависност истоврено ги прошируваат своите интереси кон состојна на независоност,самостојност.Во суштина негативните последици од мотоната работа се и потврдени последици.Врзо основа на една студија во која биле опфатени 1278 blue-colar работници во Израел,придобиени се сознанија дека:согледанта монотонија е всушност поврзана и упатува на објективните работни услови,некои врабтени и самата работа ја согледуваа многу повеќе во однос на други работници како монотона,задовлството од работата,психичкиот стрес пак произлегуваат односно се тесно поврзани со монтоноста,отсуството поради болест подеднакво се должи на работните услови,и согледанта монотонија.Соочувајќи се погоре наведените проблеми огробмен број на работодавачи воспоствауват програми ориентирани кон редизајн на работата на рабонитиците.Дизајнот на работата всушност се однесвуа на природата и бројот на активности кои ги вклучува работата,основнот прашање кога станува збор за дизајнирање на работата е:Е дали работта треба да биде конкретно специјализирана,хомогена или пак хетерогена,нерутинска,збогатена,инспирирачка.

Проширување на работата и ротација на работните места,почетните обиди за редизајнирање на работата се фокусираат на проширување на работатата и ротација на работните места.При проширувањето на работата вработените се задолжуваат со доплнителни задачи со иста тежина,од исто ниво (same level tasks),кои треба да ги исполната.Пример доколку работата се однесвуа на изработка на столчиња,работникот кој претходно го припојувал седлото кон ногарките,може да биде задолжен со дополнителни работни задачи како на пример самата изработка на ногарките.Ротацијата

на работните места систематски ги префла работницете од една на друго работно место.Пример кога станува збор за изработка на автомобили,работникот може да помине час на вратите од автомбилот,следниот час на изработка на интерните светилки над главата на возачот,следниот час на изработка на браниците и така натаму.Евиденцијата во поглед на ефектите од претходно наведените програми е на некој начин контрадикторна.Во некој случај нововоспостваената проширена работа води кон поголемо задоволство од работата,намалување на досадата,подобрување на задоволството на потрошувачите,(бидејќи еден вработен ја следел целокупната работа со одреден клиент повеќе или помалку од самиот почеток).Како и да е во следната студија две години подоцна,задоволството на вработените се намалило,а досадата пак била на прагот на пораст укажувајќи на тоа дека мотивационата вредност на оваа техника е краткорочна.

Збогатување на работата

Останатите психолози,вклучувајќи го и Frederick Herzberg(се повикува на својата мотивациона теорија на два фактори за потикнување,мотивирање на вработените)укажуваат на тоа дека имањето на повеќе од една рутинирана работа отколку една не е ни блиску до она што вработените всушност го сакаат.Она што вработените навистна го саакат од својата работа е чуството на успешно постигнување,исполнување на предизвикувачка работна задача,како и признвањето на нивните вештини и потенцијали кои при тоа ги користеле.Збогатувањето на работата е методот кој и самиот Frederick Herzberg го препорачува за вградување на двата негови фактори во вака воспоставениот мотивационен пристап.Збогатувањето на работата значи издинување на мотиваторитена на ниво на можности за достигнување,остварување во самата работа правејќи ја поинтерсна,попредизвикувачка.Ова се постигнува по пат на таканаречено вертикално надополнување на работата,што всушност значи доделување на поглема автономија на работникот,и дозвола за планирање и контролирање што пак во нормални услови е одговрнос на претпоставаните односно менаџерите.Збогатувањето на работата може да се постигне на неколку начини:

Формирање на природни работни групи:Променете ја работата на начин на кој секој вработен е одговорен за своите за своите резултати со кои може да се поистоветува,идентификува.Како на пример наместо една дактилографка да биде одговорна за сите департмани,работата на еден или најмалку два департмани е на товар на една дактилографка.

Комбинирање на задачите:Дозволете еден работник од почетокот до крајот да биде одговрен за израбока на производот,наместо да помине низе неколку меѓусебно поврзани операции извршувани од страна на различни

работници.Комбинирањето на работните задачи на овој начин често пати се нарекува и проширување на работата

Воспоставате односи врски со клиентите:Овозможете му колку што е можно повеќе контакт на работникот со клиентот за кој и ја работи работата.Како на пример дозволете асистенто за истражување да одговара на прашањата на потрошувачите наместо истите да ги упатува и за сите свои проблеми да реферира до својот претпоставаен

Вертикално надоплнување на работата:Дозволете му на работникот да си ја планира и контролира својата работа самостојно наместо тоа да му го доверувате некому.Како на пример дозволете му на работникот самостојно да си изработи распоред,да ги разреши проблемите со кои се соочува,како и самостојно да одлучува кога да започне и прекине со работа.

Воспоствате канали за повратни информации:Пронајдете повеќе и подобри начини за повратно информирање на вработените за нивните перформанси

Под кои услови менаџерите би ја имале во предвид имплементацијата на оваа системска програма,за да придобиеме соодветен одговор на вака поставеното прашање внимателно треба да ја согледаме ситуациајта во која се наоѓа менаџерот и обрнеме посебно внимание на следниве прашања:

Дали мотивациајта е централна за овој проблем или пак има некој друг пробле(како на пример сиромашно,оскудно дизајниран тек на работи во канцеларијата)

is the job low in motivating potential:Во првиот чекор идентификувајте дали работата е извор на мотивациони проблеми,или пак станува збор незадоволство на вработените од нивните плати или пак одредени неколку членови на работната група постојано дискутираат во поглед на зголемени нивни ангажмани

Кои специфични димензии на работта предизвикуват потешкотии,доколку е работата имајте ги во предвид несоодветностите во следниве основи работни димензии:

1.Skill variety:До кој степен работата бара од работникот да спореведува активности кои ги предизвикуваат неговите вештини и способности

2.Task identity:До кој степен работата бара целосно исполнвуање на одреден дел од неа кој би можел да се поистоветува со способностите на работникот

3.Значајност на задачата:До кој степен работата има воочлив и подржувачки ефкет врз животот на остатните вработени во организацијата па и пошироко

4.Автонмија:До кој степен работата му овозможува на работникот слобода и независност

5.Знаење за резултатите:До кој степен работницете добиваат информации за ефективноста на нивните работни залгања и напори.

Колку се подготвтени вработените за промени:Не сите вработени преферираат збогатени работи,во некој случај некои може и да не бидат воопшто подготвени да преземат,придобијат поголема одговрност.Нема логика да се преземаат промени и нешто да не се менува се додека не се придобие афирмативен одговор од страна на вработените за нивна имплементација.

Користење на овластување за мотивирање на вработените

Овластувањето на вработените е популарна фраза во денешни услови и значи доделување на авторитет на вработените,алтаки и информации кои им се неопходно за извршување на нивнте работни задачи,како и самодоверба потребна за ефективно извршување на евентуално нови работни задачи.Овластувањето инхерентно е мотивационен пристап:Ги потикнува чуствата на вработените за сопствената ефикасност ги оспоосбува за поцелсно искористување на сопствените потенцијали,задоволување на потреби од повисоко ниво како на пример потреби за оствараување,признавње,самореализација.Како позначајни принципи на овластувањетоа на вработените би ги истакнале:Информирајте ги,кажете им на вработетните кои се нивни одговорности,доделет им авторите кој е во рамнотежа односно е еднаков на одговорностите иманентни за нив,поставете стандарди за подобрување,обезбедете ги со обука,тренинг кој ќе ги оспособи да ги пресретнат стандардите,обезбедете им знаење и инфомрации,обезбедете ги со повратни информации за нивните перформанси,признајте ги нивнте резултати,достигнувања,верувајте им,дозволете им да погрешат,третирајте ги со почит и достоинство.

Користење на процесот на дефинирање,поставување на целите за мотивирање на вработените

Какви ефкети врз вас има поствавуањето на целите.Доколку сте како и останатите луѓе и кај вас прцеосот би предизвикал силно изразена мотивиранос,потикнатост,луѓето особено се мотивирани кон постигнување на цели кои свесно самите ги поставиле пред себе.Поставување на спеџифични цели со вработените може да биде еден од наједноставните но и најмоќен начин на мотивирање на вработените.Вработените се мотивирани и потикнати кон исполнување на своите работни задачи доколку:

Целите се јасни и специфични вработените кои пред себе имаат специфични цели работата подобро во однос на оние кои немаат специфични.

Целите се мерливи и можат да се верификуваат,секогаш кога е можно целите треба да бидат изразени во квантитативни термини и вклучуваат крајни рокови за нивно исполнување

Целите се предизвикувачки но истовремено и реални:целите треба да бидате предизвикувачки но не до степен на нивна неостварливост

Партиципативни цели,партиципраињето во поставувањето на целите води и кон значително подобри работни перформанси

Слика број: Десет основни принципи за овластување на вработените

Извор: Diane Tracey,10 steps to empowerment(New York,William Morrow,1990),163.Copyright 1990 by Diane Tracey by permission of William Morrow&Co.,Inc.

Користење на позитивно засилување за мотивирање на вработените

1. Јасно укажете им на одговорностите на вработените

2. Доделете им авторитет адекватен на одговорностите на вработените

3. Поставете стандарди на совршенство

4. Обезбедете обука и тренинг кои ќе им овозможат на вработените да ги пресретнат стандардите

5. Обезбедете им информации,знаење

6. Снабдете ги со повратни информации за нивните перформанси

7. Препознавање,признавање на нивните достигнувања

8. Верувајте им на своите вработени,имајте доверба во нив

9. Оставете им простор за грешки

10. Третирајте ги со почит и доверба

Позитивните програми за засилвуање или како што уште се нарекуваат behavior management programs or performance management programs)се нашироко употребувани.Се базираат од одренен приниципи кои всушност и се користата за позитивно засилување на однесвуањето кое треба да се задржи или пак промени.Промената,модификацијата на однесвуањето со позитивно засилување е слично како и одржувањето на рамнотежа на скала.Да претпоставиме дека носењето на сигурносна капа е посакуван начин на однесување на вработените а нејзинот неносеење е непосакувано однесвуање.Еден од начините да се потикне и засили посакуваното однесување е да се укажње на позитивните последици,резултати од него,како на пример пофалување на работникот секојпат кога носи капа,друг начин на кој би можеле да го постигнеме истиот ефкет е по пат на отстранување на негативните последици,како на пример:намалување на температурата или пак правејчи ја капата помалку незгодна за носење.Повеќето експерти во оваа област упатуваат дека многу подобро е да се истакнува посакуваното однесување отколку да се отстранува и намалува непосакуваното однесување на вработените.Приер:Доколку работникот често пати доцни на работа неопходно е да се фокусираме повеќе на неговото потикнување за навремено доаѓање на работа отколку на намалување на непосакуваното негово однесвуање.

Видови на последици:Не потребно да се користат само материјални награди во рамките на овој вид програми.Социјалните последици вклучуваат:одобрување,пофалба од страна на претпоставаните,писма за заблагодарување од претседателот на компанијата како и славенички ручеци,вечери и слично.Внатрешни последици,нематеријални вклучуваат задовлстово кое вработениот го добива инволвирајчи се во одредено свое хоби,како и чуство на постигнување од остварување на предизвиквуачка работан задача.Материјални последици:вклучуваат бонуси,плата за потици и плата заснована на заслуги.

Програми за модификација на однесувањето на работно место

Огромен број на организации имаат имплементирано програми за модификација на однесувањето на враобтените на работното место и истите биле успешно применети во огромен број на случаи.Во оваа програма се изнесени детални информации во поглед на тоа како менаџерите да користат признавање,пофалби,награди,feedback,како и различни комбинации на социјални,внатрешни и материјални последици.пример на уптреба на програма за модитфикација на однесувањето на работникот со намера да се обезбеди негова сигурност на самото работно место би вклучувала:формална обука односно тренинг,употреба на безбедносни постери,како и програми за управуање,насочување на однесувањето.Во вакви услови вработените можат да направат споредба на нововоспостваената сигурност при исполнувањето на работните задачи и сигурноста иманетнта за претходно надминатите работни услови.Менаџерите супервизорите ги препознаваат своите вработени при внимателно исполнување на потенцијално ризични опасни работни задачи,како на пример на секој супервизор му е кажано дека треба отворено да го пофали оној работник кој се придржува кон нововспоставените работни услови и сигурно ја извршува својата работна задача.

(Носи сигурносен шлем) (Не носи сигурносен шлем) Додавање Отстранување Отстранувањепозитивни негативни позитивни Додавање последици последици последици негативни (extinction) последици (Казна,укор)

Пофалба на (make plant cooler,so (Менаџерите во никој случај неработникот wearing helmet is not би требало да ги омаловажуваат (Суспензија,за неговата неудобно,непријатно) своите подредени пред останатите суспендирање,совесност нивни соработници) на работникот)

Вработен

Посакувано однесувањe

Непосакувано однесување

Слика број: Алтернативи за модификација на однесувањето врз основа на засилување

Користење на lifelonglearning за мотивирање на вработените

Огромен број на работодавачи во деншни услови се судруваат со дилема.Од една страна одржувањето на конкурентноста наметнува потреба од високо приврзани лојални рабоници кои констатнот ја практикуваат самодисциплината и ја исполнуваат своајта работа како да се сопственици на компанијата,од друга страна па притисоците од страна на конкуренцијата ги принудаават поглем број на компании постојано да се намалуваат во овој случај вработените се запрашуваат дали воопшто им се исплати да даваат се од себе за организациајта. Lifelonglearning е всушност метод кој во голема мера се користи симултано да одговори на двете претходно наведени прашања. Lifelonglearning обезбедува интензивен континураин тренинг и обука,од основни помошни вештини до напредни техники за донесување одлуки низ кариерата на вработените.

Користи од lifelonglearning Правиланата имплементација на овој метод резултира со следниве три последици.Најпрво тренингот,обуката и едукацијата ги снабдува вработените со неопходните вештини за одлучување и останати компетенции и способности кои се потребни за адекватно соошување со работните барања,обврски.Второ можноста за lifelonglearning внатрешно ги потикнува мотивира враобтените,им овозможува на вработените да развијат пристап и да увидат подобреба можност за поцелосно исполнување на сопствените потенцијали,го засилува чуството на вработените за сопстветната ефикасност,и обезбедува подобрена можност за вработените за самореализација како и придобивање на исклучително значајното чуство на постигнување,остварување кое особено се потенцира од страна на огромен број теоретичари.Трето иако lifelonglearning не би можело да ги надмине евентуалните негативни ефекти на намалување предизвикани од конкурентски притисоци во најмала можна рака би можело да ги одржи во рамнотежа до одреден степен обезбедувакчи ги вработените со корисни,пазарно ориентирани вештини способности.Пример:една кандаска Honeywell manufacturing plant ја нарекнувасе својата lifelonglearning програма Honeywell Scarborough Leraning for Life Initiative.Стануваше збор за внимание,напор концентриран на надградување,подобрување вештините,образовното ниво на вработените врз основа на што тие со поглема самодоверба би истапиле кон било какви

работни предизвици.Оваа lifelonglearning вклучуваше неколку компоненти:Започнуваше со основно образование за возрасни,компанијат им понуди на своите вработени курсеви по англиски како втор јазик,пред се литературен јазик,како и компјутерска писменост.Следно компанијата склуќи договор со колеџ во заедницата,врз основа на тој договор сите вработени во фабриката имаа можност за стекнвуање на дипломи и сертификати.Сите курсеви се одвиваат во самата фабрика по завршување на работнот време.И на крај двочасовен тренинг за самата работа беше обзбеден од страна на организцаијата секоја втора недела.Овие сесии се фокусираа на развивање на вештини исклучително важни за самата работа како на пример точно на време принциипите беа вклучени,ефективноста на тимот,интерперсоналните комуникациски вештини,решавање на проблеми,справување со хетерогена разновидна работан сила.Воопшто не е лесно да се увиди успехот на вака воспостватените програми,со оглед на тоа што не сите вработени се решени да земат учество аисто така огрбомен број на други фактори влијаат на продуктивноста на фабриката и мотивациајта на вработените.Како и да е искуствата укажуваат на тоа дека овие програми водат кон подобрување на приврзаноста лојалноста на вработените кон организациајта,вештините,мотивацијата,како и самата продуктивност на вработените.

THE 4 RS OF motivation

За мотивација на вработени менаџерите потребно е да воспостават адекватна комбинација од одговорности,односи,награди,причини во мотивациониот микс.

Одговнорност

Луѓето се мотивирани кога нивните одговорности се јасно дефинирани,значајни и ги пресретнуваат нивните способности,ставови,интереси.Одговрност која најмногу ги потикнува и мотивира вработените е онаа која придонесува за проширување и развивање на нивните вештини.Особено е значајно одговрноста да се вклопува во вредносниот систем на вработени.Грижлив вработен е мотивиран од одговорност за работа која ја подржува и потпомага работата на останатите колеги.Занаетчитее пак на пример се мотивирани од предизвико да произведуваат високо квалитетни производи.Менаџерите можат да бидат потикнати и мотивирани од доделената одговрност за воспоствување и спроведување на потребните процеси за остварување на претходно дефинираната организациска стратегија.Постои силно изразена корелација помеѓу задоволството од работа на вработените што пак претставува индикатор на нивната мотивацијата,и чуството дека нивните способности се добро искористени од страна на компанијата.Дури 75-80% од вработените се задоволни доколку нивните способности и вештини се целосно искористени.Спротивно на тоа само половина од овој процент 40% од вработените се изјасниле дека се задоволни од својата работа иако нивните способности не се целосно искористени.Станува збор за резултати придобиени врз основа на истражувања спореведени од страна на Berth Jönsson консултатнт при Шведската маркетинг агенција TNS SIfo во кои биле опфатени повеќе од 150000 вработени во повеќе од 100 земји.

Односи

Вработените се потикниати и мотивирани од добрите односи со своите претпоставени,соработници,колеги,потрошувачи.Во виско развиените технолошки компании вработените се често мотивирани од интеракцијата со организациските членови кои ја подржуваат и поткрепуваат заедничката подобра работна изведба.Истото се однесува и на успешните спортски тимови,желбат на оделни играчи да придонесат кон заедничкито успех на тимот.Вработените во услужниот сектор во голема се мотивирани од пристапот односот на нивните клеинти,можноста тие да партиципират на одредени манифестации организирани токму од страна на нивните клеинти за нив претставува чест и задоволство кое води кон нивен зголем ангажман во иднина.За огромен број на вработени односот со претпоставените го детерменира нивото на продуктивност на односите со преостантите стеикхолдери. Berth Jönsson ги запраша вработените да ги истакнат најважните фактори во "good job",во САД на прво место се рангира факторот добар шеф,претпоставен.Кога ги запрашав менаџерите во leadership workshops да го оппишат лидерот кој најмногу го почитуваат,и со задоволство го следат тие пред се го опишаа како личност која води сметка и се грижи за нив,која им помага и ги подржува,ги ислушува нивните идеи,предлози,спротивно на тоа пак како најчеста причина истакната од страна на менаџерите за напуштање на одредено работно место се истакнува автократскиот стил на нивните надредени.

Награди

Признавањето,почитувањето,упатувањето на искрени пофалби до вработени за исклучителните резултати од нивната работа се видови на награди кои создаваа основа за подршка и зајакнување на мотивационите процеси.Некои вработени се пред се мотивирани од паричните награди во наши услови поради високота стапка на невработеност тоа е и основниот фактор на мотивација.Банкарските службеници буквално се жртвуваат себеси за вискоите парични компензации. And piece workers sewing garments or assembling gadgets ќе работата понапорно за да произведат поголем број на единици производи и заработат дополнителни парични средства.Но пак не постојат евидентни докази дека наставниците,професорите во образовниот систем ќе предаваат подобро за да заработат повеќе или пак дека технолозите ќе бидат покреативни и иновативни доколку и платата им е повисокоа.Поголемата плата може да ги потикне,мотивира дури и докторите да примаат што е можно поголем број на пациенти но тоа пак не гарантира дека тие treat them any better.Наградувањето на подредените за следење и исполнување на делегираните работни задачи води кон јакнење на авторитетот на менаџерите,но не ги мотивира за да работат понапорно,туку напротив тоа може негативно да се одрази на нивната мотивација.Според Berth Jönsson фер надоместокот,платат и добрите бенефиции се високо рангирани на листата на good job.Незадовлството прозлегува неадекватните,пристрасни,нефер надоместоци особено кога вработените ги споредуваат истите со оние на соработниците.Дури 80-85% од вработени искажале задовослтво од својата работа доколку нивните перформанси,резултати од работата биле признати од страна на претпоставените без оглед на тоа што не станува збор за парична награда,истиот тој процент изнесува 45-50% of those who are not recognized for their work.

Причини

Причинте можат да бидат најголем извор на мотивација на вработените.Пример дури и оние работници кои извршуваа рутинирани,повторувачки,монотони работни задачи на прозводствена лента за време на втората светска војна бев високо мотивирани со оглед на тоа што придонесуваа и помаага за победа во војната.Истата таа работа во услови на мир може да биде интерпретирана како исклучително здодевна.Луѓето се чуствуват горди особено доколку со својта работа придонесуваат кон благосостојбата на на остантите луге и кон општото добро на народот.Кинеските работници на пример се особено мотивирани поради тоа што имаа чуство дека не само што работат за себе туку работат и за својата земја,се чуствуваат гордо,задоволно и исполнето со оглед на тоа што се дел од тимот инволвиратн во изградбата на моќна еконмија.Според Berth Jönsson во Кина повеќе отколку во западноевропските земји работниците се интерсираат и се свесни за визијата,мисијата на својата компанијата и истата ја согледуваат во поширок контекст.

Врз основа на погоре изнесените сознанија би можеле да констатираме дека,најпрво е неопходно вработените да придобијат одговнорност која се вклопува во нивниот систем на вредности и придонесува за развој на нивните вештини,да се осигураме дека односите воспостватени на било кое ниво во организациската хиерархија се подржувачки,конструктивни а не конфликтни.Исто така менаџерите е потребно прво да ги разберат своите вредности и вредностите на вработените кои ги предводат и врз основа на тоа да изграда однос со нив кој ќе се темел на взаемна почит и доверба.Што пак претстаува основа за нивно потикнување мотивирање кон подобри резултати од работата кој пак водат кон остварување на организациските цели.За успешно пресретнување на претходно планираните стандарди менаџерите потребно е да одадат признание на вработени со исклучителни перформанси,и во никој случај да не ги занемаруваат причините поради кои вработени треба да работата понапорно и да се залагаат повеќе,истите доволно јасно и концизно да им ги објаснат на своите подредени во однос на тоаа како тие ќе и бидат од корист на организацијата,и на нејзините потрошвуачи.

The Keys to Turbo-Charging Intrinsic Motivation

Доколку се запрашаме зошто некои луѓе се успешни а некои не се,зошто долгочекуваната и барана промоција носи толку стрес.Дали некогаш сте запрашале што всушност значи внатрешната мотивација,сте забележале како некои активности изминуваат многу брзо додека пак други се одолговлекуваа.Доколку барем на едно од претходно наведените прашања одговорот е ДА време е да образложиме што всушност се подразбира под поимот внатрешна мотивација.( THE JOURNAL FOR QUALITY & PARTiciPArioN October

2010 Christine Robinson).

Uniquely Human Центар на секоја човечка активност е нервниот систем,се всушност започнува од човековоиот мозоко.Психологијата и религијата не се согласуваат околу крајниот извор на она што го прави секој човек различен. The spark of life that makes you morethan strands of DNA powering a chemicalfactory carries with it something that makes each person an individual. Whether you are in the nature or nurture camp, or somewhere in between, you have

learned how to tell people apart.Лица,имиња,односи,начинот на однесвуање на луѓето,заеднички искуства, сите тие ни помагаат да ги дифернцираме и разликуваме луѓето кои ги познавме односно луѓето околу нас.Тие исто така влијаат на нашиот начин на однесување и се дел од нашата уникатност,со други зборови кажано генетикат,односите со други луѓе,членувањето во различни групи,и натпреварот со конкуренцијата со нашите ривали се и основни детерминанти на нашето однесување.Секој човек е роден или развива во раната фаза од живото уникатен сет на таленти,вредности dispositions кои го прават посебен,единствен.Токму тие таленти,вредности,dispositions можат да направат разлика помеѓу понатамошниот усшех или неуспех. Arthur Miller основачот на People Management International вели:Секој има одредени способности за кои и е мотивиран да ги користи,одредени способности за кој не е мотивиран да ги користи и многу способности he or she is neither good at, nor motivated to use.Доколку мотивираните способности се одржат тие водат кон страст,енергија,креативност и продуктивност.Кога се негирани пак од нив произлегува стресс,незадоволство,фрустрација,и други негативни емоционални состојби кои можат да ја попречат организацијата на патот на остварување на целите.

Вродена мотивација

Како воопшто овие критични,суштински фактори за успех треба да се наречат.Според Marlys Hanson постојат поголем број на називи,вклучувајќи ги:вродена мотивација,giftedness,талент,мотивирани способности,природни предности,motivational patterns and passion and purpose.Сите тие всушност се однесуваат на "природно обдарени потреби,потици,желби кои го потикнуваат човека кон одреден начин на однесување,дејствување и резултираат со негов напор за нивно спроведување.Вродената мотивација is something that expresses itself early in life и им се спротиставува на промените.Ние можеме да ги промениме нашите лоши навики,вредности,верувања,перцепции,ставови,предрасуди но не постојат релевантни докази кои потврдуваа дека луѓето можат да бидат променети на ниво односно во однос на нивната вродена мотивација.Маслов истакнува дека штом се задоволат одредени потреби други потреби настапуваат на сцена.Ваквит тек на работи доведува до промени во вредностите,персоналитетот,начинот на однесување на луѓето низ различни животни стадиуми. This brings about changes to values, personality, and behavior,'' In addition, "Skills can be learned to increase effectiveness. Sloppy work habits or lifestyles can be reorganized. All of these improvements enhance who we are but do not change our basic design."" lust because you know how to do something doesn't mean that you will be motivated to actually use that skill. The unchanging nature of motivated abilities means that organizations ultimately will be unsuccessful when trying to change what motivates an individual.Нивна едниствена алтернатива е да ја откријат и осознаат природата на вродента мотивација и истата одржат.Доколку не се негува и одржува во рамките на самата организација нашиат мотивациона шема ќе дојде до израз некакко и негде во нашито живот,како на пример во одредено хоби,волонтерска работа,спорт или некој друг вид на активност во кој ние самите ќе бараме нешто што би ја потикнало нашата мотивација.Степенот до кој тоа е постигнато ќе го детерминира нашето чуство на задоволство или незадоволство во животот.Станува збор за истовремено добри и лоши вести,добри поради тоа што познавањето на вродената мотивација може да помогне во насочувањето и водењето на

човековата активност кон она што го исполнува а лоши вести поради тоа што врз основа на однапред спроведени истражувња придобиени се сознанија дека само 1/3 од вработените се инволвирани во работни активности кои ги искористуваат нивните мотивациони способности најмалку во 70% од целокупното работно време.Кон ова се надоврзува и следниот факт дури и доколку работниците се способни за извршување на одредена работна задача благодарени на нивноат обука,образование,секој обид за одржување на задоволителни работни перформанси кој не адекватно препознаен,мотивиран ќе резултира со чуство на незадоволство или обид за редизајнирање на работната задача на начин кој ќе се вклопи во мотивационит модел на работникот.Таквото редизајнирање не е направено поради тоа што вработените се самоволни,бунтовни,или пак тврдоглави туку поради тоа што работната задача не би можела да биде извршена на било кој друг начин.Инволвираност,вклученоста во работа која неадекватно се вклопува во вашите мотивациони способности се дожи на неколку причини како на пример:

Надворешни награди(обично парични средства) Организациски притиско(да се биде тимски играч,да се напредува).Воопшто не е

невообичаено промоцијата на исклучителен инжинер или продажен претставник and end up with a manager who lacks the motivated abilities to excel in the job.

Поседувањето на личен карактер за кој е иманетно избегнување на конфликтни ситуации,спротиставувања,односно личност која едноставно не може да каже НЕ

Недости на знаење врз основа на кое би се идентификувало евентуалното несовпаѓење на работат со мотивационите способности.Голем број на луѓе го завршуваат своето формално образование без да научат како,зошто и што ги потикнува мотивира да учат. Similarly, performance reviews and job coaching typically fail to reveal the motivational patterns that drive excellence.

The organization's leaders may have misrepresented the true nature of the job because they didn't understand the motivated abilities that would produce the best candidate.

Revealing Your Motivation

Дефинирањето на мотивационата шема започнува со идентификвуање на неколку остварувања,постигнувања,во кои уживавте и се чуствувавте исполнето,односно самите остварувња се проследни со чуство на задоволство тука не станува збор за искуства пресвртници и настани со истакнато психолошко значење.Овие остварувања детално се опишуваат,потоа деталните описи внимателно се разгледуваат обидувајќи се да ги увидиме и пронајдеме начините на однесвуање,делување кои воделе кон нив.Неколку мотивациони аспекти притоа се идентификувани и систематизирани одностно категоризирани во таканаречената MAP(motivation ability pattern).Генерално овие мотивациони аспекти се однесуваа на платата,видот на работата,околностите,работната средина,односите во организцијата,и спосбностите на индивидуата.За секој од овие аспекти е иманентена одредна комбинација од начинте на однесвуање кои им стојат на располагање на вработените.За секоја работник оваа комбинација е различна.

Основни концепти на мотивација

Мотивацијата како фенемоен вклучува огромен број на концепти кои имаат различно значење за различни луѓе.Како најистакнани концепти поврзани со мотивацијата се наведуваат следните:

Однесување-Се однесува на она што луѓето го прават.Луѓето ја подразбираат мотивацијата на оние околу нив врз основа на нивнте активности,нивното однесување.Како на пример вработен кој работи побрзо во однос на останатите а имаат ист обем на работа како и нив, исто ниво на знаење,способности се подразбира дека и повеќе мотивиран.

Перформанси-станува збор за евалуација на нечие однесување врз основа на одреден претходно дефиниран стандард.Иако повеќето теории на организација,мотивација пред се фокусираат на однесувањето и перформансите на вработените,истите зависат од огромен број на ситуациони ограничувања кои често пати се и надвор од контрола на вработените.

Ситуациони ограничувања-Се првата поголема и основна детерминанта на однесувањето на вработените.Токму тие ја детерминираат работната околина,средина во која вработените треба да делуваат,односно работат.Доколку потребните ресурси не ни се на располагање во вистинско време и на вистинско место би се однесувале поинаку отколку кога истите би ни биле на располгање.Од друга страна па разбирливо тоа влијае на перформансите.Генерално кажано ситуационите ограничувња диктират,одредуваат што всушност вработените можат да работат во дадени околкноси.

Способност-е втора основна детерминната на однесвуањето на вработените се однесува на капацитетот на индивидуата да делува во дадена ситуација.Во суштина способноста се однесува на она што вработените можат да прават,тоа пак покрива голем ранг на персонални атрибути како што се интелегнецијата,знаење,вештини,и слично.

Мотивација-е третат поголема детерминанта на однесвуањето.Мотивацијата всушност се однесува на она што вработените би направиле доколку ги искористат своите способности во подржувачка околина на истите со адекватно воспоставен систем на награди кој би им стоел на располагање.

Секоја од претходно наведените критични детерминанти на доенсвуањето може и влијае на оценката на менаџерите за перфомрнсите на вработените.Менаџерите често пати ги предвидуваат ситауционите ограничувња креирани,зададени од страна на организацискисте недостатоци при оценка на перформансите на враобтените.Менаџерите често пати можат и да не препознаат дека вработени не секогаш ги поседуваат потребните вештини и способности за да делуваат на посакуван начин дури и во услови на недостиг на претходен тренинг,односно обука.Некои може да не разберат дека не сите се мотивирани да се однесуваат на одреден начин,една од причинте може да биде тоа што нивоата на награди и видовите на организациски награди,едноставно налагаат зголемн труд и напор од страна на вработените се поставени на несоодветно,незадоволително ниво.Се разбира дека постои можност за взаемна интеракција на претходно наведените три фактори.Кога станува збор за мотивацијата често пат се запрашуваме зошто вработените се однесвуаат на одреден начин?како би можеле ние да им наметнеме одреден посакуван начин на однесвуање.Мотивцаијта всушност се оденсува на психолошки концепт кој обрнува внимание пред се на зголемување,засилување на насоченоста,силата,заангажираноста на вработените во својата работа со цел да се влијае на квантитетот и квалитетот на резултатите од работата на работникот.Насоката се однесвуа на слободата на избор на вработените во однос на проширување на напорот,вработени можат да изберат да работат внимателна на одредена своја задача но не и на друга.Силата се однесува на интензитетот на напорот и енергијата кои вработените ги вложуваат при извршувањето на одредена активност,работна задаќа.Вработените вложуваат многу поголема енергија во работни задачи кои се поинтерсни,стимулирачки за нив самите за разлика од работни задачи кои се перцепирани како здодевни,монотони,рутинирани.Duration(времетрање) се однесува на упорноста во поглед на констатнтно мотивирањето на вработени во услови на одредени препреки со кои се соочуваат во оргнаизцијата но и при успешно остварувње на претходно дефинирани цели.Дали вработени лесно се откажуваат или пак се упорни и истрајни во своите напори.Секој од претходно наведените аспекти има дирекно влијание врз начинот на кој организацијата се обидува да ги мотивира своите вработени.Бидејќи секој вработен е мотивиран кон еден или друг крај,цел,безмислено би било да се зборува за немотивирани работници.Во реални услови враобтени едноставно ја насочуваат својата енергија кон различни дострели,цели.Генерално кажано неповолни услови за пресретнување на нивнте цели постојат само доколку егзистираат нејасно дефининрани очекувња,непропознавње на добри,задоволителни перфоманси како и сиромашна подржувачка работна средина.Овие фактори често пати негативно можат да се одразат дури и на високо мотивирана личност.Иако финаскисте потици ги мотивираат одредени работници на краткорочна основа,не постои магична формула за мотивиарње на вработените во однос на подобрување на нивнте перформанси на долгорочна основа.Мотивацијата

на вработени е динамична:потребно постојано нејзино негување,одржување,дури само една негативна димензија,околност како на пример (bullying) менџер може да ги потисне десет позитивни димензии пример на задоволително збогатена работа.Во продолжени следува листа на фактори кои влијаат на мотивацијата на вработените:

Стил на лидерство на менаџерите

Степен на дозволена авотонмија и авторитет

Степен на изложена,укажана менаџерска и организаиска подршка

Количина на стрес при работа

Можности за раст и развој како и за напредување

Количин на лично задоволство кое вработените го придобиваат од работата

Нивото на посветеност на вработените на организацијата и или нивната кариера

Секој од претходно наведените фактори е тесно поврзан со одредени специфични однесувања на вработените како на пример со перформансите,отсуства од работа,но и со одредени организациски димезнии кои се однесуваат на прометот,како и лојалноста на враобтените.Во практиката вниманието на претходно изнесните фактори често пати е занемарено,запоставено едноставно поради тоа што (line)менаџерите се заинтернисирани и ориентирани кон постигнување на краткорочни задоволителни резултати најчесто на месечна основа поставени во вид на цели од страна на (senior) менаџерите.Ова негативно се одразува и ја попречува целокпуната организациска ефикасност да дојде до израз.

Влијаечки фактори

Огромен број на димензии на организацискиот живот влијат на однесвуањето на вработените и нивната мотивација.Добро е познато дека психолошките атрибути како disposition,темперамент,интелегенција,способност,вештини вршат огромно влијание на однесвуањето на вработените.Помалку е познато дека речиси 80% од однесувањето на вработени е пред се детерминирано од ситуационите фактори.Во рамките на одредена работна група лесно се воочуваат лидеритеските потенцијали на оделни нејзини членови,лесно се препознаваат најмарканнтите иманентни за личност со висок степен на самодоверба,личност која доминира со целокпуната дискусија за време на работните процедури,постапки.Најчесто потенцирани ситуациони фактори кои влијаат на однесувањето на вработените се следните:

Остантите вработени

Видот на работата

Присутноста и квалитето на менаџмент системите на контрола

Ефективноста на организациските комуникациски системи

Видови и ефективност на различни системи на наградување

Работна средина

Големината на оргнаизацијата

Преовладувачката организациска култура

Во нормални околности како најважните ситуацини фактори се истакнвуаат остантите вработени.Тоа во целост е илустрирано во добро познатите Hawthorne студии спроведени во Hawthorne plant of the Western Electric Company во Чикаго.In the bank wiring observation room the work gorpus had established an output norm averaging 6000 units per day.Оваа неофицијална норма беше подржана од страна на различни методи.Вработените си упатуваат меѓусебно вербални опомени си дозволуваат одмори за да ја спречат стапкат на busting (надминување на нормата)или пак chiseling(незадоволитенно воспоставено ниско ниво на норма).Во оваа традиционална рамка однесувањето на вработените е функција како на личните така и ан ситуацините варијабли.Однесвуањето исто така пак има свое влијание врз нив односно врз персоналните и ситуационите варијабли.Реципрочното односно меѓусебното влијание не секогаш доаѓа веднаш до израз.Потребно е време промената во еден од претходно наведените елемнти да се ефектуира врз останатите два.Како на пример влијанието од промената на дизајнот на работата може веднаш да се одрази на однесувањето на вработените на работното место,но не и на нивната мотивација можеби ќе треба да помине извесен временски период за да дојдат до израз позитивните ефкети во поглед на мотивацијата од претходно спроведените промени.За несреќа,вистина е дека огромен број на напори за подобрувања во однос на исполнувањ на работните обврски се занемаруваат,и запоставуват поради тоа што се очекуваат моментални резултати,односно материјализација на подобрувањата веднаш.Јасно е дека кога менаџерите се обидуваат да ги мотивираат вработените неопходно е да ги имаат во предвид сите три претходно наведени елементи од оваа рамка но времето во кое би требало да се ефектуриаат односно дојде до израз успешноста на промените.

Лични,пероснални фактори

Степенот до кој личните и dispositional варијабли реципрочно го детерминираат однесвуањето на вработени во оргнизацијата е илустрирано преку психолошкиот концепт на задволство,сатисфакција од работата.Станува збор за сеопфатен концепт кој се однесвуа на ставовите на вработените во однос на различни карактеристики на работата како што се полисите на плаќање и наградување,однесување на лидерите,менаџмент стилови,соработници, и тн.Ставовите во однос на претходно наведените варијабли се исклучително значајни со оглед на тоа што тие се основата подлогат за понатамошни значајни промени во самото однесување на враобтените.Задоволството од работата го детерминира,predicted the turnover of those high in self monitoring наспроти организациската приврзаност,посветеност која ја детерминира the turnover intentions of

those who low in self-monitoring behavior.Поголем дел од истражувњата поврзани со задоволството од работата го концентираат своете внимание кон укажување,истакнување на влијанието на ситауционите и dispositional варијаблите.Како добар пример би можеле да ја посочиме работата на Boudreau во 2001 година.Тие ја испитуваа улогата на личноста како когнитивните способности во процесот на барање работа на 1900 high lever бизнис извршители.Ситуациони варијабли кои притоа беа користени во студијата беа:организацискиот успех(Дали компанијат ги има постигнато,остварено своите стратегиски цели),нивоа на плата I tenure(времен поминато на работа).Притоа констатирано е дека екстровертните личности(disposition) укажуваат на поголемо задовоство од својата работа.Како и да е во организациите во кои успешно биле постигниат претходно дефинираните отратегиски цели при временски период од две година истите овие работници биле ориентирани кон барање на нова работа.Исто така е констатирано дека когнитивната способност како особено значајна детерминанта е поврзана како со платата така и со greater job search,предлагајќи дека организациите треба да ги препознаат силно изразената интелегенција способност на одредени вработени низ значајно истакнати компензациони пакети,и укажуваќи им на овие вработени дека се високо ценети и вреднувани доколку воопшто сакат да ги задржат.Заинтерсирани во однос на задовлството од работа Arvey (1989) обезбеди други докази за да ја подржи стабилноста како и важноста на персоналните квалитети.Во истражувањето беа вклучени 34 пара на близнаци кои уште од рана возрас беа одгледувани оделно.Резултатите укажуваат на значајна генетска,вродена компонента која се однесува на задволстовото од работата,и самите ние наследуваме одредена тенденција од нашите родители за емоционално позитивно или негативно согледување на светот кој не опкружува.Оние кои го гледаат светот околу себе на емоционално негативен начин се и со помала можност да бидат задоволни во својата работа во однос на они кои се обидуваат да ги интерпретират настаните и истовремено согледаат позитивните димензии во истите.Начинот на кој ја согледуваме сопствената работна средина влијае на нашите ставови и мотивација во однос на нашата работа,па отука и на задовлството од неа.Доказите обезбедени од страна на Levin and Stokes(1989) ја потврдуваат оваа поврзаност.Тие спроведоа laboratory студија во која беа вклучени 140 субјекти како и field студија во која беа инволвирани 315 вработени од професионално услужни организации.Во двете претходно наведени студии резултатите покажаа мала но значајна поврзаност помеѓу негативните емоции и задоволството од работа.Како и да е присуството на одредени карактеристики на работата врши најголемо влијание на задоволството од работата,укажувајќи на тоа дека мотивирачката работна средина остава многу поголем позитивен впечаток врз перформансите на вработените отколку dispositional factors.Orpen (1994)го потврди овие констатации врз основа на студија во која беа опфатени 135 вработени од финасиско услужните компании.Притоа укажува дека недостигот на автонмоија кај виско мотивирани вработени негативно влијае како на задволството од работа така и на нивнте перформанси

Слика број:

Личност

Потреби

Емоција Вредности

Цели

Внатрешни психолошки фактори

Ситуација Надворешни observable фактори

Однесување

Source:Adapted from A.Bandura(1986)Socail Foundations of thought and action:A social cognitive theorypp.22-5.

Интеракција помеѓу dispositional и ситуационите фактори

Mount(1998) ја истражуваше поврзаноста помеѓу disposition на вработените и работите кои инволвираат интерперсонални интеракции во самата работна средина.Студијата се базира на променливе потреби на вработените во самата работна средина во која се повеќе работи стануваат усужно ориентирани отколку базирани на производство,како и нагонот кон тимско базирана работа.Во двете ситуации интерперсоналните вештини се исклучително значајни,важни за ефективни,задоволителни работни перформанси,услужно ориентираните подесувања типично инволвираат еден на еден интеракции со клиентите односно потрошувачите.Додека пак примарните интеракции во производствена средина се помеѓу самите соработници кои кооперативно и тимски ги пресретнуваат предизвиците кои ги наметнуваат одредени ситуации.Во тој погле особено е значајно да се спомене PCI personal characteristics inventory која ги истакнува пет факторскиот модел на личноста and measures the constructs of:

Свесност(одговнрност,зависност,ориентација кон остварувања,упорност)

Extraversion(пријатни,зборлести,ненаметливи)

Емоционала стабилност(смиреност,сигурност,опуштеност)

Отвореност кон нови исуства(имагинативност,чуствителност,интелектуалност)

Agreeabkeness(кооперативност,доверливост)

Оваа матрица се заснова на 11 студии во рамките на кој беа опфатени профили на враобтени почнувајќи од советници,telemarkets customen service representive,па се до тимови на вработени кои се инволвирнаи во склдишни,магацински операции,производство,дистрибуција,испорака и слично.Работните перформанси на овие

вработени беа оценувани од страна на нивните претпоставени,оценката ги вклучвуше следниве две димензии: целокупна оценка и квалитет на интеракции односи со останатите.Инцијалните,почетни анализи укажуваат дека свесноста кај личноста е во позитивна корелација со оценките на менаџерите за работните перфоманси како во случајот на услжната така и во случајот на производствената работна средина.

Ситуациони фактори

Clegg and Wall(1990) го демонстриаа влијанието на ситационите фактори на однесувањето на вработените и ставовите на вработетние кон работата на пример од Англиска фабрика за електроника.Покажувајчи дека менталното здравје на вработените е директно поврзано со комплексноста на работата,за едноставните работни задачи е иманентно сиромашно ментално здравје за разилка виско комплексните работни задачи за кои е иманентно исклучуително добро ментално здравје.Почетните резултати укажуваат на мали разлики помеѓу овие два екстрема на ментално здравје.Но кога dispositional факторите,варијабли беа земени во предвид разликите станаа многу поголеми.Вработените со понизок степен на искористеност на своите вештини,при поедноствани работи,се и повеќе изложени на сиромашно ментално здравје.За разлика од нив за вработените кои извршуваат комплексни,сложени работни задачи користејќи огромен дел од своите потенцијални вештини е иманентно повисоко ниво на ментално здравје.Оваа студија и остантите ја демонстират комплексноста на односите односно поврзаноста помеѓу личните,персоналните и ситуационите фактори.Како на пример Kohn and Schooler(1982) ја истражуваа поврзаноста помеѓу disposition и избор на занимање.Вработените кои можат да ги согледаат проблемите од поголем број на аспекти се распредулваат на работни задачи на кои би можеле целсно да дојдат до израз нивните интелектуални вештини.Во спротива се создава подлога за понатамошно подобрување на нивните интелектуални вештини,колку повеќе се подобруваат толку повеќе вработени ќе тежнеаат кон работи кои бараат зголемен интелектуален потенцијал.Сите погоре навдени укажувања и сознанија упатуваат на тоа како личните,персоналните и ситуационите влијаат еден на друг но и на мотивацијата и однесувањето на вработените на работното место.Има смисла со оглед на тоа што се создаваат погодни услови за усогласување на барањата на работата со вештините и спосбностите на вработените.Резултатите подолу дадени посочени од страна на Caldwell I O’reilly(1990) добиени врз основа на истражвуње во кое биле опфатени организции со разцлична големина и од различна област е констатирано дека доколку постои добра усогласеност помеѓу ситуацијата и вештините,способностите,барањата на работата,и нивото на мотивација,перформанси и задоволство од работа ќе биде повисоко ситуирано.Тоа пак води кон зголема лојалност, приврзаност на вработените кон

организијата а се разбира и кон подобрена мотивираност за зголемен ангажман при исполнување на работните обврски.Затоа менаџерите треба да дадат се од себе и ги преземант сите потребни чекори и мерки потребни за усогласување на работните барања со способностите и вештините на вработените.Организациските промени упатува на тоа дека заедничката тимската работа,взаемно надополнување на вработените создава погодни услови за да дојдат до израз токму овакви можности.

Концепт на мотивација

Секој од нас секој ден станува наутро или за на училиште или за на работа и се однесува на начин иманентен,вообичаен за него.Реагираме на околината и на луѓето во неа,замислувајќи се зошто толку напорно работиме,уживаме во одредени пријателства или пак ги пронаѓаме огромна количина на задоволство во одредени рекративни активности.Сите овие однесувања на некој начин се потикнати инцирани од страна на одредени причини.Мотивацијата се однесува на силите или внатрешни или надворешни за индивидуата кои потикнуваат ентузијазам,упорност за преземеање на одредена активност.Мотивацијата на вработените влије и се одразува на продуктивноста,и дел од работата на менаџерите се однесува на насочување на мотивацијата кон постигнување на организациските цели.Теорите од областа намотивацијата им овозможуваат на менаџерите да разберат што е тоа што ги потикнува вработените да иницираат и преземат одредена активност,што влијае на нивниот избор на акција.Едноставен модел на мотивација е прикажан подолу.Вработените имаат основни потреби,како на пример за храна,остварување,пари, кои се трансформираат,преточуваат во внатрешна тензија која потикнува одреден специфичен начин на однесвуање ориентиран кон задоволување на претходно наведените потреби.Од степенот до кој однесувањето е успешно зависи и задоволувањето на потребата.Наградувањето пак на однесвуањето укажува на неговата соодветност и можност за понатамошна употреба во иднина.Постојат два вида на награди:внатрешни и надворешни.Внатрешни награди се однесуваат на задоволството на вработените кои произлегува од исполнувањето на одредена работна обврска.Исполнувањето на комплексна работна задача резултира со пријатно чуство на исполнетост токму поради комплетирањето на истата,решавањето на проблем од кој корист имаат и остантите соработници и исто така доста експлоатиран пример за чуство на внатрешна исполнетост и задоволство.Надворешните награди се доделуваат од страна на други луѓе најчесто менаџерите,и се однесуваат на парични награди како и можност за напредување,промоција.Врз основа на одредени студии придобиени се сознанија високоата мотивираност на вработените оди рака под рака со задоволително високките организациски перформанси како и целокупниот профит на организацијата.Менаџерите можат да искористат поголем број на мотивациони алатки кои

им стојат на располагање за да им овозможат на вработените да ги пресретнат,задоволоат своите потреби и последователно да ги охрабрат кон повиоскои работни перформанси.Практично во денешни услови огромен број на организации се борат за да изнајдат квалификувани кадри,како и начини за нивно задржување,менаџерите се обидуват да изнајдат оптимална комбинација од мотивационите алатки и наградите за да ја одржат продуктивноста и задоволството на вработените на високо ниво.Вработените во денешните водечки,компании напоменуваат дека се пред се мотивирани од фактори како што се:забава,предизвикувачка работна средина.флексибилност која обезбедува рамнотежа помеѓу работниот и личниот живот,можности за надградување,усовршување,промоција,можности за креативност во нивната работа.

Едноставен модел на мотивација(Слика број: )

Повратна спрега:Наградите ги информираат вработените дали однесувањето е соодветно и би требало да се повтори и во иднина

Основи на мотивацијата

Претпоставките на менаџерите за мотивацијата на вработените и употребата на наградите зависат од нивниот пристап кон мотивацијата.Три различни пристапи кои еволуирале и се задржиле до ден денес се:традиционалниот,пристапот за човечки односи,и пристапот човечки ресурси.Додека пак денешните мотивациони теори истакнуват и четврт пристап така наречен:Contemporaru approaches

Потреби,желба за задоволување на разнипотреби(храна.пријателство, почитување,достигнување)

Однесување,резултира во активности за задоволување на потребите

Награди,внатрешни, надворешни

Традиционален пристап

Зачетоците на студиите повразни со мотивација на вработени започнуваат со работата и истражувањето на Frederick W. Taylor и неговата теорија за научен менаџмент.Научниот менаџмент всушност се однесува на системската анализа на работата на вработените,со основна цел да се зголеми ефикасноста.Еконмските награди им се доделуваа на вработените за виско оствареното ниво на перформанси.Акцентот ставен на платата еволуира во перцепција на вработените дека напорната,макотрпна работа ќе биде и побогато наградена.Овој пристап води кон развој на потикнувачкито систем на плаќање во рамките на кој платата на вработени директно зависи од квантитот и квалитетот на нивните работни резултати.

Човечки односи

При овој пристап концепцијата за еконмски човек е заменета со концепција за повеќе sociable работник во перцепцијата на менаџерите.Зачетоците датират уште од 1933 кога беа спроведени Hawthorne студии во Western electric plant,врз основа на истата констатирано е дека нееконмските награди како на пример соодветени работни групи кои ги пресретнуваат своите социјални потреби има многу поголемо значење отколку платат како мотиватор кој потикнува одреден начин на однесување.За прв пат вработените беа земени во предвид како живи суштесва што придонесе за развој на концетот за social man

Човечки ресурси

Станува збор за комбинација на претходно наведените два пристапи,обединување на претходно наведените два концепти за economicman и social man во еден единствен концепт за целосна личност, персоналитет на работникот.Оваа теорија укажува на фактот дека работата со луѓе е мошне комплексна и дека луѓето се мотивирани од различни фактори.Подржувачите на оваа теорија истакнуваат и веруваат дека претходните пристапи на некој начин маниплираат со работниците,преку еконмските или социјалните награди.Претпоставувајќи дека вработените се компетентни и способни во огромна мера да придонесат кон организациските цели,а врз основа на тоа пак менаџерите во знчителна мера да ги подобрат организациските перформанси.Овој пристап всушност ја создава подлогата за појава и развој на contemporary пристапот.

Contemporary пристапот

Во рамките на овој пристап се инволвирани три вида теории кои веќе претходно беа образложени.Прво содржинските теории кои ја истакнуваат анализат,и значајноста на потребите на вработените,овие теории овозможуваат увид односно согледување на потребите на вработените во организацијата и им помагаат на менаџерите да разберат како истите би можеле да бидат задволени пресретнати во работната средина.Процесни теории се однесуваат на процесите кои влијаат врз однесувањето на вработените,се

фокусират и акцентот го ставаат на тоа како вработените бараат и очекуваат награди во воспостватените работни околности.теории на засилување се фокусираат на применувањето,и истакнувањето на посакувани начини на однесвуање.

Создавање на успешни планови за потикнување на вработените

За успешноста на плановите за потикнвуање на вработените од особоно големо значење е нивната лојалност и привзаност кон организацијата.Нелојалните работници не се залагаат доволно за имплементација на одредени иницијативи,потици што пак негативно се одразува на крајните организациски резултати.

WHY INCENTIVE PLANS FAIL?

Најчесто потенцирани причини за неуспехот на плановите за потикнување на вработените,како системите на плаќање на вработени засновани на нивните перформанси се следните:

Необјаснувањето на организциските цели на вработените,кои всушност им се доделени и со кои ќе се споредуваат нивните резултати од работа.Причина поради која и вработени не се во можност да ги согледаат евентууално пројавени проблеми во иднина кои би можеле да влијаат на нивните резултати.Повеќето вработени најчесто очекуваат со минимални залагања да добијат колку што е можно поголеми награди.

Not accounting for unintended results,потиците,стимулациите водат кон фокусирање на вниманите на вработените на одредени работни должности и запоставување на други што пак во крајна линја негативно се одразува на крајните организациски резултати.

Необезбедување на обука и тренинг на вработени за ефективно постигнување на претходно утврдените организациски цели

Немањето на мотивирани и лојални вработени кои залагаат со своите напори да придонесат кон оствравуање на организациските цели

План за поделба на профитот во услови кога организацијата не остварила профит,организацијата може да не оствари профит и покрај тоа што вработените со својата макотрпната работа се обдуваат да влијата на крајните организациски резултати

Немањетп на систем на оценка на резултатите од работа односно на перформансите на вработените,немањето повратни информации,состаноци за согледување на напредокот на вработените,негативно се одразува на нив самите доколу претходно застранат од патот на исполнување на нивните работни задачи,поради тоа и не постои јасна слика за тоа до каде тие стигнале и каде всушност се наооѓаат во одреден момент од својата работа.

Чекори за поврзување на потиците со организациските резултати

Програмите за потикнвуање на вработените,без оглед на тоа дали се краткорочно или долгорочно засновани,би требало да ги вклучуваат следните суштински,основни компоненти кои придонесуваат за креирање на процес кој обезбедува и гарантира успех.

Специфичност,јасност и концизност во однос на работните задачи,активности и планирани резултати

Мерки кои обезбедуваат праведен,фер и јасен третман како на објективните така и на субјективните критерими.

Остварливост на зададените работни задачи,на тој начин вработени ќе чуствуваат дека наредениот пат ќе можат да допринесат и многу повеќе.

Ориентираност кон резултатите Набљудување,следење на степенот на прогресивност кон нивно остварување Инволвираност,партиципација на вработените Награди во сегашноста како и награди кои се однесуваат на иднината

1.Специфичност,јасност и концизност во однос на работните задачи,активности и планирани резултати.Организациските резултати можат да бидат поврзани со моменталните бизнис планови на организциајта или пак да претставуват темел за одредени организациски цели во иднина.Најпрво е потребно да расчистиме дали потикнувачките планови ги наградуваат краткорочните или долгорочните резултати или пак станува збор за нивна комбинација.Поврзување на организациската визија и култура со incentive objectives придонесува кон подобрување на посветеноста,лојалноста на вработените.Многу е важно конкретно да ги одредеиме работните кои со својта работа придонесвуаат кон претходно планираните организациски резулати.Дали сите тие вработени би требало да be eligible for an incentive,кои начини на однесвуање се адекватни за нивно достигнување.Пример:Една финансиска организација сака да воспостави,креира модел за опслужување на потрошвуачите за наредните две години врз основа на употреба на одредени консултнтски услуги. The firm also wants certain follow-up guidelines and deadlines to ensure timely account set-up and transfers, exchanges or rollovers from other institutions.Какви резултати организацијата всушност очекува,зголемени приходи на годишно ниво или пак подобрување на нивото на задоволство на потрошувачите.Кои вработени всушност ќе треба компанијата да награди со одредени потици со оглед на тоа што ќе преземат одговнрност за одредени обврски кои се надвор од нивната секојдневна работа?Дали постои потреба вработени да научат и применат одреден начин на однесување кој не се бара од нив за нивната секојдневна работа?Организацијата одредеува менаџер кој ќе биде одговорен за надгледување на проектот и пресретнување на временските рокови.Тоа пак значи дека менаџерот ќе треба да ги предводи и надгледува одредени работници инволвирнаи во овој проект што е надвор од неговата секојдневан задолженост.Адекватното однесвуање,на менаџерот спрема вработени ќе придонесе за мотивација на остантите работнци,надминување на евентуално пројавени проблеми,како и одржување на проектот во претходно зацртаните буџетски и временски рамки.

2. Мерки кои обезбедуваат праведен,фер и јасен третман како на објективните така и на субјективните критерими.Активностите начинот на однесвуање на менаџерите одговорни за одреден проект треба да се оценуваат во однос на:

Менаџирање на проектот,спроведување на проектот во претходно зададените буџетски и временски рамки,обезбедување на адекватна документација за истиот и одржување на констанот задоволителни резултати.А пак во однос на однесување менаџерите би можеле да бидат наградени доколку ги оспосбуваат,обучуваат и мотивираат остантите вработени инволвирани во проектот да се однесуваа на начин кој не е иманентен за нивната секојдневна работа.

3.Achievable for employees.Дали воопшто активноститте,пропишаните начини на однесвуање и планираните резултати се остварливи?Програмаата за потикнвуање на вработени треба да ги научи,оспособи,и мотивира да се однесуваа и делуваат на пеофикасен и поефективтен начин.Доколку вработнеи не успееат да ги остварат сите претходно зададени иницијативи,потребно е да им се укаже нареден пат да постигнат повеќе

4.Ориентација кон резултатите,Поврзуваање на активностите и начините на однесување со планираните резултати.Вештините на менаџерот одоговрен за имплементација конкретно на овој проект ќе бидат наградени доколку одредени стадиуми од системот за опслужување на потрошвуачите ги достигант во разумни временски ограничувања,како и за нивниот придонес кон генерирање на поглем приход односно организациски профит.Менаџерот одговорен за проектот ќе биде награден и за своето однесување доколку успешно ги потикне и мотивира вработените кон однесување на начин кој ги пресретнува интерсите и потребите на потрошувачите.

5.Набљудување,следење на остварување на резултатите.Кој и како всушност треба да се набљудува прогресот кон нивно постивнаање.Во однос на активностите на вработените не постојат одредени потешкоти во поглед на нивната квантификација што не е случај со начинот на нивно однесвуање.За напредокот во однос на спроведување на активностите ориентирани кон резултатите од страна на одредени вработени можат да се генерират информации врз основа на состаноци со нив или пишана или пак вербална комуникација со нив.На тој начин се има увид во тоа до каде се вработените со спроведување на активностите за кои се одгооврни.

6. Инволвираност,партиципација и прифаќање на вработените.Поголема веројатнос за прифаќање на потикнувачките програми од страна на вработени постои доколку и тие самите се инволвирани и партиципират во процесот на нивно креирање.Генерално работодавачот ги определува целите,посакуваните резултати,видовите на награди,но вработени се тие кои обезбедуваат информаци во однос на активностите за кои тие се одговорни,како и видовите награди кои би ги потикнале и мотиврале кон зголем нивен ангажман.Работодавачот обезбедува водич за вработени во остварување на постакуваните резултати,во никој случај не би требало на крајот да им укажува на

вработените во кој момент всушност тие биле неефективни,тоа во голема мера негативно се одразува на нивниот морал.Вработени треба да ги разберат и сфатат своите одговрности,начините на кој тие би можеле да допринесат со своите способности кон планираните резултати,отворено и без страв да поставува прашања за одредени нејаснотии,и доколку им е потреба помош безрезервно истата да им биде овозможена.

7. Reward for the future and the present.Понекогаш во услови на еконмска криза или пак за идни организациски промени,потребно е темелите за истите да се постават на награди за однесувањето и активностите на вработените со кои би допринеле за остварување на целите,но однапред(in advance).Ова може да биде особено потикнувачко за вработени со ограничен буџет.Во продолжение следуваат одредени аспекти кои е потребно да се имаат во предвид и да не се запоставуваат:

Разграничување и наградување на најдобрите вработени на начин кој се заснова на праведен и фер третман.

You should not reward extra for what a team memher is already fairly compensated for. If the compensation is not fair, that's another issue.

Потребно е разграничувањето на наградите за најдобрите вработени да се издигне на ниво на организациска култура но истовремено да им се укаже на недоволно посветените и привирзани работници како тие би можеле да се прклучат кон оваа група на врвни работници и придобијат истите тие награди,укажувајќи им исто така и на ресурсите кои им стојат на располагање во тој поглед.

Понекогаш менаџерите треба да им доделат награди на вработените пред да се наградат себеси,особено ако градат подлога за идни задоволителни активности,резултати и начини на однесување на вработените.

Во рецесиона еконмија дури и најмалата награда може да биде виско ценета и вреднувана од страна на работниците,доколку организацијата успее да воспостави поразумна програма за потикнување на вработените,ќе успее не само да ја подбри нивната лојалност туку и своите шанси за понатамошен поголем организациски успех

Што всушност вработените сакаат?

Менаџерите потребно да ги имаат во предвид следните исклучително значајни аспекти:искрена грижа и водење сметка за своите вработени за нивните потреби,интереси;искрена доверба во своите вработени и потенцирање на праведниот и фер третман,на вработени може и да не им се допаѓаат сите одлуки на нивните претпоставени,но доколку се убедени во тоа дека вие постапувате фер и праведно ќе ви веруваат;пофалби за макотрпно постигнатите резултати од страна на одредени работници или пак нивни напредоци;искрено упатување на благодарност до своите подредени.Во продолжение ќе бидат образлижени пет основни чекори за мотивирање и одржување на мотивацијата на вработените:

Воспоставување на однос кој ги обврзува вработените и истовремно пресретнува нивните очекувања,барања.Да се биде ефективен менаџер на постојните и

штотуку вработените лица,зависи од неговата способност да воспостави однос со своите вработени кој истовремено ги обврзува,мотивира и зема во предвид како организацискиот така и нивниот индивидуален успех.Најчесто потенцирани квалитети на еден ефективен менаџер се следните:комуникацијата,праведниот и фер третман,ентузијазмот,довербата.Менаџерите се тие кои треба ги прецизираат и конкретно определат работните задачи на пооделни вработени и јасно да се произнесат во однос на она што би го очекувале од нив.Дефинирањето на правилата,процедурите,очекувањата понекогаш се однесува на таканареченото "chalking the field' иможе во голема мера да придонесе кон продуктивноста на вработените и нивото на задоволство од работа,истовремено пресретнувајќи ги организациските цели и практики.Тоа пак вклучува споделување на организациската визија,мисија,основни вредности и цели со вработените.Утврдување на секојдневни процедури за пресретнување на организациските цели.Јасност во поглед на одговорноста за работа.Дефинирање на политика и последици од евентуално непридржување кон правилата и политиката.Евалуација,повторно разгледување на очекувањата за резултатите од работа.

Обезбедување на адекватна обука и тренинг.Една од најважните одговорности на менаџерот е осигурувањето дека вработените се оспособени и обучени за извршвуање на нивните работни задачи.Станува збор за континуиран а не еднократен процес низ целокупниот кариерен развој на вработените.Се работи за инвестиција која ќе им помогне на вработените поуспешно да се справат со своите работни обврски,но и можност како да се задржат квалитетните,и квалификуван кадри така и да се привлечат истите однадвор.

Ефективно упатени повратни информации.Повратната информација е основа за успешноста на односот помеѓу менаџерите и вработените но и фактор со исклучително големо влијание врз резултатие од работа на вработените и нивното задоволство од работата.За жал вработените многу почесто добиваат негативни повратни информации отколку позитивни од своите претпоставени.Недостигот од адекватни повраатни информаци ја зголемува несигурнсота на вработените во однос на нивните резултати од работа како и во однос на можноста за нивно подобрување во иднина.Повратна информацијата треба да се однесува конкретно на одредени активности на вработените а не на нив самите,како нивни извршители.Повратните информации исто така треба да бидат адекватно временски темпирани.Наместо да се потпираме на традиционалните годишни извештаи,се предлага monthly coaching and feedback sessions помеѓу вработените и нивните претпоставени.Со вака воспоставен систем вработените и речиси да не можат да останат изненадени,и плус можноста за подобрување на резултатите од работата на перформансите на вработените се темиели на регуларна месечна основа.

Обезбедување на фер и конкурентски компензационен пакет.Платата е исклучително значаен индикатор на конкурентоста на организацијата во однос на

привлекување на квалификувани и компетентни работници,како и задржување на веќе постоечките во своите редови.Но поголем број на вработени потенцираат дека многу поголемо значење му придодаваат не целокупниот компензациона програма отоколку само на платата.Покрај материјалните,парични награди постојат и други причини кои ги потикнуваат и мотивираат вработените кон понапорна работа.Како на пример:задоволството кое произлегува од работењето на она што го сакате,независноста,самостојноста,можноста за персонален раст и развој и слично.Треба да се напомене дека највредните работници истовремно работат како за еконмски така и за неекомски награди,компензации.Покрај основна плата тие се заинтерсирани и бараат одредени неекомнски бенефиции,како на пример,здравствено,пензиско,социјално осигрување,чуство на успех,остварвуање,да се биде дел од победнички тим,можноста за развивање на нови вештини,стекнување на нови професионални контакти и тн.Огромен е предизвикот за организациите да се определи адекватна комбинација на паричната награда на вработените со индиректните дополнителни бенефиции кои ќе им бидат понудени.Во однос на овој предизвик не постои универзално прифатвливо решение,секоја организација е ентитет за себе и треба да определи што е фер и праведно за своите вработени.

Encourage career management planning by employees.Последниот и можеби наважен фактор во однос на задржвуањето на најквалитетните работници е всушност охрабрувањето на нивниот персонален развојт.Огромен број на работници и покрај макотрпната работа и посветеност на своите работни обврски наидуваат на разочарување,незадоволство од својата работа.Тоа е бидејќи задоволството од работа не зависи единствено од платат,можноста за промоција,придобиениот статус,титула во организацијата туку е и под влијание на личното и индивидуално чуство на вработените на ценетост и почитуваност во ораганизацијата.Можноста на самите вработени да бидат инволвирани и да партиципираат во планирањето и менаџирањто на нивните кариерен развој создава погодни услови за потикнвуање на чуство на задоволство,исполнетост и среќа кај нив. A career-management plan is essentially a personal mission statement with written goals.На таков начин се менува и фокусот од having a job во having a career path.Некои менаџери се жалат на недостиг на време за да им се посветат на проблемите на вработените и укажат нивната подршка.Станува збор за особено често сценарио во случај кога нема да се посвети доволно внимание на процесот на регрутурање на квалификувани и квалитетни кадри и подоцна на креирањето на работна средина во која вработените успешно ќе можат да се справат со своите работни обврски.

Шест стратегии за мотивирање на вработените

Во денешни услови на рецесија менаџерите се тие кои треба да се покажат во вистинско светло и ги истакнат своите спосбности за мотивирање на вработените,денес вработените повеќе од било кога стравуваат за своите работни места,се преоптоварени

со работни обврски,не приоѓаат со страст и елан кон истите туку напротив кај нив тлее чуството на неаздоволство.

1. Менаџерите никогаш не треба да бидат презафатени за комуникација со своите вработени,менаџерите во никој случај не треба да дозволуваат пребукираниот работен распоред во текот на денот да им се испречи на патот за дискусија со организациските членови.

2. Водење на подредените засновано на оптимизам,особено е значајно менаџерите да бидат способни својата визија и оптимизам да им ги пренесат на своите вработени на тој начин ќе ги потикнат кон подобри понатамошни резултати од нивната работа.

3. Изнесување на визијата (share the vision),менаџерите треба јасно да го презентираат својот план за посветла и подобра организациска иднина,односно ги презентират активностите,чекорите кои организацијата мора да ги презема и постојано повторуваат причинте поради кои организацијата ќе биде успешна

4. Воспоставување на односи кои се темелат на праведен и фер третман на вработените како основа за нивна мотивација,односите и врските кои егзистираат во организацијата се темел на понатамошното нејзино издигнување на ниво на успешност.Во одредени случаи се потенцира дека токму одноост кон вработените треба да биде на врвот од нивната листа на приоритети.

5. Create purpose-driven goals,истанукнвање на причинте за остварување на одредени цели,вработените кои се убедени во тоа дека нивните спосбности и квалифкации се користата поради одредени причини од кои корист имат не само тие туку и организцијата,ќе работата понапорно

6. Негување на тимовите(nourish the team) ,еmployees wbo feel cared for and bonored are likely to be more engaged in tbeir work and will put fortb tbeir best efforts,

Дваесет и пет едноставни начини за наградување и мотивирање на вработените

Постојат огроемн број на начини за признавање и наградување на резултатите од работа на вработените.Понекогаш малите и едноставни чекори можат да доведат до одлични резултати,дури и речиси без доделвуање на одредена парична награда.Често пати се напоменува дека само едноставниот акт на признавање на придонесот на вработените од страна на менаџерите ги потикнува кон поголема продуктивност и остварување.Адекватно воспоставаената комбинација на признавње(нематеријални) и награди,бенефици,стимулации(материјални) исто така води кон уште поголем ангажман на вработените.Доплнително ги мотивира вработените и јавно упатената пофалба од страна менаџерите во рамките на организацијата,што пак разбирливо би требало да води кон понатамошна,бонус или пак промоција.Различните организции имаат различни пристапи во поглед на комбинациите за мотивирање на вработените,иманенти и конзистентни на ситуацијата во која тие се наооѓат.Постојат пет основни принципи за адекватно доделување на пофалби на вработените од страна на менаџерите.Станува збор за следниот петостепен модел:

Што сакаат менаџерите да признаат За кој вработен конкрено посакуваните однесувања се иманентни

Кога треба дас е одаде признание Каде би треабло да го направам признвањето Како би требало да го направам,јавно или лично

-Користење на адекватни зборови,во продолжение следуваат неколку примери кои би можеле да помогнат,иако е потребно сите менаџери да се охрабрат на свој начин да доделуваат признанија на вработени:

Видов што направи.... Јас навистна го ценам тоа Тоа ме направи да се чустувам гордо,самоуверно... Она што го направи беше важно поради Ви благодарам!

-Различни луѓе,различни генерации,карактеристиките на оделни работни средини во оделни организации се разликуваат исто како што и луѓето меѓусебно се разликуваат така да она што го мотивира еден работник не мора да значи дека го мотивира и друг.-Помош на менаџерите да разберат зошто признвањето на резултатите од работа на вработените е важно,менаџерите треба да преземат одговорност за своите постапки,со тоа им посочуваат пример на вработени како тие би требало да им пристапат на своите работни задачи,но потребно е и за преземенат одговорност од вработените за извршвуање на работните задачи да им одадат признание откако истата задоволително ќе ја извршат,менаџерите треба да се оспосбат за препознавање и на индвидуалните придонеси кон остварување на целите во рамките на организациските групи па и на оргнаизацијата како целина.-Не ги одлагајте признавањата,на тој начин се создават услови нивните ефекти да дојдат до израз -Изолирање на признавањата на резултите од работат од повратните информации,во никој случај не би требало овие две алатки истовремено да бидат користени од страна на менаџерите како на пример:одлично сработена работа но следниот пат....

Методи,Чекори за мотивирање и наградување на вработените1. Организирање на официјални “bragging sessions”,овозможете им на вработените

да ги споделат своите искуствата кои се резултат на нивните остварувања.2. Дури и доколку не можете лично да му се заблагодарите на одреден работник за

помошта која што ви ја укажал,обидете се барем писмено да му се обратите и заблагодарите за тоа што ви излегол во пресрет

3. Запишете ги и јавно објавете ги признавањата во employee newsletter and in emails,постирајте ги достигнувањата на вработените на огласната табла

4. Create a “You’ve Done Good Award.” Easy to do with basic computer software, this award can be printed and handed out for most any kind of recognition.

5. Организирајте настани за признавање на резултатите од работа на вработените,или пак ручек,вечера со работници кои заслужиле пофалба и по можност доделете им thank you t-shirts

6. Поврзете го признвањето на резултати од работа со некои други поголеми манифестации,како на пример собирање финасиски средства во рамките на организциајта за одредени хуманитарни цели

7. Throw an employee car wash,where managers wash the employees’cars8. Организација на забавни игри во рамките на самата организација.9. Направете wall of fame на кој ќе постирате фотографии,од одредени остварувања10. Доделува на влезници за театарски претстави,кино проекции и слично11. Дозволете си ручек со работникот на месецот12. Воспоставување на “100” Club за вашите најдобри работници во организциајта13. Организирајте манифестација на која вработени сами ќе имаат можност да се

признесат и да го посочат најкорисниот работник во оргнаизцаијта.14. Скратено работно време во петок15. Обезбедување на доплнителна обука и тренинг за вработени,можност за

надградувањ на нивните спосбности,вештини16. Создадете а reading club or book exchange17. Организирајте забави за време на викендите и прославите на одредени истакнати

државни празници18. Bring in a “life coach” for meetings.19. Обезбедете одреден паричен износ и за волонтерските работници20. Send a singing telegram of praise.21. Посвете одредена песна на вашите работници на локалните радиски станици22. Give away free car detailing.23. Засадете дрво во чест на одлични организциски резултати24. Have pot-luck appreciation lunches.25. Овозможете им на вработени со исклучителни резултати во својата работа вечера

со претседателот на компанијата

Чекори за овластување на вработените за потикнување на нивната мотивација

Силно изразената поврзаност помеѓу овластувањето и мотивирањето на вработените резултира со подобрување на нивната продуктивност,задоволство од работа,перформанси како и крајни финасиски резултати на организацијата.

Комуникација

Отворената комуникација со вработените за тоа што се очекува од нив,што им е дозволено а што не,за очекуваните резултати од нивната работа,е основен предуслов за остварување на организциската мисија и цели.Претходно споменатите аспекти се незибежен дел од секоја организациска политка.Многу е важно менаџерите да се осигураат дека вработените ја разбираат и сфаќаат нивната улога во организацијата.При евентуални нејаснотии би требало да се обидаат да им ги разјаснат истите,но истовремно да бидат отворени за нивни предлози и идеи,и трпеливо да ги ислушаат своите вработени.Добрата комникација е и основа за успешен менаџмент.

Укажете им на своите вработени дека им верувате ги цените и почитувате

Односот,пристапот на менаџерите кон своите вработени се согледува низ нивниот начин на однесување спрема нив,односно делување и изразување.Фасцијалните изрази на лицето,говорот на телото,зборовите на менаџерите го разоткриваат мислењето на менаџерите за вработените кои ги предводат.Менаџерите не треба да изразуваат сомнежи во намерите на вработените адекватно да придонесат со своите способности кон исполнување на работните задачи,ниту пак во нивните избори кое често пати се разликуваат од оние на нивните претпоставени

Признавање и наградување на вработените

Секој вработен сака да се чуствува ценето,во организацијата во која работи.Кога вработените се чуствуваат навистина ценети и почитувани од страна на нивните менаџери,и желбата кај нив за преземање на поголема одговрност во однос на организацискиот успех е поголема.Кај менаџерите е потребно да се создаде навика за заблагодарување на своите вработени дури и за најмали нивни придонеси,пресвртници за кои допринеле тие самите,дури и организација на голема прослава,забава за добро сработена работа,или пак адеквано доделена награда за истата(материјални или нематеријални).Потребно е менаџерите да осознат какви видов на награди ги мотивираат и потикнуваат нивните вработени и истите да ги применат и доделат за успешно сработена работа.

Back Off

Don’t micromanage your people.Кога менаџерите се убедени во способноста на вработените за исполнување на доделените работни обврски не би требало постојано да им висат над глава и да го контролираат секој нивен чекор. Micromanaging со таквиот начин на однесување,менаџерите всушност си мислат дека се одговорни и компетентни буквално за се,но со тоа само шират негативна енергија и ја поречуваат кретивноста на вработените да дојде до израз во работната средина.Во одредени случаи вработените дури и го губат интересеот за својата работа со оглед на тоа што на некој начин нивните претпоставени ја преземаат нивната работа во свои раце.Тоа пак разбирливо негативно се одразува на нивниот морал,задоволство од работа,дури постои и можност да не се залагаат и трудат повеќе околу своите работни задачи со оглед на тоа што претпоставените ја сносат одговорноста за нивната работа.

Подршка на вработените

Обезбедувањето подршка на вработените е во тесна врска,корелација со демонстирарање,манифестирање на доверба на менаџерите во своите вработени.Менаџерите треба да им покажат на своите вработени дека ги подржуваат

нивните одлуки,ставови дури и доколку се спротивни од нивните,би требало на истите да гледаат како на можност за учење и во никој слчај да не ги негираат.Менаџерите секогаш треба да издвојуваат време за да ги ислушаат своите вработени,и да се потрудат да ги разберат причинтие поради кои вработени се однесуваат и делуваат на одреден начин.Поголем број на вработени истакнвуаат нивните мислења,идеи ставови се вторстепени и дека најчесто добиваат негатвини повратни инфомрации во врска со истите.Менаџерите треба да им овозможат простор на вработените за грешки,и истите да не ги укоруваат туку напротив да им покажат дека човечки е да се згреши,укажувајќи им дека на истите треба да гледаат како на можност за учење.Но се разбира дека во никој случај не би требало да останат толерантни доколку една иста грешка се провлекува подолг временски период.

Решавње на проблемите а не префрлање на вината за нив

При појава на одредени проблеми(кои се нормална секојдневна појава во деловното работење) менаџерите што не е во ред со организацискиот систем,која е причината за неуспех на вработените,а не истата да ја бараат во своите подредени.Менаџерите секогаш треба да се трудат најпрво да го идентификуваат а потоа и да го решат пројавениот проблем,во никој случај не би требало да се обидуват да ги идентификуваат и казнат виновниците.Особено е важно менаџерите да го споделат решението на проблемот со своите вработнеи кога тоа е адекватно,на тој начин би ја попречиле можноста за неговото повторно пројавување во иднина.

Покажете посветеност

Менаџерите треба да се придржуваат кон своите зборови,ставови,принципи,на тој начин ја демонстрираат својата самодоверба,која пак претставува позитивтен сигнал за вработените пожртвувано да се вложат себеси во извршвуањето на работните задачи со оглед на тоа што се предводени од личност која цврсто стои зад своите ветувања.Овластување на вработените треба да биде константно а не еднаш месечно или еднаш годишно.Со отворено искажаната подршка,посветеност од страна на менџерите, вработените ќе се чуствуваат поспособни,посамоуверени,поисигурни во она што го работат,што пак разбирливо ќе резултира со нивни подобри перформанси во иднина.

Врз основа на претходно изнесените сознанија би можеле да констатираме дека овластувањето е директно поврзано со делегирањето,станува збор на некој начин за синоними но самиот поим овластување вклучува многу повеќе.Овластувањето значи доделвуање на вработените спосбност,флексибилност како за донесување на независни одлуки така и за делување на своја одговрност,но се разбира во одредени граници.Станува збор всушност за она што вработени би можеле да го преземат и направат без претходно одобрение од страна на нивните менаџери,претпоставени.Овие одобрувања можат да бидат вербално пренесени до вработени или пак вклучени во структурата на организациските политики и процедури.Се препорачува создавање на

еден вид пичан документ при креирањето на организациската политика.Станува збор за договор во кој се писмено изнесени дозволи за одлуки и активности кои вработени можат да ги преземат без претходно да побаараат одобрени од страна на менаџерите ниту пак да стравуват дека истите ќе бидат интерпретирани како второстепени или пак несоодветени,дури и во иднина казнети за нив.Доколку вработени се запознаени со организациската политика,овој договор,рамките во кој можат самосотојно да делуваат и одлучуваат ќе се чуствуваат посиурно и посамоуверено ќе реагираат.Овластувањето е предизвик за сите менаџери.Вклучува преземање на одреден ризик од нивна страна и откажување од одреден степен на нивната контрола и надзор над подредените.Сите организации имаат потреба од вработнеи кои брзо ќе реагираат,ќе се приспосбуваат и преземаат адекватни активности,донесуваат адекватни одлуки на своја инцијатива.

Користи од овластувањето

Една од основните предности која произлегува од овластувањето на вработените е подобрени,поквалитетни услуги за потрошувачите и нивно повисоко ниво на задоволство.Повисокото ниво на задоволство на потрошувачите пак значи лојални поторшувачи а со тоа и поголем организациски профит и успех.Овластувањето значи дека работниците кои егзистираат на пониско ниво во организацикста хиерархија можат да донесуват одлуки,и адекватно да се постават при одредени рекации на потрошувачите со оглед на тоа што тие се оние кои ја претставуават организцијата во првите борбени редови.Задоволството на потрошувачите води кон word of mouth што пак води кон издигнување на едно ниво повисоко на скалата на организциски успех и конкурентност.word of mouth рекламирањето е исклучително моќно и ефитно пропагаирање на компанијата.Добро третираните потрошувачи повторно ќе сакаат да соработуваат со нас а сигурно дека ќе не препорачаат и кај нивни пријатели што пак не е случај доколку се незадоволни од услугите на организацијата. The government has researched the benefits of empowering employees. In a 2005 review of 100 workplace studies, the U.S. Department of Labor examined the link between progressive employment practices and improved bottom line results.При тоа констатирано е дека постои изразита поврзаност помеѓу овластувањето на вработените и нивната мотивација како и значајни подобрувања во однос на продуктивноста,задоволството од работата на вработените како и финасиските резултати на организациајта.Овластувањет е фактор на мотивација на вработените.А мотивираните работници пак придонесуваат кон избегнување намалувањето на организцискиот промет и подобрување на организациската продуктивност.Сето тоа пак позитивно влијае врз имиџот и репутацијата на организцијата на пазараот.Уште често потенцирана корист од овластувањето е тоа што значително ја олеснува работата на менаџерите,со оглед на тоа што не мора секогаш да донесуваат одлуки место нивните подредени,ниту пак да им укажуваат што би требало да преземат и како би требало да реагираат во одредени вообичаени ситуации,со оглед на тоа што се овластени во одредени граници.Се на се менаџерите имаат повеќе време да се фокусираат на нивните приоритени менаџмент обврски,отколку на day-to-day minute.Овластените работници демонстираат поетичко однесвуање,и преземаат поголема одговрност за својата работа.Со оглед на тоа што тие се чустуваат како дел од

организацијата,се чустуваат респектирани од страна на нивните претпоставени,даваат се од себе со својата работа и одлуки да допринесат кон организациските цели.Но можеби најголемат корист од овластувањето на вработени е лојалност која тие ја манифестираат кон организацијата.Вработени кои се овластени се чусттвуваат значајно во организцијата,почитивно,ценето и се посветени кон позитивни придонеси за неа.

Factors to motivate employee performance

Организациите кои се обидуваат да ја подобрат мотивацијата на своите вработени без да посветат особено внимание на работната средина водат немилосрдна битка,се соочени со исклучително тежок предизвик.Врз база на поголем број на студии придобиени се сознаија дека фокусирањето на фактори кои влијаат на исполнувањето на дневните работни задачи на вработените е особено ефективно.Задоволителни резултати се постигнуваат при when working one-on-one со вработените за потикнување на нивен зголем работен ангажман.Но многу повеќе може да се постигне во тој правец по пат на евалуација на способностите,вештинтие на менаџемент тимот,програмите за препознавње и признавње на учиноците на вработените,програмите за обука и тренинг на вработените како и организациските работен распоред.Претходно наведените фактори ја детерминираат работната средина,условите во кои вработените работат што пак има огромно влијание врз нивната мотиваација.Организациите треба да ги имаат во предвид следните чекори при охрабрување на вработени кон подобри резултати од нивната работа:

Евалуација на физичката работна средина,обезбедување на неопходната опрема и алатки за извршување на работните задачи на вработените и трпеливо ислушување на евентиални нивни поплаки.Менаџерите најпрво треба да се запрашаат дали вработените ги имаат потребните алатки за исполнвуање на нивните работни обврски и да ги земаат во предвид нивните поплаки од типот:Во канцеларијата,работната просторија е премногу топло,ладно или пак бучно и слично.Овие на прв поглед минимални иритации имат огромно разорно дејство врз моралот на вработените.Пораката која што всушност менаџерите им ја упатуваат на своите вработени со тоа што ги ислушуваат и им ги обезбедуваат потребните опрема и алатки е дека водат сметка и се грижат за нив.

Јасна визија за целите на организцијата,кои се основните организациски вредности,како организацијата реагира на поплаките на потрошувачите,која е основнта причина за постоењето на компанијата,споделувањето на јасна визија ги сплотува и потикнува вработени кон заедничка работа и соработка

Перманентно ревидирање на организциските цели,Специфичност во поглед на целите на оделни сектори вклучени во организациската структура,јасност и

концизност при нивното дефинирање ова се однесува како на краткорочните така и на долгорочните цели,истите е неопхдно да се ревидираат најмалку еднаш месечно.И самите вработени ќе работата многу подобро доколку разберат и сфатат што е она што се очекува од нив

Истакнвуање на континуирана обука и тренинг,треба да се има во предвид дека тренигнгот и обуката не се еднократни настани,туку напротив настани кои би требало да се организираат на регуларна основа.За време на обуката им се овозможува на вработените да изучуваат и да се сретнат со нови знаења,вештини,и од нив се бара истите постанат иманентен дел од нивното однесвуање при работа во иднина.Менаџерите треба да обрнат особено внимание на своите постапки за подршка на вработени во напорите да ги имплеменитират овие новости и промени во своето работење.

Поделба на информациите,доколку сакате вашите вработени да постант дел од организацискиот успех,потребно е да им се овозможи најпрво чуството на сопственост над организцијата.Поголемат количина на информации која им ја ставате на располгање е многу подобра отколку оскудните и сиромашни информации пример во однос на организцискиот буџет,планови,проекти,идни предизвици и слично.На тој начин вработените ќе возвратат со понапорано работа во иднина.

Make yourself available,Членовите на менаџмет тимот треба да издвојат дел од своето работно време за своите подредени.Отворено и искрено да се понудат себе си за помош на вработените во врска со нивните грижи,проблеми,мо можност активно партиципираат во изнаоѓањето на решение за нив и им укажат безрезервна подршка.

Постојано обезбедување на повратни информации,Повеќето вработени претпоставувате дека добро ги исполнуваат своите работни обврски доколку не чујат поинаку од своите претпоставени,а тоа пак може да резултира со неочекувани проблеми.Никој во организацијата не сака да се чуствува запоставено,игнорирано,непочтивано и маргинализирано.Вработени сакаат да знаат како напредуваат,по пат обезбедување на адекватни повратни информации и позитивни и негативни вработени полесно ќе согледаат каде се наоѓаат односно ќе го согледаат својот степен на прогресивност кон неговите работни задачи и на тој начин нема да има никави изненадвуањ ниту пак простор за неочекувани проблеми.

Наградување на остварувњата,достигнувањата,Занемарување на пофалбата,наградата на вработени за добро сработена работа е огромна грешка на менаџерите.Менаџерите кои се преокупиран со организацискиот буџет за награди треба да сфатат и разберат дека и едноставна пофалба на вработени за одредени нивни достигнувања може значително позитивно да влијае на нивната мотивација,дека не мора тоа само да биде парична награда.Можеби и најважната награда што еден вработен може да ја добие е одаденото признание од страна на неговиот претпоставен.Но и материјалните награди не се за потценување,секој работи за да на крајот на месецот добие одреден износ на парични

средства.Многу е важно менаџерите да го идентификуваат причините кои ги мотивираат вработнеи и да ги приспособат наградите на нив.

Овластување на вработените за иницирање на проекти,Доколку менаџерите навистна сакаат вработени кои демонстрират став на сопственост врз организцаијта и безрезервно и се посветуваат,потребно е да им се додели одговрност за иницирање и спореведување на одредени организациски проекти.Овозможувањето на вработени да размислуваат и да делуваат како сопственици ќе создаде погодни услови за самомотивирано работници.

Мотивирање на вработените,Can it be done? A study by Bill Rissel

Како менаџер изучувал многу димензии,аспекти на мотивација и бил инволвиран во мотивирање односно обидете да ги мотивира вработените во последните 38 години.Во одреден момент и одредена мера дури и констатира дека речиси и е невозможно да се направи нешто околу мотивацијата на вработените.Но верува во тоа дека организциите можат да создадат погодни услови во кои вработени сами ќе се мотивираат.Затоа организциите треба да размислат и обрнат особено внимание на тоа какви услови треба да воспоствават во својата структура за да вработените одлучат да бидат мотивирани.Во продлжени следуваат неколку основни факти и предлози во тој правец:

Адекватни награди, Organizational vs. Personal,вработените многу полесно се мотивираат себе си кога награда се однесува на нив лично и тие се оние кои конкретно имаат корист од неа.Повеќето вработени ќе бидат помалку инсприрани од активностите од кои корист има организацикста група или одреден тим од органиазациски членови кој би одговорен за таа активност,отколку од активности од кои тие самите како индивидуаа имаат одредена корист.Секако дека постојат и алтруистички ориентирани работници но факт е дека повеќето вработени се заинтерисрани за работи кои конкрено се однесуваат на нив самите. Asking employees to cross-sell auto loans because the credit union needs to improve its loan-to share ratio is less likely to motivate employees than giving them $50 for each auto loan they cross-sell.

Несигурност наспроти сигурност,Неговото досегашно искуство е дека вработени се мотивираат повеќе себе си кога наградата за исполнвуање на нивната работна задача е сигурна.Односно доколку вработени постигнат одредена претходно зацртна цел ќе бидат наградени на соодветен начин.Спротивна ситуација имаме доколку наградите не се сигурни.Што повеќе би ги мотивирало вработените?Зголемување на заемите во одредена филијала,експозитура ќе биде проследно со бонус од 1000$ или пак раководителот на експозитурата кој успее да се избори за најголемо зголемување на заемите во неговата експозитура ќе добие бонус од 1000$.Она што вообичаено се случува при несигурно сценарио како во вториот случај:е доколку еден раководител се издигне и сткне значајна предност пред

остантите раковидтели на оделни експозитури,со тоа што сите би знаеле дека не би можеле да го добијат од бонусот од 1000$,ќе се откажат од своите обиди.

Delayed vs. immediate,Се додека наградата на вработените е иста,employees motivate themselves to achieve prizes that are more immediate compared to those that are delayed.Повеќето извршни менаџери го чекаат крајот на календарската година за распределба на бонуси адекватни на резултатите од работа на вработените со оглед на тоа што тогаш всушност перформансите на организацијата излагаат на виделина и се лесно воочливи.Дали истите овие бонуси можат да се поделат на квартално ниво,односно дали помалиот износ на бонус(четврина од годишната награда)е исто толку ефективен.Сигурно е дека потикнувачките награди кои се временски поблиску до резултатие од одредена работа се и поефективни.Колку е поголемо временското растојание помеѓу доделувањет на наградата и завршетокот на работната задача за која и се доделува,не само што се намалува поврзаност помеѓу овие две димензии туку и понегативно се одразува на мотивациајта на вработените.

Мали наспроти големи награди,станува збор за можеби најинтуитивното прашање.Луѓето по природа секогаш сакаат повеќе.Понекогаш неадекватно концеприраната награда е причина за пропаст на целокупниот компеназациониен пакет,а во тој случај и така концепираниот потик едноставно не е доволен за зголемен ангажман на вработените.Па тогаш како менаџерите би знаеле колкава нагрда да доделат,едноставно само доколку ги прашаат своите вработени и изнајдат задоволителен компромис.

Private vs. Publi,Повеќето од вработени сакаат да им се одаде признание јавно,но тоа пак може да има многу поголем негативен ефект врз останатите работници. Одредени организции некогаш организираат таканаречени наградни игри Тркало на среќата во рамките на кои пости неизвесност во однос на наградите на вработените,вработени треба да го завртат тркалот на среќат еднаш за секои три продадени кредити.Возбудливата наградна игра вклучува различни награди кои се движат во распод од 500$ па до 100$ така да вработени се чустуваат задоволно и исполнето без оглед на наградта која ја добиваа со оглед на тоа што за нив поголемо беше значењето на вниманието што компанијата им го укажуваше.

Би можеле да констатираме дека колку повеќе потиците и наградите можеме да ги усогласиме со интересите на вработените толку поголема ќе биде и веројатноста тие да се мотивираат себе си при извршвуањето на доделените работни задачи

Инаку Bill Rissel,член на CUES ја започна својата кариера во 1972 и е истовремено претседател и CEO Fort Knox Federal Credit Union, Fort Knox, Ky., уште од 1991,во чија структура се инволвирани 72000 членови и нејзината вредност се проценува на 850.000.000.$.За време на неговиот мандат тој и CU имаа добиено огромен број на награди и признанија.Оваа установ успелаа да ја одржи стапкат на поврат на средства на врвно ниво во последните 13 години.

Седум неоспорно факти за мотивацијата

Лојалниот и посветен работник во организцијата е многу подобар работник во однос на нелојалните работници

За ценетите и почитувани работници во организацијата постои и поголема веројатност за нивна зголемена ангажираност во исполнувањето на нивните работни обврски.

Позитивното засилвуање е многу поефективно,во однос на заканите,дисциплинските мерки,предизвиквуањето страв кај вработените од страна на менаџерите.

People are “hard-wired” to prefer earning over handouts. Вработените сакаат одговорност,автонмија и бараат јаснно истакнвување на

причинте за остварување на одреднеи организциски цели Вработени имаат аверзија кон било кој нивен напор кој не е конзистентен со

нивната внатрешна желба за автонмност и причинско последична поврзаност. Вработените се покфаливикувани во однос на менаџерите да се справат и да

ги прифатат организациските промени. Организациите со мотивирани и лојални вработени продолжуваат по својата

патека на раст и развој за разлика од остантите кои стагнираат

Returns on engagement

Врз основа на поголем број на студии спроведени во 2008 година во која биле опфатени повеќе од 90000 работници ширум светот констатирано е дека број еден фактор на мотивацијта на вработение е искрениот интерес на менаџерите од средното ниво на менаџмент за благосостојбата на своите вработени.Особено е значајно менаџерите да посветат посбено внимание на :

Односот помеѓу вработените и нивните претпоставени Односот помеѓу вработените и нивната работа или пак целокупна организација Односот помеѓу самите работници Not surprisingly, each year’s Fortune 100 Best outperform the S&P 500 in better

earnings per share, sales, customer retention, employee turnover and much more.

Постојат огроемн број на методи за мерење и оценување на ефективноста на организацијата.Во денешни услови организациите ја мерат ефективноста на применетите потици заедно со остантите компоненти на компензационите пакети.

Што вклучува мотивацијата

Самиот збор мотивација потекнува од латинскиот зборе movere што значи придвижува.Во денешни рамки мотивацијат ги претставува они психолошки процеси кои потикнуваат надразнување,насочување,упорност во доброволните активности ориентирани кон претходно поставените цели.Менаџерите треба да ги разбера овие процеси за успешно да ги водат и предводат свите вработени кон постигнување на организациските цели.Откако ќе воочиме копцептуалната рамка за разбирање на мотивацијата,ќе преминеме кон историскте корени на мотивационите концепти,и односот односно врската помеѓу мотивацијата и перформансите.

Системки модел на мотивација и перформанси.

Суштината на овој модел се заснова на теоријата за системи како и теоријата за засилување.Теоријата за системи е рама за согледување на меѓусебните односи на вработените,се базира на претпоставката дека добрите задоволителни перформанси

произлгуваат од секвенцијален,последователен процес на трансформирање на инпутите во посакувани аутпути.Истаа оваа теорија понатаму имплицира дека однесувањето на вработените е насочено ориентирано кон целта,како и дека постои природно одложување,задоцнување односно извесен временски период помеѓу акцијата и последиците.Теоријата за засилување вклучува подобрување на перформансите со повратна спрега односно информации.Погоре наведната слика покажува дека мотиивацијата е секогаш ориентирана кон однапред зацртана цел.Постојат седум основни видови на инпути кои влијаат на спосбоноста на работницте да ги постинат своите посакувани цели:материјали и машини,цели очекувања во поглед на перфомансите,индивидуални разлики,тренинг и обука,карактеристики на задачатапсихолошка атмосфера односно клима и самите перфомрнаси.Материјалите и машинте се основа за работа и суштински инпути за достинување на зацртаните перформанси.На секој работник ќе му биде многу тешко да подготви одреден извештај доколку хард дискот на вашиот компјутер се расипе.Бидејќи однесувањето е насочено кон постигнување на посакуваните крајни резултати,целите во поглед на самите перформасни се и од суштинско значење за изведбата на работаникот.Целите и планови за акција им обезбедуваат на вработените насока и водич за тоа како да го поминете распределите своето работно време на специфично доделените работни задачи со кои се соочувате.Индивидуалните разлики се однесуваат на сопствените замисли,концепти во поглед на мотивациајта,вештини,способностилични карактеристики,вредности,чуства,потреби кои вариират од човек до човек.Овие разлики можат значително да влијаат на перформансите.Организациите користат програми за тренинг и обука за да ги зајакнат и подобрат вештините и способностите на вработените потребни за ефективно извршување на работните задачи.Ефективнно воспоствавени програми резултираат со подобрени перфороманси додека пак неефективните и недостигот од треининг и обкука негативно се одразуваат на перформансите.Врз база на едно истражување во кое биле опфатени 350000 вработени од американски и јапонски компании придобиени се сознанија дека американските организации го менаџираат овој инпут прилично различно во однос на своите јапонски колеги.66% од американските работници изјавиле дека биле обучувани,подготвувани за исполнување на своите работни обврски,за разлика од тоа истот овој процент кај јапонците изнесувал 33%.Карактеристиките на работата го одразуваат видот на задачи кои ги исполнуваат работниците на работа.Улогата на моделот на карактеристики на работата во мотивирањето на вработените,како на пример позитивната,пријатна работна атмосфера потикнуваат зголемена работна инволвираност на вработените и зголемени нивни ангажмани.Текот на работата и интерните процеси последниот инпут влијае на перформансите на тој начин што го структуира самиот процес на трансформирање на сурови материјали и суровини односно инпути во аутпути.Доколку се навратиме на погоре дадената слика можме да увидиме дека менаџерите го потпомагаат процесот на трансфомрирањ на инпути во посакувани аутпути,користејчи набљудување на однесувањето на вработените,feedback,како и подршка и треининг.Набљудувањето на перформансите има за цел да ги одржува истите во рамките на нормалата,согледа степенот на прогресивност при нивно остварување.Подршката упатува на обезбедување на потребните инпути на вработените за вршење на работните задачи.Во продолжение

тренингот вклучува обезбедување на насока ,совет,водич за вработените.За ваквиот начин на однесување на менаџерите е иманенто ефективно слушање,посочување на успешни практични примери на вработените,објаснување на вработените како да се справат со сложени работни задачи и помагање да ја одржат сопственото високо ниво ефикасност и себе почитување.Последиците се однесуваат на наградите и признавањето кои се користат за да засли претходно вложениот труд и напор од страна на вработените во исполнувањето на нивните работни обврски.Kevin Howell како на пример се обидува да го промени однесувањето на на вработените инволвирани во продажниот сектор кои нему му репортираат во Digital equipment corporation,преку промена на компензациониот пакет.Тој верува во изградбата на долгорочни врски со потрошувачите поради што компензационите пакети треба да се базираат на пазарното учество и на неговиот соодветен пораст односно промена.

Последниот дел од погоре дадената слика се однесува на резултатите.Реално гледано секоја оргнаизцаија е заинтерсирана за подобрување на задоволството на потрошувачите,перформансите,задоволството од работата,и самата инволвираност во работата.Во исто време компаниите генерално се обидуваат да го намалат истовремено како отсуството од работа така и падовите во работата на компетентните работници.

Слика број: Системски модел на мотивација и перформанси

Перцепиран јаз

Резултати: Внатрешно и

надворешно задоволство на потрошувачите

Резултати од работа

Задоволство од работа

Лојалност на организацијата

Инволвираност во организацискиот процес на одлучување

Апсентизам,

Перцепиран јаз

Инпути:

Опрема и материјали

Очекувања и цели во однос на резултатите од работа

Индивидуални разлики

Обука и тренинг Карактреистики

на работата Работни услови Тек на работа и

интерни организациски процеси

Елементи на трансформација:

Последици Набљдување Перформанси

Заостанување

Source:A.Kinicki,Performance Managament systems,1992,Kinicki and Associates,Inc,Chandler,AZ,pp1-8

Историски корени на модерните мотивациони теории

Пет методи кои ги објаснуваат односите помегу однесувањето и потребите;засилувањето,препознавањето,карактеристиките на работата,емоциите односно чуствата придонесуваат кон модерните теории за мотивација на вработените.Неоходно е да се има во предивд дека целта од секоја алтернативна теорија на мотивација е да го објасни причинското односно целно ориентираното однесвуање на вработените.Како што ке стане и очиглено разликите помеѓу различните теоретски перспективи лежи во вообичаните механизми кои се користат за објаснување на однесувањето.

Потреби:Овиее теории се базираат на претпоставката дека луѓето се мотивирани од незадоволени потреби.Незадовлствоото од вашиот социјален живот како на пример би требало да ве мотивира да партиципирате во повеќе социјални активности.Henry Murray беше првиот психолг кој објави листа на потреби за кои сметаше дека го одбележуваат целно насоченото односно ориентирано однесување на вработените.На неговата работа се базираа огромен број на мотивациони теории.

Засилување:Според овие теории однесувањето е контролирано односно зависно од последиците а не од резултатот на хипотетички интерни состојби како што се инстинктите,нагоаните,потребите.Овој предлог е базиран на претходно спроведни истражувања од кои се придобиени сознанија дека вработените го повторуваат однесвуањето проследено со пријатни последици и го избегнуваат однесуваато проследно со негативни,нефаворизирани последици.Постојат огромен број на дискусии дека организациските награди имаа мотивациски ефкет врз работтаа на вработените.Како и да ебихевијориситете и когнитивните теоретичари не се согласуват во поглед на улогата на интерните состојби како и околу самиот процес на мотивација

Cognitions:Нелагодното чуство дека однесуваето е целосно обликувано од стрнаа на околинските последици,cognitive мотитациони теоретичари сметаат дека однесувањето е функција на верувањето,очекувњето,вредностите и останати ментални cognitions.Однесувањето поради тоа се набљудува како резултат на рационални и свесни избори помеѓу алернативни активности.

Елементи на трансформација:

Последици Набљдување Перформанси

Вработени

Карактеристики на работата:Овој теоретски пристап се базира на идејата дека самата работната задача е клучот за мотивација на вработените.Во тој контекст досадна и монотона работа не претставува извор на мотивација за задоволителни резултати,за разлика од предизвикувачка работа која ја потикнува и засилува мотивациајта.Трите основни компоненти на предизвикувачката работа се следните:варијабилност,автонмија и авторите за донесување одлуки.Два доста популанрни начини за исполнување на работата со варијабилност и истакнати предизвици се збогатувањето на работата и ротација на работните места.

Чуства,Емоции:Оваа теорија се базира на идејата дека вработените се живи суштества со свои цели,потреби,интерси.Како на пример некои луѓе посакуваат да бидат врвни студенти,други сакано момче,грижливи родители,добри пријатели,одговорни граѓанин или едноставно среќни,исполнети луѓе.Работната мотивација е всушност функција на вашите чуства,емоции, кон многубројните и разновиди цели и потреби кои ги имате и се стремите да ги задоволите

Мотивациона сложувалка:Оваа мотивациона теорија ги презентира менаџерите заедно со психолошка сложувалка во која се инволвирани алтернативни објаснувања и препораки.Ниту една мотивациона теорија не е адекватна за сите ситуации.Наместо тао менаџерите треба да користат непредвидена рамка,да изберат мотивациони техники кои најмногу одговараат на вработените и ситуацијата во која тие се инволвирани.Со оглед на тоа што менаџерите се соочуваат со различни мотивациони потреби кои можат да бидат разрешени и надминати со различни мотивациони теории.Подолу дадена шема ни укажув на различни комбинации помеѓу outcomes of interest(резултатите од интерес) и основните мотивациони теории,и ни укажува кои теории се најпогодни за објаснување на оделни резултати.Секоја мотивациона теорија може да им помогне на менаџерите да го детерминираат начинот на кој би ги зголемиле залагањата напорите на вработените.За разлика од тоа потребите,праведноста,и карактеристиките на работа се од особено голема помош кога станува збор за развивање на програми ориентирани кон зголемување на задоволството од работа.Менаџерите кои често се соочуваат со пресврти би требало да ја користа техниката на засилвање на позитивното однесвуање,теоријата на очекување,или пак моделот на карактеристики на работата за надминување на проблемот.

Слика број: Мотивациони теории и резултати од работа:A contingency approach

Source:Adapted and extended from F.J Landy and W.S. Becker,"Motivation theory Recosidered,"in L.L. Cummings and B.M Staw(eds).Research in organizational behavior(Greenwich,CT:JAI Press,1987),vol.9,p:33

Мотивацијата е само еден фактор во перформансите на вработените

Дали проблемите во поглед на работните перформанси пред се се должат на недостиг на мотивација?Системскиот пристап предлага дека проблемите во поглед на перформансите се должат на комбинација од индивидуални разлики кои вклучуваат мотивација,карактеристики на организацискиот систем во кој работникот делува,работи.Следнава формула за перформанси помага да се вградии оваа идеја во соодветена рамка,перспектива:

Перформанси=Ниво на способност*ниво на вештини*мотивација*знаење како да се изврши задачата*чуства,емоции*олеснувачи и inhibiting услови кои не се под контрола на индивидуата.

Од погред наведената формула можеме да воочиме дека мотивацијата е потребен но не и доволен фактор кој придонесува кон нивото на работни перформанси.Знакот за множење во погоре наведената равенка укажува на тоа како слабоста во еден фактор може да ги негира другите.Според експертите за мотивација исцртувањето на строга граница помеѓу мотивациајта и перфомансите си има свои предности и слабости кои би можеле да се изнесат на следниов начин:Кај одредени работи обидите да се влијае на мотивациајта можат да бидат безначајни за оствареното ниво на перформанси.Овие околности можат да дојдат до израз на различни начини,може да постојат ситуации во кои факторот способност или факторот очекувана улога се многу поважни во однос на мотивацијата,како на пример најдобар предзнак за добри оценки во училиште се

Outcome of interest

Потреба Засилување

Праведност Очекување Поставување цели

Карактеристики на работата

Избор за делување на определен начин

X

Напор X X X X X X

Перформанси

X X X X

Задоволство X X

Апсентизам X X X

Промет X X X X

интелектуалните предиспозиции,а не потрошените,посветни часови на учење.Во одредни ситуации одредени околности доведуваат до контрола на перформансите од страна на технолошки фактори.Како на пример на производна линја во одреден погон зголемениот напор од страна на вработени е ирелевантен безначаен за оствареното ниво на перформанси.Менаџерите ќе бидат поспособни да ги идентификуваат и корегираат,надминат проблемите кои се однесуваат на перформансите доколку увидат и сфатат дека ниското ниво на перфоманси не се должи единствено на неадекватно воспостватената мотивација.Оваа свест кај менаџерите потикнува подобри интерперсонални релации и односи во целокпуната работна средина на организацијата.

Што всушност претставува мотивацијата

Мотивацијата е всушност уметност во помагањето на луѓето да ја фокусираат својата енергија,своите мисли кон колку што е можно поефективно исполнување,извршување на својата работа.Менаџерите треба да сфатат и разберат што е она што ги мотивира нивните вработени,како на индивидуално така и на тимско поле,и да креираат воспостават подржувачка работна средина во својата организација во која ќе дојде до израз мотивацијата на вработените за делување,исполнување на нивните работни обврски како резултат на работните услови,начин на однесвуање спрема нив од страна на менаџерите,ставовите кои преовладуваат во самата организација.Во поглед на мотивацијата на вработените постојат два основни принципи:

Сите луѓе се различни Работата на луѓето треба да биде структирана на начин усогласен,конзистентен со

нивните интереси и потреби односно со она што за нив е значајно.

При засновање на работен однос голем дел од луѓето чустуваат несигурност,ранливост,опкруженост со странци,несигурност во однос на работната средина.За да се надминат претходно наведените чуства и создадат услови за ефикасна работа на штотуку вработени лица како и услови кои би оневозможиле уште толку да дојде до израз нивната несигурност неопходно е на новвработени лица да им се обезбеди можност да се запознаат со производите,организациските системи,организациската документација,начин на работа и слично.Тоа значи дека им е потребна обука,тренинг кои би придонеле за зајкнување на нивната самодоверба,но истовремно и би овозможиле запознвањет со улогат,одговорнста на оделни соработници,колеги.Од тука би можеле да ги истакнеме следниве фактори:

Сигурност Однос со колегите Обука,тренинг Самодоверба Плата Промоција,можност за напредување

Како исклучелно значајни и релевантни за мотивацијата.На истите им се придодава поглемо или помало значење од страна на различни луѓе.Во одреден моменти од развојот во кариерата, одредени фактори се поважни во однос на други.

Развој на ефективна работна средина

По селектирањето и регрутирањето на избраните кандидати за работа,следната цел на департманот за човечки ресурси е воспоставувањето на ефективна работна средина.Развојот односно воспоствавуањето на ваква средина ги вклучува обука и развој како и системот за оценка на перформанси.

Обука и развој

Обуката,тренингот и развојот преставуваат всушност планиран напор на организацијата за олесннување на процесот на учење на вработените на вештините,способностите,начини на однесување неопходни за одредено работно место.Глобалните,мултинационални организации издвојуваат речиси 100 билиони долари годишно за тренинг и развој на вработените.Постојат различни форми на тренинг,Најзастапена,најчесто применуват форма на тренинг е тренингот на работа,(on the job training),од искусен рабоник се бара да земе под закрила што туку вработено лице и да му укаже на начинот на исполнувањето на неговите работни обврски.Оваа форма на тренинг има неколку предности како на пример:незначителни трошоци за материјали,такси за обучувачите,инструкторите,и воедно лесен начин на трансферирање на знаењето неопходно за работата.Доколку оваа метода се имплементира адекватно би можеле дури и да кажеме дека станува збор за најбразата и најефективната метода која овозможува значително олеснување на процесот на учење на работното место.Една од варијантите на оваа метода вклучува трансферирање,ротација на вработените на различни работни места во организацијата,работни места на кои соработуваат со искусни работници со што им се овозможува да осознаат и стекнат способности за исполнвуање на различни работни задачи.Оваа форма на едукација може да биде со времетраање од неколку часови во работниот ден па до една година,и истата создава погодни услови за стекнвуање на нови вештини а отука и поголема флексибилност на самата организација.Друга форма на оваа метода е mentoring станува збор за поврзување на поискусен работник со штотуку вработено лице или помалку искусен работник и обезбедување на подршка,насока,како и можности за учење од негова страна.Иновативно воспоставената програма при GE вклучува обратен редослед при менторството односно поврзување на постарите,поискусни работници со значително мало знаење за

компујутерите со помладите работници кои располагаат со исклучително истакнати компјутерски компетенции на тој начин помагајќи им и овозможувајќи им на постарите да ја осознаат новата ера на е-бизнис.Други методи на тренинг ги вклучуваат следните димензии:

Ориентационен тренинг во рамките на кој нововработените лица им се претсатува и тие се запознаваат со организацкста култура,стандарди,цели

Classroom training вклучува предвања,филмови,аудиовизуелни техники и симулации

Само насочувано учење или како што уште се нарекува programmed instruction,вклучува употреба на книги,прирачници,компјутери што овозможува истакната високо организираност,последователност во исполнувањето на оделни работни задачи од страна на разлчни работници.

Компјутерски заснована тренинг или како што уште се нареква е-тренинг,вклучува компјутерски зададени инструкции.Веб базирана обука,телефонски базирана обука(при самонасочуваното учење работникот работи на своете работно место,имструкциите се индивидуализирани,но пак самата програма за обука е интерактивна и речиси сеопфатна поради што и овозможува комуникација размена на неструктурани информации.

Универзитетски дипломи

Моментално доста поплуарен пристап кон обука и развој на вработените се универзитетските дипломи.Станува збор за in-house обука и олеснување на едукацијата што обезбедува широко распространети можности за учење на вработените но повремено и за самите потрошувачи,добавувачи,стратегиски партнери.Со еконмскиот пад кој дојде до израз на почетокот од 2000 година огромен број на компании го намија буџетот за обука и развој ,но мудрите менаџери на лице место во своите организации како што се Harley Davidson,Capital one,Intel продолжија и понатаму да издвојуваат значајни парични средства за обука и развојт на своите вработени,односно продлжија и понатаму да инвестираат во изградбата на квалификувана и компетнтна работна сила.Можеби најпознатиот пример за универзитетска диплома е оној на McDonald’s кои во својата организациона структура има воспоставено светски центар за обука кој постои дури и повеќе од четириесет години.Десетици илјади работници во FedEx почнувајќи од најниските хиерархиси нивоа па се до највискоите организациски нивоа учествувале и партиципирале на семинарите за обука одржани FedEx’s Leadership institute лоциран во блинзината на Мемфис,Тенеси.Исто така американското министерство за одбрана има воспостваено defense acquisition university за да овозможи постојана обука и развојт на 129000 воени и цивилни лица,како во доменто на логистиката така и во доменот на технологијата.Со тек на време универзитеските дипломи значително го проширија својот опсег,дофат благодарение на високо развиената технологија која овозможува учење на далечина,видеконфернеции,он лајн учење,особено истакнувајќи го значењето на classroom интеракцијата.

Promotion from within

Уште еден начин кон понатамошен развој на вработените е преку promotion fromwithin што им овозможува на компаниите да ги задржат вредните,квалификувани и компетентни работници.Оваа метода исто така обезбедува предизвикувачки задачи,пропишува нови одговорности,и им помага на вработените да се развиват,проширувајќи ги и надградувајќи ги нивните способности.The Peeebles hydro Hotel во Шкотска посветува особено големо внимание на оваа метода како начин да ги задржи своите најдобри работници и им обезбеди можности за раст и развој.Собарката може да биде унапредна до ниво на раководител,претпоставен на департмонот за одржување на хигена во хотелските соби,помошник келнер за вино до ниво на одговорен,за целокупниот ресторан во склоп на хотелот,and a student worker до заменик менаџер.Хотелот обезбедува константна обука,тренинг во речиси секоја област.Овие техники комбинирани со приврзаноста кон работната флексибилност му овозможија на хотелот да ги задржи своите виско квалификувани работници во време кога остантите хотели од индустријата за хотелиерство и туризам се соочува со висока стапка на флукатција на својот кадар.

Instructional methods and media Percent

using

1.Classroom programs-live

2.Workbooks/manual

3.Videotapes

4.Public seminars

5.Computer-based(training

via CD-ROM

6.Role-plays

7.Audiocassettes

8.Internet/WWW

9.Case studies

10.Self-assessment

instruments

11.Intranet

90

74

69

56

54

37

36

36

33

26

24

23

12.Games,simulations

13.Videoconferencing

14.Satelite/broadcast TV

15.Teleconferencing(audio)

16.Outdoor experiental

programs

17.Computer-based

Games or simulations

18.Desktop

videoconferencing

19.Virtual reality programs

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Source:Data from "Industry Report 1999"Training 36(October 1999), 54,56.Reprinted with permission from the October 1999 issue of training magazine.Copyright 1999,Bill Communications,Minn.

Системи за оценка на перформанси

Стануа збор за уште една исклучително значајна техника за развивање на ефективна работна средина како и работна сила.Системот за оценка на перформанси се состои од набљудување и оценување на перформансите на вработените,и обезбедување на адекватни повратни информации до самите работници за кои се иманенти истите.Во текот на оценувањето на перформансите,комепетентите и вешти менаџери доставуваат повратни информаци во чија структура се вклучени и пофалби за прифатливте елемнти од работните перформанси на вработените до самите нив,исто така укажуваат на димензиите за кои е нужно подобрување,а самите вработени би можеле да ги искористат овие информации за понатамошно подобрување на начинот на исполнување на своите работни обврски.Системот за оценка на перформасни ги наградува истактните работни перформанси со плата заснована на заслуга,придонес,признавање,пофалба,како и други видови награди.Преовладува мислење дека од поврзаноста на системот за оценка на перофманси со наградите произлегуваат и одредени ненамерни последици.Причина поради која системот за оценка на перформанси треба постојано да се менува и

23

19

14

9

9

6

2

надградува.Професионалците за човечки ресури се концентираат на две работи сакајќи издигнат системот за оценка на перформанси на ниво на потикнувачки мотиватор:

Точна оценка на перформансите низ развој и имплементација на системите за оценка и воспоствауње на rating scales

Менаџерите одговорни за обука да ги користат оценките за перформансите на вработени како инпут при обезбедвање на адекватни потикнувачи на понатамошни задоволителни работни перфоманси,како и потикнувачи на растот и развојот на вработените

Точнно оценувањена перформансите

За одржување на точно оценување на перформансите неопходно е менаџерите да имаат во предвид дека не само работата на работниците е мултидимензионална туку и перформансите од истата се.Како на пример коментаторот за спорт може да биде позитивно оценет во поглед на неговото знаење,односно способност да известува за настани,факти иманенти за одредени спортисти,да коментира спортски натпревари указжува на правилата на игра и слично,но истиот тој спортски коментатот може да биде ранигиран на многу пониско ниво во однос на комуникациската способност,односно способност за интеракција со други,може да не биде способен да го изрази своето мислење доволно јасно и колоритно за да го заинтересира аудиториумот односно придобие неговото внимание.Мултидимензионалниот пристап ја зголемува корисноста на системот за оценка на перформанси и го олеснува растот и развојот на вработените.Актуелен тренд во поглед на оценката на перформансите е таканаречениот 360 степени систем на повратна спрега процес кој користи поголем број на различни оценувачи,вклучувајќи и сопствено оценување,како начин за подобрување,зголемување на свеста за своите предности и слабости,и истовремно водич за понатамошен раст и развој.Членовите вклучени во структурата на групата за оценвуање можат да бидате менаџери,супервизори,соработници,колеги,потрошувачи,како и самиот работник со што се создаваат погодни услови за придобивање на оценка на работникот од различни гледни точки,перспективи.Процентот на фирми во 1995 година кој ја користеле оваа метода изнесува 11% и истиот значително се издигнува до ниво од 26% во 2000.

Performance evaluation errors:

И покрај тоа што сакаме да веруваме дека секој менаџер ги оценува работниците,мошне внимателно и пред се непристрасно,се идентфикувани се одредени проблеми во однос на оценувањето.Еден од најкритичните проблеми се однесува на Stereotyping стереотипите кои доааѓат до израз кога rater го вбројува,вклучува работникот во одредена група,категорија врз основа на една или неколку карактерни црти односно карактеристики,како на пример стереотипте за постарите работници како побавни работници,поаверзни кон промени и потешки за обука и тренинг.Друг често потенциран проблем е така наречениот хало ефект доколку менаџерот доделува иста оценка за сите димензии од неговата работна изведба,без оглед на тоа што во одредни димензии

неговите работни перформанси се исклучителни а пак во други незадоволителни.Еден од пристапите за надминување на претходно наведените проблеми е употребата на таканаречената техника за оценување заснована на однесвуање односно behaviorally anchoredrating scale.The behaviorally anchoredrating scale е развиена односно е резултат на одредени суштиниски инциденти кои се однесвуаат на работата.Секоја оценка за работните перформанси е закотвена односно е поврзана со специфични извештаи за однесвуањето кои се однесуваат односно опишуват различни нивоа на перформанси.Поврзувајќи ги перформансите на вработените со одредени специфични incidents оценувчите ќе бидат во состојба поточно да ги оценат перформансите на вработените.Подолу наведената слика се однесува на BARS методата за оценување на менаџерот за производство.Работата на менаџерот за производство може да биде сегментирана на неколку делови вклучувајќи:одржување на опремата,обука на вработените,организација на работата и слично.A BARS треба да биде воспоставен за секоја оделна димензија,подолу е задаена димензијата организација на работата.Задоволителните перформанси на скалата се претставени со оценка 4 и 5 додека незадоволителните со оценка 1 и 2.

Вид на работа:production line supervisor

Work dimension:work sheduling

9 Develop a comprehensive schedule,document it,obtain required approvals,and distribute it to all concerned

Plan,communicate,and observe 8Target dates,and update the status of Operations relative to plans,making Schedule modifications as quickly as Necessary

Experience minor operational problems but still communicate effectively,laying out all parts of the job and schedules for each

Usually satisfy constraints,with 6Time and costs overruns coming up inInfrequently

5 Make a list of due dates and revise them but are frequently surprised

by unforeseen events

Have a sound plan but neglect to 4Keep track of target dates or to reportSchedule slippages or other problemsAs they occur

3 Plan poorly,with

ill-defined,unrealistic time shedules

Have no plan or schedule of 2Work and no concept of realistic dueDates

Fail consistently to complete work on time because of no planning or to express any interest in how to improve

Sources:based on J.P.Campbell,M.D.Dunnette,R.D. Arvey and L.V. Hellervik"The development and Evaluation of Behaviorally based rating scales"Journal of applied Psychology 57(1973) and Francine Alexander,"Performance Appraisals",Small business reports(March 1989).20-29

Одржување на ефективна работна сила

Како менаџерите и професионалците за човечки ресурси би ги задржиле квалификуваните и компетентни работници?Неопхдо е да се воспостава соодветни систем на компензација,систем на плата,бенефиции но и повремени отпуштања од работа.

Копмензациони системи

Терминот компензација се однесува на сите парични исплати како и на сите добра,користи,артикли,кои се користат наместо паричните средства за награда на вработенте.Организационите компензациони системи вклучуваат:основна плата како и бенефиции во однос на здравствено осигрување,пензиско осигурување,социјално осигурување,платени одмори и слично.Развивањето и воспостваување на ефкетивни компензациони системи е особено значаен дел од работата на департманот за човечки ресури,со оглед на тоа што привлекува и создава погодни услови за задржување на талентираните работници.Исто така компензационите системи имаат изразито влијание врз нивото на постигнување на претходно утврдените организациски

стратегии.Менаџеире за човечки ресурси го дизајнираат и структуираат системот на плаќање и бенефици на начин кој ќе се вклопи односно ќе биде во согласност со организациската стратегија и ќе обезбеди компензациона рамноправност,праведност.

Wage and salary systems

Иделанта менаџмент стратегија на организацијата е критична детерминанта на карактеристиките на системот на плаќање.Како на пример менаџерите можат да си постават цел одржување,или пак подобрување на профитабилноста,пазарното учество пат пат на потикнување,стимулирање на подобри работни перформанси.Исто така треба да дизјанират пред се систем на плаќање заснован на заслуги а не систем базиран на некоја друга карактеристика како на пример работниот стаж.Начеститот пристап кога станува збор за системот на плаќање на вработените е базирање,засновање на платата на работата на работникот,што всушност знаќи поврзување на платата со специфичните задачи кои работникот ги изведува,исполнува.Како и да е овој систем има одредени недостатоци.Прво:системот на плаќање заснован на работата,не ја зема во предвид нагрдада вработените која се однесува на нивна заангажираност за перманентно надградвуање,усовршување а со тоа и овозможување на организацијата да опстане во денешни турбулентни услови на стопанисивауње.Второ:овој систем на плаќање ја засилува и уште толку повеќе истанува организациската хиерархија,како и централизираното донесување на одлуки и контрола што пак не е во согласност со растечката потреба за партиципација на вработените во процесот на одлучување како и потреба за зголемена нивна одговорност.Системот на плати заснован на вештини станува се попопуларен како во големите така и во малите организаци како на пример:Sherwin-Williams,Au Bon Pain и Quaker Oats.Вработените со изразито речиси сеопфатни вештини имаат поголема плата во однос на вработени за кои е иманентно пониско ниво на вештини.Како на пример во Quaker Oats фабрика за производство на храна за домашни милечиња вработените почнуват со плата од 8.75$ на саат но понатаму откако ќе стекнат значителни нови вештини нивнат плата може да достигне и 14.50$ на саат.Системот на плаќање заснован на вештини ги охрабрува вработени да ги развијата и подобрат своите способности,вешини,квалификации,со што постануваат исклучително значајни и за самата организација,а се стекнуваат и со можност за евентуално лесно пронаѓање на нова работа доколку за тоа се укаже потреба.

Компензациона праведност

Без оглед на тоа дали организацијата користи систем на плати заснован на работата или пак систем на плати заснован на вештини,успешните менаџери се стремат да вградат чуство на фер и праведност во структурата на платите и на тој начин засилат односно го подобрат моралот на вработените.Евалуацијата на работата се однесува на процеост на определување,одредување,на вредноста на работата во рамките на организцијата низ испитување на содржината на самата работа.Техниките за евалуација односно оценување на работа им овозможуваат односно ги оспособуваат менаџерите за споредба на слични или различни работи а врз основа на тоа и определување на адекватни стапки на плата,стапки за кои и самите вработен веруваат дека се фер и праведни кога ги споредуваат со стапките иманентни за останти видови на работа во

организцијата.Организциите пак саакат да се осигураат дека нивните стапки на плаќање се фер и праведни во однос на остантите организци во дејноста.Менаџерите за човечки ресурси пак се обидуваат да спореведат одредени анкети за платта на службениците во други организции и истите да им послужат како репер при структуирањто на стапките на плата во својата организација,постојат и други релавентни извори покрај анкетите како на пример:U.S bureau of labor statistics national compensation survey

Pay for performance

Огромен број на организации во денешни услови развивиаат компензациони планови базинирани на одредени станадради за перформансите на вработените,со цел да ја подобрат нивната продуктивност и истовремено намалат трошоците за работна сила во денешната глобална конкурентска средина.Овој начин на плаќање уште се нарекува incentive pay што всушност значи поврзување барем на дел од компензациониот пакет иманентен за одреден работник со неговиот труд и напор,без оглед на тоа дали ќе се примени систем на плати заснован на заслуги,придонеси,или пак ќе се применат бонуси,или пак разлиќни gainsharing or profitsharing планови.

Бенефиции

Успешните и добри менаџери за чвеоечки ресурси знаат и сфаќаат дека со компензационите пакети освен парични средства треба да бидат опфатени и други извори на потикнвуање на вработените.Иако плата е исклучително важна компонента таа е само дел од нивната структура.Подеднакво важни се и бенефициите кои ги обезбедува организацијата,бенефициите во САД достигнуваат и до 40% од вкупните трошоци за работна сила.Одредени бенефиции се законски пропишани како на пример социјалното осигрување,надомести за невработеност.Во продолжение организциите со 50 или повеќе вработени во согласност со Family and medical leave act обезбедуваат 12 недели неплатено породилно отуство,или пак сериозна болест на брачниот партнер или пак одреден член во фамилијата,или пак сериозна болест на самиот работник.Други видови на бенефици се:здравствено осигурвање,одмори,фитнес центри истите некои од нив не се законски регулирани но им се на располагање на организациите за одршување на мотивирана и ефективна работна сила.Една од причините за значително прцентуално учество на бенфииците во компензационите пакети е тоа што трошоците за одржување на здравје значително се зголемија во последните неколку децении.Информациската технологија пак во тој правец значително го намали потребното време и трошоци за администрирање на претхдно дизајнираните бенфициски програми.Во организации како што се Wells fargo and LG&Е вработените имаат пристап до својот бенефициски пакет преку интернет создавајќи self-service benefits administration.Денес организациите сфаќаат дека one-size-fits-all бенефициските пакети не се повеќе соодветни поради што промптно излегуваа со понуда на cafeteria-plan бенефициски пакети кои им овозможуваат на

вработени самосостојно да ги селектираат бенефициите кои за нив се значајни.Други организции пак спроведуваат истражувња за да одредат каква комбинација од фиксни

бенефиции е посакувана.Бенфициските пакети кои ги обезбедуваат големите компании се обидуваат да излезат во пресрет и задоволат потребите на речиси сите вработени.

Termination

И покрај силно изразените залагања на линиските менаџери и профеионалци за човечки ресурси,организацијата се соочува со прекин на работниот однос на одредени работници.Некои од нив се пензионираат,додека пак други доброволно ги напуштаат своите работни места поради подобро понудени работни услови иманентни за одредени работни места во други организации додека пак трет случај самата организација при спојување со други компании е принудена да отпушти еден дел од своите работници,поради намлување на трошоците за работна сила или пак поради нездовлителните перформанси на одредени работници.Користа од прекин на работните односи во однос на одржувањето на ефективна работна сила е обострана.Прво:Вработените кои бележат слаби резултати во својата работа можат да бидат отпуштени,со оглед на тоа што продуктивните работници често не поднесуваат работицни со слаба изведба и кои предизвикуваат прекини во работата,а им е дозволено да останат во компанијат и добиваат плата и бенефиции слични на нивните.Второ:Работодавачите можат пак да ги искористат предностите на излезното интервју како значајна HR алатка без оглед на тоа дали работникот доброволно го напушта своете работно место,или пак е присилен на таков чекор.Станува збор за интервју кое се води со работници кои ги напуштаат своите работни места со цел да се увидат причинте за нивното заминување.Вредноста на излезното интервју се огледа и во обезбедвањето на извонреден и ефтин начин на увидување на изворите на незадоволство на вработените во организацијата и отука придонесе за понатамошно избегнување на намалувањето на организацискиот промет.Поради силно изразената конкуренција на глобално ниво како и нестабилно воспостваените еконмски услови огромен број на организации се приндуени во ист момент да се соочат со прекин на работниот однос на поголем број како работници така и менаџери.,успешните организции во такви случаи се обидуваа да изнјадат полесен, за отпуштање на своите работници.Како на пример GE отпушти поголем број на работници во три последователни чекори.Најпрво воспостваи центар за повторно вработување чија основа цел е помош на вработените во изнаоѓање на нова работа и стекнување на нови вештини,способности.Истовремено компанијата пласираше известување во поголем број на медиуми,весници дека овие работници се на располагање.Манифестирајќи изразита искрена грижа и внимание за отпуштањето на вработени организацијата укажува на исклучителното значње на човечките ресури и создава погодни услови и за понатамошно одржување на позитивната организациска култура.

МОТИВАЦИЈА НА ПЕРСОНАЛОТ

6.1. МОТИВАЦИЈА И ПРОЦЕС НА МОТИВИРАЊЕ

Мотивацијата може да се дефинира како однесување насочено коностварувањето на некоја цел, поаѓајќи од определена потреба начовекот, а со цел за нејзино задоволување.Мотивацијата е комплет на сили кои го тераат човекот да се однесува на определен начин.Во организациски контекст, мот ивацијатас едефиниракакос премнос т за учество во остварувањето на целите на организацијата. Трите компоненти на мотивацијата според Арнолд(1991) се:

Насока- што се обидуваме да направиме; Напор– колку многу се обидуваме;- Упорност- колку долго се обидуваме.

Еден модел на процесот на мотивација е презентиран на шематаподолу. Тој укажува дека мотивацијата е иницирана од свесно или однесвесно признание за некоја незадоволена потреба. Овие потребикреираат желба да се постигне нешто. Потоа се поставуваат цели закои се верува дека преку нивното остварување ќе бидат задоволенипотребите. Ако целта е постигната, потребата ќе биде задоволена иверојатно е дека однесувањето ќе се повтори следниот пат кога ќе сепојави таква потреба.

Слика4 Шема за процесот на мотивација

6.2. ТИПОВИ НА МОТИВАЦИЈА

Мотивацијата на работното место може да се одвива на дваначини. Прво, луѓето можат да се мотивираат со барање, наоѓање иизвршување работа која ги задоволува нивните

Потреба

Зацртана цел

Акција

Остварена цел

потреби или баремим овозможува да се надеваат дека нивните цели ќе бидат остварени.Второ, луѓето можат да се мотивираат од страна на управата прекуметоди, како плата, промоција, награда итн.

Постојат два типа на мотивација, како што идентификувал Херцберг

(1957):

- Внатрешна мотивација- самогенерирани фактори кои влијаат

на луѓето да се однесуваат на одреден начин или да се движат воодредена насока. Овие фактори вклучуваат одговорност(чувстводека работата е важна), автономија(слобода на дејствување), опсегна користење и развој на вештини и способности, наоѓање интерес ипредизвик во работата, можности за напредување;

- Надворешна мотивација- што може да се направи за луѓето за тие

да бидат мотивирани. Ова вклучува награди, како зголемена плата, промоција, пофалба и казни, како дисциплински акции, критика.Надворешната мотивација може да има брз и моќен учинок, ноне е сигурно дека ќе трае долго. Поголема е веројатноста декавнатрешната мотивација ќе има подлабок и подолгорочен учинок,бидејќи не е наметната.

За менаџерските мотивациски техники

Мотивацијата и задоволството на вработените се во основата на менаџментот на човечките потенцијали. Единствено со изградба на квалитетен мотивациски систем може да и се помогне на организацијата да ја зголеми својата конкурентска способност и вредност. Со примена на научните достигнувања во областа на мотивацијата врз управувањето со човечките потенцијали може да се придонесе значително врз зголемувањето на мотивацијата и задоволството на вработените, а со тоа и врз зголемувањето на конкурентската способност и вредноста на претпријатието.Утврдено е дека мотивацијата на вработените не е само психолошки и социолошки проблем на работата и работното однесување, туку е однесување насочено кон некоја цел што побудува потреби предизвикани во човекот, а целта е однесување на задоволување на потреба. Се разбира, причина за одредено однесување се внатрешните психолошки придвижувачи кои го тераат човекот на некоја активност, па ефектот на некој поединец не зависи само од неговата способност, туку и од мотивацијата. Задача односно обрска на менаџерите е да ги сфатат човековата сложеност и специфичност, мотивациските теории и во зависност од специфичните околности во кои претпријатието работи да изберат и применат материјални и нематеријални мотивациски техники.Постојат поголем број на теории на мотивацијата, но 3 групи се основни:

1. Теории на потребите (Маслов- 1954, Алдерфер- 1969)

- тие тргнуваат од специфичните потреби и нивното задоволување како основа за рамнотежа и опстанок на човечките организми; објаснуваат зошто луѓето реагираат, но не

го толкуваат начинот и видовите на акциите кои тие мораат да ги применат за да ги задоволат тие потреби;

2. Теории на вредноста (МекКлиленд- 1973)

-го земаат предвид не она што е потребно за опстанок, туку она што поединецот го сака. Постојат 3 типа на мотивациски потреби: потреба за моќ, потреба за поврзаност и потреба за постигнување. Така поединецот со висока потреба за моќ ќе им придава големо внимание на своето влијание и контрола, додека поединците со голема потреба за поврзаност се среќни само кога се сакани. Третата потреба- за постигнување, им припаѓа на поединци со голема желба за успех, па во исто време се плашат од неуспех;

3. Теории на надворешни поттици и очекувања

-ги нагласуваат важноста и влијанието на опкружувањето врз однесувањето на поединецот и неговото реагирање.Способноста на менаџерот е токму во препознавање на поединечните разлики и потреби на луѓето, во поврзување на луѓето со работите примерени на нивните потреби. Исто така, тој мора да знае правилно да ги индивидуализира наградите и да ги поврзе со работните ефекти и реализацијата на целите.Стимулацијата ги поттикнува кадрите на творештво, поголеми резултати, поголема одговорност и обврски. Со комбинација на материјалните и моралните облици на стимуалција се постигнува целосна ангажираност на вработените на работа, а што се одразува на рационалноста, економичноста, продуктивноста и ефикасноста на работата.Мотивацијата е мошне комплексна и од специфичен карактер, така што нема единствен одговор. Меѓутоа, сепак е можно да се идентификуваат основните мотивациски техники.Мотивационата компензација може да биде финансиска и нефинансиска. Финансиската е директна (плата, хонорари, патни трошоци и репрезентација) и индиректна (социјални давања: пензиски фонд, социјално осигурување, наобразба, осигурување на живот, здравје, отсуства- годишен одмор, пократко отсуство, боледување, станбени кредити), а нефинансиската ги содржи работата (занимливи задачи, предизвик, одговорност, самопотврдување, наобразба, напредување, постигнување, контакти) и работната околина (политика на претпријатието, раководење, соработници, статус, работни услови, лизгачко работно време, пократка работна недела, поделба на работата, исхрана, работа дома).Мотивите за работа можеме да ги поделиме и на екстринзични (надворешни), како што се, на пример, системот на плати, условите за работа, раководењето, и интринзични (внатрешни)- како што се образованието и напредувањето, Прво треба да се решат екстринзичните мотиви поради постигнување на просечна продуктивност, а потоа да се вклучат интринзичните фактори поради постигнување на поголема мотивираност и натпросечна продуктивност.Материјалната односно финансиската компензација е составена од различни облици на мотивирање кои се насочени кон сигурност и подобрување на материјалната положба на вработените и финансиските компензации за работата. Од аспект на степенот на нивната директност постојат два основни вида: директни финансиски добивки кои поединецот ги добива во „пари", и недиректни материјални добивки кои придонесуваат за подигање на материјалниот стандард. Во првата група се опфатени директните награди за работа, додека недиректните материјални компензации се стекнуваат со самото вработување во

претпријатието и не зависат од работниот учинок и успешноста.Ако класификацијата се посматра од аспект на претпријатието, може да се види дека материјалните награди се врзуваат со организациското ниво и се дистрибуираат врз осова на организационите програми или политиката и успешноста во постигнувањето на целитеМенаџерите мораат да ја сфатат човековата сложеност и специфичност за погрешно да не ги применат општите ставови за мотивацијата, водството и комуникацијата, и да ги прилагодат на специфичната ситуација на претпријатието. Би требало да концепираат таков систем на мотивација кој ќе опфаќа комбинација на повеќе мотиватори за да се влијае врз сите димензии на работата и со тоа вработениот да биде успешен и продуктивен.Во зависност од тоа дали претпријатието сака мотивациски систем кој ќе ја нагласува и поттикнува индивидуалната или тимската перформанса, треба да се користат различни мотиватори.При концепирањето на системот на мотивација треба да се води сметка да не дојде до нусогласеност помеѓу лојалноста на вработениот спрема задачата (поддржана со мотиватори на индивидуалната перформанса, како на пр. плаќање според индивидуалната успешност и унапредување) и лојалноста спрема претпријатието (поттикната со организациска култура и награди базирани на тимската работа и успешност, промоцијата и сигурноста на работата).Материјалната мотивација е еден од темелните фактори на кои се базира организациската практика на мотивирање на трудот. Таа е под директно влијание на организацијата, нејзината политика и практика. Напредувањето, симболите на статусот, признанијата, платите и другите материјални компензации се видливи механизми на алокација на специфичните награди и вреднувањето на трудот во рамките на политиката и практиката на секоја одделна организација.Ако платата се постави во непосредна функција на зголемување на продуктивноста на трудот, се доаѓа до фактот дека секое нејзино зголемување не води и до зголемување на продуктивноста. Поради тоа е нужно да се следат следните поставки на дејствување на материјалните фактори и системот на плаќање на ефикасноста на индивидуланиот труд и работниот учинок:

материјалните награди мора да бидат поврзани со оние показатели на работното извршување врз кои поединецот може да влијае, а работните стандарди мора да бидат остварливи;

мора да постои јасна врска помеѓу разултатот на трудот и наградите; системот на наградување мора да се заснова повеќе на позитивните отколку на

негативните последици на работното однесување; зголемувањето на материјалниот надомест мора да биде доволно големо за да го

оправда додатниот напор кој се вложува; зголемувањето на платата мора директно и непосредно да го следи зголемување

на работниот учинок и подобрување на работната успешност; материјалните надоместоци мора да бидат адекватни на вложениот труд и

праведни во споредба со другите; разликите во платата помеѓу добрите и лошите работници мора да бидат

значителни за да се стимулира доброто работење.

Компензациите како вкупни надоместоци што вработените ги добиваат за својот труд во претпријатието се поврзани со резултатите на трудот, а некои уште со самата припадност

на претпријатието. Сите надоместоци се јавуваат во 3 вида: плати, награди и бенефиции.Платите како „сума на пари што работодавачот е должен да му ја исплати на лицето во работен однос за работата што тоа ја извршило за него во одредено време" се состои од 5 основни компоненти: основна плата, стимулативен дел на платата, додатоци, надоместоци и удел во добивката.Најзначаен елемент на компензациите е оној на кој вработениот има право кога работи ефективно, а ги чинат основната плата, стимулативниот дел на платата и додатоците на платата.Основната плата како темелен облик на компензациите обично се утврдува со посредство на постапка на вреднување на работата, а што се продолжува со анализа на работата и нејзините резултати- опис на работата и нејзина спецификација.Вреднувањето на работата обично се спроведува со помош на две групи на методи, при што едната е ориентирана на квалитативната анализа, а другата на класификацијата на работата. Со комбинација на тие методи се доаѓа до четири постапки на вреднување: рангирање со една ранг- листа за сите работи односно барања, платни групи (тоа се сумарни класификациии), рангирање со споредба на барањата со ранг- листа за секое барање и бодовна постапка (аналитички класификации).Во случај целта на употреба на постапката на вреднување на работата да е унапредување на организацијата на работата, а не исклучиво самото вреднување, тогаш ќе се употребат посложените постапки и методи. На пример, ако се употреби постапка на рангирање со една ранг- листа без систематска анализа на поодделните, парцијалните обележја на работата или, пак, посложена бодовна постапка при која се утврдува релативната вредност на секоја поодделна работа во претпријатието изразена во бодови, се доаѓа до заедничката цел, а тоа е основната плата што претставува темел за повеќето други делови на платата.Стимулативниот дел на платата има за цел поттикнување и обезбедување на континуирано остварување на оптимални параметри на работниот учинок како од аспект на деловните резултати на претпријатието, исто така и на вработениот. Но, притоа треба да се има предвид дека тоа не може да биде ориентирано на исклучиво и постојано зголемување на резултатите со вложување на работна сила зашто би водело кон нејзино исцрпување, па и опаѓање на квалитетот на производот и непропорционално зголемување на трошоците. Овој дел од платата секогаш се утврдува во зависност од степенот на извршување на некоја зададена работа, па така постојат:

стимулативен дел на плата по основ на учинок- во основа постои плаќање по норма на парче или временска, и

стимулативен дел на плата по основ на премии- вработените се стимулираат на рационално трошење на расположливите материјални и човечки ресурси.

Додатоците на плата им се исплатуваат на вработените за работа под одредени услови кои можат да имаат штетни последици за поединецот, а кој ги опфаќаат групите: за работа во смени, за работа ноќе, за прекувремена работа, за повремено потешки услови за работа, за работа во празнични денови во кои не се работи и за работа во денови на неделен одмор.Компензациите од уделот во добивката првенствено се користат за да се зголеми интересот на вработените за успешноста на работењето на претпријатието, за да се намали флуктуацијата на вработените, да се подобрат социјалните односи, односно поради подобро и поуспешно работење. Постојат 4 основни системи на удели: на

индиректен удел во добивката, на директен, систем на акционерство на вработените и систем на нивно штедење. Кај системот на индиректен удел во добивката, каде што вработените се стимулираат за остварување на заштеди независно од добивката, посебно се истакнува системот Сцанлон, кај кој на вработените им припаѓа одреден процент од вредноста на заштедата, и системот Руцке, каде што вработените примаат премија во висина на процентот на новонастанатата вредност.Со компензациите по основ на припадност на претпријатието се остварува основната цел- што поголем степен на социјализација на вработените во претпријатието за да се постигне што поголема ефикасност во работата.Сите облици на компензации по овој основ се групираат во 3 групи: надоместоци на плата, парична помош и разни бенефиции. Надоместоците, како најзначаен облик на компензации, се исплатуваат во услови кога вработените би добиле плата ако работеле, како на пример за време на боледување, годишен одмор, празници во кои не се работи и др.Политиката на управување со платите треба да ги дефинира висината на платата, нејзината структура, делот од неа кој зависи од учинокот, влијанието на пазарната политика на плати, како и праведноста и контролата. При разгледувањето на платежните системи за наградување на работните придонеси, вршењето на работните задачи, поднесувањето на работните напори и неповолните услови на работната околина или дури здравствени и животни опасности, мораме да ги земеме и материјалните аспекти на мотивацијата. Луѓето ќе му ги продадат своите способности (трудот) на оној кој ќе може да плати најмногу.Цената на продажбата на трудот не е единствена цел: статусот на трудот, имиџот на претпријатието, постојаноста на вработеноста, поволната работна средина, оддалеченоста од работното место од местото на живеење, се мошне важни. Иако личниот доход спаѓа помеѓу материјалните фактори на мотивацијата, тој може да има делумно влијание и врз моралниот мотиватор.Политиката на добрите меѓучовечки односи мора да ја следат привлечни надници и поттикнувачки плати зашто мотивацијата и платата се тесно поврзани. Таа мора да создава добри меѓучовечки односи, а што значи дека е потребно да се плати вработениот според заслугата, тесно поврзувајќи ги нивните исплати со извршувањето.Реалтивните вредности на работите и структурата на платите даваат основа и општа рамка за развој на стимулативниот систем на материјалното наградување. Денес најпопуларните системи на наградување, засновани на работната успешност, каде што зголемувањето на платата се утврдува врз основа на проценка на работата и распонот на платните групи, се темел на проценката на работната успешност.Проценката на работната успешност е процес со кој се мери придонесот на вработените во остварувањето на целите во некое време. Ако таквата проценка не се врши на коректен начин, може да ги наруши меѓучовечките односи, а наспроти тоа прецизната оценка може да ги поттикне вработените на подобра реализација на поставените цели.

Во методите на оценување на работниот учинок се вбројуваат: описни оценки на раководителите, рангирање во рамите на групата, споредување во парови, методи на принудна дистрибуција, метод на критични инциденти и оценувачка скала. Треба да постои меѓусебен однос на оценувањето на работниот учинок и стимулативното наградување, односно оценувањето на работниот учинок треба да биде во функција на стимуалтивното наградување.Освен надредените менаџери и соработници и колеги, во

процесот на проценување на успешноста денес се повеќе се користи самооценката.Најчести грешки на проценителот, кои секако дека треба да се избегнуваат, се недетерминираност на стандардот, субјективноста и ало- ефектот.При технолошката разработка на системот на оценување на луѓето е потребно да се имаат предвид нивните умни и организациски способности, темпераментот, етичките начела и дострелите на успешноста: планирањето, одлучувањето и контролата, организирањето и координирањето, успешноста на работата (економичност, продуктивност и рентабилност). Секој систем на уценување на работната успешност има свои предности и недостатоци, но сигурно е најважно да се избере оној што ќе води кон остварување на целите на претпријатието, како и на поединецот.Освен материјалните копмензации, кои го прават темелот на мотивацискиот систем, потребно е да се разработи и систем на нематеријални поттици за работа кои ги задоволуваат разновидните потреби на луѓето во организацијата. За повеќето луѓе се поважни тн. потреби од повисок ред, како што се развојот и потврдувањето, уважувањето, статусот и друго.Развиени се бројни нематеријални стратегии како дизајнирање на работата, стил на менаџментот, партиципација, управување со помош на цели, флексибилно работно време, признание и фидбек (феедбацк), организациска култура, усовршување и развој на кариерата и др. кои заедно со материјалните стратегии го прават потполн мотивацискиот систем.Обликувањето на работата претставува мошне значаен сегмент на нематеријалните стратегии на мотивирање, бидејќи ставовите спрема работата и задоволството од неа битно влијаат врз работната мотивација, па и врз севкупниот живот на поединецот. Програмите на преобликување на работата во најголем дел настојуваат работата да ја направат поинтересна, поразновидна и попредизвикувачка.Значајни индивидуални пристапи на обликување на работните места се ротација на работата, кај која се врши периодично поместување на луѓето од една специјализирана работа на друга, а со што се спречува монотонија и здодевност на луѓето, како и проширување на работата како процес на зголемување на распонот на работата, т.е. бројот на различните задачи и зачестеноста на повторувањето на циклусите на работа.Меѓутоа, стварните мотивациски потенцијали најдобро ги активира збогатувањето на работата, при кое работата се шири вертикално, вклучувајќи во него повеќе расновидни задачи и вештини, потоа одговорност и автономија на дејствувањето.Темелни карактеристики на работата што треба да се земат предвид при обликувањето на работите се: разновидност на вештините, идентитет и потполност на задачата, важност на задачата, автономија и feedback.Во постапката на збогатување на работата се наметнуваат бројни проблеми, како фактот дека за некои луѓе предизвик претставуваат работи кои за други се здодевни, како и дека збогатувањето на работата обично им се наметнува на луѓето. Организацијата треба подобро да го разбере она што го сакаат луѓето, да се труди да бидат консултирани и да имаат чувство оти менаџерите навистина водат грижа за нив.

Освен индивидуалниот, постојат и групни пристапи на обликување на работите. Така, кај интегрираните работни групи на вработените наместо една задача им се доделуваат поголем број, кај автономните работни групи им се одредува цел, а вработените сами одредуваат работни задолженија, одмори и др. Менаџерите и стилот на менаџментот исто така се мошне значајни фактори во изградбата на потполн мотивациски систем бидејќи тие, со сфаќањето на она што луѓето го сакаат, битно влијаат со својата

организација и дејствувањето врз мотивацијата на вработените. Во сегментот на стилот на менаџментот демократскиот стил има највисок мотивациски потенцијал, бидејќи менаџерите сфаќаат дека, јакнејќи ги соработниците, се јакнат и себе си.Управувањето со помош на целите (Манагемент бѕ Објецтивес) е важна стратегија на современиот менаџмент во подигањето на мотивацијата, квалитетот на одлуките, развојот на човечките потенцијали и флексибилноста и брзината на реагирање на промените во околината. Всушност, тоа е „пристап со кој низ соработка и партиципација на сите заинтересирани се поставуваат организациски, одделни (на одделенија) и индивидуални цели, кои го прават темелот за утврдување на планови на активности за нивно остварување, следење, проценка и наградување на успешноста". Со тоа се идентификуваат подрачјата на одговорност и стандардите на однесување за секоја единица, со периодично претворање на тие цели во мерливи, временски одредени цели.Мошне значајни за мотивацијата на вработените се и останатите нематеријални стратегии на мотивирање, како флексибилното работно време, признавањето на успехот, повратните информации на вработениот за својата работа и организациската култура на претпријатието.Еден од најголемите проблеми е отпорот на самите работници кои мошне често не веруваат оти системот на стимулативно наградување е објективен и чесен. Поради тоа еден од најважните услови за успех на стимулативното наградување е да се стекне доверба на вработените во тој систем, а е нужна претпоставка за него да бидат добро информирани. Така на пример, системот на плати треба да се дополни со добро дизајнирање на работното место, а не тој да биде компензација за лошо дизајнирање на работното место.Мошне раширени механизми на мотивирање се и сигурноста и постојаноста на вработувањето, признанието, напредувањето во работата, поголемата неформалност и социјалната еднаквост, отстранувањето на формални, статусни и функционални бариери во комуникациите и др.Трагањето по можности за зголемување на мотивацијата и интересот за работа и развој на организацијата на вработените доведе до целосна реорганизација, промена на климата и културата и вкупните односи во современите шретпријатија.

Менаџерот треба да успее да ги реализира тековните бизнис процеси преку вработените. За да успее ефикасно и ефективно да го постигне тоа, треба на соодветен начин да ги мотивира своите вработени. Меѓутоа, ова е многу полено да се каже отколку успешно да се имплементира. Многу теоретичари зборуваат за мотивацијата, многу практичари се обиделе да изнајдат најразлични начини за да ги мотивираат своите вработени и сепак слободно може да се каже дека мотивацијата кај човекот не е во целост разбрана. За да може да се сфати мотивацијата, пред се мора да се разбере човечката природа. Токму

тука лежи најгорливиот проблем. Човечката природа може да биде многу едноставна, но истовремено и многу комплексна. Меѓутоа, разбирањето на човечката природа е предуслов за да може да се креира систем за ефективна мотивација за вработените.Сопствениците, директорите, менаџерите мора да бидат сигурни дека нивните вработени се продуктивни, енергични и желни да ги завршат своите задачи на најдобар можен начин. Сепак, секоја организација има вработени кои што едноставно не ја реализираат работата на начин на кој што се способни за тоа, со други зборови не го вадат својот максимум од себе. Токму овде е потребна мотивацијата за да се придвижат капацитетите на вработените. Менаџерите во обид да ги мотивираат своите вработени честопати прават одредени грешки во начинот на мотивирање. Неколку митови за мотивацијата:1. Парите мотивираат. Секако, доколку вработениот го платите доволно, во состојба е да реализира различни активности. Дополнително вработените се пресреќни кога ќе добијат одреден бонус за да се награди одредено минато однесување или исполнета работна задача. Факт е дека вработените подобро ја реализираат својата работа кога е пропатена со соодветна парична награда во вид на плата и бонуси. Како и да е, среќата и енергијата која што ја има вработениот со ваков вид на мотивација трае кратко. После извесно време овој вид на мотивација веќе нема ист ефект врз вработениот како што било на почетокот. Вработениот се навикнува и кај него веќе се појавува потребата за повторно зголемување на платата или на бонусот кој што го зема. Ова се случува затоа што парите сами по себе не можат континуирано да го мотивираат вработениот. Со други зборови вработениот очекува ново покачување на платата. Дали организацијата може да поднесе континуирано зголемување на плата на вработените само затоа што на таков начин ги одржува мотивирани? И второто прашање кое што овде се наметнува е до кога вака? Односно, дали мислите дека вработениот ќе биде мотивиран да работи доколку зема дупло или тродупло поголема плата од моменталната? ДА, ќе биде мотивиран, но само извесен временски период, потоа мотивацијата полека ќе почне да опаѓа. А потоа?Признанијата и статусот се мотиватори кои што дополнително ја поткреваат енергијата на вработениот. 2. Само да бидат среќни. Работодавците честопати се трудат да направат нешто за вработените да бидат среќни. На пример, добиваат поголем лимит за користење на службен мобилен телефон, се организираат заеднички рекреативни дружења, добиваат попусти на производите кои што ги произведува организацијата... Сфаќањето овде е дека ако успееме да го одржиме нивото на среќа кај вработените, тогаш тоа ќе се трансформира во зголемена мотивација и зголемена перформанса кај вработените. За жал, ова сепак не е до таа мера ефективно. Всушност, вработените уживаат во привилегиите кои што ги добиваат и сакаат да имаат таков вид на бенефиции, дури и самите ги бараат. Меѓутоа, задоволството кое што го добиваат не мора да значи дека ќе се трансформира во подобро реализирање на работните задачи ниту пак во зголемување на перформансата на вработените.3. Игнорирање на конфликти. Ретко кој ужива во настанатите конфликти на работното место. За жал голем дел од претпоставените, како и голем дел од вработените повеќе сакаат „да оставиме нешто само од себе да помине“ или „да го стават проблемот под тепих“ отколку да преземат нешто за решавање на настанатиот проблем, конфликт.

Доста менаџери се соочуваат со епитетот на „неспособни“ да се справат со проблемите кои што настануваат, односно да преземат одговорност за настанатите конфликти во рамки на тимот. Со самото тоа што не посочуваат проблематично однесување на одреден вработен, не помагаат никому, ниту на тој кој ги предизвикува проблемите, ниту на останатите вработени кои што мораат да бидат жртви на нечие несоодветно однесување. Кога постојат одредени конфликти ситуации во рамки на тимот влијаат прилично демотивирачки за вработените во текот на реализирањето на секојдневните активности. Така што, со игнорирањето на тековните конфликти само се постигнува контра ефект кај вработените. 4. Некои вработени едноставно не се мотивирани. Ова е многу погрешен начин на сфаќање. Секој човек се мотивира, но на различен начин. Затоа е потребно да се дознае природата на човекот, што е она што го придвижува, што го енергизира. Поминувајќи низ канцелариите, сигурно ќе забележите дека некој од вработените игра компјутерска игра или пишува приватен е-маил. Ова може да се сфати дека вработениот не е мотивиран затоа што не е континуирано фокусиран на работните задачи. Меѓутоа, тоа може и да не е точно. Вработениот може да биде многу мотивиран за работа, прашањето е дали има конкретни задолженија во тој момент, дали Вие сте му делегирале работни задачи. Вработениот кој нема насока, нема цел, без разлика колку е мотивиран, што очекувате да направи, ако нема кој да го насочи? Овде предизвикот е претпоставениот да открие што го мотивира вработениот и спојте ги тие елементи со описот на работното место на вработениот. 5. Вработените кои што се „паметни“ нема потреба да се мотивираат. Секој работодавец сака да има „паметни“, „умни“ вработени затоа што овие вработени брзо учат, брзо се прилагодуваат и секако се продуктивни. Работодавците многу погрешно мислат дека на овие вработени не им е потребно енергизирање и зголемување на мотивацијата, затоа што тие би требало да се мотивирани. За жал, интелигенцијата и самомотивацијата не одат пака под рака. Има голем број на паметни луѓе кои никогаш не успеале самите да најдат што е тоа што ги мотивира, па оттука многу брзо работата може да им стане здодевна и да бидат фрустрирани заради тоа. Токму тоа, на крајот знае да резултира со недостаток на интерес кон работата, како и намалување на продуктивноста.

6. Луѓето може да се мотивираат. Погрешно. Вистинската мотивација е двигател, врата која што се отклучува однатре. Единствената личност на светот која што можете да ја мотивирате сте самите ВИЕ. Тогаш логично се наметнува прашањето зошто воопшто се зборува за мотивирање на вработените? Затоа што ефективниот мотиватор може да влијае индиректно на поттикнување на самомотивацијата кај вработените. Како работодавец, можете да поставите одредени работни услови каде што вработениот самиот ќе се мотивира. Но , овде повторно се наметнува, индиректно можете да влијаете на вработениот само доколку знаете што е она што го придвижува, кој е главниот

двигател кој може да го мотивира. Кога ќе ја запознаете човечката природа, полесно ќе дознаете каква работна средина да поставите и кои работни услови да ги има кои што би влијаеле на отклучување на внатрешната мотивација што би ја придвижило самомотивацијата кај вработените.7. Знам што ме мотивира мене, тоа ги мотивира и другите. Не, не знаете што ги мотивира другите. Ова е најголемата грешка која што може да ја направи еден претпоставен. Да се обиде да ги мотива вработените на начин на кој што тој би сакал да се мотивира, и да се после да се прашува како може да не се вработени неговите вработени кога тој се им овозможил. Секој човек е различен. Оттука, секој човек се мотивира на различен начин. Некој може да биде мотивиран доколку добие годишен одмор кој ќе може да го искористи да помине повеќе време со своето семејство, меѓутоа на некого не му значи тоа. Некој се мотивира доколку добие признание за добро реализирана активност, на некого тоа му претставува само еден вид на залажување и тапкање по грбот. Некој се мотивира доколку добие повеќе одговорности каде што самиот ќе може да донесува одредени одлуки, меѓутоа има вработени кои што континуирано сакаат да бидат водени и не сакаат зголемување на обемот на работа и одговорностите кои што ги имаат во моментот. Луѓето се мотивираат на различен начин. Повторно клучот е да откриете кој на каков начин се мотивира

Човековата активност не се јавува сама по себе. За да дојде до активност на човекот потребни се определени внатрешни како и одредени надворешни поттикнувања. Секој има потреба да ги мотивира другите, и сите ние тоа и го правиме без разлика дали сме свесни за тоа или не. Дури и бебињата ги мотивираат родителите кога престануваат да плачат кога ќе ги прегранат. Родителите постојано ги мотивираат децата напорно да учат. Јас ги мотивирам службениците во банка со тоа што ќе им се насмевнам. Значи - мотивацијата е природна. Освен, изгледа во менаџментот. Секој успешен менаџер знае дека мотивирањето на луѓето е поврзано со успехот во работата.Голем број од првите менаџмент студии се направени за да се утврди како да се мотивираат вработените за да работат подобро. Секако, менаџерите од секогаш знаеле како да ги натераат вработените да работат понапорно и подобро со закани: “Ако не ја завршите серијата на чевли до вечер - ќе бидете отпуштени” - добар мотиватор. Но по Втората светска војна се појавија многу повеќе можности за вработување и луѓето станаа повредни. Заканите со отпуштање веќе не беа толку ефикасни бидејќи луѓето можеа многу лесно да најдат друга работа. Позитивната мотивација стана многу поважна. Овие примери функционираат и во Македонската економија. Иако денешниот процент на невработеност е навистина висок, полека но сигурно менаџерите сфаќаат дека е навистина тешко да се најде добар вработен, дека невработеноста во следните 10 години ќе започне драстично да опаѓа и дека добрите вработени ќе можат да ја напуштат фирмата и да се вработат во друга, доколку не се третирани со почит и внимание.Како менаџер ние навистина ќе мораме да бидете способни да ги мотивираме нашите вработени доколку сакате да бидете успешни. Менаџерот е оценуван според резултатите - а резултатите обично се постигнуваат со помош на луѓето. Основата на менаџментот е остварувањето на работата со помош на другите. Мотивираните луѓе или вработени

постигнуваат подобри резултати за пократко време. Значи, мотивирањето на вработените е во интерес на самите менаџери. Успешниот менаџер ги мотивира вработените. За секунда, помислете на најдобриот менаџер што го познавате. Дали тој/таа ги мотивира вработените? Би било изненадавучки доколку не го прави тоа. Но како менаџерите ги мотивираат вработените? Постојат некои тајни или финеси кои успешните менаџери ги користат на еден или друг начин. Познавањето на факторите на мотивирање е дефинитивно еден од тие начини.

Што е мотивација?

Мотивацијата е еден од основните елементи на менаџментот и една од петте функции на менаџментот (планирање, организирање, кооридинирање, мотивирање и контролирање).

Мотивацијата претставува процес во кој однесувањето е поттикнато, активирано и канализирано кон остварување на целите.

Мотивите се органски и психолошки чинители кои го покренуваат или усмеруваат однесувањето на луѓето, и тоа како неговите постапки така и неговото запазување, учење и мислење.

Мотивацијата е она нешто со кое обезбедуваме луѓето да се однесуваат на посакуваниот начин со кој ќе се постигнат организациските цели, а истовремено ќе се задоволат сопствените потреби.Мотивацијата е плод на заедничката соработка на две научни дисциплини: менаџментот и психологијата. Со менаџментот се навлегува длабоко во суштината на работењето и водењето на претпријатијата, а со психологијата се навлегува во тајната на човечкото однесување.Горенаведените прашања се само дел од големата лепеза на прашања и проблеми со кои се сретнува менаџерот во својата работа. Со цел да ги реши, тој треба да има добро познавање на менаџменот како процес и особено на мотивацијата и факторите на мотивација како составен дел на тој процес.Мотивацијата е обврска за сите супервизори. Нјважен елемент на една организација се луѓето. Луѓето имаат потреби што треба да бидат задоволени на работното место. Супервизорот ги стимулира, организира, води и мотивира вработените. Тие им покажуваат на вработените како да ги задоволат своите потреби, преку задоволување на целите на организацијата. Мотивираните и прогресивно ориентираните вработени се среќни, посветени на работата и продуктивни. Но, треба да се запомни дека секоја личност има различни потреби и мора да биде мотивирана на еден поинаков начин.Преку мотивацијата се стремиме да обезбедиме посветеност на вработените; да се развие и воедно да се извлече најдоброто од нив за подршка на организациските цели и резултати; и да се достигне максималната цел во корист на општеството со подобрување на квалитетот на службите кои што нашата заедница ги заслужува.

Мотивирање на вработените во време на промени

Во денешната турбулентна, често хаотична околина, комерцијалниот успех зависи од тоа дали вработените целосно ги искористуваат своите таленти. Според големиот број на достапни теории и истражувања во однос на оваа проблематика, менаџерите често гледаат на мотивацијата како нешто мистериозно. Во суштина тоа е така, бидејќи индивидуите се мотивираат со различни нешта и на различни начини. Во прилог на ова, ова се времиња кога воспоставувањето и одржувањето на хиерархијата може да предизвика несигурност, а воедно и понизок работен морал.

Предности:

Позитивната мотивациона филозофија и пракса треба да ја подобри продуктивноста, квалитетот и услугата. Мотивацијата им помага на луѓето во:

o достигнување на цели

o создавање на подобра перспектива

o создавање на моќ за промени

o градење на самопочитување и способност

o успех во сопствениот развој и помагање на другите во нивниот.

Недостатоци:

Не постојат реални недостатоци на успешно мотивирани вработени, но има многу бариери за да се постигне тоа.

Бариери може да бидат: несовесни и отсутни менаџери, неадекватни згради, несоодветна опрема за работа, различни интереси во работата и слично. На пример:

o “Не нé плаќаат екстра за прекувремената работа.”

o “Секогаш ова го работиме на ист начин.”

o “Нашите претпоставени немаат увид во она што ние го работиме.”

o “Ова го нема во мојота работна биографија.”

o “Ќе работам колку е можно помалку, но без да ме отпуштат.”

Фактори на мотивација

Целта на овој труд е да се навлезе во сегментот од мотивацијата - фактори на мотивација. Мотивацијата вклучува интерни и екстерни фактори кои ја детерминираат големината на енергијата и ентузијазмот кои една личност ги вложува во работата.

Фактори на мотивација претставуваат фактори кои влијаат на однесувањето на поединецот изразени во квалитативна форма а тие се: раководење, индивидуален идентитет, респект и достоинство, корисност, надомест, иницијатива, расположливо време, дефинирање на должностите, разбирање на вкупните операции, конкуренција, адекватна алокација на кадри и време, различно насочување од врвниот менаџмент и др. Со други зборови, под фактори на мотивација можеме да подразбереме интерни или екстерни варијабли кои влијаат менаџерите и вработените да се однесуват на еден или друг начин, т.е. на начин кој ќе ги исполни целите на претпријатието.Тоа што е значајно за претпријатието е менаџерите и вработените да се однесуваат на начин на кој се исполнуваат целите на тоа претпријатие. Ако целта е да се зголеми уделот на пазарот за шампони во Р. Македонија за 10% тогаш, менаџерите и вработените треба да бидат мотивирани да ја исполната таа цел. Со други зборови, значајно е кои фактори кои влијаат на мотивацијата на менаџерите и вработените ќе допринесат да се оствари целта на претпријатието. Исто така е важно е да се разграничи, за кого е значајно да ги знае факторите на мотивација? Доколку треба да се мотивираат менаџерите, за овие фактори кои влијаат на мотивацијата на менаџерите ќе бидат заинтересирани сопствениците на претпријатието, членовите и претседателот на управниот одбор или членовите на одборот на директори. Доколку, треба да се мотивираат вработените за да ја остварат целта на претпријатието, за факторите кои влијаат на мотивирањето на вработените ќе бидат заинтересирани претходно споменатите субјекти во претпријатието, но пред сé, менаџментот на сите нивоа во претпријатието.Значи, за факторите кои влијаат на мотивацијата се заинтересирани сите субјекти кои учествуваат во создавањето и спроведувањето на одлуките во претпријатието. Сите овие, субјекти, имаат потреба да знаат како да мотивираат со цел одлуките кои ги донеле да бидат реализирани. Според тоа, не е доволно само да се донесе една одлука, да се соопшти на подредените (на било кое ниво) и да се очекува таа веднаш да биде реализирана. Важно е, како таа одлука ќе биде разбрана од подредените и дали тие се/ќе бидат мотивирани да ја извршат. Доколку не се мотивирани, веројатноста дека одлуката нема да се реализира во соодветниот временски период, драматично расте.

Фактори кои влијаат на зголемување на моралот на вработените

Според еден Маркетинг директор, ова се факторите на кои треба да се обрне вниманието со цел да се поттикне моралот на вработените.Но, што е тоа морал? Моралот е став на задоволство со сакан континуитет и спремност да се бори за целите на определена група или организација. Моралот е мерка на задоволство на работникот која произлегува од неговите обиди да се задоволат потребите. Моралот е мерка и индикатор на степенот со кој работниците го добиваат она што го сакаат од работата. Или, многу поважно, моралот е мерка за нивната доверба дека во иднина ќе го добиваат она што го сакаат од работата. Дел од истражувањата покажале дека недостатокот на моралот кај вработените влијае на ниската продуктивност, болестите и менувањето на работата. Затоа, со зајакнување, зголемување на моралот може да се зголеми продуктивноста, задоволството од работата, да се намалат деновите земени за боледување на вработените, да се намали стапката на заминување од претпријатието (во РМ овие проблеми допрва доаѓаат) и секако да се намали стресот. Ова се некои од начините како тоа да се направи:

Промена на работната средина - според последните сознанија на психологијата на просторот, уреденоста на работната средина може да поттикнува депресија или нелагодност.

Намалување на вревата (особено кај вработените во производството). Вревата го зголемува стресот и ја намалува способноста за концентрација. Вревата може да се намали со купување на специјална изолациона преграда. Со зголемувањето на концентрацијата, се зголемува и посветеноста, иновативноста и креативноста.

Обезбедување на доволен простор за вработениот да може нормално да работи. Збиената работна средина води кон стрес и покачен притисок кај вработените. Доколку не може да се зголеми личниот простор на секој вработен, тогаш препорачливо е да се отстапи одреден отворен простор каде вработените можат да се одморат. Во овој заеднички простор може да се постават и столици за да се иницира дружењето.

Испраќање на писмени благодарници за успешно завршени работни задачи и проекти. Колку и да мислиме дека ова е ситница или неважно, сепак малите нешта го прават животот. На секој човек му годи кога некој ја признава негова работа, ангажман и посветеност. Еден мал знак на внимание и свесност за заслугите многу ќе значи за секој добар вработен.

Доделување на сертификати за успешна работа на највредните вработени, кои можат да послужат како константен извор на гордост. Одбирањето на вработен на месецот и доделување на сертификат дефинитивно ќе влијае да се зголеми моралот и кај избраните и кај останатите кои би сакале да бидат избрани. Мал симболичен поклон заедно со сертификатот ќе ја претвори церемонијата во интересен и долго паметен друштвен настан. Менаџментот не треба да се сконцентрира на давање на часовници само на вработените кои заминуваат во пензија после 30 години работа.

Дистрибуирање на анонимни анкетни листови во кои се бара да се наведат мислењата за некои нови идеи како и причини за моменталното незадоволство. Идејата е да се стимулира критичкото мислење кај вработените и артикулирањето на креативноста и иновативноста. Некои вработени подобро се искажуваат писмено и ова е добар начин да се придобијат искрени мислења за нивните идеи, а и воедно да се добијат нови идеи. Критиките се секогаш добро дојдени бидејќи таму каде што нема критика на веќе постоечкото нема ни иновација и напредок.

Менаџерите да не се однесуваат како диктатори. Ваквото однесување придонесува вработените да се почувствуваат како робови. Веќе напоменавме дека денешните барања и потреби на вработените се далеку пософистицирани од оние во минатото. Вистинскиот начин на кој менаџерите на сите нивоа во претпријатието треба да се однесуваат е “ние сме заедно во ова”.

Организирање на културни и социјални настани кои ќе го охрабрат учеството на вработените во донесување и спроведувањето на одлуките -

заеднички ручеци, пикник, забави по повод стара нова година, приредби за децата, билети за поважни културни настани (концерти, спектакли, спортски натпревари) и слично. Ваквите настани ќе допринесат да се придобие наклонетоста и на најблиските на вработените.

Да се понудат поволности за фамилијата - специјални градинки за децата, флексибилно работно време за трудници, половично работно време, работа од дома, писма за купување на рати и слично.

Дистрибуција на тримесечен магазин на претпријатието за да се информираат вработените и да се почувствуваат како дел од претпријатието.

Праќање на новогодишни и празнични честитки. Менаџментот на претпријатието мора да стане одличен слушател - да знае

да сослуша. Способноста на менаџментот да слуша е многу значајна за претпријатието бидејќи само така може да се стекне довербата на вработените. Без активно слушање нема здрава комуникација со вработените, а со тоа нема ни здрави меѓучовечки односи.

Понудување на спонзорирање на вработените за своја едукативна надградба. Доколку претпријатието покаже дека го цени знаењето на вработените и е спремно да инвестира во него, вработените ќе имаат мотив плус да дадат сé од себе во работата. Ова е особено важно, за зголемување на лојалноста на вработените и може да влијае да се намали одливот на кадри од претпријатието.

И на крај, најважниот начин да се зголеми продуктивноста на вработените - да се вклучат во целокупниот производствен процес со тоа што ќе бидат информирани што ќе биде финалниот производ на нивниот напор. Ова е една од работите за која навистина се зборува многу а и нашиот горе наведен пример ја потенцираше. Вработениот мора да знае како неговиот напор и труд влијае да се вклопи слагалицата наречена претпријатие. Вработените мора да знаат дека без нивното “мало” делче целината може да биде непотполна и празна.

Како да ги избегнеме 10-те демотивирачки фактори

Доколку во компанијата има проблеми со вработените - низок морал, зголемено заминување, лоша продуктивност која никако да престане, можеби како менаџери треба да ја погледнеме листава на 10 демотивирачки фактори:

1. Неуспех да се извлече најдоброто од вработените

На многу работни места вработените се досадуваат. Кога тоа ќе се случи, најдобрите почнуваат да бараат или работат друга работа, средните забоштуваат а

„кучињата” лежат и спијат. Има два начина како да се подобри ситуацијата. Прво, да им се даде поголема одговорност на вработените. Многу претпријатија немаат писмени описи на работно место. Без нив, никој, па ни вработените незнаат како да допринесат во успехот на организацијата. Значи, треба да се направи опис на работното место за секого и со секого да се разговара за описот а не само да им се остави на работното биро или столче. Второ, откако вработените ќе разберат што се бара од нив, започнете го процесот на инволвирање (вклучување). И најниско рангираниот работник има добри идеи за подобрување на работата, но некој мора да го сослуша! За менаџерите, вклучувањето значи да се сослуша, сериозно да се прифати, и да се одговори на тоа што вработените имаат да го кажат. Не само што менаџерите ќе добијат добри идеи, туку и нивното извршување ќе биде подобрено. Вклучувањето ќе ги направи вработените да се почувствуваат важни, ценети, вреднувани и да одговорат со давање сé од себе. Ефектот врз трите типа на работници е следниот: најдобрите ќе почнат да размислуваат да останат и да работат само една работа. Средните ќе почнат да го развиваат својот потенцијал. Најслабите ќе почнат да се обликуваат во надежни вработени.

2. Емоционални проблеми и проблеми со однесувањето

Во случаите кога постои константен персонален конфликт кој вработените не се во состојба сами да го решат, менаџерот би требало да реагира пред тие конфликти да и наштетат на работата. Менаџерот треба да разговара со секој од вработените поединечно, да се послужи со описот на работното место и да ја објасни важноста што ја имаат вработените во доброто работење на претпријатието. Менаџерот треба да биде навистина јасен дека нема да дозволи персоналните конфликти да влијаат врз клиентите и работната средина на останатите вработени. Доколку конфликтот продолжи да се случува, треба да се размисли за мирно преместување на едниот или двата вработени на други работни места каде нема да имаат секојдневни контакти. Ова треба да биде направено на мирен и достоинствен начин.Многу често домашните проблеми на некои вработени ќе го преминат и прагот на претпријатието. Менаџерот треба ваквите ситуации да ги сфати сериозно. Не би било добро да се загуби некој од шефовите на одделенијата поради проблемите кои ги има неговиот/нејзниот син со дрогата, особено доколку можете да помогнете. Во развиените земји, постојат специјални организации кои нудат т.н. програми за поддршка на вработените од други претпријатија (еџтернал емплоѕее ассистанце програмс, ЕАПс). Овие организации им помагаат на вработените да ги надминат проблемите кои ги спречуваат да даваат се од себе во работата. Трошокот за склучување договор со овие оранизации е помал одколку што би се очекувало. Во споредба со деновите на отсуство и компензацијата при отсуство и трошоците за ново вработување - ЕАПс навистина чини малку. Кај нас, отворениот и доверлив разговор за индивидуалните проблеми може да биде многу корисен и за вработените и за менаџментот и за работата. Можеби некои ваши пријатели можат да му помогнат на вработениот. Искрениот и добронамерен разговор и слушање е незамнелив метод и фактор на мотивација.

3. Стресна работна средина

Некои стресни фактори лесно се елиминираат. На пример, заморот може да се елеминира доколку се даде 10 минутна пауза на секој 2 работни часа во производствениот процес. Но, менаџерот веднаш ќе рече: “тоа ќе ме чини многу во текот на една година”. Но многу повеќе ќе чини плаќањето на трошоците за лекување на повредите, загубеното време поради ситни или сериозни повреди поради замор, или пак скриените паузи и одмарања. Некои други видови на стрес може да зависат од самиот тип на работа па според тоа и да бидат потешки за елиминирање. Можеби службениците кои работат на шалтерите во банката имаат многу клиенти кои не се стрпливи и не сакаат да чекаат за да се заврши потребната административна работа со претходниот клиент. Тие сметаат дека може побрзо да оди сето тоа, и поради тоа го иритираат персоналот. Бидејќи овој тип на стрес не може да се спречи, менаџерот треба да биде искрен со своите вработени и кандидати за работа и да им ги посочи добрите, лошите и незгодните делови од работата. Некои луѓе се способни успешно да се носат со вакви стресни ситуации без големи потешкотии. Со тоа што менаџерот е искрен од самиот почеток ќе помогне да се најде вистинскиот вработен за незгодното работно место.

4. Проблеми со плаќањето

Анализите покажуваат дека вработените не треба да бидат најдобро платените во дејноста за да се задржат моралот и најдобрите. Вистинскиот начин е вработените да бидат конкурентно наградени според капацитетите на соодветното претпријатие и нешто подобро од просекот на дејноста. Најголемиот број вработени се одговорни доколку менаџерите ги третираат како одговорни. Доколку вработените сфатат дека не се подценети во плаќањето во споредба со конкурентите и дека претпријатието не се збогатува на нивен товар, тие ќе бидат мотивирани. Друг пристап е да се наградуваат вработените според нивните способности или ново научените способности.Менаџерите треба да заборават на покачувањата за сите вработени одеднаш. Доколку сите вработени не се врвни професионалци и одлични, на менаџерите им треба формула која најмногу ќе ги награди супер-ѕвездите, ќе ги мотивира средните вработени и која одбегнува да ги награди оние кои најмалку придонесуваат. Давањето на покачување од 5% за сите нема да постигне ниту една од трите цели.Претпријатијата со тесен буџет можат да дадат креативни награди за најдобрите кои не се во вид на плаќање: платен слободен ден за одлично завршена работа, вечера платена од менаџерот за највредниот вработен и нејзиниот/неговиот партнер, вработен на месецот, плаката во приемната канцеларија која сите ќе можат да ја видат, пофалница од менаџерот (усна или писмена) за време на колегиумот.

5. Меѓуперсонални убивачи на мотивација

Денес сите вработени насекаде низ светот бараат да бидат почитувани. Вработените ќе се осветат доколку менаџерите не ги респектираат. Таа освета може да добие форма на обвинувања за расна, религиозна, полова или старосна дискриминација или сексуална злоупотреба. Згора на тоа, вработените кои се чувствуваат лошо третирани стануваат помалку желни или несакаат да се трудат. Тие можат да започнат гласини, да земаат неоправдани боледувања, да каснат или да си одат порано. Иако денес поретко се случува одколку во минатото, сеуште постои тенденцијата некои високо

образовани вработени или магистри, да се однесуваат со оние кои го немаат нивниот степен на образование како да не се луѓе. Ова е многу лесно на секому да му се случи, па затоа менаџерите треба постојано да се на штрек. Што се однесува до моралот, вработените сакаат да работат на “брод” кој го бие добар глас. Како “капетан”, менаџерот треба да ја создаде таа атмосфера. Менаџерот не треба да толерира лоша или невнимателна работа ниту од себе ниту од било кој друг. Извршувањето треба да се одржува на високо ниво. Менаџерот не треба да користи или дозволува употреба на груб, непрофесионален или навредлив јазик. Менаџерот треба да инсистира на чисти и уредни канцеларии, растенија во ходниците, уредни бироа и работни места. Менаџерот треба самиот да дава пример за ведрина и пристојност - особено кога е нервозен и не се чувствува баш така. 6. Нефлексибилни работни правила

Една од основните обврски на претпријатието е кон клиентите и муштериите и за да се исполнат треба да се постават одредени работни правила како што е: Ние сите работиме од 8:30 до 16:30 и сите имаме пауза од 11:30-11:20. Но треба да проверите ваквите правила да не се премногу ризични и ригидни? Благајничката која е самохрана мајка можеби има потреба од дополнителни 15 до 30 минути за да може без големо брзање да го однесе детето во школо. Таа одлично работи и знае дека ако работи од 8:00 до 16:00 тоа нема да и наштети на фирмата. Доколку менаџерот не сака да и ја дозволи таа флексибилност, барем на пробна основа, таа ќе се демотивира. Затоа менаџерот треба да проба. Менаџерот може дури да и дозволи да понесе дел од работата дома доколку нема проблеми со доверливоста на сметките. Зошто да не. На менаџерите им се потребни резултати а не тела во канцеларијата. Што е подобро за менаџерот: благајник со несмасна и неточна работа или извршување на некој кој му е благодарен на менаџерот за флексибилноста и грижата?7. Проблеми со напредувањето

Голем дел од фирмите и претпријатијата обично немаат многу простор за постојано напредување. Тоа е проблем бидејќи најдобрите вработени имаат силна желба да напредуваат и да добоваат поголема одговорност и плата. Кога мобилноста нагоре е невозможна, чувството на “ќорсокак” може да превладее. Една од работите кои може да се примени е хоризонталното прераспределување - при што вработениот/та останува на исто ниво на плата но превзема нов збир на одговорности, учејќи нов сет на способности во процесот на работење. Можете едноставно да ја зголемите титулата со назнака дека покачувањето на платата ќе дојде со подобрување на состојбата во препријатието, но и навистина да ја зголемите после извесен период. Друга идеа: можете да му дадете 5% зголемување на платата на постар вработен за да започне со менторство на новите или сегашните вработени. Или можете таа личност да ја назначите да води и комплетира одредени специјални проекти, при што за успехот ќе биде награден со пофалби. Понекогаш одреден вработен веќе е премногу изверзиран во својата работа а менаџерот нема можност да го/ја унапреди. Тогаш менаџерот навистина треба да биде отворен кажувајќи и признавајќи дека вработениот/та е навистина одличен/на во работата но дека нема простор за унапредување. Доколку би имало веднаш и би го понудиле, но едноставно нема. Ова може да ја/го затиши вработениот/та извесен период, но доколку

не успее во тоа, тогаш најдобро што може да направи менаџерот е да и помогне да најде нова и подобра работа.Ова може да звучи малку чудно будејќи менаџерот ќе му/и помогне на најдобриот вработен/а да замине но активното помагање на најдобриот вработен со препораки и контакти ќе создаде позитивен амбасадор за претпријатието на менаџерот. Вработениот/та позитивно ќе зборува за претпријатието на менаџерот, и тоа може да биде многу корисно.

8. Дискриминација, сексуално малтретирање и злоупотреба

Овие појави едноставно не соодејствуваат со работата. Денес сите вработени, без разлика на степенот на нивното образование и економска моќ, знаат дека не мораат да трпат сексуално малтретирање или дискриминација базирана на религија, пол или старост. Доколку вакво нешто се појави менаџерот треба итно да реагира. Во спротивно, повредениот вработен/на или ќе ги побара гласно своите права или со молчење ќе си побара друга работа. Веројатноста за скап и засрамувачки судски спор секогаш ќе виси во воздух.

9. Вработување на неискусен кадар

Со промените што се случуваат во сите дејности, работодавачите добиваат голем број на апликации за работа од различни занимања. Паметните работодавачи имаат можност да го одберат “кремот” но често се заслепени од етикетата “прекфалификуваност”. Многу менаџери велат “ако ја примам со преголеми квалификации таа нема многу долго да остане и ќе побара друга работа. Таа ќе замине доколку добие понуда за тоа што навистина го сака”. Во секој случај, секој може тоа да го направи. Покрај тоа, подобро е да се добие 1 година добра работа од добар вработен отколку 10 година лоша работа од лош вработен. Доколку менаџерот постојано ги одбива одличните кандидати за работа, тогаш тој испраѓа порака до себе, вработените и светот - ова е второкласно претпријатие со второкласни вработени. Оваа изјава за жал може да стане само-исполнително пророштво.

10. Немање автономија

Денес се случуваат радикални промени речиси на сите работни места низ целиот свет. Два века претпријатијата користеа голем менаџерски притисок и надгледување за да бидат сигурни дека вработените ја завршиле нивната работа и тоа како што треба. Денес е откриен подобар начин: подготви ги и мотивирај ги вработените да ги извршуваат нивните задачи и потоа пуштете ги слободно.Автономијата или поддржувањето ја потенцира гореспоменатата промена во психологијата. Луѓето денес очекуваат да бидат

респектирани. Доколку менаџерите се во можност да им ја дадат топката на вработените и да ги остават да играат со неа, тие ќе бидат вчудоневидени колку голови тие самите ќе постигнат. Вработените, или подобро кажано луѓето кои имаат слобода да ја работат нивната работа со соодветен степен на автономија се чувствуваат мотивирани и нивната креативност и енергија цветаат.

Фактори кои ги мотивираат вработените

Менаџерот треба да ги почитува ги сите подредени подеднакво без оглед на изгледот, расата, религијата, образованието, полот, облеката, акцентот. Секој вработен е потенцијален иноватор, креатор на нови идеи и извор на напредок.

Менаџерот треба со сите вработени да биде подеднакво близок и далечен. Менаџерот не смее да дозволи да комуницира, разговара, се шали, прашува и да се интересира само за еден или неколку подредени кои се на исто хиерархиско и платежно ниво со останатите вработени. Ова може да створи завист и сомнежи за попустливост или субјективност. Иако ова е тешко да се реализира во праксата, менаџерот мора одвреме на време да се преиспитува.

Менаџерот мора да води месечни забелешки за тоа кој од вработените навистина вложил многу во изминатиот период. Ако некој останува покасно, си ја завршува работата пред време, се интересира повеќе, менаџерот мора тоа да го забележи и да го канализира во соодветен гест кој ќе покаже дека вложената енергијата и ентузијазам некој ја забележува. Менаџерот може да одбере од мноштвото мотиватори за да се осигури дека вработениот ќе продолжи и во иднина да дава сé од себе.

Преку редовното и реално посочување на вредните и заслужни работници се гради натпреварувачкиот дух во претпријатието. Поентата е јасна, ако сакаш да бидеш пофалуван и почитуван - труди се и работи подобро и повеќе.

Менаџерот мора да најде средства и начин да ги наградува најдобрите и највредните, но и да ги казнува тие кои не се ангажираат според своите можности. Начинот на земање и давање може многу да помогне. Кога некој дава сé од себе и успешно заврши одреден проект или нарачка или задача - менаџерот треба јавно да го награди (симболично или парично). Кога истиот тој вработен после некое време нема да биде толку посветен - следи прекор и намалување. Објективноста на менаџерот игра енормно важна улога во одржувањето на натпреварувачкиот дух.

Менаџерот мора да препознава лидери. Едноставно мора постојано да следи кој сака да се докаже и кога. Кога менаџерот ќе забележи дека некој помлад или понеискусен вработен е амбициозен и сака и бара предизвик за да се докаже, треба да му го овозможи тоа. За да постарите и поискусните работници не се

осетат запоставени, менаџерот поставува еден од нив како ментор на проектот кој треба да го заврши помладиот и понеискусен вработен.

Менаџерот не смее да толерира завист, ставање сопки, нетрпреливост, себичност, раздразливост и болна амбициозност. Менаџерот мора веднаш да стави до знеање дека со овие особини покрај него нема напредување.

Менаџерот треба да форсира тимска работа, доколку е можно, со мали и мобилни тимови кои ќе бидат наградени според учинокот на целиот тим.

Менаџерот треба да бара кратки писмени или усни извештаи за тоа што работниците сработиле во односниот месец. Во нив може да се бара и да се достават идеи за подобрување на работата. Многу од вработените подобро се изразуваат писмено од усно, па ваквиот начин може да им овозможи подобра комуникација.

Менаџерот мора да ги стимулира сите, буквално сите, со се кафе куварката, да размислуваат за подобрувањето на работењето, адаптирањето на околината, иновациите, идеите, можностите и органичувањата, предностите и слабостите. Менаџерот мора да биде одличен слушател на тоа што подредените имаат да го кажат и предложат. Ако менаџерот не ги слуша, тогаш кој? Вработените веќе нема да го “икаат менаџерот и ќе озборуваат и загоноветаат. Многу идеи можат да отидат во неповрат поради тоа.

Менаџерот треба да води јавен распоред на активностите за еден месец однапред, со јасно дефинирање што треба да се направи, кој тоа ќе го направи (кој е одговорен за тоа да се направи), кои ресурси му/и се потребни за тоа да се направи, до кога мора да се направи и кои вработени се задолжени да помогнат доколку одговорниот тоа го побара. Ова е концептот на т.н. акционен план. Тој треба да биде поставен на јавно и видно место и одвреме на време да се модифицира, во согласност со (не)исполнувањето на истиот.

Менаџерот треба да знае дека несмее секогаш само тој да е во право. Тоа не е ни можно. Менаџерот не треба да инсистира на својот авторитет секогаш кога ќе се осети загрозен од идеите и сугестиите на подредените. Менаџерот е ист со сите и прв од сите. Кога има многу работа менаџерот е тој кој прв треба да помогне а не само да зборува и ништо да не прави. Авторитетот на менаџерот не се оджува само со титулата туку и со однесувањето, почитувањето, пријателството, отвореноста, искреноста, еднаквоста, несебичноста и праведноста.

Менаџерот мора редовно да прави оценување на вработените (минимум еднаш годишно) – оценување на кадрите. Ова оценување мора да е стандардизирано и се прави еден на еден. Прво вработениот сам се оценува а потоа го оценува менаџерот и на крај се споредуваат оценките. Оценките се движат од незадоволително, недоволно, доволно, добро и одлично. Онаму каде има разлики се објаснуваат причините за оценката. Позади секоја оценка стои објаснување зашто токму таа оценка. Менаџерот треба да посвети особено внимание на унапредувањето и растот на вработените. Тоа се прави со посебни, взаемно усогласени планови за иден раст направени со секој работник поединечно. Во овие планови се објаснуваат областите на кои индивидуата треба да работи во следниот период за подобро ја извршува работата или воопшто да се

подобрува. На пример: доаѓање на време, поголема точност и прецизност, почитување на роковите и сл.

Менаџерот или менаџерскиот тим мора да посветат внимание на обучувањето на вработените. Не е доволно да се констатира дека некој вработен не работи добро. Треба да се констатира причината за тоа и да му се понуди објаснување и обука за тоа како да се работи подобро. Доколку и тоа не успева да го мотивира вработениот време е да се замени со нов или да се препраспредили на пониско работно место.

Што е Мотив ?

Мотивите се поттикнувачки сили кои предизвикуваат разновидна човекова активност, односно ја поттикнуваат и управуваат со неа.

Што е Мотивација ?

Сложен психодинамички процес за поттикнување на активност на човекот, нејзино насочување кон одредени објекти и регулирање на активноста заради постигнување на одредени цели

Класификација на Мотивите

Целта на човекот е да остане во живот, да е секогаш сигурен, да почуствува уживање и да доживее бодрење односно стимулирање. Креч и Кречфилд , поаѓајќи од општите цели, ги делат мотивите на две големи групи:

1.Мотиви на недостиг кај кои доминира остварувањето на

општите цели за опстанок и сигурност. Тоа се мотиви со кои сесака да се отстрани дефицитот на нешто, непријатноста,опасноста или анксиозноста. Основната улога на овие мотивисе однесува на редуцирањето на тензијата .

2.Мотиви на изобилство кај нив доминираат општите цели назадоволство и стимулација. Основна карактеристика на овиемотиви се однесува на желбата да се постигне задоволство,признание, награда, да се дознае нешто ново, да се создава(креира), да се постигнуваат успеси во професијата, да сестекнува богатство итн.

И двете групи на мотиви имаат посебни подгрупи на специфични мотиви:

Мотиви кои се однесуваат на анатомско-физиолошките потреби на човекот; Мотиви кои се однесуваат на односот со средината во која човекот живее и

работи; Мотиви кои се однесуваат на односите со другите луѓе; Мотиви кои се однесуваат на самата личност

Класификација на Мотивите

Во стручната литература се користи и друга класификација на мотивите според која тие се делат во две основни групи:

Примарно-биолошки мотиви , во кои спаѓаат мотивите за глад, жед,мајчинскиот мотив, сексуалниот мотив итн.

Секундарни-социјални мотиви во кои спаѓаат: мотивот на самопотврдување, мотив за доминација и моќ, мотив за постигнување, мотив за самоактуелизација итн.

Мотивирање

Важност на Мотивацијата

Една од улогите на раководителот на туристичкото претпријатие е да создаде атмосфера на мотивираност за успешно работење на туристичките работници. Прашања важни за мотивацијата :

Кои се основнише уотреби на луѓето? Што сакаат од својата работа? Што се случува ако Потребите не се задоволат?

Мотивирање на вработените

Успешни раководители на туристички претпријатија се оние коиможат да им овозможат на туристичките работници да ги постигнатсвоите сопствени цели и да ги задоволат своите лични потреби, а воисто време да ги задоволат и потребите на организацијата - а со тоауспешно да ги задоволат и сопствените мотиви и потреби а иуспешно да ја завршат и својта работа

Со сигурност да ги зане потребите на вработените, но при тоа знаедека штом се задоволи потребата таа ја губи својата важност и ја губисвојата улога на мотиватор.

Не смее да ја исклучи важноста на плата и добрите работни условиво мотивирањето. Нивната важност е уште поголема, бидејќи ако несе задоволат ќе излезат на површина и ќе станат доминантни не самоза поединци туку и за целата група.

Начин на мотивирање на вработените

Стравот како мотиватор е неуспешен и непожелен. Неговата примена предизвикува кај луѓето давање отпор и свесна или несвесна тенденција занамалување на работното темпо или квалитетот на спроведувањето на работнитеобврски. Мотивирање преку страв, сила и моќ се застарени форми во процесот науправување. Парите и Натпреварот - можеби се малку поуспешни но и тие ја губат својата ефикасност и влијание како клучни мотиватори.

Начин на мотивирање на вработените

Во денешниот деловен свет како клучни мотиватори се сметаат:

Вклученоста во планирањето Вклученоста во утврдувањето на целите Вклученоста во одлучувањето Отворените комуникации во сите насоки во рамките на организацијата. Пример:Раководителот на туристичките претпријатија може да биде успешен во

обидот да ги мотивира вработените доколку ги следи следниве правила:Вработените да се третираат како личности - секој туристички работник сака да биде третиран како личност, а не како број или предмет. Работата да се направи поинтересна - многу работи се монотони и досадни. Како последица на тоа кај туристичките работници се намалува интересот и мотивираноста.

Обезбедување можности за напредување - можноста за напредување може во голема мера да ги мотивира вработените.

Дозволување учество во донесување одлуки - секој вработен сака да биде во тек со збиднувањата не само во рамките на својот сектор, туку и во рамките на целата организација.

Дозволување на тимска работа - чувството дека припаѓаат и дека се витални членови на тимот придонесува кон задоволување на потребите за почитување и признавање.

Постоење на повратна врска - взаемните отворени и искрени комуникации Почитување на вработените - раководителот на претпријатието треба да дава

конструктивни коментари за идеите кои му ги предлагаат работници. Давање искрени пофалби- вистинските пофалби и за добро извршената работаа

се силен мотиватор. Успешно решавање на конфликтите - раководителот на туристичкото претпријатие

треба добро да ги проценува, разбира и разрешува конфликтите кои можат да се појават

За некој да биде добар менаџер кој може да ги мотивира вработените потребно да си ги постави себеси овие прашања

Од каков тип на менаџер јас сакам да бидам раководен ?

Каков Менаџер сум ЈАС ?

Кај вработените, ова може да створи завист и сомнежи за попустливост или субјективност. Иако ова е тешко да се реализира во праксата,менаџерот мора одвреме на време да се преиспитува. Менаџерот мора да води месечни забелешки за тоа кој одвработените навистина вложил многу во изминатиот период. Ако некојостанува

покасно, си ја завршува работата пред време, сеинтересира повеќе, менаџерот мора тоа да го забележи и да гоканализира во соодветен гест кој ќе покаже дека вложенатаенергијата и ентузијазам некој ја забележува. Менаџерот може даодбере од мноштвото мотиватори за да се осигури декавработениот ќе продолжи и во иднина да дава сé од себе. Преку редовното и реално посочување на вредните и заслужниработници се гради натпреварувачкиот дух во претпријатието.Поентата е јасна, ако сакаш да бидеш пофалуван и почитуван - трудисе и работи подобро и повеќе. Менаџерот мора да најде средства и начин да ги наградуванајдобрите и највредните, но и да ги казнува тие кои не се ангажираатспоред своите можности. Начинот на земање и давање може многуда помогне. Кога некој дава сé од себе и успешно заврши одреденпроект или нарачка или задача - менаџерот треба јавно да гонагради (симболично или парично). Кога истиот тој вработен посленекое време нема да биде толку посветен - следи прекор инамалување. Објективноста на менаџерот игра енормно важнаулога во одржувањето на натпреварувачкиот дух.Менаџерот мора да препознава лидери. Едноставно мора постојанода следи кој сака да се докаже и кога. Кога менаџерот ќе забележидека некој помлад или понеискусен вработен е амбициозен и сака ибара предизвик за да се докаже, треба да му го овозможи тоа. Зада постарите и поискусните работници не се осетат запоставени,менаџерот поставува еден од нив како ментор на проектот којтреба да го заврши помладиот и понеискусен вработен. Менаџерот не смее да толерира завист, ставање сопки, нетрпреливост,себичност, раздразливост и болна амбициозност. Менаџерот мораведнаш да стави до знеање дека со овие особини покрај него неманапредување.Менаџерот треба да форсира тимска работа, доколку е можно, сомали и мобилни тимови кои ќе бидат наградени според учинокот нацелиот тим.Менаџерот треба да бара кратки писмени или усни извештаи за тоа штоработниците сработиле во односниот месец. Во нив може да се бара ида се достават идеи за подобрување на работата. Многу одвработените подобро се изразуваат писмено од усно, па ваквиотначин може да им овозможи подобра комуникација.Менаџерот мора да ги стимулира сите, буквално сите, со се кафекуварката, да размислуваат за подобрувањето на работењето,адаптирањето на околината, иновациите, идеите, можностите иорганичувањата, предностите и слабостите. Менаџерот мора да бидеодличен слушател на тоа што подредените имаат да го кажат ипредложат. Ако менаџерот не ги слуша, тогаш кој? Вработените веќе нема да го “икаат менаџерот и ќе озборуваат и загоноветаат.Многу идеи можат да отидат во неповрат поради тоа.Менаџерот треба да води јавен распоред на активностите за еденмесец однапред, со јасно дефинирање што треба да се направи, којтоа ќе го направи (кој е одговорен за тоада се направи), коиресурси му/и се потребни за тоа да се направи, до кога мора да сенаправи и кои вработени се задолжени да помогнат доколкуодговорниот тоа го побара. Ова е концептот на т.н. акционен план.Тој треба да биде поставен на јавно и видно место и одвреме навреме да се модифицира, во согласност со (не)исполнувањето на истиот.Менаџерот треба да знае дека несмее секогаш само тој да е воправо. Тоа не е ни можно. Менаџерот не треба да инсистира на својотавторитет секогаш кога ќе се осети загрозен од идеите и сугестиитена подредените. Менаџерот е ист со сите и прв од сите. Кога имамногу работа менаџерот е тој кој прв треба да помогне а несамо да зборува и ништо да не прави. Авторитетот на менаџерот несе оджува само со титулата туку и со однесувањето,

почитувањето,пријателството, отвореноста, искреноста, еднаквоста, несебичноста иправедноста.Менаџерот мора редовно да прави оценување на вработените(минимум еднаш годишно) – кадровско оценување. Ова оценување мора да естандардизирано и се прави еден на еден. Прво вработениот сам сеоценува а потоа го оценува менаџерот и на крај се споредуваатоценките. Оценките се движат од незадоволително, недоволно,доволно, добро и одлично. Онаму каде има разлики се објаснуваатпричините за оценката. Позади секоја оценка стои објаснувањезашто токму таа оценка. Менаџерот треба да посвети особеновнимание на унапредувањето и растот на вработените. Тоа се прависо посебни, взаемно усогласени планови за иден раст направени сосекој работник поединечно. Во овие планови се објаснуваатобластите на кои индивидуата треба да работи во следниот период заподобро ја извршува работата или воопшто да се подобрува. Например: доаѓање на време, поголема точност и прецизност,почитување на роковите и сл.Менаџерот или менаџерскиот тим мора да посветат внимание наобучувањето на вработените. Не е доволно да се констатира деканекој вработен не работи добро. Треба да се констатира причината затоа и да му се понуди објаснување и обука за тоа како да сеработи подобро.Доколку и тоа не успева да го мотивиравработениот време е да се замени со нов или да се препраспредили напониско работно место.

Заклучок

Традиционалниот викторијански стил (стапот и магарето) на строга дисциплинаи казни не само што не покажува резултати денес туку и остави длабоки трагиво потсвеста на работничката класа. Казните предизвикаа повеќе негативниотколку позитивни резултати и го зголемија непријателството меѓунас(работничката класа) и нив (менаџментот). Спротивно од овој метод,приодот морковот и магарето кој вклучува одобрување, пофалби и признанијаза напорот и извршувањето значително ја подобрува работната атмосфера,покажува конкретни резултати и ги наградува вработените со големозадоволство.Мотивацијата претставува сила која ги насочува вработените да гинаправат нештата. Мотивирањето е секојдневна работа на менаџеротзаедно со

планирањето, организирањето, координирањето и контролирањето. Непостои добар и успешен менаџер кој не ги мотивира своите вработени.Основната работа на менаџерот е да го мотивира неговиот тим ииндивидуално и колективно за да тимот даде резултати и да биде задоволен сотоа.Ова само по себе може да звучи малку контрадикторно, но даварезултати. Основните фактори или алатки со кои менаџерите можат да сепослужат за да ги мотивираат вработените се:

•одобрување, пофалби и признанијаза добрата работа

•доверба, респект и високи очекувања

•лојалност, морал

Теорија на хиерархија на потребите

Abraham Maslow ја развил оваа теорија во 1940-50s во САД и ден денес останува валидна и исклучително значајна за разбирањето на мотивацијата на вработените,обука и тренинг на менаџментот како и персоналниот,односно личниот развој на вработените.Навистина идеите на Маслов во однос на хиерархихата на потребите пред се потенцирајќи ја одговорноста на менаџерите,работодавачите да обезбедат работна средина која ги охрабрува и им овозможува на вработените да ги остварат своите индивидуални,уникатни потенцијали се порелевантни од кога да и било до сега.Станува збор пред се за петостепен модел на потреби,кој подоцна подлежи на одредени модификации и надополнувања од страна на различни автори.Во однос на овие

надополнувања за кои постои можност во однос на потребите да бидат систематизирани на следниот начин,односно следните различни нивоа на потреби Cognitive, Aesthetic and Transcendence.Истите овие дополнителни модели се добиени врз основа на проширување на работата на Маслов од страна на различни автори.Постојат огромен број на интерпретации на мотивационата теорија на хиерархија на потребите пред се во форма на пирамидални дијаграми. Интересно е тоа што во првата книга на Маслов Motivation and Personality во која што за прв пат беше образложена теоријата на хиерархија на потребите не се забележливи никаквни пирамидални дијаграми.Секој од нас е мотивиран од различни потреби.Нашите основни потреби се вродени и истите еволуирале низ временски период од десетици илјади години.Теоријата на хиерархијата на потребите ни овозможува и помага да разбереме како овие потреби не мотивират нас.Според оваа теорија предуслов за премин кон повисоко ниво на потреби е задоволена претходна потреба,почнувајќи од најочигледните потреби кои по својата природа се физиолошки и преминувајќи кон потребата за безбедност и сигурност.Само доколку овие потреби се задоволени луѓето би можеле да се концентрираат и да го насочат своето внимание кон повисикоите нивоа на потреби и личен развој.Оригиналниот модел на теоријата на хиерархијата на потребите за прв пат беше развиен помеѓу 1943-1954 и подоцна за прв пат објавен во книгата Motivation and Personality во 1954.Оригиналната верзија на овој модел до денес останува и дефинитивна верзија.

Масловата теорија на хиерархија на потребите

Физиолошки,биолпшки потреби:храна,вода,воздух,засолниште,секс,сон и слично Сигурносни потреби:заштита од физичка опасност,криминални дејствија,несреќен

случај,сигурна работа,еконмска сигурност,социјално осигурување,безбедни работни услови,безбедност,ред,закон,стабилност.

Потреба за припаѓање,социјални потреби:Дружење,преданост,љубов,фамиријарни односи,пријателство,пријатниот претпоставен,пријатен соработник,интеракција со потрошувачите се само дел од социјалните потреби.

Потреба за почитување:самопочтиување,препознавње,статус,доминација,независност,желба за моќ,желба за адекватност,да се биде газда,компетентност,за доверба во лицето на светот,одговорност за важна работа,слобода,менаџерска одговорност

Потреба за самореализација:реализирање,исполнување на највисоки индивидуални потенцијали,се однесуват на она што човек може да направи.Станува збор за потенцијали кои варираат од индивидуа до индивида.

Социјални

1970 Адаптирана теорија на хиерархијата на потребите вклучувајќи ги cognitive and aesthetic потреби

Биолошки,психолошки,физиолошкипотреби:храна,вода,воздух,секс,сон,топлина, засолниште и слично

Сигурносни потреби: заштита од физичка опасност,криминални дејствија,несреќен случај,сигурна работа,еконмска сигурност,социјално осигурување,безбедни работни услови,безбедност,ред,закон,стабилност.

Потреба за припадност,социјални потреби:дружење,преданост,љубов,фамиријарни односи,пријателство,пријатниот претпоставен,пријатен соработник,интеракција со потрошувачите се само дел од социјалните потреби.

Потреба за почитување:Сите луѓе во едно општество имаат потреба од виско респектирање на самите себе си,односно самопочитување како и почит спрема оние околу нив.Постои можност за класификација на овие потреби во две групи,првата група:желба за моќ,за остварување,за адекватност,за компетентност,доверба во лицето на светот,одговорност за важна работа,независност,слобода,менаџерска одговорност.Во втората група се

потребите наречени:желба за репутација,престиж.положба,промоција во работа со повисок статус,признание од старешина прочуен и славен,доминација,препознавање,внимание,важност,достоинство или почитување.

Потреба за самореализација: реализирање,исполнување на највисоки индивидуални потенцијали,се однесуват на она што човек може да направи.Станува збор за потенцијали кои варираат од индивидуа до индивида.

1990 Адаптирана теорија на хиерархијата на потребите вклучувајќи ги и transcendence потребите

Биолошки,психолошки,физиолошкипотреби:храна,вода,воздух,секс,сон,топлина, засолниште и слично

Сигурносни потреби: заштита од физичка опасност,криминални дејствија,несреќен случај,сигурна работа,еконмска сигурност,социјално осигурување,безбедни работни услови,безбедност,ред,закон,стабилност.

Потреба за припадност,социјални потреби:дружење,преданост,љубов,фамиријарни односи,пријателство,пријатниот претпоставен,пријатен соработник,интеракција со потрошувачите се само дел од социјалните потреби.

Потреба за почитување:Сите луѓе во едно општество имаат потреба од виско респектирање на самите себе си,односно самопочитување како и почит спрема оние околу нив.Постои можност за класификација на овие потреби во две групи,првата група:желба за моќ,за остварување,за адекватност,за компетентност,доверба во лицето на светот,одговорност за важна работа,независност,слобода,менаџерска одговорност.Во втората група се потребите наречени:желба за репутација,престиж.положба,промоција во работа со повисок статус,признание од старешина прочуен и славен,доминација,препознавање,внимание,важност,достоинство или почитување.

Когнитивни потреби:знаење,разбирање,значење Естетски потреби:ценетост,потрага по убавина,рамнотежа,иделана форма Потреба за самореализација: реализирање,исполнување на највисоки

индивидуални потенцијали,се однесуват на она што човек може да направи.Станува збор за потенцијали кои варираат од индивидуа до индивида.

Transcendence needs:помагање на другите да ги достигнат,остварат своите највисоки потенцијали

Иако Маслов реферира во однос на одредени дополнителни мотивациони аспекти,димензии како што се 'Cognitive', 'Aesthetic', and 'Transcendence',тој сепак не ги вклучува истите во својата петостепена структура на потреби.

Кој од претходно наведените модели е најмногу валиден?

Претходно наведниот седум и осумстепен модел на потреби се всушност надополнувања од страна на различни автори пред се базирани на работата на Маслов.Најверојатно оригиналниот петпостепен модел на потреби ги вклучува подоцнежните шесто,седмо и осмо ниво на потреби, ('Cognitive', 'Aesthetic', and 'Transcendence'),во рамките на оригиналното ниво на потреби за самореалзиација,со оглед на тоа што секој од претходно наведните нови мотивациони аспекти,е само дел од персоналниот развој,самоисполнвуањето кои всушност се интегрирани во рамките на потребата за самореалзиација.За повеќето автори,потреба за само реалзиација,веќе ги вклучува новододадените,мотивациони потреби.Како таков оригиналниот петостепн модел на потреби,останува дефинитивно класичен репрезент на човековата мотивација,додека пак подоцнежните модификации и надполнувања би можеле да послужат за илустрирање на пооделни димензии на човековата самореалзиација.Според оваа теорија постои силно изразена хиерархија,прецизно утврден редослен во однос на задоволувањето на потребите,од првото до четвртото ниво на потреби,потребите произлегуваат односно се резултата на недостиг,и понатамошен стремеж за нивно задоволување додека пак петото ниво на потреби произлегува од стремежот за човековиот раст.

Пример:

Можеме да мотивираме некој вработен да оствари подобри продажни резултати(четврто ниво на потреби),доколку има одредени фамилијарни проблеми(второ ниво на потреби)

Можеме да очекуваме од некој вработен безрезервно да се посвети на тимската работа(трето ниво на потреби)доколку having their house re-possessed (второ ниво на потреби).

Карактеристики на Масловата потреба за самореалзиација

Изострено чуство за реалност-свесност за реалните ситуации,објективни проценки,расудувања,наспроти субјективни

Согледување на проблемите низ призмата на предизвик,ситуации кои бараат решение,наспроти гледањето на проблемите низ изнесување на поплаки,оправдувања за истите

Потреба за приватност,удобност,комфорност да се биде сам Потпирање на сопствени непристрасни искуства,проценки,независни,непристрасни

во однос на културата,околината,наспроти потпирање на истата за оформување на лични ставови,погледи.

Не потпаѓање под влијание на социјални притисоци Демократски,фер,недискриминирачки однос,пресретнување,приспособување кон

различни видови на култури,раси,животни стилови. Социјална чуствителност,иманента човекова хуманост,чуствителност. Прифаќање на другите такви какви што се а не обид за нивна промена Смиреност,неизбувливост, и покрај одредени неконвенционални тенденции Неколку искрени и верни пријатели наместо поголем број на површински односи

Спонтаност,природност наспроти обид да се биде нешто што другите во околината замислуваат

Пронаѓање на димензија на возбуденост,интересност дури и во вообичаени работи Креативност,инвентивност,оригиналност Во потрага по врвни искуства кои оставаат трајни впечатоци

Интерпретација на однесвуањето според масловата теорија на хиерархија на потребите

Масловата теорија на хиерархија на потребите е одличен модел за разбирање на човечката мотивација,но истовремено станува збор и за простран,широк концепт.Докоолку постои збунетост во однос на поистоветувањето на одредено наметнатно однесвуање кон петостепената хиерархија неопходно е редефинирање на ehaviour needs refining.Како на пример:каде се вклопува правењето работи за забава во овој петостепен модел.Одговорот на вака поставеното прашање не би можеле да го добиеме се додека поконкретно,поточно не дефинирање што подразбираме под правање работи за забава.Неопходно е попрецизно да се дефинираат пооделни ситуации во рамките на кои поединци прават работи за забава,доколку би сакале да ја анализираме мотивацијата во согласност со Масловата хиерархија,бидејќи the fun activity motive,би можела да биде дел од било кое ниво на претходно наведениот петостепен модел.Разбирањето на она што потикнува кон задоволвуање на одредена потреба е и помошна основа за согледување и идентификвуање на мотивациониот потик и негово поистоветување со одредено однесување,и врз основа на тоа одредување каде тоа однесување се вклопува во овој петостепен модел.начинот на користењето на теоријата на хиерархијата на потребите го одредува степенот на суптилност,софистицираност на моделот.Како на пример:Штом човекот задоволи одредена потреба од пониско ниво,тој се придвижува,стреми кон задоволвуање на потребите од наредното повиско ниво,станува збор за до одреден степен точна констатација.Но како и да е премногу ригидната имплемтнацијата,примена на оваа интерпретација ќе резултира со ригидна анализа,додека пак луѓето и самиот концепт на мотивација се мошне посложени.Иако генрално е точно дека луѓето се придвижуваат нагоре и надолу низ мотивационата хиерархија на потреби во зависност од тоа што им се случува во нивните животи,исто така е точно дека мотивациониот сет на повеќето луѓе во било кое време содржи елементи од сите мотивациони потици наведени во овој петостепен модел.Како на пример иако луѓето кои се стремат кон достигнување на највисоки потенцијали се пред се ориентирани и концентрирани на самореализирањето тие истовремено се и мотивирани да јадат(прво ниво на потреби)да се социјализираат,воспоствуаат контакти со свои соработници,пријатели и слично.Исто така на пример бездомниците чиј основен фокус е обезбедувањето на храна за егзистенција како и пронаоѓање на засолниште за преноќување,исто така можат но во помала мера да се посветат на изградба на социјални односи,обрнувајќи истовремено внимание на тоа како нивните пријатели ги перцепираат и слично.Како и секој друг едноставен модел и масловата теорија на хиерархијата на потребите не дава одговор на сите прашања,станува пред се збор за водич за одредени

интерпретации,причина поради која е и исклучително корисен и применлив модел за согледување,разбирање,управуање со однесувањето на вработени во одредени организациски ситуации.

Масловата теорија на хиерархија на потребите и помагање на другите

Секакко дека постојат одредени начини на однесвуање that are quite tricky to relate to Maslow's Hierarchy of Needs.Како на пример:Нормално безрезервната подршка помош која ја укажуваме на другите е од особено големо значење за потикнување на персоналниот односно личниот раст и развој,ја вбројуваме во петото ниво на потреби-самореализација.Тогаш како би можеле да објасниме примери во рамките на кои луѓето се многу далеку од достигнување на своите највисоки потенцијали,но се во состојба да им излезат во пресрет и помогнат на оние околу нив во значителна мера.Она што е особено интерсно е што токму овој концепт наоѓа изразена примена во помагањето на луѓето да се справат со состојбата на депресија,ниска самопочит,самодоверба,сиромашни односно оскудни животни услови,што на некој начин ја потврдува констатацијата на Маслов:Помагајќи им и излегувајќи им во пресрет на оние околу нас си овозможуваме личен раст и развој,односно подобрување.Незадоволните деца теоретски на пример пред се стремат да бидат прифатени од страна на своите врсници,припаѓаат некому(трето ниво на потреби)се всушност и исклучително добри во помагањето на на останатите деца,и покрај нивни негативни чуства и проблеми.Под одредени околности луѓето кои се стремат да ги задоволат потребите од третото ниво,потреба за припаѓање,се и во состојба да достигнат највисоки потенцијали,помагајќи им и излегувајќи им во пресрет на оние околу нив на тој начин истовремено отпочнува процесот на задоволување на потребите за припаѓање и самопочитување.Претходно наведените примери укажуваат на потребата за внимателна интерпретација и примена на Масловата теорија.Оваа е теорија претставува исклучително значајна рамка за анализирање и обидување да се разберат суптилностите како и пошироките аспекти на човечкото однесување и раст и развој.

Самореализација,вработени и организации

Работата и идеите на Маслов во голема мера ги надминуваат границите на теоријата на хиерархијата на потребите.Масловиот концепт на самореалзиација директно се однесува на денешните,современи секојдневни предизвици и можности за работодавачите и организациите да обезбедат реални причини,значење како и релевантни услови за обука и тренинг за своите вработени,и тоа не само за работата туку воопшто и за нивниот живот.Маслов ја увиде значајноста на овие прашања уште пред педесет години:Фактот дека вработените имаа основна човечка потреба,и право да се стремат кон достигнување на највисоки потенцијали,самореалзиација во иста мера колку и нивните организациски менаџери и раководители.Успешни работодавачи,организации се всушност оние кои водат сметка,грижа,ги разбираат,охрабруваат и им овозможуваат на своите вработени услови за личен раст и развој кон самореалзиација,начин кој ги заобиколува границките на традициналната рамка за раст обука и развој на вработените и се разбира начин кој во голема мера е пред дамнешниот автократски стил на менаџмент.Најдобрите современи работодавачи и организции конечно започнуваат да увидуваат дека:одржливиот организациски успех се темели на сериозна и внимателна посветеност на укажувањето

подршка и помагањето на вработените да ги идентифкуваат,следат и достигнат своите индивидуални уникатни највисоки потенцијали.Доколку на вработени им се овозможат такви услови од страна на органзиациите тие автоматски постануваат попродуктувни,поефективни,се чуствуваат повредно,поценетно од страна на самите организации.Всушност сите видови на личен раст и развој без оглед на тоа дали се однесуваат на одредено хоби,посебен талент или интерес,или пак ново искуство,резултираат со нови вештини,компетенции,атрибути,однесувања,мудрост,кои пак се лесно применливи во било каков вид на работа.Најдобрите совремни организаици се свесни за овој факт,и им нудат подршка на своите вработени во однос на нивниот личен раст и развој,во било која насока во која и самиот вработен би сакал да се развива и се здобива со чуство на исполнетост,задоволство.Теоријата на хиерархијата на потребите често пати е претставена во вид на пирамида with the larger, lower levels кои ги претставуваат потребите од пониско ниво и повисоките нивоа кои се однесуваат на достигнуваењ на највисоки потенцијали.Маслов верува дека единствената причина поради која луѓето би застраниле од сопствениот пат на самореалзиација се препреките поставени од стрна на општествената заедница,притоа потврдува дека образованието е само една од многубројните препреки.Притоа укажува и предлага начини врз основа на кои образованието би се трансформирално од ts usual person-stunting tactics во пристапи за човечки раст и развој.Притоа истовремено укажува на потребата оние кои се инволвирани во образовниот процес да ги пресретнат потенцијалите кои се иманентни за оделни индивидуи во однос на нивната самореалзација.Особено треба да се обрне внимание на следниве поточки:

1. Луѓето треба да се учат да бидат автентични,свесни за самите себе си,за својата внатрешност и да ги следат своите внатрешни чуства

2. Треба да ги учиме луѓето да ги надминат културните ограничувања,условувања,и на тој начин постанат граѓани на светот

3. Треба да им помогнеме на луѓето да ја откријата својата животна професија,судбина,ова особено се однесува на изборот на кариерата и изборот на брачен сопружник

4. Треба да ги учиме луѓето дека животот е скапоцен,драгоцен,дека постојат радосни,весели,прекрасни мигови распослани по животната патека,и доколку луѓето се отворени во однос на согледувањето на добрите,радосните аспекти во секоја можна ситуација,животот ќе им биде многу поубав.

5. Мора да ги прифатиме луѓето такви какви што се,и им помогнеме да ја согледаат својата внатрешна природа.

6. Мораме да се осигураме дека основните физолошки потреби на луѓето се задоволени,однсно:сигурност,припаѓање,потреба за почитување.

7. Зголемување на свесноста кај луѓето за ценење на убавината и остантите прекрасни работи во природата и воопшто животот.

8. Треба да ги учиме луѓето дека контролите се добри,потребна е контрола за подобрување на квалитетот на животот во секоја област

9. Треба да ги учиме луѓето да ги надминат полесно и за што е можно пократок временски период,незначајните проблеми,и се зафатат што е можно побрзо со

решавање,справување со посериозните проблеми,како што се проблемите поврзани со одредена неправда,болка,патење и смрт.

10. Мора да ги учиме луѓето да бидат добри избирачи,одлучувачи а за тоа пак е неопходно да им се овозможи стекнување на практично искуство.

Потребите на човекот се подредени во серија,на нивоа што означуваат хиерархија по важност.Кога човекот ќе премине човекот од пониско ниво на потреби на повиско,потребите од пониското ниво се претпоставува дека се помалку важни во неговиот севкупен систем на потреби.Кога потребата ќе биде исполнета,мотивите на наредниот повисок степен во хиерархијата стрнуаваат доминантни.Така физолошките потреби ќе го контролираат однесувањето се додека не се задоволат.Тогаш сигурносните потреби стануваат поважни.Кога потребите за безбедност ќе бидат задоволени на ред се социјалните потреби.Теоријата на хиерархијата на потребите е критикувана поради потешкотиите во однос на нејзината емпириска верификација.Потребите се високо индивидуализирани и секое однесување е насочено кон целтта.Сепак емпириските истражувања спроведени во едно претпријатие со над 18000 вработени,и со филијали во 16 земји,а вработените биле замолени да ги рангираат четирите најважни цели што очекуваат да ги остварат низ нивното работење.Занимањата на вработените,се класифицирани во седум групи а одговорите се презентирани во подолу дадената табела.Деталната анализа на податоци покажува дека сепак постои сличност и корелаација со теоријата на Маслов.Целите на професионалците се однесуваат на повисоките потреби.Службениците како најважни ги рангираат средните потреби,а работниците без искуство како најважни ги идентификуваат примарните потреби.

Рангирање Проф.(Лаборат.истраж.)

Проф.(гранка)

Менаџери

Техничари ТехничариВо

Производна

ШалтерсРабот.

Неквалификув.Работници

ФабрикаПотреба за самоиспол.и респект:Предизвик 1 2 1 3 3

обука 1 1Автономија 3 3 2Ажурност 2 4Способ. 4 4СРЕДНО

СоцијалниПотреби:Кооперац. ¾ 1Менаџер ¾ 4 2

Пријателст. 3Ефикас. 4НИСКО

БезбедностИ

Физиолош.Потреби:

Безбедност

2 1 2

Плата 2 3Корсити 4Физичкиуслови

1

Извор:Според Geeret H.Hofstede:"The color of collaras",Columbia journal of world business,September-october 1972,p.78

ЕРГ теорија на мотивација

За да се постигне усогласеност на Масловата теорија на мотивација со емпириските истражувања,Clayton Alderfer ја редефинира,односно предлага модификација на истата пред се со намера да ја поедностави и одговори на претходно наведената критика за недостиг од емпириска верификација.Претходно наведените нивоа на потреби од страна на Маслов ги систематизира и категоризира во три групи,(оваа теорија всушност е одговор и реакција на популарната Маслова теорија на хиерархија на потребите.Станува збор за следните три нивоа на потреби:

Егзистенцијални потреби:пред се ги одразуваат барањата на личноста за материјални и физиолошки потреби.Гладот и жедта се често потенцирани примери за недостиг на егзистенцијални потреби.Плаќањето,користа,физичките работни услови се други примери за егзистенцијални потреби.Основна карактеристика,одлика на егзистенцијалните потреби е дека може да се подеалт помеѓу луѓето на таков начин што кога една личност добива другата губи,доколку ресурсите се ограничени.Пример доколку се двајца гладни и храната ја изеде едниот,таа не е на располагање на другиот.Во работни околности оваа потреба се задоволуваа преку парите,заработени преку работата врз основа на кои и се обезбедуваат храна,засолниште,облека и слично.

Потреби за сродство:Станува збор за желбата,аспирациите кои индивидуите ги имаат за одржување на значајни интерперсонални односи со својата фамилија,соработници,колеги,претпоставени,како и придобивање на јавна слава,признание.Социјалните потреби,како и екстерната компонента од потребите за почитување при теоријата на хиерархијата на потребите се интегрирани,вклучени во оваа група на потреби.Оваа група на потреби се фокусира на желбата за воспоставување и одржување интерперсонални врски,односи со фамилијарните членови,пријатели,соработници,колеги,претпоставени.Оваа потреба ја вклучува потребата за интеракција со други луѓе,како придобивање на јавни признанија,како и чуство на сигурност во околината во која припаѓаме.Основна карактеристика на овие потреби е дека нивното задоволување е во функција на меѓусебно учествување.Прифатеност,потврденост,разбиррање,влијание се елементи на процесот на сродство.Во работни околности оваа потреба всушност до одреден степен е задоволена преку односите со колегите,менаџерите.

Потреба за растеж:Овие потреби го потикнуваат човека да создава керативни и продуктивни ефекти за самиот себе си,и за својата околина.Задоволството од потребите за растеж доаѓа од личноста која се зафаќа со проблеми кои ја повлекуваат да го искористи својот полн капацитет.Станува збор за потреби за сопствен раст и развој,усовршување,напредување.Потребата за самореалзиација,како и интерната компонента од потребите за почит при теоријата на хиерархијата на потребите,се всушност вклучени во оваа категорија на потреби.Станува збор всушност за исполнување на желби во однос на креативноста,во однос на продуктивност,како и комплетирање на значајни,предизвикувачки работни задачи се со цел да се стекне и надгради се со цел да се придобие и надгради,засали самопочита која индивудаат ја има за себе токму преку вакви лични достигнувања,остварувања.Во работна

средина,кариерат,професијата,создаваат значајна подлога за пресретнување на овие потреби.

Значајноста на претходно наведните три нивоа на потреби може да варира од индивидуа до индивидуа.

Разлики помеѓу теоријата на хирархијата на потребите и ЕРГ теоријата

ЕРГ теоријата нагласува дека во одреден временски период повеќе од една потреба можат да дојдат до израз.

ЕРГ теоријата е помалку ригидна во однос на теоријата на хиерархијата на потребите,сугерирајќи дека индивидуите можат да се вратат назад како и да одат нагоре во хиерархијата,зависно од нивните способности да ги задоволат потребите.Неуспехот во поглед на задоволувањто на потребите од повисоко ниво резултира со зголемена желба за задоволвуање на потребите од пониско ниво.

Според теоријата на хиерархијата на потребите,индивидуаат се задржува на одредено ниво на потреби,се додека истите не се задоволат.Штом одредена потреба се задоволи,друга настапува,односно теоријата на хиерархијата на потребите е пред се хиерархиска по својата форма и претпоставува дека индивидуите се движат нагоре кон хиерархијата со тек на време.ЕРГ теоријата во тој поглед е мошне флексибилна постои можност за движење како нагоре кон хиерархијата така надолу,односно индивидуаат може да се ориентира кон задоволвуање на потребите за раст иако неговите потреби за сродство се сееуште незадоволени.Како на пример гладниот актер,храбо се бори за придобивање на јавно признание,пофалба,громогласен аплауз и покрај тоа што е гладен.

Друга разлика е во однос на начинот на систематизација,категоризација на потребите,кај теоријата на хиерархијата на потребите,видовите потреби се групирани во пет групи додека пак кај ЕРГ теоријата се опфатени во три нивоа.

Присуството или отсуството на точни претпоставки,ЕРГ теоријата ја исткнува хиерархијата на потребите но без некој строг ред додека пак теоријата на хиерархијата на потребите ја истакнува строгата хиерархија помеѓу потребите.

Друга разлика е во однос на тоа како грустрацијата од потребите на повиско ниво се одразува на потребите на пониско ниво.Според теоријата на хиерархијата на потребите,потребите престануваат да играат важна улога штом ќе бидат задовлени.Но ЕРГ теоријата има сосема поинакво стојалиште:задоволените потреби можат да претставуват мотиватор иако тие се остварени и ако служат како супститут за некоја потреба која не е наполно задоволена.

И последната разлика се однесвуа на тоа како хроничните желби се однесуваат на задоволството.ЕРГ теоријата се обидува да работи,не само со тоа како задоволството влијае на желбите,туку и како хроничните желби влијаат на задоволството со користење на ист систем на концепти.Теоријата на хиерархијата го занемарува и не го зема во предвид второто прашање.

Импликации на ЕРГ теоријата

Менаџерите потребно е да сфатат и разберат дека вработените имат различни потреби кои е неопходно да се задоволат во исто време.Според ЕРГ теоријата концентрацијата на менаџерот единствено на една потреба не е адекватна подлога за ефективна мотивација на работникот.Исто така димензијата на фрустрација,регресија при ЕРГ теоријата има дополнителен ефект врз работната мотивација на индивидуата.Како на пример доколку не се обезбедат адекватни,задоволителни услови за раст и развој на вработените тие би можеле да се ориентираат кон веќе задоволените потреби за сродство како социјални потреби,и обид за нивно пресретнување,доколку работната околина,околности не го овозможуваат тоа тие би можеле да се ориентираат кон потребата за пари,како егзистенцијална потреба врз основа на која и би ги пресретнале претходно наведените социјални потреби.Колку побрзо го увидат и сфатат ова менаџерите,толку побрзо и ќе ги преземат неопходните,нужни чекори,за задоволвуање и пресретнување на погоре наведените потреби,од кои произлегува фрустрираност се до оној момент на нивно задоволвуање.Во 1969 американскиот психолог Clayton Alderfer разви сопствена теорија на потреби и мотивација.Суштината на оваа теорија се состои во тоа дека луѓето се мотивирани од комплексен но не хиерархиски сет на потреби,кои обично никогаш не моажат да бидат сведени на една.

1. The three features for anyone's needs and motivations се сведени пред се на егзизстенцијалните потреби,станува збор за основни човекови потреби изразени низ здравје,сигурнос,како и основни физиолошки барања.Потоа потребите за сродство кои се покомлексни и се однесуваат на социјалните потреби,како и потребите за интеракција.Луѓето се пред се социјални сусштества и се мотивирани од чуството на прпадност,почит.На крајот потребата за растеж,во рамките на која личниот,професиналниот,емоционалниот развој,се всушности мотиватори кои потикнуваат кон одредени активности.

2. FUNCTION:Вистинската намера е всушност да се укаже и истакне флексибилноста,комплексноста во однос на идејата за човека мотивација.Претходно наведените три нивоа на потреби не се хиерархиски подредени.Не постои причина поради која би претпоставиле дека

егзистенцијалните потреби се и првото ниво на потреби кое мора да биде задоволено со оглед на тоа што се суштиниски,најосновни.Луѓето често пати ја жртвуваат физчката комфорност,за други работи како што се социјалните награди,предизвици.

3. ЗначајностПотребите а со тоа и мотивацијата се всушност комплексна интеракција од претходно наведените три ниво на постоење.Овие три ниво се тесно меѓуесебно поврзани и постојат огромни потешкоти за нивно изолирање,разграничување.Принципот на регресија,фрустрација се однесува на придвижувањето од едно кон друго ниво на потреби кога потребите од одредно ниво не можат да бидат задоволени,пресретнати.Доколку работата на пример не овозможува,создава погодни услови за личен раст и развој,пред се поради тоа што е рутинирана,монотона,постои можност работникот да се потикне кон нејзино извршување врз основа односно преку друго ниво на потреби кое пресретнато благодарени токму на оваа работа(пример:добри соработници,претпоставени,работни услови,или пак егзистенцијални потреби:добри бенефиции,користи кои ги носи оваа работа).Сето тоа води кон еден мошне значаен,и пред се практичен,флексибилен сет на потикнувачи кои им стојат на располагање на менаџерите за мотивирање на вработените.

4. Бенфиции,користи

Во смисла на анализа овој модел би можел да се искористи во огромен број на ситуации кои всушност се однесуваат на персоналитетот и ситуацијата во која се наоѓа личноста,односно работникот кој се анализра.Со други зборови кажано овој модел ги зема во предвид оние типови на луѓе кои немаат проблеми во однос на наѓуштањето на своите пријатели,како и оние кои се чуствуваат моше комфорно,удобно во однос на работни задачи,проекти кои би им овозможиле раст и развој.

5. ЕфектиЛуѓето се мошне комплексни,сложени суштества.Доколку помалу предизвикувачка работа обезбедува,се карактеризира со исклучително високо ниво на добра репутација,престиж би можела да биде заменета со попредизвикувачка работа од страна на вработен кој е ориентиран кон предизвици и покрај исклучително високото ниво на престиж иманентно за таа работа.Без овој модел активностите на еден ваков работник не би имале никаква смисла,истото се однесува и на напуштање на високо платено работно место и негова замена со работа која е поинтересна,попредизвикувачка.

Според ЕРГ теоријата фокусирањето исклучително на една од претходно наведените потреби во одреден временски период не создава погодни услови за оптимизаиција и потикнвуање на ефективна мотивација кај вработените.Менаџерите,лидерите неопходно е да увидат и разберат дека вработените имаат хетерогени потреби кои мора да бидат

задоволени,симултано.Пости општо прифатен консензус во однос на тоа дека ЕРГ теоријата обезбедува,разумни работни објаснувања во поглед на динамиката на потребите на вработените,онака како што се доживеани,искусени,изразени во одредени организациски ситуации.Оваа теорија е помалку ригидна во однос на Масловата теорија на хиерархија на потребите.Исто така идентификацијата на процесот:задоволство-прогресија и фрустрација-регресија нуди пофлексибилно и пореално објаснување на тоа како и зошто потребите на луѓето можат да се променат:

Поради менување на животно околности Нивна сопствена перцепција за тие околности Поради воспоставената комуникацијата за тие околности,како и поради

условувањата,ограничувањата,рамките зададени од страна на претпоставените во организациајта.

Практична примена на ЕРГ теоријата за промена на лидерството и менаџментот

Impact of change initiative programme planning

Теорија на хиерархија на потребите и ЕРГ теорија

ЕРГ теоријата не ги рангира потребите во строго зададен редослед

Една потреба may operate at a given time

ЕРГ теоријата го содржи,вклучува принципот на фрустрација,регресија

Значаен заклучок

Препознвањето на различни потреби од страна на претпсотавените го потикнува мотивира

работникот кон одредено однесување.

Во фазата на планирање на иницијативата за промени,и особено при ревидирањето на целокупниот ефект на иницијативата за промени врз вработените кои се под нејзино влијание односно кои се засегнати од неа. ERG theory informs the stakeholder mapping and analysis процес,како и влијанието на комуникационата стратегија,истовремно фокусирајќи ги лидерите одоговрни за промени на нивното влијание врз трите основни,фундаментални потреби на вработените(егзистенцијални,потреби за сродство,растеж)

Лидерство и комуникација

Од гледна точка,перспектива на менаџментот на промени,и лидерството на промени,препознвањето на овие потреби влијае и ја оформува комуникационата стратегија како и стилот на лидерство.Како на пример околносите во рамките на кои организацискиот опстанок е во преден план поради одредени организациски систематизции,преструктирања,отпуштања и огромни промени во однос на веќе воспоставените работни практики реално е да се очекува непресретнување на потребите за сродство,растеже поради исклучително големото значење кое се придодава на егзистенцијалните потреби кои се однесуваа на организацијата во целина.Вработените се флексибилни и ќе се приспособат,прилагодат како и прифатат тоа доколку е воспоставена чесна,искрена,прецизна комуникација и доколку лидерите се cting effectively by addressing the emotional dimension.Задавањето рамка позиционирањето на одредена ситуација од страна на лидерот одговорен за промени е исклучително важно-особено во однос на разбирањето на тоа како да се објасни и презентира одредена комуникација во однос на исклучително тешка,напната организациска ситуација,истовремно обрнувајќи внимание на потребите за сродство и потребите за растеже секогаша кога за тоа ќе се укаже можност.Станува збор пред се за стил на лидерство кој безрезервно и искрено го зема во предвид влијанието на промените на луѓето,и особено знањето во однос на ниво предводење низ тие транизции низ кои мора да поминат за да претходно дефинираните промени бидат успешни.

Теорија на два фактори

Теоријата се базира на интервјуа спроведени во Pittsburgh во рамките на кои беа инволвирани 203 американски сметководители и инжинери избрани пред се поради

порастот на значењето на токму овие две професии во бизнис светот,еднаш кога тие биле многу мотивирани за работа и наредниот пат кога биле незадовлни или немотивирани за работа.Во продолжение следува краток опис од анализата на овие интервјуа.Накратко ги запрашавме своите испитаници да опишат период од својот живот кога биле исклучително среќни како исклучително несреќни,незадоволни од својата работа. Each respondent gave as many "sequences of events" as he could that met certain criteria—including a marked change in feeling, a beginning and an end, and contained some substantive description other than feelings and interpretations…Претходно наведените хипотезии врз основа на вака придобиените сознанија изгледаа потврдени,релевантни.Факторите од десната страна кои водат кон задоволство(остварување,постигнување,внатрешен интерес во однос на работата,одговрност,можност за напредување),се пред се unipolar тоа всушност значи дека тие во многу мала мера придонесуваат кон незадоволството од работа.Спротивно на тоа така наречените демотиватори,или фактори на незадоволство(организациската политика,административните процедури,практики,контролата,интерперсоналните односи,работните услови,платата)во многу мала мера придонесуваат кон задоволството од работа.Анализта на овие резултати всушност укажува на тоа дека кога работниците се незадовлни,лошто чуство пред се прооизлегува е резултат на окружувањето во кое работат.Кога пак луѓето се чуствуваче добро од нивната работа,задоволството произлегувало односно било резултат на самата работа.Понатаму резултаите сугерираат дека карактеристките на работа кои се однесуваат на незадовлстово биле сосема различни од оние карактериски кои се однесуваат на задоволството.Оваа теорија во суштина ја има улогата на работата и работните услови кои се од значење за вработените.Притоа разликува две групи на фактори:

Првата група се таканаречените фактори на задоволство или мотиватори станува збор за фактори кои произведуваат задоволство од работата(пример предизвикувачка работа,препознвање,признавање,одговорност,кои придонесуваат кон позитовно задоволство кое произлегува од самата работа и води кон постинување,остварување,личенр раст и развој.Во ова група на фактори спаѓаат:успехот,признвањето,одговорнсоста,самата работа,можноста за напредување.Доколку мотиваторите не се присутни работниците не се ниту задоволни ниту незадоволни,но кога мотиваторите се присутни работниците се мотивирани.Факторите на мотивација дејствуваат како сили,потикнувачи на задоволството од работа.Тие креират позитивен и подолготраен ефект врз перформансите на вработените односно нивните резултати од работа и пред се однесуваат на самата работа.Адекватно на тоа обезбедувањето на овие фактори е подлога за радост,среќа,задоволство на вработените во својата работа со оглед на тоа што истите придонесуваат за задоволвуање на доминантните потреби за раст и развој на вработените,но истовремено и ги мотивираат,потикнуваат.Овие фактори најчесто водат и кон подобро ниво на продуктивност,ефикасност на вработените.Според оваа теорија факторите на задоволство се есенцијални,исклучително значајни за обезбедување на задоволство од работата,како и одржување на задоволително ниво на перформанси на вработените.Вработените нема да бидат задоволни од својата работа доколку

факторите на задоволство не се обезбедени по квалитетен редослед од страна на нивните работодавачи.

Втората група на фактори се таканаречените фактори на незадоволство или немотиватори.Во оваа група спаѓаат:Организациската политика,менаџментот,техничкиот надзор,платата,меѓуперсоналните односи, и работните услови.Факторите на незадовлство во суштина го опишуваат окружувањето на работата и служат првенствено за да спречат незадоволство.Придонесот на овие фактори кон задоволството од работа според теоријата на два фактори е мошне мал. Herzberg ги нарекува "dissatisfiers' со оглед на тоа што нивното отсуство резултира односно води кон незадоволство,но нивното присуство не ги мотивира,потикнува вработените туку само го спречува незадоволството од работа.Факторите на незадоволство ги пресретнуваат потребите на вработените за избегнување на непријатности но потикнуваат,мотивараат зголемен интерес во нивната работа.Доколку се вопостават погодни услови за овие фактори да дојдат до израз,се создава поволна работна средина за мотивација и попречување на незадоволството од работа.Станува збор за фактори кои не се однесуваа на самаата работа туку пред се на условите во кои таа се извршува.Доколку работодавачите,организациите не се во состојба да обезбедат доволно од овие фактори за своите вработени се создават погодни услови за воспоставауње работно незадоволство помеѓу вработените,но доколку се обезбедени не е ни морално да дејствуваат како мотиватори.Тие само ќе ги предводат и водат вработените,на патот на не -искусување на незадоволство од работа.

Според Herzberg овие две групи на фактори се прилично независни една од друга.може да се забележи дека дека задовлените фактори на незадоволство водат кон надминување на незадоволството,но не ги мотивираат вработените кон подобри резултати од работата.Додека пак факторите на задоволство,мотиваторите,придонесуваат водат кон индивудален раст и развој доколку се задоволени.Накратко кажано факторите на незадоволство влијаат на волјата на вработените за работа додека пак факторите на задоволство пред се се одразуваат на продуктивноста и ефикасноста на вработените.оваа теориаја би можела да биде споредена со Масловата теорија на хиерархијата на потребите со оглед на тоа што двете теории ги истакнуваат во преден план потребите и нивната улога во мотивацаијта,претпоставките на кои се засноваат и двете теории се и речиси идентични.Би можеле да резимираме дека факторите на задоволство се однесуваат на содржината на работата,додека пак факторите на незадоволство се однесуваат на окружувањето на работата.Скромните работни услови,лошата политика и менаџмент на компанијата и лошо воспоставената контрола водат кон незадоволство од работата.Добрата политика и менаџмент на компанијата,добро воспоставениот систем на контрола,задоволителните добри работни услови не водат кон позитивен став спрема работата.Суштински факторите на незадоволство се потребни за да обезбедат осигурат дека вработените не се незадоволни.Факторите на задовлство пак се потребни за мотивирање,потикнвуање на вработените кон подобри работни резултати.Пример

доколку спроведуваме,извршуваме одредена работна задача бидејќи мораме тогаш станува збор за movement,придвижување,за разлика од тоа доколку спроведуваме,извршуваме одредна работна задача бидејќи тоа го сакаме во овој случај станува збор за мотивираност.За разлика од Маслов чии идеи се базираат на незначителна информациона основа, Herzberg и остантите презентираат значителни емпириски докази за поткрепување на теоријата на два фактори,иако пак нивната работа е критикува од методолошки аспект.Подолу наведената листа ги рефлектира седумте основни фактори кои водат кон незадоволство и шесте основни фактори кои обезбедуваат задоволство од работа подредени врз основа на нивната значајност.

Фактори на задоволство Остварување Признавање Самата работа Одговрност Можност за напредување Раст и развој

Фактори на незадоволство

Организациската политка Контрола,супервизија, Однос со претпоставените Работни услови Однос со соработниците Плата Сигурност

Herzberg образложува дека токму поради факторите кои предизвикуваат задоволство и се разликвуаат од факторите кои предизвикуваат незадоволство,овие две чуства не можат да бидат едноставно третирани како спротивни едно на друго.Спротивно од задоволство не е незадовлството туку непостоење на задоволство,слично на ова спротивното од незадоволство не е задоволство туку непостење на незадоволство.Иако на прв поглед оваа разлика помеѓу овие две спротивности може да звучи како игра на зборови. Herzberg тврдеше дека постојат две различни потреби на човекот,најпрво тоа се физиолошките потреби кои можат да бидат пресретнати задоволени со пари,како на пример за обезбдуваењ на храна и засолниште.Другите потреби пак се однесуваат на потребата за постигнување,остварување,и раст и истите се пресретнуваат врз основа на активности кои овозможуваат,создаваат погодни услови за раст и развој.Факторите кои детерминираат дали станува збор за незадоволство или пак непостоење на незадоволство не се дел од самата работа туку се пред се резултат на екстерни фактори.Истите често пати се поистоветувани од страна на Herzberg под псевдонимот "KITA" фактори,се работи за акрином Kick In The Ass,процесот на обезбедување на потици или казни,закани за укажување некому направи нешто. Herzberg тврди дека тоа обезбедува успех само на краткорочна основа,поради тоа што факторите на задоволство

односно мотиваторите кои детерминираат дали постои задоволство или пак не постои задоволство,се внатрешни и пред се се иманента карактеристика на самата работа,и не се резултат односно не прозиелгуваат потиците иманентни за теоријата на стапот и морковот.Врз основа на истражување во кое биле опфатени околу 80 работници инволвирани во образовната дејност на приватните универзитети во Египет Mohamed Hossam El-Din Khalifa and Quang Truong (2009),увидуваат,утврдуваат дека перцепцијата во однос на праведноста е директно поврзана со задоволството од работа,доколку резултатот добиен врз основа на споредба во доменот на праведност се вклопува во Herzberg група на мотиватори,односно фактори на задоволство.Во спротива перцепцијата во однос на праведноста и задоволството од работа не се меѓусебно поврзани кога резултатот придобиен врз основа на споредба во доменот на праведност се вбројува во Herzberg група на немотиватори,фактори на незадоволство.Сознанијата,констатациите придобиени врз основа на оваа студија упатуваат на тоа дека подобрувањето во доменот на факторите на незадоволство нема да води кон подобрување на задоволството од работа на вработените.

Фактори на задоволство –незадоволство

МногуЗадоволен

Подрачје на задоволство Мотиваторите влијаат на нивото на задоволство Мотиватори:

Успех Признавање Одговорност Самата работа

Ниту ЗадоволенНиту Незадоволен

МногуНезадоволен

Извор:Според Frederick Herzberg,Bernard Mausner,Barbara Bloch Snyderman:The motivation to work,John Wiley & Sons,Inc,new York,1964,p.81

Критиките на мотивационата теорија на два фактори се однесувааt на:

Методологијата на истражувањето која употребува случајни техники на наведување на луѓето да размислуваат за минатото искуство може да предизвика тие да се сеќаваат само на неодамнешното искуство.Притоа,анализата на одговорите што произлегува од овој период е многу субјективна

Подрачје на задоволство Мотиваторите влијаат на нивото на задоволство Мотиватори:

Успех Признавање Одговорност Самата работа

Подрачје на незадоволство Немотивацоините фактори влијаат на нивото на незадоволство Немотивациони фактори:

Работни услови Плаќање,сигурност Политика на организацијата Надзор Менаџмент Меѓуперсонални односи

Теоријата е најприменлива на вработени со знаење:менаџери,инжинери,сметководители и други професионални лица.Отука не е можно да се каже дека резултатите се подедкакво примеливи и на други групи занимања.

Теоријата на два фактора своето внимание повеќе го концентрира на задоволството или незадоволството отколку на нивото на извршувањето на работата од страна на индивидуаата.Задовлоството може или не мора директно да се однесува на извршената работа.И покрај критиките,мотивационата теорија на два фактора придонесе за унапаредување на основното менаџерско разбирање на човековото однесвуање.Потребите на пониско ниво според теоријата на хиерархијата на потребите се аналаогни на факторите на незадоволството,како што потребите на повисоките нивоа во оваа теорија кореспондерираат со факторите на мотивацијата.

Споредба на моделите на Maslow и Herzberg

Самореализација

1.Самата работа

2.Успех

Почитување 3.Можности за раст

1.Унапредување

Социјални 2.Признавање

3.Статус

Безбедност 1. меѓуперсонални односи

2.Техничка контрола Делумно

Физиолошки 1.Политика и менаџмент на ком.покривање

2.Сигурност на работата1.Личен живот 3.Работни услови

Делумно покривање2.Плата

Извор:Според Richard M.Hodgetts:Management,Theory,process and practice,W.B.Saunders compny,Philadelphia,1975,p.326

Разграничување помеѓу теоријата на хиерархијата на потребите и теоријата на два фактори

Теорија на хиерархија на потребите Теорија на два фактори1.се базира на концептот на човечки 1.се базира на примената,употребата на

потреби и нивно задоволување факторите на задоволство,вклучувајќи:остварување,признавње,можност за личен раст и разавој

2.се базира на хиерархијата на човековитеПотреби,идентификувани,посочени се петОсновни групи на потреби и нивното пресретнување,задоволување во улога намотивирање на вработените

2.Ги истакнува факторите на задоволство и Факторите на незадоволство,пресретнувањето на факторите на задоволство ги мотивира вработените,не постои хиерархиски редослед во однос на потребите на вработените

3.Станува збор за мошне едноставна,описна теорија,истата се базира пред се на долгогодишни искуства во однос на човековите потреби.

3.Станува збор за поперспективна теорија,се истакнува значајноста на ефикасната употреба на факторите на задоволство,мотиватори,и истата се базира на придобиени сознанија врз основа на претходно спроведени истражувања во кои биле опфатени околу 200 инжинери и сметководители.

4.Мошне популарна и широко распространета примена во практиката-теорија на хиерархијата на потребите наоѓа исклучителна примена во сиромашни како и во земји во развој во кои парите се доминантен,основен фактори на мотивација.

4.Теоријата на два фактори е надополнување,проширување на теоријата на хиерархијата на потребите и истата исто така наоѓа мошне широко примена во практиката,-теоријата на два фактори наоѓа исклучителна преимена во виско развиени,богати земји во кои парите се речиси и незначителн фактор на мотивација.

5.По својата природа теоријата на хиерахијата н потребите е пред се описна

5.По својата природа теоријата на два фактори е мошне перспективна

6.Според теоријата на хиерархијата на потребите,секоја потреба може да делува како мотиватор,доколку не е наполно задоволена или пак не е воопшто задоволена

6.Кај теоријата на хиерархијата на потребите факторите на незадоволство(кои всушност одразуваат пониско ниво на потреби)не делуваат како мотиватори.Само факторите на задоволство,мотиваторите(кои одразуваат повиско ниво на потреби),остварување,признавање,предизвикувачка работа,препознвање,делуваат како мотиватори

Извор:

Како што покажува споредбата,факторите на незадоволсто ги вклучуваат физиолошките,сигурностите и социјалните пореби а до некој степен и потребите за почитување.Причинта за вклучување на статусот во факторите на незадоволство и признавањето и унапредувањето во групата мотиватори е дека статусот не секогаш е одраз на личносто остварување или добиени признание.На пример:поединец може да

оствари статус преку брак или со наследство.Обратно унапредувањето и признавањето се почесто се одраз на личното остварување.Сепак треба да се подвлече дека авторите на двете теории тендираат да ги поедностват процесот на мотивација.Хerzberg прави едно проширување на теоријата на Маслов, но ниту еден од двата модела не обезбедува соодветно поврзување помеѓу задоволствата од индивидуалните потреби и остварувањето на целите на претпријатието.Ниедна од двете теории не го разработува проблемот на индивидуланите разлики на мотивацијата.

Herzberg исто така тврди дека збогатувањето на работата е неопходно за внатрешна мотивација на вработените,станува збор за континуиран менаџмент процес.Според него:

Работата треба да претставува доволен предизвик за целосно искористувањет на способностите на работниците.

На вработените за кои се иманентни односно кои располагаат со поголеми спосбности потребно е да им се додели и поголема одговорност.

Доколку работата не може да биде дизајнирана на начин кој ќе овозможи целосно искористување на способноста на работникот тогаш потребно е организацијата да ја земе во предвид можноста за автоматизација на работната задача или поставување на вработен со пониско ниво на спосбности за нејзино извршување.

Доколку организацијата нецелосно ги користи спосбностите,знаењата,квалификацииите на своите вработени доаѓаат до израз одредени мотивациони проблеми.Критичарите на теоријата на два фактори најчесто го наведуваат фактот дека задоволството од работа не секогаш позитивно се одразува на нивото на мотивација и продуктивност на вработените.Другата слабост се однесува на тоа што незадоволството од работа е резултат на екстерни фактори според оваа теорија.И покрај вака наведените недостатоци,теоријата има особено големно значење во поглед на согледувањето на вредноста на вистнската мотивација која всушност произлегува од самиот работник а не е резултат на KITA factors

Значење-Организациите,работодавачите потребно е да обезбедат услови,можности за психолошки развој,задоволство од раобта.Теоријата на два фактори на Herzberg ги истакнува факторите на задоволство(мотиватори),и "hygiene" односно факторите на незадоволство.

High Hygiene and High MotivationСоздавањето на погодни услови за остварување,постигнување на двете групи фактори,придонесвуа односно води кон оптимално,најдобро сценарио за секој оделен работник во организацијата.Во вакви работни услови вработените се високо мотивирани и вообичаено имаат само неколку поплаки.

High Hygiene and Low Motivation-при вакво сценарио вработените вообичаено гледаат на паричните,материјалните бенефиции,користи кои им ги обезбедува работата,вработените не се силно мотивирани и имаат само неколку поплаки

Кога работата е интерсна и предизвикувачка но работните услови се сиромашни,оскудни резултатот е високо ниво на мотивираност и ниско ниво на незадоволство од работата,работниците уживаат во својата работа но истовремено се стремат и укажауваат на потребата од подобрување на работните услови.

Low Hygiene and Low Motivation-Станува збор за најлошо можно сценарио.Вработените вообичаено во ваков случај не пронаоѓаат задоволство во својата работа,ниту пак работните услови не се кој знае колку подобри.Оваквата

ситуација води кон најниско ниво на ниво на задоволство од работата за вработените.

Заклучок

Во денешни услови на силно изразена конкуренција значајноста на ефективното и ефикасно исккористување на сите расположливи ресуреи вклучувајќи ги тука и човечките е исклучително значајно за секоја организација.Мотивацијата на вработените е фундаментално прашање на кое организациите мора да обрнат адекватно внимание особено во силно изразената конкурентска борба за подобрување на пазарното учество,со оглед на тоа што станува збор за димензија која во најголема мера влијае на продуктивноста и резултатите од работа на вработените.Фундаменталната претпоставка на која се темели оваа теорија е дека мотивацијата која е резултат на личниот раст и развој на вработените е пред се заснована на внатрешната потреба на вработените за раст и развој.Додека пак барањето за успешно пресретнување на факторите на незадоволство(hygiene factors)егзистира како организациски параметар кој се однесува на обидот на самата организација за одржување на задоволително ниво на продуктивност.Како што компаниите продолжуваат со развивањето на своите претходно одредени иницијативи,примената на Herzberg теорија на два фактори,води односно може да придонесе кон работна средина која е пред се погодна за подобрени перформанси кај вработените па дури и ниво совршенство во однос на ефикасноста и продуктивноста на вработените кои се пак најзначајниот организациски ресурс.

Теорија на успех,Теорија на посакувани цели

Сте во потрага по загарантиран успех во животот?Потребно е да укажете доверба токму на оваа мотивациона теорија.Прочитајте ја оваа теорија,верувајте и обидете се да ја примените,дефинитивно ќе увидте,согледате разлика во својот живот.Се содават погодни

услови за потикнување и развојт на позитивна енергија кај човекот која ќе го придвижува и води кон посакуваната дестинација.Истото се однесува на работна средина,вработените ќе гледаат со оптимизам и со задовлство ќе преземаат одговорност за спроведување на претходно дефинираните работни задачи.Зголемената почит спрема себе,зголемената самодоверба се исто така резултат на придржувањето и следењето на оваа теорија.Оние кои се сериозни во однос на приджувањето кон оваа теорија за постигнување успех во својот живот би требало да се придржуваат кон подолу зададените чекори:

Чекор еден:водечката сила,визија Чекор два:Дефинирање на сопствените цел,-успех Трет чекор:Акција,план

Чекор еден,водечката сила-визија

Што всушност ја потикнува мотивациајта кај луѓето,што е она што ги потикнува вработените достојно,доследно да ги спроведуваат своите работни задачи,исполнети со ентузијазам.Кој е конкретниот елемент кој им овозможува концентрација на вработенитена одредени работи?Нема потреба од збунетост,доколку сакаат вработените да дознаат нешто повеќе и да ја осознат својата придвижувача сила,би требало да седнат и накратко длабоко размислат и одговорат неколку значајни прашања.Со тоа дополнително ќе им се разјаснат одредени нејаснотии во однос на придвижувачките сили кон нивните цели,сонови,интереси.Станува збор за подолу дадените прашања:

Дали навистина сте анксиозни,нервозни во однос на идејата од минување на еден цел ден па дури цела работна недела во однос на организаирањето на одреден состанок.

Затворете ги очите и подразмислете за прекрасен одмор кој неодамна сте го имале.Какви чуства истиот тој евоцира кај вас во овој момент?Можете ли јасно да си ги претставите пред себе сликите од чистите песочни плажи и небесно сината вода,или пак распространетите,живописни зеленила на одредено планинско подрачје.

Како што вработените се обидуваат да си ги претстават пред себе сликите од својот прекрасен одмор,всушност ја вежбаат и вештината на визуелизаија која пак се однесува токму на оваа теорија.

Втор чекор:Дефинирање на сопствената цел-успех

Станува збор за детална верзија на претходно наведениот прв чекор.Тука целтта всушност е последниот одмор.Вработените би требало максимално сконцентрирано да ги искористат сите свои сетила се со цел да се придвижат кон крајно дефинраната цел-успех.Замислете си ја својата организација како врвен производител на одреден производ.Тоа ќе ви овозможи чуство на возбуденост со оглед на тоа што сте дел од компанија која е врвен производител,водечки производтел на одреден бренд. Now, as your senses start feeling the success make note of what you actually observe.Обидете се да одговорите на подолу зададените прашања:

Во кои работни задачи сте вие како вработени инволвиран Позицијата,нивото во организациската хиерархија на кое се наоѓате Локацијата на која се наоѓа вашата канцеларија

Можете да се замислите себе си покрај остантите раководители,членови на одборот на директори.

Целокупниот овој процес на одговарање прашања,визуелзирање,како и искусување,доживување на остварувањето,постигнувањето на целите ќе придонесе кон оформување на вашата целокупна визија за успех.Направете забелшки од сето она што сте го почуствувале,виделе,локацијата на која се наоѓате,гардеробата која ја носите,како и реакцитее на остантите луѓе спрема односно кон вас.Колку подетална е оваа верзија толку во подобра состојба сте да ја дефинирате својата цел.Како на пример доколку сакате да биде популарен,славен не можете да ја достигнете својата цел во однос на популарноста,славата се додека не дефинирате што всушност подразбирате под овие термини.

Трет чекор,План на делување и ваши чекори кон него

Кога веќе еднаш сте оформиле визија за тоа што всушност претставува успехот за вас,можете да отпочнете со работа спрема вашата цел.

Некои луѓе имаат силно изразена желба за успех достигнување,додека пак други не се до толку заинтерсирани. David C. McClelland го изучуваше овој феномен преку дваесет години на Harvard универзитетот и ја предложи сопствената мотивациона теорија на успех или како уште се нарекува Теорија на посакувани цели.Според него постојат одредени потреби кои индивидуата ги има научено,социјално стекнато врз основа на интеракција со околината во која се наоѓа.Овој автор ги систематизира,класифицира овие потреби во следниве три групи:Потреба за моќ,потреба за здружување и потреба за успех,достигнување.

1. Потреба за моќ-станува збор за желба за влијание и контрола врз другите,да се биде одговорен за другите,да се има авторитет над другите.Личноста со жеба за моќ ужива да се спротиставува,натпреварува со другите доколку станува збор за ситуација која му овозможува негова доминатност.Таквите личности преферират работи кои им овозможуваат стекнување,достигнување на лидерска позиција врз основа на моќта.Според McClelland моќта е дводимензионална,позитивна и негативна димензија.Позитивната примена на моќта е потребна кога менаџерот има за цел да постигне однапред одредени,дефинирани резултати преку напорите на други луѓе.При негативна примена на моќта индивидуаат ја користи моќта за лични возвишувања,но таквата примена на моќта подоцна може да и наштети на целокупната организација.Оваа потреба означува дека поединци бараат да влијаат или да ги контролираат другите,односно да бидат одговорни за другите да имаат авторитет над другите.Менаџерот кој сака моќе се карактеризира со следниве обележја:тој се интерсира за добивање,примена и задржување на моќта и влијаниеето врз другите,тој сака да биде доминантен во ситуации кои тоа му го дозволуваат врз основа на натпревар,спротиставаувње со другите,тој ужива во спротиставувањето со другите.Моќта може да биде систематизрана во две категории:Лична и институционална моќЛуѓето со силно изразена потреба за лична моќ,сакаат да влијаат и да го насочуваат однесвуањето на преостантите.Додека пак силно изразената потреба за институционална моќ значи дека индивидуата сака да ги организира напорите на преостантите за постигнување на претходно дефинираните организациски цели.Луѓето со силно изразена потреба за моќ уживаат во натпреварувањето и позициите за кои е иманентен повиско општествен

статус.Иако се заинтерсирани за придобивање на лидерски улоги,може да не располагаат потребната флексибилност,потребните меѓуперсонални способности.Менаџерите со силно изразена потреба за институционална моќ тендираат да бидат поефикасни во однос на менаџерите со силно изразена потреба за лична моќ.Луѓето со силно изразена потреба за моќ не се power-mongers.Туку напротив ја разбираат,сфаќаат примената на моќта и тоа дека овозможува потикнување на преостантите кон спроведување на одредени работни задачи.Станува збор за луѓе кои се одликуваат,карактеризираат со следните обележја:

Овие луѓе се свесни за своите предности и слабости, и знаат дека можат да им веруваат и да се потпрат на сопствените проценки и способности.Тие најчесто искажуваат несигурност во однос на способностите на преостантите па токму поради тоа и сакаат да бидат одговрни,влијателни врз нив.

Со оглед на тоа што знаат дека можат да бидат ефективни,и се стремат кон влијание врз преостантите.

Уживаат во престижот кој им е укажан и понекогаш тоа негативно се одразува на нивната ефективност.

Станува збор за луѓе кои сакаат да бидат во центарот на вниманието,луѓе кои се добри оратори.

Луѓето со силно изразена потреба за моќ се и мошне амбициозни Можат да бидат мотивирани кон подобри резулати доколку им се доверени

клучни позиции во организацијата или пак позици кои се одликуваат со моќ.

Врз основа на претходно спроведени истражувања придобиени се сознанија дека многу успешнтите менаџери бараат да ги направат работите подобри.Тие бараат ситуации каде што може да преземат лична одговорност за решението на некој проблем,каде што може да добијат брза повратна спрега за нивното извршување,и каде што може да постават умерени цели како предизвик.Многу успешните менаџери не саакат да успеаат врз основа на шанси.Тие пред се сакаат резултати тие се конкуретни и постојано бараат предизвик.Значајно е да се напомене тоа што тие се откажуваат веднаш штом ќе увидат дека задачата е премногу лесна или премногу тешка,но во никој случај не би можеле да ги поистоветуваме со коцкари.

2. Потреба за здружување станува збор за желба да се воспостават,создадат персонални односи,избегнвуање конфликти,воспоставување на топло пријателство.Личноста со силно изразена потреба за здружување е ориентирана односно се стреми кон воспоставуање и одржување на топли,пријателски односи со другите.Станува збор за личност која посакува да биде сакана од другите и развие чуство на припадност по пат на приклучување на неформални групи во организациајта.Менаџерите со силно изразена потреба за здружување преферираат работни задачи кои инволвираат чести интеракции со своите подредени,соработници.Потребата за здружување се однесува на желбата за њубов и воспоставување на топли,пријателски односи со други.Менаџерите со силно изразени,виско потреби за здружување се во состојба да воспостават позитивни работни односи со другите.Потребата за здружување означува поединици кои сакаат да воспостават пријатни,пријателски односи со другите.Таквата личност:

Бара да воспостави и да подржи пријателство и блиски емотивни односи со другите

Посакува да биде сакана,прифатена од другите,

Ужива во забави и социјални активности Бара некому да припаѓа и се придружува на групи или на организации. Придодава значење на личните интеракции,односи со другите. Има тенденција да се придржува кон нормите на работната група на која

и припаѓа. Се стреми кон воспоставаување и одржување на меѓуперсонални

односи кои се одликуваат со силно изразена доверба и взаемно,заедничко разбирање.

Повеќе преферира кооперација,сооработка отколку натпреварар,конкуренција

Се исклучително добри во доменот на услуги на потрошувачите и односи кои ги воспоставуваат со нив

McClelland верува дека силно изразената потреба за здружување,ја попречува односно негативно се одразува на објективност и спосбноста за донесвуање на одлуки на менаџерите.Станува збор за луѓе кои по својата природа се social,се обидваат да бидат прифатени и припаѓаат на одредени групи,предводени се од љубвта и вербата,сакаат и се стремат кон изградба на пријателска околина околу себе.Социјалното препознвање,признавање од страна на остантите и здружувањето со нив ја потикнува нивната мотивација кон задоволително подобри перформансиОваа мотивациона потреба се поистоветува со социјалните потреби од теоријата на хиерархијата на потребите.

3. Потреба за успех,станува збор за желба за успех во конкурентски ситуации,желба за истакнување на супериорноста во однос на другите.Таквата личност поставува пред себе разумно тешки но истовремно потенцијално остварливи,предизвикувачки цели,прифаќајќи умерен ризик.Таквата личност обрнува повеќе внимание на персоналното,личното сопствено достигнување отколку на наградии со кои се одликува успехот.Личноста е самоуверена дека врз основа на сопственото знаење,способности,напори ќе може да ги достигне претхходно планираните цели.Сако конкретни повратни информации кои се однесуваат на неговите перформанси.Станува збор за личност за кое е иманентна исклучителна енергија,како и капацитен за макотрпна работа,вообичаено преферира работи кои овозможуваат целосно искористување на неговите способности,вештини.Според McClelland потребата за успех е и најважна потреба и истата би можела да биде ефективно искористена за еконмски прогрес на целата држава.Луѓето со силно изразена потреба за успех тендираат да бидат мотивирани пред се од конкурентски,предизвикувачки работни ситуации а не од не од рутински,монотни,неконкурентни ситуации.Парите за нив не претставуваат извор на мотивација туку идните достигнувања.Таквите вработени се подобри работни и многу побрзо напредуваат во својата кариера.Организацијата исто така расте и се развива побрзо доколку во нејзината структура егзистираат такви вработени,трагачи по успех.Би можеле да констатираме дека станува збор за потреба со далекусежни последици врз мотивацијата.Менаџерите со силно изразена потреба за успех позитвно би можеле да влијаат на повиско ниво на извршување на работата.Потребата за успех ги потискнува луѓето да постапат врз основа на интерни побуди,а помалку да се потпираат на мотивите засновани на екстерно прогонувања.Концептот на потребата за успех може да придонесе менаџерите поуспешно да го предвидат однесвуањето на своите вработени.Менаџерите со силно изразена потреба за успех саакат да ја извршат работата подобро и се подготвени да преземат умерен ризик.Личноста за висока потреба за успех има определени карактериски кои и овозможуваат да работи

најдобро во оппределен вид на ситуации.Работата едноставно му обезбедува повече можности за користење на неговиот талент отколку ако работи друга работа.Често потенцирани карактериски на личност со силно изразена потреба за успех се следниве:

Менаџерот сака ситуации во кои тој презема лична одговрност за изнаоѓање на решенија за проблемите.Менаџерот ќе добие помала лична сатисфакција за постигнување отколку од успешниот резултат.Тој не е коцкар,не ужива во ситуацијата во која резултатот не зависи од неговите напори,способности,вештини,туку од шансите и други фактори кои се надвор од негова контрола.

Втората карактеристика наменаџер со силно изразена интерес за успех се однесвуа на неговата тенденција да поставува умерени цели и да презема вкалкулиран ризик.Неговата стратегија одговара на неговите потреба за преземање на умерено тешки задачи за да добие задоволителен успех кој всушност и го посакува.Ако преземе лесен,рутински проблем,менаџерот ќе биде успешен но,ќе добие многу мало задоволство од тој успех.Ако преземе крајно тежок проблем,тој нема да оствари никакво задоволство со оглед на тоа што постои веројатност да не успее.Меѓу овие два екстрема тој ги поставува најдобрите шанси за максимизирање на своите чуства за лично постигнување.

Третата карактеристика на менаџер со силно изразен интерес за успех е дека тој сака конкретна повратна спрега за тоа колку добро ја извршил својата работа.

Тие сакаат успех и мора да добијат позитивна повратна спрега Настојуваат да избегнуват ниско или високо ризчни ситуации.Ниско ризчни

ситуации поради тоа што постигнатиот успех не го поистоветувааат со лично достгнување,додека пак кога станува збор за високо ризични ситуации,проекти менаџерите со силно изразена потреба ги гледаат посакваните резултати како шанса а не како нешто што директно произлегува од нивните способности напори.

Сакаат да работат пред се сами или пак со други луѓе со силно изразена потреба за успех.

McClella верува дека овие менаџери се всушност и најдобри лидери,и покрај тоа што постои тенденција за премногу големи барања,очекувања од своите подредени со оглед на тоа што веруваат дека и силно мотивирани кон пресретнување на потреабта за успех.

Постигнвуањето на задачата резултира со поголема лична сатисфакција отколку придобивањето на одредени награди,признанија.

Финансиските награди се само мерка за постигнатиот успех. За менаџерите со силно изразена потреб за успех брзите и конкретни

повратни информаици се неопходни за мерење на постигнатиот успех и истите не се поистоветуваат со признанија,пофалби

Менаџрите со силно изразена потреба за успех постојано бараат подобрувања,подобри начини за извршување на работите.

Логично е да се претпостави дека тие пред се би ги фаворизирале работните задачи и одговрности кои во природата ги пресретнуваат нивните потреби.

Огромен број на луѓе тендираат да бидат екстремни во однос на своите ставови или во однос на ризико,често пати коцкајќи се,или пак врз основа на минимизирање на сопствената изложеност на порази:

Коцкарите на пример ризкуваат поради тоа што евентуалниот испход,резултат од играта е над нивната моќ,поради што и мошне едноставно на рацинален начин ја отфрлаат сопствената одговрност доколку загубат

Конзервативните луѓе пак избираат,преферираат помал ризик,каде што добивката е мала но сигурна,можеби поради тоа што постои мала веројатност нешто да тргне наопаку за што самата личност може да биде обвинета.

Луѓето ориентирани кон успех се средина помеѓу претходно наведените два екстреми,преферираат умерно ниво на ризчност со оглед на тоа што чуствуват дека нивните напори,знаеања,способности ќе се одразат односно ќе влијаат на крајните резултати.

Награди

Менаџерите со силно изразен интерес за успех пред се ориентирани и водат сметка за личното достгунување,остварување а не за наградите кои го следат.тие не ги одбиваат наградите но истите не се толку значајни како самото достигнување,остварување.Многу позадоволни се откако ќе разрешат одреден проблем или пак извршат одредена задача отоколку при добивање на награди,признанија,пофалби.Врз основа на наградите тие го мераат сопствениот успех,и го оценуваат сопствениот прогрес истовремно споредувајќи го со оној на остантите.парите за нив не претставуват извор на статус или пак еконмска сигурност.Што се однесува пак на повратната спрега врз основа на неа исто така придобиваат сознанија за сопствениот напредот.Луѓето со силно изразена потреба за успех вообичаено се инволвирани во доменот на продажбата или пак се сопственици,менаџери на одредени бизниси.Воопшто не се заинтерсирани ниту пак ги тангираат информациите во однос на нивните персонални карактериски.Менаџерите со силно изразена потреба за успех пред се префериираат social or attitudinal feedback.Или пак релевантни повратни информации за нивната работа,за нивните резултати од неа.Луѓето со силно изразена потреба за успех се разликуваа од останатите по следниве обележја:

Бараат и сакаат личноа одговрност за изнаѓање на решенијата за одредени проблеми.Што значи дека преземаат иницијативи за решавање на одредни проблеми дури и кога воопшто не се засегнати од нив.

Имаат потреба од брзи,повратни информации за сопствените резултати,вообичаено се фрустрирани доколку не добијат такви информации.

Вообичаено не се коцкари,туку напоротив поставуваат умерени,предизвикувачки и остварливи цели пред себе,сакаат да бидат господари на сопствениот успех.

Сакаат целосно искористување на сопствените способности,поради тоа и поставуваат предизвикувачки цели предс себе но дури откако ќе увидат макар што подобра шанса,можност за нивно достигнвуање и остварување

Значајност на теоријата за успех(Теоријата на посакувани цели)

Оваа теорија е особено значајна поради тоа што истакнува дека мотивот,потребата за успех може да биде научена совладана низ животно искуство.Менаџерот може да придонесе кон подобрување издигнување на потреба за успех на повиско ниво кај своите подредени по пат на креирање на здрава работна средина,обезбедување на разумна слобода,обезбедување на поголема одоговрност за своите подредени,креирајќи и

поставувајќи поинтересни и попредизвикувачки работни задачи.Дури и наградите,како финансиски потик,признанијата,пофалбите придонесуваат кон подобрување на нивото на потребата за успех кај вработените.По пат на развивањеот на потреба за успех кај вработените се подобрува и нивната мотивација.Станува збор за мошне обемна теорија. McClelland тврди дека развивањето на желбата за успех кај вработените е од непроценлива важност.Ова е можно преку добро осмислен и добронамерен процес на учење.Истото ова е докажано врз основа на експеримент спроведен во една американска компанија кој ќе биде образложен подолу.Според McClelland секој човек го поседува овој мотив до одреден степен.како и да е некои се повеќе ориентирани кон достигнување,постигнување отколку други.Повеќето вработени би вложиле многу повеќе напор во својата работа доколку се мотивирани кон подобро нејзино извршување.Личност со силно изразена потреба за успех ги надминува останатите околу себе во поглед на подобрувањето на своите перформанси особено доколку е мотивирана и потикната кон тоа.Ваквото однесвуање на оваа личност би можело да биде искористено за мотивирање и на остантите вработени.Всушност и самата теорија на успех се базира на едно вакво искуство кое McClelland го има стекнато работејќи на Harvard University.Оваа теорија е од исклучителна важност за сите претприемнички претпријатија.Секој вработен треба да има одредена цел која посакува да ја достигне,оствари.Таквата желба за достигнување делува како фактор на мотивација.Според McClelland потребата за успех и најважна потреба.Истата би можела да биде искористена како извор на мотивација за еконмски прогрес на земјата па дури и за успех на одредена организација,или пак одреден претприемач.Менаџерите,претпримачите неопходно е да постават одредени цели пред секој од своите вработени и ги охрабрат кон нивно остварување.Креирањето на желба за достигнвуање,постигнување,остварување успех или пак одредени цели е всушност начин на мотивирање на вработените,во овој поглед мотивот за успех е и корисен,значаен.

The Thematic Apperception Test (TAT)

Оценувањето на потребите претходно опфатени со теоријата на посакувани цели,овој тест е пример за проективен(projective)тест.Станува збор за случај при кој личноста изнесува десркиптивна анализа врз основа на сопствената индивидуална реакција на одредени неструктуирани слики.Историски гледано станува збор за еден од најширко распространети и применувани,истажувани,прочувани психолошки тестови.Неговите следбеници тврдат дека пред се истакнува,обелоденува несвесни димензии на личноста,пример мотивот за успех,односно потребата за постигнување,остварување,моќ и потреба за нејзино остварвуање,достигнување,како способности за решавање на проблеми

Постапка,процедура

Станува збор за техника на интерпретација на слики,односно поточно триесет провокативни но истовремено и двосмислени слики во врска со кои личноста треба да даде свое мислење.Може да му помогне на човека да открие,увиди,каков вид на работа би бил усогласен со неговите доминантни потреби.Доколку станува збор за

возрасни,адолесценти со просечно ниво на интелегенција од нив се бара да изнесат колку што е можно подраматично образложение за секоја прикажана слика:

Што доведе до прикажаниот настан Што се случува во моментот Што личностите прикажани на сликата мислат односно чуствуваат. Какков е крајниот исход,резултат од целокупната приказна

Триесте слики се поделени,систематизирани во две категории по петнаесет во секоја при што сликите вклучени во втората категорија тендираат да бидат поневообичаени,побизарни,подраматични во однос на оние од првата.Неколку картички се обезбедени се со цел да и се овозможи на личност да дојде до одредено образложени за она што всушност го гледа на сликата.Единаесет картички вклучувајќи ја и празната картичка се конзистентни со двата пола,притоа наведувајќи:непостоење на одредена личност на зададената слика,поединец од машки пол,или пак поединец од женски пол,или пак егзистирање на фигура односно личност со неодреден пол.

Систем на бодување

Оценувањето на луѓето се врши врз основа на дадените образложенија за прикажаните двосмислени слики.Токму поради тоа за комплетирање на оценката,секоја поединечна приказна треба да биде внимателно анализирана се со цел да се откријата,увидат основните потреби,ставови,начини на реагигање кои стојат врз претходно изнесеното образложение.Постојат неколку формални системи за оценка на овие психолошки тестови,систематско.Двата најчсто применувани методи се следниве:

Одбрамбени механизми,прирачник DMM.Станува збор за оценка на следните три одбрамбени механизми:негирање,проекција,и идентификација

Social Cognition and Object Relations SCOR скала:Станува збор за оцекна на следниве четири димензии:Комплексност во однос на претставувањето на луѓето,влијание врз парадигмата на односи,капацитет за емоционално инвестирање во односите и морални стандарди,како и разбирање на социјалните вообичаености,секојдневности