1 MSF/Anul2/Sem3/Managementul logisticii si distributiei Managementul logisticii si distributiei Prof. univ. dr. Theodor Purcărea [email protected]Cuprins Introducere 1. Afaceri, schimbare, marketing, lant al ofertei..................................................pag. 4 1.1. Modelul de afacere si valoarea pentru client 1.2. Managementul canalului de distributie si managementul lantului ofertei. 1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul “intreprinderii extinse” 1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare si responsabilitatea lantului ofertei 1.2.3. Distributia fizica si managementul lantului valorii 1.3. Extinderea lanturilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului si ale clientului. Zece megatendinte revolutionand logistica lantului ofertei 2. Evolutii in abordarea conceptelor de logistica si distributie..........................pag. 23 2.1. Logistica, transport, distributie 2.2. Canalul de distributie, aspect important al strategiei de marketing 2.3. Distributia, „mai legata de logistica” decat comertul. Particularitatea distributiei 2.4. Distributia, parte a procesului concurential 3. Extindere concept, tendinte, contributia canalului logistic............................pag. 34 3.1. Logistica - sursa de avantaj concurential 3.2. Extinderea conceptului de integrare logistica prin managementul lantului ofertei 3.3. Principala tendinta in managementul logisticii 3.4. Tendinte ale logisticii si distributiei 3.5. Fluxurile interdependente/„canale” colective 3.6. Cea mai importanta contributie a „canalului logistic” la procesul intregului canalului 3.7. Retelele de distributie si strategiile adoptate 4. Disciplinele valorii si valoarea relevantei.........................................................pag. 36 4.1. Disciplinele valorii si ce inseamna valoarea pentru client 4.2. Cadrul valorii clientului si dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor 4.3. Valoarea relevantei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale
125
Embed
48011661 T P Managementul Logisticii Si Distributiei 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
MSF/Anul2/Sem3/Managementul logisticii si distributiei
Managementul logisticii si distributiei Prof. univ. dr. Theodor Purcărea
- managerul, punctul focal al schimbarii, trebuie sa recunoasca sursele
schimbarii;
- managementul crizei, de exemplu, inseamna sa faci in mod inevitabil
schimbari radicale;
- toate schimbarile ar trebui sa aduca beneficii directe sau indirecte
clientilor si angajatilor;
- cerintele clientilor pentru calitate constituie o buna baza pentru a demara
planificarea schimbarii, managementul calitatii totale privind modul in
care fiecare element al unei afaceri contribuie la intreg, neexistand punct
in imbunatatirea calitatii in legatura cu produse nedorite sau in a face
produse dorite in mod neeficace;
- conteaza sa selectezi schimbarile esentiale si sa te concentrezi asupra lor,
estimand in mod realist complexitatea acestora;
- rolul echipelor este decisiv atat in planificarea schimbarilor esentiale, cat
si in implementarea acestora;
- trainingul pentru toti constituie piesa centrala a oricarui program de
schimb;
1 Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,
2006, pag. 55 2 Hindle, Tim - “The new organization”, The Economist, Jan 19th 2006 3 Heller, Robert and Hindle, Tom – Essential manager’s manual, Dorling Kindersley Ltd., 1998, pag. 697,
- un program de schimbare poate incepe sa sufere de la performanta slaba
a unui furnizor, a carei contributie este critica pentru succes.
Se apreciaza ca multe schimbari in afaceri, graduale sau radicale, sunt conduse de
o dorinta de a obtine un avantaj si de a invinge concurenta, unele avantaje (mai multe
resurse, mai multi clienti, costuri mai scazute) venind odata cu cresterea (ale carei limite
trebuie recunoscute). La un avantaj competitiv castigator pot fi de ajutor insa si alti
factori (cum sunt: tehnologia, serviciul, distributia, productivitatea, marketingul,
finantarea) care pot produce costuri si preturi scazute.
Un management eficace al operatiunilor4 (tintind excelenta operationala), de
exemplu, presupune in acest sens:
- concentrarea pe costul critic, calitate si cerintele de livrare;
- intelegerea modului in care lucreaza lantul valorii; acest lant al valorii
consta intr-o serie de procese legate care fac banii firmei si in ceea ce
face firma ca sa lege procesele; procesele sunt responsabilitatea echipei
manageriale, utilizand acorduri de nivel al serviciului intern (care
guverneaza calitatea, livrarea si costul proceselor de-a lungul lantului
valorii) si furnizand intrari cheie in lantul total al ofertei pentru client
(seriile de procese prin care sunt intalnite nevoile clientului, implicand
oameni atat din firma, cat sin afara firmei); este esential sa cunosti
valoarea adaugata in fiecare etapa a lantului ofertei pentru client,
stabilind tinte si implementand masuri, sprijinind procesele, mentinand
concentrarea pe client si fiind in alerta in raport cu posibilitatile de
reinginerie a proceselor afacerii (“Business process re-engineering”,
reproiectarea lantului ofertei pentru client, scotand toate activitatile care
nu adauga valoare).
- constientizarea cererilor de cumparare si de oferta;
- existenta unui plan sanatos al productiei (si al distributiei), echilibrand
prognozele in raport cu cererea, inventarul in raport cu capacitatea;
- evidentierea a orice este nevoie pentru productie flexibila - “lean
manufacturing”, filosofie de management, in manufacturarea produselor,
concentrata pe reducerea celor sapte pierderi: supraproductie, timp de
asteptare, transport, procesare, inventar, miscare, deseuri; prin eliminarea
pierderii se imbunatateste calitatea si se reduc timpul de productie si
costul; “instrumentele flexibile” includ: analiza constanta a procesului,
productie tip “trage” (metoda tipica de “tragere” a loturilor largi de
material prin sistemul respectiv, gestionarea implicand procese de
urmarire a localizarii articolelor si de conectare a acestor articole intr-o
unitate de satisfacere a clientului), examinarea erorilor; maximizarea
deci a eficientei si minimizarea pierderilor;
- utilizarea profitabila a cercetarii si dezvoltarii, intelegand tehnologia si
importanta celei mai bune exploatari a acesteia; accesul la informatia
relevanta a intregului personal, de sus si pana jos.
1.2. Managementul canalului de distributie si managementul lantului ofertei
4 Spenley, Paul - Operations management, in Manager’s Handbook, Editor-in-chief Robert Heller, Dorling
Kindersley Ltd., London, 2002, pag. 101
7
1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul
“intreprinderii extinse”
1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare si responsabilitatea lantului ofertei
1.2.3. Distributia fizica si managementul lantului valorii
Chiar daca la nivelul unei firme orice manager are nevoie si de observarea
mediului extern, in cazul managerilor de marketing se considera ca acestia beneficiaza de
doua avantaje. Pe de o parte, ei utilizeaza pentru colectarea informatiilor metode
disciplinate, iar pe de alta parte ei cheltuie si mai mult timp interactionand cu clientii si
observand concurenta. Ei sunt cei carora le revine sarcina de a recunoaste si a raspunde in
mod profitabil la tendinte si nevoi neintalnite, facand distinctie intre capricii ( apreciate
ca fiind nepredictibile, de scurta durata, fara semnificatie sociala, economica si politica”),
tendinte (mai predictibile, fiind o directie sau secventa de evenimente care au o oarecare
impetuozitate si durabilitate) si megatendinte (largi schimbari sociale, economice,
politice si tehnologice, formandu-se incet dar influentand apoi pentru 7-10 ani si mai
mult). Kotler si Keller5 atrag chiar atentia ca la un nou produs sau la un nou program de
marketing exista probabilitatea de a avea mai mare succes daca acestea sunt in pas cu
tendinte puternice mai degraba decat sa se opuna acestora. Succesul nu este insa garantat
doar de detectarea noii oportunitati de piata, chiar daca este fezabil din punct de vedere
tehnic.
Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda6: cercetand nevoile clientilor;
proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi; punerea pe piata a
bunului/serviciului; vanzand bunul/serviciul clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-
se astfel intalnirea dintre bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti – clienti care pot
cumpara bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implica: dezvoltarea
bunului/serviciului potrivit, stabilirea pretului potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la
locul si momentul potrivite; promovarea potrivita. Acestea in conditiile in care aceasta
combinatie este dinamica. Desfasurarea procesului presupune colectarea datelor privind
clientii, procesarea acestor date, realizandu-se un profil al clientului si identificandu-se
segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere.
Satisfactia si loialitatea clientilor sunt considerate masuratori traditionale ale
succesului marketingului. Marketingul adopta o larga vedere a clientilor, dovada fiind
cele trei domenii: “Business-to-Enterprise” (B2E: marketing intern; productivitatea, grija
si conformitatea angajatului); “Business-to-Consumer” (B2C: vanzari si serviciu pentru
clienti, informatia de piata); “Business-to-Business” (B2B: executia lantului ofertei,
distributie si merchandising). Acentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe
care il au in cadrul organizatiei. Chiar daca in spectrul vizibil mult din marketing este
B2C, in prezent se cheltuie mult mai mult pe marketingul B2B, deoarece organizatiile de
5 Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77. 6 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,
636, 638-641, 646-647
8
afaceri sunt si clienti pentru multe dintre componentele utilizate la producerea bunurilor
si serviciilor, nu doar vand aceste bunuri si servicii pentru clienti.7
Dupa cum vom vedea in subcapitolul privind evolutii in abordarea conceptelor de
logistica si distributie, oamenii de marketing utilizeaza trei canale de marketing: de
comunicare, de distributie si de serviciu. Canalul de distributie (utilizat pentru etalarea,
vanzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului catre cumparator sau utilizator)
include distribuitori, angrosisti, retaileri si agent, eficienta distributiei presupunand
cautarea economiilor in materie de inventar, de locatii de depozitare si modalitati de
transport. Intermediarii de marketing (canalul de distributie)8
executa o asortare a
functiilor necesare pentru a duce produsul la utilizatorul final. Ei leaga producatorii sau
alti intermediari de cumparatorul final.9 Produsul potrivit ajunge astfel la clientul final la
momentul potrivit, in locul potrivit si in conditiile potrivite. Intermediarii de marketing
constituie prin urmare un factor important al modului in care sunt distribuite bunurile si
serviciile.
Canalele de distributie (lanturi de adaugare a valorii ale caror structuri trebuie sa
se adapteze la schimbarile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legata de
sistemul de canal prin propunera de valoare), atragea atentia Russell S. Winer10
in urma
cu cativa ani, implica mai mult decat logistica simpla. Ele sunt locul de desfasurare a
doua activitati de baza: de impingere (“Push activities”), care permit membrilor
canalului, o extensie a unei firme, sa duca produsul si sa-l vanda; de tragere (“Pull
activities”) care motiveaza clientii sa ceara un brand dupa nume. Optiunile in materie de
canal sunt reprezentate de un mix de trei elemente: canale directe si indirecte; sisteme
multicanal (combina canale indirecte si directe, servind diferite segmente de clienti;
probleme potentiale: aspecte de coordonare, pierderea controlului, cumpararea uneori de
catre clienti a produselor din diferite canale la diferite preturi); sisteme hibride.
Un prim pas in managementul canalelor de distributie este reprezentat de
identificarea acestor canale in care este implicata o firma, a membrilor de canal si a
pozitiei pe care o detin acestia, dupa care se analizeaza relatiile si se cauta alternative de
gestionare adecvata, marketingul partenerial intre toti membrii aducand beneficii
tuturor.11
Printre provocarile in administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind
parte integranta a ofensivei de marketing a firmei) sunt evidentiate urmatoarele:
reducerea timpului curs de la primirea comenzii pana la livrarea catre client, reducerea
stocului, cresterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea
servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distributie fizica si a
alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri si obtinerea costului competitiv
etc.
1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul “intreprinderii
extinse”
7 Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford
University Press, 2004, New York, pg. 2-4 8 http://www.britannica.com/EBchecked/topic/365761/marketing-intermediary 9 http://www.businessdictionary.com/definition/distribution-intermediary.html 10 Winer, S. Russell - Marketing Management, Prentice Hall, 2 edition, May 19, 2003 11 Campbell, Keith – Administrarea unitatilor logistice, in Managementul logisticii si distributiei,
coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 256
9
Nu se poate aborda managementul lantului ofertei fara a considera relatia dintre
diferitii membrii ai canalului de distributie, integrand managementul cererii si al ofertei
in cadrul si de-a lungul asa-numitei “intreprinderi extinse”12
:
- “intregul set de firme care colaboreaza atat in amonte, cat si in aval, de la materii
prime la consumul final, care lucreaza impreuna pentru a aduce valoare pe piata”,
avantajul acestei intreprinderi derivand din abilitatea sa de a utiliza in mod rapid
intreaga retea de furnizori, vanzatori, cumparatori si clienti, furnizand oportunitati
de a construi instrumente bazate pe schimbul de informatii si pe cunostinte;
- provocarea consta in a integra si a combina abilitatile complementare ale fiecarui
membru;
- gandirea intreprinderii extinse ridica pe un alt plan managementul lantului ofertei,
integrand concentrarea pe oferta cu cea pe cerere, integrand procesele de afaceri
cu incredere, invatand impreuna si creand si impartasind cunostinte; nu exista
alternative la schimbare, viteza si adaptabilitatea fiind critice pentru succes.
De remarcat ca un studiu efectuat de Scoala de Afaceri a Universitatii Aston13
,
urmarind implicatiile pentru strategia sistemelor de informatii creata fiind in contextul
“intreprinderii extinse”, a concluzionat, printre altele ca o provocare operationala cheie,
pentru a furniza beneficiile obtinute printr-o singura entitate utilizand aceleasi aplicatii
sau unele similare, este cum sa integrezi zi de zi sisteme tranzactionale (cum sunt:
Deliver, Return”). S-a cunoscut o dezvoltare vertiginoasa in timp, firmele japoneze
punand un mare accent in anii optzeci si inceputul anilor nouazeci (constientizarea
instrumentelor SCM cum sunt “Just In Time” si Kan Ban, practici care s-au raspandit
12 Davis, W. Edward, Spekman, Rober E. - The extended enterprise. Gaining competitive advantage
through collaborative supply chains, FT Press, September 14, 2003, pag. 20-23, 29 13 Ajayi, Ola-Dapo, Clegg, Ben - Extended enterprise – implications for information systems strategy,
Information and Operations Management Group, Aston Business School, Aston University, Birmingham,
B4 7ET, http://www.iamot.org/conference/index.php/ocs/9/paper/viewFile/1921/903 14 Heckmann, Peter, Shorter, Dermot, Engel, Harriet - SCM at 21. The Hard Road to Adulthood, Booz Allen Hamilton Inc., 2003 15 http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm
10
rapid si au fost acceptate la scara globala, iar ulterior, firme precum SAP si Oracle au
dezvoltat sisteme complexe IT esentiale pentru a permite afacerilor complexe sa
integreze efectiv si sa conduca subzonele care sunt combinate pentru a realiza lanturi ale
ofertei complexe.
Am fost si suntem martori si/sau participanti la schimbarea structurii “industriei”
de intermediere de marketing in relatie cu consumatorul ca si cu pietele industriale si cu
cele B2B (“business-to-business”)16
. Se considera ca una dintre principalele diferente
intre producatori si intermediari intr-un sens de marketing este implicarea lor cu o retea
fizica, pentru aceasta ratiune legislatia concurentiala17
in legatura cu monopolurile si
concentrarile economice fiind mai putin eficace la constrangerea cresterii afacerilor de
intermediere si aceasta din cauza dificultatii de a ajunge la o masura a ce este piata
relevanta in cadrul careia este propusa practica potential anticoncurentiala (local, regional
sau national?). Iar pe masura ce intermediarii devin mai sofisticati in operatiunile lor si
dezvolta un mai bun simt al propriei piete si al pozitiei lor in canalul de marketing, ei
cauta sa impuna o cale mai eficienta si eficace de a gestiona canalul:
- in contextul unei organizatii din ce in ce mai mult condusa de client, intermediarii
incearca sa realizeze un mai inalt nivel de integrare in cadrul lantului ofertei;
- intermediarii tind sa caute sa reevalueze relatiile intre ei insisi si firmele
furnizoare, in mod particular atunci cand opereaza in cadrul unei piete tot mai
concentrate.
1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare si responsabilitatea lantului ofertei
16 Blois, Keith – The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 48, 54-55 17 Purcărea, Theodor - “Aplicarea politicii în domeniul concurenŃei este o parte esenŃială a economiei de
piaŃă”, Bursa, , nr. 27/11 februarie, 2002 ; “Economia de piaŃă funcŃională şi concurenŃa”, Tribuna
Economică, nr 7/13 februarie 2002 ; “Opinia specialistului”, Esential, nr. 1/septembrie, 2002 ; “ConcurenŃa
capătă o alură europeană”, Adevărul Economic, 26 noiembrie, 2002 ; “InteracŃiunea comerŃ-politică în
domeniul concurenŃei”, Revista de ComerŃ (Tribuna Economică), nr. 11/noiembrie 2002 ; “Cum se poate realiza o economie de piaŃă funcŃională în România”, Adevărul Economic nr. 47/4-10 decembrie 2002 ;
“Politica în domeniul ajutorului de stat”, Bursa, 27 ianuarie, 2003 ; “L’efficacite de la politique de la
concurrence (Debat)”, Gazette du Palais, nr. 29-30, Janvier 2003, Paris ; “Politica de protecŃie a
concurenŃei”, Bursa, 30 ianuarie 2003 ; “Politica de protecŃie a concurenŃei şi preluarea aquisului
comunitar”, Mesagerul Economic nr. 12 (646)/24-30 martie 2003 ; “Capacity Building and Technical
Assistance – Challenges Facing Competition Authorities”, Diplomat Club, nr. 4(136)/2003 ; “Forumul Global pentru comerŃ şi concurenŃă, O.E.C.D.- Paris, 15-16 mai”, Revista de ComerŃ, Tribuna Economică,
nr.6(42)/2003 ; “Accent pe inovaŃie şi cunoaştere”, Mesagerul Economic nr. 25-26/2003 ; “Romania at the
Conference of International Competition Network”, Romanian Bussiness Journal, nr. 29(481)/2003 ;
“2003: an crucial în procesul de închidere a negocierilor pentru Capitolul 6 – Politica în domeniul
ConcurenŃei”, Revista de ComerŃ, Tribuna Economică, nr.9(45)/2003; in ianuarie 2004 OECD difuzează
documentul “Challenges/ Obstacles Faced By Competition Authorities In Achieving Greater Economic Development Through The Promotion Of Competition” - CCNM/GF/COMP/WD(2004)6 - by Theodor
Valentin Purcărea, PhD; in februarie 2004, OECD difuzează documentul „How Enforcement Against
Private Anti Competitive Conduct Has Contributed To Economic Development” - (Complete document
available on OLIS in its original format,CCNM/GF/COMP/WD(2004)7, OECD) - by Theodor Valentin
Purcărea, PhD”.
11
“Descoperirile nu au nevoie sa fie surprinzatoare pentru a fi importante”18
, afirma
celebrul J. Scott Armstrong, Profesor de Marketing la Scoala Wharton a Universitatii din
Pennsylvania si recunoscut expert in materie de prognoza. In cursul sau de marketing
Armstrong a tinut, de exemplu, sa evidentieze legatura intre lanturile ofertei si reteaua
de livrare a valorii (retea compusa din firma, furnizori, distribuitori si clientii finali care
intra in parteneriat unii cu altii pentru a imbunatati performanta intregului sistem in
livrarea valorii pentru client, canalele de marketing constituind parte din aval a retelei),
pornind de la faptul ca a realiza produse si a le face disponibile pentru cumparatori
necesita construirea de relatii cu partenerii de lant al ofertei din amonte (firmele care
ofera materii prime, componente, piese si alte elemente necesare pentru a creea un bun) si
din aval (partenerii canalului de marketing care leaga firma de client).
Importanta canalelor de marketing (ca set de organizatii interdependente care
asigura disponibilitatea pentru utilizare sau consum de catre consumatori sau utilizatori
industriali) este data de cum adauga valoare fiecare membru al canalului. Se recurge la
intermediari pentru eficienta lor mai mare in a face bunurile disponibile pe pietele tinta,
membrii canalului oferind firmei mai mult decat poate ea realiza singura in termeni de:
contacte, experienta, specializare, scara de operatiune. Membrii canalului (toate
institutiile canalului fiind conectate prin mai multe tipuri de fluxuri) ideplinesc atat
functii de completare a tranzactiei (informare, promovare, contact, potrivire, negociere),
cat si de indeplinire a acesteia (distributie fizica, finantare, preluare risc), numarul de
nivele de intermediere indicand lungimea canalului:
- canale de marketing directe (fara nivele de intermediere intre producator si client);
- canale de marketing indirecte (cu unul sau mai multi intermediari).
Eficacitatea canalui de marketing depinde atat de maniera in care fiecare membru
are stabilite sarcini pe care le poate indeplini cel mai bine, cat si de cum coopereaza toti
membrii pentru a atinge scopurile totale ale canalului. Daca nu exista acest comportament
adecvat, atunci apar conflicte fie pe orizontala (intre firme la acelasi nivel), fie pe
verticala (intre diferite nivele ale aceluiasi canal, dupa cum vom vedea la punctul
urmator).
Practica a confirmat prin urmare utilitatea managementului lantului ofertei,
aplicarea principiilor lantului valorii creand atat valoare pentru client, cat si avantaj
competitiv pentru firmele participante la lant (canal) ca set de institutii care misca
bunurile din locul de productie la locul de consum. A devenit tot mai evident ca
modelul de operare trebuie să fie coordonat şi concentrat pe îndeplinirea valorii nete dată
de convingerile consumatorului, transformand in realitate principiile creşterii comune
agreate, tinand cont de mesajele cheie si de aspectul livrarii impreuna, de catre parteneri,
a unei mai mari valori pentru cumparator. In contextul in care frontierele dintre productie
si distributie – retail se dizolva si echitatea emotionala (termenul da substanta conceptului
de a fi investit puternic intr-o relatie, investitia vrand retur; o masura a nivelului
seriozitatii unei relatii, potenand ideea de a cheltui in sens emotional – sentimentele,
preocuparea, tandretea si timpul nu sunt gratis, avand un cost definit) si asteptările
consumatorilor redefinesc bunurile şi serviciile. Rezulta ca singura strategie câştigătoare
18 Armstrong, J. Scott - Discovery and Communication of Important Marketing Findings: Evidence and Proposals, Journal of Business Research, 56 (2002) 69-84
12
a construi un lanŃ al ofertei receptiv, asigurând un fundament de vizibilitate prin
tehnologia informaŃiei şi colaborarea partenerului comercial.19
LanŃul ofertei şi
tehnologiile care-l sprijină vor juca un important rol în a ajuta firmele să deruleze afaceri
şi să prospere într-o nouă economie învăŃând să trăiasca cu schimbarea. Tinta devine
deci dezvoltarea unui model pentru a implementa cu succes SCM in intreprindere,
identificand si rezolvand problemele clientilor oricand si oriunde, neuitand nici de
“responsabilitatea lantului ofertei” (la care ne vom referi mai jos).
Lantul ofertei, care dupa cum am vazut mai sus indeplineste mai multe
functii/activitati de marketing (ele ar putea fi prezentate si in urmatoarea forma:
Universitatea Valahia Targoviste. 20http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fiel5%2F4273787%2F4274116%2F04274186.pdf%3Ftp%3D%26isnumber%3D4274116%26arnumber%3D4274186&auth
Decision=-203
13
Fig. nr. 1: Tabloul modelelor de canale de marketing
Un exemplu de data relativ recenta de canal de marketing vertical, care
constituie un model de parteneriat strategic, sunt sistemele de Raspuns Eficient pentru
Consumator (“Efficient Consumer Response” – “ECR Systems”), sisteme de informatie,
productie si sisteme logistice integrate care obtin informatie in timp real in privinta
actiunilor clientului. Prin capturarea datelor de vanzari in terminalele punctelor de
cumparare si apoi transmitand aceasta informatie inapoi prin intregul canal pentru a
permite programarea productiei si a distributiei eficiente. Dupa cum am mai vazut si
vom vedea, aici intervin, printre altele: asa- numitele “Stock-Keeping Units” (“SKUs”),
nivelul de jos al identificarii marfii, (inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie
confundat cu numarul de articole - dintr-o categorie de produse); controlul planului de
merchandising, respectiv controlul banilor cheltuiti (pentru a controla investitia efectuata
in inventar: inventarul initial; ce s-a adaugat pe stoc; cat din inventar a iesit din stoc; cat
din inventar este acum disponibil) si controlul unitatii (schimbarile de pret nu afecteaza
unitatile; sortimentul fiind dat de numarul de „SKUs” pentru a controla aspectele de
largime si adancime ale sortimentului, ale balantei stocului, intre inventare si vanzari,
cifra de afaceri a marfurilor - inventarul - reprezentand de cate ori este vandut un SKU,
de obicei in termeni anuali).
Un exemplu de canal de marketing consacrat sunt sistemele de Marketing Vertical
Corporatist, o institutie cu un canal posedand nivele mutiple de distributie (de exemplu,
un producator integrat vertical in aval pentru a atinge consumatorul sau un retailer
integrat vertical in amonte pentru a crea o retea de autooferta, integrat insemnnd
fuzionat/achizitionat/cumparat).
Cat priveste sistemele de Marketing Vertical Contractual, acestea utilizeaza un
contract pentru a guverna relatia de lucru intre membrii canalului, aflandu-se intr-una din
situatiile care urmeaza: grupuri sponsorizate de grosisti (un grosist care aduce impreuna
un grup de retaileri independenti, oferindu-le acestora un merchandising coordonat si un
program de cumparare ; rezulta economii de scara), cooperative detinute de retaileri
Canale de marketing
Canale de marketing
conventionale
Sistem de canal de
marketing vertical
Sisteme corporatiste Sisteme
contractuale
Sisteme administrate
Grupuri sponsorizate
de grosisti
Cooperative detinute
de retaileri
Programe de retail
francizat
14
(institutii de gros, organizate si detinute de retaileri avand calitatea de membru, care ofera
economii de scara si servicii retailerilor avand calitatea de membru, ceea ce le permite sa
concureze cu lanturile de cumparare mai mari), programe de retail francizat (franciza
fiind o forma de licentiere, proprietarul unui bun, serviciu sau al unei metode de
afaceri/francizorul obtinand distributia prin dealeri afiliati/francizati).
Un alt exemplu de canal de marketing vertical consacrat sunt Sistemele
Administrate, in care unul dintre membrii canalului (“capitan de canal”) ia initiativa de a
conduce canalul.
Am aratat in finalul punctului anterior ca daca nu exista un comportament adecvat
al membrilor canalului atunci apar conflicte fie pe orizontala (intre firme la acelasi nivel),
fie pe verticala (intre diferite nivele ale aceluiasi canal). In contextul canalului de
marketing vertical, al acordarii unei atentii deosebite, de exemplu, gestionarii relatiilor
Retailer-Furnizor”, se cuvine a sublinia ca aici poate fi vorba de urmatoarele situatii:
- dependenta: rezulta din nevoia de a intreprinde cele opt functii de marketing si care pot
fi intreprinse prin orice combinatie a membrilor; nici una din institutiile respective nu se
poate autoizola; fiecare depinde de altii pentru a-si face treaba;
- putere: aceasta este necesara pentru a coordona activitatile intr-un sistem de canal, mai
multi factori influentand care membru al canalului are puterea in relatia de canal:
volumul de vanzari al canalului, cum este vazut produsul de clienti, daca sau nu are
canalul costuri de comutare scazute, daca sau nu poseda canalul o amenintare credibila a
integrarii inapoi sau de a deveni un concurrent; daca sau nu are canalul mai buna
informatie despre conditiile de piata; megaretailerii si asa-numitii “ucigasi de categorie”
au, asa cum am aratat inca din 199621
, o putere enorma de canal; un membru al canalului
influenteaza prin urmare deciziile celorlalti membrii ai canalului, existand mai multe
tipuri de putere: recompensare, bazata pe perceptia lui B ca A are abilitatea de a furniza
recompense pentru B; expertiza, bazata pe perceptia lui B ca A are o anumita cunoastere
speciala; referentiere, bazata pe identificarea lui B cu A; coercitiva, bazata pe
convingerea lui B ca A are capabilitatea de a pedepsi sau a dauna lui B daca B nu face
ceea ce vrea A; legitima, bazata pe dreptul lui A de a-l influenta pe B sau convingerea lui
B ca B trebuie sa accepte influenta lui A; informationala, bazata pe abilitatea lui A de a
furniza lui B date factuale;
- conflict: inevitabil, de altfel, deoarece retailerii si furnizorii sunt interdependenti;
fiecare membru al canalului este dependent de fiecare membru al canalului ca sa
intreprinda o anumita sarcina specifica; situatii concrete: utilizarea necorespunzatoare a
puterii de canal, perceperea diferita a realitatii, incompatibilitate de scop, distributie
duala, dezacord domenial, “diverter” (un membru neautorizat al canalului care cumpara
si vinde in exces marfa catre sau de la membrii autorizati ai canalului); marketing gri
(atunci cand marfa reprezentata de branduri curge prin canale neautorizate, importuri
paralele initiate de diverteri); “Free Riding” (atunci cand un consumator cauta informatie
despre produs, instructiuni de utilizare si uneori chiar munca de garantie de la un asa-
numit “full-service store” - firma cu o gama larga de bunuri oferite la preturi cu
amanuntul si care ofera sfaturi si informatie detaliata asupra bunurilor vandute prin forta
21 Primul Seminar national organizat de Comitetul Roman al Distributiei, CRD - “Distributia mãrfurilor în
România în contextul integrãrii în Uniunea Europeanã”, Casa Academiei Romane, Bucuresti, octombrie 1996 (a se vedea “Adevãrul Economic”,nr. 47(245)/22-28.XI.1996, “Marketing- Management” nr.6/1996 si
“Monitorul Comertului Românesc”, nr. 6/1996), http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie6.html
15
sa de vanzari antrenata22
- dar inarmat apoi cu numarul modelului brandului cumpara
produsul de la un discounter de serviciu limitat sau online); exista o diversitate de metode
de rezolvare a conflictelor: demarcare linii de produse, dezvoltare solutii comune,
investitii in activitati de impingere si de tragere, dezvoltare aranjamente financiare etc.;
- colaborare: facilitarea colaborarii in canal; managementul categoriei: gestionarea
tuturor SKUs in cadrul unei categorii de produse, pret, spatiu pe raft, strategie de
merchandising, eforturi promotionale, alte elemente ale mixului de retail, in cadrul
categoriei - in baza scopurilor firmei, mediul in schimbare, comportament consumator;
exista si solutii eficiente de crestere a vanzarilor intr-o anumita categorie de marfuri, intre
un furnizor si un client de retail cheie, o astfel de solutie fiind, de exemplu “reinventarea
categoriei”23
, in contextul provocarii de a valorifica capabilitatile multicanal,
recunoscand importanta de a ajunge la consumatori oriunde acestia cumpara, “offline”
sau “online”.
Este cu atat mai importanta intelegerea, in acest context, a existentei unui
comportament adecvat pe ansamblu, respectiv asumarea responsabilitatii lantului ofertei
firmelor de a gestiona relatiile lor cu furnizorii intr-o maniera responsabila. Deoarece,
ca rezultat al activitatilor lor de cumparare, firmele pot avea unele oportunitati de a
influenta in mod constructiv performanta sociala si ambientala a furnizorilor lor,
incluzand informatia si trainingul, ca si auditari ale practicilor furnizorilor. Indiferent de
mecanismul utilizat, cea mai buna cale de a realiza imbunatatire durabila este prin
dezvoltarea unei relatii de colaborare pe termen lung intre cumparatorii corporatisti si
furnizorii lor, furnizorii putand astfel sa internalizeze schimbarea prin participarea in
faurirea obiectivelor de performanta sociala si ambientala, pe baza propriei perceptii a
capacitatii lor de afaceri si a nevoilor lor.
Un management adecvat al relatiei dintre partenerii care actioneaza intr-un canal
este esential pentru functionarea eficace a sistemului. Chiar daca contactul intre acestia
este vazut ca o parte a B2B, realitatea practica sugereaza ca este condus de contactul
interpersonal intre indivizi, de aici rezultand si centralitatea managementului relatiei
pentru administrarea generala a canalului.25
In acest sens, se considera ca un management
adecvat al relatiei dintre parteneri necesita:
- sincronizarea filosofiei si strategiilor de afacere;
- angajamentul managementului senior;
- maximizarea potentialului tehnologiei informatiei si al comincatiilor moderne;
- nivele inalte de impartire a informatiei;
- cultura si atitudini in cadrul afacerii care favorizeaza cooperarea;
- indicatori de performanta si structuri de firma care reflecta nevoia pentru
cooperare.
22 http://www.businessdictionary.com/definition/full-service-retail-store.html 23 http://www.retailforward.com/consulting/services.asp?id=221 24 International Chamber of Commerce, Policy statement, Paris, France, 10 October 2007, ICC guidance on
supply chain responsibility, Prepared by the Commission on Business in Society, Document 141-75 rev6
FINAL 25 Blois, Keith – The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 252
16
Implementarea marketingului parteneriatului26
(ca expresie a dezvoltarii
parteneriatului strategic bazat pe stabilirea unor relatii unice dar nu exclusive) este o certa
provocare pentru parteneri, strategia de marketing al parteneriatului fiind considerata o
legatura logistica unica intre acestia, pentru relizarea acesteia sugerandu-se o abordare
in sase etape: stabilirea mediului; selectarea partenerilor, initierea contactului, stabilirea
relatiilor, incheierea propriu-zisa a parteneriatului, implementarea pe baza relatiilor
sistematizate. De remarcat ca avantajele acestui parteneriat strategic se obtin, in cazul
planurilor de marketing, in functie de : derularea procesului comun de planificare
(elaborarea planului de perspectiva, perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei,
formularea problemelor, prezentarea si articularea problemelor, stabilirea prioritatii
problemelor, transpunerea problemelor in obiective/strategii/planuri de actiune);
rezultatul final.
In multe privinte natura relatilor unei firme cu furnizorii ei determina si va
determina abilitatea ei de a promova si influenta schimbarea. Responsabilitatea lantului
ofertei, ca angajament corporatist, constituie in prezent: un domeniu de importanta
crescanda, in special in sectoarele unde productia este larg externalizata (de exemplu:
imbracaminte si incaltaminte, electronice si produse alimentare); o parte integranta a
SCM, cu costuri crescande ale materiilor prime si presiuni concurentiale asupra preturilor
cu amanuntul, firmele cautand eficiente mai mari in lanturile ofertei si costul neputand fi
insa singurul factor considerat atunci cand se negociaza relatiile cu furnizorii. In scopul
dezvoltarii strategiilor responsabile care sa sprijine brandurile pe termen lung este in
interesul firmei sa considere multiple aspecte ale lantului ofertei incluzand: calitatea si
siguranta produsului, continuitatea ofertei si a livrarii, protectia proprietatii intelectuale.
Ceea ce presupune lucrul impreuna pe o baza colaborativa catre imbunatatirea
performantei sociale si ambientale, cu atat mai mult cu cat exista un model cum este
ECR.
1.2.3. Distributia fizica si managementul lantului valorii
Logistica de marketing (distributia fizica) este definita, dupa cum vom vedea si
mai tarziu, ca un set de procese, de planificare, implementare si control ale fluxului fizic
de bunuri, servicii si informatie in legatura cu acestea, de la punctele de origine pana la
punctele de consum, pentru a intalni cerintele clientului in conditiile obtinerii unui profit.
Distributia fizica implica intregul lant al ofertei: distributie de intrare (miscarea
produselor de la furnizori la vanzatori in procesele de productie, dadea ca exemplu, in
contextul abordarii strategiilor de distributie, modelul de comanda zilnica predictibila de
la clienti care permite consolidarea rutelor camioanelor, optimizarea utilizarii spatiului
camionului si tinerea costurilor jos prin eliminarea utilizarea costurilor de livrare expres
si maximizarea utilizarii sistemelor de livrare multimodale cu diferiti timpi de livrare
bazati pe distanta27
) si distributie inversa, dupa cum se poate observa si in exemplul de
retea de distributie directa, de productie echipament electronic si electric, angrosist sau
retailer, din figura de mai jos, precum si din figura urmatoare:
26 Dowling, R. Grahame, Robinson, Chris – Marketingul parteneriatului strategic, in Managementul
logisticii si distributiei, Coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 109-111 27 Baban, Vlado - Using distribution strategies to build your business, 12/09/2005,
Retea de distributie directa angrosist sau retailer
Aprovizionare si productie Consolidare si distributie Distributie finala Coordonare expedieri interne Orhestrare flux intern produse si comenzi externe Echilibru optimum al serviciului pt.
cu programari productie client si al controlului costului
Fig. nr. 2: Model distributie directa angrosist sau retailer
Sursa: Adaptare dupa “Electronic and Electrical Equipment Manufacturing Distribution Model: Direct to
Wholesaler or Retailer”, http://images.fedex.com/us/electronics/distribution_model1.pdf
Distributia inversa (logistica inversa) este definita ca o colectare a bunurilor
deteriorate, demodate sau nevandute si aducerea acestora inapoi la furnizor sau la
producator28
. O firma specializata pe distributia inversa a activelor de transport ambalaje (palete, cosuri mari, containere, cofraje pentru stocarea marfurilor etc.)
29 considera ca
distributia inversa este un subset al logisticii inverse, constand in crearea si
managementul sistemelor pentru a reutiliza active si concentrandu-se pe costul per
utilizare - forta conducatoare intr-un sistem de distributie inversa - (“Cost-Per-Use” -
“permite definirea costului dolarului actual sporit de fiecare data cand resursa este
obtinuta si utilizata”30
) al acestor active, definind acest tip de distributie ca fiind un
proces sistematic prin care activele de ambalare sunt urmarite, recuperate, inspectate,
mentinute si returnate pentru utilizare. Distributia inversa inchide bucla in lantul
distributiei, ea cuprinzand intregul ciclu de viata al activelor de ambalare. “Nelson
Company” (care gestioneaza sute de mii de calatorii de ambalaje catre si de la mii de
locatii de-a lungul Americii de Nord si in starinatate) informeaza asupra mai multor
beneficii aduse de acest sistem al distributiei inverse: obtinerea de economii de costuri de
la 10% pana la 50%; reducerea impactului ambiental, imbunatatirea serviciului pentru
client, micsorarea deteriorarii produsului prin amabalare sporita si imbunatatirea
sigurantei. Un sistem de distributie inversa poate fi implementat de-a lungul tuturor
punctelor de distributie sau intr-un grup selectat, existand trei modele: intra-firma (uzina
la uzina), vanzator la uzina, uzina la client. Serviciile de distributie inversa ale Nelson
Company au in vedere: conducerea unui studiu de fezabilitate incluzand analize ale
distributiei si transportului ca si ale costurilor de operare pentru toate zonele sistemului;
oferte pentru sisteme active incluzand programarea transportului si planificarea logisticii,
toate functiile operationale (incarcare, descarcare, sortare, mentenanta, urmarire,
procesare tranzactie), serviciu pentru client si training client, urmarire si procesare
tranzactie. Compania Nelson dispune si de propriul software de procesare a tranzactiei
Accentul tot mai mare care se pune pe logistica (al carei scop este sa livreze un
nivel tintit al serviciului pentru client la cel mai mic cost) se datoreaza (conform sursei de
mai sus) faptului ca: firmele pot castiga avantaj competitiv atunci cand logistica
determina un mai bun serviciu sau preturi mai scazute; logistica imbunatatita poate
scadea costurile; cresterea varietatii produselor a creat o nevie de management
31 Lancioni, A. Richard – Logistica inversa: noua structura de distributie a viitorului, in Managementul
logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407, 410 32Grabara, Iwona, Nowakowska, Aleksandra - Reverse logistics as the element of enterprise management, Czestochowa University of Technology, http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/920072/3.pdf 33 http://www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html
19
imbunatatit al logisticii; imbunatatirile in tehnologia informatiei au creat mijloace pentru
castiguri majore in ceea ce priveste eficienta distributiei. Dupa cum vom vedea si mai
tarziu, functiile logistice majore sunt: depozitare (cat de multe, ce tipuri si unde; case de
depozitare, centre de distributie, depozite automatizate), managementul inventarului
(echilibrul intre prea mult si prea putin inventar ; sisteme logistice « Just-in-time » ;
identificare prin radiofrecventa – RFID sau tehnologie eticheta inteligenta ), transport
(camioane, cale ferata, carausi navali, conducte, aerian, internet, transport intermodal),
managementul informatiei logistice (accent pe lucrul in echipa atat in cadrul firmei, cat si
intre membrii canalului de marketing pentru a maximiza performanta intregului sistem de
distributie).
Reamintim34
, cu aceasta ocazie, semnificatia recurgerii la tehnologia de
identificare prin radiofrecventa (“Radio Frequency Identification” - RFID), utilizand
eticheta RFID (fixata pe: articole sau ambalaje, maile unitati de vanzare si de transport
cum sunt paletele); cum capteaza un semnal radio, eticheta emite automat informatiile
memorizate via reteaua fara fir, permitand nu numai identificarea produselor, ci si
trasabilitatea sa in orice moment de-a lungul lantului ofertei. Semnalam in contextul
respectiv precizarea facuta de Asociatia Retailerilor din Massachusets - RAM, „ca voce
activa a comunitatii de retail”, ca: “RFID este tehnologia viitorului lantului ofertei in
retail. Aceasta tehnologie va avea o larga influenta pozitiva in multe zone ale vietii
noastre, nu numai in retail. RAM continua sa lucreze cu comunitatea de retail si cu toate
partile interesate sa protejeze aceasta tehnologie in copilaria sa si sa-i permita sa se
dezvolte la potentialul sau maxim”; pe de alta parte, faceam trimitere si la etichetele de
pret electronice - ecrane de afisare pe rafturi (“Electronic Shelf Labeling” - ESL),
preturile electronice fiind controlate via reteaua locala fara fir (“Wireless Local Area
Network” - WLAN) si fiind in contact cu un sistem de gestiune a preturilor legat de casa
(avantaje principale: evitarea indicatiilor de pret diferite; efectuarea mult mai usoara a
schimbarilor de pret).
Daca intr-un sistem de productie este nevoie de intrari (componente, materiale)
care sa permita realizarea productiei si apoi a distributiei produselor realizate, in
continuare, in orice sistem logistic sau de distributie sunt necesari cumparatori de
produse. Din perspectiva cuprinzatoare a sisemelor amintite managementul materialelor
(care se ocupa cu fluxul materialelor dinspre furnizor spre firma; exista doua concepte
uzuale in controlul intrarilor de materiale: planificarea de materiale si - cel mai cunoscut -
„exact la timp”/„Just in Time”–JIT) poate fi considerat ca fiind reversul managementului
distributiei fizice.35
1.3. Extinderea lanturilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului si ale
clientului. Zece megatendinte revolutionand logistica lantului ofertei
34 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag.
152 35 Farmer, David – Managementul materialelor receptionate: un caz de distributie inversa, in
Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 306, 316
20
In 2002, John Barton argumenta36
ca dezvoltarile in tehnologie au condus la o
revolutie in modul in care se concep si se conduc lanturile ofertei. Dilema infatisata de
Barton consta in faptul ca in ciuda succesului unor firme cum este Dell si a
disponibilitatii unei literaturi extensive si a serviciilor de consultanta etc., performanta
multor lanturi ale ofertei nu s-a imbunatatit. In context, Barton facea trimitere la:
- dezvoltari recente in gandirea privind lantul ofertei, tinand cont de marea
importanta strategica a managementului lantului ofertei (“Supply Chain
Management” – SCM);
- schimbarea conceptului de lant al ofertei de la o viziune secventiala simpla in care
diferiti stakeholderi adauga valoare de-a lungul lantului ofertei, la o viziune mai
contemporana conform careia lanturile ofertei sunt constelatii sau retele de
valoare centrate in jurul consumatorului;
- realizarea acum a faptului ca lanturile ofertei totale se extind bine dincolo de
frontierele furnizorului si clientului, in pietele furnizorului si pietele secundare
pentru bunuri (piata pentru bunuri utilizate are un rol important de jucat in spatele
dezvoltarilor unei piete eficiente de capital37
), dupa cum rezulta din figura de mai
jos:
Figura nr. 4: Lantul traditional al ofertei (lant generic al ofertei: strategie corporatista, prognoza si alocatii,
oferte, productie/procesare, distributie, piete, capacitate) Sursa: John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics,
Submitted to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf,
Marshall Place Associates, Melbourne, Australia
Lantul ofertei poate fi definit ca retea de organizatii care dezvolta idei noi,
aprovizioneaza cu materii prime, manufactureaza produse sau dezvolta servicii,
depoziteaza si distribuie bunuri, livreaza bunuri si servicii clientilor si consumatorilor.
Obiectivul SCM este sa realizeze un rezultat al clientului din lantul ofertei care este mai
mare decat cel posibil doar prin conducerea partilor individuale (intregul mai mare decat
suma partilor), SCM nefiind doar despre logistica operationala a manufacturarii si a
distributiei, o perspectiva recunoscuta de industria logistica stabilita. Barton aminteste
36 John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted
to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall Place Associates, Melbourne, Australia 37 http://finance.mapsofworld.com/secondary-market/
21
chiar de un grup de cercetare proeminent de la Universitatea de Stat din Michigan care a
identificat zece “megatendinte care vor revolutiona logistica lantului ofertei”:
1. De la serviciu pentru client la managementul relatiei cu acesta
2. De la adversitate la colaborare (aliante etc)
3. De la prognoza la inregistrare finala
4. De la experienta la strategie de tranzitie (miscand dincolo de curbele de experienta)
5. De la valoare absoluta la valoare relativa
6. De la integrare functionala la integrare de proces
7. De la integrare verticala la integrare orizontala
8. De la strangere de informatie la impartasire de informatie
9. De la training la invatare bazata pe cunoastere
10. De la procesul de identificare, masurare, analiza, interpretare si comunicare a
In figura de mai jos sunt ilustrate relatiile dintre date, informatie, cunoastere si
decizii si interdependenta lor cu modele mentale (“world views”):
Figura nr. 5: Procesul crearii cunoasterii: o viziune de raspuns
Sursa: John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics,
Submitted to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf,
Marshall Place Associates, Melbourne, Australia
Se cuvine a face un arc peste timp, venind in ianuarie 2009, cand Deloitte Canada
a publicat un raport asupra a zece idei de a imbunatati lantul ofertei in timpuri de criza,38
punand accentul pe aspecte financiare. Printre aceste idei se numara si urmatoarele:
a) Gandeste ca un Director financiar: managerii lantului ofertei isi petrec ziua gandindu-se la operatiuni si nu acorda multa atentie la aspectele financiare si de trezorerie; mai des
decat nu, nivelele de inventar si alti parametri critici de afaceri sunt condusi de cerintele
serviciului pentru clienti si de capabilitatile operationale, nu de constrangerile financiare;
se pune insa intrebarea ce se intampla daca situatia se inverseaza; ce-ar fi daca respectivul
capital de lucru ar fi principala constrangere a firmei asupra inventarului si managerilor
lantului ofertei li s-ar da provocarea de a-l face sa lucreze?
b) Elimina costurile fixe: in timpuri de nesiguranta, este in general o idee buna sa schimbi
costurile fixe pentru costuri variabile oriunde poti, prezervand afacerea nucleu in timp ce
cresti flexibilitatea pe margini; vanzand active si apoi inchiriindu-le inapoi este o cale de
a spori numerarul de urgenta; se poate considera si expansiunea utilizarii practicilor cum
lantului ofertei (“Supply Chain Management” - SCM). Aceasta definitie este considerata
critica deoarece influenteaza in mod semnificativ masura contributiei sale la PNB (desi
41 http://www.merriam-webster.com/dictionary/distribution 42 http://www.merriam-webster.com/dictionary/transportation 43 http://www.merriam-webster.com/dictionary/Logistics 44 Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics,
http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc (citand din Logistics Management, de
Grant M. Davis and Stephen W. Brown, D. C. Health and Company Lexington, Massachusetts, 1974) 45 http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm 46 Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-
seminificativa nu este cunosuta; volumul si valoarea joaca un rol cheie in analiza
principalelor lanturi de oferta si fluxuri de incarcaturi transportate).
Conform Enciclopediei Britanice47
logistica implica intr-adevar coordonarea unui
numar de activitati separate. De altfel, in 1991, Consiliul Mangementului Logisticii din
SUA (o organizatie comerciala) a definit logistica dupa cum urmeaza: “procesul
planificarii, implementarii si controlului fluxului si depozitarii eficiente, efective a
bunurilor, serviciilor si informatia referitoare la acestea din punctul de origine pana la
punctul de consum in scopul conformarii cu cerintele clientului”. Dupa cum se poate
observa ultimele cateva cuvinte limiteaza definitia la intreprinderile de afaceri. In acelasi
timp, logistica poate fi vazuta ca transport dupa considerarea tuturor activitatilor relative
de care se tine cont in luarea deciziilor despre miscarea materialelor. Daca in unele firme
toate aceste activitati sunt plasate in cadrul unui singur department de logistica
(responsabil si pentru managementul, controlul si planificarea logisticii; firma putand
contracta, dupa cum vom vedea, cu o alta firma executarea serviciilor logistice specifice,
practica cunoscuta ca logistica terta - “third-party logistics”), in altele ele se impart intre
departamente. In ceea ce priveste logistica de afaceri (business logistics), aceasta este
asociata adesea cu firme care au de miscat volume mari de produse, cum sunt
producatorii de aparate electrice sau magazinele lanturilor de retail. Industriile de servicii
ofera numeroase exemple de preocupari logistice. Astfel: bancile trebuie sa asigure
incarcarea corespunzatoare a ATM-urilor (“Automatic Teller Machines”) si colectarea
depozitelor; retelele de televiziune opereaza multe vehicule pentru a ajuta la colectarea
stirilor si la un eveniment sportiv major emitatorii pot avea prezente multe vehicole.
Programe logistice pot avea si guvernele si organizatiile nonprofit.
Iar dupa cum vom vedea mai tarziu, managementul logisticii este definit48
ca
stiinta de a face ca marfurile sa fie acolo unde este nevoie sa fie, atunci cand este nevoie
sa fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea.
Intr-o cunoscuta “Postfata”49
, Ana-Lucia Ristea si Valeriu Ioan-Franc, pornind
(citandu-l pe Pierre Gregory) de la utilitatile (finala, spatiala, temporala, tranzactionala;
in afara de prima, realizata de functia de productie, toate celelalte trei sunt asigurate de
functia de marketing, prin intermediul distributiei in mod special) create de firma au pus
in discutie oportunitatea utilizarii sintagmei “economia distributiei”, pe fondul inlocuirii
rapide de catre sistemele de marketing verticale a modului traditional de distributie prin
intermediul grosistilor, ceea ce reliefeaza consolidarea pozitionarii retailului de-a lungul
canalelor de distributie. Autorii s-au aplecat, printre altele, incepand din partea a doua a
remarcabilei lucrari asupra: asa-numitei “logistici de sustinere” organizata de retaileri si
materializata in servicii comerciale; tipologiei punctelor de vanzare cu amanuntul.
conceptului de polaritate comerciala (definit de Asociatia Americana de Marketing ca “o
tendinta in retailing indicand ca institutiile de retail predominante sunt pe de o parte -
pol - unitati ale distributiei de masa, iar pe de alta parte - pol - institutii de retail tip de
convingere, de o singura linie, butic50
”), apreciat ca fiind foate pragmatic pentru analiza
47 http://www.britannica.com/bps/search?query=Logistics&source=MWTEXT 48 Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics,
http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/ 49 Ristea, Ana-Lucia, Ioan-Franc, Valeriu, Purcarea, Theodor – Economia Distributiei. Marketing, management, dezvoltare, Editura Expert, Bucuresti, 2005, pag. 62, 102-108, 140, 185, 242-243 50 http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view2427.php
26
concurentei intre firmele comercializand aceeasi categorie de produse; componentelor
modelului conceptual de mix de retail (dozaj privind: bunurile si serviciile, integrand si
pretul; comunicarea; distributia fizica); aspectele cele mai semnificative ale schimbarilor
aparute in domeniul distributiei (evolutia structurilor-tip de vanzare; valul important de
concentrari in cadrul aceleiasi structuri-tip de vanzare; politici de diversificare mai
complexe; internationalizarea crescanda; strategii destul de generalizate de reducere a
costurilor; preocupari sistematice pentru gasirea unor solutii de parteneriat cu furnizorii).
Dupa cum este bine cunoscut, la fiecare problema de marketing corespunde o
metodologie particulara, studiul de marketing trebuind sa raspunda specificului fiecarei
probleme aparute. In cazul distributiei51
, in functie de problemele de marketing aparute,
exista urmatoarea tipologie a studiilor: importanta diferitelor canale de distributie;
atitudinea distribuitorilor fata de firma, de produs, de vanzatori; prezenta produsului in
punctele de vanzare si metodele de vanzare utilizate; rotatia stocurilor, aprovizionare.
Testele de distributie consacrate la care se recurge in cadrul efectuarii acestor studii
sunt urmatoarele: Analiza vanzarilor; Panel de distribuitori (Nielsen); Interviuri cu
distribuitorii; Mystery shopping (tehnica de ancheta prin care cel antrenat in mod special
va reproduce cat mai fidel posibil comportamentele consumatorilor, vizitand “incognito”
un punct de vanzare); Simulare de cumparatura; Observatie; Ancheta pe langa grosisti si
retaileri; Analiza gestiunii stocurilor. Responsabilitatea distributiei din punct de vedere al
actiunii comerciale este deosebita, ea trebuind sa constituie echipe de profesionisti
capabile de a concepe un marketing al distributiei pe care sa-l traduca in planuri
operationale.52
2.2. Canalul de distributie, aspect important al strategiei de marketing
Este bine cunoscut faptul (dupa cum am aratat atat in anii nouazeci, cat si in
ultimii ani, in cartea Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007)
ca obiectul de studiu al marketingului isi are originea in cercetarile economistilor de la
sfarsitul secolului XIX cu privire la natura procesului de distributie. In numarul din
aprilie 1962 al revistei “Fortune”, “parintele managementului”, Peter Druker, caracteriza
distributia ca fiind “Continentul african al Economiei”. Publicarea acestui articol a
condus la o dezvoltare semnificativa a literaturii de specialitate privind conceptualizarea
distributiei fizice (logistica de marketing). Aratam ca intr-o analiza a statutului
distributiei marfurilor erau identificati doi factori principali care creeaza motivatia
necesara progresului în domeniul distributiei: inovatia tehnologica si concurenta
sporita53
.
“Parintele marketingului”, Philip Kotler (care mentiona in luna mai 2005, la
Bucuresti, ca l-a avut ca mentor pe “parintele managementului”, Peter Drucker54
),
51 Vandercammen, Mark, Gauthy-Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,
Bruxelles, pag. 27-28, 95-96,154-155, 171-172, 199, 360 52 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davola, Bucuresti, 2007, pag.
34-37 53 Ristea., L.A., Purcarea, T., Tudose, C. - Distributia marfurilor, Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti,1996, pag. 26-27 54 Purcarea, T. - Al 31-lea Congres international al Asociatiei Internationale a Distributiei (A.I.D.A.),
Revista de Comert, nr. 6/2005
27
reamintea intr-o carte publicata acum patru ani55
ca oamenii de marketing utilizeaza trei
canale de marketing: de comunicare, de distributie si de serviciu. Canalul de distributie
(utilizat pentru etalarea, vanzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului catre
cumparator sau utilizator) include distribuitori, angrosisti, retaileri si agenti. In spiritul
abordarii de piata concurentii (directi si indirecti; analiza concurentei de catre o firma
presupune monitorizarea a trei cote: de piata, de “minte” si de “inima”; apararea cotei de
piata implica recurgerea la inovatia continua; extinderea cotei de piata poate imbunatati
profitabilitatea) sunt firmele care satisfac aceeasi nevoie a clientului. Abilitatea firmelor
de a performa intr-unul sau mai multe moduri decat pot sau nu vor reusi concurentii
inseamna avantaj competitiv (preferabil a fi durabil). Eficienta distributiei presupune
cautarea economiilor in materie de inventar, de locatii de depozitare si modalitati de
transport.
Tocmai aceasta preocupare de eficientizare a distributiei este reflectata si de
conceptia europeana privind contributia principala a pietei unice, care (gratie eliminarii
barierelor) consta in: crearea de noi oportunitati de piata la scara europeana; economii in
materie de costuri si castiguri de productivitate rezultand din eficientizarea metodelor de
distributie (schimbarile majore putand avea implicatii pentru politica concurentei
confruntata cu mereu noi provocari datorita mediului economic in schimbare accelerata)
necesare sprijinirii strategiilor de afaceri (facand astfel posibila atat inovatiile in
distributie si adoptarea noilor tehnologii, cat si, rezultat firesc, disponibilitatea produselor
la preturi scazute, cresterea nivelului calitatii acestora si a serviciului pentru client). Un
exemplu consacrat de actualitatea dinamica a comertului distributiv este cazul ECR
(Simpozioanele Nationale E.C.R. organizate de Comitetul Roman al Distributiei56
,
incepand cu anul 1996 si prezentate pe larg de “Economistul”, „Tribuna Economica”,
„Adevarul Economic”), expresie a parteneriatului strategic dintre producatorii si retailerii
din domeniul distributiei bunurilor de consum cu miscare rapida (FMCG). De altfel, este
recunoscut faptul ca domeniul FMCG cunoaste cel mai rapid impact al aderarii Romaniei
la Uniunea Europeana.57
Dupa cum este cunoscuta atentia pe care noi am acordat-o unor
subiecte de certa actualitate in “Economistul” (cum sunt: “Participanti sau doar
spectatori la revolutia culturala a industriei si comertului?”, in nr. 157/25 octombrie
1999; “Ce sanse avem sa reducem decalajele fata de lumea distributiei internationale?”,
in nr. 479/17 noiembrie 1999; “Evolutia patrunderii comceptului ECR in Romania”, in
nr. 575/ 6 aprilie 2000) sau in „Afaceri Europene” (cum sunt: „Distributia produselor de
larg consum in Europa largita”, in nr. 10/18-24 august 2004; „Prioritati europene in
distributia marfurilor”, in nr. 21/3-9 noiembrie 2004).
55 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane - “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pag. 26, 150, 346-348, 352 56 http://www.crd-aida.ro/ 57 Purcarea, Theodor - Cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Realitatea si particularitatea distributiei, Competition’s Review, Martie 2007, Dosar. Piata distributiei, The reality and
peculiarity of the distribution, p.38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
28
2.3. Distributia, „mai legata de logistica” decat comertul. Particularitatea
distributiei
In luna martie 1997 Comitetul Roman al Distributiei (CRD), afiliat la Asociatia
Internationala a Distributiei (A.I.D.A. Bruxelles) primea, spre analiza, din partea
Vicepresedintelui Comisiei Economice si Monetare a Parlamentului European si
Raportorului european pentru “Cartea Verde a Comertului European, Riccardo Garosci,
Presedintele Intergrupului Comert si Distributie (domnul Garosci a fost prezent la
Bucuresti în luna mai 1998 cu prilejul celui de-al 24-lea Congres International58
al
A.I.D.A.; prestigioasa revista “Distribution d‘Aujourd’hui”, Bruxelles, consacra, de
altfel, in numarul 5 din 2008, patru pagini dezvoltarii distributiei in Romania, in context
fiind prezentate si rezultatele unei cercetari efectuate la nivelul Universitatii Romano-
Americane - TOEMM)59
, proiectul acestei “Carti Verzi” (a carei traducere a fost ulterior
publicata de INCE, Academia Romana), in context transmitandu-se si multumiri pentru
contributia pe care CRD (asociatie stiintifica) o aduce la cresterea profesionala a
comertului.60
“Cartea Verde a Comertului”61
preciza ca termenii “comert” si “distributie” sunt
folositi adesea ca fiind sinonimi, chiar daca primul termen este considerat mult mai legat
de vanzare si celalalt de logistica. “Cartea Verde a Comertului” a utilizat termenul
“comert” pentru a descrie cele doua tipuri de activitate cunoscute in particular drept
comert de gros si de retail. Comertul era evidentiat ca fiind cheia de bolta a modelului
socio-economic contemporan, o cheie care trebuie sa faca fata si concurentei sporite. Se
aprecia ca modernizarea comertului in tarile Europei Centrale si de Est este importanta
pentru integrarea economica, fiind evidentiata importanta cofinantarii formarii in materie
de gestiune si asistenta tehnica necesara dezvoltarii structurilor logistice de distributie
adaptate nevoilor locale.
De altfel, Consiliul de Ministri al C.E.E., prin rezolutia sa din 10 octombrie 1989,
a pus accentul pe necesitatea examinarii specificului distributiei în perspectiva unei mai
bune cunoasteri. Ulterior, a fost definita si pozitia Comisie Europene prin “Comunicarea”
din 11 martie 1991, “Catre o piata unica a distributiei” (comertul interior in cadrul
Comunitatii; sectorul comercial si definitivarea pietei unice). Se arata, in context, ca
distributia are “un caracter prin esenta local si national”, iar in conditiile maturizarii
proiectului unei mari piete cum este cea unica a Uniunii Europene, sistemul distributiei a
suferit anumite confuzii in opozitie cu comertul si nu a fãcut obiectul unei suficiente
atentii referitor la contributia sa posibila la integrare si la dinamizarea unei economii de
consum prin formele de distributie dinamice. Referirea la o piata unica evoca un spatiu
economic caracterizat printr-o fluiditate a schimburilor de marfuri sau servicii, care nu
vor fi atenuate de masurile publice sau private vizand inchiderea pietelor, impiedicand
astfel interpenetrarea economiilor. Aceasta realitate a comertului a preocupat promotorii
si initiatorii pietei unice.
Cartea Verde a Comertului atragea atentia asupra faptului ca realitatea distributiei
este diferita, ea privind evident produsele (functia sa este aceea de a le pune la dispozitia
franchising (Reglem. 4087/88). Notificarea nu era necesara (avand in vedere experienta
rezultata din aplicarea Reglem. 17/62), cu exceptia cazului distributiei selective,
identificata ulterior si unde se emiteau decizii individuale urmand procedura Reglem.
17/62); autoritatile nationale de concurenta putand aplica - daca Comisia a deschis
procedurile specifice - Art. 85 (1) si (2) si 86, iar daca Comisia a acordat o exceptare în
baza Art. 85(3) sau intelegerile sunt acoperite de o exceptare in bloc, Statele Membre ale
U.E. putand aplica unei intelegeri propria legislatie nationala.
Daca o intelegere pe verticala nu este nici “de minimis” si nu constituie nici una
din cele doua restrictii impiedicand in mod automat aplicarea Art. 85 (1) - respectiv
“Mentinerea Pretului de Revanzare” si “Protectia Teritoriala Absoluta” (orice
impediment la comertul pasiv sau paralel este considerat o incalcare serioasa a regulilor
concurentei) , este necesara o analiza caz cu caz pentru a vedea daca Art. 85 (1) se aplica,
analiza care sa tina cont de contextul economic real al cazului.
Cartea Verde asupra Restrictiilor Verticale evidentia faptul ca exista certe
avantaje ale sistemului actual ca substanta - evaluarea economica a avantajelor
31
intelegerilor, promovarea integrarii pietei, permisivitatea stabilirii unor forme de
distributie noi si inovative - si ca procedura (constituirea suportului informational de baza
pentru decizii, asigurarea sigurantei juridice pentru intelegeri, existenta avantajelor unui
“one-stop-shop”, succesul scrisorilor de confort in cazul problemelor de masa, rolul
curtilor nationale de justitie si al autoritatilor nationale ale concurentei in imbunatatirea
eficientei si vitezei aplicarii sistemului, etc.). Erau reliefate totodata si dezavantaje ale
sistemului in functiune la aceaa data (lipsa de flexibilitate, efectul de “camasa de forta”,
accentul prea mare pe analiza clauzelor si nu pe impactul economic al intelegerilor,
solutia nesatisfacatoare a scrisorilor de confort, neincluderea in exceptarile in bloc a
bunurilor intermediare, discriminarea fata de pluralitatea distributiei, lipsa transparentei si
obiectivitatii în aplicarea criteriilor pentru admiterea in sistemul distributiei selective si
arbitrariului din partea producatorilor, solutia neadecvata a procedurilor de
neopozabilitate in situatia confruntarii cu un numar mare de cazuri, lipsa de fundamentare
in stabilirea pragului cotei de piata in definirea eligibilitatii exceptarii, etc. ).
Fata de cele patru optiuni cuprinse in agenda dezbaterii de la Bruxelles (“Maintain
Current System”; “Wider Block Exemptions”; “More Focused Block Exemptions”;
“Reduce Scope of Art 85(1)”), s-a conturat opinia ca este importanta nevoia de a mentine
efectul preventiv al sistemului prohibitiv si ca trebuie gasit echilibrul intre protectia
concurentei, regulile aplicabile si prezervarea restrictiilor verticale care au un efect
pozitiv. In anul 1998 a inceput formularea opiniilor specialistilor DG IV care sa fie
incluse in documentul final.
Pe data de 30 septembrie 1998, Comisia Europeana a adoptat o Nota referitoare la
aplicarea regulilor de concurenta cu privire la restrictiile verticale, in scopul stabilirii
cadrului noi politici prin introducerea unui Regulament foarte cuprinzator cu privire la
exceptarile pe categorii. Acest Regulament urma sa scoata de sub incidenta dispozitiilor
art.85 din Tratatul Comunitatii Europene toate restrictiile verticale cu privire la bunurile
si serviciile intermediare si finale, cu exceptia unui numar limitat de restrictii esentiale si
avand ca principal obiectiv sa se acorde o protectie sigura firmelor care au putere de piata
redusa, protectie in cadrul careia nu mai este necesara aprecierea validitatii intelegerilor
respective prin prisma regulilor de concurenta existente. Pentru a proteja concurenta si a
limita extinderea exceptarilor la acele firme care nu au putere de piata semnificativa,
Regulamentul urma sa stabileasca plafoanele pentru cota de piata dincolo de care firmele
nu pot beneficia de o protectie sigura. In cazul firmelor cu cota de piata peste pragul
stabilit pentru exceptarile pe categorii trebuia sa se asigure faptul ca nu exista nici macar
o prezumtie de ilegalitate. Plafoanele pentru cota de piata urmau sa serveasca numai
pentru a distinge acele intelegeri care sunt presupuse legale de cele pentru care se poate
cere examinare individuala. Comisia si-a exprimat intentia de a emite un set de
instructiuni pentru a ajuta firmele sa faca fata unor astfel de examinari. Diferitele forme
ale restrictiilor verticale cu efecte similare urmau sa fie tratate in acelasi fel, prevenind
diferentierea nejustificata intre forme si sectoare, evitand intr-o mare masura stabilirea
unei politici care se refera la modalitatile de distributie ale firmelor. Alegerea efectuata de
catre firme trebuia sa se bazeze pe merite comerciale, contrar sistemului functional la
acea data de a acorda importanta clauzelor prezente in contractul de distributie. Inaintea
adoptarii Regulamentului si Instructiunilor urmau sa fie consultate si tertele parti
32
interesate. Se aprecia ca noile reguli de concurenta pentru sectorul distributiei vor fi puse
in aplicare pana in anul 200062
.
De remarcat, in acest context si in raport cu reglementarile din legislatia noastra
aplicabile in acea perioada, opinia (exprimata intr-un articol intitulat “Competition Low
and Policy in Romania”) unui colaborator traditional al Consiliului Concurentei, Dr.
Russel W. Pittman, Seful Sectiei de Politica a Concurentei din cadrul Diviziei Antitrust,
Departamentul Justitiei, SUA, conform careia cea mai importanta omisiune - ca si in
cadrul altor legi din U.E. - din sectiunea referitoare la art. 5 din Legea nr. 21/1996 era
lipsa oricarei distinctii intre intelegerile “orizontale” si “verticale”, in situatia in care
lunga traditie a scolarizarii economice si juridice a recunoscut implicatiile extrem de
diferite pentru concurenta ale celor doua tipuri de intelegeri.
Pentru bunastarea Europei este esential ca pietele distributiei sa fie tinute
deschise si competitive, se precizeaza in materialele de specialitate ale Comisiei
Europene.63
Sector considerat crucial pentru economia europeana, distributia se bucura
incepand cu 1 iunie 2000 de noi reguli pentru acordurile verticale: exista acum numai o
reglementare privind exceptarea pentru majoritatea tipurilor de acorduri verticale si care
contine o lista a prevederilor contractuale considerate inacceptabile (alte tipuri de clauze
fiind considerate acceptabile; s-a abandonat abordarea, asa-numita de catre britanici,
“camasa de forta” caracteristica sistemului anterior; noul sistem ofera un “port sigur”
pentru acordurile care nu depasesc pragul de 30% cota de piata si pretinde o evaluare caz
cu caz al impactului economic al acordurilor verticale care intalnesc acest prag.
Aceste noi reguli au devenit aplicabile odata cu intrarea in vigoare (la data
amintita mai sus, 1 iunie 2000) a Reglementarii Comisiei Europene nr. 2790/1999
(“Vertical Restraints Block Exemption”) privind aplicarea Art. 81 (3) al Tratatului la
categoriile de acorduri verticale si practici concertate (OJ (1999) L 336/21). Ghidul
practic pentru abordarea reglementarilor specifice acestui important domeniu, de un
real folos si pentru oamenii de afaceri, avocati, ca si pentru consumatori, este reprezentat
de remarcabila lucrare, citata anterior, “Competition policy in Europe. The competition
rules for supply and distribution agreements” elaborata de Comisia Europeana. Ghidul
este expresia unei abordari economice clare, asigurand eficacitatea actiunilor Comisiei
Europene si ale Autoritatilor de concurenta nationale pentru prevenirea practicilor
restrictive.
Se cuvine a amintiti, in acest context, de numeroasele dezbateri televizate,
incepand cu luna martie 2008, pe tema asa-numitului „razboi al supermarketurilor”, cand
exact cu un an inainte oricine putea citi in format electronic, in „Competition’s Review”,
Martie 2007 (Dosar. Piata distributiei), articolul de care am amintit mai sus, respectiv
“Cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Realitatea si
particularitatea distributiei”64
, care ar fi ajutat mult la intelegerea a ce se intampla si ce
este de facut. Aceasta stare de fapt a fost evidentiata, in contextul dezbaterilor respective,
62 Peperkorn, L. , Wods, D.- “Comunication of the Comission on the application of the EC Competition
rules to vertical restraints”, “Competition Policy – NEWSLETTER” 63 *** - “Competition policy in Europe. The competition rules for supply
and distribution agreements”, European Commission, Luxembourg: Office for Official Publications of the
European Communities, 2002 , Printed in Italy, ISBN 92-894-3905-X 64 Purcarea, Theodor - The Reality And Peculiarity Of The Distribution, Competition’s Review, pag. 38-43,
, din care articol rezulta, printre altele si faptul
ca in manualul de Distributie si Merchandising, dupa care invatau studentii de la
Universitatea Romano-Americana incepand cu luna octombrie 2007, erau abordate si
aceste aspecte care “incingeau spiritele” in dezbaterile televizate, pe tema respectiva,
dezbateri incepute in luna martie a anului urmator, 2008.
Ulterior noi am atras din nou atentia66
asupra faptului ca in “lumea concurentei”
se spune ca un consumator ignorant nu poate beneficia de avantajele pietei concurentiale,
exprimandu-ne in acest context speranta ca nu va trece neobservata si o alta lucrare
lucrare67
, asa cum au trecut lucrari care au precedat cu mult intensele dezbateri amintite.
Titlurile de capitole vorbesc de la sine: Practicile de retail si taxele de raft; Coincidenta
temporala intre concentrarea retailului si impunerea taxelor de raft; Sa fie taxele de raft
“drogul alegerii” care nu ajuta eficienta sistemului?; Transferul puterii aliantei de
cumparare pe piata de retail prin utilizarea taxelor de raft; Negocierea dintre retaileri si
furnizorii acestora; Legatura intre inventarele pentru produse individuale si inventarul
intregii firme; Ce se intampla in cazul unei puteri cosiderabile de negociere a retailerilor;
Ce s-ar mai putea face pentru imbunatatirea performantei sistemului operational; Politica
europeana in domeniul concurentei si supermarketurile; Provocari pentru autoritatile de
concurenta; De ce este necesara o noua lege a concurentei etc. Acest volum din reputata
Serie “Probleme Economice” a Institutului National de Cercetari Economice valorifica
rezultatele partiale ale grantului 304/D11/2008 al Academiei Romane castigat de
Universitatea Romano-Americana ( Responsabil de proiect, T. Purcarea).
De altfel, aceasta problematica a fost reabordata de noi si in aprilie 2009, cu
prilejul Conferintei SANABUNA68
.
65 Purcarea, Theodor - Razboiul raftului in economia conversatiei sau dincolo de conversatia cerere-oferta,
Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, pag. 3 66 http://www.crd-aida.ro/stiri38.html 67 Purcarea, T., Ioan-Franc, V., Popa, V. s.a. - Operationalizarea transferului de cunoastere si
competitivitatea sectorului distributiei bunurilor de larg consum, Probleme Economice, Institutul National de Cercetari Economice, Academia Romana, Vol. 307-308/2008. 68 http://www.crd-aida.ro/stiri39.html
4.1. Disciplinele valorii si ce inseamna valoarea pentru client
4.2. Cadrul valorii clientului si dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor
4.3. Valoarea relevantei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale
schimbarii.
4.1. Disciplinele valorii si ce inseamna valoarea pentru client
In urma cu doi ani73
aratam ca, pentru clienti, cele mai importante valori ale
produsului sunt: performanta, serviciul personalizat si recomandarea, costul total al
produsului (incepand cu pretul dar si tinand cont de cat de mult platesc pentru intreg
timpul in care detin produsul)... Valoarea inseamna asadar diferite lucruri pentru diferiti
clienti, rezultand ca nu se poate pune problema sa indeplinesti asteptarile de valoare ale
tuturor. Ca atare, chiar si liderii de piata au nevoie sa respecte noi reguli de competitie,
cum sunt: furnizarea celei mai bune oferte angajandu-se pentru o valoare a clientului;
proiectarea tuturor operatiunilor firmei pentru a indeplini acest angajament; mentinerea
standardelor adecvate in privinta celorlalte valori; imbunatatirea an dupa an.
Pentru ca o firma sa invinga concurenta trebuie sa se concentreze pe una din cele trei
discipline ale valorii (corespunzand celor trei tipuri de asteptari ale clientilor) -
argumenteaza Michael Treacy si Fred Wiersema - si anume:
- excelenta operationala (pentru a obtine cel mai bun cost total pentru clienti trebuie sa
oferi preturi scazute, dependenta si convenienta; McDonalds este considerat un prototip);
- conducerea produsului (ca sa oferi produse de inalta performanta in industria ta trebuie:
sa inovezi continuu, conducand industria in a-i stabili si apoi a-i redefini cel mai inalt
nivel de dezvoltare; sa cauti sa oferi nivele competitive de stabilire a preturilor; punctele
forte cheie ale liderilor de produs sunt: inventia, dezvoltarea produsului si exploatarea
pietei; Sony este considerat un prototip);
- intimitatea clientului (firmele din aceasta categorie dezvolta relatii stranse cu clientii:
cautand sa le ofere solutii totale, serviciul personalizat si recomandarea fiind
componentele cheie; asigurandu-se ca acestia obtin exact tot ce doresc si au nevoie;
Roadway Logistics Systems este considerat un prototip).
Nu poti reusi intr-o disciplina a valorii daca firma nu este proiectata astfel incat
modelul de operare (procese de operare, structura de afaceri, sisteme de management si
cultura) sa fie coordonat si concentrat pe indeplinirea valorii pentru client care a fost
aleasa. Sistemele de oferta si distributie, de exemplu, sunt esentiale in acest sens, iar un
parteneriat furnizor-distribuitor de genul celui dintre Wal-Mart si Procter & Gamble
constituie cea mai buna demonstratie (a se vedea, de exemplu asa-numitul “reordering
system”, sistemul informatizat de comanda a produselor).
Marele distribuitor American Wal-Mart (care - “asa l-a ajutat Sam”74
- are, de
exemplu, ca una din principalele strategii si reunirea intr-un proces unitar a vanzarilor
“offline” si “online” ) a deschis calea inlocuirii inventarului cu informatie si a ajuns sa
detina cel mai bun sistem de distributie pe plan mondial. Iar acum nimeni nu mai poate
ignora “Simfonia Wal-Mart”… jucata la scara globala “peste tot, 24 de ore, sapte zile
pe saptamana, 365 de zile pe an: livrand, sortand, ambaland, distribuind, cumparand,
73 Purcarea, T. - Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag. 17-22 74 Parafrazare a celebrului juramant, al angajatului, introdus de Sam Walton, fondatorul marelui distribuitor
37
producand, recomandand, livrand, soratand, ambaland... coordonand predispozitia de
incurcare a planurilor ofertei cu cererea greu de prevazut… cel mai eficient lant al
ofertei din lume... cautand in mod constant noi cai de a colabora cu clientii sai.”75
Producatorii incep sa constientizeze tot mai mult imperativul gasirii solutiilor de
parteneriat cu retailerii in termeni de obtinere, partajare si utilizare a datelor si
informatiilor. Ilustrativ, in acest sens, este cazul ECR (“Efficient Consumer Response” –
Raspuns Eficient pentru Consumator), cu, asa cum am aratat in alt context76
, vom vedea
pe parcursul prezentei abordari, “formula”: “Intelegerea prin colaborare a afacerii
partenerului/Impartasirea informatiei” (pentru ca datele detinute de retailer sunt de mare
valoare, insa retailerul tipic nu dispune de abilitatile analitice si de capabilitatile necesare
utilizarii acestora; in timp ce producatorul dispune de abilitatile necesare pentru a efectua
analizele specifice, insa nu dispune de date).
Conform modelului de valoare pentru client orientat spre tranzactie77
, valoarea
pentru client este rezultatul beneficiilor minus costurile de cumparare. Aceasta in
contextul in care beneficiile reprezinta atribute dezirabile in ochii consumatorului, iar
costurile de cumparare inseamna costurile totale ale produsului/serviciului pentru
consumator asa cum sunt ele percepute de consumator. In opinia lui Stephen Brown78
, de
exemplu, costurile formatului de retail sunt echivalentul costurilor consumatorului si de
aceea accepta acesta un pret mai mare atunci cand si nivelul serviciului este mai mare
(magazinul poate avea preturi mai mari datorita serviciilor mai bune, aranjamentului
marfurilor si imaginii). Daca avem in vedere alte teorii, cum este teoria lui Zeithaml
despre perceptia valorii de catre client79
, atunci valoarea pentru client este data de
beneficiile percepute minus sacrificiile. Cu alte cuvinte, valoarea pentru client reprezinta
acea valoare neta data de convingerile clientului cumparand/utilizand bunul sau serviciul,
valoarea perceputa constand in economiile facute in materie de costuri nemonetare (timp,
efort, costuri psihologice etc.).80
Subcapitolele urmatoare vor mai aduce unele clarificari.
4.2. Cadrul valorii clientului si dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor
Decizia de cumparare a clientului este determinata printr-un proces de evaluare
cuprinzator (care echilibreaza factori cum sunt : nevoile, imaginea brandului, pretul si
disponibilitatea acestuia, experientele incercate). Concentrarea pe client fiind esentiala,
orice organizatie care se respecta actioneaza in acest sens , urmarind entuziasmarea
acestuia prin « pachetul » care contine bunul/serviciul respectiv. Constituie o adevarata
provocare pentru orice om de marketing sa afle de ce alege clientul ceva si nu altceva.
75 Friedman, L. Thomas – The World is Flat, Farrar, Straus and Giroux / New York, First updated and
expanded edition, 2006, pag. 151-162. 76 Purcarea, T. - Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag. 113-132 77 Walters, D. W., Hanrahan, Jack - Retail Strategy: Planning and Control, Palgrave Macmillan, 5 May 2000, pag. 23 78 Brown, Stephen A. - Customer Relationship Management: A strategic Imperative in the world of e-
Business, John Wiley & Sons, Ontario, 2000 79 Zeithaml, V.A. - “Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and
Synthesis of Evidence”, Journal of Marketing, Jul 88, Vol. 52, Issue 3, pag. 2-22 80 Windischhofer, Richard - The role of e-business for competitive advantage in the transforming european food and non-food retail business, e-Business Research Cente, Research Reports 5, Tampere University of
Technology and University of Tampere, 2003 , pag. 30-31
38
Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de fapt o
dinamica a unui cadru mai larg , alaturi de loialitate si experienta), care se raporteaza la:
marketingului ca disciplina aplicata, in „Marketing – Management”(ISSN 1222-9105), vol. 1-2 / 2009 85 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,
636, 638-641, 646-647
41
In pragul noului mileniu preocuparea pentru revolutionarea logisticii lantului
valorii86
era mai mult decat evidenta, pornindu-se de la faptul ca scopul logisticii lantului
valorii integrat este sa sporeasca valoarea la clientul final, termenul de client final - care
poate fi un consumator sau un membru al unui canal intermediar care cumpara un produs
sau o componenta ca un input (intrare) industrial - fiind utilizat pentru a identifica ultimul
punct intr-un lant al valorii unde o legatura de bun/serviciu este cumparata pentru
consum. Daca in mod traditional lanturile valorii au creat valoare prin pret scazut si
sortiment larg de produs, managerii acestor lanturi invata cum sa acomodeze clientii care
cer un mai mare control al procesului de cumparare, au abilitatea financiara de a face
alegeri si sunt dispusi sa utilizeze o varietate de cai pentru a cumpara bunuri si servicii
pentru a satisface cerintele lor de stil de viata.
Se considera ca este critic pentru succesul lantului valorii sa intelegi ca acest
client final va defini din ce in ce mai mult valoarea in contextul unui mediu competitiv
condus de tehnologie, intr-un astfel de context al clientului final valoarea fiind masura
dorintei pentru un bun si serviciile legate de acesta. Iar daca dorinta este inalta, atunci o
legatura de bun/serviciu va fi perceputa ca valoroasa si va fi cumparata. Ca sa furnizezi
insa oferte care sa sporeasca valoarea la clientul final este dificil, pentru ca inseamna sa
generezi o oferta de bun/serviciu unica pentru fiecare client final, ceea ce este in contrast
cu principiile marketingului de masa. Ca atare, problema reconcilierii acestui paradox a
devenit tot mai mult un element cheie al succesului, raspunsul constand, in parte, in
faptul ca trebuie sa intelegi foarte bine cum clientii finali au cel putin trei perspective
diferite privind valoarea:
a) valoarea economica; aceasta foloseste economii de scara (avantaje de costuri ca
urmare a expansiunii; scaderi in costul unitar asociate cu cresterea rezultatelor) in
operatiuni pentru a genera eficienta, doua initiative operationale care pot ajuta la
realizarea valorii economice incluzand profitabilitatea produsului si cel mai scazut cost
total al unui produs livrat intr-o locatie data, costul de productie plus costul de transportat
la locatia clientului (“landed cost”). Crearea seviciului bunului este, de asemenea,
fundamentala, logistica de merchandising trebuind sa fie eficienta. Ceea ce ia clientul
final din aceasta valoare economica este pretul scazut.
b) valoarea de piata; aceasta se construieste pe eficacitatea relatiilor de canal. Aceasta
perspectiva se concentreaza pe economii de intindere (similare conceptual cu economiile
de scara; este mai putin costisitor sa realizezi doua produse impreuna decat ar fi sa-l
produci pe fiecare separat; costurile de productie sunt mai scazute daca firma realizeaza
mai multe diferite produse utilizand o tehnologie comuna sau aceleasi canale de
marketing) pentru a realiza pozitionarea serviciului bunului. Ceea ce ia clientul final din
aceasta valoare de piata este sortimentul si convenienta.
Se cuvine a aminti in acest context de o distinctie considerata vitala, in masurarea
progresului economic fiind esential sa distingi87
intre miscarea destinatiei (sesizarea
oportunitatilor; aceasta reprezinta, in limbajul lui Edwards si Bell - 1961, crearea de
valoare subiectiva) si miscarea catre destinatie (implementarea lor subsecventa; ceea ce,
in limbajul lui Edwards si Bell, reprezinta conversia valorii subiective in valoare de piata
86 Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, T.P. - Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistic, Journal of Business Logistics, Council of Logistics Management 2000, Provided by ProQuest Information and Learning Company, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200001/ai_n8898054/?tag=co 87 Rayman, R.A. - Accounting standards: true or false?, Taylor & Francis, 2006, p. 98
42
obiectiva). Iar daca profitul este definit ca “schimbare in valoarea de piata” aceasta
distinctie vitala este ascunsa.
c) valoarea relevantei; liderii lantului valorii au realizat treptat tot mai mult ca succesul,
dincolo de importanta recunoscuta istoric a celor doua perspective amintite mai sus,
depinde si de aceasta valoare a relevantei, clientul final luand din aceast tip de valoare
acomodarea cu afacerea si cu stilul de viata. Este vorba practic de a face acele lucruri
care in finalul analizei fac o diferenta reala in modul in care clientii afacerii lucreaza si
consumatorii traiesc.
Se apreciaza ca relevanta va preceda din ce in ce mai mult valorile economica si
de piata ale cumpararii traditionale, propunerea de valoare la clientul final concentrandu-
se pe diversitatea alegerii, firmele furnizand nivele inalte de relevanta la consumatorul
final marind valoarea produselor cu servicii care creeaza solutii specifice. Valoarea la
clientul final se construieste pe asa-numitul “one-to-one marketing” (popularizat de Don
Peppers si Martha Rogers ; spre deosebire de marketingul de masa avand un mesaj
nediferentiat catre un grup nediferentiat, marketingul « one-to-one » este un marketing de
relatie, identificandu-si clientii individuali, facand diferentiere intre acestia,
interactionand cu clientii si inregistrand raspunsurile, realizand comunicatiile conform
cerintelor clientilor individuali) proiectat sa furnizeze relevanta consumatorului final
individual (cu alte cuvinte, furnizand exact ceea ce un client specific are nevoie pentru a
intalni asteptarile personale sau a reusi intr-un mediu de afceri specific), o astfel de
relevanta concentrata necesitand integrarea totala a proceselor de afaceri pentru a spori
configuratia bun/serviciu.
Prin urmare propunerea de valoare care creeaza valoare la clientul final este o
combinatie de eficienta, eficacitate si relevant, intrebarea fundamentala fiind legata de
modul in care ar trebui sa fie structurat un film si lantul sprijinitor al valorii sale pe
masura ce se inainteaza in acest secol. Deoarece, avand in vedere schimbarea evidenta la
nivelul clientului final in materie de perceptii ale valorii, firmele au nevoie sa
regandeasca conducatorii lor de valoare instrumentati si sa-si repozitioneze ofertele de
bun/serviciu. Iar cum firmele isi dezvolta initiativele lor de valoare pentru a creste
relevanta, ele trebuie sa se angajeze pentru excelenta operationala, ceea ce inseamna ca,
la acest nivel, performanta operationala “Six-Sigma” (metodologia, de eliminare a
defectelor, Six Sigma are ca obiectiv fundamental implementarea unei strategii bazate pe
masurare care se concentreaza pe imbunatatirea procesului si reducerea variatiei prin
aplicarea proiectelor de imbunatatire Six Sigma, ceea ce implica recurgerea la doua
submetodologii, respective asa-numitele DMAIC88
si DMADV89
; un defect Six Sigma
este definit ca orice este in afara specificatiilor clientului; o oportunitate Six Sigma
reprezinta cantitatea totala de sanse pentru producerea unui defect) miscandu-se de la un
scop la un atribut esential. Ceea ce inseamna, in parte, adoptarea principiilor de operare
ale managementului lantului valorii (SCM) integrat. Aici intervin capabilitatile logistice
ingenioase, cum sunt, de exemplu, la nivelul firmelor care actioneaza la nivel global asa-
inteligenta - inteligenta insemnand cunoastere, intelegere a conceptelor cheie, abilitati in
materie de tipurile mentionate in continuare - specifica: strategica, de afaceri, de oameni,
organizationala, intelect general de inalta ratiune; cel mai greu lucru este sa dezvolti o
abilitate individuala pentru a sintetiza si a desfasura cele cinci tipuri de inteligenta intr-o
adevarata capabilitate de intreprindere incrucisata) pe baza modelelor de referinta.
Diferitele abordari (cum sunt: Modelul de referinta al operatiunilor din lantul valorii –
SCOR/“Supply Chain Operation Reference Model”92
; Modelarea intreprinderii integrate
– „Integrated Enterprise Modelling“/IEM; Metoda de simulare distribuita specifica –
90 Rabe, Markus, Jaekel, Frank-Walter, Weinaug, Heiko - Reference models for supply chain design and
configuration, Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference, Perrone, L. F., Wieland, F. P., Liu, J., Lawson, B. G., Nicol, D. M. and Fujimoto, R. M. eds. 91 Crossan, Mary, Jeffrey, Grandz, Seijts, Gerard - The cross-enterprise leader, July/August 2008,
Dupa Simpozionul QBIT - IBM - JBA/Geac avand ca tema “Posibilitati de dezvoltare a afacerilor si
integrare europeana pentru retelele de distributie din Romania”, ale carui lucrari s-au desfasurat in
noiembrie 1998 la World Trade Center Bucuresti, http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8c.html,
am fost invitat la Brasov, de catre Directorul de marketing de la Jacobs Suchard, ocazie cu care am facut si o prezentare in premiera a modelului SCOR initial, seminarul respectiv avand loc la Hotelul Aro-Palace.
45
„Distributed Simulation Method“) sunt utilizate si integrate astfel intr-o abordare
consistenta de model de referinta. Ei au pornit de la faptul ca astazi clientii finali reclama
“mai bune” produse industriale cum sunt autoturismele, aparate casnice sau dispozitive
electronice in tot mai scurte perioade. Cei mai multi parteneri de afaceri inteleg prin “mai
bune” adaugarea de noi functionalitati si tehnici sau largirea performantei si a capacitatii
(ceea ce s-a si intamplat in ultimile decenii, producatorii tinzand continuu sa produca
produse mai complexe intr-un set mai larg de variante). Pe de alta parte, globalizarea in
forma logisticii foarte potente de astazi ofera intreprinderii o productie si cumparare la
nivel modial, ceea ce este atat o sansa cat si o provocare, deoarece atat complexitatea cat
si distanta sunt factorii care aduc lantul ofertei chiar mai mult in atentia interesului
companiei. Ca urmare, astazi concureaza intre ele intregi lanturi ale ofertei, acoperind
fluxul material traditional si aspectele tehnico-logistice dar trebuind sa includa si
incrustarea interoperabila a functiilor serviciului si furnizorii de serviciu (ca
managementul banilor, bancar, al creditului, al investitiilor si al activelor pentru
tranzactiile comerciale internationale) in analiza si managementul retelelor de oferta
sporite.
Acesta este contextul in care se recurge la modele de referinta ca instrumente
eficace si puternice pentru a obtine o privire generala si o intelegere mai profunda a
proceselor din lantul ofertei, pentru a da o orientare pentru reinginerie si optimizare si
apoi la configurarea si controlul acestor procese in operare. Pentru a indeplini aceste
sarcini modelul de referinta trebuie sa integreze, intr-o abordare unica si consistenta,
diferite functionalitati la diferite nivele de implementare ale unui lant al ofertei (de ex.,
acelasi modelul de referinta poate fi utilizat pentru modelarea procesului de afaceri
incrucisat, analiza, simularea ca si pentru configurarea procesului si a software-ului la
orice nivel al unei retele de oferta date). Aceste modele de referinta formeaza un cadru
conceptual, utilizarea lor prezentand avantajul de a simplifica si a accelera procesul de
modelare, ele facilitand identificarea structurilor si imbunatatind, prin aceasta,
transparenta, oferind totodata sprijin comunicare si orientare prin crearea unei baze
terminologice omogene.
Am amintit mai sus de modelul SCOR93
, un model de referinta pentru proces care
permite firmelor sa transforme lanturile ofertei prin realizarea hartilor proceselor
lanturilor ofertei, determinand unde exista legaturi slabe, angajand cele mai bune practici
si masurand performanta in raport cu puncte de referinta operationale (“Operational
Benchmarks” - puncte de referinta care servesc la masurarea performantei procesului,
comparand costul, timpul ciclului procesual, productivitatea sau calitatea procesului cu
ceea ce se intampla in alt proces ; benchmarking inseamna un proces continuu care
furnizeaza organizatiilor oportunitatea de a compara cele mai bune practici interne si
externe proprii cu cele ale altor organizatii, diferentele rezultate devenind tinte pentru
imbunatatirile de proces necesare traversarii golurilor de performanta) ale industriei
respective. Modelul SCOR consta in mai multe straturi crescand in detaliu si care permite
firmelor sa examineze procesele lantului ofertei si relatiile firmei (intre parteneri,
furnizori si clienti), firmele utilizand acest model inregistrand un retur considerabil al
investitiilor (“ROI”) si economii tocmai datorita eficientei sporite la nivelul lantului
ofertei. Acest model are si limite, de exemplu, faptul ca: nu include procesele de
93 Supply- Chain Council releases SCOR-Model Version 8.0,
Cum vanzatorul de materii prime (sau FMCG, de exemplu), are depozitul sau de
expeditie, are mai multe optiuni pentru a transfera materialul la producator sau la agentul
care adauga valoare (sau la angrosist sau retailer, de exemplu), el putand utiliza propriul
sau mijloc de transport sau apeland la colectarea de catre producator sau putand fi
utilizata o terta parte ca transportator (« 3PL »). Alegerea potrivita depinde teoretic de
care agent de transport poate furniza cea mai buna consolidare a incarcaturii si/sau a
strecurarii in scopul de a micsora costul si a majora serviciul.
Asa cum transportatorul transfera materialul ca incarcatura de marfa intre
facilitati, diferitele sisteme de tehnologie a informatiei transfera date, date care exista in
trei formate: informatia – pentru a comunica planuri; control – pentru a gestiona
performanta pentru plan; statistica – pentru scopuri de analiza, in mod specific pentru a
conduce imbunatatirile. Exista doua tipuri de transfer de informatie: informatie care curge
in amonte (comenzi; specificatii cum sunt ghiduri rutiere); informatie care curge in aval
(note de expeditie avansate – « Advanced shipping notes - ASN », in mod tipic via EDI -
Electronic Data Interchange; foile de expeditie – « Bills of Lading – BoL »; facturi).
Exista o serie de constrangeri in crearea unui lant al ofertei integrat, in functie de:
a) facilitati; b) flux de materiale; c) flux de informatie.
a) facilitati
Existenta facilitatilor discrete tinde sa constranga managementul operatiunilor pentru
facilitatile respective. Majoritatea afacerilor sunt inca in faza de dezvoltare Etapa I – cu
alte cuvinte subiect pentru control bugetar, ceea ce inseamna ca vanzatori, manufacturieri
si clienti incearca fiecare sa maximizeze in mod independent performanta si
productivitatea facilitatilor lor respective. Aceasta este valabil fie ca facilitatea
(depozitul) este sau nu stabilit ca un centru de cost. Adesea o actiune luata de de un
depozit din amonte pentru a imbunatati productivitatea poate asa faramita o operatiune
din aval ceea ce este o pierdere neta pentru lantul valorii. Aceste “silozuri” de ineficienta
sunt inca foarte prevalente, ele existand atat intre diferitele firme de-a lungul lantului
valorii, cat si intre diferitele departamente in cadrul unei firme date.
b) flux de materiale
Nevoia de a tine inventar este data de intreruperea cheie in fluxul de materiale. O
anumita cantitate de inventar poate fi justificata de nevoia manufacturarii de a avea
48
economii de scara, unde serviciul pentru client cere realizarea multor comenzi mai mici.
Inventarul in exces este totusi cauzat de nevoia de a depasi discontinuitatile in functia de
planificare si control a articolelor (“SKUs” - „stock-keeping units”, numarul de unitati
care se tin in stoc, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numarul
de articole dintr-o categorie de produse95
) pe masura ce ele sunt deplasate prin facilitati
succesive in lantul ofertei. Intarzierile in flux sunt cuzate si de procesul de manipulare
specific facilitatii. Dupa cum se stie, clientii cheltuie timp considerabil si efort pentru a
avea producatori/distribuitori care sa se conformeze la standardele lor de ambalare si vice
versa. O alta problema majora este alegerea modului de transport corect pentru a asigura
fluxul materialului, o ratiune pentru aceasta ascunderea costului transportului in cadrul
structurii de pret a vanzatorului.
c) flux de informatie
De remarcat insa ca informatia nu curge pe cat de bine s-ar putea, chiar si in era
sistemelor in timp real on-line si a internetului, majoritatea depozitelor avand inca un
exces de munca de primire pentru a intra incasarile in sistemul specific facilitatii. Daca
nu se poate opera pe baza principiului “dock-to-stock” (metoda de receptie unde
materialele sunt livrate direct la punctul de utilizare – depozitare sau manufactuare –
sarind peste controlul normal al bonului/chitantei in proces96
), atunci se poate presupune
ca exista o problema de flux de informatie. Procesul poate fi simplificat prin utilizarea
ASNs, EDI si posibil RFID (“Radio Frequency Identification”, tehnologia de identificare
prin radiofrecventa; eticheta RFID este fixata pe: articole sau ambalaje, marile unitati de
vanzare si de transport cum sunt paletele; cum capteaza un semnal radio, eticheta emite
automat informatiile memorizate via reteaua fara fir, permitand nu numai identificarea
produselor, ci si trasabilitatea sa in orice moment de-a lungul lantului ofertei97
), problema
existand insa si punandu-se mai multe intrebari: Cum se asigura transferul eficient al
informatiei intre sistemele “specifice facilitatii”? Cum se asigura ca informatia transferata
sa se potriveasca materialului transferat? Cum se pot compara in mod eficient bonurile
(chitantele)?
Constituie o problema majora faptul ca informatia necesara pentru a opera transportul
este marcata diferit fata de aceea necesara pentru a opera un depozit, dupa cum se poate
vedea in tabelul urmator (singurele elemente commune timpul, cubul si docul, chiar si
acestea insa avand diferite formate intre transport si depozitare). Aceasta problema este
cauzata de faptul ca multe firme nu beneficiaza de sisteme de management al
transportului (TMS – “transportation management systems”) si de sisteme de
management al depozitarii (WMS – “warehouse management systems”). Tabelul nr. 3: Elemente tipice de baze de date
95 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007 96 http://www.accuracybook.com/glossary.htm 97 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007
effects-of-business-complexity-in-supply-chain-management/, Source: Computer Sciences Corporation 99 John Mariotti - The Complexity Crisis: Why too many products, markets, and customers are crippling
your company- and what to do about it, Adams Media, January 1, 2008 100 Mariotti, John - Choose innovation over complexity, 2008, http://www.shape-
grija pentru eficienta resurselor umane, oferte valoroase, programe agresive de
comercializare si desfacere.
110 Alling, C. Philip si Tyndal, R. Gene - Rentabilitatea si logistica, in Managementul logisticii si
distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 29-46
57
Un sistem logistic are trei dimensiuni: proiectarea retelei logistice; sistemul de
mnagement necesar planificarii, operarii si controlului functionarii retelei; structura
organizatorica necesara indeplinirii eficiente a functiilor specifice.111
Se cuvine a
mentiona ca, in aplicare metodologiei descrise de Paul S. Bender in 1985, trebuie sa se
considere mai multe activitati: culegerea datelor, modelarea si simularea, elaborarea
recomandarilor. A sporit si sporeste considerabil constientizarea impactului “mixului
logistic” (stocuri, unitati, comunicatii, omogenizare, transport produse finite, gestionare
materiale, planificare productie) asupra rentabilitatii firmei, intelegandu-se tot mai bine
faptul ca rolul managementului activitatii logistice consta in contributia la micsorarea
incertitudinii asigurand compatibilitatea resurselor si a capacitatilor logistice cu cererile
actuale si potentiale.112
Acest management trebuie insa sprijinit si prin sisteme suport al
operatiilor, al procesului de decizie si al integrarii functiilor logistice.113
Un rol considerat cheie in strategia logistica a firmei este detinut de
depozitul/centrul de distributie, ca punct in care firma isi verifica respectarea
promisiunilor de marketing si vanzare.114
Proiectarea acestuia (sistem complex
cuprinzand: teren si cladiri, conducere si personal, echipament, calculator si echipamente
softwear, metode si proceduri de operare) implica existenta cunostintelor si datelor de
intrare specializate multidomeniale, trebuind sa faca fata unor restrictii evidente
(suprafata de teren existenta, cladiri existente, finantare disponibila, echipament existent
care trebuie reutilizat, rata de recuperare a investitiilor care este necesara; programe
software, reglementari guvernamentale etc.).
Problema gestionarii eficiente a interdependentei dintre logistica si marketing
(influentata, de exemplu, de ciclul de viata al produsului, nivelurile de sprijin logistic
necesar marketingului diferind in functie de etapele parcuse de produs) continua sa
provoace, atat managerii de logistica, cat si cei de marketing trebuind sa promoveze
cooperarea, pornind de la identificarea domeniilor de acord si de conflict potential. 115
Cat priveste logistica internationala, se considera ca aceasta trebuie abordata in
alt mod decat logistica interna datorita: costului mai mare, schimbarii mediului,
complexitatii.116
Problemele de management identificate sunt urmatoarele: detinerea
controlului procesului de transport, avantajele vanzarii in termeni de livrat, stabilirea
locului distributiei internationale in organizarea firmei, reducerea complexitatii pietei
transporturilor, necesitatea de a ignora, uneori, granitele intre pietele nationale, lipsa
datelor privind timpii de tranzit, complexitatea documentatiei, dimensiunea mai mare a
comenzii tipice de export fata de cea a comenzii interne, potentialul de a vinde in functie
de nivelul serviciului in export.
111 Bender, S. Paul – Elaborarea strategiilor logistice optime, in Managementul logisticii si distributiei,
coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag.125-127 112 Gattorna, John – Evaluarea performantelor interne ale logisticii, in Managementul logisticii si
distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 132 113 De Leeuw, Kees – Sistemele pentru suportul managementului logistic (inclusiv schimburile electronice
de date), in Managementul logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 144 114 Hatton, Gerry – Proiectarea unui depozit sau a unui centru de distributie, in Managementul logisticii si
distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 161, 163-165 115 Gattorna, John si Kerr, Andrew – Conexiunile logisticii cu marketingul, in Managementul logisticii si
distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 339, 341 116 Davies, Gary – Rolul logisticii in competitivitatea pe plan national, in Managementul logisticii si
distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 361, 371
58
6.2. Managementul logisticii si transportul
Coloana vertebrala a industriilor care se bizuie pe producerea bunurilor fizice
pentru consumatori este reprezentata de transport (transportul produselor fiind doar un
pas in intregul proces al logisticii, unul insa dintre cele mai importante aspecte ale livrarii
bunurilor de la fabrica sau depozit la vanzator) si logistica.117
In functie de tipul de
produse transportate exista o varietate de concepte utilizate in procesul logisticii:
externalizare (“outsourcing” = alegerea unei alte firme care sa se ocupe de transport si
logistica); tractiunea inapoi (“backhaul” = miscarea vehiculelor de destinatia originala
inapoi la punctul de origine cu o incarcatura plina, spre deosebire de un vehicul (camion,
vas, avion, tren) gol; raspuns eficient pentru consumator118
(“Efficient Consumer
Response” – ECR = o initiativa din industria bunurilor de larg consum cu miscare rapida
care utilizeaza datele cererii actuale a consumatorului mai degraba decat prognoza pentru
a determina ce produse sa restocheze; in SUA, de exemplu, Institutul de Marketing
Alimentar – “Food Marketing Institute”119
, ofera o experienta solida in materie de
managementul ECR, respectiv cum este utilizata aceasta initiativa de diferite firme pentru
a reduce costurile in toate zonele); depozitare incrucisata (“flow-through distribution”,
“cross-docking” = procesul aducerii impreuna a produselor din multiple locatii intr-o
singura facilitate in care sunt resortate corespunzator destinatiei unde trebuie livrate), care
permite economisirea de timp si bani pentru flota de transport in orice system logistic;
logistica integrata (un mod de a gestiona un intreg sistem de lant al ofertei, de la
cumpararea materiilor prime la distributia produselor finite); transport intermodal
(procesul transportului incarcaturii utilizand mai mult decat un singur mod de transport;
toate tipurile de transport sunt utilizate in transportul intermodal, incluzand nave,
camioane, trenuri si avioane).
Dupa cum este cunoscut, alegerea modului de transport optim nu este o decizie
simpla (trebuie identificate toate componentele canalului de marketing si delimitat fiecare
sector unde au loc deplasari), tocmai datorita numarului considerabil de optiuni
disponibile si diverselor metode de examinare si de evaluare posibile, fiind necesar sa se
identifice: semnificatia alegerii prin determinarea impactului transportului asupra
sistemului lantului ofertei; factorii determinanti pentru alegere; metoda de alegere; cum
se pot receptiona ulterior semnale care sa indice corectitudinea alegerii.120
Managementul logisticii este definit121
ca stiinta de a face ca marfurile sa fie
acolo unde este nevoie sa fie, atunci cand este nevoie sa fie acolo, ca parte a unui proces
117 Deno, Terri - Guide to Transportation and Logistics Key Terms,
http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/ 118 Purcarea, Theodor - Preocupări actuale în abordarea Răspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).
Disciplina valorii ca megatendinŃă şi angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul
„Reproiectarea managementului lanŃului logistic pentru un răspuns eficient consumatorului în condiŃii de
criză, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response)”, 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste 119 Purcarea, Theodor - Evolutia patrunderii conceptului ECR in Romania, Economistul, nr. 575/ 6 aprilie
2000 120 Slater, Alan – Alegerea modului de transport, in Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999,
pag. 283, 287 121 Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics, http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/
59
mai larg, cum este manufacturarea. Managementul logisticii se refera adesea, in afaceri,
la transport, aspecte privind managementul inventarului si depozitare in legatura cu lantul
ofertei (de unde vin partile de materiale, unde trebuie sa ajunga, cand trebuie sa ajunga
acolo, daca au nevoie sa fie depozitate undeva pe ruta de transport si cum se poate derula
totul intr-o maniera sigura, eficienta, de incredere. Castigatorul pe pietele concurentiale
va fi acela care-si aduce produsele cel mai repede pe piata pentru cel mai scazut cost per
unitate, ceea ce se face prin logistica. Daca marile firme dispun de profesionisti in
materie de transport si logistica in cadrul personalului de management al lantului ofertei
(SCM), micile firme pot obtine beneficiile logisticii suple fara a adauga personal
suplimentar. Sigur ca transportul si logistica sunt mai complexe atunci cand se opereaza
pe piete internationale si cu transport naval (tarifele, taxele si ratele de schimb reclama un
management al logisticii mai sofisticat; manufacturarea distribuita solicita o mai mare
atentie asupra transportului si logisticii). Dupa caz, se poate recurgere la un consultant in
materie de logistica (zone de planificare strategica, design/planificare facilitate,
imbunatatire productivitate/eficienta si planificare/imbunatatire operationala) sau chiar la
o asa-numita logistica terta (“third-party logistics providers”, “3pl” = o organizatie care
gestioneaza si executa o functie logistica particulara, utilizand activele si resursele
proprii, in numele altei firme122
), care sa preia intregul sau o parte a transportului si
depozitarii naval, utilizandu-si expertiza si tehnologia pentru a intreprinde aceste
activitati pe cat de eficient posibil (furnizorii “3pl” utilizeaza software de management al
logisticii pentru a urmari unde este orice si cum se poate misca si depozita marfa mai
eficient prin combinarea sau impartirea incarcaturilor, schimbarea rutelor, schimbarea
transportatorilor – de exemplu, de la camion la tren – relucrand practicile de management
al inventarului etc.).
Iar dupa cum vom vedea, pe larg, in subcapitolul privind logistica si inovarea in
noul mediu provocator, spre deosebire de firma “3PL” care gestioneaza direct logistica
altui client pentru o taxa, exista si firma “4PL” care gestioneaza alti “3PL” sau furnizori
de serviciu logistic, gestionand direct logistica altui client pentru o taxa, mentinand relatia
directa cu clientul si fiind responsabila pentru integrarea sistemului de productie, a
procesului si a laturii tehnologiei.
6.3. Logistica si inovare in noul mediu provocator
Inovarea imbunatateste in mod semnificativ bunuri sau servicii, procese
operationale sau procese organizationale/mangeriale, fiind condusa de mai multi
factori.123
Studii de specialitate indica, de exemplu, ca in industria logisticii de transport
(incarcatura cu bunuri pentru transport) conducatorii inovarii sunt in general similari cu
cei din alte sectoare, in mod particular fiind importanti urmatorii: piata este condusa in
principal de pret (ceea ce ofera un stimulent major in a reduce costul in lantul ofertei
astfel incat cota de piata sa poata fi sporita); capacitatea infrastructurii este un element
122
events.eyefortransport.com/glossary/ab.shtml 123 Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-
Centers”, ingineria lantului ofertei; centru sistem de tehnologia informatiei - “IT System
Center”, selectarea tehnologiei informatiei pentru proiectare si
implementare/conectivitate; “4PL Back Office”, administrare, calitate, finante, juridic
etc.).125
In figura de mai jos, este redata coordonarea (evolutia spre un lant al ofertei mai
coordonat fiind sesizabila in actiunile jucatorilor cheie, ale utilizatorilor si in lanturile
ofertei specifice, alte elemente cheie alaturi de coordonare fiind: integrare, cooperare,
fluxuri de informatie, concentrarea tranzactiei, interfata intre jucatori) dintre “jucatorii”
lantului ofertei si evolutia sarcinii logisticii frachtului.
Fig. nr. 7: Coordonarea dintre “jucatorii” lantului ofertei si evolutia sarcinii logisticii frachtului
Sursa: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf
Studiul citat mai releva, printre altele ca:
- una dintre cele mai evidente forme de inovare este considerata inovarea
in materie de activ, aceasta fiind prezenta de-a lungul tuturor modurilor
de transport cu nave, camioane, vagoane de cale ferata si containere,
toate crescand in eficienta si capacitate in mai bine de cincizeci de ani,
unele chiar dublandu-si sau triplandu-si capacitatea;
- interviurile legate de lantul ofertei si cercetarea de birou (“desktop
research”) au identificat opt categorii de aspecte semnificative in
legatura cu productivitatea care pot fi grupate in: infrastructura
stabilire competitive a pretului; capital uman – incluzand resurse
disponibile, training si educatie, flexibilitate a conditiilor si nivelul
salariilor; dezvoltarea operatiunilor 24 de ore de-a lungul nodurilor
multiple de infrastructura pentru a facilita functionalitate sporita in
lanturile ofertei; intelegere tehnologie – pentru a integra virtual lanturile,
a accentua vizibilitatea informatiei si a reduce tranzactiile); de exemplu,
o provocare cu care se confrunta atat guvernul cat si industria este cum
sa se micsoreze numarul calatoriilor nenecesare ale camionului prin
reducerea acolo unde este posibil a numarului de miscari in gol pentru a
colecta sau a livra containere la destinatie, o solutie posibila fiind
utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web;
- au fost identificate cinci caracteristici ale industriei (amintite la inceputul
acestui subcapitol) ca fiind potentiali “conducatori” ai inovarii (acolo
unde fiecare dintre caracteristici este prezent intr-un lant al ofertei va
exista un mai mare stimulent pentru inovare);
- unele lanturi ale ofertei au raspuns cu mai mult succes decat altele la
conducatorii inovarii in cadrul industriei;
- au fost identificate o serie de provocari curente: presiuni din partea
clientilor pentru eficienta si reducerea costului, cooperare si integrare in
lantul ofertei, variatia in materie de sofisticare a tehnologiei, influentarea
proceselor lantului ofertei de catre multinationale, preocupari in legatura
cu capacitatea infrastructurii, presiunea crescanda a dificultatii deplasarii
incarcaturii transportate in marile orase etc.;
- lanturile ofertei incearca sa devina legate digital (toate componentele, de
la materii prime la transport pana la punctul de vanzare final trebuie sa
fie conectate; a se vedea figura de mai jos), tehnologia informatiei si
comunicatiei putandu-se referi la hardware, software si retea care permit
colectarea si procesarea informatiei, precum si schimbul intre diferitele
legaturi in lantul ofertei; pot fi astfel incluse instrumente si tehnologii
cum sunt: sistemul de pozitionare globala - “Global Position System –
GPS”, comanda bazata pe Web, schimbul electronic de date –
“Electronic Data Interchange, codul de bare, identificarea prin
radiofrecventa – “Radio frequency identification” – RFID, sisteme
pentru intrarea si procesarea comenzii, stabilirea rutei si programarea
vehiculului, managementul flotei si al combustibilului, reaprovizionare
inventar, depozitare automatizata, managementul depozitului si ridicarea
64
comenzii, managementul si performanta activului (de ex., urmarirea
vehicului si monitorizarea conducatorului acestuia), monitorizarea
sigurantei; avansurile in tehnologie identificate pot fi grupate in cateva
zone cheie: proces, tehnologie si proiect sau initiative (dupa cum rezulta
din figura de mai jos); cele mai semnificative avansuri emergente sunt in
schimbul de informatie incluzand colectarea datelor in timp real si
transmiterea pentru management si urmarirea cargo si a echipamentului;
(de ex., o provocare cu care se confrunta atat guvernul cat si industria
este cum sa se micsoreze numarul calatoriilor nenecesare ale camionului
prin reducerea acolo unde este posibil a numarului de miscari in gol
pentru a colecta sau a livra containere la destinatie; solutie posibila:
utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web);
- chiar daca multe sisteme devin tot mai accesibile, asa cum s-a aratat
exista insa diferite nivele de intelegere a tehnologiei;
- inovarea este numai un mijloc in raport cu un scop (interventia
guvernamentala poate ajuta dar trebuie sa fie potrivita), ea constituind o
umbrela sub care pot fi definite variate imbunatatiri si rafinamente
pentru bunurile si serviciile existente, fiind insa esential a face diferenta
intre mijloc si nu un scop in sine.
Fig. nr. 8: Reprezentarea lantului ofertei digital
Sursa: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf
65
Fig. nr. 9: Zone cheie ale avansurilor in tehnologie
Sursa: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-
bolii); conditii stresante (precaritatea resursei, cerere supraincarcare, concurenta, noi
produse/piete, intarziere). Chiar daca intreruperile normale sunt mai probabile ele sunt
foarte costisitoare, iar concentrarea pe imbunatatirea eficientei agraveaza situatia.
L. Carnall, in prezentarea citata mai sus, evidentiaza structura lantului ofertei in
urmatorul studiu de caz: firma internationala producatoare de hartie; lantul ofertei pentru
servetele din hartie (model initial: o fabrica, o masina, cca. 20 produse, livrare catre peste
diferite tari din Uniunea Europeana si din afara Uniunii Europene); tinta: imbunatatirea
serviciului pentru client si reducerea costurilor. Sunt prezentate astfel: a) Structura
lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic; b) Fluxuri intr-o structura
informationala centralizata pentru reteaua ofertei; c) Fluxuri intr-o structura
informationala descentralizata pentru reteaua ofertei; d) Un lant al ofertei pentru servetele
126
Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of
Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
66
din hartie (structura lantului ofertei in studiu: un model multi-agent al sistemului
existent).
a) Structura lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic este redata in
figura de mai jos (in care intervin: fabrica producatoare; depozitul central; centrul de
distributie 1 cu piata 1, centrul de distributie 2 cu piata 2, piata 3, piata 4):
Fig. nr. 10: Structura lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
b) Un prim flux intr-o structura informationala centralizata pentru reteaua ofertei este
prezentat in figura urmatoare:
Fig. nr. 11: Fluxuri intr-o structura informationala centralizata pentru reteaua ofertei (1) Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
c) Un al doilea flux intr-o structura informationala descentralizata pentru reteaua ofertei
este prezentat in figura de mai jos:
67
Fig. nr. 12:Fluxuri intr-o structura informationala descentralizata pentru reteaua ofertei (2) Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
d) Un lant al ofertei (model multi-agent; cerere fluctuanta nepredictibila) pentru servetele
din hartie este prezentat in figura urmatoare:
Fig. nr. 13: Structura lantului ofertei in studiu: un model multi-agent al sistemului existent, agenti si reguli
(unde E3/E5/S2 sunt dimensiunile paletilor comandate de tari)
Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking
workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007
Sa aruncam o privire, conform acestei viziuni, asupra componentelor modelului
bazat pe agent in cazul: a) Agentului fabricii producatoare; b) Agentilor centrului de
distributie.
a) Componentele modelului bazat pe agent in cazul agentului fabricii producatoare sunt
urmatoarele:
• Etapa elaborarii deciziei:
– 1. Determinarea tintelor pentru inventare bunuri finite,
– 2. Clasificarea produselor pentru determinarea prioritatii pentru productie.
• Etapa de functionare:
– 1. Productie, Planificare si Control: bazata pe prognoza cererii in intervalul
ferestrei de timp aproximate pentru productie, rata productiei stabilita pentru
fiecare produs,
– 2. Paletizare si Livrare: livrare catre depozitul central in tipurile de paleti
specificati.
68
b) Componentele modelului bazat pe agent in cazul agentilor centrului de distributie sunt
urmatoarele:
• Etapa elaborarii deciziei:
– 1. Determinarea nivelelor stocului de siguranta si tinta,
bazata pe inventarul tinta si nivelele punctului de recomanda bazate pe nivelele
stocului de siguranta estimate la nivelul elaborarii deciziei
Unul dintre aspectele urmarite in cazul descris mai sus a fost performanta
modelului versus performanta actuala a sistemului, cercetarile efectuate evidentiind
urmatoarele:
- modelul arata un un inventar imbunatatit (o reducere de 10%) si performanta in materie
de reducere a insatisfactiei clientului (90% reducere a nivelului de insatisfactie a
clientului) intr-o maniera echilibrata de-a lungul lantului ofertei;
- numarul total al conversiilor de produs (ale unei linii sau ale unei masini de la
manufacturarea unui produs la altul) s-a redus la 80 de la 132 in cazul respectiv (40%
reducere);
- numarul mediu al mostrelor pana este semnalata o alarma de catre harta de control
(parghie utilizata in controlul statistic al procesului) creste de la 2, 24 zile la 3,4 zile,
dand zile mai productive;
- modelul produce si un mai bun echilibru in alocarea timpului total de productie de-a
lungul codurilor cu privire la cererea actuala.
L. Carnall argumenteaza ca in lumea reala lanturile ofertei sunt sisteme deschise
subiect al unui mediu in evolutie, in schimbare, existand decizii care interactioneaza
implicand: intarzieri, multiple interactiuni, semnale zgomotoase, greseli etc. Adesea,
dupa cum este evidentiat in numeroase lucrari de specialitate, nu este posibil pentru
agenti sa invete cum sa imbunatateasca performanta in cadrul lantului ofertei, controlul
central si “optimizarea putand exacerba problemele si conducand la fragilitate. Modelarea
multi-agent este in acest context o reala preocupare, un model multi-agent capturand
comportamentul cuplat ale diferitelor elemente ale sistemului. Cu un astfel de model se
pot explora si schimbarile structurale, putandu-se studia designul lantului ofertei intr-o
lume in evolutie. De altfel, abordand viitorul, L. Carnall vine cu exemplul proiectului de
consortiu european “QosCosGrid” (“Quasi Opportunistic Supercomputing for Complex
Systems in Grid Environments”127
, 30 luni, start la 1 septembrie 2006), care dezvolta
modelul si metodologia pentru problema generala a logisticii de transport si aplica
modelarea sistemelor complexe bazate pe agent la alt flux de informatii si probleme de
control. In finalul prezentarii Carnall reliefeaza o serie de concluzii si rezultate:
127 http://www.qoscosgrid.eu/
69
elasticitatea si “optimul” nu merg mana in mana; invatarea gloala adesea nu este posibila
in cadrul unui sistem; sistemele largi cum sunt retelele logistice sunt dificil de
experimentat; retelele inalt interconectate sunt in medie mai elastice dar sunt mai
inclinate catre esecuri catastrofice majore; modelele de sisteme complexe bazate pe agent
permit desfasurarea experimentelor, ceea ce in schimb permite desfasurarea heuristicii
locale elastice, efective si implementabile sau a unora globale mai bune.
6.5. Logisticianul
Opinia specialistilor este ca performanta functiei logistice apare ca o rezultanta
dintre caracteristicile organizationale ale firmei, dinamica grupului si atributele
individuale. Cum ansamblul capacitatilor individului este compus din capacitatea fizica si
cea intelectuala (aptitudini de calcul, capacitatea de a intelege, viteza de perceptie,
gandire inductiva), nu este lipsit de interes sa observam ca majoritatea posturilor dintr-un
departament logistic necesita toate cele patru dimensiuni ale capacitatii intelectuale,
existand insa, in multe parti ale functiei logistice si sarcini si meserii care necesita
capacitati fizice. Este bine de stiut ca in personal necooperant si ostil poate determina
inoperabilitatea celui mai sofisticat sistem de logistica si distriutie.128
Managerul logistician trebuie implicat inca din fazele initiale ale planificarii
strategice (esentiala pentru evolutie si adaptare), el fiind singurul reponsabil din cadrul
unei firme cu gestionarea tuturor fluxurilor (si a interactiunii acestora) de informatii si
materiale (incepand cu conceperea produsului si pana la consumul acestuia, el fiind cel
care estimeaza, in consecinta, capacitatea firmei de a raspunde asteptarilor.129
S-a adus argumentul130
ca procesul de distributie inversa este parte integranta a
strategiei de logistica, principala preocupare a managerilor de logistica trebuind sa fie, in
consecinta, identificarea in avans a modificarilor necesare in procesul de distributie ca sa
se poata face fata retragerilor de produse.
128 Chorn, Norman – Factorul resurse umane in logistica, in Managementul logisticii si distributiei,
coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 414, 432 129 Gattorna, John - Mangementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 23-24 130 Lancioni, A. Richard – Logistica inversa: noua structura de distributie a viitorului, in Managementul
logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407
70
7. Reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei si inovatia in managementul
lantului ofertei
7.1. Designul lantului ofertei, competenta cheie finala a firmei
7.2. Imperativul coincidentei. Cadenta strategiei de afaceri, condusa de natura dinamica a
industriei. Controlul lantului valorii prin distributie. Constructia continua si
asamblarea lanturilor de capabilitati. Amplificarea volatilitatii in lantul ofertei:
“efectul loviturii de bici”. Exercitiu de echipa privind analiza lantului valorii
7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii
lantului ofertei. Proiectarea si reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei pentru o
serie de avantaje competitive intr-o lume industriala in evolutie rapida
7.4. Inovatia in managementul lantului ofertei. Tratarea in mod eficace a incertitudinilor
din retelele de valoarea adaptiva cu ajutorul sistemelor inteligente. Optimalitatea
echilibrului in jocurile cooperative
7.1. Designul lantului ofertei, competenta cheie finala a firmei
Asa-numita “industry's clockspeed” este definita131
ca o masura a naturii
dinamice a industriei, printre alte lucruri, de exemplu, rata dezvoltarii noului produs fiind
asociata cu acest concept, optimalitatea naturii dinamice a industriei tinand cont de
urmatoarele caracteristici:
- prognozele cererii medii,
- profiturile dinamice obtinute in timp,
- canibalizarea produselor mai vechi (preanuntarea unui nou produs poate
canibaliza vanzarile unui produs mai vechi; canibalizarea este o consideratie
cheie in analiza portofoliului de produs; canibalizarea se poate contracara
facand produsele mai vechi unice si deezirabile prin extinderea ciclului de
viata),
- constrangerile de tehnologie limiteaza pasul dezvoltarii noului produs (se
considera, de exemplu, ca este mai profitabil la nivel industrial sa introduci
produse intr-un ritm mai incet decat disponibilitatea tehnologiei).
Ca urmare a studiului efectuat asupra industriilor cu o natura foarte dinamica (cu
frecventa rapida in circuit sincron: servicii Internet, computere personale, divertisment),
in cautarea principiilor robuste pentru designul lantului ofertei, Charles H. Fine a aratat
cum competenta cheie finala a unei organizatii este “designul lantului ofertei”, pe care l-a
definit ca fiind a alege in ce capabilitati de-a lungul lantului valorii sa investesti si sa
dezvolti intern si pe care sa le aloci pentru dezvoltarea de catre furnizori. Ceea ce, intr-o
lume cu natura foarte dinamica a industriei, inseamna proiectarea si reproiectarea
lantului de capabilitati ale firmei pentru o serie de avantaje competitive (adesea chiar
temporare).
In figurile de mai jos sunt reprezentate, in viziunea lui Fine:
- Elicea dubla care ilustreaza oscilatia in structura lantului ofertei intre
Vertical/Integral si Orizontal/Modular;
131
J.E. Carrillo - Industry clockspeed and dynamics: appropriate pacing of new product development,
Management of Engineering and Technology, 1999. Portland International Conference on Technology and Innovation Management. PICMET ’99, http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/
71
- Responsabilitatile suprapuse de-a lungul produsului, procesului si
activitatilor de dezvoltare a lantului ofertei;
- Modelul de coincidenta“3-DCE”.
Figura nr. 14: Elicea dubla care ilustreaza oscilatia in structura lantului ofertei intre Vertical/Integral si Orizontal/Modular
Sursa: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, USA Production
and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, p. 216, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-
CharlesFine.pdf, Adaptare dupa “Is the Make-Buy Decision Process a Core Competence?” de Charles H.
Fine si Daniel Whitney, in Moreno Muffatto and Kulwant Pawar (eds.), Logistics in the Information Age, Servizi Grafici Editoriali, Padova, Italy, 1999, pp. 31–63.
Figura nr. 15: Responsabilitati suprapuse de-a lungul produsului, procesului si activitatilor de dezvoltare a lantului ofertei
Sursa: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, USA Production
72
and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf,p.
219, Adaptare dupa “Architectures in 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain Development,”
de Morris A. Cohen si Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000.
Figura nr. 16: Modelul de coincidenta“3-DCE”
Sursa: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, USA Production
and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf, p.219, Adaptare dupa “Architectures in 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain
Development,” de Morris A. Cohen si Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000
In opinia profesorului Charles H. Fine:
- interesul crescand in designul lantului ofertei ca un precursor strategic al
managementului lantului ofertei va creste doar pe masura ce industriile
cu natura foarte dinamica vor continua sa accelereze si multe
capabilitati (aflate la jumatatea vietii) au nevoie de inlocuire sau
modernizare actualizare;
- analiza dinamicii lanturilor ofertei in industriile cu natura foarte
dinamica pot furniza o percepere clara si profunda a firmelor din toate
industriile pentru a evalua optiuni strategice intr-o lume industriala in
evolutie rapida.
7.2. Imperativul coincidentei. Cadenta strategiei de afaceri, condusa de natura
dinamica a industriei. Controlul lantului valorii prin distributie. Constructia
continua si asamblarea lanturilor de capabilitati. Amplificarea volatilitatii in lantul
ofertei: “efectul loviturii de bici”. Exercitiu de echipa privind analiza lantului valorii
Realizarea cadentei strategiei de afaceri (condusa de natura dinamica a industriei,
care accelereaza pe masura ce se avanseaza in josul curentului, mai aproape de clientul
final, frecventa fiind o functie de “impingere” tehnologie, “tragere” client si de
complexitate sistem, dupa cum este ilustrat in prima figura de mai jos) presupune
corelarea dinamicii intre proiectele noi si dezvoltarea capabilitatilor cheie, aceasta din
73
urma insemnand ca proiectele trebuie sa-si demonstreze rentabilitatea si sa construiasca
aceste necesare capabilitati (a se vedea cea de-a doua figura de mai jos).
Figura nr. 17: Accelerarea frecventei pe masura ce se avanseaza catre clientul final: frecventa = f ( “impingere” tehnologie, “tragere” client, complexitate sistem) Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge
Proiectele (design proiect: noi produse, noi procese, noi furnizori) servesc trei
patroni:
- Capabilitati (cheie),
- Clienti (propunere de valoare client) si
Capabilitati
cheie
Noi proiecte
(noi produse,
noi procese,
noi furnizori)
74
- Profit corporatist (propunere de valoare corporatista).
Figura nr. 19: Capabilitati, clienti si profit corporatist, servite de proiecte Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
Un caz interesant este cel al lanturilor ofertei media (o industrie cu viteza
luminii): Clientii/ Cutia/ Conducta/Continutul, dupa cum este ilustrat in figura de mai jos:
Figura nr. 20: Lanturile ofertei media: o industrie cu viteza luminii Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
Cum orice avantaj competitiv este temporar, provocarile managementului lantului
valorii fiind in continua evolutie, implementarea designului lantului valorii presupune
incorporarea in ingineria coincidentei “3-D” (Produs: specificatii de performanta;
Proces: tehnologie si planificarea procesului; Lant al valorii: timp, spatiu, disponibilitate;
Cuprindere zone comune: reteta, proces unitar; arhitectura produs, componente “fa”/
“cumpara”; sistem manufacturare, procese “fa”/“cumpara”; detalii, strategie):
75
Figura nr. 21: Implementarea designului lantului valorii: incorporarea in ingineria coincidentei “3-D” Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
- “Executa eficienta operationala”: Viteza; Disponibilitate – Calitate – Cost;
- “Avantaje competitive”: Eficenta cost scazut – Cea mai buna experienta a
clientului – Integrare virtuala;
76
- “Masoara ceea ce conteaza”: lichiditate – crestere – profitabilitate.
Acest caz mai este caracterizat si de urmatoarele:
- semnificatia velocitatii inventarului;
- ccesul imediat al clientilor la ultima tehnologie;
- aducerea rapida de catre furnizori a produselor lor pe piata;
- imbunatatirea calitatii cu mai putine atingeri;
- generarea numerarului prin ciclu de numerar negativ;
- conducerea de catre eficientele de model a castigului de cota de piata.
Figura nr. 23: Modelul simplu, concentrat si eficient al Dell Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
In finalul acestui subcapitol, vom prezenta, in figurile urmatoare (analizate la
curs) ilustrarea urmatoarelor aspecte:
a) Dinamica succesului Dell si lectia: viteza sistemului din produs modular
Figura nr. 24: Dinamica succesului Dell si lectia: viteza sistemului din produs modular Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
b) Decizii strategice “fa”/”cumpara”: Evaluare cunoastere critica si arhitectura
produsului (articolul este integral/ articolul este modular; dependent pentru cunoastere si
capacitate; independent pentru cunoastere si dependent de capabilitate; independent
pentru cunoastere si capacitate)
Figura nr. 25:Decizii strategice “fa”/”cumpara”: Evaluare cunoastere critica si arhitectura produsului Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa Fine & Whitney, “Is the Make/Buy Decision Process a
Core Competence?”
c) Decizii strategice “fa”/”cumpara”, considerand si natura dinamica a industriei si
capabilitatea de baza a ofertei (integral/modular; dependent pentru cunoastere si
capacitate; independent pentru cunoastere si dependent de capabilitate; independent
pentru cunoastere si capacitate)
Figura nr. 26: Decizii strategice “fa”/”cumpara”, considerand si natura dinamica a industriei si capabilitatea de baza a ofertei Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa C. Fine, Clockspeed, Chap. 9
d) Cele cinci criterii cheie utilizate in analiza calitativa a importantei strategice
(importanta clientului, natura dinamica a tehnologiei, pozitia competitiva, furnizori
capabili, arhitectura)
78
Figura nr. 27: Cele cinci criterii cheie utilizate in analiza calitativa a importantei strategice Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
Dupa cum am vazut, designul lantului valorii este competenta cheie finala. Cum
toate avantajele sunt temporare, singura competenta durabila este sa construiesti continuu si sa asamblezi lanturile de capabilitati, subcompetentele cheie fiind urmatoarele:
- prognozarea evolutiei dinamice a puterii de piata si a oportunitatilor de piata;
- anticiparea ferestrelor de oportunitate;
- ingineria coincidentei “3-D”: Produs, Proces, Lant al valorii
79
Reamintim si ilustrarea dinamicii ciclului afacerii si a “efectului loviturii de bici”
in acest context, dupa cum rezultad in figura de mai jos:
Figura nr. 29: Amplificarea volatilitatii in lantul ofertei: “efectul loviturii de bici” (client, retailer,
Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
%20by%20Kluwer%20Academic%20Publishers%202004.pdf?sequence=1; autorii reprezinta, in ordine: Massachusetts Institute of Technology1, Timogen Inc.2, Dell Corporation3, Stanford
University4, Intel Corporation5, Georgia Institute of Technology6, Amazon.com7
Straturi informatie Straturi livrare Supra si subcomanda
Percepere gresita a feedback-ului Valuri amestecate in comanda Acumulari de canal
SOLUTII: Piete contraciclice Tehnologii contraciclice Management colaborativ al canalului
80
- instrumentelor, tehnologiilor si standardelor emergente li se cere sa
convearga catre catalizarea evolutiei unor astfel de intreprinderi
adaptabile;
- se pune problema daca datele distribuite in timp real in contextul
procesarii in retea si al autonomiei bazate pe agent, luate impreuna, pot
sa corecteze asa-numitul “efect al loviturii de bici” (“Bullwhip Effect”;
efect133
care se inregistreaza in diferite sectoare economice, de la bunuri
de larg consum la produse IT, cu urmatoarele consecinte pentru
consumatori) care au obiective diferite si adesea in conflict, care
ameninta sa creeze bariere pe drumul catre retele de afacere adaptive ale
viitorului networks of the future135
; unul dintre obiectivele furnizorilor
este sa asigure angajamente de cumparari de larg volum (cu flexibilitate
de livrare) din partea producatorilor; ceea ce este in conflict cu obiectivul
producatorului care trebuie sa includa raspuns rapid la fluctuatia cererii,
producatorul trebuind: sa produca de masa (pentru a bemeficia de
avantajul economiilor de scara), sa se adapteze la fluctuatii chiar daca o
anumita desfasurare a fost planificata pe baza prognozei cererii; de
aceea, producatorii pot sa aiba nevoie de mai multe sau mai putine
materii prime si cauta ca atare flexibilitate in cumpararea de materii
prime, ceea ce este in conflict cu obiectivul furnizorilor; dorinta
producatorului de a lucra cu loturi mari de produse este in conflict cu
centrele de depozitare si distributie care urmaresc sa reduca inventarul
datorita constrangerilor de capacitate de depozitare, aceasta din urma
crescand costul transportului pentru toti jucatorii.
Iata, de exemplu, in figura de mai jos, o ilustrare a agentilor din industria de retail,
care arata si cum se pot integra “returnarile” si “legaturile”.
135
C. Heinrich and B. Betts - Adapt or Die: Transforming Your Supply Chain into an
Adaptive Business Network, John Wiley and Sons, 2003
82
Figura nr. 30: Agentii in industria retailului
Sursa: Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards
as Catalytic Drivers, p. 36, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1
7.4. Inovatia in managementul lantului ofertei. Tratarea in mod eficace a
incertitudinilor din retelele de valoarea adaptiva cu ajutorul sistemelor inteligente.
Optimalitatea echilibrului in jocurile cooperative
Dupa cum este cunoscut136
: teoria echilibrului are astazi o mare aplicabilitate în
multe domenii, importanta acestei teorii fiind dovedita de acordarea premiului Nobel
pentru Stiinte economice in 1972 lui K Arrow, in 1983 lui G. Debreu, in 1994
matematicienilor John Nash, John Harsanyi si Reinhard Selten, iar in 2005 lui Robert J.
Aumann si Thomas C. Schelling pentru aplicarea teoriei jocurilor in economie; in toate
modelele teoretice ale jocurilor (teoria fiind facuta cunoscuta prin publicarea in 1944 de
catre J. von Neumann si O. Morgenstern a cunoscutei “Teoria jocurilor si
comportamentul economic”, autorii incluzand teoria jocurilor in domeniul economic si
aducand un nou mod de a privi procesele competitive prin intermediul interactiunilor
strategice intre agentii economici) entitatea de baza este jucatorul, acesta putand fi
interpretat ca individ sau ca un grup de indivizi care iau o decizie, distingandu-se in
multimea jucatorilor doua tipuri de modele: necooperative (cand se iau in considerare
136
Iulia Monica Patriche - Echilibru si optimalitate in analiza competitiva, Rezumatul tezei de doctorat,
Facultatea de Matematica si Informatica, Universitatea din Bcuresti, 2008, Coordonator stiintific Prof. dr.
Anton Stefanescu, http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009feb/Patriche%20Monica%20-%20Echilibru%20si%20Optimalitate%20in%20Analiza%20Competitiva/rezumatPatriche.pdf
83
multimea jucatorilor individuali) si cooperative (cand se iau in considerare multimea
actiunilor grupului de jucatori); cercetarile au abordat in ultimii ani mai mult teoria
necooperativa, ceea ce nu exprima sau evalueaza importanta relativa a acestei ramuri a
teoriei jocurilor; de remarcat ca inca din anii cincizeci J. Nash a clarificat distinctia dintre
jocurile cooperative si cele necooperative, recunoscand ca echilibrul poate fi optimal si in
jocurile cooperative si sugerand abordarea studiului teoriei jocurilor cooperative
reducandu-le la o forma necooperativa.
In ultimii ani a existat un interes crescand in nevoia de a proiecta sisteme
inteligente care sa se adreseze sistemelor de decizie complexa.137
Din acest punct de
vedere, una dintre cele mai provocatoare aspecte pentru un sistem inteligent este sa
trateze in mod eficace incertitudini (incluzand diferite tipuri de informatie care este
incompleta, imprecisa, fragmentara, nu complet de incredere, vaga, contradictorie,
deficienta si care supraincarca; au ca rezultat o lipsa de cunoastere completa si precisa a
sistemului de decizie, incluzand determinarea si selectarea criteriilor de evaluare,
alternativelor, greutatilor, scorurilor atribuite pentru rolul jucat si rezultatului final al
deciziei integrate) din lumea reala care nu pot fi eliminate. Tehnicile inteligente
computationale – incluzand logica neclara (o forma de logica matematica in care adevarul
poatefi presupus ca un continuum de valori intre 0 si 1138
), retele neurale si algoritmi
generici etc. – care sunt complementare tehnicilor traditionale existente, au aratat un mare
potential de a rezolva aceste probleme decizionale solicitante din lumea reala care exista
in medii nesigure si nepredictibile. Se considera ca aceste tehnologii formeaza
fundamentul sistemelor inteligente.
De exemplu, datorita avansarii rapide a comertului electronic si a tehnologiilor
web s-au extins in mod semnificativ conceptele si aplicatile sistemelor de suport al
deciziei.139
Cererea plasata pe date care sunt incarcate in depozite de date si apoi
recuperate pentru a extrage informatie a fortat antreprenorii si utilizatorii de afacere sa
conduca datele. Iar cum tranzactiile comerciale mari au multa cunoastere utila deciziilor
de afacere in depozitul de date, prin decizii inteligente clientii/antreprenorii devin apti sa
ia decizii eficace privind managementul si directia organizatiei lor. Exista astfel decizii
inteligente de afacere care au loc din depozitul de date prin asa-numita descoperire a
cunoasterii actionabile (“Actionable-Knowledge Discovery” -AKD) in explorarea de date
condusa de domeniu (“Domain Driven Data Mining” - D3M).
Inteligenta de afaceri (“Business intelligence” - concept introdus de Grupul
Gartner140
in 1996; in prezent, Gartner Group isi declara preocuparea pentru cresterea
avantajului competitiv prin cautarea, modelarea si adaptarea modelelor emergente de
schimbare; deoarece profunzimea recesiunii recente a atacat majoritatea afacerilor in
contextul in care “vederea” acestora era obstructionat, Grupul Gartner a venit cu solutia
“strategiei bazata pe model”,141
un cadru de cautare si actionare proactive tinand cont de
semnalele timpurii si adesea considerate ca fiind “slabe” dar care formeaza modele pe
137 Da Ruan - Computational intelligence in complex decision systems, Atlantis Computational Intelligence
este recomandabila abordarea urmatoarelor subiecte in legatura cu managementul
lantului ofertei:
a) strategii ale lantului ofertei (efectul “loviturii de bici”/amplificarea volatilitatii;
strategii de impingere, strategii de tragere si de impingere; colaborare si cumparare);
b) sisteme de support al deciziei (inlocuirea planificarii secventiale cu optimizarea
globala; sincronizarea datelor in lantul valorii; analiza si prognoza datelor);
142 A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision
System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113 143 http://www.encyclopedia.com/doc/1O8-adaptivevalue.html 144 Shoumen Datta - Innovation in supply chain management, Innovation in Adaptive Value Networks and
Intelligent Decision Systems, Course Outline, 18 october 2008, MIT, CIDS (www.cids.ie) in collaboration
with MIT Forum for Supply Chain Innovation, Massachusetts Institute of Technology,
http://supplychain.mit.edu/shoumen and http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/41930, 10_COURSE_OUTLINE_%20Innovation_in_Supply_Chain_Management.pdf 145 http://www.carbonfootprint.com/
85
c) parteneriat si externalizare (inventarul condus de vanzator; lostica partii terte;
planificarea, prognoza si reaprovizionarea colaborativa – “Collaborative Planning,
, reflectati de modelul de relatii si retele propus de grup in termeni
de actori, activitati si resurse (“actors, activities and resources” - AAR):
- legaturi de activitate (conexiuni intre operatiuni desfasurate in cadrul si intre
firme in retele; adaptari reciproce in activitati intre partenerii de relatie),
- legaturi de resursa (schimburi intre firme sau accesul la resursele celuilalt,
adesea transformand si adaptand resursele existente si creand altele noi in
procesul respectiv) si
- legaturi de actori (modurile in care actorii individuali si
colectivi/organizationali dintr-o relatie se percep si isi raspund profesional si
social, legaturi aparand in timp si fiind adaptate prin cunoasterea si experienta
castigate in interactiune; acestea afecteaza modul in care actorii vad si
interpreteaza situatiile, ca si identitatile lor in relatia dintre ei si cu partile
terte; legaturile includ: apropiere- distantare, grad de angajament, putere-
dependenta, grad de cooperare, conflict si incredere intre partenerii relatiei).
Aplicarea in logistica a modelului AAR este ilustrata in figura de mai jos:
147 http://www.impgroup.org/about.php 148 Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
87
Figura nr. 31: Aplicarea in logistica a modelului AAR
Utilizarea eficace si eficienta a resurselor logistice reprezinta o provocare
continua, iar aprovizionarea cu resurse logistice constituie un interjoc intre doua tipuri
de resurse: organizationale si fizice, dupa cum rezulta din figura de mai jos:
Structura activitate
Transport
Manipulare si depozitare materiale
Operatiuni terminal
Planificare si control material
Etc.
Structura actor Producatori
Angrosisti Consumatori finali
Furnizori de serviciu logistic
Etc.
Structura resursa
?
?
?
?
Etc.
88
Figura nr. 33: Aprovizionarea cu resurse in logistica
Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf Catherine Welch (Scoala de Afacere Internationala) si Ian Wilkinson (Scoala de
Marketing) de la Universitatea New South Wales, Australia149
au argumentat (pornind de
la rolul si importanta relatiilor interfirme si comparator/vanzator si retelelor in
marketingul afacerii) ca modelul AAR, care formeaza baza cercetarii grupului, are nevoie
sa fie extins pentru a incorpora o a patra dimensiune a relatiilor si a retelelor si anume
cea a ideilor sau schemelor, aceste scheme fiind modul in care managerii inteleg lumea
lor si interactiunile care au loc cu organizatii si reprezinta un fel diferit de forta dinamica
faurind dezvoltarea relatiei si a retelei.
Atat furnizorii cat si clientii intr-o relatie de afacere focala sunt in schimb
conectati la alte parti care afecteaza schimbul, formand o retea de afacere cuprinzand “un
set de doua sau mai multe relatii de afacere conectate”150
, cele trei legaturi evoluand intr-
o relatie unica diadica fiind conectate la o panza larga de actori, modele de activitate si
constelatii de resurse cuprinzand reteaua de afacere, care dezvolta in timp intelegere
impartasita, adica “un fel de logica de retea”151
. Catherine Welch si Ian Wilkinson
(concentrati pe natura colectiva, intersubiectiva a ideilor) au argumentat ca:
- o concentrare pe intelesuri, logica, norme, teorii, retete, sisteme de cunoastere, paradigme, harti cognitive, ideologii, scheme, modele scrise si mentale – pe
scurt, idei – pot contribui la intelegerea noastra in privinta dezvoltarii si
comportamentului retelei;
- ideile cuprind perceptiile pe care le au indivizii si organizatiile despre ei insisi
si altii, convingerile sau “teoriile” lor despre cum functioneaza lumea, norme
despre comportamentul potrivit, atitudini fata de probleme particulare ca si
valori privind ceea ce este dezirabil;
- ca si in cazul actorilor, activitatilor si resurselor, ideile sunt impartasite si
formate prin interactiune;
- ideile sunt o forta coevolutionara in retele, actorii actionand in retele conform
ideilor care evolueza ele insele prin interactiune, iar cum ele se schimba si
evolueaza, afecteaza structurile de actor, resursa si activitate; in acelasi timp,
149 Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of
Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, http://www.impgroup.org/paper_view.php?viewPaper=16 150 James C. Anderson, Hakan Hakansson, and Jan Johanson - “Dyadic Business Relationships Within a
Business Network Context”, Journal of Marketing, 58 (October), 1994, pp. 1-15, citati de Catherine Welch,
Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business
Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002 151 Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
89
schimbarile in dimensiunile AAR curg catre logica ideii unei retele.
Catherine Welch si Ian Wilkinson evidentiaza, totodata, ca in contextul
concentrarii pe grupurile concurentiale in calitate de comunitati cognitive152
s-a constatat
ca:
- structura schimburilor de resursa intr-un lant al valorii afecteaza fluxul de
informatie si structura ideii firmelor, iar in acelasi timp
- “modelele mentale” care prevaleaza informeaza deciziile pe care le iau
firmele in legatura cu schimbul de resursa.
Cu alte cuvinte, “modelele mentale” ale firmelor se autoaliniaza in timp, producand
“comunitati cognitive” care cuprind frontierele firmei.
Tabloul de mai jos ilustreaza locul ideilor in schema analizei retelelor industriale
(o extindere a schemei descrisa de Hakansson si Snehota in lucrarea citata: liniile se
refera la cele patru dimensiuni ale relatiilor si retelelor (actori, activitati, resurse, idei);
coloanele reflecta trei nivele de analiza (organizatia, relatia, reteaua). Interactiunile au loc
intre toate celulele din matrice, schimbarea oricarei dintre dimensiuni afectand restul.
Tabelul nr. 4: Schema de analiza AARI
Firma Relatie Retea
Activitati Structura activitate Legaturi activitate Modele de activitate
Actori Structura organizationala Legaturi actori Panza de actori
Sursa: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal
of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, Adaptare dupa Hakansson si Snehota,
1995, p. 45
La nivelul organizatiei sunt scheme care se refera la sisteme de idei evidentiind
actiunile si raspunsurile organizatiei.153
Deoarece organizatiile sunt actori colectivi, o
schema a organizatiei:
- este produsul interactiunii intre schemele acelor indivizi care o compun, cu alte
cuvinte schemele sunt coproduse in cadrul organizatiei prin interactiuni interne si externe
ale membrilor sai;
- poate fi in parte explicita, ca atunci cand este scrisa in forma obiectivelor,
valorilor, misiunilor, planurilor, tehnologilor si reproducerilor, fiind insa si tacita si
incorporata in masinaria si echipamentul folosit si in comportamentul si interactiunile
152 Joseph H. Porac, Howard Thomas and Charles Baden-Fuller - “Competitive Groups as Cognitive
Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers”, Journal of Management Studies, 26 (4), 1989, pp. 397-416, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002 153 Murray Gell-Mann - “Complex Adaptive Systems” in The Mind, The Brain, and Complex Adaptive
Systems, H.J. Morowitz. and J.L. Singer, eds., 1995, Sante Fe Institute Studies in the Sciences of
Complexity, Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 11-24, citat de Catherine Welch, Ian
Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
90
continue care au loc in organizatie si cu alte organizatii (fiind identificate diferite nivele
de incorporare a cunoasterii in cadrul unei organizatii: in profesionistul a carui munca
este in mod consistent de inalta calitate, in echipele formate, in organizatie pe
ansamblu154
).
Catherine Welch si Ian Wilkinson analizeaza si conceptele de cupluri de scheme
si configuratii de scheme. Ei arata astfel ca o relatie se dezvolta ca legaturi de activitate,
legaturi de resursa, legaturi de actor si cupluri de scheme (pentru cei care sunt acomodati
cu arhitectura orientata spre serviciu si doresc, de exemplu, sa-si clarifice aspecte care
tin de cuplarea intre un consumator de serviciu si un furnizor de serviciu le recomand sa
analizeze si opinia exprimata de Antony Kimber155
in 2007), aceste cupluri de scheme:
- reflectand modul in care schemele a doua organizatii devin interlegate si
adaptate una fata de alta in timp astfel incat sa fie consistente cu relatia
continua;
- fiind conduse de dorinta oamenilor de a mentine consonanta intre diferitele
rezultate ale procesului cognitiv, incluzand cele referitoare la experienta
continua a interactiunilor cu partenerul de relatie.
In ceea ce priveste configuratiile de scheme, acestea pot fi identificate la nivelul
retelei de afacere, ele fiind modelul ideilor coadaptate caracterizand o retea si
evidentiind functionarea acesteia. Cat priveste alti termeni care se autosugereaza ca
descriptori ai modelelor de convingeri si valori evidentiind actiunea si raspunsul retelei,
se cuvine a aminti de urmatorii: culturi de retea, paradigme, ideologii sau retete.
Configuratia ideilor si schemelor in cadrul si intre organizatile dintr-o retea este
incorporata in reteaua de relatii dintre organizatii.156
Aceste configuratii de scheme si idei
emerg de sus in jos, autoorganizat, prin microinteractiuni si dezvoltari de cuplari de
scheme intre actorii retelei.157
In figura de mai jos sunt infatisate procesele implicate in
termeni de interactiuni intre trei organizatii, actiunile, reactiile si feedback-ul generand in
timp o invatare de bucla unica si dubla si coadaptarea ideilor, legaturilor, activitatilor si
resurselor.
Catherine Welch si Ian Wilkinson atrag atentia ca: organizatiile actioneaza si
reactioneaza pe baza schemelor lor, care conduc in schimb la actiuni si reactii din partea
altora care afecteaza rezultatele actiunilor individuale ale organizatiilor; modele
persistente de configuratii de scheme, impreuna cu manifestarile lor comportamentale pot
fi conceptualizate ca atragatori de retea (retea de noduri), cu alte cuvinte modele de idei si
154 Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances
Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and
Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages
27-48, 2002 155 Antony Kimber, Seven levels of coupling: Seven sins or sevens heaven?, http://soaevolution.blogspot.com/2007/12/seven-levels-of-coupling-seven-deadly.html 156 Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances
Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and
Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages
27-48, 2002 157 John H. Holland – Emergence, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA, 1998, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to
Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
91
actiuni si interactiuni rezultante, cu feedback pozitiv in cadrul unei retele, care sunt mai
mult sau mai putin stabile si adaptate la mediul retelei.158
Figura. nr. 34: Procesele implicate in termeni de interactiuni intre trei organizatii, actiunile, reactiile si
feedback-ul generand in timp o invatare de bucla unica si dubla si coadaptarea ideilor, legaturilor,
activitatilor si resurselor
Sursa: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal
of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002,
Introducerea de idei noi intr-o retea de afacere si conectarea acestora la ideile
existente pot avea, argumenteaza Catherine Welch si Ian Wilkinson, efecte importante
asupra legaturilor intre actori, legaturilor de activitate, legaturilor de resurse intr-o retea,
ca si asupra cuplurilor de scheme. Se poate astfel introduce si disonanta si tensiune in
retea conducand la adaptari de diferite feluri, putandu-se submina chiar relatia existenta si
atragatorii de retea (retea de noduri), stimulandu-se un proces de adaptare care poate
eventual conduce la o noua configuratie de actori, activitati, resurse si scheme, cu alte
cuvinte o noua retea de noduri.
8.2. Analiza retelei sociale in marketingul afacerii si managementul lantului ofertei.
8.2.1. Accentuarea divergentelor in practica de marketing in legatura cu cele doua
discipline B2B si B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale
traditionale la canale digitale
8.2.2. Actualitatea efectuarii analizei retelei sociale in cercetarea B2B si SCM.
Vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva capabilitatilor
dinamice extinzand argumentul vederii bazate pe resursa
8.2.1. Accentuarea divergentelor in practica de marketing in legatura cu cele doua
discipline B2B si B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale
traditionale la canale digitale
158 Ian F. Wilkinson and Louise C. Young - “On Cooperating: Firms, Relations and Networks”, Journal of
Business Research, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
R2
O1
S1
A1 Rezultate
A2
S2
O2
O3 S3
A3
A = Actiuni, O = Obiective, R = Resurse, S = Schema
Firma 1 Firma 2
Firma 3
R1
R3
92
Marketingul “business-to-business” (B2B) a aparut in ultimii 15 ani ca o
disciplina cu propriul sau drept si s-au accentuat divergentele in practica de marketing.
Ca urmare, o serie de specialisti, cum sunt Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague
de la B2B International Ltd.,159
au considerat ca este necesar sa se reitereze multele
diferente intre cele doua discipline (B2B; B2C - “business-to-consumer”), punctandu-se
implicatiile acestor diferente atunci cand se ajunge la implementarea strategiei de
marketing B2B. Dupa cum este cunoscut, pentru a defini pietele “business-to-
business” trebuie considerat lantul valorii, care porneste cu o cerere a consumatorului si
din care sunt solicitate bunuri si servicii.
Exista zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit de
marketingul B2C, acesti zece factori cheie fiind urmatorii: pietele B2B au o unitate de
luare a deciziei mai complexa; cumparatorii B2B sunt mai “rationali”(comparativ cu
cumparaturile de bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al
familiei; produsele B2B sunt adesea mai complexe; numarul unitatilor de cumparare pe
pietele B2B este limitat; pietele B2B au mai putine segmente bazate pe comportamente
si nevoi; relatiile personale sunt mai importante pe pietele B2B; pietele B2B conduc
inovatia mai putin decat pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate de indivizi
pentru uzul propriu sau al familiei); pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate
de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei) se bazeaza de departe mai mult pe
ambalare; subbrandurile sunt mai putin eficace pe pietele B2B.
Exista diferenta de tinta si de mesaj intre eforturile specifice B2B si cele specifice
B2C160
, chiar daca atat in cazul B2B, cat si in cazul B2C, deciziile le iau niste persoane,
noi toti fiind persoane si... deci consumatori. In fond, persoane dintr-o firma incearca sa
te influenteze sa cumperi ceva, adica pe tine, o persoana, un consumator. Singurul lucru
care conteaza sau care necesita schimbare in eforturile persoanelor respective din cadrul
firmei este mesajul si nu platforma. Mesajele de calitate conduc la fani/ urmaritori/
prieteni/conexiuni, toti cei care ajuta la construirea curentului de influenta.
Media Sociala este, de exemplu, o platforma, cu multe canale, existand practic
aceleasi conversatii asa cum se fac in cazul CRM (“Customer Relationship Management”
– managementul relatiei cu clientul). Daca exploram in continuare, observam ca fie in
cazul B2B, fie in cazul B2C, exista o confruntare cu individul social devenit “client
social”.
In calitate de cumparatori, oamenii sunt mai dispusi sa creada pe cineva pe care il
considera un “expert” si mai ales pe care il cunosc/recunosc. In ochii cumparatorului,
vanzatorul trebuie sa afiseze profesionalism, o intelegere a nevoii, empatie (capacitatea
de transpunere in situatia altuia, de a trai emotiile acestuia). In final, vanzatorul trebuie sa
inteleaga ce este acolo pentru cumparator, personal.
Chiar intr-un mediu B2B exista o componenta emotionala semnificativa in
vanzare. Oamenii cumpara de la oameni, oameni care sunt ca ei, au valori similare si
oameni in care au incredere. Sigur, emotiile pot diferi.
159 Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,
http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php 160 Mitch Lieberman - Is B2B the new B2C?, Jan 07, 2010,
Dupa cum este la fel de sigur, de exemplu, ca relatiile B2B sunt mai putine si mai
profunde decat cele B2C. Consumatorii aduc, pe de alta parte, cu ei, la locul de munca
propriile obiceiuri de cumparare, intrebarea este cat de mult conteaza...
Se cuvine a mentiona si ca poate exista o diferenta intre firmele B2B mari si mici
in materie de impact al LMA (“Lead Management Automation” - automatizarea
managementului prospectilor tintiti). In anul 2009 marketerii B2B au continuat sa treaca
de la canale traditionale la canale digitale, pe masura ce bugetele de marketing s-au
redus si cumparatorii au devenit mai greu de angajat (popularitatea media sociala a
contribuit si ea in acest sens). In mod evident marketerii B2B au nevoie sa inceteze sa se
gandeasca la campanii si sa inceapa sa se gandeasca la conversatii “multi-pas”, pentru a
ajunge in mod eficient cumparatorii la un nivel individual sau de grup: marketingul de
masa nu lucreaza in B2B, marketingul relational lucreaza insa si aici poate juca LMA un
rol cheie, deoarece lasa industria verticala, managementul produsului sau marketerii
locali sa aiba conversatii pe teren cu grupuri tinta de prospecti – segmente de clienti in
adevaratul sens al cuvantului, utilizand instrumente si media sociala pentru a alimenta
dialogul (urmarind comportamentul si interactiunile clientilor, marketerii pot pune la
dispozitia responsabililor de vanzari un set bogat de informatii de baza – comportament,
preferinte, activitate – ajutandu-i pe acestia in inchiderea mai eficienta a vanzarilor. Iar
daca aceasta nu merge, sistemul LMA poate oferi atat “marketingului” cat si “vanzarilor”
informatie cantitativa, factuala despre ceea ce este nevoie sa faci in mod diferit.
Automatizarea managementului prospectilor tintiti, detectati ca potentiali
cumparatori, necesita un grad de maturitate a procesului pe care multe firme B2B nu il
poseda,161
de aici rezultand o serie de nerealizari. Chiar daca beneficiile adoptarii
automatizarii sunt clare (implementarile cu succes bucurandu-se de conversii de tranzactii
mai predictibile, cicluri de vanzari mai rapide, aliniere reala intre activitatile de
marketing si rezultatele vanzarilor), penetrarea pietei este scazuta, estimandu-se (in SUA)
o automatizare a managementului prospectilor tintiti de numai 2-5% a firmelor B2B care
au investit in functionalitatea LMA pana in prezent.
Se considera in acest sens ca nu este vorba de o lipsa de capabilitate, recesiunea
curenta facand de fapt solutiile tehnice chiar mai atractive pentru umflarea conductelor
de vanzari. Dupa cum se stie, ofertele de tehnologie complementare inconjoara si
impiedica cresterea spatiului LMA si fac dificila, pentru concurentii emergenti, cresterea
dincolo de capul de pod in instalatiile departmentale sau ale intreprinderilor mici si
mijlocii atunci cand multi clienti cred ca ei obtin deja caracteristici LMA de la un
vanzator curent.
In ultimii ani a crescut si utilizarea unor termeni cum sunt automatizarea
marketingului si coloana vertebrala a tehnologiei marketingului. Termenul de
automatizare a marketingului (“Marketing Automation”)162
circula atat in interiorul
firmelor cat si in media de marketing, trecand destul de ambiguu de la unul la altul.
Pentru a ajuta marketerii sa utilizeze tehnologia in scopul imbunatatirii eficacitatii si
eficientei marketingului, firma Forrester, specializata in cercetare, a adus termenul
“coloana vertebrala a tehnologiei marketingului” (“Marketing Technology Backbone”),
161 Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published!, September 22, 2009,
http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/ 162 Laura Ramos – A conversation with LoopFuse about the marketing automation market, February 24,
Manchester IMP Research Group 165 http://sprouts.aisnet.org/146/1/2003-16.pdf 166 http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf
Actor Relatie Retea
RBV Constelatii
resursa
Concentrare pentru utilizarea SNA
Dependenta de
resursa
(mobilizare)
Legaturi actor
Legaturi ativitate
Legaturi resursa
96
resursele).167
In opinia lui Wernerfelt, RBV nu este o teorie a firmei, acesta considerand
ca teoria firmei cea mai apropiata de RBV este “Power in a Theory of the Firm”.168
Este important sa recunosti ca: piata este importanta; firmele sunt diferite si au
resurse diferite. Provocarea consta in a identifica oportunitati pe piata care sunt relevante
pentru baza de resurse a firmei. Dupa cum la fel de important este sa recunosti ca si
resursele au nevoie sa se potriveasca cu mediul lor pentru a livra un avantaj competitiv.169
Iar cum piata se schimba si resursele trebuie sa se schimbe in timp pentru a continua sa
fie relevante pentru piata.
O capabilitate170
este considerata in mod uzual o “legatura” de active sau resurse
pentru a performa un proces de afacere (care se compune din activitati individuale). De
exemplu, procesul de dezvoltare a produsului implica urmatoarele: conceptualizare,
design produs, testare pilot, lansare nou produs in productie, procesul de gasire si
reducere a erorilor de programare etc. Chiar daca toate firmele au capabilitati, ele se
concentreaza in mod uzual pe anumite capabilitati consistente cu strategiile lor. De
exemplu, o firma urmarind o strategie de diferentiere se concentreaza pe dezvoltarea
noului produs, iar alta care urmareste o strategie de cost scazut se concentreaza pe
imbunatatirea eficientei procesului de manufacturare. Cele mai importante capabilitati ale
firmei se numesc competente, acestea fiind capabilitati interne in care firmele
performeaza mai bine. O competenta cheie este o capabilitate interna bine performata,
fiind centrala (nu periferica) pentru strategia, competitivitatea si profitabilitatea firmei.
Competenta poate fi distincta atunci cand consta intr-o capabilitate valabila d.p.v.
competitiv (este valabila atunci cand mijloceste implementarea strategiilor care
imbunatatesc eficienta si eficacitatea firmei), firma performand in acest sens mai bine
decat concurentii ei. Iar o competenta va produce avantaj competitiv furnizat daca
produce valoare pentru firma si o face intr-un mod in care nu poate fi urmarita usor de
concurenti (pe ruta: active – capabilitati – competente – avantaj competitiv). Se pune
problema daca firma este organizata de asa natura incat sa poata exploata intregul
potential competitiv al resurselor si al capabilitatilor sale, daca functioneaza sisteme
care sa mijloceasca sprijinirea executarii unei strategii particulare.
Premisa centrala a rezultatului consecintei naturale a dezvoltarii pentru vederea
bazata pe resursa este sa dispui de perspectiva capabilitatilor dinamice.171
Acolo unde
vederea bazata pe resursa tinde sa se concentreze pe tipurile de resurse si caracteristiile
acestor resurse care le fac importante d.p.v. strategic, perspectiva capabilitatii dinamice
se concentreaza pe cum au nevoie aceste resurse sa se schimbe in timp pentru a mentine
relevanta lor pe piata.
167 Nicolai Foss – Wernerfelt (1984), 8 January 2009,
http://organizationsandmarkets.com/2009/01/08/wernerfelt-1984/ 168 Raghuram G. Rajan, Luigi Zingales - Power in a Theory of the Firm, The Quarterly Journal of Economics, Edited at Harvard University's Department of Economics, May 1998, Vol. 113, No. 2, Pages
387-432, http://www.mitpressjournals.org/doi/abs/10.1162/003355398555630 169 Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,
30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf 170 Alan T. Burns - Resource-Based View, facweb.cs.depaul.edu/yele/Course/IS425/RBV.ppt 171 D. J. Teece, G., Pisano and A. Shuen - Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 1997, pp. 509-534
97
In figura de mai jos este infatisata interrelatia acestor perspective competitive
populare in contextul unitatii de analiza (firma, piata) si al temporalitatii (static, dinamic):
Figura nr. 36: Interrelatia celor trei perspective competitive populare: vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva capabilitatilor dinamice
Sursa: Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,
30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf, adaptare dupa T. H.
Powell, H. Thomas and J. McGee, - Dynamic knowledge creation, Paper presented at the Dynamics of
Strategy, University of Surrey, 2004
Toate cele trei perspective se concentreaza pe dimensiuni diferite ale strategiei si
ale avantajului competitiv. In timp ce unii traditionalisti vor reclama superioritatea uneia
dintre abordari asupra celorlalte, o abordare mai pragmatica este sa recunosti ca fiecare
ofera o importanta percepere profunda a situatiei care poate conduce la o mai buna
dezvoltare a strategiei.
Capabilitatile dinamice sunt procese manageriale prin care organizatiile dezvolta
si fac sa evolueze capabilitatile operationale si conduc baza de resurse in scopul de a
genera si sustine performanta.
Conceptul capabilitatilor dinamice a aparut in anii nouazeci, avansand
considerabil de atunci. Perspectiva capabilitatii dinamice extinde argumentul vederii
bazate pe resursa172
prin abordarea modului cum pot fi create resusele valabile, rare,
dificil de imitat si substituibile imperfect si cum poate fi improspatat stocul curent de
resuse valabile in mediile schimbatoare. Capabilitatile dinamice:
- sunt faurite prin mijlocirea si inhibarea variabilelor in cadrul si in afara
firmei, incluzand perceptiile si motivatiile managerilor;
- identifica procese care creeaza capabilitati dinamice;
- explica cum capabilitatile dinamice nu conduc in mod automat la
imbunatatiri de performanta.
Dupa cum se poate observa din figura ilustrand interrelatia celor trei perspective
competitive populare (vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva
capabilitatilor dinamice) analiza retelei sociale se desfasoara pe trei nivele (actor
individual/manager sau firma; relatie/diada; retea/triada sau mai complexa) si cu trei
172 Veronique Ambrosini, Cliff Bowman - What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?, International Journal of Management Reviews, Volume 11, Issue 1, pages 29-49,
Jan 2009, http://www3.interscience.wiley.com/journal/121616048/abstract?CRETRY=1&SRETRY=0
08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group
173 Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,
Manchester IMP Research Group
Structuri de retea in B2B Marketing and SCM
Down-stream Customer Preference Segments
Direct Customers Final Customers
Focal CompanyUp-stream Supplier Capabilities
GymTronGym machines and
interactive software
solution
Fitness Clubs,
integrated in
HotelsIntegrated guest lifestyle
Solution management
(primarily on chain level)
Defines
fitness and
social
preferences
Direct SuppliersIndirect Suppliers
Fitness Clubs,
(mostly
independent)Training and customer
loyalty
management system
(primarily on club level)
Other training or
lifestyle management
Preferences
(e.g. medical rehabilitation)
Individual Fitness
EnthusiastsNeed for performance
monitoring
and training plan advice
Social Fitness
EnthusiastsNeed for training
Management and social
interaction planning
Medically-induced
Fitness SeekersNeed to remedy
medical condition
Other Fitness Preferences
Fitness
Machine
Solution
Wholesalers
Fitness
Machine
Solution
Leasing
Companies
Direct Channels
High-end Self-
Monitoring Gym
Equipment
Supplier
System-enabled
Monitoring Gym
Equipment
Supplier
Low-end
Mechanical Gym
Equipment
Supplier
Loyalty
Programme Suite
(Windows/
PC-based)
Loyalty
Programme Suite
(proprietary system-
Based)
Defines
fitness and
Social loyalty
Management
functional
preferences
Defines
PC-preference
Branded Gym
Equipment
Manufacturers
Non- Branded
Gym Equipment
Manufacturers
Loyalty
Programme
Base Software
Modules
Defines
Interface
Requirements
Primary Business Relationships of chosen Networking Strategy
Secondary Business Relationships of chosen Networking Strategy
Targeted Network Segment
SNA si
B2B/SCM
Analize
SNA
99
Figura nr. 38: Abordarea structurilor de retea „optimale” (ce structuri functioneaza cel mai bine si in ce
conditii)
Sursa: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply
8.3. Abordarea originii managementului lantului ofertei si a logisticii si rolul
logisticii in managementul performantei. Riscul de discontinuitate in lantul ofertei.
Cele mai raspandite strategii logistice si definirea zonelor potentiale de imbunatatire
posibila a calitatii serviciilor logistice
O incercare, la nivelul lunii februarie 2008, de abordare a originii
managementului lantului ofertei si a logisticii174
a evidentiat importanta perspectivelor
clare pentru a intelege designul, managementul si operarea sistemelor logistice: fluxuri,
procese si structuri. Managementului lantului ofertei implica o viziune clara asupra
logisticii afacerii (cercetare management, cercetare operatiuni, canale de distributie) si
asupra canalelor de marketing (canale de distributie), dupa cum rezulta din figura de mai
jos:
Figura nr. 39: Managementul lantului ofertei: logistica afacerii si canale de marketing Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf
, de exemplu, constituie un exemplu de retea de asigurare de
resurse logistice, fiind expresia combinarii sistematice in materie de utilizare si
dezvoltare a resurselor logistice in retelele de oferta si distributie.
Un alt exemplu interesant este cel oferit de HUMLOG, Institutul de logistica
umanitara si cercetarea lantului ofertei (“The Humanitarian Logistics and Supply Chain
Research Institute”) care a demarat operatiunile in luna septembrie 2008 (urmand o
istorie a cercetarii logistice umanitare (dezastre naturale, urgente complexe) atat la Scoala
de Economie Hanken, cat si la Universitatea de Aparare Nationala din Finlanda; deschiderea Institutului a marcat astfel si a doua aniversare a stabilirii Grupului
HUMLOG, o retea de cercetare internationala in logistica umanitara.177
In acest context
aniversar, Arni Halldorsson de la Scoala de Management a Universitatii din
Southampton, Marea Britanie, a abordat in finalul anului 2008 interesanta tema a
distrugerilor din lantul ofertei (probleme pentru lanturile ofertei umanitare si de
afacere).178
Pentru lanturile ofertei si logistica afacerii exista desigur riscul de coordonare
cerere-oferta, provocarea constand in a-l mentine la o cota “normala”, riscul de
“distrugere” in lantul ofertei fiind legat de cauza radacina si impact in termeni de
discontinuitate. In figura de mai jos este ilustrata natura distrugerilor lantului ofertei
(cunoscute, necunoscute; variatii sezoniere, probleme de calitate ale furnizorului,
bancruta furnizor, instabilitate politica, produse contrafacute, retrageri produs, distrugeri
ambientale):
Figura nr. 43: Natura distrugerilor lantului ofertei
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008
In general, datorita intensei mediatizari, sunt cunoscute destule exemple (a se
vedea figura de mai jos: mediu fizic/institutional; furnizor/retea oferta; operatiuni si
procese: esecuri umane/eroare, violare, structura si cultura organizationala,
tehnologie/facilitate; design produs/serviciu; piata client) atat in legatura cu originea
evenimentelor, cat si cu impactul unor distrugeri. “Plusurile” (proactiv/preventiv: frana,
informatie; reactiv, plan B?) si “minusurile” inregistrate de la aparitia unui eveniment si
pana la evaluarea impactului si constatarea pierderii sunt ilustrate in cea de a doua figura
de mai jos.
178 Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December
2008
103
Figura nr. 44: Originea si impactul distrugerilor Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12
December 2008
Figura nr. 45: Origine --- +/- circumstante --- impact --- pierdere
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008
Iata, in figura urmatoare, o ilustrare a unor cunoscute rechemari de produs:
Figura nr. 46: Origine --- +/- circumstante --- impact --- pierdere
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12
December 2008
Sigur ca la intersectia intre “afacere” si “umanitar” exista complementaritati:
104
- in cazul umanitar: criterii de performanta - impact societal al oamenilor; “sens al
urgentei”;
- in cazul afacerii: strategii si structuri ale lantului ofertei (adresare distrugeri
emergente; amplificare si reducere: origini, impact.
Dupa cum trebuie sa existe si o apreciere adecvata a raportului dintre distrugerile
emergente (care isi au originea in proces/flux al lantului ofertei; unul sau o combinatie de
fcatori de proces; saptamani, luni, ani; impact fizic si institutional nelimitat doar la
proces; natura problemei: risc legat de asimetria informatiei) si distrugerile imediate (care
isi au originea in contextul fizic sau institutional al lantului ofertei; ore, zile; impact
proces/flux al lantului ofertei nelimitat la institutional sau fizic), dupa cum rezulta din
figura de mai jos:
Figura nr. 47: Distrugerile emergente versus distrugerile imediate
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008
Figura nr. 48: Origine --- +/- circumstante --- impact --- pierdere
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008
Dupa cum este cunoscut,179
cele mai raspandite strategii logistice sunt
urmatoarele:
179 Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf
105
a) strategia micsorarii costurilor logistice generale,
b) strategia pentru imbunatatirea calitatii serviciilor logistice,
c) strategia pentru optimizarea configuratiei infrastructurii logistice,
d) insistarea asupra competentelor logistice cheie.
Mimo Draskovic reamintea, de atfel, in septembrie 2009 ca:
tabloul de bord sunt metode concentrate pe holistica, concentrarea
principala diferind totusi, prima accentuand imbunatatirea, iar a doua
fiind concentrata pe statut, putand fi etichetata ca un instrument de
masurare a performantei celui mai inalt nivel de dezvoltare la un moment
dat, participarea angajatului nefiind de aceea atat de pivotala pentru
tabloul de bord cum este pentru autoevaluare),
- schitand si un model orientat spre imbunatatire (masurarea performantei
furnizeaza input pentru imbunatatirea planificarii, alegerea
instrumentelor de imbunatatire, ca si pentru procesul de autoevaluare).
In prima figura de mai jos este ilustrat modelul de afaceri ENAPS (“European
Network for Advanced Performance Studies”) extins, iar in a doua figura este prezentat
un cadru de imbunatatire a performantei bazat pe “roata” lui Deming: “Plan-Do-Check-
Act”; instrumente utilizate pentru imbunatatire performanta organizatiei:
- “streamlining” – proiectat sa ofere cea mai scazuta rezistenta la curgere,
- “benchmarking” - procesul sistematic de identificare, investigare si intelegere a
celor mai bune practici si metodologii de lucru din organizatiile avansate si
adoptarea acestora,
- “business process reengineering” – BPR/reingineria procesului afacerii,
- controlul procesului statistic,
- analiza cauzei radacina.
Figura nr. 50: Modelul de afaceri ENAPS extins ( dezvoltare produs, obtinere angajament client, realizare
comanda, serviciu client)
Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa B. Andersen, A.
Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working
Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998
107
Figura nr. 51: Un cadru de imbunatatire a performantei (pornind de la orientare proces si masurare
performanta, autoevaluare si imbunatatire planificare)
Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,
Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa B. Andersen, A. Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working
Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998
In figura urmatoare este infatisat un model de afacere (adaptare dupa T.
Fagerhaug), bazat pe cinci tipuri de procese/structuri (procese primare si secundare,
procese de dezvoltare, factori structurali, stakeholderi):
Figura nr. 52: Un model de afacere bazat pe cinci tipuri de procese/structuri Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,
Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa T. Fagerhaug, A New
Improvement Oriented Method and Model for Self-Assessment for Business Excellence (doctoral
dissertation, Norwegian University of Science and Technology (NTNU), Trondheim, Norway), 1999
108
Tot in septembrie 2009, Draskovic182
facea trimitere la conceptul de model de
afacere (concepte teoretice, modelele de afaceri sunt cunoscute ca arhetipuri, structuri,
scoli etc, si in anumite situatii chiar ca strategii si idei de afaceri, cea mai comuna
utilizare a termimologiilor si conceptelor de model de afacere in examinarile
contemporane putand fi gasita in combinarea dintre management si tehnologia
informatiei) ca o conexiune intre logistica si managementul performantei, amintind ca
explorarea unui model de afacere reprezinta o ruta de cautare a metodelor pentru
stabilirea si mentinerea unei anumite strategii, activitatile si procesele logistice fiind
conectate cu o strategie, modelul de afacere putand astfel fi utilizat ca un mijloc in
analizarea rolurilor acestor activitati si procese. Un model optimal de sprijin logistic
(planificare sprijin produs – inginerie logistica – logistica bazata pe performanta;
structura – date – proces) este ilustrat in figura de mai jos:
Figura nr. 53: Un model optimal de sprijin logistic
Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dupa
J. Beggs, T. Kime and M. Jones - Performance-Based Logistics, 2007, http://www.boozallen.com/
Cat priveste rolul semnificativ al logisticii in strategia managementului
performantei (masuri operationale, prioritate competitiva a firmelor; agilitate: timp,
calitate, flexibilitate, costuri) acesta este infatisat in figura urmatoare:
182 Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf
Pentru cei dornici de a aprofunda cercetarea domeniului, in perspectiva eventuala a
unui articol pentru revista Marketing Club, a unei comunicari stiintifice sau chiar a
lucrarii de disertatie recomand accesarea link-ului indicat – Bjorn Andersen, Tom
Fagerhaug, Performance Measurement of Logistics Processes – si cercetarea
aplicarii celor trei tabele privind:
- procesul principal “cumparare si logistica interna”(un proces mai
operativ);
- procesele de dezvoltare – dezvoltarea bazata pe furnizor (se tinteste
imbunatatirea performantei organizatiei in in zona legata de furnizor);
- clientii stakeholderi ai organizatiei (si interfetele principale intre clienti si
organizatie).
109
Figura nr. 54: Rolul semnificativ al logisticii in strategia managementului performantei Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dupa
J. Ferreira, et al. - “Configurations of Logistics Activities across Life-Cycle of the Firms and
Performance: Proposal of a Conceptual Model”, MPRA Paper No. 1362, 2007, pp. 1-16
Draskovic argumenteaza ca analiza si evaluarea performantei mijloceste
determinarea inconsistentelor si definirea zonelor potentiale de imbunatatire posibila a
calitatii serviciilor logistice, pentru obtinerea si procesarea datelor fiind utilizate diferite
metode si tehnici cantitative si calitative. In figura de mai jos este ilustrat un model
complex de masurare a lantului ofertei integrat: (eficacitate si eficienta in: cumparare,
JIT, TQM, integrare “tragere” – pentru a mijloci altor sisteme sa consume date/sistemele
logistice de “tragere” incearca sa obtina un nivel mai inalt de eficienta prin integrare):
Figura nr. 55: Un model complex de masurare a lantului ofertei integrat
Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dupa
F. B. Lawrence - Logistics Performance Metrics & Measurements In Supply Chain Managemen, http://supplychain.tamu.edu/academics/242/PerformanceMetrics.ppt, 22.01.2009
In afara de rolul evident al logisticii in integrarea functiilor de marketing si de
management ale firmei, concluzioneaza Draskovic:
- literatura contemporana si practica de afaceri pun mai mult accent pe conexiunea
dintre strategia logistica si strategia de afaceri la nivel (de varf) institutional,
110
ceea ce conduce la depasirea fostei interpretari si practici referitoare la
conexiunea logisticii si a nivelului operativ ca si a functionarii conditionale in
nivelul integrarii activitatilor afacerii;
- utilizarea logisticii mijloceste firmelor scaderea semnificativa a rezervelor
pentru: a accelera fluxurile de capital de lucru; a scadea pretul costurilor cu
produsul si cu logistica; a satisface mai bine nevoile clientilor etc.;
- rezultatul final este crearea de valoare adaugata a unui produs prin cresterea
performantelor, care sporesc satisfactia clientilor si avantajul competitiv al firmei;
- existenta interrelatiilor stranse si a conditionalitatii intre logistica si
managementul performantei este confirmata de numeroase zone comune de
afacere, tendinte, functii, efecte si activitati.
8.4. Logistica in economie si organizatie. Integrarea sistemica. Sistemul de raspuns
rapid, ratiunea majora in managementul lantului ofertei.
Ne-am confruntat in abordarea noastra, dupa cum am vazut, cu foarte multe
notiuni: logistica de afacere, management canal, distributie, logistica industriala,