ATPS
Universidade Anhanguera - Uniderp
ADMINISTRAO
ATPS Administrao da Produo e Operaes
Professora EAD: ____________________Setembro / 2013
Polo: So Jos dos Campos/SP
Aluno
Michele Galatti
RA
3328541926
Aluno
Jean Carlos de Paula
RA
3306511223
Aluno
Tamires Vieira da silva
RA
3919532487
Aluno
Marcelo de Siqueira Torres
RA
5312956901
Aluno
Wilson Roberto Simo Junior
RA
2327430156
Aluno
RA
Aluno
RA
Aluno
RA
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS (ATPS)Administrao da Produo e
OperaesPOLO SO JOS DOS CAMPOS / SP
INTRODUO
Como a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, que vem
obrigando organizaes a se preocuparem cada vez mais com a produo de
seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da
qualidade. Com isso mostra e faz que a importncia da qualidade seja
cada vez mais trabalhada no mbito dos cursos universitrios, das
organizao e tambm disponibilizada em vrios meios literrios. A
importncia da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso
depender do objetivo estratgico de cada organizao. A qualidade pode
ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organizao, na
busca de um processo de melhoria.
ETAPA 2 OBJETIVO
A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo
administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de
tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996,
p.34) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai
se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja,
sua razo de existir.
A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes
assuntos:
Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo
para atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e
servios.
Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo
enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado,
plano mestre de produo e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.
ETAPA 3 METODOLOGIA
O trabalho foi realizado baseado em um conjunto de referncias
bibliogrficas, em aulas ministradas nas disciplinas cursadas na
grade da Administrao de Empresas da UNIDERP Anhanguera Polo So Jos
dos Campos sobre o tema Administrao da Produo e Operaes, em
pesquisas realizadas pela internet, em pesquisas feitas em sites e
livros. Aps delimitar o assunto a ser abordado, foram feitas as
pesquisas para estudar e aprender as competncias e habilidades
requeridas na atuao profissional baseadas nas informaes
pesquisadas.3.1 CONCEITOS DE PRODUO E OPERAES
Com a evoluo da produo e operaes surgiram vrios conceitos, entre
eles podemos citar a Produo em Massa, que caracterizada por grandes
volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima
variao nos tipos de produtos finais.
Outro conceito amplamente difundido foi o de Produo enxuta
(Lean), significando maior produtividade com o menor estoque e com
o mnimo de recursos (Mo de obra, Mquinas e equipamentos, etc.),
introduzindo tambm as seguintes filosofias e conceitos em seu
contexto:
1) O Just-in-time (JIT) tem como objetivo reduzir os estoques,
de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados
atravs de esforos concentrados e priorizados.
2) A Engenharia simultnea um conceito que se refere participao
de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do
projeto do produto.
3) A Tecnologia de grupo uma filosofia de engenharia e
manufatura que identifica as similaridades fsicas dos componentes,
agrupando em processos comuns.
4) O Consrcio modular utiliza diversos parceiros que trabalham
juntos dentro da planta, em seus respectivos mdulos, e so
responsveis pelas operaes na linha de montagem.
5) As Clulas de produo so unidades de manufatura e/ou servios
que consiste em uma ou mais estaes de trabalho, com mecanismos de
transportes e de estoques intermedirios entre elas.
6) O Desdobramento da funo qualidade (QFD) uma metodologia que
visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais
exigncias do consumidor a fim de no somente atende-las como tambm
suplant-las.
7) O Comakership o mais alto nvel de relacionamento entre
cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de
confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade
assegurada.
8) Os Sistemas Flexveis de Manufatura so conjuntos de mquinas de
controle numrico interligadas por um sistema central de controle e
por um sistema automtico de transporte.
9) A Manufatura Integrada por Computador refere-se integrao
total da organizao manufatureira por meio de sistemas de
computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da
empresa.
10) Quando falamos em Benchmarking so as comparaes das operaes
de um setor ou de uma organizao em relao a outros setores ou
concorrentes.
11) A Produo Customizada um tipo de manufatura direcionado para
o consumidor, conforme suas exigncias, resultando num produto de
seu gosto.
ETAPA 4 DESENVOLVIMENTO
4.1Dados da empresaFoi selecionada uma empresa de fabricao de
bolsas femininas em couro e tecidos para a ATPS de administrao da
produo e operaes:Nome da empresa: Juliana Marioto Salgueiro
EPP.
Localizao: Avenida das Santanas, n 156 Morumbi, So Jos dos
Campos/SP.
Seguimento atuante: Fabricao de bolsas em couro e tecidos em
geral
Porte: Pequeno
Publico alvo: Classe feminina (direcionado diretamente para
classe A, B e C)
Proprietrio: Juliana Marioto SalgueiroMisso: Ser a primeira no
segmento de bolsas de couro e tecidos, na macro-regio do Vale do
Paraba/SP.
Viso: Ser sinnimo de qualidade e alto padro, proporcionando
satisfao nossos clientes.
Valores: Fabricar produtos de alta Qualidade aos nossos
Clientes, tendo o compromisso de excelente atendimento e produtos,
assim proporcionando a satisfao aos nossos clientes e sempre
fabricar e oferecer produtos que atendam as exigncias do
mercado.
Contato: Artur Lima Marioto Diretor de Negcios .4.2 Previses de
demandasSegundo Kotler (1991), a demanda de um produto o volume
total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em
uma rea geogrfica definida, em um perodo de tempo definido, em um
ambiente de mercado definido e mediante um programa definido de
marketing. Previso de demanda uma estimativa do que pode ser a
demanda futura sobre certas condies conjecturais (MOON et
al.,1998).
Um sistema de previso de demanda possui cinco etapas
operacionais (MURDICK & GEORGOFF, 1993; WRIGHT; LAWRENCE &
COLLOPY, 1996; KLASSEN & FLORES, 2001; ARMSTRONG, 2001):
1- Definio do problema a ser resolvido, ou seja, qual a varivel
a ser prevista;
2- Obteno do padro de demanda (histrico de demanda) e dados
contextuais;
3- Escolha dos mtodos de previso;
4- Implementao dos mtodos selecionados;
5- Monitoramento das previses.
Os padres de demanda so resultados da variao da demanda com o
tempo, ou seja, do crescimento ou declnio de taxas de demanda,
sazonalidades e flutuaes gerais causadas por diversos fatores
(BALLOU, 2001). H dois tipos de padres de demanda, os padres de
demanda regular e de demanda irregular. Os padres de demanda
regular podem ser decompostos em cinco componentes (MENTZER &
GOMES, 1989; MAKRIDAKIS; WHEELWRIGHT & HYNDMAN, 1998):
1- Demanda mdia para o perodo (nvel);
2- Tendncia;
3- Sazonalidade;
4- Fatores cclicos (ciclos de negcios ou ciclos de vida de
servios ou produtos);
5- Variaes aleatrias (erro aleatrio).
Padres de demanda irregular so particularmente difceis de prever
e ocorrem por vrios motivos: o padro de demanda dominado por
pedidos grandes de clientes no frequentes; a demanda pode ser
derivada da demanda de outros produtos ou servios; o padro de
demanda pode ser um resultado de dados esprios ou eventos
especiais; entre outros (BALLOU, 2001).
Em termos de classificao, os mtodos de previso podem ser
divididos em dois grupos distintos que levam em considerao o tipo
de abordagem utilizada:
1- Mtodos qualitativos de previso.
Os mtodos qualitativos so baseados no julgamento e na experincia
de especialistas. Tais tcnicas so utilizadas principalmente quando
no existem dados disponveis ou os dados histricos so insuficientes
para a modelagem matemtica. A tcnica de previso qualitativa mais
conhecida o mtodo Delphi (MOREIRA, 1999).
2- Mtodos quantitativos de previso;
Os mtodos quantitativos de previso assumem que as causas que
caracterizaram a demanda histrica continuaro presentes no futuro,
ou seja, o comportamento passado a base para se inferir sobre o
comportamento futuro. Os mtodos quantitativos utilizam dados
histricos, reunidos sob a forma de sries temporais, para prever a
demanda em perodos futuros, mediante a construo de modelos
matemticos que descrevem o comportamento desses dados ao longo do
tempo (PELLEGRINI, 2000).
As tcnicas quantitativas so classificadas em: modelos de sries
temporais e modelos causais.
Os modelos de sries temporais so baseados exclusivamente no
padro de comportamento da srie histrica de dados. A modelagem
quantitativa de sries histricas pode ser realizada pelos modelos de
Box-Jenkins, de Suavizao Exponencial ou Mdia Mvel.
Os modelos causais tm por finalidade descrever a demanda como
funo de variveis independentes. Os modelos de Regresso Simples e
Regresso Mltipla so os modelo causais mais conhecidos (MOREIRA,
1999).
Os mtodos quantitativos de previso geralmente assumem que as
causas que caracterizaram a demanda continuaro presentes no futuro
(MOREIRA, 1999), ou seja, o comportamento passado base para se
inferir sobre o comportamento futuro. Vale acrescentar que os
mtodos de previso no conduzem a resultados perfeitos, situao
justificada principalmente pela existncia de fatores aleatrios que
no podem ser previstos nem controlados. Diante disso, torna-se
importante uma prtica de reviso frequente dessas previses para
diminuir ao mximo o impacto gerado por essas imprecises.
Programao do processo de produo
A programao do processo de produo , entre todas as reas da
administrao industrial aquela que realmente dita as normas a
produo, possibilitando e objetivando um fluxo de fabricao ordenado
e ritmado, com coordenao dos meios utilizados: mo de obra,
materiais e instalaes, fazendo com que os objetivos determinados
sejam alcanados dentro dos prazos previstos.
o setor responsvel pelo bom andamento de todo o organismo
industrial, do seu funcionamento adequado e consequentemente os
resultados obtidos pelo mesmo, pois, uma indstria desorganizada, no
possuindo objetivos determinados e no cumprindo os razes previstos
e produo, ter afetada a sua meta principal: O LUCRO.
Nos alvos determinados por esse departamento, convergem todos os
esforos de uma unidade industrial, por essa razo, esses alvos devem
ser perfeitamente delineados, programados e controlados, evitando
desperdcios de mo de obra e materiais, como tambm, a m utilizao das
instalaes.
De tudo isso, pode-se concluir que necessrio prover essa rea de
todas as suas necessidades, tanto tcnicas como materiais
capacitando-a a desempenhar sua misso a contento.
O PCP, entretanto, na maioria das indstrias brasileiras, no
recebe o tratamento de que merecedor, sendo relegado as posies
inferiores hierarquicamente, como um setor qualquer, desenvolvendo
o seu trabalho, na maioria dos casos, incgnito e abandonado, quando
o correto seria estar nivelando com os demais setores de
destaque.
Muitas vezes, isso acontece por culpa do prprio departamento,
por comodismo ou por desconhecimento da sua importncia natural no
contexto geral.
Gesto de estoque
Estoque pode ser definido como a acumulao armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformao (SLACK et al., 2002).
Existem dois tipos gerais de sistemas de reviso de estoque: Sistema
de Reviso Contnua (Q) e Sistema de Reviso Peridica (P). A
diferenciao entre os sistemas se d no que diz respeito aos perodos
de reviso e as quantidades de reposio (ELSAYED & BOUCHER,
1994).
O Sistema de Reviso Contnua mantm um registro atual do nvel de
estoque de cada item em uma base contnua. Quando o nvel de estoque
existente cai e atinge um nmero de unidades predeterminado (ponto
de reposio R), uma quantidade fixa Q solicitada (MONKS, 1987). O
estoque disponvel vai sofrendo a ao da demanda e, em cada retirada
do estoque, o nvel de estoque imediatamente comparado com o ponto
de reposio R. Se esse nvel R atingido, um pedido de Q itens
realizado. Vale lembrar que o nvel de estoque continua decrescendo
durante o lead time de entrega (tempo transcorrido entre a colocao
de um pedido e o recebimento do mesmo) (DAVIS; AQUILANO &
CHASE, 2001). O ponto de reposio R pode ser calculado, para a
situao com demanda e lead time constantes e conhecidos, pela equao
(1) (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).
Quando h variabilidade da demanda os tempos entre pedidos so
diferentes para cada ciclo de colocao de pedido. Quanto maior a
demanda, menor ser o intervalo entre as colocaes de pedido (DAVIS
et al., 2001).
O Sistema de Reviso Peridica monitora o nvel de estoque
periodicamente ao invs de continuamente e um pedido colocado sempre
ao final de cada reviso. O tamanho do lote, Q, que eleva o nvel de
estoque ao estoque alvo T, pode variar de um pedido para o outro,
mas o tempo entre pedidos, P, fixo (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).
Como decorrncia da variabilidade da demanda, o tamanho do lote Q
diferente para cada ciclo.
Qi = T Nei
Onde: Qi o tamanho lote no ciclo i e NEi o nvel de estoque no
ciclo i.O estoque alvo T deve ser suficiente para suportar a
demanda do produto at a chegada do novo pedido. Esse intervalo de
proteo gerado pelo estoque alvo composto por intervalos de tempo: o
intervalo P entre a colocao dos pedidos e o lead time tempo
transcorrido entre a colocao de um pedido e o recebimento do
mesmo.
Tempo de mquinas e horrios de funcionrios operacionais
Segundo Moreira, (2002, p. 599) a produtividade refere-se ao
maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de
produo, ou seja, quanto se pode produzir partindo de uma certa.
quantidade de recursos. Considera que a produtividade alm de
observar que se trata-se de um conceito principal, dado um sistema
de produo, onde insumos aps processados so combinados para fornecer
uma sada. Um crescimento da produtividade implica em um melhor
aproveitamento desses recursos como funcionrios, mquinas, da
energia e dos combustveis consumidos, da matria-prima, etc.
Acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de
competitividade e aumento nos lucros, aumentando a produtividade,
diminuem os custos de produo ou de servios prestados. Com esse
aumento, a empresa ter mais condies de investir no seu prprio
crescimento. (MOREIRA, 2002, p. 600).
Com isso, houve nos ltimos ano uma reduo significativa e
substancial na jornada de trabalho, pode-se considerar que o
benefcio fundamental da produtividade vem tambm na forma de
melhores condies dos colaboradores realizarem o seu trabalho.
Frmula Geral da Produtividade
Para Moreira, (2002, p. 601) a produtividade est relacionada
diretamente no melhor ou pior aproveitamento de seus recursos, tal
que muitas empresas utilizam essa frmula para verificar a
produtividade num determinado perodo de tempo t:
prod t = Q t
I t
Onde:
prod t = produtividade absoluta no perodo t
Q t = produo obtida no perodo t
I t = insumos utilizados no perodo t, na obteno da produo Q t;
os insumos so chamados tambm de fatores de produo.
Dada a produtividade absoluta prod t de um perodo qualquer, o
ndice correspondente obtido dividindo-se prod t pela produtividade
absoluta do perodo base e multiplicando-se o resultado por 100. Uma
das grandes vantagens dos ndices tornar mais claras as comparaes da
produtividade ao longo do tempo. a frmula que representa uma famlia
de relaes entre a produo e os insumos. (MOREIRA, 2002, p. 601).
Avaliao da Produtividade
Segundo a concepo dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 370) o
valor obtido na venda de um produto e/ou servio, muitas vezes fica
totalmente fora do controle da empresa. O outro fator o
gerenciamento dos custos e operaes dos insumos, podem ser
controlados pela empresa. As empresas tm sofrido muito com a presso
do mercado no sentido de baixarem os preos de vendas, os custos dos
insumos e outros fatores, tem levado as empresas a uma verdadeira
guerra para melhorar sua produtividade.
Existem vrios fatores que determinam a produtividade de uma
empresa:
relao capital trabalho, que indica o nvel de investimentos em
mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. Na
medida que um parque industrial envelhece, ele perde produtividade.
As substituies de equipamentos so feitas sempre no sentido de
obteno de melhorias na produtividade. tendncia manifestar novas
instalaes a implantao de linhas automatizadas, com o emprego de
tcnicas de manufatura integrada por computador.
A escassez de alguns recursos, tem gerado problemas de
produtividade, a energia eltrica, onde os aumentos de custos geram
grande impactos nos processos industriais.
Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos
produtivos, onde pessoal com maior grau de instruo faz-se
necessrios. Inovao e Tecnologia so grandes responsveis pelo aumento
da produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa
e desenvolvimento do indicativos das perspectivas de aumento da
produtividade a mdio e longo prazos.
Restries legais tm imposto limitaes a certas empresas,
forando-as a implantarem equipamentos de proteo ambiental, com
impactos na produtividade.
Fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos
administradores de se empenharem em programas de melhoria de
produtividade em suas empresas.
Qualidade de vida que reflete a cultura do ambiente em que a
empresa se situa. Muitas organizaes se preocupam em melhorara a
qualidade de vida de sues colaboradores, na certeza de que o
retorno em termos de produtividade imediato. (MARTINS; LAUGENI,
2002, p. 371). 56
A produtividade assunto importante para gerentes e supervisores,
em qualquer nvel da organizao. Aumento na produtividade fornece os
meios para a reduo nos preos, aumentos dos lucros, segurana no
trabalho e maiores salrios. Quase sempre aumentos de produtividade
requerem mudanas na tecnologia, na qualidade ou na forma de
organizao do trabalho, ou em todas em conjunto. (MARTINS; LAUGENI,
2002, p. 370).
Podemos citar ainda como alguns exemplos e definies:
Sistema de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de
bens manufaturados, a prestao de servios ou fornecimento de
informaes.
Eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos
previamente estabelecidos.
Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se
consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade.
Desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou
econmico, atinge seus objetivos.
Produto/servios: o resultado dos sistemas produtivos, podendo
ser um bem manufaturado, um servio ou uma informao.
Insumos: a denominao mais usual, para representar todos os
recursos usados na produo. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 374).
ETAPA 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO
5.1 Resumo sobre as atividades do planejamento e controle da
Produo (PCP)A administrao de produo trata de problemas reais da
maneira pelas quais as organizaes produzem bens e servios. Em um
sistema produtivo o planejamento e controle de produo recebem da
direo as metas a serem atingidas e a partir da comea a formular
planos para atingi-las, administrando os recursos humanos e fsicos
com base nos planos e acompanha as aes corrigindo provveis
desvios.
Palavras-chave: planejamento, controle, produo, estratgia,
acompanhamento.
As atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de
apoio produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como
departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao
dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e
operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas
de diversas reas do sistema produtivo da Engenharia do Produto so
necessrias informaes contidas nas listas de materiais de desenhos
tcnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricao e os
lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos
firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno
Compras/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em
estoques, dos Recursos Humanos so necessrios os programas de
treinamento finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de
caixa, entre outros relacionamentos como desempenha uma funo de
coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou
de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes
deste sistema.
As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de
produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas
estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao
do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um plano de produo.
No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a
produo, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o
Plano Mestre da Produo (PMP). No nvel operacional, onde esto
preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o
acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo
administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as ordens
de compras fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e
controle da produo.
Planejamento estratgico da produo
Consiste em estabelecer um plano de produo para determinado
perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a
disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos...(TUBINO,2000). A estimativa de vendas serve para
prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no
horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produo o
fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser
incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edio de
recursos financeiros. O plano de produo gerado pouco detalhado,
normalmente trabalha com famlias de produtos, tendo como finalidade
possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos
mesmos.
Planejamento-mestre da produo
Consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de
produtos finais, detalhando a mdio prazo, perodo a perodo, a partir
de um plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio
prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados...(TUBINO,2000).O
plano de produo considera famlia de produtos, o PMP especifica
itens finais que fazem parte dessas famlias. Com base no
estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir
compromissos de fabricao e montagens dos bens e servios. Ao
executar o plano mestre da produo e gerar um PMP inicial, o PCP
deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos quanto
a finalidade de identificar possveis gargalos que possam
inviabilizar esse plano quando de sua execuo a curto prazo.
Planejamento da produo
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a
Programao da produo estabelece a curto prazo quando e quanto
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos
produtos finais...(TUBINO,2000).So dimensionadas e emitidas Ordens
de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricao para os
itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as
submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos
no PMP. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a
programao da produo encarrega-se de fazer o sequenciamento das
ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
Dependendo do sistema de produo empregado pela empresa (puxado ou
empurrado), a programao da produo enviar as ordens a todos os
setores responsveis (empurrando) ou apenas montagem final (
puxando).
Acompanhamento e controle da produo
Por meio de coleta e anlise de dados, busca garantir que o
programa de produo emitido seja executado a
contento...(TUBINO,2000). Quanto mais rpido os problemas forem
identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o
cumprimento do programa de produo. O acompanhamento e controle de
produo esto encarregados de coletar dado (ndices de defeitos,
horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais,
ndice de quebra de mquinas etc.) para outros setores do sistema
produtivo.
Funes do acompanhamento e controle da produo.
O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo a
coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e
materiais, as informaes devem estar disponveis to logo o programa
de produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios entre
o programado e o executado, contudo muita ateno deve ser dada as
questes ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se
coletar tal informao.
Tendo os dados oportunos em mos, o PCP pode, ento, compar-los
com o programa de produo emitido, buscando identificar possveis
desvios que demandem aes corretivas. Esta sequencia de atividades
executadas pelo acompanhamento e controle da produo pode ser
desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo.
5.2 Produo
A. Produo mensal:
A produo mensal de bolsas de couro e tecidos so em mdia de 2.000
unidades.
B. Produo constante:A empresa possui 8 (oito) mquinas que
produzem durante 7 (sete) horas trabalhadas em mdia 1,78 peas cada,
gerando um total de 100 peas por dia e um total de 2.000 unidades
por ms.
ETAPA 6 PLANEJAMENTO DOS MATERIAIS6.1 Planejamento da
Produo:
Muitos problemas de Planejamento da Produo tm um problema de
deciso associado que tratado na literatura de Pesquisa
Operacional/Gerncia de Operaes como o problema de dimensionamento
de lotes. De particular importncia, os sistemas MRP (Material
Requirements Planning) embutem um complexo problema de
dimensionamento de lotes.
Deseja-se planejar a produo de vrios itens ao longo de um
horizonte de planejamento de mdio prazo. Este horizonte dividido em
perodos e uma previso de demanda feita para cada item em cada
perodo. A quantidade de recursos necessria para a produo desses
itens limitada e conhecida em cada perodo. A produo de um lote de
um item em um perodo consome uma quantidade fixa de recurso (por
exemplo, tempo de preparao de mquina) e uma quantidade de recurso
proporcional ao tamanho do lote. Os custos envolvidos na produo de
um lote de um item em um perodo so: custo fixo de produo
independente do tamanho de um lote, custo varivel de produo que
proporcional ao tamanho do lote e custo de estoque. O problema em
sua forma geral pode ser enunciado como: determine um plano de
produo de custo mnimo para cada item ao longo do horizonte que
atenda a demanda sem atrasos e respeite as restries de recursos
limitados.
Problemas desta classe so muito complexos e, em geral,
formulados como problemas de programao inteira-mista, envolvendo
variveis binrias que representam a produo ou no de cada item, em
cada perodo. Abordaremos trs problemas desta classe, caracterizados
pelos seguintes ambientes de produo. O primeiro ambiente chamado de
mltiplos estgios (ou multiestgios), onde um item final tem que ser
produzido a partir da produo (ou compra) de vrios itens
componentes, que so produzidos em centros de trabalho com
capacidade limitada. O primeiro problema pesquisado constitui a
tabela. do projeto. O segundo problema, combina o problema de
dimensionamento de lotes com o problema de corte de estoque. O
segundo ambiente consiste de um conjunto de mquinas paralelas e
itens finais que podem ser produzidos em qualquer mquina.
As demandas de produtos em sistemas de manufatura so convertidas
em tarefas (jobs) que so lotes de itens que devem ser processados
no cho de fbrica por uma ou mais mquinas. O problema de programao
da produo aqui considerado consiste em alocar mquinas a tarefas ao
longo do tempo de modo a otimizar algum critrio. Abordaremos
problemas de programao da produo em dois tipos distintos de
sistemas de manufatura, a saber: uma mquina e em mquinas
paralelas.
Problemas com uma mquina so muito estudados por duas razes: a
mquina pode ser gargalo e a resoluo de um problema de mltiplas
mquinas muitas vezes envolve a resoluo sequencial de problemas de
uma mquina. De uma maneira geral sero considerados critrios
envolvendo as datas de entrega das tarefas, isto , o instante em
que elas devem ser completadas. Deve-se ressaltar que os problemas
de programao da produo so de natureza combinatria e considerados
como uma das classes de problemas mais complexas em otimizao
combinatria. Devido a essa complexidade e natureza da rapidez com
que as decises devem ser tomadas no cho de fbrica, os mtodos exatos
de otimizao so preteridos em favor dos mtodos heursticos.
6.2 Produtos para o processo produtivo
6.3 Planejamento estratgico da Produo
A produo deve apoiar a estratgia desenvolvendo objetivos e
polticas apropriadas aos recursos que administra, deve fazer a
estratgia acontecer transformando as decises estratgicas em
realidade operacional, fornecendo meios para a obteno de vantagens
competitivas. O importante do planejamento estratgico da produo e
da elaborao de um plano de produo para o longo prazo reside no fato
de visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.
Como funo de longo prazo introduzido o conceito de planejamento
estratgico da produo, onde so hierarquizadas as estratgias
corporativa, competitiva e de produo, gerando planos de produo de
longo prazo, fonte de partida para as demais aes do PCP.
Misso Corporativa
A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua
existncia. Fazem parte dessa questo e definio clara de qual seu
negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia
gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da
empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro de
decises para todos os nveis hierrquicos dentro da empresa.
A misso corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser
amadurecida com o crescimento da organizao e desenvolvida pela alta
administrao da empresa. Representa os interesses dos diversos
pblicos que compem o negcio, como acionistas, funcionrios,
clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar
e desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance
social.
Estratgia Corporativa
A estratgia corporativa define as reas de negcio em que a
empresa dever atuar, e como ele dever adquirir e priorizar os
recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade
de negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os
diversos negcios da empresa que tenham um sentido comum, e obtenham
resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as
questes da diversificao dos negcios. A medida que as empresas
diversificam seus negcios, podem sugerir custos que restrinjam
essas expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que
condies a diversificao de negcio contribuir para o crescimento
sustentvel de toda a corporao.
Estratgia Competitiva
As estratgias de negcio so organizaes semi-autnomas dentro de
uma corporao que atuam em determinada rea de negcio. Dependendo da
estrutura corporativa, as unidades de negcio podem ser uma diviso
do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais
recentemente, dentro da idia de produo focalizada, uma minifbrica
dentro da fbrica.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios
propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir
no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero
formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a
competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia
competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio
competitiva.
A escolha de determinada estratgica competitiva define a alocao
de recursos e as habilidades organizacionais necessrias para a
produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma,
determina gama de custos produtivos gera um conjunto de benefcios
(bens e/ou servios) para os clientes. A opo custo/benefcio tomada
pela empresa ir competir com as demais opes dos concorrentes no
mercado.
Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e
desvantagens de cada oferta, definiro a margem de lucro aceitvel e
o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a
melhor relao entre a margem de lucro e volume vendido definir a
escolha de determinada estratgia competitiva.
Critrios estratgicos da produo
O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto
de caractersticas produtivas que deem suporte obteno de vantagens
competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste
em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser
dadas a ele. Esses critrios devero refletir as necessidades dos
clientes que se buscam atingir para um determinado produto de
maneira a mant-los fiis a empresa.
De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a
produo deve agir so colocados em quatro grupos: custo, qualidade,
desempenho de entregas e flexibilidade.
reas de deciso na produo
Resumindo o exposto at agora, podemos considerar a estratgia
competitiva como a posio competitiva da empresa em um ambiente
concorrencial, e a estratgia de produo como um conjunto coeso de
polticas nas diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo
que sustentem essa posio competitiva. Na tabela 5.2, so
apresentadas as principais reas de deciso nos sistemas de produo,
bem como uma descrio das decises que devem ser tomadas.
ETAPA 7 CAPACIDADE DE PRODUO, ORGANIZAO DE INFORMAES E TOMADA DE
DECISES7.1 Gesto de operaes em serviosGerir eficazmente operaes
numa empresa industrial ou numa empresa de servios requer
competncias na concepo e construo de sistemas integrados de
pessoas, materiais, informao, equipamentos e energia. Estas
competncias tm os seus fundamentos na matemtica, fsica e cincias
sociais, as quais se combinam com os princpios e mtodos de anlise e
concepo de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os
resultados obtidos. Assim, o gestor de operaes trabalha na indstria
(project, job-shop, batch, flow, process) ou servios (hotis,
hospitais, bancos, administrao pblica, grandes edifcios comerciais,
etc.), com o objetivo de melhorar permanentemente a qualidade dos
produtos e servios prestados e a produtividade das organizaes.
De uma forma sucinta, o gestor de operaes rene competncias nas
seguintes reas de trabalho: Anlise de mtodos, tempos e custos de
operaes; Contabilidade de custos; Gesto de stocks de materiais e
anlise da sua performance; Controle de Qualidade de produtos e de
processos; Anlise e reformulao de layouts; Anlise da performance da
gesto de sistemas; Anlise estatstica do funcionamento de sistemas;
Tcnicas de simulao de sistemas (operacionais e de gesto); Anlise
econmica e financeira de projetos de investimento; Anlise
multicritrio de alternativas de deciso; Manuteno Preventiva e
Curativa de equipamentos; Segurana, Sade e Higiene no Trabalho;
Gesto de Energia; Planejamento e Controle de Operaes; Planejamento
e Controle de Projetos; Tecnologias de Produo Industrial; Automao e
Robtica...e recorre a software de apoio - desde as ferramentas
popularizadas de automao de escritrios at a software especfico que
lhe permite planear e controlar operaes, analisar sistemas
existentes ou conceber novos sistemas (criando modelos e simulando
o seu funcionamento).
Para que serve o Planejamento e Controle da Produo?
A rea de produo industrial tem sofrido ao longo das ltimas trs
dcadas enormes transformaes, quer no respeitante s tecnologias,
quer no respeitante s suas formas de organizao. Enquanto que as
tecnologias caminharam no sentido de proporcionar nveis crescentes
de eficincia e flexibilidade, as formas organizacionais
esforaram-se por conciliar dois objetivos aparentemente
inconciliveis: a qualidade e a flexibilidade. As empresas foram
progredindo nesta senda e muitas atingiram nveis limite mximo de
performance operacional. Resta um paradigma a conquistar: o da
previsibilidade, isto , conseguir cumprir as datas que foram
prometidas. Para tal, para alm de informao realista na base de
dados e de software apropriado, necessrio identificar todas as
restries que se nos colocam vrios ambientes possveis de produo,
compreender o seu comportamento muitas vezes aleatrio e contar com
os seus efeitos no processo de planejamento e controle.
As tcnicas de planejamento evoluram muito e diferenciaram-se
tambm consoante os diferentes ambientes de produo: repetitiva
contnua (process), repetitiva discreta (flow-shop), repetitiva por
lotes (batch), intermitente mltipla (job-shop) e intermitente
unitria (project). O primeiro passo para conseguir um bom nvel de
previsibilidade comea pois pelo domnio destas tcnicas, as quais so
hoje suportadas por software. De salientar que algumas destas
tcnicas so extensveis a muitos ambientes de servios, como, por
exemplo, estabelecimentos de sade e administrao pblica.
As minhas competncias nesta rea permitem-me:
Organizar a produo de forma a responder rapidamente a alteraes
necessrias do planejamento;
Encurtar drasticamente os tempos de mudana de srie de fabrico de
forma a viabilizar a produo de pequenos lotes;
Sequenciar lotes de fabrico de forma a manter os stocks a nveis
mnimos e, simultaneamente, nunca entrar em rotura;
Balancear uma linha de produo de postos de trabalho fixos (quem
faz o qu);
Balancear uma clula de trabalho (postos de trabalho mveis);
Conceber e implementar um sistema de sincronizao entre postos de
trabalho (Kanbans); Dimensionar lotes econmicos de fabricao;
Dimensionar stocks de desacoplamento entre postos de trabalho
(buffers); Estimar duraes e custos das vrias atividades de um
projeto e programar a sua realizao (CPM e PERT); Construir tempos
standard ou custos standard de operaes repetitivas; Determinar a
probabilidade (risco) de a durao ou o custo de uma atividade ou de
um projeto exceder limites predefinidos; Selecionar um layout que
melhor satisfaa determinados requisitos.
A gesto de operaes a funo responsvel pela gesto das atividades
que produzem os produtos e/ou servios que as organizaes
disponibilizam no mercado. Existem vrios tipos de empresas que
fabricam produtos e/ou fornecem servios nossa volta. Em cada livro
manuseado, tratamento mdico recebido, telefonema ou e-mail enviado
existem operaes de diferente natureza. Regra geral, o termo operaes
utilizado para se referir a atividades ligadas satisfao dos pedidos
dos clientes; para empresas industriais as operaes referem-se s
atividades de produo e de montagem bem como as atividades de
suporte (manuteno, compras, logstica, qualidade, entre outras);
para empresas de servios a definio mais complexa atendendo
particularidade de cada servio e sua natureza intangvel. Novos
desafios e novos conceitos tm vindo a ser apresentados no domnio da
gesto das operaes. Estes novos desafios e conceitos, complementados
com a atualizao de mtodos e ferramentas provenientes de diferentes
reas de atuao da gesto (industrial e de servios, pblica ou privada)
esto na origem da moderna gesto de operaes.
7.2 Plano de Produo
O que um plano de produo?
Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance
intermedirio do qual o departamento de manufatura/operaes
responsvel pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais,
a quantidade total de produo que o departamento de manufatura deve
produzir em cada perodo no horizonte do planejamento.
A produo expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras
unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou
unidades do produto agregado (refere-se mdia ponderada de todos os
produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do
departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade
consistente com o plano corporativo global da empresa.
O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de
produo, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente,
segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou
subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a
capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de
produo resultantes.
Por que importante ter um plano de produo meticulosamente
desenvolvido?
O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma
firma precisa efetuar para atender s necessidades de seus clientes.
uma atividade de planejamento de mdio alcance subsequente ao
planejamento de longo alcance em Gesto organizacional/Administrao
da produo, como o planejamento de processos e da estratgia de
capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento
de agregao ou de produo para assegurar que haja capacidade
suficiente para satisfazer a previso de demanda e determinar o
melhor plano para atender a essa demanda.
Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa
atingir os seguintes objetivos:
Minimizar custos/maximizar lucros
Maximizar o servio ao cliente
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar alteraes nas taxas de produo
Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho
Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos
Como um plano de produo preparado?
Atividade 1: Determinao dos requisitos
A primeira atividade no planejamento da produo determinar os
requisitos para o horizonte do planejamento. A previso de demanda
exerce um papel importante na conduo dessas trs tarefas. Logo, os
gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem
afetar a exatido da previso de demandas e vendas.
A atividade 1 envolve a conduo das seguintes tarefas:
ATIVIDADE 1
Tarefas Descrio
1 Esboar a previso de vendas de cada produto ou servio no perodo
adequado do planejamento
2 Combinar cada demanda de produto/ servio em uma s demanda
agregada
3 Transformar a demanda agregada de cada perodo em pessoal,
processos e outros elementos da capacidade de produo.Trata-se de
fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por
produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de
marketing da firma; o prprio design do produto; as estratgias de
aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do
produto.
H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam
significativamente a demanda, como o nvel de competitividade ou a
possvel reao de concorrentes estratgia empresarial da firma; a
percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do
consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico. Finalmente, h
fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de
demanda, como a condio global da economia e a ocorrncia de ciclos
econmicos.
Atividade 2: Como atender aos requisitos
A prxima atividade fundamental envolve identificar as
alternativas que a empresa pode empregar para atender s previses de
produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos.
Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
ATIVIDADE 2
Tarefas - Descrio
1Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos
requisitos cumulativos de capacidade
2Identificar o plano mais adequado que atenda demanda agregada
ao menor custo operacional
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e,
em seguida, finaliz-lo para implementao. Para um processo de
planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formao de uma
equipe de planejamento de produo, composta de gerentes da
manufatura, do marketing, de compras e de finanas.
Quais so as informaes necessrias para o processo de planejamento
de produo?
Para que o processo de planejamento agregado possa ser
realizado, algumas informaes devem estar disponveis equipe de
planejamento da produo. Esses dados compreendem:
Informaes de materiais/compras Informaes de operaes/manufatura
Designs de engenharia/processos Informaes de vendas, marketing e
distribuio. Informaes financeiras e contbeis Informaes de recursos
humanosComo lidar com flutuaes da demanda?
H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da
empresa para lidar com flutuaes de demanda. So elas: as estratgias
de (1) Perseguir demanda, (2) Produo de nvel e (3)
Mista.Estratgia
Perseguir Demanda Correlaciona a taxa de produo com a taxa de
ordens ou de demanda, por meio de contratao e demisso de
funcionrios ao sabor da variao dessa taxa
Estratgia Produo de nvel
Mantm uma fora de trabalho estvel produzindo a uma taxa
constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas
formas: Alterao nos nveis de estoque Permisso de atrasos de ordens
(combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior
prometida inicialmente) Emprego de estratgias de marketing (por
exemplo, atividades promocionais)Estratgia mista
Estas estratgias podem incluir a combinao do seguinte: Uma fora
de trabalho estvel, porm empregando horas de trabalho variveis (por
exemplo, aumento do nmero de turnos, horrios de trabalho flexveis
ou horas extras) Subcontratao/ terceirizaoAlterao nos nveis de
estoqueQuais so as consideraes importantes a fazer para a seleo da
estratgia de planejamento da produo?
Estratgia - Acompanhar a demanda
Mtodos especficos / Custos Observaes
Contratar mais trabalhadores conforme a demanda aumenta Custos
de contratao com anncios, viagens, entrevistas, treinamentos,
etc.
Mudar os custos do prmio se for adicionados mais turnos
Trabalhadores capacitados podem no estar disponveis quando
necessrios
Dispensar trabalhadores conforme a demanda diminui Custos de
pagamento de desligamento de funcionrio e aumento de custos com
seguro-desemprego A empresa deve ter investimento de capital
adequado em equipamentos para o pico da fora de trabalho
Estratgia - Produo de nvel
Mtodos especficos Custos Observaes
Produzir antecipadamente e estocar at que o produto seja
necessrio Custos de manuteno de estoque Operaes de servios no podem
manter estoque de servios
Oferta de entrega do produto ou servio em data posterior, quando
houver capacidade disponvel. O atraso no recebimento de receita, no
mnimo; pode fazer com que a empresa perca clientes. Empresas de
manufatura com produtos perecveis usam este mtodo com frequncia
Emprego de esforos de marketing especiais para defender a
demanda em perodos de baixa Custos com anncios, descontos ou outros
programas promocionais. Exemplifica a relao mtua entre as funes em
uma organizao
Estratgia mista - Mtodos especficos Custos Observaes
Produzir em horrios adicionais sem alterar o tamanho da fora de
trabalho Pagamento de prmio por horas extras O tempo disponvel para
trabalhos de manuteno sem interrupo da produo reduzido
Emprego de pessoal com altos nveis de produo, para que no sejam
necessrias horas extras. Excesso de remunerao de pessoal durante
perodos de baixa demanda A fora de trabalho pode ser usada para
realizar a manuteno protelada durante perodos de baixa demanda
Subcontratao de trabalho de firmas externas Despesas indiretas
contnuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada.
A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas h menos
controle de cronogramas e nveis de qualidade.
Analisar decises de fazer ou comprar para adquirir itens quando
a capacidade est a todo vapor Desgaste de habilidades, ferramentas
e equipamentos da empresa no utilizados em perodos de baixa. Estes
mtodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da
taxa de produo, que sero subutilizados em perodos de baixa.
Como voc pode monitorar a eficcia de seus planos de produo?
As consideraes importantes a fazer no monitoramento da eficcia
de seu plano de produo so as seguintes:
Sistemas e procedimentos
Considerao Presente? Observaes(se houver)
Sim No H uma documentao em vigor do planejamento da produo e dos
sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a todos os
responsveis? O planejamento e o controle da produo tm um sistema de
monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de
cronogramas? H um sistema de coordenao entre as previses de vendas
para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que
permitam sua pronta converso em planos de produo especficos?
Planejamento da produo
Considerao Presente? Observaes (se houver)
Sim - No
O planejamento e o controle da produo preparam um cronograma
mestre de produo com todas as atribuies e alocao de horas da
produo?
Os cronogramas de produo permitem um planejamento adequado de
compras e nveis de estoque?
Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de
produtividade dos trabalhadores? Os nmeros dessas ordens parecem
significativos?
Controle da produo
Considerao Presente? Observaes (se houver)
Sim - No
O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser
prontamente determinado?
Os nveis de produo reais apresentam um desvio significativo em
comparao com os cronogramas planejados?
As expedies reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o
cronograma?
Registros e relatrios de controle de produo essenciais so
conservados a fim de cobrir cargas de produo atuais e futuras?
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