21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

RAJAWALI PERSDivisi Buku Perguruan Tinggi

PT RajaGrafindo PersadaD E P O K

Perpustakaan Nasional: Katalog dalam terbitan (KDT)

Yusar Sagara Sistem Pengendalian Manajemen/Yusar Sagara —Ed. 1, Cet. 1.—Depok: Rajawali Pers, 2021. xxii, 258 hlm., 23 cm. Bibliografi: Hlm. 241 ISBN 978-623-372-138-7

Hak cipta 2021, pada penulis

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apa pun, termasuk dengan cara penggunaan mesin fotokopi, tanpa izin sah dari penerbit

2021.3265 RAJDr. Yusar Sagara, S.E., M.Si., Akt. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Cetakan ke-1, Desember 2021

Hak penerbitan pada PT RajaGrafindo Persada, Depok

Editor : Rosa Adelina, M.Sc., Apt.Copy Editor : Diah SafitriSetter : Khoirul UmamDesain cover : Tim Kreatif RGP

Dicetak di Rajawali Printing

Bekerja sama dengan UIN Jakarta Press dan Puslitpen UIN JakartaAlamat: Jl. Ir. H. Juanda No. 95, Cempaka Putih, Kec. Ciputat Timur,Kota Tangerang Selatan, Banten 15412

PT RAJAGRAFINDO PERSADA Anggota IKAPIKantor Pusat: Jl. Raya Leuwinanggung, No.112, Kel. Leuwinanggung, Kec. Tapos, Kota Depok 16456Telepon : (021) 84311162E-mail : [email protected] http: //www.rajagrafindo.co.id

Perwakilan:

Jakarta-16456 Jl. Raya Leuwinanggung No. 112, Kel. Leuwinanggung, Kec. Tapos, Depok, Telp. (021) 84311162. Bandung-40243, Jl. H. Kurdi Timur No. 8 Komplek Kurdi, Telp. 022-5206202. Yogyakarta-Perum. Pondok Soragan Indah Blok A1, Jl. Soragan, Ngestiharjo, Kasihan, Bantul, Telp. 0274-625093. Surabaya-60118, Jl. Rungkut Harapan Blok A No. 09, Telp. 031-8700819. Palembang-30137, Jl. Macan Kumbang III No. 10/4459 RT 78 Kel. Demang Lebar Daun, Telp. 0711-445062. Pekanbaru-28294, Perum De' Diandra Land Blok C 1 No. 1, Jl. Kartama Marpoyan Damai, Telp. 0761-65807. Medan-20144, Jl. Eka Rasmi Gg. Eka Rossa No. 3A Blok A Komplek Johor Residence Kec. Medan Johor, Telp. 061-7871546. Makassar-90221, Jl. Sultan Alauddin Komp. Bumi Permata Hijau Bumi 14 Blok A14 No. 3, Telp. 0411-861618. Banjarmasin-70114, Jl. Bali No. 31 Rt 05, Telp. 0511-3352060. Bali, Jl. Imam Bonjol Gg 100/V No. 2, Denpasar Telp. (0361) 8607995. Bandar Lampung-35115, Perum. Bilabong Jaya Block B8 No. 3 Susunan Baru, Langkapura, Hp. 081299047094.

v

KATA PENGANTAR

Sistem Pengendalian ManajemenPerusahaan Modern

Oleh:Dr. Sudrajat, S.E., M.Acc., Akt., CA.

Dosen & Praktisi Akuntansi Universitas Lampung

Cina sekarang hanya berada di belakang Amerika Serikat, Jepang, dan Jerman. Cina juga menyumbang sebagian besar investasi asing langsung dunia dan masuk ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) pada tahun 2001 serta reformasi ekonomi yang terus berlanjut memiliki implikasi yang luas untuk perusahaan Cina. Sebelum munculnya reformasi ekonomi di awal 1980-an, misalnya, perusahaan Cina menghadapi persaingan terbatas, karena ekonomi direncanakan secara terpusat. Jenis dan jumlah produksi, sumber bahan baku dan pelanggan semuanya ditentukan oleh pemerintah karena sebagian besar perusahaan milik negara (Rawski, 1997). Ada lebih sedikit tekanan daripada yang ada sekarang pada perusahaan-perusahaan ini untuk merancang strategi kompetitif. Reformasi ekonomi, bagaimanapun telah memperkenalkan persaingan yang telah menyebabkan perubahan mendasar dan luas pada aturan dan struktur organisasi formal dan informal. Ini mengharuskan perusahaan lebih proaktif dan mencari

vi Sistem Pengendalian Manajemen

strategi agar mampu bersaing terutama dalam perekonomian global (Peng, 2003; Peng & Luo, 2000).

Pengamatan ini baru-baru ini telah dikonfirmasi oleh Xiao dkk. (2007) yang menemukan peningkatan adopsi teknik akuntansi manajemen barat oleh perusahaan Cina. Ada bukti yang menunjukkan bahwa strategi telah menjadi isu penting dalam organisasi Cina mengingat meningkatnya lingkungan kompetitif mereka sekarang beroperasi. Pemerintah China juga kini meminta Badan Usaha Milik Negara (BUMN) untuk menyusun sendiri rencana strategis (Szirmai & Ruoen, 2000; Zhang, Zhang, & Zhao, 2002). Untuk mencapai kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, perusahaan harus memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan MCS mereka. Firth (1996) mencatat bahwa “Keberadaan persaingan pasar menggerakkan perusahaan-perusahaan Cina untuk menerapkan sistem akuntansi terperinci yang berpotensi dapat membantu pengambilan keputusan”. Dia lebih lanjut mengamati bahwa “ketika Cina bergerak menuju struktur pasar perusahaan bebas, tampaknya mereka akan bergerak menuju sistem informasi akuntansi gaya kapitalis”

Pendidikan akuntansi di Cina juga telah berubah selama bertahun-tahun untuk mengakomodasi perubahan dalam lingkungan bisnis Cina. Konsep barat tentang manajemen strategis dan kontrol manajemen telah menjadi bagian penting dari kurikulum pendidikan akuntansi. Teks manajemen dan akuntansi barat yang populer diterjemahkan dan digunakan di universitas dan perguruan tinggi Cina (Nie, 2005). Didorong oleh perubahan ini, para peneliti mulai menunjukkan minat dalam memahami praktik akuntansi manajemen di perusahaan Cina. Bukti sejauh ini menunjukkan bahwa perusahaan Cina semakin mengadopsi praktik akuntansi manajemen barat. Di Indonesia kurikulum sekolah bisnis barat telah diadopsi oleh universitas yang menyelenggarakan Fakultas Ekonomi belakangan menjadi Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Menutut Hadibroto (1987) UI telah mengajarkan Controllership pada mahasiswa akuntansi yang mengacu pada Keputusan Dirjen Pendidikan Tinggi Depdikbud tahun 1983 dan menjadikan mata kuliah ini sebagai mata kuliah keahlian dengan bobot 3 SKS. Sampai saat ini mata kuliah ini tetap diajarkan dan seiring perkembangan literatur dan penelitian akuntansi mata kuliah ini menjadi Management Control System (MCS) atau Sistem Pengendalian Manajemen (SPM).

viiKata Pengantar

Di Indonesia buku referensi yang digunakan adalah teks book Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems: performance measurement, evaluation and incentives yang ditulis oleh Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012) buku ini dipandang belum cukup mengakomodasi penalaran mahasiswa salah satunya contoh dan kasus yang diungkapkan banyak didominasi oleh contoh dan kasus tekstual tempat di mana penulis berada. Untuk mengatasi kekurangan ini maka dosen di Indonesia menulis buku SPM di antaranya Prof. Abdul Halim, Ak. (UGM), Prof. Supriyono, Ak. (UGM), Arief Suadi, Ph.D. (UGM), Prof. Sri Mulyani, Ak. (UNPAD), Amin Widjaja Tunggal, MBA., Ak. (UI), Prof. Sofyan S. Harahap, Ak. (TRISAKTI). Seiring dengan semakin meningkatnya intensitas penelitian dan penggunaan SPM di perusahaan di Indonesia maka beberapa penulis mempublikasikan temuannya menjadi buku referensi di antaranya Prof. Indra Bastian-SPM Sektor Publik (UGM), Mulyadi, MBA., Ak.-Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (UGM), Edy Sukarno, MBA.-SPM Suatu Pendekatan Praktis (Perbanas) dan Prof. Sudjoko Eferin SPM berbasis Spiritualitas (UBAYA).

Judul buku ini Sistem Pengendalian Manajemen tanpa adanya tambahan judul sebagaimana penulis jelaskan pada paragraf di atas. Pengaruh sistem sangat kuat dirasakan sejak awal kita melihat sistematika buku ini. Bab (sistem) dan Subbab (subsistem). Penulisan buku ini menggunakan metode analisis dan sintesis. Analisis tercermin dari definisi yang dibangun oleh penulis dengan menjelaskan makna sistem, pengendalian dan manajemen kemudian membuat kesimpulan dari makna-makna tersebut. Kesimpulan dari makna tersebut mencerminkan kemahiran teknik penulis untuk mencari kesatuan makna di antara keragaman makna yang ada. Setelah itu, penulis membuat analogi dengan ilustrasi di sekitar pembaca yang sering kita temui. Teknik ilustrasi kasus ini dikenal dengan metode belajar learning case method (LCM). Patut diapresiasi usaha yang dilakukan oleh penulis untuk mendekatkan teori ke praktik dengan metode ini diharapkan pembaca semakin mampu untuk menangkap makna pada setiap argumentasi yang dibangun.

Audit internal dan audit manajemen menjadi bagian dari sistem pengendalian manajemen. Tampaknya buku ini merupakan upaya penulisnya untuk menggabungkan mata kuliah lain ke dalam mata

viii Sistem Pengendalian Manajemen

kuliah sistem pengendalian manajemen. Hal ini menjadi upaya yang patut diapresiasi sesuai dengan konsep merdeka belajar perlu ada upaya-upaya yang sistematis dan konkret untuk mengintegrasikan mata kuliah yang saling terkait. Tanpa adanya usaha pengintegrasian mata kuliah ini maka mahasiswa akan dibebani mata kuliah yang terlalu banyak. Penekanan mata kuliah keahlian ini didukung oleh mata kuliah audit internal dan audit manajemen menjadikan buku ini sangat bermanfaat sebagai pengetahuan awal mereka ketika mereka bekerja. Kemungkinan upaya ini dilakukan karena penulis berlatar belakang ilmu akuntansi. Namun untuk beberapa persoalan tampaknya upaya ini tidak bisa digeneralisasi. Buku ini akan sangat menggembirakan bagi mereka yang ingin mengetahui sistem pengendalian manajemen, audit internal dan audit manajemen tanpa harus membaca tiga buku tersebut. Cukup Anda membaca buku ini maka Anda sudah membekali Anda dengan tiga mata kuliah sekaligus.

Buku ini mengacu pada empat hipotesis pengendalian Simmons (1990) dari Harvard Business School menyebutnya four levers of control untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam rentang control yang ada dan dapat dikendalikan, yaitu sistem diagnostik, sistem kontrol interaktif, sistem kepercayaan dan sistem batas yang dapat diintegrasikan untuk meningkatkan strategi perusahaan, karena keempat sistem kontrol menciptakan inovasi kreatif yang dapat menjadikan perusahaan berada pada tingkat kontrol yang tinggi. Muatan pendekatan positivis dalam buku ini teridentifikasi pada asumsi bahwa organisasi terdiri dari individu yang menandatangani kontrak eksplisit dan implisit satu sama lain dan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat dirancang untuk memantau dan menegakkan kontrak ini. Penulis menggabungkan aspek sistem kontrol dengan berbagai konteks untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Teori kontingensi menunjukkan bahwa penggunaan sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu yang bersifat internal atau eksternal. Jika faktor-faktor itu berubah, perusahaan juga akan mengalami perubahan aspek MCS.

Teori Agensi sebagai basis perhatian peneliti akuntansi mendapat perhatian yang sangat banyak di buku ini. Penulis menekankan aspek pendelegasian ini sebagai derajat delegasi dan desentralisasi akan bergantung pada faktor-faktor kompleks, termasuk biaya transaksi yang terkait dengan penundaan pengiriman informasi dan pengambilan

ixKata Pengantar

keputusan, keuntungan transaksi yang dihasilkan oleh penggunaan sumber daya terpusat yang lebih optimal, dan hambatan pertukaran informasi. Sebagian besar tergantung pada budaya, tradisi, dan mentalitas staf. Selain itu penulis membahas teori kontingensi menyediakan wawasan tentang bagaimana organisasi beradaptasi dengan lingkungannya (Chenhall, 2005). Dibanding teori manajemen ilmiah, teori kontingensi lebih tepat digunakan dalam situasi tingginya ketidakpastian lingkungan yang dihadapi organisasi saat ini, karena situasi yang dihadapi organisasi saat ini berbeda dengan situasi saat dikembangkannya teori manajemen ilmiah yaitu di era revolusi industri (Daft, 2015).

Anthony (2007) mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai “proses di mana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”. Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998) menunjukkan bahwa definisi Anthony telah mendorong peneliti akuntansi untuk melihat sistem pengendalian manajemen dalam hal kontrol berbasis akuntansi yang dirancang untuk perencanaan operasi, kegiatan pemantauan, dan pengukuran kinerja. Tujuan MCS adalah untuk memberikan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan manajerial, perencanaan, pemantauan dan evaluasi kegiatan organisasi untuk mengubah perilaku karyawan (Otley, 1994). MCS juga memberikan arahan strategis untuk inovatif upaya perusahaan, dan efisiensi yang mereka hasilkan dapat membebaskan sumber daya untuk kegiatan inovatif (Marginson, 2002). Sistem pengendalian manajemen sangat penting dalam membantu manajer puncak menetapkan target yang dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.

Buku ini mendefinsikan sistem pengendalian manajemen sebagai sistem yang menyampaikan informasi yang berguna untuk membantu manajer dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan secara efisien dan efektif. Sistem pengendalian manajemen menggabungkan informasi keuangan dan non-keuangan yang ditentukan oleh bagaimana manajer menggunakan sistem ini untuk pengambilan keputusan dalam proses manajemen kinerja organisasi. Sistem pengendalian manajemen sangat penting untuk pembuatan strategi dan mendukung penerapan strategi yang disengaja, menentukan tindakan operasional yang diperlukan untuk menerapkan strategi ini, mengklarifikasi harapan bersama, mengidentifikasi prioritas untuk

x Sistem Pengendalian Manajemen

peningkatan operasional, menetapkan target dan meminimalisasi konflik yang dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.

Pembahasan aspek perilaku pengendalian menekankan pada konflik individu, tim dan kelompok yang menjadi dinamika dalam pencapaian tujuan organisasi di Indonesia. Konflik ini harus mampu diminimalisasi oleh desain pengendalian manajemen. Konflik menjadi bagian dari lingkungan perusahaan yang tidak dapat dihindari sebagai dinamika perkembangan perusahaan itu sendiri. Penulis mengutip Simons (1990) yang mencantumkan enam sumber ketegangan dalam sistem kontrol manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori A, B, dan C, yaitu (A) Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis, (B) Ketegangan karena pemangku kepentingan dan ketegangan yang disebabkan oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya yang diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara imajinatif dan (C) Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen. Masing-masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit oleh fakta bahwa reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan yang berbeda. Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu sama lain.

Buku ini ditutup dengan pembahasan mengenai implementasi mengenai pengendalian manajemen pada perusahaan jasa. Dia membahas pengendalian manajemen untuk lembaga keuangan dan bank. Hal ini menjadi tanda bagi saya atas perjalanan intelektual selanjutnya bagi dia. Selama ini dia meneliti Universitas. Saya menduga, dia sedang akan mulai kembali perjalanan intelektualnya dengan meneliti pengendalian manajemen bank. Tentu hal ini tidak mengagetkan bagi saya. Dia pernah magang di direktorat moneter Bank Indonesia serta menulis skripsi mengenai pengendalian manajemen kredit di Bank BUMN. Perjalanan intelektual yang kemudian ini dia kembangkan tentu berdasarkan pada perjalannya intelektualnya yang awal. Sekarang dia berhadapan dengan Fakultasnya yang telah membuka program S-1, S-2 dan S-3 Perbankan Syariah. Tampaknya dia akan menuju kepada kajian ini. Untuk itu saya menyarankan agar dia menulis buku sistem pengendalian manajemen pada bank syariah. Hal ini akan menjadi pertanyaan sekaligus jawaban atas apa yang dia pikirkan selama ini. Selamat Kang Yusar atas upayanya ini. Anda lebih tepat saya sebut sebagai seorang petualang intelektual.

Bandar Lampung, 29 September 2021

xiKata Pengantar

ReferensiAnthony, R. N., Govindarajan, V., & Dearden, J. (2007). Management

Control Systems (Vol. 12). Boston: McGraw-Hill.

Chenhall, R. H. (2005). “Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing learning and strategic outcomes: An exploratory study”. Accounting, Organizations and Society, 30, 395–422.

Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). “Factors influencing the role of management accounting in the development of performance measures within organizational change programs”. Management Accounting Research, 9(4), 361–386.

Daft, R. L. (2015). Organization Theory and Design. Boston: Cengage Learning.

Ezzamel, M., Xiao, J. Z., & Pan, A. (2007). “Political ideology and accounting regulation in China”. Accounting, Organizations and Society, 32(7-8), 669-700.

Firth, M. (1996). “The diffusion of managerial accounting procedures in the People’s Republic of China and the influence of foreign partnered joint ventures”. Accounting, Organizations and Society, 21(7-8), 629-654.

Hadibroto, S. (1987). Masalah Akuntansi. Depok: Universitas Indonesia.

Marginson, D. E. (2002). “Management control systems and their effects on strategy formation at middle‐management levels: evidence from a UK organization”. Strategic management journal, 23(11), 1019-1031. New perspective. Accounting, Organisation and Society, 15(1/2), 127–143.

Nie, K. (2005). “Developing an instrument for assessing Chinese business strategy orientation from western theoretical underpinning”. Research and Practice in Human Resource Management, 13(1), 92–99.

Otley, D. T. (1994). “Management control in contemporary organizations: Towards a wider framework”. Management Accounting Research, 5(3/4), 289–299

Peng, M. W., & Luo, Y. (2000). “Managerial ties and firm performance in a transition economy: The nature of a micro-macro link”. Academy of management journal, 43(3), 486-501.

xii Sistem Pengendalian Manajemen

Rawski, T. G. (1997). “China’s state enterprise reforms—n overseas perspective”. China Economic Review, 8(1), 89-98.

Simons, R. (1990). The Role of Management Control Systems in Crating Competitive Advantage: New Perspectives. USA: Harvard University.

Szirmai, A., & Ruoen, R. (2000). “Comparative performance in Chinese manufacturing, 1980–1992”. China Economic Review, 11(1), 16-53.

Zhao, X., Xie, J., & Zhang, W. J. (2002). “The impact of information sharing and ordering co‐ordination on supply chain performance”. Supply Chain Management: an international journal.

xiii

PRAKATA

Puji serta rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt atas penyelesaian dan penerbitan buku Sistem Pengendalian Manajemen. Sholawat serta salam senantiasa tercurah kepada Junjungan Rasulullah Muhammad Saw. Buku ini merupakan buku keempat yang penulis selesaikan dan diterbitkan oleh puslitpen bersama penerbit RajaGrafindo Persada. Sebelumnya buku Teori Akuntansi (2019), Auditing (2013) dan Manajemen Keuangan (2011) diterbitkan oleh Puslitpen. Untuk itu, terima kasih kepada Pusat Penelitian dan Penerbitan (Puslitpen) Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat (LP2M) UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memfasilitasi penulisan dan penerbitan buku ini.

Buku ini menyajikan materi untuk tujuan pembelajaran dan penelitian sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen (SPM) didefinisikan sebagai proses yang dilakukan dengan sengaja oleh manajemen berdasarkan informasi keuangan dan nonkeuangan untuk mengendalikan organisasi agar sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Buku ini mendapat pengaruh dari teks book Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems: performance measurement, evaluation and incentives yang ditulis oleh Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012)

xiv Sistem Pengendalian Manajemen

Namun demikian, buku ini mengandung kebaruan di antaranya penulis menambahkan penjelasan mengenai four levers of Pengendalian postulates Robert Simons (1995). Buku ini disusun dengan metode learning case method (LCM). Pada setiap konsep akan dilengkapi dengan ilustrasi atau contoh kasus perusahaan di Indonesia. Selain itu, Anda akan mendapatkan pembahasan mengenai konflik dan analisis bagaimana meminimalisasi ketegangan/konflik dalam konteks pengendalian manajemen. Serta pada bagian akhir akan fokus pembahasan mengenai implementasi pengendalian manajemen pada perusahaan jasa. Dan penekanan terhadap pengendalian manajemen untuk lembaga keuangan dan bank.

Buku ini disusun dalam lima bab, yang terdiri atas: (1) sistem pengendalian manajemen; (2) proses pengendalian manajemen; (3) akuntansi pertanggungjawaban; (4) pengendalian aspek perilaku manajemen; dan (5) implementasi pengendalian manajemen. Masing-masing bab mempunyai tujuan pembelajaran (learning objectives) yang mengacu pada learning outcome. Pada setiap bab akan dilengkapi dengan ringkasan bab, pertanyaan dan kasus sebagai umpan balik pembelajaran sehingga diharapkan mampu memberikan pengalaman belajar.

Bab 1 sistem pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan tentang pengertian sistem pengendalian manajemen, four levers of control robert simons, elemen-elemen yang dapat dikendalikan, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 2 proses pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan mengenai pengendalian manajemen tradisional dan modern, proses pengendalian manajemen, anggaran dan analisis varians, pengendalian pemasaran dan distribusi, ringkasan, pertanyaan dan kasus.

Bab 3 akuntansi pertanggungjawaban meliputi pembahasan mengenai akuntansi pertanggungjawaban, abc costing, transfer pricing, analisis CVP, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 4 pengendalian aspek perilaku manajemen terdiri atas subbab pengendalian perilaku manajemen, akuntansi sumber daya manusia, diferensiasi pengendalian untuk situasi berbeda, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 5 implementasi pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan mengenai penerapan sektoral, proses perancangan sistem pengendalian manajemen, masa depan sistem pengendalian manajemen, ringkasan dan pertanyaan.

xvPrakata

Saya menyadari masih akan banyak ditemukan berbagai hal yang harus disempurnakan di masa yang akan datang. Buku ini sekaligus menjadi dokumentasi ide dan gagasan yang penulis terus ungkapkan dan perbaharui sebagai wujud syukur serta terima kasih untuk almamater tercinta UIN Ciputat. Terima kasih kepada istri saya – Prima dan anak saya – Sekar. Waktu kebersamaan kita banyak tersita oleh karena penyelesaian buku ini. Kalian bersabar menghadapi kenyataan di hari-hari penyelesaian buku ini hanya menyaksikan pemandangan punggung dan tumpukan buku yang terserak di berbagai sudut kamar.

Terima kasih diungkapkan dengan tulus kepada Dr. Sudrajat, Ak., CA. (UNILA) atas masukan untuk penyempurnaan buku ini semoga menjadi amal sholeh dan jejak kenangan pernah singgah di buku ini. Terima kasih untuk Zulvan, Najwa, dan Adila yang telah membantu penyelesaian buku ini. Terima kasih yang tidak terhingga kepada Rosa Adelina, M.Sc., Apt. (Pusat Penerbitan Puslitpen) atas segala bantuannya maka saya mendapatkan kesempatan menerbitkan buku ini. Tentu, hal ini tidak akan pernah saya hapus dari ingatan saya. Terakhir terima kasih kepada penerbit RajaGrafindo Persada, Monalisa atas arahan dan bantuannya selama proses pencetakan buku ini.

Jakarta, 30 September 2021

Yusar Sagara

[Halaman ini sengaja dikosongkan]

xvii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR v

PRAKATA xiii

DAFTAR ISI xvii

DAFTAR GAMBAR xix

DAFTAR TABEL xxi

BAB 1 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 1

A Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2

B. Four levers of Control Robert Simons 25

C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan 45

D. Ringkasan 51

E. Pertanyaan 53

F. Studi Kasus 53

BAB 2 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN 55

A. Pengendalian Tradisional Organisasi 56

B. Pengendalian Proses Manajemen 79

C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians 83

D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi 92

xviii Sistem Pengendalian Manajemen

E. Ringkasan 96

F. Pertanyaan 97

G. Studi Kasus 98

BAB 3 PENGENDALIAN ATAS HASIL DAN BIAYA 99

A. Akuntansi Pertanggungjawaban 100

B. Activity Based Costing 109

C. Transfer Pricing 116

D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP) 125

E. Pertanyaan 137

F. Studi Kasus 139

BAB 4 ASPEK PERILAKU PENGENDALIAN MANAJEMEN 143

A. Aspek Perilaku Pengendalian 144

B. Akuntansi Sumber Daya Manusia 156

C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang Berbeda 166

D. Pertanyaan 181

E. Studi Kasus 182

BAB 5 IMPLEMENTASI PENGENDALIAN MANAJEMEN 185

A. Pengendalian Manajemen pada Organisasi Khusus-Aplikasi pada Sektoral 186

B. Proses Merancang Sistem Kontrol 233

C. Ringkasan 237

D. Pertanyaan 239

DAFTAR PUSTAKA 241

INDEKS 245

PROFIL PENULIS 249

xix

Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen 9

Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan Fungsi-fungsi Pengendalian 11

Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian Strategi 13

Gambar 4. Pengendalian Interaktif 15

Gambar 5. Paradigma Pengendalian Organisasi 21

Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk Pengendalian 22

Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk Koordinasi 22

Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk Sistem Pengendalian 24

Gambar 9. Levers of Control 26

Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat 37

Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan 38

Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi 39

Gambar 13. Kerangka Mackenzie dari Tujuh S 50

Gambar 14. Struktur Pengendalian Manajemen 104

Gambar 15. Perbandingan Model Tradisional dengan ABC 112

Gambar 16. Break Even Chart 129

DAFTAR GAMBAR

xx Sistem Pengendalian Manajemen

Gambar 17. Grafik Laba/Volume (P/V) 131

Gambar 18. Penentu Kinerja 146

Gambar 19. Moralitas Menuntun pada Pengendalian Diri 150

Gambar 20. Moralitas Menuntun Pada Pengendalian Manajemen 151

Gambar 21. Model Gambar Lengkap 159

Gambar 22. Kerangka Kerja untuk Merancang Sistem Pengukuran Kinerja 171

Gambar 23. Kesenjangan antara Misi-Visi-Strategi dengan Aksi Tiap Karyawan 178

Gambar 24. Diagram Alir Industri Perbankan 193

Gambar 25. Proses ABC Dasar 195

Gambar 26. Critical Path and Slack 220

Gambar 27. DMAIC Process 233

xxi

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran 93

Tabel 2. Product Cost & Responsibility Cost 101

Tabel 3. Langkah-langkah Akuntabilitas Organisasi 103

Tabel 4. Aktivitas dan Cost Driver 111

Tabel 5. Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan Sistem Biaya Berdasarkan Aktivitas 112

Tabel 6. Determinan Harga Transfer 122

Tabel 7. Marginal Cost Stantement 127

Tabel 8. Rumus BEP 128

Tabel 9. Tingkat Faktor yang Memengaruhi Strategi 167

xxii Sistem Pengendalian Manajemen

1

1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Topik-topik yang Dibahas pada Bab ini Meliputi:

1. Pengertian sistem pengendalian manajemen.

2. Paradigma sistem pengendalian.

3. Levers of Control.

4. Pedoman sistem pengendalian manajemen.

5. Konflik dan politik sistem pengendalian.

6. Sumber ketegangan dalam sistem pengendalian dan sarankan cara untuk meminimalisasinya.

7. Sistem manajemen yang saling mendukung; supportive management system dan model kontingensi.

Struktur Bab

A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

B. Four levers of Control Robert Simons

C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan

D. Ringkasan

E. Pertanyaan

F. Kasus

2 Sistem Pengendalian Manajemen

A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Pendahuluan

Bagaimana kita memahami Sistem Pengendalian Manajemen? marilah kita mulai dengan memahami sistem. Apa itu sistem? Sistem yang dimaksud adalah perusahaan atau organisasi. Perusahaan atau organisasi terdiri atas bagian-bagian/departemen-departemen/unit-unit/divisi-divisi yang saling bekerja sama untuk melaksanakan peran dan fungsi sesuai dengan tujuannya. Perusahaan atau organisasi sebagai sistem terdiri dari sub-subsistem bisa terjadi sub-subsistem menjadi sistem yang lain dan akan menjadi sub-subsistem lainnya yang saling bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem memiliki karakteristik langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang.

Bayangkan ada sekarang ada di sebuah rumah sakit. Sekarang Anda sudah berada di dalam sebuah rumah sakit. Anda akan sampai ke dokter jika Anda telah menyelesaikan serangkaian prosedur yaitu pendaftaran pasien. Pendaftaran pasien ini merupakan sistem. Namanya sistem penerimaan pasien. Sistem penerimaan pasien ini terdiri beberapa langkah setidaknya; mengambil nomor antrian, menunggu panggilan sesuai nomor antrian, mengisi form pendaftaran pasien setelah itu Anda akan menuju doktor yang dimaksud.

Ketika Anda melakukan perjalanan misalnya, Anda akan pergi ke bandung maka Anda akan dihadapkan pada pilihan transportasi. Misalnya Anda putuskan untuk naik kereta api ke bandung. maka untuk mencapai tujuan sampai di bandung dengan menggunakan kereta api Anda harus masuk ke sistem pembelian tiket kereta api. Tentu sistem pembelian tiket kereta api ini manual. Artinya, Anda harus beli tiket ke stasiun, antri di loket, bayar kemudian Anda akan mendapatkan tiket. Saat ini sistem pembelian tiket ini dilakukan secara online.

Sekarang kita akan memahami apa itu pengendalian (Pengendalian). Pengendalian adalah segala sesuatu yang harus dilakukan agar tujuan tercapai. Untuk dapat mengendalikan sesuatu dibutuhkan beberapa elemen pengendalian, yaitu:

a. Detektor-elemen yang dibutuhkan untuk mencari informasi mengenai apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses mencapai pindah halaman sebelumnya

3Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen

b. Asesor-elemen untuk menilai apakah proses yang terjadi sudah sesuai dengan standar yang berlaku

c. Efektor – elemen yang dibutuhkan untuk mengubah proses yang terjadi apabila asesor menilai ada proses yang tidak berjalan sesuai standar

d. Jaringan komunikasi – elemen yang digunakan untuk menghubungkan informasi antara detektor dan asesor dan antara asesor dan efektor.

Sekarang Anda berada pada sistem pendaftaran pasien. Anda mengamati antrian pasien yang menumpuk di ruang pendaftaran pasien. Melihat kondisi antrian yang banyak petugas security datang ke ruang pendaftaran dan mengamati banyak pasien yang berdesakan tidak mendapat tempat duduk. Kemudian, manajer operasional mendatangi ruang pendaftaran dan menilai ternyata penumpukan pasien di tempat pendaftaran terjadi karena jaringan internet di bagian petugas pendaftaran mengalami kendala dan hal tersebut sudah berlangsung sejak dua hari yang lalu. Manajer operasional menilai penumpukan pasien akan menimbulkan keluhan pasien dan apabila dibiarkan terjadi terus-menerus maka akan berpotensi menurunkan citra rumah sakit. Hal ini dinilai sebagai masalah signifikan yang harus segera diubah.

Oleh karena penumpukan pasien terjadi akibat kendala jaringan internet maka manajer operasional mengomunikasikan masalah tersebut kepada tim IT rumah sakit. Tim IT segera menindaklanjuti dengan memperbaiki kendala jaringan internet. Keesokan harinya jaringan internet sudah berjalan sesuai standar sehingga proses pendaftaran pasien dapat berjalan sesuai dengan ekspektasi. Berdasarkan ilustrasi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa petugas security sebagai detector, manajer operasional sebagai penilai/asesor, tim IT sebagai efektor dan koordinasi antara manajer operasional dan tim IT sebagai jaringan komunikasi yang menghubungkan informasi dari asesor ke efektor.

Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana para manajer di seluruh tingkatan manajerial memastikan bahwa orang-orang yang ada di dalam organisasi mengimplementasikan strategi yang telah ditentukan. Proses pengendalian manajemen tidaklah sederhana dan mudah banyak kendala ditemukan dalam proses tersebut contohnya.


a. Penentuan standar terkadang tidak dapat ditentukan terlebih dahulu. Misalnya, batas kecepatan mobil di jalan tol 100 km/jam tetapi untuk menentukan standar antrian pasien tidak mudah seperti menentukan standar kecepatan mobil. Dibutuhkan perencanaan, penilaian dan penyesuaian sesuai dengan kondisi yang terjadi.

b. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Misalnya ketika terjadi penumpukan pasien tidak ada satu alatpun yang mampu mengatasi hal tersebut secara otomatis melainkan dibutuhkan informasi dari detektor, penilaian dari asesor dan perubahan oleh efektor.

c. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu. Pengendalian manajemen harus memastikan setiap bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya. Misalnya, tidak ada security yang melapor ke manajer operasional mengenai penumpukan pasien yang terjadi serta tidak ada koordinasi yang baik antara manajer operasional dengan tim IT maka pengendalian manajemen tidak akan terjadi dan masalah penumpukan pasien tidak dapat teratasi.

d. Hubungan antara kebutuhan tindakan dengan keputusan tindakan yang diambil oleh manajer mungkin tidak sesuai. Misalnya pada kasus terjadi penumpukan pasien pada proses pendaftaran di rumah sakit ditemukan kendala jaringan internet dan perangkat komputer. Setelah berkoordinasi dengan tim IT ternyata proses perbaikan jaringan internet dan komputer membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang mahal Sehingga tindakan perubahan yang dilakukan oleh manajer adalah menambah personal petugas pendaftaran.

e. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri mereka sendiri. Misalnya, manajer operasional rumah sakit melakukan penyelesaian terhadap masalah penumpukan pasien tersebut bukan karena instruksi dari atasan dalam hal ini direktur rumah sakit. Oleh karena, manajer tersebut merasa bertanggung jawab atas penumpukan pasien yang terjadi dan merasa berempati terhadap pasien yang harus berdiri lama mengantri dalam proses pendaftaran pasien.

Istilah akuntansi manajemen (MA), sistem akuntansi manajemen (MAS), sistem pengendalian manajemen (MCS), dan pengendalian


organisasi (OC) kadang-kadang digunakan secara bergantian. Akuntansi manajemen mengacu pada teknik/praktik seperti penganggaran atau penetapan biaya produk, sedangkan sistem akuntansi manajemen mengacu pada penggunaan akuntansi manajemen secara sistematis untuk mencapai beberapa tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan istilah yang lebih luas mencakup sistem akuntansi manajemen dan juga mencakup pengendalian lain seperti pengendalian pribadi/diri, kelompok atau tim. Pengendalian organisasi terkadang digunakan untuk merujuk pada pengendalian yang dibangun ke dalam aktivitas dan proses organisasi, termasuk manajemen dan memengaruhi anggota organisasi.

Secara konvensional, sistem pengendalian manajemen dianggap sebagai elemen pasif yang menyediakan informasi untuk membantu manajer mengendalikan pegawai agar bekerja sesuai dengan tujuan organisasi. Namun, pendekatan yang mengikuti orientasi sosiologis atau psikologis melihat bahwa sistem pengendalian manajemen sebagai elemen yang lebih aktif, melengkapi diri mereka sendiri dengan kekuatan untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Secara psikologis jika sistem pengendalian manajemen ditemukan berguna maka kemungkinan besar akan digunakan dan memberikan kepuasan kepada individu, yang kemudian mungkin dapat mendekati tugas mereka dengan informasi yang ditingkatkan. Akibatnya, individu-individu ini mengambil keputusan yang lebih baik dan mencapai tujuan organisasi dengan lebih baik.

Penting diketahui bahwa pengendalian manajemen harus dilihat bukan sebagai sistem yang terpisah dalam hak mereka sendiri, tetapi sebagai mekanisme pengendalian untuk diintegrasikan ke dalam semua sistem di dalam organisasi yang melayani seluruh siklus perencanaan, penganggaran, manajemen, akuntansi, dan audit. Sistem harus mendukung efektivitas dan integritas setiap tahap siklus ini dan memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada manajer. Salah satu tujuan dan kekuatan utama dari sistem pengendalian manajemen yang efektif adalah meningkatkan kemampuan manajer untuk mengelola, memanfaatkan potensi manajemen mereka dan bertindak sebagai kekuatan positif untuk mencapai maksud dan tujuan organisasi. Pengendalian tersebut membantu untuk membuat diri mereka sendiri bertanggung jawab tetapi tidak boleh dianggap sebagai


kendala kebebasan mereka untuk mengambil keputusan di bidang yang mereka telah mendelegasikan wewenang.

Pendelegasian wewenang ini bisa terjadi pada diri mereka sendiri dari atasan mereka. Misalnya, kelompok kerja dari ketua tim ke anggota tim. Pada level korporasi ke unit bisnis. Pemerintahan pusat ke pemerintahan daerah. Dalam akuntansi manajemen konsep ini dikenal dengan istilah desentralisasi. Setiap perusahaan yang mengimplementasikan desentralisasi pasti melakukan pengendalian manajemen. Laporan secara rinci mengenai aktivitas menjadi keharusan dalam setiap proses dan aktivitas yang menerima pendelegasian ini tujuannya untuk memastikan bahwa aktivitas dan penggunaan sumber daya sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, ini perusahaan harus memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan sistem pengendalian manajemen mereka.

Manajemen juga dapat merujuk pada orang yang melakukan tindakan manajemen. Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama tertentu (dalam organisasi bisnis, tujuan utamanya adalah untuk memperoleh keuntungan yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh tingkat manajer. Dalam bagan organisasi, chief executive officer (CEO) berada di tingkat tertinggi, dan para manajer unit bisnis, departemen, fungsi, dan sub-departemen lainnya berada di bawahnya. Kompleksitas organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki. Semua manajer kecuali CEO adalah atasan dan bawahan; mereka mengawasi orang-orang di unit mereka sendiri dan diawasi oleh manajer yang menjadi bawahannya.

CEO atau tim manajemen senior menentukan strategi keseluruhan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Dengan persetujuan CEO, para manajer dari setiap unit bisnis mengembangkan strategi tambahan untuk memungkinkan departemen masing-masing memajukan tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer di semua tingkatan memastikan bahwa personel yang mereka awasi melaksanakan strategi yang direncanakan.

Salah satu pandangan adalah bahwa sistem pengendalian manajemen harus konsisten dengan strategi perusahaan. Artinya strategi dirumuskan terlebih dahulu melalui proses yang formal dan rasional, baru kemudian strategi ini menentukan rancangan sistem


manajemen perusahaan. Sudut pandang lain adalah bahwa strategi dihasilkan melalui eksperimen dan dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Dari perspektif ini, sistem pengendalian manajemen dapat memengaruhi perumusan strategi.

Ketika perusahaan beroperasi di lingkungan industri dengan perubahan lingkungan yang dapat diprediksi, mereka dapat menggunakan proses formal dan rasional untuk merumuskan strategi terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem pengendalian manajemen untuk menjalankan strategi. Namun, dalam lingkungan yang berubah dengan cepat sulit bagi perusahaan untuk merumuskan strategi terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem manajemen untuk menerapkan strategi yang dipilih. Mungkin, dalam hal ini, strategi dihasilkan melalui uji coba dan proses khusus yang dipengaruhi secara signifikan oleh sistem pengendalian manajemen perusahaan.

Pentingnya sistem pengendalian manajemen dalam kenyataan yang diterima secara luas bahwa lebih dari 90% perusahaan, termasuk organisasi non-mapan, mengalami kesulitan dalam proses implementasi; baik strategi tidak pernah direalisasikan atau terdistorsi, atau biaya implementasinya banyak lebih tinggi, dan butuh waktu lebih lama dari yang diharapkan. Namun, niat strategis yang terpuji, jika tidak dapat dicapai, umumnya tidak layak untuk dituangkan di atas kertas. Sebaliknya, perusahaan berkinerja tinggi bagus dalam eksekusi.

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Sebuah sistem yang mengumpulkan informasi berbasis teknologi dan mengukur kinerja berbagai sumber daya organisasi seperti keuangan, manusia, fisik dan organisasi itu sendiri secara keseluruhan berdasarkan cetak biru organisasi dikenal sebagai Sistem Pengendalian Manajemen. Sistem pengendalian manajemen di suatu organisasi mungkin formal atau informal. Ini memengaruhi perilaku sumber daya organisasi untuk melaksanakan kebijakan organisasi. Menurut Anthony dan Govindarajan (2007) Sistem Pengendalian Manajemen adalah elemen untuk membantu manajemen dalam mengarahkan organisasi dalam tujuan yang disengaja.

Bagi para manajer untuk memberlakukan kebijaksanaan yang diinginkan, Sistem Pengendalian Manajemen adalah satu-satunya


elemen yang mereka gunakan dalam menjalankan strategi yang diinginkan di organisasi masing-masing. Simons (1994) menyatakan bahwa seorang manajer menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk mengikuti atau membuat perubahan dalam standar kegiatan organisasi. Sistem ini adalah teknik seremonial dan berbasis teknologi informasi untuk mempertahankan atau mengubah prosedur organisasi.

Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang digunakan untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi untuk membuat rencana dan mengendalikan keputusan, mendorong perilaku, dan mengevaluasi kinerja.

Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang saling terkait yang dapat memfasilitasi pemrosesan informasi untuk membantu manajer mengoordinasikan berbagai bagian dan terus mencapai tujuan organisasi.

Tujuan dan Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen

Peneliti akuntansi manajemen berpendapat bahwa sistem pengendalian manajemen sangat penting untuk pembuatan strategi dan mendukung penerapan strategi yang disengaja. Misalnya, Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk penganggaran dan sistem pengukuran kinerja, mereka membentuk perilaku aktor dan praktik, dan dengan demikian penting dalam membantu manajer puncak merumuskan strategi, menentukan tindakan operasional yang diperlukan untuk implementasi strategi, memperjelas harapan bersama, mengungkapkan prioritas untuk perbaikan operasional, dan menetapkan target yang mungkin dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.

Bayangkan sistem pendaftaran pasien tadi. Sejak awal sistem pendaftaran pasien yang dirancang itu sudah memiliki kecenderungan untuk terjadinya penumpukan pasien yang akan mendaftar. Penumpukan pasien terjadi. Anda sebagai manajer akan memperbaiki IT atau menambah loket pendaftaran itu sangat tergantung situasi dan kondisi yang dihadapi. Misalnya manajer memutuskan untuk menambah loket pendaftaran dan kemudian berhasil mengurangi antrian pasien namun tidak lama kemudian terjadi penumpukan kembali apakah Anda akan masih menggunakan cara yang sama untuk mengendalikan antrian pasien ini.


Pengendalian harus tetap dilakukan selama proses berlangsung. Kita tidak boleh mengatakan bahwa ditambah berapapun loket pendaftaran maka tidak akan menyelesaikan masalah. Selama proses ini berlangsung maka kita perlu melakukan pengendalian. Banyak faktor terkait penumpukan pasien ini. Misalnya, secara psikologis seorang yang sakit dan pergi ke rumah sakit itu biasanya tidak sendiri. Minimal diantar anak dan supir. Akibatnya pasti penumpukan akan terjadi. Manajer yang baik perlu melakukan inovasi atas sistem ini. Tentu dengan memperhatikan biaya dan risiko yang dihadapi. Jika kita tidak menjalankan kontrol tersebut, kita mungkin tidak dapat melakukan apa pun yang kita rencanakan. Demikian juga, organisasi perlu mengendalikannya. Sebuah organisasi yang tidak memiliki kontrol merugikan karyawannya dan karena itu merugikan dirinya sendiri dalam jangka panjang.

Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian ManajemenSumber: Hilton, R.W. (1999)

Tujuan dari sistem pengendalian manajemen secara umum adalah untuk dengan mudah organisasi mencapai tujuan dan sasaran dengan


biaya minimal dan risiko terukur. Tujuan akhir dari sistem apa pun adalah untuk “dalam kendali”, bukan untuk mengendalikan orang. Ini juga bertujuan untuk membantu manajemen memengaruhi, mengoordinasikan dan membimbing berbagai bagian organisasi untuk mencapai tujuan, sasaran, dan target mereka secara keseluruhan.

Tujuan spesifik dari sistem pengendalian manajemen adalah:

1. mengomunikasikan tujuan organisasi dengan jelas;

2. memastikan bahwa manajer dan karyawan memahami tindakan spesifik yang harus mereka ambil untuk mencapai tujuan organisasi;

3. mengomunikasikan hasil tindakan di seluruh organisasi; dan

4. memastikan bahwa para manajer dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah.

Batasan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen berbeda dengan dua sistem atau aktivitas lain yang juga harus direncanakan dan dikendalikan yaitu perumusan strategi dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen berada di antara perumusan strategi dan pengendalian misi dalam beberapa hal. Dari ketiganya, perumusan strategi adalah yang paling tidak sistematis, pengendalian misi adalah yang paling sistematis, dan pengendalian manajemen berada di antara keduanya.

Perumusan strategi berfokus pada pengendalian tugas jangka panjang, berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian manajemen berada di antara keduanya. Perumusan strategi menggunakan prakiraan kasar untuk masa depan, pengendalian misi menggunakan data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen berada di antaranya.


Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan Fungsi-fungsi PengendalianSumber: Anthony & Govindarajan (2012: 7)

Setiap aktivitas melibatkan perencanaan dan pengendalian, tetapi pendekatannya bervariasi tergantung pada jenis aktivitasnya. Proses perencanaan lebih penting dalam perumusan strategi, proses pengendalian lebih penting dalam pengendalian misi, dan perencanaan dan pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.

a. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer memengaruhi anggota organisasi lainnya untuk menerapkan strategi organisasi.

1) Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen melibatkan berbagai kegiatan, termasuk:

a) Apa yang harus dilakukan organisasi

b) Mengoordinasikan dan mengatur berbagai kegiatan untuk bertukar informasi

c) Mengevaluasi informasi

d) Memutuskan tindakan apa (jika ada) harus diambil

e) Pengaruh orang untuk mengubah perilaku mereka


2) Berpegang teguh pada anggaran belum tentu merupakan hal yang baik, dan menyimpang dari anggaran belum tentu merupakan hal yang buruk

Anggaran atau rencana didasarkan pada kondisi yang diyakini ada pada saat perumusan. Jika kondisi ini berubah selama implementasi, tindakan yang ditentukan dalam rencana mungkin tidak lagi sesuai. Jika manajer menemukan cara yang lebih baik, yang lebih mungkin untuk mencapai tujuan organisasi daripada rencana yang telah ditentukan, sistem pengendalian manajemen tidak boleh menghalangi implementasinya. Misalnya revisi anggaran, pemotongan anggaran, realisasi anggaran.

3) Konsistensi Tujuan

Tujuan organisasi menggambarkan bagaimana organisasi bermaksud untuk mencapai misinya. Misalnya, produsen mobil dapat menentukan misinya untuk meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Menetapkan tujuan meluncurkan model baru setiap tahun dan menyediakan suku cadang berkualitas tinggi kepada pelanggan akan memungkinkan mereka mencapai misi mereka. Konsistensi tujuan berarti bahwa tujuan individu anggota organisasi harus konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Desain dan operasi sistem pengendalian manajemen harus benar-benar mempertimbangkan prinsip tujuan yang konsisten.

4) Alat untuk Menerapkan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer mendorong organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Oleh karena itu, pengendalian manajemen terutama berfokus pada pelaksanaan strategi. Selain pengendalian manajemen, strategi juga diterapkan melalui struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan budaya.

Anthony dan Govindarajan (2007) membuat kerangka kerja yang logis untuk menerapkan strategi. Strategi akan memengaruhi sistem pengendalian manajemen dan dampaknya terhadap kinerja. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari empat komponen yang berinteraksi yaitu struktur organisasi, mekanisme pengendalian, manajemen sumber daya manusia dan budaya. Keempat komponen ini berinteraksi satu sama lain dan saling memengaruhi yang tidak dapat dipisahkan.


Hal ini ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian StrategiSumber: Anthony & Govindarajan (2012: 8)

Struktur organisasi: Struktur organisasi terutama merupakan konsep hierarki atasan bawahan dari perusahaan yang berkolaborasi dan melayani tujuan bersama. Struktur organisasi memungkinkan tanggung jawab, fungsi dan proses yang berbeda untuk ditugaskan ke entitas yang berbeda. Deskripsi khas entitas ini adalah bagian, cabang, departemen, kelompok kerja, dan diri mereka sendiri. Kontrak individu dalam struktur organisasi biasanya berada di bawah Perintah Kontrak Kerja atau di bawah kontrak kerja atau pesanan terencana dengan batas waktu atau tidak terbatas. Ini mendefinisikan peran, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab yang memengaruhi pengambilan keputusan organisasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM): Manajemen Sumber Daya Manusia adalah metode strategis dan koheren untuk mengelola aset organisasi yang paling berharga: orang-orang yang bekerja di sana dan mereka yang secara individu dan kolektif berkontribusi untuk mencapai tujuan bisnis. Singkatnya, manajemen sumber daya manusia berarti mempekerjakan orang berdasarkan pekerjaan dan kebutuhan organisasi, mengembangkan sumber daya mereka, dan menggunakan, memelihara, dan memberikan kompensasi atas layanan mereka. Selain itu dikenal istilah Human Resource Management (HRM) yang merupakan aktivitas seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemberhentian karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi organisasi.


Budaya Organisasi: Budaya secara sederhana dapat dikatakan sebagai serangkaian keterampilan, kebiasaan dan pemahaman yang dipelajari dan disampaikan dalam suatu kelompok, organisasi atau lingkungan sosial tertentu. Setiap organisasi memiliki budaya tidak tertulis yang mendefinisikan standar perilaku yang dapat diterima dan tidak dapat diterima bagi karyawan. Setelah beberapa bulan, sebagian besar karyawan belajar tentang budaya organisasi Anda. Mereka tahu cara berpakaian untuk bekerja, apakah aturan ditegakkan dengan ketat, perilaku mencurigakan seperti apa yang pasti akan menimbulkan masalah bagi mereka, perilaku apa yang mudah diabaikan, pentingnya kejujuran dan integritas, dan lain lain. Meskipun banyak organisasi memiliki subkultur, biasanya dibangun di sekitar kelompok kerja, dan seperangkat standar tambahan dan dimodifikasi, mereka masih memiliki budaya dominan yang menyampaikan nilai-nilai organisasi yang paling dalam kepada semua karyawan. Jika anggota kelompok kerja ingin mempertahankan reputasi yang baik, mereka harus menerima standar yang tersirat dalam budaya dominan organisasi.

Lingkungan Organisasi: Mungkin salah satu karakteristik paling penting dan khas dari tempat kerja yang hebat adalah suasana organisasinya. Suasana organisasi, meskipun banyak peneliti dan sarjana memiliki definisi yang berbeda tentangnya, biasanya mengacu pada tingkat perhatian dan penekanan organisasi:

a) Inovasi

b) Fleksibilitas

c) Apresiasi dan pengakuan

d) Perhatian terhadap kesejahteraan karyawan

e) Pembelajaran dan pengembangan

f) Kewarganegaraan dan etika

g) Kualitas kinerja

h) Keterlibatan dan pemberdayaan

i) Kepemimpinan


Iklim organisasi diwujudkan dalam berbagai praktik sumber daya manusia merupakan prediktor penting keberhasilan organisasi. Beberapa penelitian menemukan bahwa ada korelasi positif antara iklim organisasi yang positif dan berbagai ukuran keberhasilan organisasi, terutama dalam hal penjualan, retensi karyawan, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas.

5) Fokus Keuangan dan Non-Keuangan

Sistem pengendalian manajemen mencakup indikator kinerja keuangan dan non-keuangan. Indikator keuangan fokus pada “garis bawah” keuangan: laba bersih, laba atas ekuitas, dan lain lain. Tetapi semua organisasi memiliki tujuan non-keuangan: kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengiriman tepat waktu, dan moral karyawan.

6) Membantu dalam Pengembangan Strategi Baru

Dalam industri di mana lingkungan berubah dengan cepat, sistem pengendalian manajemen juga dapat memberikan dasar untuk mempertimbangkan strategi baru. Fitur ini, yang disebut pemantauan interaktif, menarik perhatian manajer pada perkembangan positif dan negatif, yang menunjukkan perlunya inisiatif strategis baru. Pengendalian interaktif merupakan bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut:

Gambar 4. Pengendalian InteraktifSumber: Anthony & Govindarajan (2012: 9)

b. Perencanaan dan Perumusan Strategi

Perencanaan strategis adalah proses di mana organisasi menentukan strategi atau arahnya dan membuat keputusan dalam alokasi sumber dayanya (termasuk modal dan personelnya) untuk mencapai strategi. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan untuk perencanaan strategis, termasuk analisis SWOT yang paling umum dan sering


digunakan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dan analisis PEST (analisis politik, ekonomi, sosial dan analisis teknologi) atau analisis STEER yang melibatkan sosial budaya, teknologi, ekonomi dan ekologi, dan regulasi. EPISTEL (Lingkungan, Politik, Informatika, Sosial, Teknis, Ekonomi, dan Hukum)

Perencanaan strategis merupakan pertimbangan formal dari rencana masa depan organisasi. Semua rencana strategis menjawab setidaknya satu dari tiga pertanyaan kunci:

1. “Apa yang kita lakukan?”

2. “Untuk siapa kita melakukan ini?”

3. “Bagaimana kita unggul?”

Di banyak organisasi, ini dipandang sebagai proses untuk menentukan arah perkembangan organisasi dalam satu tahun ke depan atau lebih, biasanya 3 hingga 5 tahun, meskipun beberapa memperpanjang visi mereka hingga 20 tahun. Untuk menentukan kemana ia pergi, organisasi perlu tahu persis di mana ia berada dan kemudian menentukan ke mana ia ingin pergi dan bagaimana menuju ke sana. Dokumen yang dihasilkan disebut “rencana strategis”.

Perencanaan strategis dapat menjadi alat untuk merencanakan arah perusahaan secara efektif; Namun, perencanaan strategis itu sendiri tidak dapat secara akurat memprediksi bagaimana pasar akan berkembang dan masalah apa yang akan muncul dalam beberapa hari ke depan untuk merencanakan strategi organisasi. Oleh karena itu, inovasi strategis dan penyesuaian “rencana strategis” harus menjadi landasan strategis bagi organisasi untuk bertahan dalam lingkungan bisnis yang bergejolak. Perumusan strategi adalah proses penentuan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

Tujuan menggambarkan tujuan keseluruhan organisasi, dan tujuan menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam jangka waktu tertentu.Tujuan itu abadi, ada sampai diubah dan jarang berubah. Bagi banyak perusahaan, memperoleh pengembalian investasi yang memuaskan merupakan tujuan penting; bagi orang lain, mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga bertujuan untuk menggunakan dana yang tersedia untuk memberikan layanan terbaik.


Dalam proses perumusan strategi, tujuan organisasi umumnya dianggap telah ditetapkan, meskipun pemikiran strategis terkadang dapat berfokus pada tujuan itu sendiri. Strategi adalah rencana yang hebat, rencana yang penting. Mereka menggambarkan arah di mana manajemen puncak ingin organisasi bergerak. Misalnya keputusan pembuat mobil untuk memproduksi dan menjual kendaraan listrik akan menjadi keputusan strategis.

Kebutuhan untuk mengembangkan strategi umumnya untuk menanggapi ancaman yang dirasakan (misalnya, perubahan selera pelanggan, atau peraturan pemerintah baru, atau kemajuan pasar oleh pesaing) atau peluang (misalnya, inovasi teknologi, perilaku pelanggan atau pengembangan produk aplikasi baru)

CEO baru sering kali memiliki pandangan yang berbeda tentang ancaman dan peluang dari pendahulunya. Jadi ketika CEO baru menjabat, strateginya berubah. Strategi menghadapi ancaman atau peluang dapat muncul di mana saja dan kapan saja dalam organisasi. Ide-ide baru tidak hanya datang dari tim R&D atau karyawan di kantor pusat. Siapa pun dapat memiliki ide cemerlang, yang dapat menjadi dasar strategi baru setelah analisis dan diskusi.

Penting untuk menjadi catatan bahwa tanggung jawab keseluruhan untuk perumusan strategi tidak boleh diberikan kepada orang atau unit organisasi tertentu.

c. Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin pelaksanaan tugas tertentu secara efektif dan efisien. Berorientasi transaksi, yang melibatkan pelaksanaan tugas sesuai dengan aturan yang ditentukan dalam proses pengendalian manajemen. Kontrol misi umumnya mencakup kemampuan untuk melihat bahwa aturan-aturan ini diikuti, dan dalam beberapa kasus bahkan tanpa perlu kehadiran manusia.

Banyak tugas pengendalian aktivitas bersifat ilmiah; yaitu, keputusan terbaik atau tindakan yang tepat untuk memulihkan keadaan di luar kendali ke keadaan yang diinginkan dapat diprediksi dalam kisaran yang dapat diterima. Kontrol misi adalah fokus dari banyak riset operasi dan ilmu pengetahuan dan teknologi manajemen.


Sebagian besar informasi dalam organisasi adalah informasi pengendalian misi: jumlah barang yang dipesan oleh pelanggan, jumlah bahan dan komponen yang digunakan untuk memproduksi produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah uang tunai yang dibayarkan. Banyak kegiatan organisasi inti, termasuk pengadaan, penjadwalan, entri pesanan, logistik, kontrol kualitas, dan manajemen kas, adalah sistem kontrol misi.

Paradigma Sistem Pengendalian Manajemen

Kerangka konseptual yang menetapkan isu pengendalian memiliki empat aspek, yaitu empat paradigma pengendalian. Hal ini memerlukan pemahaman lingkungan di mana organisasi beroperasi (internal dan eksternal) dan dampaknya terhadap struktur pengendalian organisasi.

Keempat paradigma tersebut adalah:

1. Adaptasi,

2. Integrasi antar-organisasi,

3. Integrasi pengendalian dan koordinasi yang optimal,

4. Penguatan kerja sama.

Paradigma Pertama

Sistem kontrol memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan mereka, memahami apa yang mereka inginkan, dan menerapkannya dengan sebaik-baiknya. Adalah tujuan utama dari adaptasi yang efektif terhadap lingkungan, dan ujian keberhasilannya adalah dapat menemukan strategi dan alat kontrol terbaik untuk mencapai tugas adaptasi ini dengan sendirinya. Oleh karena itu, standar seharusnya tidak hanya melihat bahwa hirarki itu sempit dan kaku, dan bahwa otoritas pusat dapat sepenuhnya menjalankan perintahnya.

Contoh

Tahun 2012 kita masih melihat apa yang terjadi pada PT Kereta Api Indonesia. Saat itu, sistem pembelian tiket dirancang manual. Artinya orang yang akan bepergian menggunakan kereta api harus pergi ke stasiun mengantri dan membeli tiket. Pada saat itu kita menyaksikan banyak masalah mulai dari jumlah tiket dan jumlah uang yang diterima tidak sama,


banyak calo tiket, stasiun tidak bisa dikendalikan karena semua sumber daya focus pada sistem penjualan tiket (loket) akibatnya jangka panjang banyak orang yang naik di atas kereta api tanpa tiket.

Keputusan untuk merubah sistem penjualan tiket secara online telah membawa perubahan besar terhadap perusahaan ini. Data penjualan tiket yang akurat artinya jumlah uang dan jumlah tiket dapat dipastikan sama akibatnya perusahaan mampu melakukan prediksi yang akurat dan ini menjadi titik awal rencana strategis mereka dijalankan. Setelah mengubah sistem penjualan tiket dari manual ke online. Perusahaan ini menertibkan aset-aset, membangun stasiun, menambah armada dan jam keberangkatan, menambah fasilitas yang berdampak pada laba perusahaan itu sendiri.

Pada saat memutuskan penjualan tiket online perusahaan ini sudah mulai bergeser dari pangsa pasar orang tua menjadi generasi muda yang travelling, eksekutif muda yang kerja dan boleh dibilang kereta menjadi transportasi menengah atas. Tentu orientasi ini dapat dilakukan karena perusahaan ini melakukan analisis SWOT. 10 Tahun kemudian perusahaan ini membuka jalur-jalur kereta ke tempat-tempat wisata, jalur kereta yang sudah lama tidak digunakan kembali digunakan. Ini menunjukan bahwa perusahaan semakin kokoh.

Paradigma Kedua

Tata Kelola Perusahaan (Strategic Pengendalian) di Level Board

Pengendalian Manajemen di Level Senior

Proses (Operasional Pengendalian) di Level Supervisor

Pengendalian Tugas atau Transaksi di Grass-Root Level

Span of PengendalianSumber: Kikuchi, T., Nishimura, K., & Stachurski, J. (2018)

Integrasi semua kegiatan organisasi adalah paradigma kedua yang dijelaskan dalam gambar. Tindakan tingkat superior digambarkan sebagai tingkat yang lebih tinggi, tingkat pengawasan, proses, tingkat manajemen bisnis dan manajemen tugas sebagai administrasi bisnis. Semua level saling bergantung dan membutuhkan kontrol yang memuaskan di semua tingkatan.


Contoh

Sebagai perusahaan publik dan tertua di Indonesia PT Kereta Api Indonesia bisa dikatakan telah mengintegrasikan semua pengendalian pada setiap tingkatan manajemen. Pada manajemen atas disepakati tata kelola untuk dilaksanakan dan dipatuhi artinya transaksi yang disebabkan oleh stakeholder internal misalnya Kementerian Perhubungan dengan PT KAI harus mematuhi prinsip tata kelola. Tidak ada fasilitas tambahan atau gratis semua harus tunduk pada tata kelola. Di Banyak perusahaan publik kekacauan pengendalian manajemen dimulai pada saat tata kelola ini dilanggar. Apa yang kita lihat pada TVRI misalnya, seharusnya saat ini menjadi perusahaan yang paling untung namun sebaliknya. TVRI menanggung beban berat biaya publik untuk kepentingan tertentu.

Pada level manajemen senior pengendalian dijalankan dengan mematuhi standar yang telah dibuat. Kebijakan diskon khusus atau pengurangan harga, sewa khusus, pemanfaatan aset stasiun antar stakeholder, penyelesaian aset sengketa ini merupakan tantangan pengendalian manajemen pada level senior.

Pada level proses atau supervisor ini memerlukan quality Pengendalian dan penerapan manajemen standar ISO untuk memastikan seluruh operasional dapat berjalan sesuai dengan standar. Pada level ini perlu ditempatkan supervisor yang andal. Misal kita pernah melihat kejadian anjloknya kereta api di salah satu stasiun maka supervisor (operasional) harus mampu mengatasi dan memberikan keputusan yang pasti bagi penumpang. Bagaimana informasi mampu diterima oleh manajemen senior dan penumpang di antaranya kepastian atau progress penyelesaian masalah, memberikan alternatif pada penumpang yang tidak bisa atau terlambat pergi atau pulang. ini semua akan berjalan.

Saya menantang Anda untuk menjatuhkan dompet Anda dengan sengaja di kursi tempat Anda duduk. Sebelum ada sampai di stasiun artinya ada turun dari kereta menuju stasiun akan langsung diumumkan penemuan dompet persis pada saat Anda jatuhkan. Hanya perlu waktu beberapa menit setelah Anda meninggalkan tempat duduk petugas kebersihan membersihkan gerbong. Bukan hanya membersihkan mereka terampil dan inisiatif melihat apa yang terjadi pada gerbong mereka. Mereka mengambil keputusan untuk melaporkan pada supervisor apabila ada temuan barang-barang milik penumpang. Ini yang dimaksud pengendalian tugas.


Oleh karena itu, paradigma ini menekankan integrasi sistem di tingkat dasar, tingkat lanjut, tingkat operasi dan tingkat akar rumput.

Paradigma Ketiga

Terkait dengan desain sistem dan desain dan implementasi sistem untuk mengendalikan orang yang tidak jujur. Ada pendekatan tradisional dan kontemporer.

Pendekatan Individu dan Ganda

Pendekatan unik adalah cara mengendalikan orang dan sistem yang tidak jujur. Ini menunjukkan pendekatan ganda di mana ia menggabungkan kebutuhan untuk mendorong dan menciptakan kontrol diri di organisasi Anda. Tidak ada yang tidak berarti “tidak ada kendali” hanya karena itu bukan “kontrol”. Bahkan, semua organisasi yang sehat memiliki proses kontrol. Namun, mereka didistribusikan proses. Ini tidak terkonsentrasi di salah satu pembuat keputusan resmi. .

Kedua pendekatan tersebut dijelaskan pada gambar di bawah ini,

Gambar 5. Paradigma Pengendalian OrganisasiSumber: Chenhall, R. H. (2003).

Single Focus Paradigma menekankan pengendalian satu arah dari pimpinan ke personal misalnya ada karyawan dipindah tugas ke divisi lain dia lapor dan bertanya kenapa dia dipindah maka pimpinan


akan menjawab itu kebijakan pimpinan atasnya. Revised Paradigma menekankan pengendalian koordinasi antara bawahan dan atasan juga keputusan yang diambil melibatkan personal dan disetujui bersama. Keduanya ada dan dipraktikkan di organisasi dan bukan yang berjalan sendiri-sendiri tetapi digunakan sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Menurut Robert Simons dari Harvard paradigma pendekatan tunggal kompatibel dengan sistem diagnostik. Ini memonitor kinerja dan kontrol target. Sistem pembatasan yang menghukum perilaku yang dilarang didukung oleh paradigma revisi yang didukung oleh sistem kepercayaan etis universal yang diterima dari suatu organisasi dan sistem kontrol interaktif yang mempertahankan akar rumput dan level lain menetapkan paradigma yang direvisi. Kedua paradigma adalah pihak yang hidup di organisasi.

Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk PengendalianSumber: Chenhall, R. H. (2003).

Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk KoordinasiSumber: Chenhall, R. H. (2003).


Paradigma Keempat

Robert Simmons, bahkan jika mereka tidak memiliki persuasi eksternal khusus, berkontribusi, mencapai, pinjaman berinovasi dan memiliki pahlawan yang sangat pahlawan pada manusia yang ingin bekerja, saya akan melakukan ini. Namun, desainer sistem untuk kontrol harus memastikan bahwa mereka tidak memiliki blok organisasi yang mengganggu sebaliknya.

Manusia dapat menciptakan dan menerapkan strategi manajemen adaptif saja, dengan konsultasi bersama tanpa kekuatan mengemudi yang berlebihan di atas, dan membuat mereka rentan terhadap organisasi. Ini disebut pemenang ekonomi Nobel, Vernon Smith dan rasionalitas ekologis yang muncul dari hati sosial.

Bagan membutuhkan penjelasan.

1. Promotor utama adalah pengambil keputusan. Asumsi implisitnya adalah bahwa pembuat keputusan menggunakan sensornya untuk berinteraksi dengan lingkungan.

2. Pengambil keputusan memiliki tujuan mereka.

3. Sensor menerima informasi dari lingkungan.

4. Membentuk persepsi.

5. Verifikasi premis atau premis faktual.

6. Bandingkan premis faktual untuk menggunakan pembanding (istilah teknik yang digunakan untuk membandingkan desain yang sebenarnya dan yang diharapkan).

7. Pengambil keputusan dapat memodifikasi tujuan mereka melalui efektor, yang merupakan agen mereka.

8. Anda juga dapat memilih untuk mengubah perilaku.

9. Pilih opsi perilaku yang sesuai dari repertoarnya.

10. Memengaruhi perubahan melalui efektor sebagai agennya.

11. Efektor memeriksa ulang sensor.

12. Saat sistem berkembang lebih jauh, loop umpan balik berlanjut.


Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk Sistem PengendalianSumber: Elezi, F. (2015)

Filosofi Sistem Pengendalian Manajemen

Penelitian arus utama yang berfokus pada MCS dapat dicirikan sebagai memiliki pendekatan teoretis dan metodologis yang mendasari berdasarkan positivisme. Selain itu, penelitian arus utama mengasumsikan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat dirancang dengan sengaja untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Fleishman, Kalbers dan Parker (1996) menunjukkan bahwa tujuan utama sistem akuntansi biaya selama revolusi industri di Inggris dan Amerika Serikat adalah untuk mengukur biaya produksi untuk mencapai efisiensi ekonomi.

Robert N, Anthony (1965) mesalah satu pemimpin penelitian pengendalian manajemen di Amerika Serikat, mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai “proses di mana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”. Langfield-Smith (1997) menunjukkan bahwa definisi Anthony telah mendorong peneliti akuntansi untuk melihat sistem pengendalian manajemen dalam hal kontrol berbasis akuntansi yang dirancang untuk perencanaan operasi, kegiatan pemantauan, dan pengukuran kinerja.

Bagian penting dari pendekatan positivis untuk mempelajari sistem pengendalian manajemen adalah teori agensi. Teori agensi mengasumsikan bahwa organisasi terdiri dari individu yang menandatangani kontrak eksplisit dan implisit satu sama lain dan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat dirancang untuk memantau


dan menegakkan kontrak ini. Menurut teori keagenan, kontrak antara individu ditafsirkan sedemikian rupa sehingga satu pihak dianggap sebagai prinsipal dan pihak lain dianggap sebagai agen dari prinsipal sehubungan dengan tugas-tugas tertentu. Diasumsikan bahwa ada asimetri informasi antara prinsipal dan agen di mana agen memiliki informasi yang lebih besar dan lebih akurat daripada prinsipal, dan bahwa agen termotivasi untuk memberikan informasi yang salah. Oleh karena itu, prinsipal merasa berkepentingan untuk merancang sistem pengendalian manajemen untuk mengontrol tindakan agen.

Teori agensi telah memainkan peran penting dalam literatur positivis arus utama. Ada dua alasan pentingnya teori keagenan dalam penelitian sistem pengendalian manajemen. Pertama, teori keagenan telah menjadi paradigma penelitian utama dalam memimpin jurnal-jurnal Amerika Utara, dan jalan menuju promosi dan masa jabatan di sekolah bisnis top Amerika sering kali mengarah melalui teori keagenan. Kedua, teori keagenan telah menawarkan target yang menarik bagi peneliti akuntansi kritis, sehingga mendorong pertumbuhan badan penelitian yang berfokus pada kritik terhadap teori keagenan.

Teori kontingensi adalah bagian penting lain dari penelitian dalam pendekatan positivis arus utama. Fokus utama teori kontingensi adalah pada mengidentifikasi variabel yang berkorelasi dengan kinerja organisasi yang tinggi (misalnya Otley, 1980; Briers dan Hirst, 1990; Langfield-Smith, 1997; Chapman, 1997; Shields dan Shields, 1998). Karya Hofstede (1980, 1991) berurusan dengan pengaruh budaya pada sistem pengendalian manajemen mungkin juga dianggap sebagai variasi pada teori kontingensi. Baru-baru ini variasi lain pada teori kontingensi telah muncul yang melibatkan penggabungan teori kontingensi dan penelitian strategi. Garis penelitian ini menyatakan bahwa kinerja organisasi dapat ditingkatkan jika sistem pengendalian manajemen sengaja dirancang untuk memfasilitasi strategi manajemen tertentu.

B. Four levers of Control Robert Simons

Pendahuluan

Kita sering mendengar orang mengatakan bahwa perusahaan “berada di jalur yang benar”. Bagaimana mereka tahu? Mekanisme apa yang dapat memandu perusahaan, karyawan, dan bisnis di jalur yang benar?.


Sebagai perusahaan yang berkembang pesat dalam lingkungan yang terus berubah, perusahaan berfokus pada penggunaan 4 hipotesis Robert Simmons dari Harvard Business School menyebutnya levers of control untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam rentang control yang ada dan dapat dikendalikan.

Di dalam perusahaan, terdapat mekanisme untuk memastikan bahwa empat hal terjadi secara efektif:

1. Mencapai komitmen terhadap tujuan perusahaan

2. Area pengakuan

3. Pekerjaan akhir

4. Penempatan berikutnya

Setiap aspek memiliki pengungkit untuk memastikannya “Stay On Course” Diagram berikut mengidentifikasi empat tuas kontrol dan memberikan gambaran tentang dinamika strategi kontrol:

Gambar 9. Levers of ControlSumber: Simmons (1995)


Dalam bukunya Levers of Control: Bagaimana Manajer Menggunakan Sistem Kontrol Inovatif untuk Mendorong Reformasi Strategis” Robert Simmons (1995), kerangka kontrol empat tuas disajikan untuk memberi manajer tantangan antara menciptakan manajemen (nilai) dan kontrol (mengelola dan mengukur nilai) dalam kerangka perusahaan besar.

Empat Simons’ Levers of Control adalah,

1. Nilai Inti (dikendalikan oleh sistem kepercayaan, seperti pernyataan misi, pernyataan visi, dan keyakinan)

2. Risiko yang harus dihindari (dikendalikan oleh sistem batas, seperti kode etik, metode perencanaan strategis yang ditentukan, peraturan akuisisi aset, pedoman operasi)

3. Ketidakpastian strategis (dikendalikan oleh sistem kontrol interaktif, seperti memasukkan data proses dalam interaksi manajemen, pertemuan tatap muka dengan karyawan, data yang menantang, asumsi, dan rencana tindakan bawahan)

4. Variabel kinerja utama (dikendalikan oleh kontrol diagnostik sistem, seperti pengukuran produksi, standar evaluasi, sistem insentif dan sistem kompensasi).

Mari kita bahas isi, alasan dan metode dari empat Simons’ Levers of Control di perusahaan:

Simons’ Levers of Control 1: Sistem Keyakinan

Apa: Seperangkat keyakinan yang jelas yang mendefinisikan nilai potensial, tujuan dan arah,

a. Apa nilai yang diciptakan

b. Kinerja yang diharapkan

c. Hubungan interpersonal

Mengapa: Memberikan motivasi dan arahan untuk peluang

a. Pernyataan misi

b. Visi

c. Keyakinan

d. Pernyataan tujuan


Vernon Smith, ekonom eksperimental, berhipotesis bahwa proses kepercayaan ini terbentuk. Dia mengatakan bahwa kita hanya dapat belajar dengan mengalami apa yang terjadi ketika aturan diingatkan secara paksa; sebagian besar karyanya untuk memenangkan Hadiah Nobel didasarkan pada eksperimen semacam itu, dan dia masih tidak yakin apakah proses ini dapat dilakukan secara sadar. Simons menganjurkan untuk membangun sistem kepercayaan aktif yang akan diterapkan pada desain sistem kontrol. Dia memberikan contoh praktis di mana ini telah dilakukan. Sistem diagnostik akan membutuhkan sistem kepercayaan yang lebih baik, lebih sederhana, dan lebih mahal, dan akan dengan mudah menjadi korban perilaku oportunistik.

Cara praktis untuk membangun sistem kepercayaan adalah:

1. Seperangkat keyakinan yang jelas, mendefinisikan nilai-nilai, dan menggabungkan pernyataan visi dan pedoman etika.

2. Manajemen senior berpartisipasi dalam persiapan pernyataan jaminan formal.

3. Meminta pendapat dan melakukan survei kesadaran.

4. Manajemen senior selalu diawasi untuk menegakkan sistem kepercayaan.

Simons’ Levers of Control 2: Sistem Pembatasan

Apa: Aturan, pembatasan, dan peraturan yang ditetapkan secara formal terkait dengan transanksi yang ditetapkan dan ancaman hukuman yang kredibel

Mengapa: Membiarkan kreativitas pribadi dalam kisaran kebebasan yang ditentukan

a. Kode etik bisnis.

b. Sistem perencanaan strategis.

c. Sistem akuisisi aset.

d. Sistem Operasi

Sistem batas, seperti yang dipahami Simmons, adalah untuk membatasi area terlarang. Oleh karena itu, dalam keadaan normal, larangan itu mungkin sebagai berikut:


a. Larangan korupsi

b. Mengejar keuntungan jangka pendek secara ilegal

c. Menjual barang-barang di bawah standar, meskipun itu berarti untung, bahkan jika tidak ada hukum yang dapat dilakukan jadi.

d. Mengirimkan produk ke pelanggan yang berlokasi di wilayah geografis yang disetujui. Situasi ini sering terjadi, di mana pemegang lisensi di sektor telekomunikasi terjebak di wilayah di mana orang lain telah memperoleh izin. Ini mengguncang pasar dan memicu pembalasan dari pemerintah.

e. Terlibat dalam perilaku yang tidak pantas dengan rekan kerja biasanya, misalnya, pelecehan seksual.

f. Menjaga tugas akuntansi transaksi di tangan yang sama dengan operator transaksi, seperti yang terjadi dalam penipuan.

Bertentangan dengan anggapan bahwa sistem membatasi kebijaksanaan administrator, Simmons percaya bahwa mereka telah berkembang konsep ini. Setiap perilaku inovatif yang mencapai tujuan dan hasil yang diharapkan dan tidak melewati batas perilaku yang tepat akan didorong. Menurut Simmons, ini sebenarnya sangat meningkatkan kebijaksanaan seseorang. Ini juga menunjukkan tanggung jawab atas hasil. Operator yang paling dekat dengan pasar; tidak perlu bernegosiasi dengan bos Anda di setiap tahap, selama mereka tidak melewati batas. Sistem batas biasanya ditentukan dalam kode etik.

Simons’ Levers of Control 3: Sistem Kontrol Diagnostik

Apa: Sistem umpan balik yang digunakan untuk memantau hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan dari standar kinerja yang ditetapkan, misalnya:

a. Rencana laba dan anggaran

b. Sasaran sistem.

c. Sistem pemantauan proyek.

d. Sistem perencanaan strategis.

Mengapa:

a. Menyadari alokasi sumber daya yang efektif.

b. Tetapkan tujuan.


Caranya:

a. Menetapkan standar.

b. Hasil pengukuran.

c. Menghubungkan motivasi dan pencapaian tujuan.

Kontrol ini adalah yang paling sederhana dan paling mudah untuk dipahami dari semua sistem, karena mereka memiliki kearifan tradisional otoritarianisme dan cenderung memperlakukan manusia seperti mesin. Ini banyak digunakan dalam sistem feodal di semua negara termasuk Indonesia. Bahkan di zaman modern, merekalah yang paling persuasif, terutama dalam organisasi birokrasi. Kita dapat mengaitkan sistem diagnostik dengan praktik yang sudah dikenal di dalam organisasi.

Metode standar untuk memantau hasil dalam sistem diagnostik biasanya:

a. Rencana laba dan anggaran

b. Balanced scorecard

c. Pemantauan proyek melalui PERT dan CPM

d. Pemantauan merek pendapatan

e. Definisi target.

Manfaat yang dapat diperoleh adalah:

a. Alokasi sumber daya yang efektif

b. Menetapkan tujuan dengan jelas

c. Motivasi yang kuat

d. Mengembangkan tindakan korektif

e. Memungkinkan evaluasi pasca

f. Melepaskan sumber daya yang langka.

Proses yang terlibat adalah:

a. Proses penetapan standar

b. Proses pengukuran hasil

c. Proses penetapan imbalan.


Tahapan yang memerlukan tindakan:

a. Kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya

b. Setelah hasil tersedia

c. Memberikan masukan kepada orang yang tepat.

Proses orang yang mengikuti kegiatan ini adalah:

a. Manajer senior menegosiasikan tujuan dan menerima laporan

b. Tim karyawan memelihara sistem, mengumpulkan data, dan menyiapkan laporan.

Simons’ Levers of Control 4: Sistem Pengendalian Interaktif

Apa: Tim sistem digunakan untuk memajukan dan mengembangkan

Alasan: Memfokuskan perhatian organisasi pada strategi kegagalan secara deterministik.

a. Merangsang munculnya inisiatif dan strategi baru.

b. Memastikan bahwa cara kita menjalankan bisnis berkaitan erat.

c. Menanggapi perubahan kebutuhan pelanggan.

Cara: untuk memastikan bahwa,

d. Informasi tentang perubahan teknologi, persyaratan pelanggan, strategi vendor, strategi pesaing, dan keterampilan tim secara penuh dan proaktif dimasukkan ke dalam proses strategis.

e. Strategi yang dipilih konsisten dengan realitas bisnis dan tujuan umum perusahaan.

Interaksi yang lebih baik antara berbagai tingkat manajemen dalam organisasi akan meningkatkan pengendalian. Namun, di era kemajuan teknologi yang pesat dan penyebaran pengetahuan teknis yang cepat melintasi batas-batas organisasi, hal ini tentu menjadi sangat penting, berkat revolusi di bidang teknologi informasi. Inisiatif individu dan keinginan untuk pengetahuan meningkat, dan keinginan pribadi juga meroket.

Contoh: Sistem Interaktif dalam Industri Musik

Industri music dan perfilman terus-menerus terhambat oleh keusangan paradoks produknya karena kekurangan. Akar masalahnya terletak


pada perubahan selera masyarakat yang cepat. Oleh karena itu, setiap rencana strategis yang dirumuskan oleh perusahaan akan segera menjadi mubazir. Jawabannya hanya menyederhanakan sebagian proses produksi dan distribusi. Hal ini terutama terletak pada kontrol interaktif perencana teratas dengan distributor, tenaga penjualan, dan forum lain untuk membuat produk dari tahap perencanaan.

Tetapi manajemen yang cermat akan dapat mengidentifikasi area dan area di mana interaksi tersebut penting, sementara area lain hanya dapat digunakan oleh sistem diagnostik. Dalam pendekatan ini, perubahan strategis akan segera muncul dari level operasional.

Simons menjelaskan beberapa efek dari pendekatan ini pada industri yang berbeda. Baru-baru ini, di industri peralatan farmasi dan bedah, ia mengutip praktik raksasa farmasi Johnson dan Johnson, yang terus-menerus meninjau anggaran berdasarkan tingkat operasi, sehingga dapat diselaraskan dengan pasar dan strategi strategis. Transformasi yang dibutuhkannya. Demikian pula, di Xerox, Kepala Perencana Raghunathan Sachdev (singkatnya Sach) mempertahankan hubungan baik yang konstan dengan cabang-cabang di seluruh dunia, dan berbicara adalah kunci untuk kontrol efektif mereka, bukan hanya laporan formal. Ini adalah pusat kendali interaktif yang melengkapi sistem diagnostik konvensional.

Menyeimbangkan Empat Simons’ Levers of Control

Menerapkan strategi yang efektif membutuhkan keseimbangan keempat Simons’ Levers of Control. Keseimbangan ini memungkinkan untuk menyeimbangkan strategi seperti rencana, model, lokasi, dan perspektif pada saat yang bersamaan. Tingkat penerapan Simons’ Levers of Control tertentu atau kombinasi yang sesuai sangat dikontekstualisasikan. Oleh karena itu, untuk industri yang memproduksi produk standar (seperti perlengkapan konstruksi pertahanan), sistem diagnostik akan berguna dalam banyak kasus. Namun dalam industri fashion, sistem interaktif sangat penting.

Dalam industri periklanan atau teknologi informasi, atau penelitian dan pengembangan atau industri film, sistem kepercayaan dapat menjadi sangat penting. Jika biaya dan risiko melanggar batas perilaku yang sesuai menjadi penghalang, sistem batas mungkin penting. Kombinasi ini juga tergantung pada struktur organisasi dan budaya


organisasi. Organisasi biasanya memerlukan kombinasi semua sistem yang bijaksana dan hemat biaya.

Menyeimbangkan Ketegangan dalam Sistem Kontrol

Sejauh ini, orang telah membuat prediksi yang cukup optimis tentang penggunaan sistem kontrol dalam pencapaian organisasi. Tetapi cara sistem kontrol beroperasi tidak selalu membenarkan optimisme ini. Sarana untuk menerapkan sistem pengendalian harus menghadapi berbagai konflik pilihan dan konflik kepentingan. Kami sekarang akan menangani konflik ini dan mengusulkan cara untuk menyelesaikannya, karena sistem kontrol manajemen modern terkait erat dengan ketegangan.

Bagaimana manajer dapat:

1. memanfaatkan potensi inovasi dan memastikan kontrol yang tepat?

2. mendorong pertumbuhan untuk meningkatkan profitabilitas?

3. mengomunikasikan strategi dan tujuan kepada karyawan?

4. mengelola sumber daya untuk mendukung strategi?

5. mengukur dan melacak kinerja untuk mencapai tujuan strategis?

6. memastikan mereka tidak terkena risiko yang tidak semestinya?

7. menghubungkan informasi karyawan dengan ahli strategi?

Enam Sumber Ketegangan dalam Sistem Kontrol

Simons mencantumkan enam sumber tegangan dalam sistem kontrol manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori a, b, dan c. Mereka adalah:

a. Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis

1) Ketegangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol

2) Ketegangan antara permintaan jangka panjang dan jangka pendek

b. Karena pemangku kepentingan dan ketegangan yang disebabkan oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya yang diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara imajinatif.


1) Ketegangan antara banyak pemangku kepentingan ingin mendapatkan bagian yang lebih besar. Organisasi tampaknya harus menguntungkan semua orang yang tertarik padanya. Dalam hal ini, konflik kepentingan dapat terjadi.

2) Ketegangan antara motif karyawan yang berbeda dan sering bertentangan.

3. Ketegangan antara ambisi profesional yang berbeda, tren dan kemampuan fungsional dari departemen yang berbeda dari organisasi.

c. Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen.

Karena rentang perhatian yang terbatas, ada ketegangan antara kebutuhan dan keinginan untuk mencari peluang dan keterbatasan.

Masing-masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit oleh fakta bahwa reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan yang berbeda. Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu sama lain.

a. Laba, Pertumbuhan, dan Pengendalian

Titik awalnya adalah memahami ketegangan dasar antara pertumbuhan, laba, dan kendali. Di masa lalu, perusahaan berfokus pada pertumbuhan dan tidak banyak bicara tentang keuntungan. Kemudian terjadi pertumbuhan yang besar, yang mengarah pada perubahan yang menguntungkan. “Bukan kebetulan bahwa kegagalan Enron terjadi selama periode peninjauan yang sangat menguntungkan ini,” kata Simmons. “Inilah sebabnya mengapa mereka mengambil risiko menggunakan aset perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang tidak berkelanjutan.” Laba, pertumbuhan, dan kontrol terkadang bertentangan, dan ketiganya harus diseimbangkan dengan hati-hati. Ini melibatkan evaluasi.

Beberapa perusahaan menganggap pertumbuhan dan pangsa pasar sebagai tujuan akhir dari sistem kontrol mereka. Iklan yang kuat dan harga yang sangat rendah di bawah biaya variabel dapat merangsang pertumbuhan. Organisasi menginstruksikan semua sistem pelaporannya untuk fokus pada pertumbuhan tanpa berusaha mencapai profitabilitas yang berkelanjutan. Simons memprediksi bahwa organisasi sekarang akan memasuki era kontrol. Dia mengatakan bahwa situasinya adalah


sebaliknya. Organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur kontrol. Setelah infrastruktur ada, manajemen dapat mendorong orang untuk mendapatkan keuntungan, karena kontrol seperti jaring pengaman.

Setelah bisnis menghasilkan pendapatan, itu harus mendorong orang untuk mengembangkan bisnis mereka. “Saya ingin tahu berapa banyak perusahaan yang melupakan perkembangan yang sangat mendasar ini,” Upaya mereka direncanakan, bahkan jika tujuan mereka adalah untuk mencapai pencapaian dan pertumbuhan yang luar biasa, mereka dapat mempertahankan kontrol yang efektif bahkan di lingkungan yang tidak pasti. Anda dapat menggabungkan kontrol pusat dengan kebebasan yang diberikan kepada semua anggota tim. Oleh karena itu, ini adalah contoh koordinasi yang efektif antara satu metode dan beberapa metode, serta metode pengendalian keuntungan dan pertumbuhan.

Identifikasi Konflik

Keseimbangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol hanya dapat dicapai dengan mengukur turbulensi dalam organisasi dan beberapa tanda peringatan dini. Sinyal bisa kualitatif atau kuantitatif, dan beberapa penyesuaian diperlukan untuk mengembalikan keseimbangan.

b. Konflik Jangka Panjang dan Jangka Pendek

Ciri khas perusahaan modern adalah adanya periode jeda antara konsep produk dan layanan dan implementasi penuhnya. Kedua, banyak produk memiliki tingkat keusangan yang tinggi. Oleh karena itu, mereka memiliki siklus hidup produk di mana pertumbuhan tinggi dan keuntungan awal yang tinggi diperoleh dari output yang relatif kecil, diikuti oleh output yang lebih besar dengan tingkat keuntungan individu yang lebih rendah tetapi keuntungan keseluruhan yang lebih tinggi, dan kemudian periode penurunan pendapatan. Siklus ini digambarkan sebagai fase konstruksi, pemeliharaan dan panen dari siklus hidup produk.

Pada saat yang sama, orang dan kelompok departemen yang terlibat dalam konsep produk, peluncuran produk, dan fase produksi juga akan berbeda. Rentang waktu dan sistem kontrol dari setiap tahap siklus hidup produk dan departemen fungsional akan berbeda.


Metode untuk mengukur kinerja tujuan jangka pendek lebih sederhana dan dapat sangat bergantung pada hasil keuangan. Prakiraan jangka panjang juga bergantung pada prakiraan keuangan, tetapi mengevaluasi dan memantau kinerja saat ini dari perspektif pendapatan jangka panjang adalah tugas yang sangat tidak pasti dan sulit. Orang harus menerima proxy, yang mungkin hanya merupakan ukuran terbaik kedua atau ketiga karena mereka mungkin lebih mudah untuk ditangani.

Contoh: Layanan Informasi Cerdas

Layanan Informasi Cerdas mempekerjakan ahli TI muda dan sangat cerdas. Mereka memiliki rencana untuk memberi penghargaan kepada eksekutif dengan keuntungan yang mereka hasilkan untuk perusahaan. Para eksekutif umumnya mendapatkan pekerjaan yang disesuaikan dengan individu dan selera serta temperamen mereka. Laura dipilih untuk mengerjakan proyek yang melibatkan modifikasi prosedur standar untuk memenuhi kebutuhan klien yang disesuaikan.

Ini adalah pekerjaan yang mudah dan bergaji tinggi. Di sisi lain, Rohan memilih untuk mendedikasikan dirinya untuk pengembangan program mandiri untuk jaringan besar kegiatan perbankan. Ini adalah pekerjaan yang kompleks dan original, dan hasilnya membutuhkan waktu lama. Mereka membutuhkan pengujian berulang dan banyak kesalahan harus dihilangkan dalam proses. Dalam beberapa tahun terakhir, proyek Laura telah menghasilkan keuntungan besar setiap tahun.

Rohan merasa putus asa dan meninggalkan perusahaan untuk bergabung dengan Creative Services Ltd., yang lebih memperhatikan pencapaian jangka panjang. Setahun kemudian, dia punya ide cemerlang, yang sulit ditiru pesaing. Sebagai perusahaan desain perangkat lunak, Creative Services tidak dapat di kalahkan dan dijamin akan mendapatkan monopoli dalam sepuluh tahun ke depan. Smart akhirnya kalah dalam permainan.

Hubungan antara konsep “perhatian ganda”

Pelayanan Kreatif percaya bahwa para eksekutifnya dapat memotivasi diri mereka sendiri tanpa keuntungan finansial jangka pendek. Mereka mungkin memiliki keinginan yang melekat untuk inovasi


dan pembaharuan diri. Karena itu, tidak perlu menganimasikannya. Sistem kontrol manajemen yang cerdas akan mengenalinya dan menggunakannya untuk kepentingan umum.

Konsep Koherensi

Konsistensi tujuan mengacu pada koherensi tindakan dan tujuan organisasi. Menentukan prinsip manajemen bahwa semua subtujuan perusahaan harus konsisten untuk mencapai serangkaian tujuan inti.

Integrasi tujuan dan efektivitas saat membangun tim

Sejauh mana individu dan kelompok percaya bahwa tujuan mereka puas dengan pencapaian tujuan organisasi adalah tingkat integrasi tujuan. Ketika semua orang berbagi tujuan organisasi, istilah penyelarasan tujuan dapat digunakan.Untuk mengilustrasikan konsep ini, kita dapat membagi organisasi menjadi dua kelompok: manajemen dan bawahan. Tujuan masing-masing dari kedua kelompok ini dan pencapaian tujuan organisasi mereka ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat


Dalam hal ini, tujuan manajemen agak konsisten dengan tujuan organisasi, tetapi tidak persis sama. Di sisi lain, tujuan bawahan hampir tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Hasil interaksi antara tujuan manajemen dan tujuan bawahan adalah komitmen, sedangkan kinerja aktual adalah kombinasi keduanya. Pada titik perkiraan inilah tingkat pencapaian tujuan organisasi dapat digambarkan.

Jika pencapaian tujuan organisasi kecil, situasi ini mungkin lebih buruk, seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan

Dalam hal ini, tampaknya kesejahteraan organisasi umumnya diabaikan. Baik manajer maupun karyawan percaya bahwa tujuan mereka bertentangan dengan tujuan organisasi. Akibatnya, moral dan kinerja cenderung rendah, dan pencapaian organisasi diabaikan. Dalam beberapa kasus, tujuan organisasi mungkin sangat kontradiktif sehingga tidak ada kemajuan positif yang dicapai.Hasilnya sering kali berupa kerugian besar atau kehilangan aset (lihat grafik). Bahkan, karena alasan inilah organisasi ditutup setiap hari.

Harapan dari sebuah organisasi adalah untuk menciptakan suasana di mana salah satu dari dua hal terjadi. Individu organisasi (manajer dan bawahan) percaya bahwa tujuan mereka sama dengan tujuan organisasi,


atau meskipun berbeda, mereka menganggap realisasi tujuan mereka sebagai akibat langsung dari pekerjaan tujuan organisasi.

Oleh karena itu, semakin dekat tujuan dan sasaran pribadi dengan tujuan organisasi, semakin tinggi kinerja organisasi, seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi

Salah satu cara pemimpin yang efektif dapat menjembatani kesenjangan antara tujuan pribadi dan organisasi adalah dengan mengembangkan loyalitas kepada diri mereka sendiri dan bawahan mereka. Mereka melakukan ini dengan menjadi juru bicara berpengaruh bagi pendukung dengan manajemen puncak. Para pemimpin ini dapat dengan mudah mengomunikasikan tujuan organisasi kepada pengikut mereka, dan tidak sulit bagi orang-orang ini untuk mengasosiasikan penerimaan tujuan ini dengan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri.

Tiga sumber ketegangan berikut ini merupakan inti dari masalah sistem kendali. Masalah-masalah ini berasal langsung dari pemahaman filosofis kita bahwa setiap orang memiliki hak untuk memilih hidupnya sendiri. Kedua, adalah salah untuk mencoba mengatur pikiran pribadi.


Kebanyakan prestasi datang dari menyatukan hati orang. Kelompok pemangku kepentingan yang berbeda dalam organisasi memiliki tujuan dan nilai yang harus dihormati. Upaya harus dilakukan untuk menentukan area yang menurut kita cocok untuk tujuan kita dan menjalankan bisnis. Anda kemudian akan beroperasi pada sistem kepercayaan yang tumpang tindih dari kelompok yang berbeda, yang harus bekerja sama dalam organisasi untuk mengendalikannya. Terkadang, orang mungkin ingin menerapkan sistem batas untuk menahan pemilih. Integrasi sistem kepercayaan dan sistem batas ini merupakan ekspresi keselarasan antara dua titik fokus kontrol dan koordinasi.

c. Konflik Antar Pemangku Kepentingan

Beberapa kelompok pemangku kepentingan bekerja sama untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi mereka. Dalam banyak kasus, pemangku kepentingan dianggap kategori homogen yang melekat pada pemegang saham. Bahkan, para pemangku kepentingan dapat sangat kontradiktif daripada pemegang saham atau lebih. Stakeholder dapat menjelaskan sebagai orang dengan keuntungan (yaitu, minat) dalam operasi organisasi. Mereka termasuk pemegang saham, administrator, karyawan, pelanggan, pemasok, pemberi pinjaman, lembaga pemerintah dan komunitas yang lebih luas.

Tetapi jika Anda bekerja bersama, ada konflik kepentingan antara mereka dan konflik mereka dari pengakuan mereka selama hubungan yang dapat diterima. Sistem kontrol harus mempertimbangkan ini. Beberapa orang memiliki filosofi yang disederhanakan, menegaskan bahwa mereka harus memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan memiliki tujuan utama dari setiap sistem manajemen. Selain itu, jika kekayaan pemegang saham memaksimalkan, pihak-pihak yang berkepentingan lainnya menegaskan bahwa mereka mendapat manfaat secara otomatis.

Contoh: Lembaga Keuangan Non-Bank (LKNB)

IKNB mengumpulkan deposito dari beberapa orang dengan LKBB, reservasi pengembalian bunga tinggi. Deposan tidak menyadari bahwa organisasi telah berinvestasi dalam upaya berbahaya. Begitu mereka mengetahuinya, mereka memerlukan pertemuan tutor utang yang bernegosiasi bahwa mereka


akan menerima suku bunga rendah, tetapi mereka tidak akan berpartisipasi dalam upaya berbahaya. Selanjutnya, para pemegang saham sendiri memiliki kontrak mengambang dengan organisasi, dan harus diperhitungkan bahwa mereka dapat menjual saham kepada orang lain dengan upaya untuk melarikan diri organisasi yang tidak suka atau tidak sesuai dengan imbalan risiko. Tolong. Profil Oleh karena itu, dalam contoh ini, pemegang saham dapat berinvestasi dalam organisasi yang secara pribadi tertarik. Jika bisnis Anda menghasilkan keuntungan, Anda akan mendapatkannya, tetapi jika Anda mengalami kerugian, kerusakan adalah deposan.

Oleh karena itu, keseimbangan kepentingan para pemangku kepentingan yang berbeda berkelanjutan, dan sebenarnya dapat menyebabkan ketegangan dalam sistem kontrol. Dalam keadaan seperti itu, fokus ganda dari kontrol menawarkan whistleblowing, yang memberikan kebenaran dan membantu menyelesaikan perselisihan.

d. Kompleksitas Motivasi Karyawan

Semua organisasi membutuhkan upaya lanjutan untuk bekerja dengan sempurna untuk bekerja sebagai kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Karena kepribadian karyawan berbeda, motif karyawannya kompleks dan termotivasi oleh beberapa faktor. Ini harus mengenali kompleksitas motivasi karyawan yang ingin memotivasi karyawan.

Teori organisasi percaya bahwa faktor utama motivasi kerja adalah uang bagi sebagian besar karyawan. Namun, setelah eksperimen Hawthorne, beberapa faktor kelompok dan faktor sosial telah diungkapkan bahwa beberapa faktor dan karya-karya kelompok memengaruhi motivasi karyawan. Namun, tingkat faktor-faktor di atas berbeda dari karyawan ke karyawan berikutnya. Dengan kata lain, itu termotivasi terutama untuk uang, dan termotivasi oleh pengakuan, faktor sosial dan faktor kelompok di tempat kerja selain uang. Selain itu, ini berbeda dari organisasi yang berbeda dalam organisasi berikut dengan profil karyawan yang sama, dengan sifat faktor budaya organisasi dan sifat tantangan dan kesetaraan hadiah.

Deskripsi di atas menunjukkan kompleksitas alasan manusia dalam suatu karya yang memengaruhi motivasi karyawan di tempat kerja. Administrator mengakui bahwa teori motivasi karyawan hanyalah panduan, dan harus menggunakan informasi mereka sendiri dan mengingat konteks dan keadaan lingkungan di dalam dan di luar


organisasi dan situasi lingkungan eksternal. Selain itu, teori bahwa karyawan termotivasi oleh penyelidikan dan observasi mereka harus benar-benar diperiksa. Ini karena kompleksitas tugas-tugas organisasi modern dan penyebaran masalah saling ketergantungan dan periklanan. Artinya, mereka dapat termotivasi dengan berpartisipasi dalam beberapa tugas dan pekerjaan mereka sendiri dan proses pengambilan keputusan. Selain itu, alasan karyawan terutama dipengaruhi oleh bias, terutama jika ada perubahan dalam organisasi.

Semua sistem kontrol harus diasumsikan tentang bagaimana manajer termotivasi. Jelas, masalah ini terlibat dalam sejumlah besar evaluasi subjektif. Namun, administrator spesifik yang menangani asumsi ekonomi yang semuanya adalah maksimum ekonomi yang masuk akal, pasti tidak akan merancang sistem kontrol. Kedua, mungkin ada perbedaan budaya yang kuat antara jaringan dan kelompok etnis yang berbeda. Akhirnya, sejarah setiap organisasi meninggalkan jejak dan apabila mereka berhasil di organisasi, maka mereka akan berhasil di organisasi lain. Pendapat Vernon Smith secara otomatis mengembangkan portofolio rasional ekologis, mendukung rasionalitas ekonomi jika tetap untuk otonomi, dan mempromosikan rasionalitas ekonomi.

Contoh:

Administrasi tambang batubara memiliki sistem pemotongan batu bara secara manual di bak batubara, dan membayar pekerja tergantung pada jumlah total retakan penuh. Sistem ini memiliki rasionalitas ekonomi yang jelas. Seluruh masyarakat pertambangan batubara berasal dari desa yang sama dan digunakan untuk bekerja di sekelompok wilayah pertambangan. Mereka memperhatikan bahwa keseluruhan produktivitas dan pendapatan sistem yang diperkenalkan oleh manajemen meningkat dalam sistem yang diperkenalkan antara kelompok sistem.

Setelah itu, administrasi telah memperkenalkan penambangan mekanis menggunakan mesin besar, dan beberapa orang harus bekerja sama, beberapa untuk operasi, satu untuk pemeliharaan dan memindahkan mesin. Pekerja pertambangan akan menegosiasikan tarif yang terkait dengan kinerja untuk mendistribusikan insentif dan pendapatan dari kelompok mereka sendiri. Pertambangan ini menunjukkan salah satu tingkat produktivitas tertinggi antara tambang lainnya. Oleh karena itu, tidak ada upaya manajemen


yang sadar dan disengaja bagi pekerja pertambangan, dan yang terakhir telah menemukan cara untuk membantu mereka sendiri dan bisnis sebagai ekstensi yang mereka kembangkan. Ini adalah ilustrasi yang menarik dari kontrol fokus ganda.

e. Konflik Antar Departemen dan Politik Sistem Pengendalian

Terakhir, organisasi yang berbeda memerlukan bermacam tipe keahlian serta pengetahuan serta mereka bisa jadi dimohon buat bekerja di organisasi, regu, segmen ataupun kelompok tugas. Penampilan mereka tidak bisa diukur dengan metode yang sama. Penyebaran geografis organisasi pula memerlukan regionalisasi kerja mereka. Perihal ini pasti saja menyebabkan konflik antarkelompok yang berbeda. Ini merupakan permasalahan kontrol utama di sebagian besar organisasi besar serta memunculkan politik sistem kontrol. Bila kelompok-kelompok sosial bisa belajar buat silih menunjang satu sama lain serta secara kreatif mengendalikan aktivitas mereka sendiri, pemecahan aktivitas serta kelompok keahlian dalam lingkungan organisasi modern, bisa berlawanan dengan kelompok lain. Perancang sistem kontrol wajib mengendalikan kenyataan ini serta menciptakan metode buat mengatasinya.

Contoh:

Tambang bijih besi Adithya merupakan salah satu yang sangat dini yang mempunyai pembedahan mekanis. Tetapi perihal ini memunculkan permasalahan unik yang membutuhkan kerja sama yang baik antara insinyur mesin yang memelihara mesin, insinyur pertambangan yang melaksanakan penambangan, serta pakar geologi yang membolehkan tambalan penambangan diseleksi secara baik buat tingkatkan kualitasnya. Metode pengukuran yang tajam buat menampilkan kinerja tiap-tiap kelompok ini. Tetapi, itu dikira cuma bagian dari pemecahan.

Upaya persuasif yang kesekian buat mendesak kerja sama tidak cuma didasarkan pada insentif ekonomi namun pula pada harga diri. Laporan bayaran standar, yang menampilkan kinerja tiap organisasi serta mengukurnya dengan angka keuangan, cuma menciptakan tuduhan timbal balik. Pada peluang tertentu, jadi permasalahan kehormatan nasional buat memasok biji mutu terbaik ke Jepang, serta waktu yang tepat. Kebutuhan hendak harga diri mendesak mereka buat bersatu serta sukses menggapai apa yang tampaknya ialah tugas yang mustahil.


Rentang Kendali

Rentang kendali merupakan sebutan yang berasal dari teori organisasi militer, namun saat ini lebih universal digunakan dalam manajemen bisnis, spesialnya manajemen sumber energi manusia. Rentang kendali mengacu pada jumlah bawahan yang dipunyai seseorang supervisor.

Dalam organisasi bisnis hierarkis sering tampak rentang rata-rata 1 sampai 10 ataupun apalagi kurang. Maksudnya, satu manajer mengawasi rata-rata 10 karyawan. Pada tahun 1980-an para pemimpin industri meratakan banyak struktur organisasi yang menimbulkan rentang rata-rata bergerak mendekati 1 sampai 100. Perihal itu dimungkinkan paling utama oleh pertumbuhan teknologi data. Kala teknologi data dibesarkan sanggup meringankan banyak tugas manajer menengah-tugas semacam mengumpulkan, memanipulasi serta menyajikan data operasional-manajer atas menciptakan kalau mereka bisa mempekerjakan lebih sedikit manajer menengah buat melaksanakan lebih banyak pekerjaan mengelola lebih banyak bawahan dengan lebih sedikit. Keterbatasan teori rentang kendali merupakan anggapan kalau rentang kendali yang kecil berarti lebih banyak waktu untuk manajer buat membagikan sokongan serta dorongan kepada staf mereka.

Tiap sistem kontrol wajib ditunjukan buat memandang kesempatan untuk organisasi serta memakainya seluruhnya. Sayangnya, sangat tidak bisa jadi untuk para manajer dengan bakat serta waktu mereka yang terbatas buat menanggulangi tiap kesempatan tersebut secara kompeten. Robert Simons menutupi dilema ini dengan konsep omnibus manajer yang didorong oleh rasionalitas terbatas serta bukan rasionalitas mutlak. Ide-ide Simon didasarkan pada realitas instan kalau data sangat banyak serta sangat rumit buat ada dalam satu ketukan ke eksekutif pembedahan. Tetapi demikian, mereka wajib mengambil keputusan bersumber pada data yang terbatas dengan mereka. Oleh sebab itu, keputusan mereka ditafsirkan selaku rasionalitas terbatas. Rasionalitas mutlak tidak sempat dapat dicapai secara instan sebab data tidak sempat dapat sempurna. Konsep ini bisa diatasi dengan memakai konsep Return on Management.


Pengembalian Manajemen (Return on Management; ROM)

Rasio bisnis klasik buat mengukur kinerja-laba atas ekuitas, laba atas penjualan, Tetapi tidak terdapat yang dirancang khusus buat mencerminkan seberapa baik industri mengimplementasikan strateginya. Masukkan return on management (ROM), rasio baru yang mengukur pengembalian dari sumber energi industri yang sangat sangat jarang: waktu serta tenaga manajer. Tidak semacam rasio bisnis yang lain, ROM merupakan ditaksir agresif, bukan persentase yang pas. Tetapi, itu dinyatakan semacam rasio bisnis yang lain dengan persamaan di mana output dioptimalkan dengan pembilang besar serta penyebut rendah: Mengenali aspek organisasi mana yang bersekongkol melawan ataupun bekerja buat mengoptimalkan tenaga produktif organisasi hendak menolong manajer menghitung dimensi agresif buat ini. persamaan.

ROM= Jumlah Tenaga Produktif Organisasi yang Dikeluarkan/ Jumlah Waktu Manajemen serta Atensi yang Diinvestasikan.

C. Elemen-elemen yang Dapat Dikendalikan

Pendahuluan

Salah satu impian para ekonom neo klasik adalah membuat departemen, departemen, atau wilayah yang berbeda bekerja seperti organisasi independen. Menurut visi ini, sistem pasar akan menggunakan keuntungan mereka untuk menilai dan menghargai masing-masing dari mereka. Ini akan menguntungkan seluruh organisasi dan bahkan masyarakat. Mereka yang benar-benar mempraktikkan manajemen atau ekonom yang lebih dekat dengan ilmu manajemen telah menyadari sulitnya mengejar model kontrol ini sepenuhnya. Jadi bagaimana kita menghitung manfaat dari fungsi sumber daya manusia, fungsi pelatihan, fungsi hubungan masyarakat, fungsi R&D, dan lain lain.

Fungsi-fungsi ini memiliki karakteristik biaya diskresioner. Biaya diskresioner (discretionary cost) adalah biaya yang dapat dinaikkan dan diturunkan sesuai dengan keputusan manajemen. Mereka berbeda dari fungsi produksi yang diatur oleh biaya rekayasa. Dalam proyek-proyek diskresioner, sulit untuk menggunakan mata uang untuk mengevaluasi produksi. Kedua, ada kesulitan dalam mengukur korelasi antara input dan output. Konsep sistem yang digabungkan secara longgar dan variabel kontrol kunci dapat digunakan untuk mengevaluasi berbagai departemen.


Penelitian dan pengembangan: Dibandingkan dengan standar yang masuk akal, inovasi baru dengan potensi manfaat, waktu yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi produk yang dapat dipasarkan, dan biaya inovasi.

Departemen Pembelian: Memupuk dan memelihara hubungan pengembangan dan pemasok yang baik, memelihara pasokan jalur produksi yang berkesinambungan dan menghindari kekurangan, menjaga agar biaya pengadaan tetap rendah dan masuk akal, dan mengembangkan sumber pasokan alternatif untuk digunakan bila diperlukan.

Departemen Pemeliharaan: Meminimalkan waktu henti alat berat dan mengembangkan program pelatihan pemeliharaan preventif.

Departemen Pelatihan: Identifikasi kebutuhan pelatihan karyawan dengan benar dan kembangkan metode yang menguntungkan.

Variabel kontrol untuk setiap sub-unit organisasi tentu saja harus sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, yang biasanya adalah laba. Namun pengukuran kinerja ini tidak dapat dilakukan secara mekanis. Anda perlu memahami sepenuhnya bagaimana kinerja sub-unit akan menguntungkan seluruh organisasi. Ini adalah inti dari sistem kepercayaan yang konsisten dengan pendekatan fokus ganda.

Variabel Kunci Sukses

Variabel Kontrol Kritis mengevaluasi berbagai bagian organisasi. Konsep variabel keberhasilan kritis mengasumsikan bahwa setiap bagian dari organisasi memiliki mata dan telinga yang terbuka lebar dan berfokus pada faktor-faktor yang memengaruhi kesejahteraannya. Variabel-variabel ini mungkin tidak dikendalikan oleh departemen, tetapi respons terhadap variabel-variabel ini sangat penting untuk keberhasilan.

Terdapat lima faktor yang memengaruhi variabel kunci keberhasilan.

Karakteristik Industri

Secara umum, di industri hotel, biaya tetap sangat tinggi dibandingkan dengan biaya variabel. Tingkat hunian merupakan variabel kunci keberhasilan industri hotel. Faktor kunci keberhasilan adalah layanan tepat waktu.


Strategi Kompetitif

Anda dapat memilih untuk menyediakan produk berkualitas tinggi dengan kualitas atau kebaruan sebagai fitur kompetitif utama, atau menyediakan produk standar dengan kualitas yang dapat diterima dengan harga yang wajar. Garis pemikiran ini dikaitkan dengan profesor Harvard, Michael Porter.

Paksaan Lingkungan

Ini sangat penting untuk industri yang memengaruhi lingkungan karena pencemaran atau perusakan sumber daya tak terbarukan. Ini akan menjadi variabel keberhasilan penting untuk kilang minyak, industri kertas, industri kimia dan beberapa industri lainnya. Beberapa industri sangat peduli dengan memperlakukan lingkungan secara etis dan mempertahankan pembangunan berkelanjutan. Sekarang menjadi gerakan di seluruh dunia.

Masalah Signifikan

Beberapa industri memiliki masalah yang unik, misalnya industri perbankan dan keuangan memiliki masalah khusus dalam menilai kelayakan kredit orang yang ingin meminjam dari mereka. Industri film, industri musik, industri fashion bahkan industri penerbitan harus memperhatikan faktor kunci selera publik.

Aspek Fungsional

Pengawas keuangan harus memperhatikan tingkat suku bunga, dan pengawas departemen produksi harus memperhatikan ekspektasi kualitas kinerjanya.

Pendelegasian

Pendelegasian (juga disebut delegasi) adalah pemberian kekuasaan dan tanggung jawab kepada orang lain (biasanya dari manajer kepada bawahannya) untuk melakukan kegiatan tertentu. Namun, orang yang menugaskan pekerjaan tetap bertanggung jawab atas hasil pekerjaan yang ditugaskan. Hal ini memungkinkan bawahan untuk membuat keputusan, yaitu, untuk mentransfer kekuatan pengambilan keputusan


dari satu tingkat organisasi ke tingkat yang lebih rendah. Komisi, jika diisi dengan benar, bukanlah pengajuan. Kebalikan dari delegasi yang efektif adalah manajemen mikro, di mana manajer memberikan terlalu banyak informasi, bimbingan, dan tinjauan pekerjaan yang didelegasikan.

Desentralisasi

Desentralisasi adalah proses mendekatkan keputusan pemerintah kepada rakyat atau warga negara. Ini mencakup penyebaran administrasi atau pemerintahan di departemen atau bidang seperti teknik, ilmu manajemen, ilmu politik, ekonomi politik, sosiologi, dan ekonomi. Kekuasaan juga dapat didesentralisasikan dalam distribusi penduduk dan lapangan kerja. Kemajuan ilmu hukum, ilmu pengetahuan, dan teknologi mengakibatkan aktivitas manusia sangat terfragmentasi.

Tema sentral dari desentralisasi adalah pembedaan antara tingkatan, berdasarkan:

1. Otoritas: dua partisipan dalam hubungan kekuasaan yang tidak setara; dan

2. Antarmuka: hubungan horizontal antara dua pemain dengan kekuatan yang kira-kira sama.

Semakin terdesentralisasi suatu sistem, semakin bergantung pada hubungan horizontal, dan semakin sedikit bergantung pada perintah atau kekuasaan. Di sebagian besar cabang teknik dan ekonomi, desentralisasi secara ketat didefinisikan sebagai studi tentang antarmuka antara pasar dan berbagai bagian sistem. Ini telah berkembang menjadi teori sistem umum dan ekonomi politik neoklasik.

Delegasi dan Desentralisasi

Derajat delegasi dan desentralisasi akan bergantung pada faktor-faktor kompleks, termasuk biaya transaksi yang terkait dengan penundaan pengiriman informasi dan pengambilan keputusan, keuntungan transaksi yang dihasilkan oleh penggunaan sumber daya terpusat yang lebih optimal, dan hambatan pertukaran informasi. Sebagian besar tergantung pada budaya, tradisi, dan mentalitas staf.


Struktur formal otorisasi adalah sebagai berikut:

1. Organisasi yang tidak terkait dan beragam akan cenderung terfragmentasi.

2. Organisasi yang sangat padat modal akan cenderung berkonsentrasi.

3. Organisasi dengan teknologi yang manfaat jangka panjangnya jauh lebih besar daripada manfaat jangka pendeknya akan dipusatkan.

4. Organisasi yang memiliki dampak lebih besar terhadap lingkungan akan cenderung terkonsentrasi.

5. Organisasi di mana sumber daya material yang langka, bakat dan keterampilan harus dibagi dengan banyak bagian organisasi akan cenderung terkonsentrasi.

6. R&D yang berorientasi pada proses akan cenderung tersebar ke unit-unit produksi, sedangkan R&D yang berorientasi pada produk akan cenderung terkonsentrasi di kantor-kantor perusahaan.

7. Organisasi di mana perilaku salah satu bagian dari organisasi memengaruhi bagian lain dari organisasi akan cenderung terkonsentrasi.

8. Organisasi yang korup akan cenderung berkonsentrasi.

9. Organisasi dengan saling ketergantungan yang tinggi antar bagian organisasi akan cenderung berkonsentrasi.

10. Biaya penelitian dan pengembangan adalah biaya tidak tetap. Jumlah total sering kali ditentukan secara terpusat, dan kendali atas pengeluaran Anda sering kali didesentralisasi dan tidak akan terlalu diganggu.

11. Ketika PHK sulit dilakukan, organisasi cenderung menyerahkan keputusan perekrutan kepada otoritas pusat.

12. Akuisisi aset biasanya terpusat di sebagian besar organisasi, karena godaan untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dengan meningkatkan aset di tingkat operasional lokal adalah kegagalan umum bagi eksekutif lokal.

13. Dalam hal profitabilitas, keuntungan logistik, dan sinergi yang berasal dari rencana produksi terpusat, kekuatan ini biasanya tidak diberikan kepada departemen.


14. Kader manajemen dilatih di seluruh organisasi dan sering kali ditempatkan secara fleksibel dan oleh karena itu ditempatkan secara terpusat.

Mutual Support Management System (MSM) dan Model Kontijensi

Operasi yang efektif dari sistem kontrol adalah hasil dari saling mendukung dari berbagai sistem, terutama yang formal dan informal. Namun, deskripsinya tentang sistem yang saling mendukung agak ceroboh. Dukungan konseptual yang lebih eksplisit untuk konsep ini adalah kerangka Mackenzie dari Tujuh S: strategy, structure, system, style, staffing, skills and shared values. Keterkaitan mereka dapat dipahami dengan gambar berikut.

Gambar 13. Kerangka Mackenzie dari Tujuh S

Organisasi bukan hanya struktur, itu terdiri dari tujuh elemen, seperti yang ditunjukkan di atas. Ini dibagi menjadi dua jenis: keras dan lunak. Elemen hijau tangguh, mudah dikenali, dan bisa diterapkan. Mereka dapat ditemukan dalam elemen strategi, rencana bisnis, struktur organisasi, dan dokumen lainnya. Elemen lunak sulit untuk dijelaskan. Mereka tidak berwujud. Oleh karena itu, lebih sulit untuk merencanakan atau memengaruhi elemen-elemen ini.


Organisasi yang efektif telah mencapai konsistensi di antara tujuh elemen ini. Jika satu elemen berubah, itu akan memengaruhi semua elemen lainnya. Misalnya, perubahan sistem sumber daya manusia, seperti perencanaan karier internal dan pelatihan manajemen, akan berdampak pada budaya organisasi (gaya manajemen), sehingga memengaruhi struktur dan proses organisasi dan, pada akhirnya, memengaruhi kemampuan dan karakteristik. dari organisasi.

Dalam setiap proses perubahan organisasi, lebih banyak perhatian diberikan pada S keras, sedangkan S lunak sering diabaikan. Ini bukan strategi yang bagus. Sulit untuk membangun struktur dan strategi baru berdasarkan budaya dan nilai yang tidak sesuai. Banyak merger dan akuisisi yang gagal karena konflik budaya, nilai, dan gaya. Oleh karena itu, model 7S merupakan alat yang efektif untuk memulai proses perubahan organisasi. Anda harus melihat keadaan saat ini dari ketujuh elemen ini dalam organisasi dan membandingkannya dengan keadaan ideal. Kemudian buat, rencanakan, dan implementasikan.

Mari kita jelaskan elemen-elemen ini satu per satu:

1. Staff: Jumlah personel; bagaimana orang direkrut, diintegrasikan, dikembangkan, dan disosialisasikan dalam organisasi.

2. Skills: berada dalam keterampilan, kemampuan, dan kemampuan unik organisasi.

3. Strategies: organisasi itu mampu memperoleh langkah-langkah strategis yang dipilih untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan mewujudkan visinya.

4. Structure: Struktur organisasi, peran dan kerangka kerja lain yang digunakan untuk memandu kegiatan.

5. Systems: Mendukung dan menstandarkan proses dan sistem prosedural kegiatan formal dan informal.

6. Style of Leadership: kepemimpinan Metode Manajemen Puncak.

7. Shared Values: yang digunakan untuk memandu perilaku organisasi.

D. Ringkasan Sistem adalah cara yang ditetapkan untuk melakukan suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan kegiatan organisasi disebut sistem pengendalian


manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer memengaruhi anggota lain dari organisasi untuk menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh sistem formal yang mencakup siklus aktivitas berulang. Pengendalian manajemen adalah salah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada di hampir setiap organisasi. Dua lainnya adalah Strategi.

Proses perumusan terutama untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang secara sistematis dan menentukan strategi respons baru, dan pengendalian tugas, suatu proses untuk memastikan pelaksanaan tugas-tugas tertentu secara efisien.

Terdapat empat paradigma baru dalam sistem kendali. Pertama, Anda perlu fokus untuk memastikan bahwa organisasi berada di bawah kendali, bukan mengendalikan anggota individu. Kedua, sistem kontrol didistribusikan dalam struktur hierarkis dan sistem yang sesuai dengan tingkat yang berbeda dijelaskan secara berbeda sebagai tata kelola perusahaan, kontrol manajemen, kontrol proses, dan kontrol tugas. Jelaskan saling ketergantungan dari sistem ini. Ketiga, kontrol dan koordinasi harus seimbang karena saling mendukung. Keempat, dan terakhir adalah bahwa manusia tidak hanya memaksimalkan ekonomi, tetapi juga orang-orang sosial dengan kecenderungan kooperatif dan inovatif, dan sistem kontrol harus mendorong dan memanfaatkan sepenuhnya untuk manfaat organisasi dan pemberdayaan karyawan.

Robert Simons menggambarkan konsep empat tingkat kontrol, yaitu sistem diagnostik, sistem interaktif, sistem kepercayaan, dan sistem batas, dan bagaimana mereka harus digabungkan dengan benar. Menjelaskan panduan dua belas poin Newman untuk merancang sistem kontrol.

Pelajaran ini juga menjelaskan enam sumber stres dalam sistem kontrol dan menyarankan cara untuk menguranginya. Karena pilihan yang tersedia dalam pilihan strategis, karena masalah konsistensi tujuan antara pemangku kepentingan yang berbeda, karyawan dan departemen, dan keterbatasan rentang kendali maksimum yang layak, ketegangan dapat muncul.


E. Pertanyaan 1. Sebutkan definisi sistem pengendalian manajemen?

2. Jelaskan sifat dan tujuan sistem pengendalian manajemen?

3. Apa saja empat paradigma baru dalam sistem pengendalian manajemen?

4. Jelaskan empat elemen sistem pengendalian manajemen?

5. Jelaskan konsep pengendalian menurtut hipotesis Robert Simmons?

6. Bagaimana cara menyeimbangkan levers of control?

7. Apa pedoman untuk merancang sistem kontrol?

8. Jelaskan enam sumber stres dalam sistem kontrol dan usulkan cara untuk menguranginya. Bagaimana Anda akan menyeimbangkan tekanan pada sistem kontrol?

9. Apa aturan umum pendelegasian dan desentralisasi?

10. Apa peluang dan keterbatasan ruang lingkup pengendalian?

F. Studi KasusMilk Products Limited bergerak dalam pengumpulan, pemrosesan dan distribusi susu dan produk susu di sebuah kota besar di India Selatan. Sebagian besar produk perusahaan perlu didistribusikan setiap hari. Perusahaan memiliki sekelompok distributor, mereka menghubungi pelanggan tetap, termasuk pembeli massal dan pembeli individu. Mr K. Ramesh bergabung dengan tim distributor setelah lulus dari bisnis. Manajer distribusi terkesan oleh Mr. Ramesh, tetapi pada awalnya dia tidak bisa memberinya pekerjaan yang lebih baik daripada sebagai distributor. Namun, dia berjanji padanya bahwa selama ada kesempatan, dia akan memberinya kesempatan yang lebih baik. Pak Ramesh dengan senang hati bergabung.

Distributor mempekerjakan karyawannya berdasarkan gaji bulanan. Untuk menjamin peredaran produk, perusahaan memiliki peraturan tentang upah lembur. Biasanya, awak kapal bekerja lambat pada awalnya hanya untuk mengumpulkan uang lembur. Di penghujung hari, kecepatan akan meningkat dan akan ada waktu untuk memenuhi jadwal distribusi. Tidak ada ketua kelompok, tetapi ada orang yang lebih tua yang memengaruhi pendatang baru dalam hal aturan kerja.


Pak Ramesh tidak suka cara kerja seperti ini, tetapi dia harus bergabung dengan tim untuk menjadi rekan satu tim yang baik. Disimpulkan bahwa perusahaan membayar sekitar 60% dari lembur yang tidak perlu selama bertahun-tahun.

Setahun kemudian, pekerjaan Mr. Ramesh dan kualitasnya secara keseluruhan meninggalkan kesan yang mendalam padanya, dan manajer distribusi menawarinya posisi supervisor distribusi. Pekerjaan dasar supervisor adalah memelihara sistem distribusi dan mengembangkan pelanggan baru di area tertentu. Selain Pak Ramesh, ada empat pengawas lainnya. Ramesh yakin akan membuat sistem distribusi efektif karena dia menyadari taktik penundaan kru. Dia cukup yakin untuk memotong biaya lembur dan mengesankan manajer tentang menetapkan kuota kerja per hari dalam dua bagian sebelum makan siang dan setelah makan siang. Manajer distribusi merasa yakin dan memperkenalkan sistemnya. Namun efisiensi turun drastis dan tidak ada anggota kru yang mendekati target.

Pertanyaan

a. Apa alasan penurunan efisiensi dalam sistem baru.

b. Beri tahu Mr.Ramesh dan manajer distribusi tentang tindakan di masa mendatang.

55

2

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN


1. Pengertian audit.

2. Pengendalian internal.

3. Membedakan audit internal dan eksternal.

4. Jenis-jenis audit.

5. Peran auditor.

6. Tahapan proses pengendalian manajemen.

7. Makna dan administrasi pengendalian anggaran.

8. Jenis anggaran.

9. Arti dan tujuan analisis varians.

10. Proses pengendalian diikuti dalam kegiatan pemasaran perusahaan.

Struktur Bab

A. Pengendalian Tradisional Organisasi

B. Pengendalian Proses Manajemen

C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians

D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi

E. Ringkasan


F. Pertanyaan

G. Kasus

A. Pengendalian Tradisional Organisasi

Arti dan Tujuan Audit

Audit adalah pemeriksaan atas catatan akuntansi bisnis yang saling terkait. Tujuan audit adalah untuk memverifikasi apakah buku besar sudah benar dan benar-benar mencerminkan transaksi yang akan dihubungkan satu dengan lainnya. Oleh karena itu, audit mengacu pada pemeriksaan buku akuntansi perusahaan untuk memastikan keandalannya dan keandalan laporan laba rugi yang dihasilkan.

Dalam kata-kata Montgomery, “Audit adalah pemeriksaan sistematis atas pembukuan dan catatan perusahaan atau organisasi lain untuk menentukan atau memverifikasi fakta tentang operasi keuangan dan hasilnya.”

Tujuan Audit

Tujuan audit dapat dilakukan dalam tiga Pembahasan di bawah judul, yaitu:

1. Tujuan utama

2. Tujuan sekunder

3. Tujuan khusus

Tujuan utamanya adalah untuk memeriksa keakuratan pembukuan, yaitu untuk melihat apakah mereka mencerminkan pandangan yang benar dan wajar tentang status transaksi bisnis. Oleh karena itu, tujuan utamanya adalah untuk menentukan apakah laporan keuangan secara jujur dan tepat mencerminkan laporan keuangan dan hasil kerja suatu organisasi.

Tujuan sekunder adalah untuk mendeteksi dan mencegah kesalahan dan penipuan dan kesalahpahaman dalam rekening.

Tujuan khusus bergantung pada sifat dan subjek audit. Misalnya, dalam audit kinerja, tujuan khusus adalah untuk meningkatkan efisiensi operasional fungsi manajemen sambil mengidentifikasi kelemahan.

57Bab 2: Proses Pengendalian Manajemen

Pengendalian internal

Pengendalian internal mengacu pada sistem pengendalian umum yang digunakan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis organisasi secara tertib dan efektif, menggunakan pemeriksaan dan keseimbangan otomatis untuk semua transaksi. Ini memiliki audit internal, audit internal dan alat kontrol lainnya. Sistem pengendalian internal meyakinkan manajemen bahwa informasi yang diterimanya dapat diandalkan dan akurat. Ini juga menjamin keamanan aset dan kepatuhan yang memadai terhadap kebijakan manajemen. Auditor independen tidak hanya memastikan keandalan manajemen informasi akuntansi, tetapi juga mengandalkan sistem pengendalian internal untuk menentukan waktu, sifat, dan ruang lingkup pekerjaan audit mereka.

Definisi Pengendalian Internal

The American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) mendefinisikan pengendalian internal sebagai “rencana organisasi dan semua metode dan tindakan terkoordinasi yang diambil oleh perusahaan untuk melindungi asetnya, memverifikasi keakuratan dan keandalan rencana Anda dan data akuntansi. Meningkatkan efisiensi operasional dan mendorong kepatuhan terhadap kebijakan manajemen yang diperlukan. Sistem pengendalian internal melampaui sistem yang terkait langsung dengan fungsi departemen akuntansi dan keuangan.

Menurut Institute of Chartered Accountants di Inggris dan Wales (ICAEW), “internal pengendalian tidak hanya mengacu pada audit internal dan mengacu pada seluruh sistem pengendalian yang ditetapkan oleh manajemen untuk mengelola bisnis perusahaan, termasuk aspek keuangan dan lainnya. Perusahaan berjalan dengan tertib, melindungi asetnya dan memastikan keakuratan dan keandalan catatannya sebanyak mungkin.”

Dari kedua definisi di atas, terlihat bahwa pengendalian internal merupakan istilah yang luas dengan cakupan yang luas. Ini mencakup banyak metode dan pengukuran yang dilakukan oleh manajemen untuk menjamin kelancaran dan keekonomisan operasi badan usaha. Ini membantu administrasi untuk melakukan berbagai fungsi. Pengendalian internal juga membantu audit eksternal dengan meyakinkan auditor eksternal bahwa informasi yang diberikan kepada mereka akurat dan dapat diandalkan.


Perbedaan antara Audit Internal dan Pengendalian Internal

Perbedaan antara audit internal dan pengendalian internal dapat dinyatakan sebagai berikut:

1) Audit internal. Ini adalah kegiatan evaluasi yang dilakukan dalam organisasi untuk meninjau operasi dan catatan, memberikan layanan kepada manajemen dan dilakukan oleh personel yang ditunjuk secara khusus.

2) Pengendalian intern. Melalui pengendalian internal, ini berarti tidak hanya audit internal dan pengandalian internal, tetapi juga seluruh sistem pengendalian, keuangan, dan sistem pengendalian lainnya yang ditetapkan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis dengan tertib, melindungi asetnya, dan menjaga keakuratan dan keandalannya operasi dan catatannya.

Oleh karena itu, jelaslah bahwa pengendalian internal bersifat menyeluruh, termasuk audit internal dan pengendalian internal itu sendiri.

Tujuan Pengendalian Internal

Tujuan dari sistem pengendalian internal adalah untuk menyediakan pelanggan dengan jaminan yang wajar:

1) Catatan efektif, lengkap dan akurat.

2) Transaksi yang dicatat diotorisasi.

3) Transaksi diklasifikasikan dan dinilai dengan benar.

4) Catatan transaksi tepat waktu.

5) Transaksi diposting dengan benar ke akun buku besar dan diringkas dengan benar.

Keunggulan dari Sistem Pengendalian Internal

Keberadaan sistem pengendalian internal yang efektif sangat membantu manajemen dan auditor karena memiliki keuntungan sebagai berikut:

1) Memberikan jaminan manajemen untuk akurasi dan keandalan semua keuangan dan operasi informasi.

2) Meminimalkan terjadinya kecurangan dan kesalahan.


3) Melindungi aset dari penyalahgunaan.

4) Meningkatkan efisiensi operasional dan menghindari pemborosan.

5) Menilai efisiensi operasional dan menyoroti kelemahan.

6) Mendorong kepatuhan terhadap kebijakan manajemen yang ditetapkan.

Bentuk pengendalian internal

Definisi pengendalian internal yang diberikan oleh American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) menunjukkan bahwa pengendalian internal melampaui fungsi akuntansi organisasi, termasuk akuntansi dan pengendalian administratif.

Pengendalian akuntansi melibatkan pengendalian yang berkaitan dengan sistem akuntansi, yaitu memverifikasi transaksi dan melindungi aset sesuai dengan prosedur yang ditentukan.

Pengendalian akuntansi meliputi:

1) Pengendalian anggaran

2) Analisis standar biaya dan analisis deviasi

3) Pengecekan internal

4) Audit internal

5) Rekonsiliasi bank

6) Self-balancing ledgers, dan lain-lain.

Pengendalian administratif meliputi:

1) Studi waktu

2) Studi gerak

3) Kontrol kualitas

4) Evaluasi kinerja

5) Analisis statistik, dan lain lain.

Persyaratan untuk Pengendalian Internal yang Baik

1) Sistem akuntansi yang dirancang dengan baik diperlukan untuk beroperasi. Operasi keuangan dan akuntansi harus dipisahkan. Orang yang berbeda harus dipercaya untuk menangani kas dan mencatat arus kas.


2) Keberadaan struktur organisasi yang dirancang dengan baik sangat penting. Untuk mendefinisikan dengan jelas tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan, tidak ada keraguan atau kebingungan. Tidak perlu menyalahkan satu orang karena terlalu percaya diri. Hampir semua penipuan dilakukan oleh pejabat atau karyawan “terpercaya”.

3) Prinsip rotasi terkait dengan pengalihan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain harus menjadi aturan yang mengatur tidak fleksibel. Ini adalah tindakan perlindungan yang efektif untuk mencegah kolusi dan diakui sebagai kriteria penting untuk organisasi yang sehat.

4) Gunakan mekanisasi sebanyak mungkin. cash register, jam tangan, komputer dan peralatan mekanis lainnya. Harus dimasukkan.

5) Organisasi kerja harus memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan dapat segera diverifikasi oleh karyawan independen lainnya. Kontrol terus menerus ini merangsang kontrol moral, dan kesalahan dan penipuan tidak akan diperhatikan.

6) Catatan tertulis tentang pekerjaan yang dilakukan oleh setiap karyawan harus disimpan, dan pekerjaan tersebut harus secara jelas ditugaskan kepada banyak orang.

7) Aturan yang jelas harus ditetapkan dan diakui secara efektif dalam transaksi tunai, pemesanan, penerimaan dan pengiriman barang dagangan. Instruksi harus tertulis dalam bentuk manual akuntansi.

8) Karyawan harus ditahan untuk melindungi karyawan yang tergoda dari penipuan dan melindungi majikan.

9) Meskipun bukan pengganti pengendalian internal keuangan yang protektif, auditor internal yang efisien adalah elemen dasar dari sistem pengendalian internal yang efektif.

Pengendalian Internal dan Auditor

Sebelum memulai audit, auditor harus meninjau sistem pengendalian internal untuk tujuan berikut:

1. Verifikasi kelemahan dalam sistem, jika ada.

2. Pertimbangkan untuk menggunakan uji verifikasi selama audit.


3. Berdasarkan dua pertimbangan pertama, cari tahu persis berapa banyak pekerjaan yang dapat dilakukan sebelum auditor dapat memberikan masukan untuk serangkaian akun tertentu.

Keefektifan sistem dalam praktik harus diuji untuk membentuk opini bahwa segala sesuatu yang tertulis juga ada dalam praktik. Sistem pengendalian intern yang memadai dan efektif memiliki keunggulan sebagai berikut:

1. Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan audit.

2. Mengurangi biaya audit.

3. Yakinkan auditor akan keandalan informasi keuangan.

Sistem pengendalian internal dapat ditinjau melalui kuesioner untuk mengumpulkan data atau melalui konsultasi lisan tentang semua aspek bisnis. Auditor harus memperoleh pernyataan tertulis yang rinci pengendalian internal dalam praktiknya. Adanya pengendalian internal yang baik semakin mengurangi pekerjaan auditor, tetapi tidak mengurangi kewajibannya. Keyakinan auditor dalam sistem akan didasarkan pada keadaan setiap kasus tertentu, dan efisiensi audit akan tergantung pada keterampilan, pertimbangan, pengalaman, dan terutama pertimbangan auditor.

Teknik Evaluasi Sistem Pengendalian Internal

Terdapat empat teknik evaluasi pengendalian internal, yaitu:

1. Metode lisan. Diskusi lisan diadakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan.

2. Metode Memo. Dalam proses membahas penilaian pengendalian internal, catatan lengkap diambil. Lakukan pemindaian kerentanan dan berikan saran untuk perbaikan melalui email manajemen.

3. Kuesioner Pengendalian Intern (ICQ). ICQ terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan setiap elemen bisnis. Kuesioner berisi pertanyaan akhir.

4. Diagram alir. Diagram alir merupakan representasi grafis dari sistem yang digunakan. Ini menggambarkan berbagai operasi, tindakan kontrol dan langkah-langkah yang terkandung dalam sistem melalui simbol grafis. Bagan alir memberikan pandangan


yang sederhana, ringkas, dan komprehensif tentang apa yang terjadi di dalam organisasi. Ini menjelaskan dokumen atau informasi apa yang dikumpulkan, bagaimana menanganinya, informasi terperinci tentang arus kas dan aset, dan tindakan yang diambil dari sana. Tinjau bagan alur untuk setiap aktivitas bisnis dan evaluasi pengendalian internal.

Audit Internal dan Eksternal

Audit internal adalah tinjauan berkelanjutan atas operasi bisnis dan dilakukan oleh karyawan yang ditunjuk untuk tujuan ini. Ini beroperasi secara independen dari sistem audit internal dalam organisasi.

The American Institute of Internal Auditors mendefinisikan audit internal sebagai berikut:

“Audit internal adalah kegiatan evaluasi independen dalam suatu organisasi untuk meninjau operasi sebagai layanan untuk manajemen. Ini adalah kontrol manajemen yang mengukur dan mengevaluasi orang lain Efektivitas kontrol akan bermain peran. ”

Ruang Lingkup Audit Internal

The American Institute of Internal Auditors mendefinisikan ruang lingkup audit internal: Ini melibatkan verifikasi dan evaluasi kecukupan dan efektivitas sistem pengendalian internal organisasi, serta kinerja mereka dalam kinerja tanggung jawab yang ditentukan.

Pentingnya Audit Internal

Umumnya, auditor internal fokus pada aspek-aspek berikut untuk meninjau operasi mereka:

1. Keandalan dan integritas informasi

2. Mematuhi kebijakan, rencana, prosedur, hukum dan peraturan.

3. Perlindungan aset.

4. Menggunakan sumber daya secara ekonomis dan efisien.

5. Mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan untuk operasi atau rencana.


Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep audit internal tidak hanya mencakup fungsi fokus tradisional, tetapi juga menekankan area baru dan modern seperti tinjauan penggunaan sumber daya yang hemat biaya dan pengamatan kinerja organisasi.

Tujuan Audit Internal

Tujuan penting dari audit internal adalah deteksi dini kesalahan dan kecurangan. Berikut ini adalah tujuan lainnya:

1. Meninjau operasi sebagai layanan kepada manajemen.

2. Memfasilitasi audit akhir.

3. Memastikan sistem akuntansi dan catatan transaksi yang benar.

4. Memverifikasi keaslian dan kebenaran informasi keuangan yang disampaikan kepada manajemen.

5. Meninjau sistem pengendalian internal dari waktu ke waktu.

6. Mengurangi kemungkinan manipulasi akun atau penyalahgunaan properti komersial.

7. Konfirmasi awal dari rekening tahunan.

8. Menyoroti kelemahan organisasi dan berikan saran untuk memperkuatnya.

Audit Internal Melibatkan Tinjauan Operasi Bisnis

1. Evaluasi pengendalian internal

Anda harus menguji kecukupan sistem akuntansi dari perspektif berikut:

a. Informasi lengkap dan benar.

b. Melindungi sumber daya bisnis dari kerugian,

1) Pencurian,

2) Korupsi, atau

3) Kecerobohan.

2. Tinjauan efisiensi akuntansi

Ini harus mencakup aspek-aspek berikut untuk memastikan:

a. Prosedur yang efektif.

b. Menggunakan peralatan mekanik dan elektronik.


c. Ruang dimanfaatkan sepenuhnya.

d. Staf memadai.

e. Prosedur yang disetujui digunakan untuk menghapus arsip lama dan menjaga arsip tetap terkini dan relevan.

3. Evaluasi kinerja organisasi

Meliputi aspek-aspek sebagai berikut:

a. Pengaplikasian.

b. Mengikuti prosedur.

c. Penilaian kinerja pribadi

d. Pemeriksaan rencana organisasi.

4. Peran auditor internal dalam organisasi

Auditor internal melakukan fungsi karyawan daripada fungsi lini. Oleh karena itu, auditor internal tidak dapat menjalankan kekuasaan langsung atas orang lain. Namun, Anda bebas untuk mengevaluasi dan meninjau kebijakan, rencana, prosedur, dan catatan. Nikmati kebebasan untuk memastikan objektivitas. Dia mendapat dukungan manajemen untuk menyelesaikan pekerjaannya secara efisien.

5. Laporan Audit Internal

Tugas utama auditor internal adalah menyusun laporan hasil investigasi mereka dan memberikan rekomendasi. Laporan yang disusun harus fokus pada aspek-aspek berikut:

a. Laporan harus disiapkan dengan hati-hati dan ditulis dengan baik.

b. Harus dirancang untuk menarik dan mempertahankan perhatian server.

c. Kesimpulan dan rekomendasi harus jelas dan ringkas.

d. Gagasan utama harus dinyatakan dalam bagian utama laporan, dan rincian pendukung dapat ditampilkan sebagai penjelasan.

e. Draf laporan dapat ditinjau dan didiskusikan sebelum presentasi akhir.

f. Laporan harus disorot. Diperlukan perbaikan khusus.

g. Tindak lanjut diperlukan untuk memastikan tindakan diambil pada temuan dan

h. Rekomendasi


Audit eksternal: Audit organisasi tertentu diatur oleh undang-undang atau peraturan. Audit ini disebut audit eksternal atau audit wajib. Disebut eksternal karena dilakukan oleh auditor eksternal yang berkualifikasi.

Contoh: Audit suatu perseroan terbatas publik

Secara umum, aturan dan peraturan untuk melakukan audit, penunjukan, wewenang, tugas dan tanggung jawab auditor ditetapkan sesuai dengan undang-undang masing-masing. Fungsi auditor tidak dibatasi oleh pemegang saham atau dewan direksi.

Perbedaan Antara Audit Internal dan Audit Eksternal

1. Penunjukan auditor: Dalam hal audit internal, auditor ditunjuk oleh manajemen, sedangkan dalam audit eksternal, auditor ditunjuk oleh pemegang saham.

2. Sifat: Audit internal adalah fungsi karyawan. Auditor internal dapat menjadi karyawan perusahaan. Tapi audit eksternal adalah sebuah fungsi. Auditor eksternal adalah eksternal.

3. Kualifikasi: Auditor internal tidak perlu memiliki kualifikasi yang dipersyaratkan oleh Pasal 226 UUPT; 1956. Tetapi auditor harus memiliki kualifikasi ini.

4. Fokus utama: auditor internal memenuhi kebutuhan manajemen. Auditor eksternal mematuhi persyaratan hukum.

5. Fungsi dasar: Auditor internal meninjau operasi dan pengendalian internal untuk merumuskan langkah-langkah perbaikan dan memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur. Auditor eksternal menyatakan pendapat atas laporan keuangan.

6. Lingkup pekerjaan: Lingkup pekerjaan auditor internal ditentukan oleh manajemen, sedangkan ruang lingkup pekerjaan auditor eksternal ditentukan oleh piagam.

7. Kewajiban: Audit internal tidak wajib, tetapi untuk perusahaan, audit internal dan audit eksternal.

8. Pelaporan: Auditor internal melapor kepada manajemen, sedangkan auditor eksternal melapor kepada pemegang saham dalam rapat umum.


9. Lingkup verifikasi: Audit internal melibatkan inspeksi semua transaksi, tetapi pengujian audit eksternal dapat diterapkan dalam inspeksi.

10. Pemberhentian auditor: Auditor internal dapat diberhentikan oleh manajemen atau direktur setiap saat, tetapi auditor eksternal dapat diberhentikan oleh pemegang saham.

11. Hak untuk berpartisipasi dalam rapat: Auditor internal tidak memiliki hak untuk berpartisipasi dalam rapat, tetapi auditor harus memiliki hak untuk berpartisipasi dalam.

Berbagai Jenis Audit

Audit adalah aktivitas yang kompleks dan terperinci yang dilakukan untuk berbagai tujuan dalam suatu organisasi . Oleh karena itu, sesuai dengan tujuan dan keadaannya, kita dapat membagi audit menjadi tiga kategori utama. Mereka tercantum di bawah ini:

1. Klasifikasi berdasarkan struktur organisasi.

2. Klasifikasi menurut waktu dan ruang lingkup prosedur audit.

3. Klasifikasi ini didasarkan pada tujuan khusus di balik audit.

Jenis Audit yang Diklasifikasikan Menurut Waktu dan Ruang Lingkup Prosedur Audit:

1. Audit Berkelanjutan: Dalam audit ini, pembukuan yang relevan secara terus menerus diperiksa dan dikendalikan secara berkala sepanjang tahun (misalnya, mingguan, bulanan, dan triwulanan). Frekuensi tinjauan ini tergantung pada kemauan dan beban kerja manajemen.

Jenis organisasi berikut ini perlu terus diaudit:

a. Akun-akun yang diaudit diharapkan segera disiapkan setelah akhir periode akuntansi.

b. Volume transaksinya besar dan transaksinya rumit.

c. Sistem pengendalian internal yang berlaku tidak efektif dan tidak memuaskan.

d. Rekening akhir harus disiapkan setiap bulan.


Manfaat audit berkelanjutan:

a. Koreksi dini atas kesalahan dan kecurangan

b. Kemungkinan melakukan kesalahan diminimalkan

c. Audit berkelanjutan adalah kontrol etis personel organisasi

d. Meningkatkan efisiensi organisasi pegawai

e. Membantu persiapan akun-akun interim

f. Membantu memperbarui catatan.

Kelemahan dalam melakukan audit berkelanjutan

a. Sangat cocok dan ekonomis, hanya cocok untuk organisasi besar

b. Kunjungan yang sering ke auditor manajemen akan sangat mengganggu pekerjaan sehari-hari karyawan klien.

c. Auditor berpeluang untuk memiliki sikap positif terhadap pegawai tertentu dan mungkin lalai dalam melaksanakan tugasnya.

d. Setelah auditor melakukan audit, karyawan pelanggan dapat mengubah nomor, sehingga catatan perlu diverifikasi ulang.

2. Audit Internal: Dalam jenis audit ini, audit dilakukan oleh auditor yang ditunjuk oleh manajemen organisasi. Audit ini dilakukan untuk mengevaluasi fungsi berbagai departemen dalam organisasi. Biasanya, dalam organisasi besar, departemen terpisah dibentuk, yang disebut departemen audit internal. Departemen ini memeriksa berbagai kegiatan operasional organisasi, seperti akuntansi dan keuangan. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi kelemahan dan mengusulkan tindakan korektif untuk mengatasi kekurangan ini. Auditor eksternal menjalankan fungsinya secara efektif dengan bantuan auditor internal.

Tujuan audit internal

a. Verifikasi bahwa aturan, peraturan, kebijakan, dan prosedur dipenuhi dalam organisasi.

b. Memahami apakah pengendalian internal yang ada dalam organisasi sudah memadai dan sepadan dengan ukuran organisasi.


c. Pastikan semua aset dan barang berharga milik organisasi tidak disalahgunakan.

d. Identifikasi area kelemahan dalam organisasi dan berikan saran untuk memperkuat area ini.

e. Memeriksa apakah berbagai fungsi organisasi berjalan dengan lancar.

3. Audit Interim: Audit interim yang dilakukan antara dua audit tahunan disebut audit interim. Ini dilakukan di antara dua audit berkala. Tujuannya adalah untuk memastikan keandalan dan keakuratan laporan keuangan yang menjadi perhatian di pertengahan tahun. Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin memberikan dividen interim kepada pemegang saham, ia tidak dapat melakukannya kecuali untuk memastikan bahwa perusahaan berada di ambang profitabilitas. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengecekan pembukuan pada pertengahan tahun untuk mengetahui pendapatan yang diterima pada tanggal tersebut. Dewan direksi mungkin memerlukan auditor independen untuk mengaudit akun-akun ini dalam bentuk audit interim.

Manfaat melakukan audit interim:

a. Buat penyelesaian tinjauan akhir dengan cepat dan mudah.

b. Saran auditor dapat dimasukkan dengan mudah.

c. Deteksi dini dan pencegahan penipuan dan kesalahan dapat dimungkinkan.

4. Audit Akhir atau Audit Berkala: di sini auditor hanya melakukan audit pada akhir tahun. Dalam jenis audit ini, pekerjaan audit hanya dimulai setelah akun akhir disiapkan. Auditor hanya mengunjungi organisasi klien sekali pada akhir tahun dan melakukan seluruh proses audit. Ini hanya berfungsi jika ada masalah kecil dengan transaksi terbatas. Masalah besar adalah banyaknya transaksi bisnis dan pencatatan semua transaksi memerlukan kunjungan yang sering dari auditor. Oleh karena itu, audit akhir tidak cocok untuk organisasi besar.

Manfaat audit akhir:

a. Auditor dapat memperoleh informasi yang lengkap dan rinci sebelum memulai audit.


b. Audit dapat dilakukan dengan kunjungan minimal ke organisasi klien.

c. Peluang kesalahan dan kecurangan sangat jarang terjadi, karena audit hanya dilakukan pada akhir tahun anggaran.

d. Jenis audit ini membutuhkan lebih sedikit waktu dan biaya.

5. Audit Neraca: Tujuan utama dari audit ini adalah untuk memverifikasi dan memverifikasi item yang muncul di neraca. Mulailah dengan verifikasi pos di neraca dan terus memberikan bukti pendukung dan dokumen terkait. Ini hanya sebagian audit karena hanya memeriksa item neraca seperti aset tetap, aset lancar, kewajiban, cadangan, dan surplus. Auditor akan memeriksa akun-akun di buku besar dan memeriksa item laporan laba rugi yang terkait langsung dengan aset. Jenis audit ini hanya dapat efektif dalam organisasi dengan sistem pengendalian internal yang kuat dan kuat.

Jenis audit ini hanya valid dan efektif dalam keadaan berikut:

a. Ada sistem pengendalian internal yang efektif dalam organisasi.

b. Ukuran organisasinya sangat besar dan volume transaksinya sangat besar.

c. Kehadiran sistem akuntansi mekanis dalam organisasi.

d. Kehadiran staf departemen akuntansi dan keuangan memiliki karyawan yang berkualifikasi profesional.

Jenis Audit berdasarkan Tujuan Khusus

1. Audit Biaya: Audit catatan akuntansi biaya disebut “audit biaya”. Untuk memastikan pelaksanaan yang benar dari rencana akuntansi biaya yang dirumuskan oleh manajemen dan memverifikasi keakuratan catatan akuntansi biaya, audit biaya ini dilakukan. British Institute of Management Accounting mendefinisikannya sebagai “verifikasi akun biaya dan verifikasi kepatuhan dengan rencana akuntansi biaya”.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa dalam biaya audit,

a. Auditor biaya memverifikasi apakah laporan biaya disiapkan dengan benar untuk menunjukkan gambaran yang benar dan benar dari sistem akuntansi biaya.


b. Berhasil mengimplementasikan rencana biaya. Tujuan utamanya adalah untuk memverifikasi keakuratan catatan pengeluaran. Ini juga dapat digunakan sebagai pengendalian biaya yang efektif.

2. Audit Khusus: Audit khusus dilakukan sesuai dengan perintah. Perusahaan dapat meminta pemeriksaan khusus atas rekeningnya setiap saat sesuai dengan perintah. Ini dapat dilakukan oleh auditor yang ditunjuk atau auditor resmi perusahaan.

Berikut ini adalah keadaan dapat memerintahkan audit khusus:

a. Ketika perusahaan tidak mengikuti prinsip bisnis yang sehat atau praktik bisnis yang hati-hati.

b. Jika metode manajemen perusahaan yang merugikan kepentingan perdagangan, industri dan model bisnisnya.

c. Situasi keuangan perusahaan sangat buruk dan dapat menyatakan kebangkrutan setiap saat.

3. Audit Pajak: Tujuan utama dari audit ini adalah untuk membantu otoritas pajak membuat evaluasi pajak yang harus dibayar organisasi dengan cepat dan benar. Tanggung jawab utama pemeriksa pajak adalah melaporkan semua transaksi yang akan memengaruhi kewajiban pajak organisasi. Selain itu, Dalam praktiknya, akuntan publik dapat ditunjuk sebagai pemeriksa pajak.

4. Audit Manajemen: Ini berarti mengaudit proses dan fungsi manajemen. Ini mengacu pada kegiatan evaluasi yang dilakukan dalam suatu organisasi untuk meninjau kegiatan semua departemen. Audit kinerja tampaknya identik dengan audit operasional dan audit internal, tetapi ada perbedaan di antara keduanya. Tujuan audit internal adalah untuk memahami kelemahan organisasi, gagasannya adalah mempelajari berbagai kegiatan organisasi untuk membantu manajemen menjalankan fungsinya secara efektif. Audit operasional berfokus pada efisiensi operasional berbagai bidang manajemen fungsional. Audit kinerja terkait dengan evaluasi proses manajemen secara keseluruhan.

Berikut ini adalah definisi audit kinerja

“Manajemen adalah saran para ahli independen yang telah melakukan penelitian tentang bagaimana mencapai efisiensi maksimum dalam bidang kegiatan tertentu.” –TGRose


Menurut Howard, audit kinerja adalah “investigasi bisnis dari atas ke bawah untuk memastikan bahwa manajemen yang baik selalu berlaku, dengan demikian mempromosikan hubungan yang paling efektif dengan dunia luar dan organisasi yang paling efisien dan lancar di dalam”.

Karakteristik Audit Manajemen

1. Audit kinerja melibatkan proses pemeriksaan dan evaluasi kinerja fungsi manajemen.

2. Mengevaluasi kebijakan dan prosedur organisasi.

3. Memberikan pertumbuhan organisasi yang cepat dan sehat.

4. Ini adalah kegiatan preventif dan terapeutik.

5. Pemikiran yang futuristik dan maju.

6. Aktivitas dinamis yang berorientasi pada hasil.

7. Ini adalah tingkat audit internal berikutnya yang lebih tinggi.

Tujuan Audit Manajemen

1. Meningkatkan efisiensi organisasi.

2. Membimbing seluruh anggota organisasi untuk menjalankan fungsinya secara efektif.

3. Membantu manajemen untuk mengelola urusannya dengan lebih baik.

4. Memastikan tercapainya tujuan dan misi organisasi.

5. Memanfaatkan sumber daya yang tersedia dengan baik.

6. Langkah-langkah yang disarankan untuk mengatasi defisiensi pengendalian internal.

7. Meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

8. Identifikasi kegiatan yang tidak memenuhi tujuan perusahaan.

Ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawab Auditor Manajemen

Ruang lingkup audit manajemen mencakup hampir semua bidang fungsional manajemen. Sebut saja:

1. Keuangan dan Akuntansi

2. Sistem Informasi Manajemen

3. Pengadaan


4. Manajemen persediaan

5. Personil

6. Pemasaran

7. Logistik

8. Manajemen yang komprehensif.

9. Manajemen material.

Karena keterbatasan waktu, tidak semua wilayah penelitian diambil sekaligus. Area fungsional manajemen dipilih secara bergantian untuk melakukan kegiatan audit.

Manfaat Audit Manajemen

1. Membantu mengatasi kekurangan manajemen.

2. Mengidentifikasi kekurangan dalam pengendalian internal dan memberikan ide untuk mengatasinya.

3. Audit kinerja memberikan panduan bagi semua anggota organisasi untuk menjalankan fungsinya secara efektif.

4. Audit kinerja meningkatkan akuntabilitas atas kinerja karyawan organisasi yang buruk.

5. Audit kinerja membantu menemukan penyebab inefisiensi operasi perusahaan terbuka.

6. Audit kinerja membantu melindungi sumber daya yang langka dan menggunakan sumber daya yang tersedia dengan benar.

7. Membuka jalan untuk efisiensi operasional yang lebih tinggi dan membawa profitabilitas organisasi yang lebih besar.

8. Audit manajemen memfasilitasi penilaian berkala terhadap pejabat senior sehingga keputusan tentang penghargaan dan kebutuhan pelatihan mereka dapat dengan mudah ditentukan.

Kekurangan Audit Manajemen

1. Konsepnya kabur dan tidak ada tujuan substantif.

2. Mengelola konflik karakter antara auditor dan manajer, karena auditor selalu menunjukkan kinerja manajer yang kurang.

3. Karyawan lebih peduli dengan menjaga catatan up-to-date, daripada berfokus pada peningkatan produktivitas dan efisiensi.


Namun, kekurangan ini diatasi dengan manfaat audit manajemen. Oleh karena itu, audit kinerja memainkan peran penting dalam membantu manajemen untuk mengidentifikasi area kekurangan dan kemungkinan tindakan korektif yang diperlukan untuk mengatasi kekurangan tersebut.

Proses Audit Manajemen

Berikut ini adalah kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam audit manajemen:

1. Penelitian pendahuluan: Audit manajemen dimulai dengan penetapan tujuan dan sasaran perusahaan. Auditor harus mempelajari kebijakan, rencana dan prosedur yang diikuti oleh manajemen. Ini juga akan memverifikasi efisiensi sistem operasi pengendalian internal. Anda harus memahami standar yang ditetapkan organisasi dan tingkat kinerja aktual.

2. Pengumpulan data: Auditor harus mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk audit dengan bantuan kuesioner terstruktur.

3. Tinjauan dokumen: Audit melakukan tinjauan rinci terhadap dokumen yang relevan untuk memastikan keaslian sumber informasi. Jika perlu, periksa sumber asli informasi untuk mengklarifikasi fakta.

4. Mengamati lingkungan kerja: Selain mengumpulkan informasi melalui kuesioner, auditor juga mengumpulkan data dengan mengamati lingkungan kerja secara pribadi, karena pengamatan ini membantunya menyadari beberapa masalah yang tidak ada dalam catatan.

5. Laporan auditor internal: Pekerjaan auditor kinerja didasarkan pada laporan auditor internal. Karena laporan ini dapat membantu auditor manajemen untuk dengan mudah mengidentifikasi area masalah di mana tidak ada tindakan yang diambil oleh manajemen. Hal ini juga memungkinkan auditor manajemen untuk mengidentifikasi kelemahan dalam sistem pengendalian internal yang sebelumnya tidak diketahui oleh manajemen.

6. Pemeriksaan fisik: Auditor manajemen memverifikasi berbagai aktivitas fisik yang dilakukan dalam organisasi untuk menentukan


kemampuan internal sehingga dapat mengusulkan beberapa tindakan korektif untuk meningkatkan efisiensi.

7. Pemantauan transaksi: Auditor manajemen secara acak memilih beberapa transaksi terorganisir untuk mempelajari efisiensi program dari awal hingga akhir.

8. Konsultasi dengan karyawan: Untuk mengetahui status sebenarnya dari masalah ini, auditor manajemen mengadakan diskusi pribadi dengan karyawan terkait yang terlibat dalam pelaksanaan operasi yang sedang diperiksa.

9. Saran untuk meningkatkan kinerja: Akhirnya, setelah penyelidikan dan verifikasi terperinci, auditor kinerja dapat memberikan ide dan saran untuk memecahkan dan menyelesaikan masalah. Hal ini akan menyebabkan peningkatan tingkat sistem dan produktivitas karyawan dalam organisasi.

Laporan Auditor Manajemen

Pada akhir audit manajemen, auditor menyiapkan laporan tentang semua kegiatan. Laporan ini berfokus pada temuan dan rekomendasi auditor manajemen. Tidak ada format yang pasti untuk laporan ini. Auditor manajemen menentukan isi dan struktur laporan.

Isi laporan: laporan auditor umumnya menyatakan pendapat atas hal-hal berikut:

1. Kecukupan dan keaslian sistem pengendalian internal.

2. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, apakah tingkat pengembalian saat ini memuaskan

3. Apakah biaya operasi organisasi sama wajarnya dengan organisasi lain dalam industri

4. Kesesuaian alat dan perlengkapan untuk produksi terbaik dapat diperoleh.

5. Apakah hubungan interpersonal antarkaryawan baik

6. Apakah kinerja perusahaan secara keseluruhan memuaskan

1. Audit Operasional: Audit ini dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi secara keseluruhan dari berbagai fungsi manajemen dan memberikan perbaikan untuk operasi bisnis di masa depan. Auditor internal bertanggung jawab atas audit


ini. Karena pengetahuan yang mendalam tentang operasi bisnis organisasi, tujuan implementasi adalah sebagai berikut:

a. Mengevaluasi efisiensi dan efektivitas prosedur dan metode operasi perusahaan.

b. Meningkatkan profitabilitas organisasi.

c. Memberikan saran untuk lebih meningkatkan area operasi yang diperlukan.

d. Membantu organisasi mencapai tujuan yang berkaitan dengan pemeliharaan tanggung jawab sosial.

2. Audit Pemasaran: Melakukan audit pemasaran untuk mengevaluasi dan memantau aktivitas pemasaran organisasi. Ini sangat populer di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa. Dalam kata-kata Philip Kotler: “Audit pemasaran adalah inspeksi yang komprehensif, sistematis, independen dan teratur dari lingkungan pemasaran, tujuan, strategi dan kegiatan perusahaan atau departemen bisnis untuk mengidentifikasi area masalah dan peluang, dan merekomendasikan rencana tindakan. Untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan”.

Dari definisi di atas, jelas bahwa audit pemasaran terutama berkaitan dengan mengidentifikasi masalah pemasaran yang dihadapi oleh organisasi dan memberikan saran untuk mengatasi masalah ini dengan mengambil tindakan korektif.

Fungsi Audit Pemasaran:

a. Merupakan integral

b. Pelaksanaannya dilakukan secara sistematis.

c. Dilakukan oleh konsultan eksternal

d. Audit pemasaran dilakukan secara berkala.

Enam komponen utama audit pemasaran:

a. Audit lingkungan pemasaran.

b. Audit strategi pemasaran.

c. Audit organisasi pemasaran.

d. Audit sistem pemasaran.

e. Audit produktivitas pemasaran.

f. Audit fungsi pemasaran.


3. Audit Lingkungan: Tujuan dari audit ini adalah untuk menjelaskan dampak ekonomi dari operasi perusahaan. Ini adalah pengaruh baik dan buruk. Peran organisasi dalam perekonomian akan dipelajari, dan laporan penelitian semacam itu akan dipublikasikan. Ini berasal dari Amerika Serikat pada 1970-an sebagai cara untuk menguji apakah perusahaan mematuhi undang-undang dan peraturan lingkungan negara itu

Dalam kata-kata Konfederasi Industri Inggris, “Audit lingkungan adalah inspeksi sistematis dari interaksi antara setiap operasi bisnis dan lingkungannya. Ini mencakup semua emisi ke udara, tanah, dan air, pembatasan hukum dan dampaknya terhadap masyarakat sekitar, lanskap, dan dampak ekologis, dan persepsi publik tentang perusahaan yang beroperasi secara lokal.”

Tujuan audit lingkungan:

a. Tujuannya adalah untuk melindungi lingkungan untuk generasi mendatang.

b. Memastikan bahwa perusahaan mematuhi semua peraturan dan standar kinerja lingkungan.

c. Melakukan tinjauan sistematis, terdokumentasi, dan berkala terhadap operasi perusahaan.

d. Memastikan kepatuhan terhadap persyaratan penilaian lingkungan dan menguji keakuratan penilaian.

Audit lingkungan mencakup empat sub-audit:

a. Audit sistem manajemen lingkungan.

b. Audit kepatuhan bulu.

c. Audit kepemilikan situs web.

d. Audit evaluasi lingkungan.

Singkatnya, dapat dikatakan bahwa audit lingkungan dirancang untuk menilai bagaimana organisasi peduli terhadap kesejahteraan dan kesehatan lingkungan. Hal ini bertujuan agar organisasi lebih peka terhadap lingkungan.

4. Audit Sosial: melakukan audit sosial untuk mengevaluasi derajat orientasi masyarakat organisasi. Berikan bobot pada nilai-nilai dan kesejahteraan masyarakat. Ini adalah upaya untuk mengidentifikasi


manifestasi sosial yang menarik. Agar audit sosial berhasil, partisipasi pemangku kepentingan sangat penting. Informasi yang digunakan untuk melakukan audit sosial dikumpulkan melalui akuntansi sosial, survei, dan studi kasus. Pengumpulan dan pemrosesan data berlanjut sepanjang tahun dan hasil bersih dihasilkan dalam bentuk dokumen pelaporan audit sosial. Laporan ini menekankan tanggung jawab organisasi terhadap pemangku kepentingannya. Ini digunakan sebagai alat manajemen dan sebagai alat untuk tujuan promosi, pemasaran, dan advokasi.

5. Audit Sumber Daya Manusia: Audit sumber daya manusia meninjau kebijakan, prosedur, praktik, dan aturan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi.

Audit sumber daya manusia umumnya melibatkan konten berikut:

a. Kebijakan personalia

b. Review arsip personalia

c. Evaluasi kinerja

d. Proses evaluasi

e. Proses penyelesaian

f. Keluhan pelecehan yang melanggar hukum

g. Proses seleksi dan orientasi

h. Review manfaat dan kompensasi

i. Klasifikasi dan status pegawai

j. Deskripsi pekerjaan.

Manfaat audit sumber daya manusia:

a. Membantu organisasi menentukan rencana sumber daya manusia yang paling diperlukan untuk mencapai tujuannya

b. Mengevaluasi efisiensi departemen sumber daya manusia dalam implementasi kebijakan.

c. Peningkatan berkelanjutan sebagai tujuan

d. Membangun hubungan yang erat antara fungsi SDM dan organisasi lini.

6. Audit Energi: Audit ini bertujuan untuk memverifikasi penggunaan sumber daya energi seperti listrik, gas alam, dan bahan bakar


minyak secara efektif dalam organisasi. Mengevaluasi efisiensi semua bangunan dan sistem proses yang menggunakan energi. Audit mencoba mengidentifikasi peluang penghematan energi dan biaya. Berikut adalah kegiatan-kegiatan yang termasuk dalam jenis audit ini:

a. Identifikasi semua sistem energi.

b. Memperkirakan keadaan sistem.

c. Menganalisis dampak perbaikan pada sistem.

d. Membuat laporan audit energi.

Audit energi dapat berupa:

a. Audit pendahuluan

b. Audit Umum

c. Audit Tingkat Investasi

Singkatnya, tujuan utama dari audit energi adalah untuk menghemat energi dalam organisasi. Hal ini dapat mengurangi pengeluaran energi yang tidak perlu dan memprioritaskan penggunaan sumber daya energi organisasi yang langka.

Peran Audit yang Berbeda

Auditor mengambil peran yang berbeda dalam organisasi ketika melakukan audit untuk organisasi. Padahal, audit urusan bisnis di luar perusahaan bersifat sukarela dan tidak wajib. Oleh karena itu, dalam perusahaan, auditor diangkat sesuai dengan ketentuan Undang-Undang Perusahaan 1956. Menurut harapan hukum, auditor melakukan fungsi berikut:

1. Perwakilan (agen) anggota: Dalam sebuah perusahaan, auditor ditunjuk oleh pemegang saham dan tanggung jawab utama mereka adalah melindungi kepentingan pemegang saham. Auditor melakukan audit dan mengirimkan laporan audit kepada pemegang saham. Oleh karena itu, ada hubungan proxy-agen antara auditor dan pemegang saham.

2. Karyawan Perusahaan: Secara umum, auditor tidak dianggap sebagai karyawan tetap perusahaan, kecuali dalam keadaan tertentu berdasarkan peraturan.


3. Auditor bukan konsultan: Auditor hanya bertanggung jawab untuk memverifikasi keakuratan pembukuan perusahaan untuk melihat apakah pembukuan tersebut mencerminkan pandangan yang benar dan wajar tentang masalah bisnis. Oleh karena itu, ia tidak dapat bertindak sebagai penasihat direksi atau pemegang saham perusahaan. Anda tidak peduli dengan kebijakan perusahaan.

4. Auditor bukan penjamin atau penanggung: auditor hanya memeriksa buku akuntansi untuk akurasi dan kebenaran dan memberikan laporan. Itu tidak menjamin bahwa pembukuan perusahaan utama mencerminkan situasi perusahaan yang sebenarnya. Dia hanya mengungkapkan situasi keuangan perusahaan yang sebenarnya kepada para pemegang saham.

5. Auditor tidak mengkritik keputusan manajemen: Auditor tidak menganalisis secara kritis kebijakan dan keputusan yang dibuat oleh manajemen. Sebaliknya, itu hanya memeriksa buku-buku yang disimpan.

6. Auditor adalah pengawas bukan detektif: auditor hanya memeriksa, tidak meragukan apa pun. Dia bukan detektif. Waspadai deteksi dan pencegahan penipuan.

7. Auditor bukan detektif: Jika auditor tidak dapat mendeteksi kecurangan yang direncanakan dan dilaksanakan dengan hati-hati, dia tidak dapat dimintai pertanggungjawaban. Karena itu menyampaikan kejujuran karyawan perusahaan yang menikmati kepercayaan dan keamanan dalam organisasi.

B. Pengendalian Proses Manajemen

Pendahuluan

Pengendalian termasuk memverifikasi bahwa segala sesuatu dilakukan sesuai dengan rencana yang diadopsi, instruksi yang dikeluarkan dan prinsip-prinsip yang ditetapkan. Tujuan utamanya adalah untuk menunjukkan kelemahan dan kesalahan, dan memberikan saran untuk tindakan korektif, yang akan terjadi lagi. Oleh karena itu, proses pengendalian melibatkan membandingkan situasi nyata dengan situasi yang diharapkan dan menemukan penyimpangan (jika ada). Proses


pengendalian manajemen dirancang untuk menunjukkan bahwa semuanya berjalan sesuai rencana, sehingga memaksa insiden untuk mengonfirmasi rencana tersebut. Dapat dikatakan pengendalian berwawasan ke depan karena bertujuan untuk mendeteksi penyimpangan dari rencana sehingga dapat dimasukkan tindakan korektif.

Fitur Proses Pengendalian

1. Fungsi manajemen: Kontrol ini dilakukan oleh manajer untuk memastikan bahwa segala sesuatu yang terjadi tidak akan berjalan sesuai rencana.

2. Proses dinamis: Setiap kali rencana diimplementasikan, pengendalian proses menjadi penting periksa penyimpangan.

3. Kegiatan berkelanjutan: Ini adalah proses yang berkelanjutan. Manajemen terus-menerus meninjau tindakan Anda untuk memastikan kinerja Anda berada di jalur yang benar. Ini membantu menghindari pemborosan sumber daya.

4. Kontrol berwawasan ke depan: kontrol memiliki rasa masa depan. Ini berorientasi masa depan. Anda tidak dapat mengontrol mana yang terkait dengan masa lalu atau apa yang terjadi. Anda terus-menerus memeriksa apa yang Anda lakukan atau akan lakukan dalam waktu dekat.

5. Kontrol berkaitan erat dengan rencana: “Tanpa kontrol, tidak ada rencana, tanpa rencana, tidak ada kontrol.” Ini benar. Hal ini karena merupakan rencana atau anggaran yang dapat dibandingkan dengan kinerja sebenarnya untuk menemukan penyimpangan (jika ada). Langkah-langkah dalam proses pengendalian manajemen.

Langkah-Langkah dalam Proses Pengendalian Manajemen

Proses pengendalian manajemen mencakup langkah-langkah dasar berikut. Manajer pertama-tama merumuskan standar kinerja, yang berfungsi sebagai tolok ukur untuk pengukuran dan perbandingan antara yang nyata dan standar. Hasil akhir dari perbandingan adalah untuk menemukan penyimpangan. Kemudian rancang tindakan korektif untuk memperbaiki kesalahan dan mencegahnya terjadi lagi. Secara umum, langkah-langkah yang terlibat dalam proses pengendalian manajemen adalah sebagai berikut:


1. Penetapan Standar

Menetapkan standar: Standar adalah tongkat pengukur yang dapat diverifikasi. Standar adalah hasil yang diharapkan. Standar harus sederhana dan mudah dipahami, sehingga pekerja dapat memahaminya, sehingga mereka memiliki pemahaman yang jelas tentang harapan Anda dalam hal kinerja. Standar yang dikembangkan harus tepat, dapat dicapai, tepat, fleksibel dan realistis.

2. Pengukuran Kinerja Aktual

Pengukuran Kinerja Aktual-pada tahap ini, kinerja aktual diukur dan dibandingkan dengan standar yang ditetapkan. Jika standar ditetapkan secara kuantitatif, proses pengukuran ini mudah. Namun, dalam beberapa kasus, standar kuantitatif tidak dapat ditetapkan, sehingga manajer harus menetapkan standar kualitatif.

3. Perbandingan Aktual dengan Standar

Perbandingan aktual dengan standar-pada langkah ini, bandingkan kinerja aktual dengan standar. Dikatakan bahwa ini adalah inti dari proses kontrol. Hal ini karena langkah ini mengungkapkan apakah kinerja berjalan sesuai rencana. Misalnya, supervisor departemen produksi membandingkan produksi aktual dengan produksi yang direncanakan, dan kemudian mengatakan bahwa dia sedang melakukan kontrol proses untuk departemen produksinya.

4. Mengambil Tindakan Korektif

Mengambil tindakan korektif: Jika penyimpangan ditemukan, langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah mengambil tindakan korektif. Deviasi mengacu pada perbedaan antara standar dan aktual. Jika penyimpangan ditemukan dapat diabaikan, mungkin tidak perlu segera diperbaiki, cukup periksa duplikasi. Di sisi lain, jika penyimpangannya signifikan dan serius, manajemen harus segera mengambil tindakan korektif dan memberikan rekomendasi untuk mengendalikan pengulangannya.

Tindak lanjut: Manajemen bertanggung jawab untuk memverifikasi apakah semua rekomendasi yang disarankan telah diterapkan dan diikuti dengan benar. Di beberapa organisasi, proses pengendalian menjadi tidak efektif karena manajemen tidak memverifikasi dan menindaklanjuti.


Inti dari Proses Pengendalian Manajemen yang Baik

Proses pengendalian manajemen yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Kecukupan: Sistem pengendalian yang diikuti oleh manajemen harus memadai untuk jenis kegiatan yang akan dilaksanakan.

2. Mudah dipahami: Setiap orang dalam organisasi harus dengan mudah memahami sistem kontrol yang diikuti. Terutama mereka yang akan menggunakannya.

3. Ekonomi: Sistem kontrol harus menguntungkan. Seharusnya tidak menjadi sistem yang mahal di luar kapasitas organisasi. Sistem pengendalian harus membawa lebih banyak manfaat bagi organisasi dengan biaya lebih sedikit.

4. Fleksibilitas: Sistem kontrol yang diikuti oleh manajemen harus cukup fleksibel untuk memungkinkan perubahan.

5. Mengurangi waktu: Kontrol proses harus mengurangi waktu dan menghasilkan hasil dengan cepat. Karena tujuan dari sistem kontrol adalah untuk memeriksa penyimpangan dalam waktu dekat.

6. Pandangan ke depan: Sistem kontrol harus memahami masa depan. Karena orang tidak bisa mengendalikan apa yang terjadi di masa lalu.

7. Objektivitas: Standar yang ditetapkan bersifat objektif, bukan subjektif. Ini membantu menghindari bias dalam evaluasi kinerja.

8. Mematuhi struktur organisasi: Untuk menghindari kebingungan, tanggung jawab personel dalam organisasi selama pelaksanaan proses pengendalian harus didefinisikan dengan jelas untuk tujuan ini, dan pengendalian harus sesuai dengan model organisasi yang relevan.

9. Menunjukkan poin-poin kunci: Sistem kontrol yang efektif tidak hanya harus menyoroti penyimpangan, tetapi juga menunjukkan area manajemen kunci.

10. Tindakan korektif yang disarankan: Sistem pengendalian yang baik tidak hanya memperhatikan penyimpangan, tetapi juga memberikan saran tentang tindakan korektif yang akan diambil.


C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians Anggaran adalah rencana operasional terperinci untuk periode tertentu di masa depan. Ini adalah perkiraan yang disiapkan sebelum periode yang berlaku. Ini berfungsi sebagai barometer bisnis karena merupakan rencana aktivitas bisnis lengkap yang mencakup periode. Menurut hukum Gordon dan Shilling, anggaran dapat didefinisikan sebagai “rencana terperinci untuk pengembangan dan distribusi tindakan terjadwal sebagai panduan untuk operasi saat ini dan bagian dari dasar untuk evaluasi kinerja lebih lanjut.”

Arti pengendalian: pengendalian berarti “suatu cara untuk mengintegrasikan kinerja saat ini. Upaya sistematis untuk membandingkan dengan rencana atau tujuan yang telah ditentukan sebelumnya dapat mengambil tindakan korektif yang diperlukan.”

Proses pengendalian manajemen melibatkan dua kegiatan yang independen tetapi terkait erat, yaitu perencanaan dan pengendalian. Perencanaan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Kontrol untuk memastikan bahwa hasil yang diinginkan tercapai. Anggaran hanyalah sebuah rencana tindakan, jadi teknologi pengendalian anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang penting.

Arti pengendalian anggaran: Pengendalian anggaran mengacu pada prinsip, prosedur, dan praktik untuk mencapai tujuan melalui anggaran dan laporan anggaran. “Ini adalah sistem akuntansi dan pengendalian manajemen di mana semua operasi diprediksi dan direncanakan sedini mungkin, dan hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang diprediksi dan direncanakan.

Pengendalian anggaran merupakan metode manajemen yang penting untuk mengendalikan biaya dan memaksimalkan keuntungan. Ini dapat dipahami sebagai salah satu contoh rasionalitas manajerial tertinggi. Ini adalah alat manajemen yang berguna yang dapat membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja yang direncanakan sebelumnya untuk mencapai keseimbangan antara tujuan dan sarana, keluaran dan usaha. Ini mengoreksi penyimpangan dari jalur yang direncanakan sebelumnya melalui pengamatan, penyelidikan, perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan, sehingga membantu untuk melaksanakan kegiatan masa depan secara teratur.


Ini mengungkapkan operasi yang boros, kelemahan dalam struktur organisasi, dan meminimalkan pengeluaran yang boros

Pengendalian anggaran mencakup hal-hal berikut:

1. Penyusunan anggaran

2. Untuk mencapai perbandingan angka anggaran yang berkelanjutan

3. Anggaran direvisi untuk memperhitungkan keadaan yang berubah

Administrasi Pengendalian Anggaran

Dalam sebuah organisasi besar, proses sistem pengendalian anggaran dapat diatur di sepanjang baris berikut:

1. Penetapan tujuan: Anggaran adalah rencana untuk mencapai tujuan, dan lebih baik untuk mendefinisikannya dengan sangat tepat. Tujuan harus tertulis dan area kontrol harus digambarkan dengan jelas sehingga setiap orang memahami dengan jelas rencana dan ruang lingkupnya. Mereka harus bekerja sama untuk menjadi sukses.

2. Membangun pusat anggaran: Pusat anggaran adalah bagian dari organisasi bisnis yang didirikan untuk mengendalikan anggaran. Setiap pusat telah mengembangkan anggaran, sehingga pusat anggaran harus dipilih dengan benar. Pusat anggaran dapat terdiri dari beberapa pusat biaya yang mewakili kelompok mesin yang berbeda.

3. Masukkan catatan akuntansi yang sesuai dan kompilasi: Departemen akuntansi menyediakan data yang dibutuhkan oleh departemen anggaran, dan departemen anggaran dapat menggunakan data ini untuk membuat perkiraan.

4. Perumusan bagan organisasi anggaran: Bagan organisasi adalah peta yang menggambarkan fungsi dan tanggung jawab setiap anggota staf manajemen dan memastikan bahwa setiap orang mengetahui posisinya dalam organisasi dan hubungannya dengan anggota lainnya. Ini harus didukung oleh instruksi tertulis mengenai peran staf. Bagan organisasi tergantung pada sifat dan ukuran perusahaan

5. Membentuk komite anggaran: Di perusahaan kecil, akuntan biaya bertanggung jawab untuk menyiapkan anggaran, tetapi di perusahaan besar, komite anggaran ditunjuk untuk tujuan ini.


Komite anggaran terdiri dari chief financial officer, manajer keuangan, manajer anggaran atau direktur atau pengontrol, dan kepala departemen utama. CEO berfungsi sebagai presiden, dan akuntan biaya berfungsi sebagai sekretaris. Manajer dari departemen yang berbeda menyiapkan anggaran dan menyerahkannya kepada komite. Panitia membuat penyesuaian yang diperlukan, mengoordinasikan semua anggaran dan menetapkan total anggaran.

6. Penyusunan manual anggaran: Ini adalah dokumen atau jadual atau buku peraturan yang menjelaskan tanggung jawab personel yang terlibat dalam persiapan harian formulir dan catatan yang diperlukan untuk pengendalian anggaran. Manual ini mendefinisikan fungsi khusus dan umum dari perencanaan anggaran, eksekutif, manajer departemen, dan komite anggaran.

7. Tingkat aktivitas: Menetapkan tingkat aktivitas normal sangat penting karena merupakan dasar dari anggaran. Tingkat aktivitas dapat dicapai dengan bekerja secara efektif dalam kondisi tertentu.

8. Memilih periode anggaran: Periode yang dicakup oleh anggaran disebut periode anggaran. Lamanya periode anggaran umumnya tergantung pada sifat rencana, kondisi bisnis, aspek pengendalian, periode produksi, dan waktu keuangan yang tersedia. Sebagian besar perusahaan manufaktur menggunakan satu tahun sebagai periode anggaran. Untuk tujuan kontrol, bagi total tahunan dengan 12 untuk mendapatkan anggaran bulanan.

9. Mencari faktor penganggaran utama: Anggaran harus dirumuskan di sekitar faktor anggaran utama perusahaan. Setiap bisnis memiliki faktor kuncinya sendiri, yang membatasi tingkat aktivitas. Faktor-faktor kunci ini harus diidentifikasi dan didiagnosis dengan benar. Di sebagian besar perusahaan, penjualan (permintaan) sering kali menjadi faktor kunci. Keberhasilan pengendalian anggaran terletak pada keakuratan prakiraan penjualan. Jika angka penjualan akurat, sebagian besar anggaran akan terpengaruh. Demikian pula, bahan, tenaga kerja, uang tunai, ruang, peralatan, manajemen, dan lain lain. Mereka mungkin juga menjadi faktor kunci.

10. Alokasi biaya anggaran ditentukan: ini adalah biaya yang diharapkan dari pusat anggaran dalam jangka waktu tertentu, relatif terhadap tingkat kegiatan yang dicapai oleh pusat anggaran.


11. Eksekusi anggaran dan catatan kinerja aktual: salinan dari total porsi anggaran yang sesuai dari masing-masing departemen di area kegiatan yang relevan didistribusikan kepada masing-masing orang yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan.

12. Analisis dan pelaporan varians anggaran: varians adalah perbedaan antara hasil yang direncanakan dan hasil aktual yang diukur dalam mata uang. Selisih anggaran adalah selisih antara angka anggaran dengan angka sebenarnya. Perbedaan keseluruhan antara biaya yang direncanakan dan biaya aktual biasanya disebabkan oleh berbagai faktor. Menentukan kontribusi setiap faktor terhadap varians keseluruhan disebut analisis varians.

Elemen Keberhasilan Sistem Pengendalian Anggaran

Keberhasilan proses penganggaran organisasi bergantung pada elemen penting berikut:

1. Tujuan: Semua rencana memerlukan penetapan tujuan, karena rencana hanyalah sarana untuk mencapai tujuan, bukan tujuan itu sendiri. Tujuannya adalah akhir.

2. Pengetahuan tentang perilaku biaya: Sangat penting untuk memahami model biaya perusahaan.Analisis laba volume biaya adalah alat yang berguna untuk latihan penganggaran karena membantu memahami perilaku biaya.

3. Peramalan kegiatan usaha yang akurat: Peramalan merupakan prasyarat dalam proses penganggaran. Ini bukan hanya titik awal, tetapi juga penting untuk anggaran yang akurat. Dimungkinkan untuk memprediksi aktivitas di dalam dan di luar organisasi. Perusahaan perdagangan membutuhkan peneliti pasar yang kompeten untuk secara akurat memprediksi faktor eksternal.

4. Koordinasi kegiatan usaha: anggaran mengoordinasikan semua anggaran individu menjadi satu kesatuan rencana, karena setiap anggaran memiliki dampak tertentu terhadap anggaran lainnya. Penjualan, produksi, pembelian, dan anggaran personalia harus dikoordinasikan. Anggaran berguna untuk mengomunikasikan tujuan dan harapan anggaran dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk kegiatan organisasi.


5. Pendidikan: Manajer di semua tingkatan harus dididik tentang kegunaan anggaran dan harus mengajari semua orang peran yang harus mereka mainkan dalam merencanakan dan mengendalikan anggaran. Ini membutuhkan pelatihan berkelanjutan dalam metode penganggaran.

6. Mengomunikasikan anggaran: Keberhasilan rencana anggaran terpadu bergantung pada pengkomunikasian anggaran pribadi kepada unit-unit yang berbeda dalam organisasi. Penganggaran tidak ada gunanya kecuali orang yang membuat anggaran diinformasikan.

7. Penerimaan dan kerja sama: Anggaran yang berhasil juga mengharuskan mereka yang harus melaksanakannya menerimanya. Penyusunan anggaran harus didukung secara aktif oleh seluruh organisasi.

8. Fleksibilitas yang wajar: Rencana anggaran harus mencakup fleksibilitas yang wajar. Juga harus diingat bahwa terlalu banyak fleksibilitas dan terlalu banyak kekakuan tidak diinginkan. Karena terlalu banyak fleksibilitas akan melemahkan pengendalian biaya, anggaran akan habis. Selain itu, terlalu banyak kekakuan yang tidak memungkinkan penyimpangan yang wajar akan menimbulkan masalah dan pembatasan dalam pelaksanaan anggaran.

9. Dukungan sistem yang memadai: Ini terutama dari akuntansi, dan perlu untuk memastikan bahwa catatan dan prosedur cukup untuk menyelesaikan tugas yang ada. Oleh karena itu, anggaran harus dikaitkan dengan sistem akuntansi dalam definisi yang sama dan cara lain. Terkait dengan elemen publik.

10. Menyediakan kerangka evaluasi: Anggaran menyediakan dasar untuk mengevaluasi kinerja departemen yang berbeda. Anggaran yang sehat pada awalnya akan memuat tujuan dan harapan organisasi, yang nantinya dapat digunakan sebagai teknik evaluasi yang efektif.

Anggaran dan Jenisnya

Anggaran adalah alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam suatu organisasi. Anggaran operasional umumnya mencakup satu tahun dan menunjukkan proyeksi


pendapatan dan pengeluaran untuk tahun itu. Ini memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Menilai potensi keuntungan dari unit bisnis.

2. Ditampilkan dalam mata uang, meskipun jumlah moneter dapat didukung oleh jumlah non-moneter (seperti penjualan atau unit produksi).

3. Biasanya berlangsung selama satu tahun.

4. Komitmen manajemen, manajer setuju untuk memikul tanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan anggaran.

5. Anggaran yang diusulkan ditinjau dan disetujui oleh lembaga yang lebih tinggi dari lembaga yang menyiapkan anggaran.

6. Setelah anggaran disetujui, hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.

7. Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran secara teratur, dan perbedaan dianalisis dan dijelaskan.

Anggaran Fleksibel

Anggaran fleksibel adalah anggaran dinamis yang dirancang untuk berubah berdasarkan tingkat aktivitas. Ini juga disebut anggaran variabel atau anggaran rasio geser. Anggaran yang disiapkan dengan cara yang menyediakan biaya yang dianggarkan untuk setiap tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel. Penganggaran fleksibel mengakui perbedaan antara biaya tetap dan biaya variabel dalam fluktuasi penjualan atau produksi dan perubahan perilaku berdasarkan perubahan tingkat aktivitas. Bila menggunakan anggaran fleksibel, biaya yang dianggarkan akan disesuaikan dengan tingkat aktivitas aktual, kemudian dibandingkan dengan biaya aktual yang dikeluarkan.

Gagasan utama di balik anggaran fleksibel adalah bahwa untuk setiap volume bisnis tertentu, harus ada beberapa jenis pengeluaran, dan jenis ini harus diketahui terlebih dahulu untuk membantu mewujudkan pengeluaran yang sebenarnya. Dari sudut pandang kontrol, penganggaran fleksibel sangat efektif di departemen bisnis yang sering mengubah aktivitas karena fluktuasi pasar dan perubahan musim.

Terdapat dua metode yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran fleksibel, yaitu (a) Rumus metodologi. (b) Berbagai aktivitas


atau metode di atas meja. Penyusunan anggaran fleksibel umumnya mengikuti langkah-langkah berikut:

1. Menentukan ruang lingkup kegiatan untuk merumuskan anggaran fleksibel.

2. Menentukan perilaku biaya tetap, variabel, dan semi-variabel untuk setiap elemen biaya.

3. Pilih tingkat aktivitas (biasanya dalam hal produksi).

4. Menyiapkan anggaran untuk setiap tingkat kegiatan.

Manfaat Anggaran Fleksibel

1. Menghitung biaya lebih akurat.

2. Pengendalian biaya dimungkinkan karena menunjukkan biaya yang harus dikeluarkan untuk setiap tingkat aktivitas.

3. Penanganan pengecualian dimungkinkan karena hanya jenis penyimpangan utama yang akan dikirim ke manajemen puncak untuk pemecahan masalah dan tindakan korektif.

4. Dengan memantau tingkat produksi, penjualan, dan persediaan dengan cermat, adalah mungkin untuk mencapai hasil terbaik dan profitabilitas maksimum.

Anggaran Rumah Tangga Nol (Zero Based Budgets; ZBB)

Secara umum penyusunan anggaran fungsional didasarkan pada data anggaran tahunan sebelumnya. Hal ini karena angka tahun sebelumnya disesuaikan dengan inflasi, kemudian usulan kenaikan atau penurunan tingkat kegiatan usaha digunakan dalam penyusunan anggaran tahun berjalan. Pendekatan ini membawa inefisiensi tahun sebelumnya ke tahun ini untuk menyederhanakan alokasi dana dan pengendalian biaya, dan muncul teknologi baru yang disebut penganggaran berbasis nol.

“Basis nol” berarti “anggaran nol” sebagai titik awal. Tidak ada angka referensi yang diberikan untuk anggaran. ZBB berasal dari Amerika Serikat. Angka anggaran baru ditentukan sesuai dengan keadaan dan kebutuhan. Konsep dasar ZBB adalah “start from scratch”, yaitu setiap kegiatan dalam organisasi harus diverifikasi dan dijelaskan, alternatif dan hasil yang diperoleh harus dipertimbangkan.


Prinsip Dasar Penyusunan ZBB

1. Setiap anggaran dimulai dari awal.

2. Tidak ada angka tahun sebelumnya yang dapat digunakan sebagai dasar penyesuaian.

3. Tinjauan baru setiap kegiatan.

4. Mempertimbangkan situasi yang diharapkan, pembenaran untuk setiap penugasan.

5. Pertimbangan alternatif yang memadai.

Manfaat ZBB

1. Membuat kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi menjadi lebih efektif dan efisien.

2. Tingkat koordinasi yang lebih tinggi dapat dicapai di semua tingkat kegiatan.

3. Perusahaan beroperasi lebih efisien karena tanggung jawab dan akuntabilitas dapat dengan mudah ditunjukkan.

4. Alokasi yang efektif dan penggunaan sumber daya yang tersedia secara optimal.

5. Hubungan antarpribadi yang lebih baik telah terjalin di antara para karyawan.

Jadi ZBB adalah alat untuk perencanaan, alokasi sumber daya dan kontrol. Di bawah sistem ZBB, mungkin perlu memperhitungkan biaya berdasarkan hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, meskipun ZBB hanya dapat diterapkan pada sebagian pekerjaan anggaran dalam suatu organisasi, area di mana ZBB diterapkan secara langsung adalah yang paling sulit untuk direncanakan dan dikendalikan.

Total Anggaran

Total anggaran adalah anggaran ringkasan yang mencakup anggaran semua fungsi perusahaan. Anggaran total disusun dalam bentuk laba rugi, dimulai dengan pendapatan penjualan, diikuti dengan biaya penjualan, pendapatan operasional, beban non-operasional dan pendapatan lainnya, mencapai laba sebelum pajak dan bunga, dan kemudian mencapai laba bersih setelah dikurangi keuangan. biaya dan


pajak penghasilan. Total anggaran perlu disetujui oleh panitia anggaran sebelum dapat diimplementasikan.

Anggaran Kinerja

Budgeting adalah teknologi yang menggunakan istilah keuangan untuk menyatakan operasi administrasi dan pembiayaan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Ini adalah teknik efektif yang memberikan evaluasi kinerja dan langkah selanjutnya. Anggaran kinerja dirancang untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan khusus dan organisasi umum. Fokus utamanya adalah pada kontribusi setiap karyawan untuk mencapai tujuan organisasi secara umum dan terutama tujuan bisnis jangka pendek. Ini memberikan alamat khusus untuk setiap iklan karyawan sebagai mekanisme kontrol untuk manajemen senior.

The National Institute of Banking Management mendefinisikan penganggaran kinerja sebagai “proses menganalisis, mengidentifikasi, menyederhanakan, dan mengkonkretkan tujuan kinerja tertentu dari posisi tertentu dalam kerangka tujuan kerja, sasaran dan tujuan organisasi, dan tujuan tersebut akan dicapai dalam jangka waktu tertentu. periode waktu. “Karakteristik dari teknologi ini adalah tujuan bisnis berorientasi organisasi yang spesifik. Penganggaran kinerja menekankan pencapaian tujuan tertentu dan, dalam jangka panjang, bertujuan untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan sehingga organisasi dapat peka, beradaptasi, dan menghindari kekakuan yang dapat menghambat pertumbuhan mereka.

Penganggaran kinerja melibatkan penyusunan laporan kinerja. Laporan-laporan ini disusun dengan membandingkan anggaran dengan data aktual dan mengungkapkan perbedaannya. Laporan-laporan ini disiapkan menggunakan data yang disediakan oleh sistem akuntansi. Kepala masing-masing departemen bertanggung jawab untuk menyusun anggaran kinerja. Anda akan menggunakan salinan seluruh bagian anggaran untuk melakukan ini. Laporan berkala akan diberikan kepada kepala departemen, yang akan menyiapkan ringkasan semua anggaran departemen dan memberikannya kepada komite anggaran. Tujuan dari laporan ini adalah untuk segera melaporkan penyimpangan dalam kegiatan aktual dan anggaran sehingga manajer dapat mengambil tindakan yang diperlukan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut.


Analisis Varians

Tujuan utama dari setiap proses pengendalian adalah untuk mengidentifikasi perbedaan antara kinerja aktual dan standar tetap. Jika ditemukan penyimpangan antara yang sebenarnya dan standar, perlu dilakukan analisis penyimpangan untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengusulkan beberapa tindakan korektif. Oleh karena itu, analisis varians adalah proses menganalisis varians dengan menguraikan varians total menjadi identitas yang lebih kecil, sehingga tanggung jawab varians dapat dengan mudah ditunjukkan. Jika nilai riil lebih kecil dari yang diharapkan, perbedaannya disebut menguntungkan, dan jika nilai sebenarnya lebih besar dari yang diharapkan, itu disebut perbedaan yang tidak menguntungkan. Misalnya, jika biaya aktual melebihi standar, itu adalah perbedaan yang tidak menguntungkan dan sebaliknya. Perbedaannya dapat berupa perbedaan harga atau perbedaan kuantitas. Manajer yang berbeda bertanggung jawab untuk melakukan analisis kesenjangan. Dalam proses analisis, jika beberapa individu ditemukan bertanggung jawab atas variasi, itu disebut variasi terkontrol. Namun, dalam beberapa kasus, variasi terjadi karena faktor-faktor di luar kendali individu, yang disebut variasi tak terkendali.

Untuk meminimalkan terjadinya ketidaksesuaian, manajemen harus memperhatikan aspek-aspek berikut:

1. Meningkatkan standar keandalan.

2. Antisipasi keadaan darurat.

3. Pertimbangkan untuk mengubah kondisi pasar.

4. Memberikan toleransi untuk kemungkinan kehilangan material, jam kerja mesin, jam kerja, dan lain lain.

5. Pertimbangkan perubahan dalam kebijakan manajemen.

Agar berhasil melakukan analisis kesenjangan, manajemen harus mengambil tindakan korektif dengan cepat dan tepat. Untuk ini, manajemen harus memiliki laporan analisis, terutama memberikan alasan untuk perubahan dan komentar terhadap kinerja secara keseluruhan.

D. Pengendalian Pemasaran dan DistribusiPemasaran, sebagai area fungsional manajemen yang penting, memerlukan sistem kontrol untuk memantau proses pemasaran


untuk memastikan implementasi yang efektif dari rencana pemasaran organisasi. Pengendalian pemasaran adalah proses di mana manajemen menghasilkan informasi tentang kinerja pemasaran bisnis yang relevan.

Dua bentuk utama dari kontrol adalah (a) Mengontrol distribusi yang efektif dari upaya pemasaran. (b) Kedua, perbandingan antara kinerja yang direncanakan dengan kinerja yang sebenarnya. Dalam dua cara pertama, pemasar dapat menggunakan data masa lalu sebagai kriteria untuk mengevaluasi biaya pemasaran di masa depan. Dalam kasus kedua, ingatkan manajemen untuk mengambil tindakan korektif untuk perbedaan kinerja.

Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran

Jenis Pengendalian Tanggung jawab Tujuan pengendalian Alat yang digunakanPengendalian strategis

Manajemen Puncak

Untuk memeriksa apakah organisasi memanfaatkan peluangnya sehubungan dengan pasar, produk, dan saluran

Audit Pemasaran

Pengendalian rencana tahunan

Manajemen menengah dan puncak

Untuk mengetahui apakah hasil yang direncanakan sesuai yang dicapai

Analisis penjualan, Peringkat sikap, Analisis pangsa pasar, Beban terhadap rasio penjualan

Pengendalian efisiensi dan efektivitas

Manajemen Menengah

Mengkaji pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara optimal dalam pencapaian strategi dan tujuan pemasaran.

Rasio Pengeluaran, Ukuran Efektivitas Iklan, Potensi Pasar, Analisis Margin Kontribusi.

Profitabilitas Pengontrol pemasaran

Cari tahu apakah perusahaan menghasilkan laba atau tidak

Profitabilitas berdasarkan produk, segmen pasar, saluran perdagangan, ukuran pesanan

(Diadopsi dari Philip Kotler, Manajemen Pemasaran: The Millennium Edition PHL, 2000)

Di atas diberikan Tabel memberikan gambaran yang jelas tentang empat jenis kontrol yang diperlukan untuk mengelola aktivitas pemasaran dalam suatu organisasi.


Pengendalian Strategis

Tujuannya di sini adalah untuk memeriksa apakah strategi yang dikembangkan untuk kampanye pemasaran telah dijalankan dan diterapkan dengan benar dan apakah hasil yang diharapkan telah tercapai. Oleh karena itu, pebisnis yang cerdas berharap untuk melakukan audit pemasaran secara teratur, melakukan evaluasi yang teratur, komprehensif dan sistematis terhadap operasi pemasaran organisasi, dan secara khusus menganalisis lingkungan pemasaran dan kondisi bisnis organisasi, kegiatan pemasaran internal.

Oleh karena itu, pengendalian strategis membantu perusahaan memahami perubahan skenario pemasaran perusahaan, membantu mencegah kegagalan produk, dan memanfaatkan potensi pasar produk perusahaan.

Rencana Pengendalian

Rencana Tahunan berfungsi sebagai standar di mana kinerja aktual perusahaan dapat dibandingkan untuk menemukan penyimpangan (jika ada). Penjualan, pendapatan, dan pangsa pasar adalah standar kuantitatif yang membantu mengukur kinerja pemasaran perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat menggunakan alat berikut untuk memverifikasi implementasi rencana.

1. Analisis penjualan

2. Analisis pangsa pasar

3. Rasio biaya-penjualan pemasaran

4. Analisis keuangan

5. Analisis kartu nyeri berbasis pasar

Efisiensi dan Efektivitas Pengendalian

Di bawah sistem kontrol ini, upaya dilakukan untuk memverifikasi apakah sumber daya seperti iklan tenaga penjual digunakan secara efektif. Pada saat yang sama, pemeriksaan efektivitas menilai kemampuan komponen strategis untuk mencapai tujuan. Untuk memeriksa apakah potensi pasar sedang dikembangkan, perusahaan dapat mengevaluasi efektivitas saluran distribusi, anggota saluran dan produk.


Pengendalian Profitabilitas

Tujuan utama dari bagian pengendalian pemasaran ini adalah untuk mengetahui departemen bisnis mana yang menghasilkan keuntungan bagi perusahaan dan departemen mana yang merugi. Istilah segmen di sini mengacu pada unit yang digunakan untuk analisis. Unit ini dapat berupa kelompok pelanggan, lini produk, wilayah, atau struktur saluran. Penelitian ini membantu perusahaan mengalokasikan anggaran berdasarkan profitabilitas dan potensi pasar.

Oleh karena itu, sistem pengendalian pemasaran yang efektif memiliki empat faktor yang berbeda, seperti pengendalian strategis, pengendalian strategis, pengendalian efisiensi dan efektivitas, dan pengendalian profitabilitas. Efektivitas pemasaran perusahaan tercermin dalam sejauh mana hal ini menunjukkan lima atribut kunci dari orientasi pemasaran, seperti filsafat pelanggan, organisasi pemasaran terintegrasi, informasi pemasaran yang tepat, orientasi strategis, dan efisiensi operasional.

Kontrol Distribusi

Tujuan utama dari artikel manufaktur adalah untuk membuat mereka mencapai pelanggan akhir tepat waktu, sistem distribusi yang efisien diadopsi oleh produsen dapat mencapai tujuan ini. Pabrikan yang berhati-hati merangkul saluran distribusi yang menguntungkan. Secara umum, sistem distribusi mencakup kegiatan seperti transportasi, pergudangan, pengemasan, pengendalian persediaan, dan penanganan material. Tujuan dari pengendalian distribusi adalah untuk meminimalkan biaya yang terlibat dalam melakukan kegiatan ini.

Manajer yang membidangi kegiatan distribusi juga bertanggung jawab untuk menyiapkan anggaran distribusi. Oleh karena itu, Anda harus mendapatkan data biaya masa lalu yang terkait dengan biaya distribusi. Ini akan membantu Anda memperkirakan biaya masa depan yang terkait dengan biaya distribusi. Struktur biaya sistem distribusi tenaga listrik dapat dinyatakan dengan persamaan, seperti yang ditunjukkan di bawah ini,


D = T +FW+VW + S

Di mana

D = Total biaya distribusi

T = Total biaya Transportasi.

FW = Biaya perumahan Gudang Tetap.

VW = Biaya perumahan gudang variabel (termasuk biaya persediaan)

S = Biaya penjualan yang hilang karena keterlambatan pengiriman rata-rata.

Kontribusi laba masing-masing saluran distribusi diketahui untuk mengidentifikasi saluran distribusi yang efektif. Pada semua saat, efektivitas tindakan pengendalian biaya harus dipantau untuk memastikan hasil terbaik dari upaya yang diambil untuk pengendalian pemasaran dan distribusi.

E. Ringkasan

Audit adalah alat penting untuk pengendalian manajemen. Periksa keaslian buku bisnis. Audit adalah pemeriksaan catatan akuntansi masalah bisnis, dan tujuannya adalah untuk memverifikasi apakah itu benar-benar mencerminkan transaksi yang terkait dengannya. Tujuan audit dapat dibahas dalam tiga judul. Mereka adalah: tujuan utama, tujuan sekunder, tujuan khusus. Audit internal sangat penting bagi keberhasilan audit internal suatu organisasi. Pengendalian internal memastikan bahwa aset yang relevan tetap utuh, dan kebijakan manajemen dipatuhi secara tepat waktu. Di sisi lain, audit internal melibatkan peninjauan terus menerus terhadap semua operasi perusahaan untuk memastikan bahwa manajemen secara efektif melakukan semua kegiatan.

Audit eksternal dilakukan oleh auditor eksternal berkualifikasi yang ditunjuk oleh pemegang saham. Organisasi perlu melakukan berbagai jenis audit sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan mereka, seperti audit kinerja, audit pemasaran, audit sosial, audit energi, dan lain lain. Auditor yang melakukan berbagai jenis audit memiliki jenis tanggung jawab dan tanggung jawab yang berbeda tergantung pada jenis auditnya. Namun, bagi penguji bisnis berlisensi, tugas dan tanggung jawab mereka diatur dalam anggaran dasar.


Alat pengendalian manajemen utama kedua adalah anggaran. Penganggaran membantu manajemen melakukan kontrol keuangan atas berbagai kegiatan yang berhubungan dengan keuangan dalam organisasi. Anggaran adalah rencana operasional terperinci untuk periode tertentu di masa depan. Ini adalah perkiraan yang disiapkan sebelum periode yang berlaku. Ini berfungsi sebagai barometer bisnis karena merupakan jadwal lengkap kegiatan bisnis yang mencakup periode tersebut. Pengendalian anggaran mengacu pada prinsip, prosedur, dan praktik untuk mencapai tujuan melalui anggaran dan laporan anggaran. Ada berbagai jenis anggaran. Untuk mengendalikan fungsi manajemen yang berbeda, anggaran yang berbeda disiapkan. Anggaran produksi, ZBB, anggaran fleksibel dan tetap, penyusunan anggaran kinerja melakukan pengendalian atas berbagai kegiatan.

Proses pengendalian manajemen melibatkan membandingkan kinerja aktual dengan standar. Hasil dari proses kontrol akan menjadi lokasi penyimpangan kinerja, jika ada. Maka diperlukan analisis kesenjangan, yang akan membantu manajemen memahami penyebab penyimpangan, yang akan membuka jalan bagi pengembangan tindakan korektif.

F. Pertanyaan1. Jelaskan pengertian dan tujuan pemeriksaan!

2. Apa itu pengendalian internal? Jelaskan tujuannya!

3. Apa saja persyaratan sistem pengendalian internal yang baik?

4. Jelaskan alat yang digunakan untuk mengevaluasi pengendalian internal!

5. Apa perbedaan antara audit internal dan audit eksternal?

6. Bagaimana proses pengendalian manajemen?

7. Langkah-langkah apa yang terlibat dalam proses pengendalian manajemen?

8. Apa yang dimaksud dengan sistem pengendalian anggaran?

9. Bagaimana Anda akan mengelola sistem pengendalian anggaran di organisasi Anda?

10. Apa elemen dasar dari sistem anggaran yang berhasil?

11. Apa saja jenis anggaran yang berbeda?


12. Tulislah catatan tentang penganggaran kinerja.

13. Apa itu audit kinerja?

14. Bagaimana pengendalian kegiatan pemasaran perusahaan?

15. Jelaskan peran auditor dalam menerapkan prosedur audit untuk organisasi!

G. Studi Kasus

Veera Corporation adalah perusahaan terdiversifikasi yang beroperasi di beberapa segmen pasar independen, yaitu pelanggan di setiap pasar membuat keputusan pembelian independen. Dasar utama bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar ini adalah menjadi mesin (dan pemimpin) nomor satu inovasi produk. Perusahaan menghadapi situasi pelanggan/produksi berikut ini.

Kasus A: Pelanggan lebih sensitif terhadap kinerja daripada harga. Selain itu, hampir tidak ada sinergi produksi antara berbagai lini produk.

Kasus B: Pelanggan lebih sensitif terhadap kinerja daripada harga. Namun, ada sinergi produksi yang cukup besar antara lini produk yang berbeda.

Kasus C: Pelanggan sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Namun, hampir tidak ada sinergi produksi antarlini produk.

Kasus D: Pelanggan sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Namun, ada sinergi produksi yang cukup besar antara lini produk yang berbeda.

Dalam setiap kasus, bagaimana seharusnya bisnis Veera diawasi dan dikendalikan?

99

3

PENGENDALIAN ATAS HASIL DAN BIAYA


1. Konsep dan faktor-faktor akuntansi pertanggungjawaban untuk pengendalian manajemen.

2. Jenis pusat pertanggungjawaban;

3. Konsep, pokok-pokok, penggerak biaya dan model activity based costing.

4. Bedakan antara teknik penetapan biaya tradisional dan ABC.

5. Konsep, tujuan, kepentingan, berbagai jenis dan kelebihan & kekurangan transfer pricing.

6. Pertimbangan berbagai aspek saat memperbaiki transfer pricing dan uraian masalah terkait transfer pricing.

7. Konsep dan penggunaan cost-volume-analisis laba (CVP) dan BEP.

Struktur Bab

A. Akuntabilitas Pertanggungjawaban

B. Activity Based Costing

C. Transfer Pricing

D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP)


E. Ringkasan

F. Pertanyaan

G. Kasus

A. Akuntansi Pertanggungjawaban

Pendahuluan

Untuk mencapai tujuannya, setiap organisasi harus menetapkan sistem pengendalian yang baik. Sistem pengendalian harus didasarkan pada model pertanggungjawaban atas semua kegiatan, karena setiap departemen atau manajer kegiatan diberdayakan sesuai dengan struktur organisasi tingkatannya dan menetapkan sistem pertanggungjawaban atas kegiatannya. Sistem akuntabilitas ini mengukur kinerja setiap aktivitas manajemen dan menciptakan tanggung jawab sukarela bagi setiap orang dalam organisasi. Dalam bab ini, kita dapat mempelajari akuntansi kewajiban secara mendalam.

Tanggung Jawab Utama Manajemen Adalah Mengelola Sumber Daya

Sifat sumber daya yang akan menjadi tanggung jawab manajer meliputi:

a. Orang: mengarahkan kegiatan dan mengurus orang.

b. Keuangan: menggunakan sumber daya keuangan dengan cara terbaik untuk mengatur penjualan. dalam target keuntungan.

c. Bahan: untuk memastikan bahwa bahan digunakan dengan cara yang paling efektif untuk mengurangi limbah.

d. Mesin dan peralatan: menggunakan yang paling sesuai untuk mesin dan peralatan, dan memastikan bahwa mereka dipelihara, diganti dan ditingkatkan sesuai kebutuhan.

e. Waktu: manajemen waktu untuk penggunaan yang efektif waktu.

f. Bangunan: memastikan keamanan dan penggunaan dengan cara terbaik.

g. Informasi: memastikan bahwa organisasi menggunakan teknologi pemrosesan informasi yang paling efektif.

101Bab 3: Pengendalian Atas Hasil dan Biaya

Definisi Tanggung Jawab

Tanggung jawab adalah pengakuan dan pelaksanaan tanggung jawab atas tindakan, keputusan produk dan kebijakan, termasuk manajemen, tata kelola dan implementasi dalam lingkup peran atau posisi, termasuk kewajiban untuk menginformasikan dan menjelaskan dan bertanggung jawab atas konsekuensi yang dihasilkan.

Penetapan Biaya Produk dan Akuntabilitas

Biaya produk adalah jumlah bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya manufaktur. Sistem akuntabilitas hanya mewakili biaya yang dikeluarkan dan bertanggung jawab langsung oleh departemen atau departemen. Keduanya terkait dengan biaya produksi produk, dan sistem akuntabilitas menciptakan tanggung jawab untuk setiap departemen atas biaya yang dikeluarkan. Biaya produk dipecah sesuai dengan tanggung jawab masing-masing departemen dalam membangun sistem akuntabilitas. Contoh berikut dapat memahami perbedaannya.

Tabel 2. Product Cost & Responsibility Cost

Departemen A B Total

Biaya Langsung 20 30 50

Overhead dalam kendali departemen 10 6 16

Overhead tidak dalam kendali departemen 20 24 44

Total 50 60 110

Biaya untuk akuntabilitas adalah $30 untuk Dept A dan B $36 untuk Dept. B dan $44 untuk unit pusat. Penetapan harga pokok produk di sini adalah $110.

Oleh karena itu, penentuan harga pokok suatu produk, sekalipun terkait dengannya, tidak menyimpang dari sistem pertanggungjawaban. Oleh karena itu, sistem akuntansi biaya yang baik akan menghasilkan informasi tentang biaya produk dan kebutuhan biaya hutang.

Akuntabilitas dan Tanggung Jawab adalah konsep yang sama. Pelajaran ini memperkenalkan secara rinci bagaimana membangun akuntabilitas dalam suatu organisasi dari perspektif akuntansi.


Definisi Pertanggungjawaban Akuntansi

CIMA, London mendefinisikan akuntansi kewajiban sebagai “sistem akuntansi manajemen di mana sistem akuntabilitas didirikan berdasarkan tanggung jawab yang diberikan kepada manajer di semua tingkatan, dan sistem akuntabilitas didirikan. Informasi dan laporan dikelola untuk menyediakan informasi yang memadai umpan balik Dalam hal tanggung jawab. Dipercayakan untuk menjawab.

Konsep Pertanggungjawaban Akuntansi

1. Sistem akuntabilitas adalah pengumpulan, ringkasan, dan pelaporan informasi keuangan dari berbagai pusat keputusan (pusat tanggung jawab) di seluruh organisasi; juga dikenal sebagai akuntansi aktivitas atau akuntansi profitabilitas.

2. Menelusuri biaya, pendapatan, atau keuntungan kembali ke manajer individu yang terutama bertanggung jawab untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan atas biaya, pendapatan, atau keuntungan terkait.

3. Akuntansi pertanggungjawaban berlaku untuk situasi di mana manajemen senior telah mendelegasikan kekuasaan pengambilan keputusan. Gagasan di balik akuntansi yang bertanggung jawab adalah bahwa kinerja setiap manajer harus dinilai berdasarkan sejauh mana ia menangani proyek-proyek di bawah kendalinya.

Faktor Akuntabilitas dari Pengendalian Manajemen Akuntansi

1. Perencanaan

Semua kegiatan organisasi harus direncanakan dengan baik berdasarkan tanggung jawab. Rencana yang efektif harus dikembangkan melalui konsultasi dengan penanggung jawab terkait.

2. Menetapkan standar

Untuk melaksanakan rencana tersebut, manajemen harus menetapkan standar, menyiapkan anggaran, dan perkiraan aktual. Tujuannya harus sangat jelas dan tepat, dan harus sangat realistis.

3. Alokasi Sumber Daya

Setelah standar ditetapkan, manajemen harus mengalokasikan sumber daya saat mengimplementasikan rencana aksi, dan juga


harus memberikan panduan yang diperlukan kepada karyawan untuk mengimplementasikan rencana tersebut. Bila perlu, pelatihan harus diberikan kepada staf untuk implementasi.

4. Evaluasi Kinerja

Harus mengevaluasi kinerja aktual setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkannya dengan standar dan perubahan yang diinginkan. Motivasi positif harus diberikan kepada mereka yang menunjukkan perubahan yang menguntungkan.

5. Analisis varians

Tindakan korektif harus diambil ketika terjadi penyimpangan negatif. Tugas pemimpin adalah memastikan bahwa semua anggota tim menang, dan kemenangan didefinisikan sebagai pencapaian tujuan utama organisasi. Saya menemukan bahwa salah satu cara terbaik untuk membantu orang menang adalah dengan membangun budaya berdasarkan tanggung jawab yang berfokus pada hasil, bukan aktivitas. Berikut adalah formula tujuh langkah yang dapat Anda gunakan untuk membangun akuntabilitas dan mencapai hasil yang luar biasa di organisasi mana pun:

Langkah-langkah untuk Meningkatkan Akuntabilitas di Organisasi

Tabel 3. Langkah-langkah Akuntabilitas Organisasi

LANGKAH 1: Menetapkan tiga tujuan teratas organisasi. Ini berarti beberapa yang signifikan, bukan yang penting banyak. Setelah diidentifikasi, tujuan harus jelas, singkat, terukur dan dapat diperoleh.

LANGKAH 2: Menetapkan setiap anggota tim tujuannya masing-masing. Mereka harus memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan utamanya ketika mengoordinasikan kegiatan.

LANGKAH 3: Mengidentifikasi masalah atau hambatan anggota tim untuk mencapai tujuan. Pemimpin tim atau manajer harus membantu orang untuk menang dengan menghilangkan hambatan.

LANGKAH 4: Menetapkan tanggung jawab individu kepada anggota timnya dengan cara mendelegasikan wewenang.

LANGKAH 5: Menindaklanjuti. Membuat jadwal laporan bulanan untuk memperbaharui hasil. Tandai hasil yang sudah selesai dan bandingkan dengan yang dianggarkan dengan menggunakan warna hijau. Tugas yang belum selesai harus digarisbawahi dengan tanda merah dan temukan cara untuk mencapainya.


LANGKAH 6: Memberikan pelajaran yang didapat. Adakan pertemuan triwulanan dengan semua laporan langsung hadir untuk membahas pelajaran yang didapat, mengidentifikasi hambatan kritis dan membuat penawaran khusus untuk membantu anggota tim di balik rencana. Pemimpin menang ketika semua orang di tim menang.

LANGKAH 7: Menghargai hasil kerja. Penghargaan sangat penting dan tidak setara ketika tujuan dicapai oleh anggota tim. Mereka yang mencapai paling banyak mendapat imbalan paling banyak– dan semua orang harus tahu itu.

Sumber: Ringkasan penulis dari berbagai sumber

Komunikasi yang efektif adalah alat dalam sistem kontrol yang mendorong hasil. Pemimpin tim harus bertanya kepada anggotanya tentang status pekerjaan dan harus menjelaskan tujuannya, yaitu bagaimana dan mengapa tujuan organisasi tercapai. Juga, pemimpin tim harus mengetahui persyaratan untuk menyelesaikan tugas. Metode ini menghilangkan alasan, mengurangi pengerjaan ulang, dan merupakan cara yang bagus untuk membangun hubungan. Ini juga merupakan cara yang baik untuk menumbuhkan pemimpin masa depan dengan meningkatkan rasa tanggung jawab dan mendorong pengambilan keputusan dan kreativitas. Dengan meminta pertanggungjawaban orang lain, pemimpin tim mengajari mereka untuk menerima tanggung jawab. Keterlibatan adalah cara terbaik untuk membangun kepercayaan dan meningkatkan hasil.

Pusat Tanggung Jawab

Gambar 14. Struktur Pengendalian ManajemenSumber: Adrian, G. & Ramona, R. P. (2009)

Organisasi didesentralisasi atau disegmentasi ke dalam berbagai bagian untuk mengendalikan seluruh organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab langsung atas kinerjanya.


Bagian atau segmen ini disebut sebagai pusat pertanggungjawaban yang meliputi: 1) Pusat beban, 2) Pusat pendapatan, 3) pusat laba dan 4) pusat investasi.

Akuntansi untuk Tanggung Jawab Kinerja Departemen

Metode ini memungkinkan Anda untuk menetapkan tanggung jawab kepada manajer departemen yang memiliki dampak terbesar pada elemen kunci yang akan dikelola. Item ini termasuk biaya pusat biaya (departemen yang menghasilkan biaya tetapi tidak ada pendapatan), pendapatan pusat pendapatan (terutama departemen yang menghasilkan pendapatan dengan biaya yang relatif rendah), dan indikator profitabilitas pusat laba (departemen yang menghasilkan pendapatan dan biaya) dan laba atas investasi (ROI) dari pusat investasi (departemen, seperti departemen perusahaan tempat manajer mengontrol perolehan dan penggunaan aset, serta pendapatan dan pengeluaran).

1. Pusat Biaya

Tanggung jawab biaya atau pusat biaya hanyalah biaya yang dikeluarkan oleh unit atau departemen. Manajer departemen bertanggung jawab atas seluruh proses pengendalian biaya unit masing-masing. Prosesnya meliputi memperkirakan biaya, mengevaluasi kinerja, dan membandingkan kinerja dengan anggaran. Oleh karena itu, manajer pusat biaya bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan harus bertindak atas biaya yang tidak dapat dikendalikan.

Terdapat banyak kategori biaya atau pusat biaya, seperti:

1) Pusat biaya teknik

2) Pusat biaya mandiri

3) Pusat administrasi dan dukungan

4) Pusat R&D

5) Pemasaran

a. Teknis Pusat Biaya

Jenis pusat ini cocok untuk manufaktur, pergudangan, distribusi dan transportasi. Input disini diukur dengan nilai moneter, sedangkan output


diukur per unit. Selain itu, pusat juga bertanggung jawab atas kualitas hasil dan pelatihan dan pengembangan karyawan.

b. Pusat Pengeluaran Diskresi

Kegiatan administrasi dan pengembangan produk termasuk dalam pusat jenis ini. Misalnya,

1) Biaya penelitian dan pengembangan,

2) Kegiatan pemasaran, penangkapan pasar produk, layanan pelanggan, dan

3) Perencanaan keuangan.

c. Pusat Administrasi dan Dukungan

Memberikan layanan kepada Pusat Tanggung Jawab lainnya dan sulit untuk mengevaluasi dan mengukur kontribusi karyawan terhadap layanan tersebut. Manajer unit dapat menyiapkan anggaran untuk mengendalikan pengeluaran.

d. R&D Center

Di dunia modern, teknologi berubah setiap hari. Oleh karena itu, setiap organisasi harus mengembangkan produknya berdasarkan teknologi yang terus berubah, di mana mereka harus menghabiskan banyak uang dan waktu untuk penelitian dan pengembangan. Sistem pengendalian biaya unit ini sangat sulit. Hal ini disebabkan besarnya biaya yang dikeluarkan dengan bereksperimen sambil mengembangkan teknologi baru, berinovasi produk baru dan meningkatkan produk lama, membuat hasilnya sulit diukur.

e. Pusat Pemasaran

Kegiatan pemesanan, termasuk periklanan, promosi dan pelatihan staf penjualan. Untuk pusat ini, penilaian penjualan sangat sulit. Ini karena aktivitas adalah persepsi jangka panjang.

2. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan bertanggung jawab untuk menjual produk dan layanan, dan tanggung jawab didistribusikan ke berbagai departemen berdasarkan wilayah geografis.


3. Pusat laba

Pusat laba berlaku untuk semua departemen organisasi. Hal ini karena tujuan dari seluruh organisasi adalah berusaha untuk mencapai keuntungan yang maksimal. Ketika pendapatan konsisten dengan pengeluaran yang terkait dengan organisasi secara keseluruhan dan tanggung jawab dapat didistribusikan ke departemen yang berbeda berdasarkan produk, departemen atau wilayah, dan lain lain, itu dievaluasi dalam bentuk jumlah laba.

Misalnya: Harga Transfer

Harga transfer adalah transfer barang dari satu departemen Harga nominal yang digunakan saat mentransfer ke departemen lain. Metode ini dapat diterapkan pada industri proses karena output dari suatu proses menjadi input dari proses lainnya. Pengukuran laba internal membantu mengevaluasi kinerja departemen dan pengendalian manajemen internal. Ini adalah alat untuk mengelola dan mengendalikan proses.

Sistem pusat laba yang efektif harus memiliki persyaratan berikut:

a. Sistem penetapan harga transfer yang baik,

b. Otonomi manajer departemen,

c. Kesinambungan fasilitas pasar,

d. Daya tawar manajer departemen,

e. Sistem akuntansi terpadu

f. Arbitrase untuk menyelesaikan perselisihan

g. Pengetahuan manajemen yang cukup dibutuhkan oleh kepala departemen.

4. Pusat Investasi

Tanggung jawab pusat didasarkan pada penggunaan aset, yaitu pengembalian investasi dan penggunaan aset yang terbaik. Dalam hal ini, semua aset dianggap sebagai investasi, langsung atau tidak langsung berpartisipasi dalam kegiatan investasi.


Konsep yang Dapat Dikendalikan

Konsep dasar akuntansi kewajiban disebut pengendalian. Asumsikan bahwa manajer seharusnya hanya bertanggung jawab atas aspek kinerja yang dapat dikendalikan. Menurut pendapat saya, karena perbedaan sistem yang ada di semua sistem, konsep ini jarang (jika ada) berhasil diterapkan dalam praktik. Dalam upaya menerapkan konsep pengendalian dalam laporan pertanggungjawaban, setiap tingkatan manajemen bertanggung jawab kepada seluruh tingkatan manajemen bawahan.

Keuntungan dari Pusat Tanggung Jawab:

a. Alat yang efektif untuk pengendalian/pengurangan biaya.

b. Membantu anggaran standar/bantuan pengendalian biaya.

c. Perencanaan/pengendalian tingkat tinggi untuk meningkatkan tanggung jawab/motivasi.

d. Mengevaluasi kinerja manajer/departemen.

Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah salah satu sistem pengendalian akuntansi tradisional, yang memberikan banyak keuntungan bagi organisasi.

a. Menyediakan cara untuk mengelola organisasi, kecuali jika tidak dapat dikelola.

b. Menugaskan tanggung jawab kepada manajer tingkat yang lebih rendah, manajer tingkat yang lebih tinggi diizinkan untuk melakukan kegiatan lain, seperti perencanaan jangka panjang dan perumusan kebijakan, untuk membantu meningkatkan tanggung jawab departemen.

c. Menyediakan cara untuk memotivasi manajer dan pekerja tingkat bawah.

d. Manajer dan pekerja dalam sistem individualistis cenderung dimotivasi oleh ukuran yang menekankan kinerja pribadi mereka.

e. Sebagai alat untuk pengendalian biaya dan latihan pengurangan biaya yang dilakukan oleh manajemen dari waktu ke waktu. Menerapkan teknik penetapan biaya dan penganggaran standar.


Kritik Terhadap Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi Pertanggungjawaban melibatkan pembagian perusahaan menjadi beberapa bagian atau unit pusat pertanggungjawaban untuk mengendalikan seluruh organisasi. Namun, pemisahan ini menciptakan masalah non-kerja sama antara berbagai departemen dalam organisasi. Manajemen puncak mungkin merasa sulit untuk mengoordinasikan kegiatan kelompok.

Selain itu, mengabaikan saling ketergantungan dapat menghambat kerja tim dan memerlukan pengamanan tambahan seperti inventaris, pekerja, manajer, dan kemampuan. Efisiensi manajemen secara keseluruhan menjadi tidak berharga, tetapi sumber daya tambahan ini tidak berguna karena lama tidak aktif. Untuk alasan ini, kritik terhadap sistem kontrol akuntansi tradisional menganjurkan pengelolaan sistem secara keseluruhan untuk menghilangkan kebutuhan buffering dan overhead.

B. Activity Based Costing

Pendahuluan

Activity-based costing (ABC) adalah model penetapan biaya yang mengidentifikasi aktivitas dalam suatu organisasi dan mengalokasikan sumber daya tidak langsung ke setiap aktivitas untuk menyelesaikan produksi barang dan jasa. Hubungkan biaya tidak langsung dengan aktivitas yang mendorongnya terjadi.

Dalam sistem akuntansi biaya tradisional, biaya tidak langsung dibebankan berdasarkan produksi. Selama periode waktu tertentu, teknologi telah meningkat dan metode struktur biaya untuk mengalokasikan overhead perlu diubah berdasarkan pemicu biaya.

Definisi

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah “suatu metode untuk mengukur biaya dan kinerja aktivitas dan objek biaya. Berdasarkan penggunaan sumber daya aktivitas, biaya dibebankan ke aktivitas dan biaya dibebankan ke objek biaya sesuai dengan penggunaan aktivitas. ABC mengakui hubungan kausal antara pemicu biaya dan aktivitas. –Peter BB Turney


Beberapa contoh biaya tidak langsung dan determinannya adalah:

1. Biaya perawatan yang tidak langsung dan dapat menyebabkan angka jam mesin.

2. Biaya penanganan material adalah jenis lain dari biaya tidak langsung, yang dapat bergantung pada kuantitas pesanan yang diterima.

3. Biaya pemeriksaan ditentukan oleh jumlah pemeriksaan, waktu pelaksanaan pemeriksaan atau produksi.

Secara umum, penentu biaya variabel tidak langsung jangka pendek dapat berupa volume produksi/aktivitas, tetapi untuk biaya variabel tidak langsung jangka panjang, pemicu biaya tidak dapat dikaitkan dengan volume produksi/aktivitas.

Contoh

Kegiatan adalah pengiriman barang. Biaya kegiatan ini meliputi upah sopir truk, bahan bakar, depresiasi truk, asuransi, dan lain lain. Jumlah sumber daya yang akan dikonsumsi oleh aktivitas ini dipengaruhi oleh jumlah pengiriman per tahun. Oleh karena itu, faktor penentu biaya mungkin jumlah pengiriman. Cost driver bertujuan untuk memetakan biaya dari sekumpulan aktivitas transportasi ke objek biaya.

Penggerak aktivitas mengukur jumlah aktivitas yang digunakan oleh objek biaya. Contoh: Produk A dikirim sebulan sekali, dan produk B dikirim seminggu sekali. Produk A dan B membutuhkan jumlah transportasi yang berbeda, sehingga biaya aktivitas transportasi harus dialokasikan untuk setiap produk secara terpisah berdasarkan jumlah transportasi yang digunakan.

Kita dapat membagi pemicu biaya menjadi dua kategori, seperti struktural dan eksekutif. Penggerak biaya struktural muncul dari pilihan strategis struktur ekonomi dasar perusahaan, seperti skala dan ruang lingkup operasi, kompleksitas produk dan penggunaan teknologi, dan, eksekusi pemicu biaya yang

Pembentukan pemicu biaya sangat penting untuk aliran set biaya yang berbeda untuk penetapan biaya berbasis aktivitas. Ini dikembangkan untuk menyediakan cara yang lebih akurat untuk


mengalokasikan biaya ke sumber daya tidak langsung dan dukungan untuk aktivitas, proses bisnis, produk, layanan, dan pelanggan.

Sistem ABC mengenali kebutuhan akan banyak sumber daya organisasi untuk menyediakan berbagai pengaturan aktivitas pendukung untuk memungkinkan produksi produk dan layanan yang berbeda untuk berbagai kelompok pelanggan. Tujuan ABC adalah untuk mengukur semua sumber daya yang digunakan untuk mendukung produksi dan menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan, dan kemudian menentukan harganya.

Dasar Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas adalah

1. Tentukan aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan biaya produk atau jasa.

2. Tetapkan sumber daya untuk setiap aktivitas.

3. Tetapkan pembangkit biaya untuk setiap aktivitas dan hitung jumlahnya.

4. Tentukan biaya setiap pemicu biaya.

5. Tentukan jumlah aktivitas yang diperlukan untuk setiap produk dan jasa.

6. Tentukan biaya aktual produk atau jasa tersebut.

Tabel 4. Aktivitas dan Cost Driver

ACTIVITY COST DRIVER

Production set-upProduction PengendalianEngineeringMaintenancePower

Number of production runNumber of production process changesNumber of engineering change ordersNumber of machine hoursNumber of kilowatt hours

Sumber: Cooper, R., & Kaplan, R.S. (1991)

Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan Sistem Biaya Berdasarkan Aktivitas


Tabel 5. Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan Sistem Biaya Berdasarkan Aktivitas

No. Tradisional Aktivitas Biaya Berdasarkan Aktivitas

1 Menggunakan Berbasis Unit Penetapan biaya

Mengakui aktivitas adalah penyebab biaya

2 Diarahkan ke lingkungan manufaktur Konsep dapat diimplementasikan di luar manufaktur

3 Berguna dalam lingkungan satu produk

Berharga dalam lingkungan multi-produk

4 Fokus pelaporan eksternal Pengambilan keputusan manajemen internal

5 Potensi keputusan yang buruk karena produk subsidi silang

Potensi untuk memotong biaya dengan mengidentifikasi biaya “sebenarnya” dari produk dan meningkatkan profitabilitas

Sumber: Diringkas oleh Penulis

Dari Diagram berikut kita dapat membandingkan sistem tradisional dengan ABC:

Gambar 15. Perbandingan Model Tradisional dengan ABCSumber: Cooper, R., & Kaplan, R.S. (1991)

Dalam model biaya tradisional, sumber daya diterapkan pada produk dalam dua cara. Ini disebut biaya langsung dan tidak langsung. Biaya langsung adalah biaya yang berhubungan langsung dengan produk, seperti bahan langsung dan tenaga kerja, sedangkan biaya tidak


langsung, seperti biaya penjualan, pemasaran, dan manajemen, tidak termasuk dalam biaya produk.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) tidak mengubah cara bahan dan tenaga kerja langsung dikaitkan dengan produk jadi. Tugas utama penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah membagi aktivitas tidak langsung ke dalam kelompok-kelompok yang bermakna, yang kemudian dapat ditugaskan ke proses dengan cara yang lebih mencerminkan bagaimana biaya terjadi. Sistem harus mengenali bahwa proses atau produk dari setiap aktivitas mengonsumsi sumber daya dalam proporsi yang berbeda.

Semua biaya yang terkait dengan sumber daya seperti bahan, tenaga kerja, ruang, peralatan dan jasa. Sumber daya dikonsumsi oleh aktivitas yang tidak memiliki biaya bawaan. Biaya terkait aktivitas mewakili jumlah sumber daya yang dikonsumsi per unit aktivitas. Kemudian menerapkan sumber daya dan aktivitas ke objek biaya, yaitu tujuan penggunaan sumber daya dan aktivitas yang dilakukan.

Sumber daya dan aktivitas diukur dalam satuan, yang menentukan jumlah aktivitas yang dibutuhkan oleh satu unit konsumsi atau permintaan sumber daya. Sumber daya dapat dikonsumsi oleh sumber daya (seperti sumber daya ruang kantor yang dikonsumsi oleh sumber daya karyawan), aktivitas (seperti sumber daya telepon yang dikonsumsi oleh aktivitas panggilan layanan pelanggan), atau objek biaya (seperti sumber daya material yang dikonsumsi oleh objek biaya produk).

Aktivitas dapat dilakukan untuk mendukung aktivitas lain (seperti aktivitas pencetakan faktur untuk mendukung aktivitas penagihan) atau untuk menanggapi objek biaya (seperti pesanan pembelian yang diterbitkan untuk mendukung proses pengadaan material). Objek biaya dapat berupa proses atau produk, serta objek biaya sementara atau objek biaya pengguna akhir (pelanggan). Misalnya, perekrut dapat menjadi target biaya untuk departemen sumber daya manusia, menggunakan ruang, utilitas, telepon, persediaan, dan sumber daya tenaga kerja dan melakukan iklan, panggilan telepon, wawancara, dan kegiatan tertentu. Objek biaya dapat menjadi sumber daya yang digunakan oleh departemen lain untuk mengamankan sumber daya tenaga kerja untuk departemen mereka.


Jaringan sumber daya, aktivitas, dan objek biaya harus dibangun dalam aliran operasional proses. Setiap sumber daya dan aktivitas memiliki satuan ukuran yang dapat diubah menjadi satuan tingkat permintaan. Pertama, kita perlu memahami proses bisnis, dan kita harus menentukan dan mengembangkan model biaya. Model biaya sangat penting dan harus berguna dan efektif dalam mendefinisikan proses. Biaya tambahan menentukan biaya proses yang ditentukan.

Activity-Based-Costing diperlukan karena alasan berikut.

1. Memahami profitabilitas pelanggan, produk, atau layanan yang sebenarnya

2. Mengukur biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah, seperti kesalahan dan pengerjaan ulang

3. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya dan/atau meningkatkan efisiensi

4. Memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti untuk bernegosiasi peningkatan

5. Memahami mengapa meskipun memiliki fondasi strategis yang baik, profitabilitasnya biasa-biasa saja

6. Stratifikasi biaya tidak langsung untuk mengelolanya secara lebih efektif

Model ABC

Tujuan penerapan ABC adalah menyelaraskan semua biaya bisnis dengan produk, layanan, atau pelanggan. Pengembangan model awal meliputi lima langkah berikut:

1. Identifikasi sumber daya (pengeluaran) organisasi

Sumber daya mewakili pengeluaran organisasi.

Contoh: tenaga kerja produksi, tenaga penjualan dan pemasaran, layanan perumahan dan utilitas, peralatan, dan perlengkapan. Biaya ini sama dengan yang diekspresikan dalam pandangan akuntansi tradisional; tidak seperti akuntansi tradisional, ABC mengaitkan biaya ini dengan produk, pelanggan, atau layanan.

2. Penentuan aktivitas pendukung sumber daya (pekerjaan selesai)

Kegiatan mewakili pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi.


Contoh: Aktivitas ABC departemen penjualan dalam organisasi tipikal dapat mencakup: melakukan panggilan penjualan ke pelanggan yang sudah ada, melakukan panggilan penjualan ke pelanggan potensial, menghubungi layanan pelanggan, melatih perwakilan produk, mengevaluasi produk dan meningkatkan kesadaran produk, mendistribusikan sampel, berpartisipasi dalam Pameran perdagangan dan acara lainnya.

Dalam akuntansi tradisional, biaya departemen penjualan dibagi menjadi gaji, tunjangan, sewa yang ditetapkan, perlengkapan, dan sebagainya. Tidak seperti akuntansi tradisional yang melaporkan biaya (yaitu upah, tunjangan, sewa), ABC menghitung biaya ini berdasarkan aktivitas yang menyebabkan biaya tersebut. Dengan menentukan aktivitas aktual yang terjadi di berbagai departemen (seperti akuntansi, layanan pelanggan, dan penjualan), Anda dapat lebih tepat mengaitkan biaya ini dengan pelanggan, produk, dan layanan.

3. Deskripsi objek biaya (produk, layanan, pelanggan)

ABC memberikan profitabilitas melalui satu atau lebih objek biaya, umumnya diwakili oleh produk, pelanggan, dan/atau layanan. Objek efektivitas biaya digunakan untuk mengidentifikasi pelanggan yang mengalami kerugian, memverifikasi masing-masing departemen atau unit bisnis, atau mengukur kinerja proyek, pekerjaan, atau kontrak individu. Mendefinisikan output yang akan dilihat merupakan langkah penting dalam keberhasilan implementasi ABC.

4. Mengembangkan penggerak sumber daya untuk menghubungkan sumber daya dan aktivitas

Sumber daya menyediakan hubungan antara pengeluaran organisasi dan aktivitas yang dilakukan dalam organisasi.

Contoh: total gaji seorang perwakilan layanan pelanggan dapat dialokasikan untuk aktivitas yang dilakukan berdasarkan waktu yang dihabiskan untuk melakukan aktivitas tersebut. Jika Anda memiliki 50% waktu Anda untuk melakukan suatu aktivitas dan menerima pesanan untuk pelanggan yang sudah ada, 50% dari gaji Anda (termasuk semua biaya seperti tunjangan, pajak, dan asuransi) akan digunakan untuk aktivitas ini.


5. Mengembangkan penggerak biaya untuk mengaitkan aktivitas dengan objek biaya

Penentuan pemicu biaya melengkapi tahap akhir model. Pengontrol biaya melacak atau menghubungkan biaya pelaksanaan aktivitas tertentu ke objek biaya.

Contoh: jika setiap pesanan membutuhkan waktu yang kira-kira sama, Anda dapat mengaitkan pesanan pelanggan yang ada dengan pelanggan tertentu berdasarkan jumlah pesanan yang diterima. Jika waktu pengambilan pesanan bervariasi dari pelanggan ke pelanggan, biaya ini dapat dikaitkan dengan pengemudi lain atau beberapa pengemudi.

Kesimpulan

Saat ini, perusahaan menggunakan ABC untuk membuat keputusan yang lebih tepat tentang penetapan harga, jenis pelanggan apa yang dicari, dan produk atau layanan apa yang ditawarkan. Biaya berdasarkan aktivitas menentukan biaya dan profitabilitas sebenarnya dari pelanggan, produk dan/atau layanan. Meskipun akuntansi tradisional dapat memberikan konsep yang akurat kepada perusahaan tentang biaya langsung produk atau jasa.

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas mengukur biaya dan manfaat organisasi berdasarkan aktivitas yang dilakukan dalam organisasi. Dengan berfokus pada proses yang berkontribusi pada pendapatan dan operasi bisnis, ABC dapat menentukan dengan tepat bagaimana setiap proses terhubung kembali ke produk, pelanggan, atau layanan tertentu. Hal ini dapat membuat perbedaan besar setelah mempertimbangkan gudang, penjualan, layanan pelanggan, manajemen, dan biaya lain yang biasanya berlaku untuk tarif standar (jika berlaku). Dengan ABC, organisasi dapat melacak profitabilitas dan kinerja serta faktor lainnya.

C. Transfer Pricing

Pendahuluan

Secara umum, sebuah perusahaan memiliki banyak cabang atau departemen dengan pusat laba dan investasi, dan aset dipindahkan dari satu departemen ke departemen lain. Keuntungan dapat ditambahkan


ke harga pokok barang pada saat transfer. Harga barang yang ditransfer dalam perusahaan disebut harga transfer. Dalam bab ini, kita akan memahami konsep transfer pricing dan topik terkait lainnya.

Definisi Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai nominal barang dan jasa yang ditransfer antar departemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. Menetapkan harga untuk produk barang dan jasa yang disediakan oleh departemen penjualan ke departemen pembelian. Barang yang diterima oleh departemen pembelian dapat diproses lebih lanjut dan kemudian dijual sebagai produk akhir ke dunia luar. Kita dapat bertanya pada diri sendiri mengapa transfer ini terjadi di dalam organisasi. Hal ini karena produk jadi dari satu departemen menjadi bahan baku departemen lain.

Mari kita ambil contoh industri tekstil, yang melibatkan berbagai proses untuk mendapatkan produk akhir yang digunakan oleh konsumen akhir. Proses teknologi meliputi pemintalan, pelipatan, pencelupan, penenunan, pencetakan, pembuatan dan perancangan. Produk jadi dari setiap departemen menjadi input untuk departemen berikutnya. Oleh karena itu, output dari setiap departemen harus ditransfer ke departemen lain. Ketika mentransfer untuk tujuan akuntansi dan mengukur kinerja setiap departemen, laba nominal dapat ditambahkan ke harga pokok barang, karena setiap departemen memiliki pusat tanggung jawab, seperti laba dan investasi.

Harga yang dibebankan untuk transfer antar departemen adalah pendapatan departemen penjualan dan biaya departemen pembelian. Oleh karena itu, konsep transfer pricing merupakan salah satu teknik pengambilan keputusan yang strategis.

Harga yang dikenakan untuk transfer barang akan memengaruhi keuntungan departemen transfer dan penerima transfer. Keuntungan satu departemen menjadi biaya departemen lain. Namun, departemen penjualan mungkin membebankan harga yang lebih tinggi untuk barang yang ditransfer karena hal itu menunjukkan keuntungan yang lebih tinggi. Hal ini memengaruhi pembagian pembelian, karena biaya input akan meningkat seiring dengan keuntungan yang lebih tinggi ditambahkan ke harga yang mereka bayar. Tetapi profitabilitas keseluruhan organisasi tidak terpengaruh.


Tujuan Penetapan Harga Transfer

Sistem penetapan harga transfer yang baik harus mencapai tujuan berikut:

1. Otonomi departemen

2. Evaluasi kinerja departemen

3. Kepatuhan target

1. Otonomi Divisi

Manajer Otonomi Divisi harus membuat keputusan yang tepat dan menunjukkan efisiensi departemen mereka melalui pusat tanggung jawab mereka. Sistem penetapan harga transfer suara berfungsi sebagai motivasi untuk menyediakan komunikasi yang efektif untuk pengambilan keputusan. Ini terjadi ketika manajer departemen mengambil langkah untuk meningkatkan pendapatan yang dilaporkan departemen mereka dan meningkatkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.

2. Evaluasi Kinerja Departemen

Profit adalah tolok ukur untuk mengukur kinerja. Transfer pricing memudahkan untuk mengukur kinerja departemen.

3. Konsistensi Tujuan

Tujuan manajer departemen harus berhubungan positif dengan tujuan seluruh organisasi. Keputusan yang dibuat oleh manajer departemen untuk meningkatkan laba departemennya seharusnya tidak memengaruhi laba departemen lain. Sistem penetapan harga transfer harus bertindak sebagai motivasi bagi manajer departemen dan tidak boleh melebihi tingkat yang merugikan tujuan seluruh organisasi.

Penggunaan Transfer Pricing

Gunakan konsep transfer pricing:

1) Tentukan kontribusi unit terhadap total pendapatan.

2) Meningkatkan pemahaman pendapatan.

3) Mengukur kinerja manajemen.


4) Memaksimalkan profitabilitas unit operasi.

5) Mencari keuntungan untuk meminimalkan perpajakan.

6) Mempromosikan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.

7) Mendorong manajer departemen untuk mencapai tujuan yang konsisten dan bertindak sebagai alat kontrol.

Kerugian dari penetapan harga transfer

1) Manajer departemen dapat mencoba keuntungan departemen daripada keuntungan perusahaan.

2) Karena perbedaan harga jangka panjang, ini akan menyebabkan kebingungan dalam harga produk akhir.

3) Biaya manajemen tambahan mungkin terjadi.

4) Menghilangkan pendapatan akuntansi dari pendapatan antardepartemen.

Kerangka Organisasi

Ada banyak cara untuk mencapai harga transfer; menggunakan metode yang benar dalam kondisi yang tepat, tetapi tidak ada metode yang ideal dalam semua situasi. Situasi organisasi dapat bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, terutama tergantung pada sifat industri, struktur organisasi, budaya, konsentrasi, dan lain lain.

Ketika merumuskan prosedur untuk menentukan harga transfer, faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan:

1. Peran kantor perusahaan ketika harga tunduk pada kendali pusat,

2. Tingkat negosiasi internal,

3. Peran akuntan,

4. Apakah harga yang terkait dengan biaya atau dihasilkan oleh harga jual.

Struktur organisasi perusahaan merupakan faktor yang sangat penting, dan alasan berikut harus dipertimbangkan:

1. Sifat industri dan skala operasi,

2. Tingkat integrasi vertikal dan horizontal,

3. Tingkat desentralisasi

4. Kelola tujuan sebelumnya.


Aspek penting lainnya yang perlu dipertimbangkan adalah

1. Keputusan akuisisi

2. Proses manufaktur

3. Situasi pasar

4. Kontrol yang diterapkan oleh pusat dapat mencakup area tertentu

1. Keputusan pembelian

Apakah departemen pembelian dan penjualan dapat membuat keputusan pembeliannya sendiri, atau departemen lain dapat membuat keputusan seperti itu.

2. Proses manufaktur

a. Mutu, batch atau unit,

b. Untuk stok atau untuk pesanan tertentu, dan

c. Baik itu bahan mentah, produk setengah jadi dan atau produk jadi.

3. Situasi pasar

a. Perbandingan pasar antara pembeli dan penjual,

b. Jika harga pasar sudah tersedia,

c. Tingkat dan sifat kompetisi.

4. Kontrol yang dilakukan oleh pusat dapat mencakup bidang-bidang berikut

a. Sumber,

b. Harga,

c. Profitabilitas,

d. Pengembalian investasi,

e. Hemat biaya,

f. Anggaran unit yang disetujui,

g. Arus kas,

h. Persetujuan belanja modal,

i. Omset,

j. Bagikan.


Masalah Penetapan Harga Transfer

Sistem penetapan harga transfer yang wajar dibutuhkan untuk memastikan profitabilitas di semua tingkatan. Idealnya, pusat laba yang terdesentralisasi adalah alat untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dan motivasi manajemen departemen untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika perusahaan memperluas operasi mereka melintasi batas, masalah penetapan harga transfer menambah dimensi dan kompleksitas baru.

Aspek utama yang perlu dipertimbangkan dalam contoh umum adalah:

1. Pajak dan tarif penjualan lokal, octroi, tarif dan tarif impor.

2. Kondisi pasar.

3. Aturan transfer keuntungan yang berbeda untuk kemampuan pelanggan potensial untuk membayar produk perusahaan.

4. Tujuan dari mitra usaha patungan saling bertentangan.

5. Ketetapan hukum dari pemerintah di negara bagian dan pusat.

6. Peraturan impor.

Jenis penetapan harga transfer

1. Metode berbasis biaya berisi

a. Biaya aktual atau total

b. Biaya variabel dan

c. Tarif standar.

2. Metode berbasis pendapatan mencakup

a. Biaya ditambah,

b. Harga pasar dan

c. Negosiasi harga.

3. Metode penetapan harga hibrida atau ganda adalah metode berdasarkan biaya

Biaya aktual atau total biaya

Dengan metode ini, harga transfer ditetapkan sebesar biaya total. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang biaya apa yang harus dipertimbangkan.


Ada berbagai jenis biaya, seperti biaya langsung dan tidak langsung, biaya variabel dan biaya tetap, serta biaya produksi dan biaya penjualan. Tergantung pada sifat, jumlah dan kemampuan perusahaan, penerapan biaya bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Umumnya, beban penjualan digunakan untuk menetapkan harga transfer.

Tabel 6. Determinan Harga Transfer

Dari contoh ini, kita dapat memahami bahwa harga transfer adalah tetap untuk semua biaya di departemen.

Biaya Variabel

Merupakan biaya tambahan yang terjadi selama transfer, yaitu biaya yang berhubungan langsung dengan produksi dan biaya barang dan jasa Transfer. Biaya langsung adalah bahan baku, gaji, dan produksi departemen. Biaya ini bervariasi dengan produksi. Metode ini sangat berguna untuk gambaran umum ketika departemen persediaan kelebihan kapasitas; ini mendorong departemen pembelian untuk mengambil tindakan yang sesuai.

Biaya Standar

Bahan, tenaga kerja dan biaya overhead dibebankan pada tingkat yang telah ditentukan. Dengan menggunakan metode ini, harga pokok barang tidak terpengaruh oleh fluktuasi komposisi biaya. Departemen


pembelian diberitahu tentang harga transfer sebelumnya, sehingga mereka dapat merencanakan ke depan untuk menunjukkan kinerja efektif dari evaluasi mereka.

Di bawah sistem ini, biaya tetap diserap sebagai biaya tetap yang dialokasikan atau dijadwalkan. Ini adalah kelemahan sistem ini; namun, ketika biaya tetap aktual diserap pada tingkat yang lebih rendah dari sistem kontrol, efisiensi aktual tidak akan dipertimbangkan. Hal ini akan menghambat kinerja departemen pengendalian biaya. Inilah sebabnya mengapa beberapa perusahaan hanya melacak biaya variabel untuk harga standar atau perkiraan, sementara biaya tetap aktual diserap setiap bulan.

Metode Berbasis Pendapatan

Cost Plus Spread

Dalam metode ini, dalam konsep biaya, harga pokok penjualan digunakan seperti biasa, tetapi persentase tertentu dari keuntungan ditambahkan di sini. Persentase keuntungan ditentukan perusahaan yang mengikuti metode cost plus pricing mengambil posisi bahwa keuntungan setiap produk atau jasa harus ditunjukkan pada setiap tahap pergerakan sistem perusahaan. Sementara penetapan harga biaya tambahan dapat membuat harga sepenuhnya independen dari kondisi persaingan atau permintaan di pasar internasional, banyak eksportir telah berhasil menggunakan metode ini.

Harga transfer berbasis pasar

Harga transfer berbasis pasar berasal dari harga yang dibutuhkan untuk persaingan di pasar. Dengan metode ini, barang ditransfer antar departemen dengan harga pasar terbuka, yang memiliki keunggulan pengambilan keputusan yang optimal tanpa batasan. Departemen dapat memperoleh status berdaulat dan membantu mencapai profitabilitas maksimum untuk departemen dan seluruh organisasi.

Negosiasi

Negosiasi adalah harga di mana departemen pembelian dan penjualan saling bernegosiasi untuk mentransfer barang atau jasa. Departemen pembelian mungkin atau mungkin tidak menerima perjanjian tersebut,


dan dapat memperoleh penawaran eksternal dan bernegosiasi dengan pemasok eksternal.

Harga dinegosiasikan sesuai dengan situasi berikut:

a. Negosiator harus berbagi informasi pasar.

b. Total dukungan dan manajemen manajemen maksimum sangat penting.

c. Pasar eksternal harus ada.

d. Pasti bebas untuk membeli dan menjual dari kedua sektor.

e. Informasi pasar harus tersedia.

Penentuan harga yang dinegosiasikan:

a. Proses negosiasi menciptakan penundaan waktu dan upaya yang tidak perlu ketika mentransfer produk.

b. Buat kontradiksi antara departemen.

c. Hasil akhirnya didasarkan pada keterampilan negosiasi administrator.

d. Kolaborasi divisi dapat terputus karena kontradiksi antara departemen.

e. Prinsip-prinsip manajemen lokal dipengaruhi ketika divisi hilang.

Hukum tarif ganda

Strategi tarif ganda mengatasi masalah pembagian biaya marjinal penjualan dan pembelian. Dengan kata lain, departemen penjualan mengkredit harga berdasarkan biaya total ditambah margin, sedangkan departemen pembelian membebankan biaya marginal. Hal ini dapat menyebabkan beberapa perbedaan antara kedua harga dan mentransfer perbedaan ke akun penyesuaian harga transfer. Akun telah disesuaikan dengan pendapatan kedua departemen untuk menunjukkan pendapatan sebenarnya dari seluruh organisasi.

Kekurangan Metode Tarif Ganda

a. Metode ini tidak cocok untuk mentransfer berbagai barang atau jasa ke departemen yang berbeda.

b. Prinsip desentralisasi terpengaruh karena kantor pusat harus memelihara rekening penyesuaian harga transfer.


c. Baik departemen pembelian maupun departemen penjualan tidak akan menerima insentif tinggi karena tidak memantau kinerja.

d. Ketika kondisi pasar eksternal tidak baik, departemen penjualan didorong untuk menjual lebih banyak unit internal, dan departemen pembelian juga dapat melakukan pembelian internal tanpa menegosiasikan harga preferensial dengan pemasok eksternal.

D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP)

Konsep Analisis CVP

Analisis CVP melibatkan analisis bagaimana total biaya, total pendapatan, dan total laba berhubungan dengan penjualan, sehingga berfokus pada dampak peramalan biaya dan perubahan penjualan terhadap laba. Ini juga disebut “analisis keseimbangan”.

Analisis CVP adalah alat penting untuk perencanaan manfaat. Memberikan informasi rinci terkait dengan hal-hal berikut:

1. Perilaku biaya terkait kuantitas,

2. Volume penjualan atau produksi pada tingkat impas,

3. Perkiraan laba dari penjualan,

4. Perkiraan penjualan atau produksi untuk target laba,

5. Sensitivitas perbedaan tingkat produksi laba,

Oleh karena itu, analisis CVP dapat didefinisikan sebagai alat manajemen yang menunjukkan hubungan antara berbagai elemen rencana laba, yaitu biaya, harga, dan kuantitas. Manajer keuangan menggunakan teknologi ini untuk membuat berbagai keputusan tentang hal-hal berikut dalam proses sistem manajemen dan pengendalian:

1. Perkiraan laba

2. Rencana anggaran. Anda dapat mengukur volume penjualan (titik impas) yang diperlukan untuk menghasilkan laba dan “margin of safety” laba dalam anggaran Anda.

3. Harga dan kuantitas penjualan.

4. Mengambil atau membeli keputusan.

5. Penggabungan pabrik.


6. Memaksimalkan keuntungan ketika faktor atau faktor kunci terbatas.

7. Membuat keputusan portofolio penjualan untuk menentukan berapa proporsi setiap produk yang harus dijual.

8. Keputusan yang memengaruhi struktur biaya dan kapasitas produksi perusahaan.

9. Tentukan biaya tidak langsung dari setiap tingkat operasi.

10. Memutuskan apakah akan menerima atau menolak ekspor.

11. Memutuskan untuk menutup atau melanjutkan produksi.

Prinsip Dasar Analisis CVP

Analisis CVP didasarkan pada asumsi berikut:

1. Biaya periodik disebut biaya tetap, dan konstan pada setiap tingkat aktivitas hingga kapasitas saat ini. Saat memperluas kapasitas, biaya tetap dapat bervariasi. Tetapi jika biaya variabel bervariasi dengan volume produksi, oleh karena itu, jika satu unit tambahan produk diproduksi dan dijual, biaya total dapat meningkatkan biaya variabel (biaya marjinal) dari produksi dan penjualan unit tersebut.

2. Demikian pula, Untuk setiap pengurangan unit dalam tingkat aktivitas, biaya total dapat mengurangi biaya variabel per unit.

3. Keuntungan tambahan yang diperoleh dengan membuat dan menjual unit tambahan adalah pendapatan tambahan dari penjualan dikurangi biaya variabel, yaitu

a. Kontribusi per unit.

b. Ketika jumlah aktivitas meningkat, total laba dapat meningkat, yang sama dengan total pendapatan dikurangi total biaya variabel tambahan. Ini merupakan tambahan kontribusi terhadap tambahan produksi dan penjualan.

c. Laba total untuk suatu periode adalah pendapatan total dikurangi biaya variabel total penjualan barang, dikurangi biaya tetap periode tersebut.


Tabel 7. Marginal Cost Stantement

Banyak perusahaan menemukan bahwa hubungan CVP membantu membuat keputusan perencanaan strategis dan jangka panjang, serta keputusan tentang fitur dan harga produk.

Mari kita ambil contoh: Sebuah perusahaan menjual $ 2.000 buah produk uniknya dengan harga $ 50 buah, dengan biaya variabel $20 per potong dan biaya tetap $40.000 per bulan. Dalam kondisi ini, perusahaan beroperasi pada titik ekuilibrium:

Pendapatan, 2.000 X $ 50 $100.000

Biaya variabel, 2.000 X $ 20 40.000

Margin kontribusi 60.000

Biaya tetap 40.000

Pendapatan operasional 20.000

Margin kontribusi dinyatakan dalam tiga cara: total, dihitung berdasarkan unit, dan persentase pendapatan.

Dalam contoh kita,

1. Total margin kontribusi adalah 60.000.

2. Margin kontribusi per unit = harga jual-biaya variabel per unit: 50-20 = 30.

Hal yang sama berlaku untuk margin kontribusi unit:

= margin kontribusi dibagi dengan jumlah unit yang terjual:

= 60.000 / 2.000 = 30

3. Tingkat margin kontribusi (juga disebut tingkat margin kontribusi atau rasio volume laba atau rasio PV)

= margin kontribusi per unit dibagi dengan harga jual:

= 30/50 = 60%;


yang juga sama dengan

= margin kontribusi dibagi pendapatan:

= 60.000 / 100.000 = 60%.

Persentase margin kontribusi ini berarti bahwa setiap 1 pendapatan menghasilkan 60% dari margin kontribusi.

Titik impas

Untuk menghindari kerugian operasi, manajer tertarik pada titik impas yang dihitung melalui analisis CVP.

Konsep titik impas

Titik impas adalah volume penjualan ketika total pendapatan sama dengan total biaya. Tidak ada keuntungan atau kerugian pada titik impas.

Rumus BEP adalah,

Tabel 8. Rumus BEP

Mari kita pelajari konsep ini dengan bantuan grafik ekuilibrium dan grafik P/V pada contoh berikut: Perusahaan X memproduksi dan menjual produk. Biaya variabel adalah 4/unit, dan biaya variabel penjualan adalah 1/unit. Total biaya tetap adalah 6.000 dan harga jual unit adalah 6. Co X. Ltd. berencana memproduksi dan menjual 3.600 unit di tahun kedua. Hitung BEP dalam satuan dan nilainya dalam rupiah. Dan gambarlah diagram titik impas dan diagram P/V, masing-masing menunjukkan volume produksi dan penjualan yang diharapkan yang diperlukan untuk titik impas, dan margin keselamatan dalam anggaran.


Solusi

BEP dalam Satuan = Total Biaya Tetap

Kontribusi per unit

Biaya tetap =

Kontribusi per unit =

BEP dalam Satuan =

$ 6000

Harga jual per unit-Biaya variabel per unit $ 6-$ 4 = $ 2

$ 6.000/ $ 2 = 3.000 Unit

BEP dalam Pendapatan = Total Biaya Tetap

Rasio P/V

Biaya tetap =

P/V =

BEP dalam Pendapatan =

$ 6.000

kontribusi/penjualan * 100 ($ 2/ $ 6)*100 = 33,33%

$ 6.000/33,33%= $ 18.000

Bagan titik impas mencatat semua penjualan dan jumlah biaya tetap, biaya variabel, biaya total, dan pendapatan total pada harga tertentu, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Gambar 16. Break Even Chart Sumber: Kampf, R., Majercak, P., & Svagr, P. (2016)


“Titik impas” adalah tempat total pendapatan dan biaya berada Persis sama, jadi tidak ada untung atau rugi. Hal ini dapat dinyatakan dalam satuan penjualan atau dalam istilah yang kita pahami dengan membaca grafik Titik impas adalah penjualan 3.000 unit dan penjualan 18.000 unit.

“Margin of safety” adalah jumlah selisih antara produksi/penjualan aktual dan penjualan/produksi impas, yang dapat dinyatakan sebagai persentase dari penjualan yang dianggarkan. Dalam contoh kami, margin keamanan dihitung sebagai berikut:

Unit

Penjualan yang dianggarkan 3.600

Titik impas 3.000

Margin of safety (MOS) 600

Sebagai persentase dari penjualan yang dianggarkan;

MOS = 600/3600 = 16,67%.

Margin keamanan yang tinggi menunjukkan ekspektasi keuntungan yang baik, bahkan jika anggaran tidak terpenuhi.

Grafik P/V

Mirip dengan grafik Ekuilibrium dan mencatat keuntungan atau kerugian untuk setiap tingkat penjualan dan harga jual tertentu. Ini adalah grafik garis lurus, harap perhatikan hal berikut saat menggambar:

a. Kerugian pada penjualan nol, yang merupakan jumlah penuh dari biaya tetap

b. Laba/(kerugian) pada tingkat penjualan yang dianggarkan.

Dapat dilihat dari grafik bahwa pendapatan penjualan adalah 18.000 dan margin pengaman adalah 3.600 pendapatan penjualan, yaitu 16,67% dari perkiraan pendapatan penjualan.

Kemudian gabungkan kedua titik tersebut. Dalam contoh kita di atas, PV/grafik digambar di bawah


Gambar 17. Grafik Laba/Volume (P/V)Sumber: Kampf, R., Majercak, P., & Svagr, P. (2016)

Sudut datang kurva yang terbentuk pada perpotongan garis biaya total dan garis penjualan total disebut sudut datang. Sudut datang dapat dibentuk pada kedua sisi titik kesetimbangan, yaitu sisi kiri dan sisi kanan.

Sudut datang menunjukkan area gain di sebelah kanan dan area loss di sebelah kiri. Besarnya sudut datang menunjukkan keuntungan dan kerugian perusahaan pada tingkat produksi/penjualan yang berbeda.

Kegunaan dari analisis CVP:

Analisis CVP banyak digunakan di banyak bidang pengambilan keputusan manajemen. Mari kita lihat beberapa aspek penting, seperti

1) Menetapkan harga jual

2) Mempertahankan tingkat keuntungan yang diinginkan

3) Keputusan ekspor

4) Faktor kunci

5) Keputusan menutup atau melanjutkan produksi

6) Membuat atau membeli keputusan

7) Bauran penjualan


Menetapkan penjualan harga

Analisis CVP membantu meningkatkan harga jual produk. Biaya produk dan profitabilitas yang diharapkan adalah dua faktor penting yang mengendalikan harga produk baru.

Misalnya, biaya marjinal produk X diperkirakan ₹100 dan rasio P/V adalah 50%. Tentukan harga jual produk tersebut?

Harga jual = (100/50) * 100 = ₹200

Mempertahankan tingkat laba yang diharapkan

Perusahaan dapat mengubah harga dari waktu ke waktu, tetapi pada saat yang sama ingin mempertahankan tingkat laba saat ini atau tingkat laba yang diharapkan. Dalam hal ini, mereka harus meningkatkan atau menurunkan penjualan untuk mencapai tingkat keuntungan yang diharapkan. Analisis CVP digunakan untuk mencari volume penjualan. Rumusnya adalah

Penjualan unit = (biaya tetap + laba yang diharapkan) / kontribusi unit

Volume Penjualan dalam $ = (biaya tetap + laba yang diharapkan) / rasio P/V

Keputusan ekspor

Secara umum, harga pesanan ekspor lebih rendah dari produk yang tersedia Menerima harga domestik karena bersaing di pasar global. Terkadang harga ini mungkin jauh lebih rendah daripada total biaya produk. Dalam hal ini, apakah manajer harus memutuskan apakah akan menerima pesanan? Analisis CVP digunakan untuk keputusan ini. Namun, harga pesanan ekspor dibandingkan dengan kontribusi marjinal. Ketika harga satuan pesanan ekspor lebih tinggi dari biaya variabel dan dapat memberikan kontribusi marjinal terendah, manajer dapat memutuskan untuk menerimanya.

Keputusan faktor kunci: sebuah perusahaan menghasilkan banyak produk; mungkin terjadi kekurangan faktor produksi, seperti kekurangan bahan baku, pembatasan jam kerja, pembatasan jam kerja mesin, pembatasan produksi/penjualan, dan lain lain. Manajer harus memutuskan tingkat produksi setiap produk, dan kombinasi produk-


produk ini harus mencapai tingkat keuntungan maksimum. Kontribusi masing-masing faktor kunci menentukan tingkat produksi untuk mencapai keuntungan yang maksimal.

Misalnya, sebuah perusahaan memproduksi produk X dan Y

Bahan baku kedua produk tersebut adalah sama, Produk X membutuhkan 2 kilogram, dan Y membutuhkan 3 kilogram bahan baku untuk menghasilkan satu unit produk. Kedua produk tersebut menyumbang `6 per unit. Perusahaan menghadapi kelangkaan bahan baku. Produk mana yang harus diproduksi lebih banyak? Mengapa?

Produk X ProdukeY

Kontribusi per unit = $ 6 $ 6

Jumlah Kg bahan baku yang dibutuhkan untuk 1 unit keluaran

2 kg 3kg

Kontribusi Per Faktor kunci (yaitu, bahan baku per kg) = $ 3 $ 2

Produk X seharusnya menghasilkan lebih banyak daripada produk Y karena memberikan keuntungan yang relatif tinggi, namun dalam kasus produk X, kontribusi masing-masing faktor kunci lebih besar daripada produk Y.

Keputusan menghentikan atau melanjutkan produksi

Masalah penghentian melibatkan jenis keputusan berikut:

1. Apakah akan menutup pabrik, departemen, lini produk, atau aktivitas lain dengan kerugian.

2. Jika Anda memutuskan untuk menutup, apakah itu permanen atau sementara? Keputusan penutupan biasanya melibatkan pertimbangan jangka panjang, serta pengeluaran modal dan pendapatan.

3. Downtime harus menghemat biaya operasional tahunan dalam beberapa tahun ke depan.

4. Penutupan mengakibatkan penjualan beberapa properti, pabrik dan peralatan. Nilai sisa beberapa aset mungkin kecil, tetapi nilai jual kembali aset lain (seperti properti) mungkin tinggi.

5. Karyawan yang terkena penutupan harus diberhentikan atau dipindahkan, atau bahkan pensiun dini. Kompensasi melibatkan


pembayaran satu kali yang signifikan dan harus diperhitungkan saat membuat keputusan penghentian.

Keputusan Make-or-Buy

Bisnis sering dihadapkan pada keputusan untuk memproduksi komponen atau memperolehnya secara eksternal.

Ambil contoh, sebuah perusahaan memproduksi empat jenis komponen A, B, C, dan D. Biaya yang diharapkan untuk tahun berikutnya adalah sebagai berikut:

A B C D

Produksi (unit) 1.000 2.000 4.000 3.000

Biaya variabel per unit $ 14 17 7 12

Biaya tetap langsung $ 1.000 5.000 6.000 8.000

Biaya tetap komitmen lainnya $ 30.000

Total Biaya tetap semua komponen $ 50.000

Sebuah subkontraktor telah menawarkan untuk memasok unit A, B, C dan D masing-masing untuk $ 12, $ 21, $ 10 dan $14. Putuskan apakah perusahaan A harus membuat atau membeli komponen tersebut.

Solusi dan Analisis

a) Biaya terkait adalah selisih biaya antara produksi dan pembelian. Mereka termasuk perbedaan biaya variabel per unit ditambah perbedaan biaya tetap yang dapat diatribusikan secara langsung. Outsourcing akan menghemat beberapa biaya tetap.

b) Perusahaan dapat menghemat 3000/tahun dengan mensubkontrakkan Bagian A dan 2000/tahun dengan mensubkontrakkan Bagian D

A B C D

Unit biaya variabel pembuatan ₹ 14 17 7 12

Unit biaya variabel pembelian ₹ 12 21 10 14

(2) -4 -3 -2

Persyaratan tahunan dalam unit 1.000 2.000 4.000 3.000


Ekstra biaya variabel pembelian per tahun $ ( 2.000) 8.000 12.000 6.000

Biaya tetap dihemat dengan membeli $ 1.000 5.000 6.000 8.000

Total biaya pembelian tambahan $ (3.000) 3.000 6.000 (2.000)

Istilah kunci

Biaya penyerapan atau biaya total

Metode tradisional untuk menghitung biaya produk, di mana biaya produksi tetap dan variabel diperlakukan sebagai biaya produk dan dicatat dalam persediaan.

Biaya tetap komitmen

Dapat ditelusuri kembali ke pusat pertanggungjawaban, tetapi dalam jangka pendek, manajer pusat tidak dapat dengan mudah mengubah biaya tetap.

Biaya tetap overhead

Biaya tetap di mana banyak pusat tanggung jawab berbagi manfaat. Kecuali jika biaya diamortisasi ini tidak dapat ditelusuri kembali ke pusat laba.

Kontribusi marjinal

Pendapatan dikurangi biaya variabel; selain itu, jumlah pendapatan yang dapat digunakan untuk membayar biaya tetap dan pendapatan operasional (atau margin kewajiban). Statistik kunci untuk sebagian besar jenis analisis biaya, volume, dan laba. Biaya tetap terkendali: biaya tetap yang dikendalikan langsung oleh manajer pusat.

Pusat biaya

Bagian dari bisnis yang menghasilkan biaya tetapi tidak secara langsung menghasilkan pendapatan.

Pusat Investasi

Sebuah pusat laba. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk melakukan investasi modal besar yang terkait dengan kegiatan bisnis pusat.


Negotiated transfer price

Harga transfer yang dihasilkan ketika pihak penawaran dan permintaan bernegosiasi dan menentukan harga transfer.

Margin Kinerja

Subtotal dalam laporan laba rugi kewajiban, yang dirancang untuk membantu menilai kinerja manajer hanya berdasarkan pendapatan dan beban

Biaya produk

Biaya sebagai bagian dari nilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Biaya ini dikurangkan dari pendapatan selama periode penjualan barang yang bersangkutan.

Pusat laba

Bagian dari bisnis yang secara langsung menghasilkan pendapatan dan menimbulkan biaya.

Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi yang mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi.

Pusat Tanggung Jawab

Bagian dari bisnis yang menjadi tanggung jawab manajer tertentu.

Tanggung jawab laporan laba rugi

Membagi hasil operasi suatu segmen usaha menjadi laporan laba rugi yang merupakan pusat laba segmen tersebut.

Margin tanggung jawab

Pendapatan dikurangi biaya tetap dan variabel yang dapat dilacak. Ini adalah ukuran profitabilitas jangka panjang dari pusat laba, termasuk pendapatan dan pengeluaran yang dapat hilang jika pusat pertanggungjawaban dibatalkan. Biaya tetap dapat ditelusuri secara langsung ke fasilitas tertentu. Jika pusat dibatalkan, biaya ini umumnya dihilangkan.


Harga transfer

Digunakan untuk mencatat jumlah dolar produk (barang atau jasa) yang disediakan oleh bagian lain dari bisnis.

Metode biaya variabel atau metode biaya langsung

Teknik penetapan biaya produk di mana hanya biaya produksi variabel yang dianggap sebagai biaya produk. Biaya produksi tetap dianggap sebagai biaya periode. Ini berguna untuk tujuan manajemen, tetapi tidak untuk laporan keuangan atau pengembalian pajak penghasilan.

E. Pertanyaan 1. Saat menggunakan akuntansi yang bertanggung jawab sebagai

alat pengendalian manajemen, faktor-faktor apa yang harus dipertimbangkan?

2. Jelaskan berbagai jenis pusat pertanggungjawaban dan mekanismenya!

3. Jelaskan manfaat akuntansi utang!

4. Menentukan perkiraan biaya berdasarkan aktivitas. Melalui beberapa contoh biaya tidak langsung, identifikasi berbagai aktivitas dan pemicu biayanya.

5. Apa persyaratan untuk menggunakan ABC costing?

6. Apakah Anda membedakan antara biaya tradisional dan biaya ABC?

7. Sebutkan dan jelaskan langkah-langkah mengadopsi model ABC.

8. Tentukan harga transfer. Menjelaskan tujuan dan ciri-ciri penetapan harga transfer!

9. Apa tujuan dari penetapan harga transfer?

10. Sebutkan dan jelaskan cara menentukan harga transfer.

11. Aspek apa yang harus dipertimbangkan sebelum menetapkan harga transfer?

12. Menjelaskan konsep analisis biaya, kuantitas, dan laba!

13. Apa tujuan analisis CVP dalam pengambilan keputusan manajemen?

14. Apa titik keseimbangan dan bagaimana cara menentukannya?

15. Gambarlah diagram ekuilibrium dan diagram volume laba serta jelaskan!


16. Jelaskan bagaimana menggunakan CVP sebagai alat pengambilan keputusan manajemen!

17. Hitung kontribusi dalam setiap situasi independen berikut:

a. Biaya tetap $ 8.000 Laba $ 5.600

b. Biaya variabel $ 7.000 Penjualan $ 11.000

c. Kontribusi per unit $ 7, Laba $ 3.000.

d. BEP 2.000 unit

Jawab. (a) $ 13.600 (b) $ 4.000 (c) $ 17.000

19. Hitung margin keamanan pada setiap situasi bebas berikut

a. Titik impas 40%, Penjualan aktual $40.000

b. Penjualan aktual – 40.000 unit, Titik impas 25.000 unit

c. Titik impas – 75%

d. Rasio P/V 40%, Laba ` 35.000

e. Kontribusi per unit ` 20, Laba ` 15.000

Jawab. (a) $24,000 (b) 15.000 unit (c) 25% (d) $ 87.50 (e) 750 unit

20. Sebuah perusahaan memproduksi sebuah produk dan menjualnya dengan harga $12 per unit. Biaya variabel per unit $ 9 dan total biaya tetap adalah $ 12.000.

a. Berapa Rasio Volume Profit?

b. Apa titik impas dalam unit?

c. Apa titik impas ?

d. Berapa keuntungan jika penjualan adalah $ 60.000?

e. Berapakah jumlah penjualan jika ingin memperoleh laba sebesar $ 6.000?

Jawab. (a) 25% (b) 4.000 unit (c) ₹ 48,000 (d) $3,000 (e) $72,000.

21. Produsen produk A membutuhkan waktu 20 jam pada mesin No. 101. Ini memiliki harga jual $ 150 dan biaya marjinal $ 110. Komponen bagian Y dapat dibuat pada mesin No.101 dalam 4 jam. Biaya marjinal bagian komponen adalah `9 di mana harga di luar pemasok adalah $ 15. Haruskah seseorang membuat atau membeli komponen Y. Diskusikan kedua situasi ketika


a. Mesin No.101 bekerja dengan kapasitas penuh

b. Ada kapasitas menganggur

Jawab. (a) Lebih baik membeli daripada membuat komponen Y

(b) Lebih hemat membuat produk Y daripada membelinya.

22. Menulis catatan pendek tentang:

a. Batas keamanan

b. Sudut datang

c. Titik impas

d. Membuat atau membeli keputusan

e. Keputusan Ekspor

F. Studi KasusX Ltd. mengakuisisi sebuah perusahaan kecil yang mengkhususkan diri dalam pembuatan suku cadang No. AIL 201. Perusahaan adalah organisasi yang terdesentralisasi, sehingga memperlakukan perusahaan yang baru diakuisisi sebagai departemen terpisah, yang disebut departemen suku cadang, yang bertanggung jawab penuh atas keuntungan. Departemen suku cadang menghasilkan biaya tetap sebesar $30.000 per bulan dan biaya variabel sebesar $18 per unit. Harga per unit adalah $30. Kapasitas operasional departemen ini adalah 5.000 unit per bulan. Departemen produk jadi perusahaan saat ini membeli 2.500 suku cadang N Tail 201 dari pemasok eksternal setiap bulan, dengan harga $29 buah per buah, yang merupakan harga normal di bawah $30 buah/buah. Manajemen puncak perusahaan ingin memutuskan harga transfer apa yang harus digunakan.

Dengan mempertimbangkan harga alternatif berikut:

a. Harga pasar $30

b. Harga $29 Saat ini dibayar oleh Departemen Produk Jadi kepada pemasok eksternal

c. Harga yang dinegosiasikan adalah $23,50 yang dihitung sebagai biaya variabel ditambah setengah dari keuntungan yang ditransfer secara internal


d. Total biaya adalah $24 ini adalah biaya variabel ditambah biaya tetap per unit

e. Biaya variabel $18.

Solusi:

Divisi Suku Cadang 5.000 Unit

Harga Jual Dikurangi: Biaya variabel

(a) (b) (c) (d)

150.000 90.000

147.500 90.000

133.750 90.000

120.000 90.000

Kontribusi Dikurangi : Biaya Tetap

60.000 30.000

57.500 30.000

43.750 30.000

30.000 30.000

Laba Rugi 30.000 27.500 13.750 NIL

Divisi Barang Jadi 2.500 Unit

Harga Beli(a) (b) (c) (d)

75.000 72.500 58.750 60.000

Dikurangi: Harga yang dibayarkan ke Luar pemasok

72.500 72.500 72.500 72.500

Jumlah tambahan yang dikeluarkan untuk rekening Transfer Internal/Tabungan bersih

2.500 NIL 13.750 15.000

a. Alternatif untuk mentransfer produk dengan harga pasar $30 tidak realistis karena departemen produk jadi tidak akan pernah setuju untuk membayar lebih dari harga yang dibayarkan saat ini. Akibatnya, total keuntungan organisasi akan berkurang $2500, yang merupakan jumlah tambahan yang dikeluarkan oleh transfer internal departemen produk jadi.

b. Jika manajemen puncak menganggap kedua sektor ini sebagai pusat investasi independen, maka harga saat ini yang dibayarkan oleh sektor barang jadi kepada pemasok eksternal sebesar $29 akan menjadi harga transfer yang paling tepat. Harga ini akan mentransfer semua pendapatan dari transfer internal ke departemen suku cadang sambil mempertahankan posisi departemen produk jadi.


c. Harga negosiasi sebesar $23,50 dihitung sebagai biaya variabel ditambah setengah dari pendapatan transfer internal akan menjadi harga transfer yang sesuai. Jika manajemen puncak ingin memperlakukan departemen sebagai pusat investasi, tetapi ingin membagi hasil transfer internal di antara mereka Just Time. Kedua sektor bisa mendapatkan keuntungan dari harga ini.

d. Jika manajemen senior menganggap departemen tersebut sebagai pusat biaya tanpa tanggung jawab atas keuntungan, total biaya $24 akan menjadi harga transfer yang sesuai. Semua hasil dari kedua departemen akan masuk ke departemen pembelian. Ini akan membantu perusahaan mencapai laba secara keseluruhan, tetapi akan berdampak negatif pada kinerja departemen penjualan (Divisi Suku Cadang). Kelemahan lain dari pendekatan berbasis biaya ini adalah bahwa inefisiensi dari departemen penjualan akan diteruskan ke departemen pembelian.

e. Harga transfer biaya variabel $18 akan menjadi harga transfer yang sesuai untuk memandu manajemen senior dalam memutuskan apakah akan mentransfer antara dua departemen. Karena $18 lebih rendah dari harga saat ini di pasar luar negeri, departemen penjualan mengalami kelebihan kapasitas dan harus disesuaikan. Ini akan memaksimalkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.

Namun, jika harga transfer $18 digunakan, semua hasil dari transfer ini akan masuk ke departemen pembelian dan memengaruhi kinerja departemen penjualan.

Penetapan harga transfer yang tepat adalah fenomena yang rumit. Oleh karena itu, manajer harus mengambil jalur yang sesuai dengan tujuan keseluruhan dan berusaha untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Namun, ada banyak masalah dengan harga transfer, yang digunakan sebagai mekanisme kontrol dan sarana untuk menentukan tanggung jawab manajemen.


143

4

ASPEK PERILAKU PENGENDALIAN MANAJEMEN


1. Aspek perilaku pengendalian.

2. Motivasi.

3. Semangat.

4. Manajemen partisipatif.

5. Kurva pembelajaran.

6. Akuntansi sumber daya manusia.

7. Pengendalian manajemen pengetahuan manajemen.

8. Risiko.

9. Diferensiasi strategi pengendalian.

10. Pengukuran kinerja.

11. Kartu Balance scorecard.

Struktur Bab

A. Aspek Perilaku Pengendalian

B. Akuntansi Sumber Daya Manusia

C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang Berbeda

D. Ringkasan


E. Pertanyaan

F. Kasus

A. Aspek Perilaku PengendalianManajemen Perilaku manusia sangat terpengaruh ketika dikendalikan. Sistem kontrol “baik” menarik efek positif, sementara sistem kontrol “sangat baik” terkadang melanggar aturan. Oleh karena itu, sistem pengendalian harus memastikan bahwa tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan kinerja individu konsisten dengan pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen puncak memperhatikan visi dan misi organisasi. Tetapi karyawan individu perlu memperhatikan pertumbuhan pribadi mereka sendiri dan tidak lagi setia kepada organisasi. Oleh karena itu, tujuan utama dari setiap sistem pengendalian manajemen adalah untuk mencocokkan tingkat tertinggi tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.

Namun sayangnya, dalam dunia bisnis yang tidak sempurna saat ini, melakukan hal itu merupakan tugas yang menakutkan. Apa yang kami lakukan dalam sistem kontrol formal adalah menegakkan aturan untuk menghindari penyimpangan dari kinerja masa lalu. Kita dapat mengatakan bahwa aturan adalah bentuk instruksi formal. Ini adalah peralatan utama dari sistem manajemen kontrol. Misalnya, untuk mengendalikan pemborosan bahan baku di bengkel, kami menerapkan aturan pemborosan minimum dan upah maksimum, di mana penyimpangan akan menyebabkan pengurangan gaji. Atau kami menetapkan aturan bahwa setiap pembelian lebih dari 1 juta rupee harus disetujui oleh dewan direksi untuk mengontrol aliran dana.

Faktor yang Memengaruhi Perilaku

Sistem formal dan informal memengaruhi perilaku manusia dalam organisasi. Hal ini pada gilirannya akan memengaruhi konsistensi tujuan pribadi dan pencapaian tujuan organisasi. Meskipun organisasi dalam sistem formal, kita tetap perlu mempertimbangkan proses informal seperti etika, gaya manajemen, budaya, dan iklim organisasi untuk menerapkan strategi organisasi.

145Bab 4: Aspek Perilaku Pengendalian Manajemen

Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan yang ada dalam masyarakat tempat organisasi itu berada. Standar mencakup seperangkat sikap, umumnya disebut secara kolektif sebagai etos kerja, yang diekspresikan dalam loyalitas karyawan kepada organisasi. Ini mungkin berbeda dari satu wilayah ke wilayah lain dan dari satu negara ke negara lain. Itu tergantung pada budaya dan sistem pendidikan masyarakat, latar belakang masyarakat, gaya orang tua, dan lain lain Dibandingkan dengan negara lain, beberapa negara seperti Singapura dan Jepang memiliki etika profesi yang luar biasa.

Faktor Internal

Budaya

Faktor terpenting adalah budaya organisasi. Nilai dan keyakinan, norma dan perilaku memainkan peran penting dalam perilaku pribadi. Selama bertahun-tahun, budaya perusahaan umumnya tidak berubah. Praktek-praktek tertentu secara otomatis akan menjadi kebiasaan karena telah berlangsung selama bertahun-tahun.

Gaya Manajemen

Gaya manajemen juga memiliki pengaruh besar pada perilaku sistem kontrol. Biasanya apa yang didapat seseorang dari atasannya diberikan kepada bawahannya dan bawahan memberikan sedikit banyak kepada bawahannya, dan seterusnya.

Organisasi Informal

Pentingnya organisasi informal dipahami dengan baik ketika Anda melihat kepraktisan. Meskipun bagan menggambarkan siapa yang harus melapor dan siapa yang harus dihubungi, Anda sebenarnya dapat berkomunikasi dan melaporkan secara informal dengan banyak departemen dalam organisasi Anda. Sistem kontrol menyediakan ruang bagi organisasi informal dan cukup fleksibel untuk diterima dengan mudah.


Persepsi dan Komunikasi

Dalam proses berjuang untuk mencapai tujuan yang sama, orang-orang yang benar-benar berperan di lapangan harus tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang diharapkan dari mereka. Saluran komunikasi sering kali luas dan kompleks, yang dapat menyebabkan kesalahpahaman. Selain itu, komunikasi yang diterima dapat saling bertentangan. Oleh karena itu, sistem pengendalian harus memperhatikan pengendalian informasi.

Motivasi

Motivasi memainkan peran sentral dalam membentuk perilaku individu, terutama dalam memengaruhi kinerja organisasi. Motivasi terdiri dari tiga komponen yang berbeda. Yang pertama adalah arahan, yang mengacu pada apa yang dipilih individu untuk dilakukan ketika dihadapkan dengan banyak kemungkinan tindakan alternatif. Yang kedua adalah intensitas, yang mengacu pada intensitas reaksi individu setelah membuat pilihan ini. Terakhir, kegigihan mengacu pada kemampuan untuk menanggung suatu perilaku, atau berapa lama seseorang akan terus memberi. Selanjutnya, determinan kinerja dapat dijelaskan pada gambar berikut ini

Gambar 18. Penentu KinerjaSumber: Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000)

Seperti yang ditunjukkan pada gambar, kinerja pekerjaan dapat dilihat sebagai kombinasi dari tiga peran: kemauan untuk mengeksekusi, kesempatan eksekusi, dan kemampuan eksekusi. Ini dihasilkan dari dalam individu dan biasanya dirangsang oleh kekuatan eksternal.


Kemampuan untuk melakukan sesuatu berkaitan dengan sejauh mana seseorang dapat melakukannya dan bagaimana melakukannya. Peluang kinerja umumnya dianggap sebagai faktor penting. Kegagalan seseorang dalam bidang ini bukan hanya karena kurangnya kemampuan, tetapi juga karena kegagalan untuk mengenali atau membuat keputusan yang tepat.

Kesediaan untuk bekerja berkaitan dengan sejauh mana seseorang mau dan mau bekerja keras untuk mencapai prestasi kerja. Dengan kata lain, motivasi adalah apa yang benar-benar penting. Jika tidak ada kemauan atau motivasi, kombinasi kemampuan dan kesempatan tidak akan menghasilkan kinerja yang tinggi.

Kinerja karyawan akan dipengaruhi oleh insentif yang diberikan oleh manajer. Jika manajer turun tangan dan membantu menciptakan suasana dorongan, dukungan, dan perbaikan terus-menerus, tingkat kinerja pasti akan meningkat. Manajer harus mempertimbangkan kebutuhan individu, kemampuan, dan tujuan karyawan sambil mempertimbangkan perbedaan preferensi.

Teori agensi

Teori keagenan mengeksplorasi bagaimana menggunakan kontrak dan insentif sebagai alat insentif untuk mencapai konsistensi tujuan. Setiap kali salah satu pihak (prinsipal) mempekerjakan pihak lain (agen) untuk melakukan layanan tertentu dan mendelegasikan kekuasaan pengambilan keputusan kepada agen, hubungan keagenan ada. Dalam sebuah organisasi, pemegang saham adalah direktur dan manajer puncak, seperti CEO, adalah agen. Di tingkat lain, CEO adalah direktur dan direktur departemen adalah agen. Tantangannya adalah bagaimana memotivasi agen untuk menjadi seproduktif pemilik.

Teori Agency dikonsep bahwa manajer dan agen memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Teori ini mengasumsikan bahwa semua individu bertindak dalam kepentingan mereka sendiri. Agen tidak hanya mendapatkan kepuasan dari kompensasi finansial, tetapi juga manfaat dari hubungan dengan agen, seperti waktu luang, suasana yang nyaman, keanggotaan klub, dan lain-lain. Di sisi lain, klien hanya tertarik pada kinerja keuangan investasi. Risiko agen dan direksi juga berbeda. Ketika agen bergantung pada kekayaan yang terkait dengan


kekayaan perusahaan, direktur mengurangi risiko dengan berinvestasi di banyak perusahaan.

Mekanisme kontrol

Kontrak pengawasan dan insentif adalah dua mekanisme kontrol yang diusulkan oleh teori keagenan.

Pemantauan

Pelanggan dapat merancang sistem kontrol untuk memantau perilaku agen. Misalnya, laporan penilaian keuangan dan kinerja adalah alat pemantauan. Teori keagenan mencoba menjelaskan mengapa hubungan keagenan yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Jika tugas tidak didefinisikan dengan jelas atau mudah dipantau, kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat kontrol. Pemantauan dan insentif bukanlah alternatif yang saling eksklusif. Di sebagian besar perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif dan laporan keuangan sebagai alat tindak lanjut.

Kontrak insentif

Prinsipal dapat mencoba membatasi preferensi yang berbeda dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Berdasarkan pengukuran kinerja, semakin banyak agen memberi penghargaan, semakin besar insentif bagi agen untuk berkembang. Oleh karena itu, manajer harus menetapkan standar pengukuran kinerja untuk memajukan kepentingan karyawan. Kemampuan untuk mencapai tujuan ini disebut konsistensi tujuan. Ketika kontrak yang diberikan kepada agen mendorong agen untuk bekerja demi kepentingan terbaik prinsipal, kontrak dianggap konsisten dengan tujuannya.

Moralitas

Sikap berbeda dari orang ke orang. Lingkungan kerja karyawan memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku dan sikap. Manajer di semua tingkatan sangat memperhatikan moral.

Moralitas umumnya dianggap sebagai fenomena kelompok dan, dalam beberapa kasus, juga dianggap sebagai fenomena individu. Hal ini dapat digambarkan sebagai bagaimana perasaan karyawan tentang


pekerjaan mereka, dan organisasi ini lebih terkait dengan kepribadian mereka.

Guion menjelaskan etika dari perspektif pekerja individu dan mendefinisikan etika sebagai sejauh mana kebutuhan individu terpenuhi dan sejauh mana keinginan individu untuk dipuaskan dalam lingkungan kerja umum.

Beberapa peneliti berpendapat sebaliknya, percaya bahwa faktor sosial atau kelompok memengaruhi moralitas. Mereka menekankan respons sosial dan fokus pada sikap terhadap nilai-nilai kelompok daripada nilai-nilai individu. Mereka tidak terlalu memperhatikan kondisi kerja, tetapi lebih menekankan pada kohesi, minat tim dan rasa identitas dengan misi tim, serta sikap optimis terhadap kesuksesan secara keseluruhan.

Definisi etika menurut Mc Farland adalah sebagai berikut: “Etika pada dasarnya adalah fenomena kelompok. Ini adalah konsep yang menggambarkan sejauh mana karyawan secara kolektif menyukai atau tidak menyukai semua aspek pekerjaan mereka, perusahaan, tanggung jawab, kondisi kerja, rekan kerja, atasan, dan lain-lain”

Semangat dan kontrol

Semangat dianggap sebagai bagian penting untuk meningkatkan produktivitas Demikian pula, tingkat moral juga mendorong tingkat kontrol

Dalam organisasi apa pun, mereka diharapkan untuk memenuhi aturan dan peraturan, bahkan tanpa pengawasan. Pada akhirnya, setiap manajer dapat memahami bahwa pengendalian diri lebih penting daripada bentuk pengendalian lainnya (seperti pengawasan, hukuman, pengurangan gaji, penurunan pangkat, dan lain lain).

Ketika, sebagai sebuah kelompok, pekerja bergabung dengan serikat pekerja atau secara kolektif memutuskan untuk meninggalkan sistem pengawasan, ini akan menjadi masalah yang lebih besar daripada masalah keuangan apa pun yang harus dihadapi manajemen puncak.

Produktivitas ada di tangan karyawan dan moral menentukan keadaan pikiran mereka sebagai kelompok di tempat kerja.

Mari kita lihat bagaimana sistem kontrol terkait dengan moralitas dan sikap melalui diagram berikut.


Gambar 19. Moralitas Menuntun pada Pengendalian DiriSumber: Ölçer, F. & Florescu, M. (2015).

Semangat itu menular. Ini karena orang belajar satu sama lain melalui berbagai saluran komunikasi. Oleh karena itu, untuk menerapkan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan menumbuhkan sikap yang baik untuk tujuan meningkatkan moral adalah salah satu karakteristik penting dari proses manajemen. Selain itu, untuk proses manajemen sikap, atasan harus mengendalikan sikapnya sendiri, karena kemungkinan besar sebagian besar sikap manajer akan muncul kembali sebagai sikap orang-orang yang dekat dengannya dalam organisasi. Supervisor garis depan adalah faktor kunci dalam moral karena semangat mereka memiliki dampak besar pada bawahan.

Kontrol dan moral saling terkait. Di satu sisi, tingkat moral yang tinggi meningkatkan pengendalian diri organisasi, yang membantu menerapkan sistem pengendalian manajemen yang efektif. Di sisi lain, sistem pemantauan yang efektif, seperti pemantauan kehadiran dan keterlambatan, akan meningkatkan moral. Ini adalah proses yang berkelanjutan dan kesalahan tautan dapat menyebabkan masalah sistem yang serius. Hal ini dijelaskan pada gambar berikut.


Gambar 20. Moralitas Menuntun Pada Pengendalian DiriSumber: Ölçer, F., & Florescu, M. (2015).

Meskipun kami menekankan efisiensi sistem kontrol, desain sistem harus mengambil pendekatan interpersonal agar dapat diterima oleh karyawan. Ketika setiap orang dihormati dan diperhatikan, kepercayaan dibangun, yang mendorong perkembangan moral dan karenanya mencapai kontrol yang efektif.

Manajemen partisipatif

Keuntungan manajemen partisipatif

Manajemen partisipatif adalah metode pemberian tanggung jawab, akuntabilitas, dan kekuasaan pada pekerjaan karyawan. Pendekatan ini memberi karyawan alat sederhana untuk meningkatkan kinerja mereka dan memiliki dampak positif pada keuntungan. Proses ini menyediakan lingkungan bagi karyawan untuk memahami kebutuhan mereka dan menciptakan cara untuk meningkatkan komunikasi antara semua area organisasi. Perbedaan dalam pekerjaan ini adalah bahwa saran orang dilaksanakan dan diperhitungkan.

Kita dapat mengatakan bahwa manajemen partisipatif secara tidak langsung mendorong mekanisme “pengendalian diri”, yang lebih kuat daripada mekanisme kontrol lainnya.

Orang memecahkan masalah mereka dan merasakan kekuatan dalam prosesnya. Para eksekutif dan karyawan sedang belajar mendesain ulang tempat kerja mereka menjadi partisipatif dan mandiri. Ini tidak


berarti bahwa Anda menyingkirkan manajemen. Orang tidak akan diminta untuk melakukan hal-hal yang tidak dapat mereka lakukan. Pelatihan mungkin diperlukan untuk meningkatkan keterampilan. Ini tidak seperti manajemen laissez-faire. Manajer dan karyawan meninjau pekerjaan dan menanyakan peran dan tanggung jawab mana yang harus ditempatkan dalam lingkup pekerjaan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.

Idenya adalah untuk memberikan sebanyak mungkin tanggung jawab, tanggung jawab, dan kekuasaan kepada mereka yang benar-benar melakukan pekerjaan itu. Manajemen partisipatif memecahkan standar kinerja yang sangat baik. Standar-standar ini telah dipelajari dan diverifikasi di seluruh dunia, dan keefektifannya telah terbukti di banyak tempat kerja. Manajemen partisipatif menciptakan tenaga kerja yang berdedikasi untuk mencapai hasil positif bagi organisasi, seperti produktivitas yang lebih tinggi dan kualitas yang lebih baik.

Orang berkomitmen, termotivasi, dan bersedia mengeluarkan energi untuk meningkatkan kinerja. Manajemen partisipatif paling efektif ketika organisasi memiliki misi dan visi yang jelas dan meyakinkan. Karyawan kemudian dapat menyelaraskan misi dan visi pribadi mereka dengan organisasi.

Manajemen partisipatif memiliki tujuan yang jelas dan tidak menyerahkan organisasi kepada karyawan. Masih ada hierarki, tetapi bukan hierarki yang dominan, itu menentukan segalanya bagi karyawan. Tingkat non-dominan memiliki beberapa tingkat yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi. Orang-orang memiliki peran dan tanggung jawab yang jelas dan terorganisir sebanyak mungkin.

Manajemen memberi tahu orang-orang apa strategi dan harapan untuk hasil, dan kemudian memberi tahu mereka bagaimana memenuhi harapan manajemen. Manajemen senior masih memutuskan strategi, dan karyawan garis depan masih fokus pada tugas inti mereka. Bedanya, untuk keberhasilan organisasi digunakan dan dimanfaatkan standar kinerja yang prima. Standar kinerja yang sangat baik adalah faktor pendorong perilaku dan alasan orang bangun pagi dan bersemangat untuk bekerja. Gaji dianggap sama dengan memenuhi semua kondisi.


Kriteria untuk kinerja yang luar biasa adalah:

1. Kontrol

2. Pembelajaran

3. Keanekaragaman

4. Saling menghormati dan mendukung

5. Masa depan yang menjanjikan

6. Terlibat dalam satu atau lebih minat favorit mereka dalam hidup

7. Cocok untuk keterampilan pribadi Tantangan

8. Fokus

9. Nikmati

Ketika standar digunakan untuk mengukur kinerja luar biasa dalam organisasi, kinerja akan meningkat secara signifikan. Ini telah terbukti berkali-kali di ribuan organisasi di seluruh dunia.

Manajemen sebagian besar organisasi terus berusaha melibatkan lebih banyak orang dalam peningkatan organisasi. Karena birokrasi masih ada dalam organisasi, orang akan terbentur tembok bata. Ini terjadi bahkan setelah beberapa upaya perbaikan. Manajemen tidak menggunakan orang untuk berpartisipasi, berkomunikasi, dan berbagi apa yang mereka ketahui dengan rekan satu tim mereka.

Mengapa berpartisipasi dan menyumbangkan ide-ide untuk perbaikan ketika mereka diabaikan dan tidak dihargai. Orang akan selalu melakukan yang terbaik untuk mereka. Jika budaya organisasi yang dibutuhkan sama, dan perilaku manajemen yang sebenarnya tidak sesuai dengan perilaku manajemen, maka orang tidak akan percaya apa yang dikomunikasikan oleh manajemen. Orang-orang sangat banyak akal dan belajar untuk bertahan hidup.

Manajemen bisa berupaya buat mendikte hasil serta orang hendak melaksanakan apa yang dimohon dari mereka buat penuhi harapan minimum dalam area semacam ini. Mereka tidak sering hendak melaksanakan pekerjaan yang sangat baik. Kebanyakan orang mau melaksanakan pekerjaan yang baik tetapi struktur pekerjaan yang mereka hadapi tidak menghargai pekerjaan yang baik. Kala Kamu bersaing dalam sesuatu organisasi buat memperoleh peningkatan pendapatan ataupun promosi serta Kamu wajib membuat atasan Kamu terkesan, Kamu tidak


hendak berbagi data berarti dengan anggota regu Kamu. Bukan buat keuntungan Kamu buat melaksanakan ini sebab Kamu tidak dibayar serta dihargai buat melaksanakannya. Jadi bagaimana kita menyusun pekerjaan, membayar buat pekerjaan, serta memperhitungkan pekerjaan wajib berganti. Manajemen partisipatif membuat keuntungan untuk orang-orang buat berbagi pengetahuan mereka sebab kala regu mereka sukses, mereka pula sukses. Tim unggul sebab kriteria kinerja superior diterapkan serta manajemen puncak memandang khasiat dari seluruh karyawan yang berkontribusi pada organisasi. Mereka mau mengakui sumber energi yang sudah mereka bayarkan buat orang-orang mereka.

Manajemen partisipatif membolehkan organisasi buat tingkatkan kinerja lewat tata cara yang kilat serta murah yang diucap lokakarya desain partisipatif. Secara jelas dinyatakan dalam prinsip desain yang mendasari pekerjaan merupakan tata cara partisipatif yang mempunyai tujuan yang jelas serta perlengkapan yang simpel buat revisi proses kerja.

Perihal ini bisa dimanfaatkan buat membetulkan struktur organisasi ataupun cuma buat revisi proses kerja. Ini hendak bergantung pada kebutuhan organisasi. Workshop dimulai dengan sesi assessment, yang dimulai dengan briefing satu. Pengarahan satu merupakan pemaparan pendek tentang prinsip-prinsip desain birokrasi serta ikatan terbaliknya dengan kriteria kinerja unggul.

Partisipan mengisi kriteria kinerja unggul serta matriks evaluasi keahlian. Sesi desain diawali dengan briefing 2 yang ialah pengenalan prinsip desain partisipatif serta kenapa menggunakan kriteria buat kinerja yang unggul. Ini menerangkan kenapa organisasi berkinerja lebih baik memakai tata cara ini. Tim memetakan proses kerja mereka di kala ini ataupun alur kerja serta mencirikan zona buat revisi. Mereka diberi batas yang jelas buat bekerja oleh manajemen. Berikutnya, mereka merancang revisi buat zona yang kurang serta bernegosiasi dengan manajemen tentang apa yang bisa jadi diganti dalam proses kerja. Bila manajemen mau struktur ditangani hingga kelompok bisa menanggulangi permasalahan ini pula. Lokakarya ini memperoleh hasil yang sangat baik apalagi tanpa mengulas permasalahan struktur organisasi.


Perlawanan terhadap Proses Manajemen Partisipatif

Tiap kali terdapat pergantian, kita bisa mengharapkan penolakan terhadap proses tersebut. Banyak orang tidak menyongsong pergantian walaupun itu buat kepentingan terbaik mereka. Orang tidak mau kehabisan kekuasaan serta kendali. Ini merupakan ketakutan hendak perihal yang tidak dikenal yang menimbulkan permasalahan untuk orang-orang. Karya Wilfred Bion pada proses kelompok, ataupun apa yang ia sebut sikap melawan ataupun lari, ataupun ketergantungan selalu dimainkan di sebagian besar organisasi birokrasi. Sebagian besar organisasi masih sebagian birokratis. Orang hendak melawan ataupun melarikan diri serta sikap ini dapat sangat halus di alam. Suatu persoalan buat ditanyakan merupakan apa yang dialami oleh orang yang berperan selaku kerugian bila inisiatif baru berakar?

Tata cara yang efisien buat mengelola tipe suasana ini merupakan dengan meyakinkan orang ataupun kelompok kalau pergantian tersebut merupakan buat kepentingan terbaik organisasi. Dari pengalaman fasilitasi kami, seluruh pemangku kepentingan mungkin hendak menuai imbalan yang berwujud serta tidak berwujud. Seseorang manajer puncak yang tertarik buat mempunyai inisiatif Manajemen Partisipatif yang sukses hendak senantiasa waspada terhadap sikap sabotase dari orang yang terancam. Sikap lain yang wajib diwaspadai merupakan berpasangan. Orang yang terancam hendak mau berpasangan dengan orang lain ataupun orang yang ia anggap mempunyai kekuatan serta berupaya buat membatasi inisiatif partisipatif baru.

Kurva Pembelajaran

Sebutan kurva pendidikan mengacu pada representasi grafis dari tingkatan” rata-rata” pendidikan buat sesuatu kegiatan ataupun perlengkapan. Ini bisa mewakili sekilas kesusahan dini menekuni suatu serta, hingga batasan tertentu, berapa banyak yang wajib dipelajari sehabis keakraban dini. Awal mulanya diperkenalkan dalam psikologi pembelajaran serta sikap, sebutan ini sudah mendapatkan interpretasi yang lebih luas dari waktu ke waktu, serta ungkapan semacam “kurva pengalaman”, kurva kenaikan”, kurva kemajuan” serta kurva efisiensi kerap digunakan.


Sebagian Besar Tugas Jadi Lebih Kilat dengan Latihan

Ini tidak mengherankan sebab kita seluruh sudah memandang ini serta bisa jadi mengetahuinya dalam sebagian penafsiran intuitif. Apa yang mengejutkan merupakan kalau tingkatan serta wujud revisi merupakan tugas yang lumayan universal. Polanya merupakan kenaikan yang kilat diiringi oleh kenaikan yang terus menjadi kecil dengan latihan lebih lanjut. Belajar kerap dikatakan menjajaki kekuatan hukum aplikasi.

Pada satu titik waktu terdapat penyusutan varians dalam kinerja selaku sikap menggapai dataran besar yang jelas. Kurva belajar berimplikasi pada pendidikan dalam pembelajaran serta kehidupan tiap hari. Ini menampilkan praktik yang senantiasa menolong tingkatkan kinerja, tetapi itu paling dramatis revisi terjalin awal. Implikasi lain merupakan kalau dengan latihan yang lumayan orang bisa menggapai tingkatan kinerja yang sebanding. Kurva pendidikan tampak dengan agregasi yang lumayan dari tugas-tugas yang berbeda ataupun di tugas-tugas seragam ke tingkatan strategi subjek orang. Dalam konteks ini, sistem kontrol bisa memakai konsep ini dalam sesi perancangan.

B. Akuntansi Sumber Daya ManusiaKonsep Akuntansi Sumber Energi Manusia (Human Resource Accounting/HRA) berasal dari masa saat ini. Bekerja pada gagasan kalau peninggalan manusia dalam suatu organisasi tidak kalah berartinya dari peninggalan materialnya, akuntansi sumber energi manusia mengacu pada tata cara yang mencerminkan nilai rupee peninggalan manusia dalam neraca industri. Ini sebab pemasukan industri di kala ini serta masa depan senantiasa tergantung pada mutu organisasi manusianya.

Apa itu Akuntansi Sumber Energi Manusia?

Komite Asosiasi Akuntansi Amerika tentang Akuntansi Sumber Energi Manusia (1973) sudah mendefinisikan Akuntansi Sumber Energi Manusia selaku” proses mengenali serta mengukur informasi tentang sumber energi manusia serta mengomunikasikan data ini kepada pihak yang berkepentingan”. HRA, dengan demikian, tidak cuma mengaitkan pengukuran seluruh bayaran/investasi yang terpaut dengan perekrutan, penempatan, pelatihan serta pengembangan karyawan, namun pula kuantifikasi nilai ekonomi orang-orang dalam suatu Organisasi.


Flamholtz(1971) pula sudah menawarkan definisi seragam buat HRA. Mereka mendefinisikan HRA selaku” pengukuran serta pelaporan bayaran serta nilai orang-orang dalam sumber energi organisasi”.

Kenapa Akuntansi Sumber Energi Manusia?

Bagi Likert (1971), Human Resource Accounting (HRA) melayani tujuan berikut dalam suatu organisasi:

1. Ini membagikan data bayaran/nilai buat membuat keputusan manajemen tentang mendapatkan, mengalokasikan, meningkatkan, serta memelihara sumber energi manusia buat menggapai daya guna bayaran;

2. Memungkinkan personel manajemen buat memantau pemakaian sumber energi manusia secara efisien;

3. Ini membagikan dasar yang kokoh serta efisien dari pengendalian peninggalan manusia, ialah, apakah peninggalan dihargai, habis ataupun dilestarikan;

4. Ini menolong dalam pengembangan prinsip-prinsip manajemen dengan mengklasifikasikan konsekuensi keuangan dari bermacam aplikasi.

Pengukuran dalam Akuntansi Sumber Energi Manusia

Metode-metode berikut biasanya digunakan buat menghitung nilai sumber energi manusia yang jadi atensi:

(a) Evaluasi pada bayaran: Dengan tata cara ini, karyawan sesuatu organisasi dievaluasi bersumber pada bayaran yang sudah dikeluarkan organisasi dalam memilah serta melatih mereka. Butuh dicatat kalau di dasar sistem akuntansi tradisional, bayaran ini diperlakukan selaku pengeluaran pemasukan serta dibebankan ke akun laba rugi. Namun dalam akuntansi sumber energi manusia, bayaran ini dikapitalisasi serta ditampilkan selaku peninggalan di neraca.

(b) Evaluasi Bayaran Murah: Bersumber pada tata cara awal, peninggalan manusia ditampilkan di neraca dengan bayaran historisnya yang tidak lumayan bila neraca berperan selaku bagan kesehatan organisasi. Sangat berarti buat tujuan ini buat


menampilkan seluruh peninggalan (tercantum peninggalan manusia) di neraca pada nilai ekonominya. Ini merupakan nilai kapitalisasi dari khasiat masa depan yang diharapkan dari tiap peninggalan. Nilai kapitalisasi saat ini dari tiap karyawan dalam suatu organisasi bisa ditemui dengan memperkirakan sisa pemasukan masa depan dari pekerjaan (dengan anggapan kebijakan promosi di kala ini serta skala pendapatan konstan). Agregat dari nilai diskon di kala ini setelah itu ditampilkan selaku nilai peninggalan sumber energi manusia di neraca. Tetapi, dipertanyakan, bagaimana nilai kapitalisasi buat bayaran masa depan bisa jadi? Ini merupakan nilai khasiat yang diharapkan hendak diperoleh yang wajib dikapitalisasi serta bukan jumlah yang hendak dibelanjakan.

(c) Evaluasi Bayaran Penggantian: Karyawan pula bisa dinilai dengan bayaran penggantian mereka, ialah jumlah yang hendak diperlukan buat mengubah mereka seluruhnya. Butuh dicatat kalau senantiasa tidak bisa jadi buat mengubah personel yang terdapat dengan sekelompok orang baru serta masih mempunyai organisasi yang sama.

Kontrol Manajemen Pengetahuan

Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan

Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan merupakan pendekatan organisasi buat menjembatani kesenjangan pengetahuan organisasi antara disiplin organisasi dengan sediakan proses tanpa kendala buat mengganti informasi bisnis jadi data pengambilan keputusan. Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan memberdayakan orang, orang yang pas, di segala organisasi buat membuat keputusan bersumber pada struktur otoritas yang sudah ditetapkan tadinya. Ini membenarkan transparansi informasi, membolehkan data berarti ada dengan satu sentuhan tombol. Ini menolong para eksekutif memandang cerminan totalitas serta bisa membuat keputusan yang pas yang mengkriminalisasi keruntuhan industri serta musibah industri yang mengganggu neraca, bonus individu, serta keyakinan pemegang saham.

Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan membenarkan para eksekutif bisa mengelola bisnis apa juga mulai dari otak sampai


penyeimbang, dari posisi yang jauh, serta mempunyai struktur organisasi yang mendesak perkembangan bisnis. Inovasi sistem kontrol Manajemen Pengetahuan berikan industri keunggulan kompetitif yang sangat besar atas para pesaingnya. Dengan memindahkan aplikasi manajemen dari masa industri ke masa elektronik ini, kami tingkatkan kinerja bisnis apa juga dengan mempraktikkan aplikasi manajemen risiko yang luar biasa.

Model Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan

Suatu sistem kontrol atas model Manajemen Pengetahuan sangat berarti buat membenarkan kelangsungan arti yang sudah ditetapkan, aksi yang sudah diresmikan serta hasil yang sudah ditetapkan tadinya.

Dalam Model Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan cerminan lengkap ini, cabang-cabang bisnisnya tersebar di bermacam posisi, dihubungkan ke pusat yang disebut pusat kendali Manajemen pengetahuan. Seluruh data yang berkaitan dengan aktivitas tiap hari serta pekerjaan perencanaan serta penerapan yang lain dikirim lewat bermacam sumber elektronik. Pusat akuisisi hendak mengumpulkan seluruhnya serta memprosesnya di pusat kendali. Data tersebut silih terpaut serta apabila dibutuhkan, cerminan lengkap diambil oleh otoritas pembuat keputusan.

Gambar 21. Model Gambar LengkapSumber: King, W. R., & Marks Jr, P. V. (2008)

Pekerja pengetahuan sebagian besar merupakan pemecah permasalahan yang dikelola sendiri, dampaknya, watak serta ruang lingkup manajemen sudah berganti. Alih-alih meletakkan otoritas


pengambilan keputusan di tangan sebagian anggota organisasi, manajemen dicoba oleh seluruh orang. Sebagian besar karyawan merancang, mengendalikan, mengetuai serta mengatur diri mereka sendiri di kala mereka membongkar permasalahan di tempat kerja mereka, dengan dorongan Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan. Selaku contoh ayo kita amati suatu permasalahan.

Zen Agro merupakan MNC yang mempunyai peternakan yang memproduksi produk pertanian lebih ataupun kurang di seluruh negeri panas serta lembab di dunia. Produk mereka bermacam-macam mulai dari bunga hias sampai biji minyak. Pengetahuan serta data kerja di bermacam stasiun mereka sangat besar. Dengan dorongan model cerminan lengkap Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan, mereka mendapatkan serta mengumpulkan informasi di kantor pusat mereka di Afrika Selatan. Informasi tidak silih terpaut di kala diterima. Tetapi, menarik untuk mengenali bagaimana manajemen pengetahuan sudah menolong mereka mengalami 2 permasalahan.

Ohio Bhass di pertanian manager Zen agro di Thailand. Bahan kimia yang ia pakai buat mengatur serangga tertentu memperparah serta tingkatkan dampak perkembangan gulma yang berkembang di pertanian serta data ini terdaftar di pusat kendali. Enam bulan setelah itu Manajer riset Thomson, di stasiun pertanian Tanzania lagi mencari sebagian data dasar buat memutuskan pupuk yang wajib dipakai buat tingkatkan tingkatan perkembangan varietas rumput buat berikan makan sapi dalam novel setiap hari mereka. Ia bahagia memandang data yang diberikan oleh bass Ohio serta memutuskan bahan kimia itu sebab area yang ia sebutkan merupakan dari keluarga rumput yang sama yang diperlukan Thomson. Dari situ, Thomson ditingkatkan produktivitasnya serta Dari data yang didaftarkan di pusat kendali Ohio bass mulai memasarkan gulma yang berkembang melimpah di peternakannya selaku pakan sapi. Oleh sebab itu, kita bisa menguasai, Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan mendistribusikan data ke tempat-tempat yang dibutuhkan serta menolong dalam pengambilan keputusan.

Kenapa Pengetahuan Wajib Dikendalikan?

Konsistensi sangat berarti buat membenarkan homogenitas pemrosesan data yang sama dengan metode yang sama buat membenarkan hasil


yang sama serta dicapai dengan meminimalkan kritik serta persoalan tentang status quo. Tetapi, ini bisa jadi berakibat pada penekanan inovasi serta kreativitas. Walaupun kontrol organisasi menuntut kesesuaian absolut, atensi, motivasi, serta komitmen pekerja pengetahuan bisa memoderasi ataupun mengintervensi pengaruhnya.

Kontrol kerap kali didasarkan pada ketentuan serta karenanya susah buat dipertahankan di dunia yang kelangsungan hidup kompetitif kerap tergantung pada mempertanyakan anggapan yang terdapat. Mengingat area yang diisyaratkan oleh pergantian radikal serta terputus-putus, kelangsungan hidup organisasi hendak tergantung pada evaluasi berkepanjangan dari anggapan yang mendasari logika bisnis dan membenarkan kalau definisi hasil kinerja bisnis selaras dengan keadaan pasar yang berganti, preferensi konsumen, penawaran kompetitif, model bisnis serta struktur industri.

Kontrol organisasi cenderung mencari kepatuhan dengan tujuan yang sudah ditetapkan yang butuh dicapai dengan memakai aplikasi terbaik yang sudah ditetapkan serta prosedur pembedahan standar. Sistem kontrol semacam itu cenderung membenarkan kesinambungan dengan menegakkan definisi tugas, pengukuran serta kontrol, tetapi mereka bisa membatasi kreativitas serta inisiatif. Penegakan kontrol tersebut pada dasarnya merupakan aktivitas negatif sebab mendefinisikan apa yang tidak bisa dicoba serta menguatkan proses pendidikan satu putaran dengan penekanan utama pada penghindaran agresif.

Oleh sebab itu, desain arsitektur sistem kontrol baru butuh memikirkan ambiguitas, inkonsistensi, bermacam perspektif serta ketidakkekalan konformasi yang terdapat. Kita bisa berkata kalau sistem kontrol eksternal tradisional lambat-laun bertransisi jadi sistem pengendalian diri dalam manajemen.

Sistem Perintah serta Kontrol sudah meyakinkan ketidakmampuannya dalam menarik kinerja yang efektif dari karyawan. Kinerja motivasi yang dikendalikan sendiri serta pengambilan keputusan menciptakan kepentingannya dalam manajemen pengetahuan.

Pemecahan Manajemen Pengetahuan

Pemecahan Manajemen Pengetahuan sangat tergantung pada sikap manusia serta aspek budaya bisnis daripada sistem pc serta teknologi.


Kala popularitas Manajemen Pengetahuan bertambah, jumlah perlengkapan serta tata cara yang diperuntukkan buat menunjang Manajemen Pengetahuan sudah melonjak. Tantangan utama yang dialami oleh rumah bisnis merupakan buat mengenali tol ataupun tata cara mana yang sesuai serta efektif buat mereka.

Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan Generasi Berikutnya

Kontrol Manajemen Pengetahuan di masa depan hendak meningkatkan komitmen pekerja pengetahuan terhadap visi organisasi. Sebab terus menjadi susah untuk memastikan tujuan serta target jangka panjang, komitmen semacam itu hendak memfasilitasi penataan strategi waktu nyata cocok dengan petugas gas organisasi serta implementasi waktu tampaknya di garis depan. Pekerja berpengetahuan butuh mengambil peran otonom.

Kepemimpinan dan pengaturan diri sebab mereka hendak terletak pada posisi terbaik buat merasakan pergantian dinamis dalam area bisnis langsung kepatuhan mereka hendak kehabisan daya gunanya selaku perlengkapan kontrol manajerial sebab manajer yang dipindahkan dari garis depan hendak kehabisan keefektifannya mempunyai sedikit pengetahuan tentang dinamika pergantian buat pengambilan keputusan yang efektif. Manajer butuh memfasilitasi keyakinan pekerja pengetahuan dalam berperan bersumber pada data yang tidak lengkap, mempercayai evaluasi mereka sendiri, serta mengambil aksi tegas buat menangkap jendela kesempatan yang terus menjadi pendek. Dalam dunia bisnis baru, kendali atas karyawan pada kesimpulannya hendak dipaksakan sendiri.

Pengendalian Manajemen dengan Referensi pada Manajemen Risiko

Dalam kehidupan tiap hari, manajer serta karyawan mempraktikkan risiko dengan membuat keputusan dalam suasana yang berbeda. Baik dalam kehidupan individu maupun kehidupan bisnis, keputusan kita didasarkan pada bermacam aspek. Dalam kehidupan bisnis, manajemen risiko bukan semata-mata tren yang berlalu-lalang. Ini dinamis serta didorong oleh isu-isu pemerintahan serta tuntutan masyarakat. Manajemen risiko tidak wajib rumit. Ini bisa disesuaikan buat penuhi


kebutuhan organisasi pada sesi dini serta bisa dimodifikasi ke tingkatan kepuasan serta kenyamanan bersamaan dengan pertumbuhan proses.

Mengelola risiko merupakan pendekatan yang sistematis serta proaktif. Ini berarti kalau zona paparan risiko besar wajib dimengerti, dikelola, serta dikendalikan ke tingkatan paparan yang bisa diterima sehingga organisasi terlindungi dengan baik buat meminimalkan konsekuensi negatif.

Spesialis risiko secara tradisional sebagian besar berfokus pada pemicu risiko yang berarti semacam cuaca, penyakit, serta musibah alam dan metode buat menanggulangi risiko. Manajemen risiko kurang mencermati musibah sumber energi manusia semacam penyakit kronis seseorang karyawan, kematian sebab musibah ataupun akibat ikatan interpersonal pada bisnis serta keluarga. Namun kenyataan kalau sumber energi manusia memengaruhi sebagian besar keputusan penciptaan, keuangan, serta pemasaran.

Manajemen Sumber Energi Manusia/Manajemen Risiko A

Semacam halnya risiko, sumber energi manusia menyerap dalam bisnis. Manajemen Sumber Energi Manusia sangat efisien apabila diintegrasikan dengan pengambilan keputusan di segala bisnis. Ini menuju pada pengakuan kalau keputusan penciptaan, keuangan serta pemasaran tersebut mempunyai komponen ataupun pengaruh manusia. Opsi mana yang hendak diambil, bagaimana keputusan itu hendak dicoba, tindak lanjut serta pemantauan bergantung pada orang. Mengisolasi regu manajemen serta permasalahan karyawan dari manajemen penciptaan, keuangan, serta pemasaran membuat orang frustasi serta menghasilkan risiko yang tidak butuh dalam bisnis.

Manajemen Sumber Energi Manusia merupakan sesuatu proses yang bisa dipecah jadi kegiatan-kegiatan spesial: analisis jab, menulis deskripsi pekerjaan, perekrutan, orientasi, pelatihan, interaksi majikan/ karyawan, evaluasi kinerja, kompensasi serta disiplin.

Aktivitas sumber energi manusia menuju pada empat implikasi berarti untuk manajemen risiko.

Awal, aktivitas ini dibutuhkan buat melindungi sumber energi manusia selaras dengan fitur manajemen risiko yang diadopsi oleh regu manajemen. Keputusan manajemen risiko dicoba oleh orang-orang.


Menempatkan orang yang pas di tempat yang pas, pelatihan, motivasi serta penghargaan sangat berarti buat keberhasilan dalam manajemen risiko.

Kedua, musibah sumber energi manusia, misalnya penyakit kronis, kematian sebab musibah, ikatan interpersonal bisa memunculkan risiko dalam bisnis. Buat menjauhi risiko, keputusan manajemen risiko yang pas serta hati-hati wajib diambil oleh spesialis risiko. Manajemen risiko wajib mengestimasi mungkin terbentuknya musibah sumber energi manusia. Perencanaan kontinjensi sumber energi manusia butuh jadi bagian internal dari manajemen risiko.

Ketiga, tidak terdapat regu manajemen yang senantiasa bersama tanpa batasan waktu. Tiap organisasi pada kesimpulannya hendak mempunyai manajer yang berbeda ataupun gulung tikar. Suksesi manajemen adalah sumber risiko yang signifikan. Pertimbangan sumber energi manusia, ditambah pertimbangan hukum serta keuangan, secara langsung memengaruhi keberhasilan dalam suksesi manajemen serta dengan demikian manajemen risiko.

Keempat, penilaian kinerja sumber energi manusia wajib berhubungan dengan manajemen risiko. Strategi manajemen risiko dicoba lewat orang. Kegagalan sumber energi manusia bisa menimbulkan kegagalan strategi manajemen risiko yang direncanakan dengan baik. Manajemen risiko bergantung pada tugas eksplisit yang ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan manajer, pendelegasian kekuasaan serta wewenang buat mengelola risiko menjajaki pedoman yang ditunjukkan, serta tanggung jawab pada tingkatan aksi ataupun manajemen risiko.

Kedudukan Manajer dalam Manajemen Risiko

Integrasi yang efisien antara manajemen risiko serta manajemen sumber energi manusia mewajibkan manajer mempunyai keahlian tertentu. Yang sangat berarti merupakan: kepemimpinan, komunikasi, pelatihan, motivasi, manajemen konflik serta penilaian.

Kepemimpinan serta kontrol

Tiap manajer sumber energi manusia mempunyai tanggung jawab kepemimpinan. Tidak terdapat sekelompok orang yang bisa mendekati tujuan mereka tanpa kepemimpinan yang efisien. Perencanaan,


pengorganisasian, penempatan staf, serta pengendalian bisa mengambil alih sebagian tingkatan kepemimpinan. Pendelegasian wewenang serta tanggung jawab dan perlengkapan lain buat memberdayakan karyawan kurangi kebutuhan kepemimpinan. Motivasi, keyakinan, serta pengembangan prosedur serta kebijakan yang teliti pula menolong. Bagaimanapun, kepemimpinan dibutuhkan.

Komunikasi

Komunikasi adalah keterampilan dasar untuk manajemen sumber daya manusia yang efektif dan pengendalian risiko. Dalam manajemen sumber daya manusia, informasi yang jelas, mendengarkan, dan umpan balik sangat penting. Hubungan interpersonal, wawancara selama proses rekrutmen, membangun hubungan baik dalam tim manajemen dan dengan karyawan, pelatihan induksi, evaluasi kinerja, resolusi konflik, dan disiplin semuanya memerlukan komunikasi.

Pelatihan

Pelatihan membantu orang belajar. Pelatihan yang efektif membutuhkan keterampilan mengajar, memahami bagaimana orang dewasa suka belajar, berlatih, mengomunikasikan metode sistematis, dan menilai apakah pelatihan itu efektif.

Motivasi

Karyawan mendorong dan menantang semua manajer. Antusiasme karyawan membantu organisasi untuk mencapai tujuannya dan juga membantu karyawan untuk mencapai tujuan karir mereka. Manajer menggunakan kombinasi pemahaman dan pemenuhan kebutuhan karyawan, kompensasi yang wajar, dan memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka sendiri dengan sedikit frustasi, dan memperlakukan karyawan secara adil. Secara umum, ini juga meningkatkan risiko penurunan efisiensi organisasi.

Konflik

Konflik tidak dapat dihindari antara karyawan yang berkonflik, antara karyawan dengan tim manajemen, dan antara tim manajemen. Manajer harus belajar menghadapi konflik daripada menghindarinya. Strategi manajemen konflik memberikan langkah positif bagi tim manajemen


untuk menyelesaikan konflik. Efektivitas strategis merupakan keterampilan penting untuk mengelola sumber daya manusia dan mengendalikan risiko.

Evaluasi

Sebagian besar karyawan menginginkan evaluasi, yaitu, informasi tentang kinerja mereka. Banyak supervisor merasa sulit untuk memberikan ulasan kinerja dengan cara yang jujur dan bermanfaat. Supervisor yang tidak memiliki keterampilan evaluasi akan merasa frustasi dengan penundaan, evaluasi yang berlebihan, dan komunikasi yang buruk. Baik supervisor maupun karyawan membutuhkan pelatihan evaluasi untuk menyenangkan kedua belah pihak.

Orang tidak dapat dipisahkan dari risiko. Sumber daya manusia harus memberikan perhatian yang cermat agar para manajer memahami sepenuhnya sumber risiko mereka dan alternatif untuk menghadapinya.

C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang BerbedaProses pengendalian manajemen dipengaruhi oleh beberapa faktor dalam organisasi. Berbagai faktor yang menentukan sistem pengendalian adalah

1. Lingkungan

2. Teknologi

3. Ukuran organisasi.

Sistem kontrol umumnya terkait dengan strategi, karena

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi di lingkungan strategis yang berbeda.

2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas yang berbeda, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif dan perilaku untuk pelaksanaan yang efektif.

3. Sistem kontrol adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku orang yang aktivitasnya diukur.

4. Oleh karena itu, perhatian berkelanjutan dalam desain sistem kontrol harus apakah perilaku yang dipicu oleh sistem konsisten dengan strategi.


Peran Struktur Organisasi

Skala dan struktur organisasi memengaruhi strategi organisasi dan strategi memengaruhi sistem pengendalian. Ketika sebuah organisasi beroperasi sebagai sebuah industri, manajemen puncak (biasanya manajer) bertanggung jawab untuk merumuskan strategi dan sistem kontrol.

Ketika sebuah organisasi tumbuh menjadi industri yang terdiversifikasi, strateginya sering berubah. Manajemen senior sekarang akan fokus pada aspek keuangan industri dan mendelegasikan aspek pengembangan ke tingkat manajer berikutnya. Oleh karena itu, sistem kontrol tipis dan terdistribusi, dipengaruhi oleh faktor unit bisnis. Pada dasarnya, sistem kontrol dipengaruhi oleh lingkungan, lokasi unit, faktor teknis, dan lain lain.

Dibandingkan dengan skala tunggal yang sama, manajer tingkat perusahaan kurang terlibat dalam operasi unit bisnis dan jumlah karyawan di perusahaan grup. Perusahaan industri biasanya berada di sisi yang rendah. Mari kita lihat berbagai tingkat faktor yang memengaruhi strategi dan sistem kontrol berdasarkan struktur organisasi pada tabel di bawah ini.

Tabel 9. Tingkat Faktor yang Memengaruhi Strategi

Faktor Industri TunggalDiversifikasi

Industri

Keakraban dari top manajemen untuk setiap unit

Tinggi Rendah

Fungsi dari top manajemen Dalam semua bidang termasuk Pemasaran, R & D, Manufaktur dan membiayai

Terutama membiayai

Pengambilan keputusan otoritas

Sentralisasi Desentralisasi

Budaya Perusahaan Kuat Lemah

Sumber: Diringkas dari Beberapa Sumber oleh Penulis

Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, tidak peduli seberapa konsisten strukturnya dengan strategi yang dipilih, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya


tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Meskipun struktur organisasi mendefinisikan hubungan pelaporan dan tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, harus ada sistem kontrol yang dirancang dengan baik untuk beroperasi secara efektif.

Karena struktur organisasi terus berkembang, pengalaman dan pengetahuan manajemen senior tidak akan cukup untuk menangani berbagai fungsi. Manajer senior dari perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat berharap untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan mendalam mereka tentang aktivitas mereka, dan evaluasi kinerja sering dilakukan dari jarak jauh.

Perencanaan Strategis

Karena saling ketergantungan yang rendah, kelompok perusahaan cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal, yaitu unit bisnis merumuskan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingkat saling ketergantungan yang tinggi, sistem perencanaan strategis dari individu terkait dan perusahaan industri yang terdiversifikasi sering kali bersifat vertikal dan horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara.

Pertama, eksekutif grup mungkin bertanggung jawab untuk merumuskan rencana strategis untuk seluruh grup, dengan jelas menentukan sinergi antara berbagai unit bisnis dalam grup.

Kedua, rencana strategis unit bisnis tunggal mungkin memiliki bagian yang saling bergantung, di mana CEO unit bisnis menentukan hubungan kunci dengan unit bisnis lain dan bagaimana menggunakan hubungan ini.

Ketiga, kantor perusahaan mungkin perlu mengembangkan strategi bersama untuk unit bisnis yang saling bergantung. Akhirnya, rencana strategis satu unit bisnis dapat dikirim ke manajer unit bisnis serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Misalnya, NEC Corporation, sebuah perusahaan diversifikasi terkait, telah mengadopsi dua sistem perencanaan: sistem perencanaan unit bisnis normal dan sistem perencanaan bisnis perusahaan. Rencana strategis dalam sistem perencanaan bisnis perusahaan disusun untuk rencana-rencana penting yang dijalankan melalui departemen bisnis. Ini


memaksa manajer unit bisnis yang saling bergantung untuk menyetujui rencana strategis untuk mengambil keuntungan dari hubungan ini. Oleh karena itu, sistem tersebut memerlukan perencanaan khusus untuk isu-isu horizontal utama.

Anggaran

Dalam sebuah perusahaan industri, CEO mungkin sangat akrab dengan operasi perusahaan, sedangkan perusahaan dan manajer departemen bisnis mungkin lebih sering berhubungan. Oleh karena itu, CEO perusahaan industri individu dapat mengontrol operasi bawahan mereka melalui mekanisme informal dan bimbingan pribadi, seperti interaksi pribadi yang sering. Jika demikian, ini akan mengurangi kebutuhan untuk sangat bergantung pada sistem anggaran sebagai alat kontrol.

Penetapan Harga Transfer

Pengalihan barang dan jasa antar unit bisnis lebih umum terjadi di industri individu dan perusahaan diversifikasi terkait daripada di perusahaan grup. Kebijakan penetapan harga transfer yang biasa dilakukan oleh kelompok perusahaan adalah memberikan unit bisnis fleksibilitas dalam akuisisi dan menggunakan harga pasar tanpa batasan. Namun, dalam industri atau perusahaan yang terdiversifikasi terkait, sinergi dapat menjadi penting.

Kompensasi

Insentif Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda dalam hal berikut karena strategi perusahaan: Rumus yang biasa digunakan oleh perusahaan besar sebagai manajer senior sering kali tidak familiar dengan peristiwa bisnis yang berbeda. Mereka menghitung kompensasi insentif sebagai bonus yang melebihi nilai tambah ekonomi aktual (EVA) dari EVA yang dianggarkan. Di sisi lain, seorang manajer industri tunggal menghitung kompensasi berdasarkan faktor subjektif. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, bonus insentif untuk manajer departemen bisnis ditentukan berdasarkan profitabilitas departemen ini daripada profitabilitas seluruh organisasi. Ini akan memotivasi para pemimpin unit dan membuat mereka merasa bahwa mereka juga pemilik unit.


Keunggulan Kompetitif

Unit bisnis dapat memilih untuk bersaing sebagai peserta yang dibedakan atau peserta berbiaya rendah. Untuk tiga alasan berikut, memilih pendekatan yang berbeda daripada pendekatan berbiaya rendah akan meningkatkan ketidakpastian lingkungan sektor bisnis.

1. Inovasi produk lebih penting untuk diferensiasi unit bisnis. Sampai batas tertentu, ini karena departemen bisnis yang berbeda terutama berfokus pada keunikan dan eksklusivitas dan memerlukan inovasi produk lebih lanjut, sementara departemen bisnis berbiaya rendah terutama menekankan pengurangan biaya. Umumnya, Anda lebih bersedia untuk menjaga produk Anda tetap stabil dari waktu ke waktu. Karena unit bisnis bertaruh pada produk yang belum teruji, unit bisnis yang lebih menekankan pada aktivitas produk baru mungkin menghadapi ketidakpastian yang lebih besar.

2. Perusahaan kecil memiliki lini produk yang sangat sempit untuk meminimalkan biaya penyimpanan persediaan. Sebaliknya, unit bisnis yang terdiferensiasi sering kali memiliki produk yang lebih beragam untuk menciptakan keunikan. Luasnya produk membawa tingkat kompleksitas lingkungan yang tinggi dan ketidakpastian yang lebih besar.

3. Unit yang lebih kecil telah berhasil dalam produk mereka karena lebih murah.

Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan dari Sistem Pengukuran Kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Saat membangun sistem seperti itu, manajemen puncak memilih langkah-langkah yang paling mewakili strategi perusahaan. Langkah-langkah ini dapat dianggap sebagai faktor kunci keberhasilan.Gambar berikut memberikan kerangka kerja untuk merancang sistem pengukuran kinerja.


Gambar 22. Kerangka Kerja untuk Merancang Sistem Pengukuran KinerjaSumber: Bagan ini disarankan oleh Craig Schnier

Suatu sistem pengukuran kinerja berupaya buat menanggulangi kebutuhan pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi dengan menghasilkan perpaduan langkah-langkah strategis; dimensi hasil serta pendorong, dimensi finansial serta tidak terdapat finansial, serta dimensi internal serta eksternal.

Pengukuran Hasil serta Penggerak

Pengukuran hasil menampilkan hasil dari sesuatu strategi (misalnya kenaikan pemasukan). Langkah-langkah ini umumnya merupakan “penanda tertinggal”; mereka berikan ketahui manajemen apa yang sudah terjalin. Kebalikannya, dimensi pendorong merupakan,” penanda utama”; mereka menampilkan kemajuan bidang utama dalam mempraktikkan strategi. Waktu siklus merupakan contoh pengemudi. Sebaliknya dimensi hasil cuma menampilkan hasil akhir, penggerak dalam dimensi bisa digunakan pada tingkatan yang lebih rendah serta menampilkan pergantian bonus yang pada kesimpulannya hendak pengaruhi hasil.

Dengan memfokuskan atensi manajemen pada aspek-aspek kunci bisnis, dimensi penggerak pengaruhi sikap dalam organisasi. Bila kemauan unit bisnis merupakan buat tingkatkan waktu ke pasar, fokus


pada waktu siklus membolehkan manajemen buat melacak seberapa baik tujuan ini tercapai, yang, pada gilirannya, mendesak karyawan buat tingkatkan dimensi spesial ini.

Dimensi hasil serta pendorong terpaut erat. Bila dimensi hasil menampilkan terdapat permasalahan namun dimensi pendorong menampilkan kalau strategi sudah diterapkan dengan baik, terdapat mungkin besar kalau strategi tersebut butuh diganti.

Dimensi Finansial serta Tanpa Finansial

Organisasi sudah meningkatkan sistem yang sangat mutakhir buat mengukur kinerja finansial. Sayangnya, semacam yang ditemui oleh banyak industri AS, sepanjang tahun 1980-an industri didorong oleh pergantian di bidang non-keuangan, semacam mutu serta kepuasan pelanggan, yang pada kesimpulannya berakibat pada kinerja keuangan industri.

Walaupun mereka menyadari berartinya dimensi non-keuangan, banyak organisasi sudah kandas memasukkannya ke dalam tinjauan kinerja tingkatan eksekutif mereka sebab dimensi ini cenderung jauh lebih tidak mutakhir daripada dimensi keuangan serta manajemen senior kurang mahir memakainya.

Aksi Internal serta Eksternal

Industri wajib menggapai penyeimbang antara dimensi eksternal, semacam kepuasan pelanggan, serta dimensi proses bisnis internal, semacam hasil penciptaan. Sangat kerap industri mempertaruhkan pengembangan internal buat hasil eksternal ataupun mengabaikan hasil eksternal bersama-sama, secara galat yakin kalau dimensi internal yang baik telah lumayan.

Pengukuran Mendorong Perubahan

Aspek yang sangat berarti dari sistem pengukuran kinerja merupakan kemampuannya buat mengukur hasil serta pendorong dengan metode yang menimbulkan organisasi berperan cocok dengan strateginya. Organisasi mencapai keselarasan tujuan dengan menghubungkan tujuan keuangan serta strategis secara totalitas dengan tujuan tingkatan


yang lebih rendah yang bisa diamati serta dipengaruhi pada tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan langkah-langkah ini, seluruh karyawan bisa menguasai bagaimana aksi mereka memengaruhi strategi industri.

Kunci Sukses FaktorVariabel kunci Fokus pelanggan

Variabel kunci berikut berfokus pada pelanggan:

1. Pemesanan: Pada sebagian besar unit bisnis, sebagian aspek dari volume penjualan merupakan variabel kunci. Idealnya, ini merupakan pesanan penjualan yang dipesan, sebab pergantian tidak terduga dalam variabel ini bisa berakibat di masa mendatang di segala bisnis. Sebab pemesanan mendahului pemasukan penjualan, ini ialah penanda yang lebih baik daripada pemasukan penjualan itu sendiri. Penyusutan variabel ini menunjukkan kalau penyesuaian kegiatan pemasaran bisa jadi dibutuhkan dengan harapan bisa tingkatkan penjualan ataupun kegiatan penciptaan ataupun keduanya buat mengganti tingkatan pembedahan.

2. Buku pesanan: Suatu gejala ketidakseimbangan antara penjualan serta penciptaan, order kembali bisa menganjurkan ketidakpuasan pelanggan.

3. Market share: Kecuali pangsa pasar diawasi ketat, penyusutan posisi kompetitif unit bisa dikaburkan oleh memberitahu kenaikan volume penjualan yang dihasilkan dari perkembangan industri secara totalitas.

4. Pesanan key account: Dalam unit bisnis yang menjual ke pengecer, pesanan yang diterima dari rekening besar, rantai diskon, dan supermarket, menampilkan keberhasilan dini segala strategi pemasaran.

5. Kepuasan pelanggan : ini bisa diukur dengan survei pelanggan,“mystery shopper” pendekatan, serta jumlah pesan keluhan.

6. Retensi pelanggan: ini bisa diukur dengan panjang ikatan pelanggan.

7. Loyalitas pelanggan: ini bisa diukur dalam perihal pembelian kesekian, arahan pelanggan, serta penjualan ke pelanggan selaku


persentase dari total kebutuhan pelanggan buat produk maupun layanan yang sama.

Variabel kunci Terpaut dengan Bisnis Internal Proses

Variabel kunci berikut buat proses bisnis internal:

1. Fungsi kapasitas: tingkatan pemanfaatan kapasitas yang sangat berarti dalam bisnis di mana bayaran senantiasa besar (misalnya, kertas, baja, aluminium manufaktur). Demikian pula, dalam organisasi handal, persentase dari total jam handal yang ada yang ditagihkan kepada klien waktu barang terjual merupakan dimensi pemanfaatan sumber energi senantiasa. Di suatu hotel,persentase kamar yang dihuni tiap hari tingkatan hunian adalah dimensi pemanfaatan kapasitas.

2. Pada waktu pengiriman.

3. Inventory turnover.

4. Kualitas: Penanda mutu meliputi jumlah unit yang rusak di informasikan oleh tiap-tiap pemasok, jumlah serta frekuensi pengiriman terlambat, jumlah bagian dalam suatu produk, hasil persentase, memo, pengerjaan ulang, kehancuran mesin, jumlah keluhan pelanggan, tingkatan kepuasan pelanggan, klaim garansi, bayaran servis lapangan, serta sebagainya.

5. Waktu Siklus: Persamaan ini buat waktu siklus merupakan perlengkapan yang digunakan buat menganalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus= waktu pemrosesan waktu penyimpanan & waktu pergerakan+waktu inspeksi

Mempraktikkan Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi sistem pengukuran kinerja mengaitkan 4 langkah universal:

1. Memastikan strategi.

2. Memastikan dimensi strategi.

3. Mengintegrasikan langkah-langkah ke dalam sistem manajemen.

4. Tinjau dimensi serta hasil secara berkala.


Tiap-tiap langkah ini kesekian, memerlukan partisipasi eksekutif senior serta karyawan di segala organisasi. Walaupun pengontrol bisa jadi bertanggung jawab buat mengawasi perkembangannya; itu merupakan tugas buat segala regu manajemen.

Tentukan Strategi

Kartu skor membangun ikatan antara strategi serta aksi operasional. Oleh sebab itu, proses mendefinisikan kartu skor diawali dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam fase ini, berarti kalau tujuan organisasi secara eksplisit serta sasaran sudah dibesarkan.

Tentukan Dimensi Strategi

Langkah berikutnya merupakan meningkatkan langkah-langkah buat menunjang strategi yang diartikulasikan. Organisasi wajib fokus pada sebagian aksi kritis pada titik ini ataupun manajemen hendak dibebani dengan aksi. Pula, berarti kalau langkah-langkah orang dihubungkan satu sama lain dalam metode kausalitas.

Mengintegrasikan Aksi ke dalam Sistem Manajemen

Kartu skor wajib diintegrasikan dengan struktur resmi serta informal organisasi, budaya, serta aplikasi sumber energi manusia. Misalnya, daya guna kartu skor hendak tersendat bila kompensasi manajer cuma didasarkan pada kinerja keuangan.

Tinjauan Aksi serta Hasil Secara Sering

Sehabis kartu skor aktif serta berjalan, wajib ditinjau secara tidak berubah-ubah serta selalu oleh manajemen senior. Organisasi wajib mencari hal-hal berikut:

1. Bagaimana kinerja organisasi cocok dengan dimensi hasil?

2. Bagaimana kinerja organisasi cocok dengan langkah-langkah penggerak?

3. Bagaimana strategi organisasi berganti semenjak tinjauan terakhir?

4. Bagaimana dimensi kartu skor berganti?


Aspek terutama dari tinjauan ini merupakan selaku berikut:

1. Mereka berikan ketahui manajemen apakah strategi diterapkan dengan benar serta seberapa berhasilnya.

2. Mereka menampilkan kalau manajemen sungguh-sungguh tentang berartinya langkah-langkah ini.

3. Mereka melindungi supaya dimensi senantiasa selaras dengan strategi yang senantiasa berganti.

4. Mereka tingkatkan pengukuran.

Sistem pengukuran kinerja sediakan mekanisme buat menghubungkan aksi strategi. Ini beroperasi dengan anggapan kalau dimensi keuangan saja tidak lumayan buat mengoperasikan organisasi serta atensi spesial wajib diberikan pada pengembangan yang mutakhir, dimensi non keuangan. Kedudukan utama dari pengendalian manajemen merupakan buat menolong melakukan strategi yang diseleksi. Dalam industri yang hadapi pergantian area yang sangat kilat, data pengendalian manajemen pula bisa sediakan perlengkapan untuk manajer buat memikirkan strategi baru; ini diucap kontrol interaktif. Pengendalian interaktif tidaklah sesuatu sistem yang terpisah namun adalah bagian integral dari sistem pengendalian manajemen.

Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja pengukuran kinerja komprehensif yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan, dimensi, sasaran, serta inisiatif yang jelas. Ini adalah sistem manajemen yang bisa memotivasi kenaikan terobosan wilayah kritis dari produk, proses, pelanggan dan pengembangan pasar. Ini mengintegrasikan langkah-langkah yang digunakan di segala organisasi serta membantunya buat bergulat dengan peninggalan tidak berwujud maupun intelektual.

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang membolehkan organisasi buat memperjelas visi serta strategi mereka serta menerjemahkannya ke dalam aksi. Kaplan serta Norton menggambarkan inovasi kartu skor penyeimbang selaku berikut:


“Kartu skor balance mempertahankan dimensi keuangan tradisional. Namun dimensi keuangan menggambarkan cerita kejadian masa kemudian, tingkatan yang mencukupi dari industri umur industri yang investasi dalam keahlian jangka panjang serta ikatan pelanggan tidak berarti buat sukses. Tetapi, dimensi finansial ini tidak mencukupi buat memandu serta mengevaluasi ekspedisi yang wajib dicoba industri abad data buat menghasilkan nilai masa depan lewat investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, serta inovasi.

Ini teruji efisien sebab dimensi variabel lewat perlengkapan ini didasarkan pada tujuan strategis organisasi serta tuntutan kompetitif. Dengan mempersempit penanda kritis dalam 4 parameter, kartu skor menolong organisasi buat mempunyai visi strategis. Ini menolong dalam mengomunikasikan bermacam tujuan terpaut yang wajib dicapai industri buat bersaing bersumber pada keahlian serta inovasi serta bukan cuma peninggalan raga yang nyata.

David Chaudron dalam artikelnya, Memakai balanced scorecard buat mencampurkan sudut pandang keberhasilan Industri mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai

1. Cara Mengukur keberhasilan organisasi, unit bisnis departemen

2. Cara Menyeimbangkan aksi jangka panjang serta jangka pendek

3. Cara Menyeimbangkan bermacam dimensi keberhasilan semacam: Keuangan, Pelanggan, Pengembangan Sumber Energi Manusia

4. Cara berupaya strategi buat mengukur tindakan.

Singkatnya, Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen bisnis yang mengganti keuangan serta non-keuangan informasi jadi peta jalur terperinci, yang menolong industri mengukur kinerja serta penuhi tujuan jangka pendek serta jangka panjang. Ini memberikan umpan balik tentang proses bisnis internal serta hasil eksternal buat terus tingkatkan kinerja serta hasil strategis. Kala digunakan seluruhnya, kartu skor penyeimbang mengganti perencanaan strategis dari latihan akademis jadi pusat saraf sesuatu industri.

Kebutuhan Balanced Scorecard

Kebutuhan hendak balanced scorecard timbul dari realitas kalau terdapat kesenjangan antara misi, visi, strategi serta aksi yang diprakarsai oleh


karyawan tiap hari. Perihal ini bisa ditafsirkan dengan dorongan foto berikut:

Gambar 23. Kesenjangan antara Misi-Visi-Strategi dengan Aksi Tiap KaryawanSumber: Chavan, M. (2009)

Struktur Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja tradisional dengan fokus pada informasi akuntansi eksternal, sudah jadi usang serta suatu yang lebih diperlukan buat sediakan industri modern dengan perlengkapan perencanaan yang efektif. Dengan kebutuhan ini BSC dibesarkan selaku kerangka kerja konseptual buat menerjemahkan visi organisasi ke dalam satu set penanda kinerja, didistribusikan di antara 4 perspektif ialah. Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internasional, serta Pendidikan serta Perkembangan.

Indikator-indikator ini memfasilitasi pengukuran kemajuan organisasi dalam mencapai visinya serta mengenali pendorong


keberhasilan jangka panjang. Lewat BSC, organisasi bisa memantau kinerjanya di kala ini serta upayanya buat tingkatkan proses, memotivasi serta mendidik karyawan, serta tingkatkan sistem data yang memastikan keahlian buat belajar serta tingkatkan.

Tiap-tiap perspektif tersebut di atas bertujuan buat membangun penyeimbang dengan perspektif lain. Perspektif ini meliputi:

(a) Perspektif Finansial (Bagaimana kami mempersepsikan pemegang saham?)

(b) Perspektif Pelanggan (Bagaimana kami mempersepsikan pelanggan?)

(c) Perspektif Proses (Proses apa yang wajib dilakukan agar sukse?)

(d) Perspektif Pendidikan Serta Inovasi

Kegunaan Balanced Scorecard

(a) Penyelarasan strategi dengan target kinerja utama di seluruh tingkatan organisasi:

Sebagian besar organisasi kandas menyelaraskan strategi mereka di bermacam tingkatan organisasi. Hasilnya merupakan organisasi yang tidak beroperasi pada efisiensi maksimum, umumnya menuju pada kinerja yang kurang maksimal dan kesempatan yang terlewatkan. Dengan Balanced Scorecard, korporasi, sampai ke tiap unit organisasi serta apalagi hingga ke tingkatan orang, bisa menguasai penanda kinerja utama yang mereka kendalikan serta tanggung jawab dan menguasai hubungannya dengan keberhasilan totalitas organisasi mereka.

(b) Mengukur serta mengelola kinerja bisnis secara efektif

Balanced scorecard membagikan manajemen visibilitas ke dalam pembedahan serta permasalahan dari seluruh unit bisnis serta membolehkan mereka buat dengan gampang memantau serta menguasai bagaimana kemajuan organisasi terhadap rencana. Tetapi, kartu skor yang betul-betul efisien pula melangkah lebih jauh serta membolehkan organisasi buat mempraktikkan serta melacak inisiatif utama buat menanggulangi zona permasalahan ataupun mengejar kesempatan bisnis. Dengan mempunyai visibilitas di segala organisasi, manajemen senior pula bisa


membagikan visibilitas yang lebih besar di segala organisasi, serta apabila butuh, menggunakan sumber energi secara lebih efisien.

(c) Umpan balik strategis

Balanced Scorecard yang sudah diterapkan di segala industri menawarkan kepada unit-unit divisi platform komunikasi yang tidak tertandingi buat umpan balik serta berbagi data. Kerap ditatap selaku” sistem manajemen pengetahuan strategis” dalam suatu organisasi, kartu skor berfokus pada komunikasi proaktif buat menanggulangi permasalahan lebih dini serta mengejar kesempatan bisnis lebih kilat serta lebih efisien daripada model manajemen tradisional.

(d) Mengoptimalkan totalitas investasi TI

Sebagian besar organisasi mempunyai investasi signifikan dalam gudang informasi, informasi mart, dan sistem OLTP serta ERP, semacam SAP, peoplesoft, serta Baan. Sistem back-office ini merupakan sumber utama informasi yang dikumpulkan dalam industri. Balance scorecard, selaku aplikasi analitik strategis dalam suatu organisasi, wajib bekerja selaras dengan sumber informasi yang terdapat, mengekstrak serta mengemas data ini serta membagikannya selaku bagian dari scorecard.

(e) Umpan Balik Putaran Ganda

Dalam aktivitas industri tradisional,”kontrol mutu” serta” nol cacat” merupakan semboyan. Buat melindungi pelanggan dari menerima produk bermutu kurang baik, upaya kasar difokuskan pada inspeksi serta pengujian di akhir jalan penciptaan/Permasalahan dengan pendekatan ini merupakan kalau pemicu sesungguhnya dari cacat tidak sempat bisa diidentifikasi, serta hendak senantiasa terdapat jadi inefisiensi sebab penolakan cacat. Deming sudah merumuskan kalau alterasi diciptakan pada tiap langkah dalam proses penciptaan, serta pemicu alterasi butuh diidentifikasi serta diperbaiki. Dalam perihal ini bisa dicoba, hingga terdapat metode buat kurangi cacat serta tingkatkan mutu produk tanpa batasan. Buat membangun proses semacam itu, Deming menekankan kalau seluruh proses bisnis wajib jadi bagian dari sistem dengan loop umpan balik. Informasi umpan balik wajib dimiliki oleh manajer buat memastikan pemicu alterasi, proses apa yang mempunyai


permasalahan signifikan, serta setelah itu mereka bisa memusatkan atensi pada revisi subset proses tersebut.

Balanced scorecard mencampurkan umpan balik di dekat keluaran proses bisnis internal semacam dalam TQM, namun pula meningkatkan bundaran umpan balik di dekat hasil strategi bisnis. Ini menghasilkan proses” umpan balik 2 putaran” dalam kartu skor balance.

(f) Metrik Hasil

Memanglah benar dikatakan,” Kamu tidak bisa tingkatkan apa yang tidak bisa Kamu ukur”. Jadi organisasi butuh meningkatkan dasar buat mengukur rencana strategis. Perlengkapan pengukuran wajib membagikan data tentang penggerak bisnis utama serta variabel yang butuh dicermati oleh manajer. Manajer setelah itu wajib meningkatkan proses buat mengumpulkan data yang relevan dengan metrik ini serta menguranginya jadi wujud numerik buat penyimpanan, tampilan, serta analisis. Pengambil keputusan mengecek hasil dari bermacam proses serta strategi yang diukur serta melacak hasilnya buat memandu industri serta memberikan umpan balik.

Dengan demikian, nilai perlengkapan pengukuran terletak pada kemampuannya buat membagikan dasar faktual buat mendefinisikan:

1. Feedback strategis buat menampilkan status organisasi di kala ini.

2. Feedback diagnostik ke dalam bermacam proses buat memandu revisi secara berkepanjangan.

3. Tren kinerja dari waktu ke waktu.

4. Feedback.

5. Masukan kuantitatif buat tata cara serta model peramalan buat sistem pendukung keputusan.

D. Pertanyaan 1. Jelaskan aspek sikap Kontrol!

2. Jelaskan menurut Anda bagaimana motivasi bisa menolong sistem pengendalian Manajemen!

3. Jelaskan secara pendek Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan!


4. Apa itu manajemen risiko serta apa kedudukan Manajer dalam pengendalian risiko?

5. Jelaskan Akuntansi Sumber Energi Manusia dengan tata cara buat mengukur HRA!

6. Jelaskan aspek kunci keberhasilan buat mengukur kinerja!

7. Bagaimana Anda membenarkan berartinya manajemen partisipatif dalam sistem pengendalian?

8. Apa khasiat dari Balanced scorecard?

E. Studi KasusBapak Kamal Nayan bergabung dengan Manajer Kantor, Industrial Products Limited, Mumbai sehabis kembali dari Amerika Serikat serta mendapatkan gelar MBA dengan spesialisasi manajemen personalia. Ia masih muda serta energi serta yakin pada hasil. Saat sebelum melanjutkan ke Amerika Serikat, dia mempunyai pengalaman sebagian tahun di India dalam bermacam capacities. Kala Pak Nayan bergabung dengan Industrial Products Limited, waktu kantornya merupakan 10.30 hingga 17.30 Ia merasa kalau waktunya wajib diganti jadi 10.00 hingga 17.00 sebab ia ketahui kalau pegawai kantor di USA tidak bekerja sehabis jam 17.00 Ia pikir ini buat berlaku pula buat India serta buat membenarkan ketersediaan lebih banyak waktu efisien buat kantor: dia mengubahnya jadi 10.00 pagi jadi 5.00 sore. Ia mengumumkan pergantian secara formal,

Tidak terdapat yang bereaksi pada awal mulanya namun sehabis 2 hari, Mr. Nayan menerima nota tertulis oleh seluruh personel kantor kalau waktu kantor lama dipulihkan. Mr. Nayan tidak menyerah pada permintaan ini. Tetapi, dia percaya langkah awal yang wajib dicoba merupakan membangun semangat gotong royong di antara karyawannya lewat kumpul-kumpul data. Oleh sebab itu, dia mempersiapkan skema makan malam patty bulanan seluruh anggota kantor. Di acara itu, seluruh anggota wajib bawa hidangan buatan sendiri. Istri serta anak mereka wajib didorong buat mendatangi acara makan malam bulanan. Skema tersebut diumumkan lewat penempatannya di buletin data industri. Pemberitahuan tersebut pula mengundang anjuran dari anggota buat membuat skema sukses. Dua minggu lalu serta tidak terdapat anjuran yang tiba, Pada sesuatu peluang kala hari menjelang


pertemuan makan malam awal, ia mendengar obrolan berikut antara 2 anggota kantornya.

Karyawan awal: “Jadi, apa yang kalian bawa buat acara? Sebaliknya buat aku sendiri, aku hendak bawa Bhelpuri”.

Karyawan kedua: “Aku hendak bawa Chana”. (Keduanya tertawa)

Mr. Nayan merasa tidak terdapat yang hirau dengan rencananya.

Pertanyaan

(a) Apa alibi tidak menunjang aksi Bpk. Kamal Nayan oleh karyawannya?

(b) Anjurkan kepada Mr. Kamal Nayan bagaimana dia wajib melanjutkan permasalahan ini.


185

5

IMPLEMENTASI PENGENDALIAN MANAJEMEN


1. Proses pengendalian manajemen dalam organisasi jasa.

2. Pengendalian sektor keuangan dan sektor perbankan.

3. ABC costing, rekening asuransi dan organisasi nirlaba.

4. Organisasi pelayanan publik, pemerintah dan koperasi.

5. Proses pengendalian organisasi islam/syariah.

6. Proses perancangan sistem pengendalian.

Struktur Bab

A. Pengendalian manajemen pada organisasi khusus-Aplikasi pada Sektoral

B. Proses Merancang Sistem Kontrol

C. Masa Depan Sistem Pengendalian Manajemen

D. Ringkasan

E. Pertanyaan


A. Pengendalian Manajemen pada Organisasi Khusus-Aplikasi pada Sektoral

Organisasi Jasa

Pada awal abad ke-20, pekerjaan di zona jasa mengambil alih pekerjaan di zona manufaktur. Pada tahun 2005, pekerjaan zona jasa sudah berkembang lebih dari 2 kali lipat dari manufaktur. Pengendalian manajemen pada industri jasa berbeda dengan pengendalian manajemen pada industri manufaktur. Faktor-faktor yang berlaku buat pengendalian manajemen industri jasa sebagai berikut:

a. Tidak terdapatnya tempat persediaan

Benda dapat ditaruh dalam persediaan, ialah sesuatu penyangga yang meredam aktivitas penciptaan yang berakibat pada fluktuasi volume penjualan. Layanan tidak bisa ditaruh. Sofa pesawat, kamar hotel, ruang pembedahan rumah sakit, ataupun jam-jam pengacara, dokter, ilmuwan, serta handal yang lain yang tidak digunakan hari ini lenyap selamanya. Jadi walaupun industri manufaktur bisa mendapatkan pemasukan di masa depan dari produk yang terdapat di kala ini, industri jasa tidak bisa melaksanakannya. Itu wajib berupaya buat meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Tidak hanya itu, bayaran banyak organisasi jasa pada dasarnya senantiasa dalam jangka pendek. Misalnya, dalam jangka pendek, suatu hotel tidak bisa dikurangi biayanya secara substansial dengan menutup sebagian kamarnya. Variabel kunci, oleh sebab itu, di sebagian besar organisasi jasa merupakan sepanjang mana kapasitas di kala ini disesuaikan dengan permintaan.

b. Kesusahan dalam Mengendalikan Kualitas

Industri manufaktur bisa mengecek produknya saat sebelum dikirim ke konsumen, serta kualitasnya bisa diukur secara visual ataupun dengan instrumen. Industri jasa tidak bisa memperhitungkan mutu produk hingga di kala jasa diberikan, serta evaluasi tersebut kerap kali bertabiat subjektif. Manajemen restoran bisa mengecek santapan di dapur, namun kepuasan pelanggan pula bergantung pada metode penyajiannya.

187Bab 5: Implementasi Pengendalian Manajemen

c. Tenaga Kerja Padat

Industri Manufaktur Menambah perlengkapan serta mengotomatisasi jalan penciptaan, sehingga mengambil alih tenaga kerja serta kurangi bayaran. Sebagian besar industri jasa padat karya serta tidak bisa melaksanakan ini.

d. Organisasi Multi-Unit

Sebagian organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di bermacam posisi, tiap-tiap unit relatif kecil. Organisasi-organisasi ini merupakan jaringan restoran kilat saji, industri persewaan mobil, pompa bensin, serta banyak yang lain. Data buat tiap unit bisa dibanding dengan sistem yang luas ataupun rata-rata regional, serta berkinerja besar serta berkinerja rendah bisa diidentifikasi.

e. Pertumbuhan Historis

Akuntansi bayaran diawali di industri manufaktur sebab kebutuhan buat memperhitungkan persediaan. Sistem bayaran standar, pembelahan bayaran senantiasa serta variabel, serta analisis varians dibentuk di atas dasar sistem akuntansi bayaran. Hingga sebagian dekade yang kemudian, sebagian besar bacaan tentang akuntansi bayaran cuma mengulas aplikasi industri manufaktur.

Organisasi Layanan Handal

Organisasi riset serta pengembangan, firma hukum, firma akuntansi, organisasi perawatan kesehatan, firma metode, firma arsitektur, firma konsultan, agensi periklanan, simfoni serta firma seni yang lain dan firma berolahraga merupakan contoh organisasi jasa handal.

Ciri Khusus

a. Tujuan

Organisasi-organisasi ini mempunyai peninggalan berwujud yang relatif sedikit; peninggalan utamanya merupakan keahlian staf profesionalnya, yang tidak timbul di neraca. Tujuan keuangan mereka merupakan buat membagikan kompensasi yang mencukupi kepada para handal.


b. Profesional

Organisasi profesi bertabiat padat karya, serta tenaga kerja ialah tipe spesial. Handal yang pula manajer cenderung cuma bekerja paruh waktu pada aktivitas manajemen. Mereka membagikan kepentingan yang tidak mencukupi buat implikasi keuangan dari keputusan mereka yang pengaruhi perilaku staf pendukung serta non handal yang pada gilirannya menimbulkan pengendalian bayaran yang tidak mencukupi.

c. Pengukuran Output serta Input

Output sesuatu organisasi profesi tidak bisa diukur secara raga, semacam satuan, ton, ataupun galon. Pemasukan yang diperoleh merupakan salah satu dimensi output di sebagian organisasi handal, namun jumlah moneter ini berhubungan dengan kuantitas layanan yang diberikan, bukan kualitasnya. Tidak hanya itu, pekerjaan yang dicoba oleh banyak handal tidak kesekian. Perihal ini membuat susah buat merancang waktu yang diperlukan buat sesuatu tugas, buat menetapkan standar yang masuk ide buat kinerja tugas, serta memperhitungkan seberapa memuaskan kinerjanya.

d. Dimensi Kecil

Dengan sebagian pengecualian, semacam sebagian firma hukum serta kantor akuntan, organisasi profesi relatif kecil serta beroperasi di satu posisi. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu secara individu bisa mengamati apa yang lagi terjalin serta secara individu memotivasi karyawan. Apalagi suatu organisasi kecil memerlukan anggaran, perbandingan kinerja yang tertib dengan anggaran, serta metode menghubungkan kompensasi dengan kinerja.

e. Pemasaran

Dalam organisasi handal, kode etik menghalangi jumlah serta kepribadian upaya pemasaran terbuka oleh para handal. Sebab pemasaran adalah aktivitas yang esensial, bila tidak bisa dicoba secara terbuka, bisa berbentuk kontak individu, pidato, postingan, dan lain lain. Aktivitas pemasaran ini dicoba oleh para handal yang menghabiskan sebagian besar waktunya dalam pekerjaan penciptaan, ialah bekerja buat klien.


Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penetapan Harga Harga jual

Pekerjaan secara tradisional ditetapkan oleh banyak perusahaan profesional. Jika pekerjaan adalah pekerjaan di mana anggota terbiasa mencatat waktu, biaya biasanya terkait dengan waktu profesional yang dilakukan. Tarif tagihan per jam didasarkan pada gaji tingkat profesional, ditambah biaya administrasi dan pendapatan. Di industri lain, seperti perbankan investasi, biaya biasanya didasarkan pada ukuran moneter dari masalah keamanan. Di beberapa negara/wilayah lain, item ini memiliki harga tetap. Harga sangat bervariasi antara spesialisasi; untuk ilmuwan riset relatif rendah, sedangkan untuk akuntan dan dokter relatif tinggi.

2. Pusat Laba dan Harga Transfer

Unit pendukung untuk pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi, pencetakan, perolehan bahan dan layanan, dan lain lain mereka menagih unit yang menggunakan layanan mereka.

3. Perencanaan strategis dan penganggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal tidak berkembang dengan baik di organisasi profesional seperti di perusahaan manufaktur. Sebagian alasannya adalah bahwa organisasi profesional tidak benar-benar membutuhkan sistem seperti itu. Aset utama adalah orang. Rencana strategis organisasi profesional biasanya terutama mencakup rencana operasional jangka panjang, daripada rencana besar untuk semua aspek operasi bisnis.

4. Kontrol Operasional

Sangat mementingkan pemrograman profesional. Rasio penagihan waktu, yang merupakan rasio jam yang dapat ditagih terhadap jam kerja yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika biaya partisipasi lebih rendah dari biaya normal, Anda harus memperhatikan perbedaan harga yang dihasilkan. Ketika tim proyek menyelesaikan pekerjaannya, kontrol difokuskan pada proyek. Rencana tertulis perlu dikembangkan untuk setiap proyek, dan laporan harus


disiapkan tepat waktu untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

5. Pengukuran dan evaluasi kinerja

Pada tingkat yang ekstrem, kinerja para profesional mudah untuk dinilai. Jauh lebih sulit untuk mengevaluasi sebagian besar profesional dalam kondisi ekstrem. Untuk lebih banyak pekerjaan, metrik kinerja objektif terkadang dapat digunakan. Rekomendasi analis investasi dapat dibandingkan dengan perilaku nyata pasar saham; keakuratan diagnosis ahli bedah dapat diverifikasi dengan memeriksa jaringan yang diangkat, dan keterampilan dokter dapat diukur dengan tingkat keberhasilan operasi.

Tentu saja, langkah-langkah ini bergantung pada kualifikasi yang sesuai, dan dalam kebanyakan kasus, penilaian kinerja pada akhirnya adalah masalah penilaian manusia oleh atasan, kolega, diri Anda sendiri, bawahan, dan klien.

Lembaga Jasa Keuangan

Lembaga jasa keuangan meliputi bank umum dan lembaga barang bekas, perusahaan asuransi, lembaga keuangan bukan bank, reksa dana, dan perusahaan sekuritas. Bisnis perusahaan-perusahaan ini terutama adalah pengelolaan dana. Beberapa bertindak sebagai perantara (mendapatkan uang dari deposan dan meminjamkannya kepada individu), yang lain bertindak sebagai pemancar risiko (mendapatkan uang dalam bentuk premi, berinvestasi dan menerima risiko dari peristiwa tertentu) dan beberapa bertindak sebagai pedagang (membeli dan menjual nilai, baik untuk keuntungan mereka sendiri atau untuk klien).

Pengamatan umum industri jasa keuangan adalah:

a. Perusahaan jasa keuangan menyumbang sebagian besar PDB dan merupakan pilar penting perekonomian.

b. Kaburnya batas-batas industri, globalisasi dan integrasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.

c. Perusahaan jasa keuangan menggunakan revolusi teknologi informasi untuk berinovasi produk baru dan menemukan metode bisnis baru.


d. Mengingat risiko tinggi dan kredit macet yang menyebabkan kegagalan bank di masa lalu, sangat penting untuk mengendalikan sektor jasa keuangan.

e. Bentuk instrumen keuangan baru, seperti derivatif yang dirancang oleh perusahaan jasa keuangan, terkadang menyebabkan kerugian jutaan dolar bagi klien mereka.

Karakteristik Khusus

Prinsip dan konsep umum sistem pengendalian manajemen aplikasi harus disesuaikan dengan karakteristik khusus industri berikut.

1. Aset moneter

Sebagian besar aset perusahaan jasa keuangan adalah mata uang. Saat ini, nilai aset moneter lebih mudah diukur daripada nilai pabrik dan aset fisik lainnya. Koin adalah contoh ekstrem dari komoditas yang cukup. Setiap saat, rupiah Indonesia yang dipegang oleh semua perusahaan memiliki nilai yang sama, meskipun daya belinya berubah seiring waktu. Aset keuangan juga dapat ditransfer dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam transfer dana elektronik, dana bergerak hampir seketika.

2. Periode transaksi

Keberhasilan atau kegagalan keuangan akhir dari pinjaman atau masalah jaminan dapat diabaikan selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini, kekuatan pinjaman dan daya beli mata uang akan berubah. Oleh karena itu, ini berarti tidak mungkin mengukur kinerja staf keuangan saat mengambil keputusan awal. Ini juga berarti bahwa pengendalian harus berupa pemantauan terus-menerus terhadap status transaksi sepanjang siklus hidup transaksi.

3. Risiko dan Penghargaan

Banyak perusahaan jasa keuangan menerima risiko dalam bisnis mereka dengan imbalan imbalan. Sebagian besar keputusan bisnis melibatkan kompromi antara risiko dan imbalan. Semakin tinggi risiko, semakin tinggi pengembalian yang diharapkan. suku bunga pinjaman dan premi polis didasarkan pada asumsi risiko, yang mungkin akurat atau tidak.


4. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai cara untuk menyediakan layanan yang inovatif. ATM bank, penjualan produk dan layanan elektronik melalui Internet, sistem pembayaran online, dan layanan perantara online adalah contoh dari inovasi tersebut.

Kontrol Sektor Keuangan

Industri-industri ini dikontrol secara ketat oleh hukum seperti yang kita semua tahu, baik kontrol organisasi internal maupun kontrol pasar tidak cukup untuk memastikan bahwa organisasi beroperasi sesuai dengan norma-norma sosial yang diharapkan. Konsep metode kontrol tunggal atau ganda belum sepenuhnya menyelesaikan masalah sektor keuangan.

Sektor ini menjadi salah satu sektor yang paling rentan, seperti tong mesiu, siap meledak kapan saja. Kepercayaan adalah kata kunci dari sistem kontrol di bidang ini. Titik kendali sektor keuangan terutama berada di luar organisasi. Mereka sangat dibatasi oleh hukum dan peraturan yang ditetapkan oleh negara. Namun, keberlanjutan sektor ini harus bergantung pada membangun kepercayaan di dalam organisasi dan hubungannya dengan dunia luar. Organisasi juga harus memungkinkan untuk melaksanakan operasi pengendalian pasar dan hierarkis dalam organisasi dalam tingkat biaya transaksi yang dapat diterima.

Perbankan

Arti Logis dari Proses Transaksi

Langkah pertama dalam membangun sistem pengendalian manajemen industri adalah memahami kerangka proses transaksinya. Diagram alir ditunjukkan pada gambar di bawah ini.


Gambar 24. Diagram Alir Industri PerbankanSumber: Payne, R., & Vitale, P. (2003)

Industri perbankan unik karena proporsi dana bank yang disediakan oleh penyedia modal biasanya jauh lebih kecil.

Konsep Neraca

Definisi: Neraca adalah pernyataan status keuangan perusahaan, yang menentukan aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik pada waktu tertentu. Dengan kata lain, neraca menggambarkan kekayaan bersih perusahaan.

Ini adalah pernyataan total aset dan kewajiban organisasi pada tanggal tertentu (biasanya hari terakhir periode akuntansi). Bagian pertama dari pernyataan tersebut mencantumkan aset lancar dan aset tetap dan kewajiban, dan bagian kedua menunjukkan metode pembiayaannya; jumlah setiap bagian harus sama.

Semua akun buku besar diklasifikasikan sebagai aset, kewajiban, atau ekuitas. Hubungan antara keduanya dinyatakan dengan persamaan berikut: aset = kewajiban + ekuitas. Neraca dibagi menjadi tiga bagian ini. Ini juga disebut laporan posisi keuangan.


Activity-Based Costing (ABC)

Pengenalan

ABC dikembangkan untuk perbaikan terus-menerus dari sistem informasi akuntansi. ABC awalnya digunakan sebagai metode perhitungan biaya produk, tetapi sekarang digunakan sebagai alat manajemen biaya di banyak fungsi bisnis yang berbeda. Beberapa perbedaan antara ABC dan sistem biaya tradisional adalah: 1) Melacak biaya ke objek biaya dengan mengidentifikasi pemicu biaya, 2) Melacak biaya menurut struktur atau tingkat biaya produksi. Oleh karena itu, dibandingkan dengan biaya tradisional, ABC memberikan perkiraan biaya yang lebih akurat untuk produk atau layanan dan aktivitas terkait.

Perlu dicatat bahwa dalam penetapan biaya tradisional, diasumsikan bahwa produk mengonsumsi sumber daya. ABC membandingkan akuntansi biaya tradisional, dengan asumsi bahwa produk mengonsumsi aktivitas dan aktivitas mengonsumsi sumber daya. Setelah aktivitas produk atau layanan ditentukan, biaya akan dialokasikan ke produk atau layanan berdasarkan jumlah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut. Metode alokasi biaya ini memberikan manfaat untuk berbagai jenis profitabilitas dan keputusan akuntansi proyek.

Ada dua set biaya yang terkait dengan keakuratan informasi biaya ABC, 1) biaya pengukuran dan 2) biaya kesalahan keputusan. Ketika akurasi pengukuran menurun, biaya pengambilan keputusan yang salah meningkat. Detail merupakan faktor penting dalam keberhasilan sistem ABC, tetapi detail harus menjadi item bonus. Penting untuk mengontrol perubahan yang disebabkan oleh faktor lingkungan (persaingan, volatilitas, margin keuntungan, dan lain lain) sambil membiarkan keragaman sepanjang siklus hidup produk atau layanan. Jadi, bagaimana Anda memastikan keakuratan pengukuran untuk membuat keputusan yang lebih baik? Kuncinya adalah mengidentifikasi dan menganalisis pemicu biaya terbaik untuk melacak biaya aktivitas produk atau layanan. Identifikasi dan analisis aktivitas dalam perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)

Penggerak biaya terkait dengan pemetaan proses bisnis dan analisis aktivitas untuk memperoleh data keras untuk pengukuran dan analisis. Gambar ini menunjukkan proses dua tahap pelacakan biaya melalui aktivitas ke objek biaya.


Gambar 25. Proses ABC DasarSumber: Gosselin, M. (1997)

Tahap pertama melacak pengeluaran dari anggaran tingkat departemen atau organisasi ke aktivitas yang dialokasikan ke sumber daya (tenaga kerja, ruang, bahan, dan pemasok). Misalnya, dalam waktu yang setara dengan unit kerja yang diubah menjadi biaya aktivitas, sumber daya tenaga kerja dialokasikan untuk aktivitas pada tingkat 100%. Pada tahap kedua, biaya aktivitas ditelusuri kembali ke objek biaya, yaitu produk dan/atau jasa, melalui penggerak biaya aktivitas. Tahap ini melibatkan menjelaskan alasan pekerjaan dan berapa biayanya. Manajer yang memperhatikan penggerak proses dan penggerak biaya memiliki pemahaman yang lebih rinci tentang biaya aktivitas dan ketergantungan aktivitas terkait. Akibatnya, manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik di area yang membutuhkan perbaikan proses, daripada dalam semalam.

ABC memberikan hierarki terperinci. Tantangan bagi manajer adalah memastikan jumlah detail terbaik untuk mencapai keseimbangan dan presisi.

Pengoptimalan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) dari penggerak biaya

Manajer memilih penggerak biaya untuk perencanaan dan pengendalian. Memilih terlalu banyak pemicu biaya dan kegagalan sistem akan


menyebabkan biaya tambahan dan inefisiensi. Manajer harus berusaha untuk menyeimbangkan manfaat akurasi dan biaya pengelolaan data. Jumlah pemicu biaya yang optimal biasanya membedakan dan menangkap sebagian besar biaya yang dikeluarkan dan memprioritaskannya untuk menentukan aktivitas mana yang relatif tidak penting dan berprioritas rendah yang digabungkan untuk menghemat biaya tanpa mengorbankan terlalu banyak presisi.

Menggunakan informasi ABC

ABC dapat memberikan informasi yang berguna. Misalnya, Anda dapat menunjukkan bahwa produk kompleks dengan banyak komponen independen memiliki desain dan biaya produksi yang lebih tinggi daripada produk sederhana, produk batch kecil memiliki biaya unit yang lebih tinggi daripada produk batch besar, dan produk dengan banyak konfigurasi. atau beberapa pesanan perubahan teknik. Memiliki biaya yang lebih tinggi. Biaya lebih tinggi. Dibandingkan dengan produk lain, biaya unit.

Informasi tentang besarnya perbedaan ini dapat menyebabkan perbedaan antara seluruh lini produk dan lini produk utama, penetapan harga produk, keputusan manufaktur atau pembelian, keputusan portofolio produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan penekanan pada desain pabrik dan produk yang lebih baik Kesederhanaan desain.

Contoh. Pada tahun 1992, Chrysler mendapat manfaat dari analisis ABC dalam proyek percontohan yang meneliti desain wiring harness dari minivan populer perusahaan. Kawat harnes adalah kuk bersama dengan harnes kawat. Sembilan departemen, mulai dari desain, perakitan, hingga keuangan, siap menghitung jumlah wiring harness yang optimal. Assembler lebih suka menggunakan hanya satu jenis tali, tim desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC digunakan untuk menghitung biaya aktivitas produksi kendaraan, semua orang menganggap angka terbaik adalah dua.

Produk sukses Hewlett Packard, model PC kelas menengah HP 3000 dan HP 9000 yang baru, mendapat manfaat dari informasi biaya yang lebih baik. Ketika ABC menunjukkan bahwa menguji desain dan suku cadang baru sangat mahal, para insinyur mengubah rencana mereka


dan memilih komponen yang membutuhkan lebih sedikit pengujian, sehingga mengurangi biaya.

Dengan menginvestasikan $100.000 dan enam bulan dalam rencana penyebaran ABC, Pangkalan Udara Angkatan Laut di Jacksonville, Florida dapat menghemat sekitar $200 juta per tahun. Dengan menggunakan ABC, jarak perjalanan bagian pesawat berkurang 80%, jumlah langkah berkurang 91%, dan total perubahan atribut peta berkurang 92%. Perusahaan lain memiliki tabungan.

Tinjauan Industri

Asuransi adalah suatu kontrak yang mewajibkan perusahaan asuransi untuk mengganti kerugian jiwa penerima manfaat atau kehilangan atau kerusakan harta benda tertanggung. Karena penyedia penerima manfaat secara hukum berkewajiban untuk mengkompensasi program perawatan kesehatan dan pensiun penerima manfaat, individu tersebut memperoleh manfaat karena individu tersebut menandatangani kontrak dengan penyedia secara individu atau bersama-sama dan membayar premi yang telah ditentukan pada interval yang telah ditentukan.

Proses bisnis asuransi dan manajemen manfaat dapat dibagi menjadi tiga kategori utama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3. Mereka adalah produk, proses dan orang.

Proses yang terlibat dalam bisnis asuransi dan pengelolaan manfaat dijelaskan di bawah ini:

a) Iklan dan promosi produk.

b) Evaluasi produk.

c) Daftar penerima manfaat program.

d) Akuntansi pendapatan dan premi.

e) Pemrosesan dan penyelesaian klaim.

f) Pemrosesan dan penyelesaian pembayaran dengan pemasok.

g) Pemrosesan dan penyelesaian rekening dengan agen/broker.

h) Laporan rutin dan pengecualian untuk pengendalian manajemen.

i) Mengelola hubungan antara pelanggan dan penerima dan pemasok.

j) Akuntansi dan audit.

k) Sistem manajemen.


Sumber: Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013)

Promosi dan Iklan Produk

1. Penyedia produk asuransi dan kesejahteraan menyediakan produk secara tahunan dan terencana.

2. Materi promosi, termasuk formulir pemesanan produk permanen, harus disediakan di situs web pelanggan.

3. Atas permintaan pribadi, karyawan CRM harus dapat mengirim salinan cetak melalui Surface Mail.

4. Agen asuransi juga melihat produk dan manajemen mereka untuk jumlah komisi tertentu. Rincian agen disimpan dalam database.

5. Penyedia asuransi dan manfaat juga menggunakan pialang untuk menjual produknya kepada klien korporat di pialang tertentu. Rincian broker dan informasi pelanggan perusahaan akan disimpan dalam database.


6. Untuk rencana manfaat tahunan, materi promosi dan formulir aplikasi diperoleh dari penyedia terlebih dahulu dan dikirimkan sebelum awal tahun rencana. Pelanggan korporat dapat menyewa perwakilan mereka sendiri atau menggunakan layanan broker atau agen untuk pendaftaran batch. Materi dikirimkan melalui email massal yang ramah pelanggan atau email Surface. Untuk individu dan kelompok yang ingin mendaftar atau terus menikmati paket manfaat tahunan, kirimkan materi promosi dan formulir aplikasi sesuai dengan kebutuhan mereka.

7. Manajer pendaftaran bertanggung jawab atas pengumpulan dan pengiriman materi promosi, pemeliharaan halaman web terkait, penerimaan dan persetujuan aplikasi, dan pemeliharaan data induk rencana.

Evaluasi produk

1. Pilihan produk untuk promosi dan manajemen tergantung pada hasil bisnis, popularitas produk yang menguntungkan, keandalan pemasok, dan hubungan bisnis dengan pemasok, persyaratan hukum dan undang-undang.

2. Untuk mendapatkan analisis produk yang objektif, rencana tersebut akan menggunakan alat statistik untuk menganalisis data tentang paket, premi, klaim, aliran pendapatan, dan pendapatan yang diperoleh.

3. Untuk mengukur efektivitas relatif penyedia, menyesuaikan waktu tunggu klaim, disclaimer, penggantian bersih yang diperoleh, jumlah penerima manfaat akan diberikan oleh program

4. Manajemen registry akan memilih yang terbaik bagi perusahaan dan pelanggan Manfaat, pemasok dan produk yang sesuai untuk promosi.

Pendaftaran penerima manfaat rencana

1. Permohonan pendaftaran rencana asuransi/pemanfaat disetujui:

a. Internet

b. Permukaan surat

c. Pendaftaran batch lulus:


1) Koridor

2) Agen

3) Pihak ketiga

d. Perwakilan pelanggan.

e. Perwakilan Anda sendiri.

2. Jika perlu, data akan dimasukkan secara terpisah dan diverifikasi melalui prosedur verifikasi untuk memverifikasi keakuratan dan kelengkapannya.

3. Daftar yang disetujui akan diperbarui dalam daftar induk tabel yang terpengaruh.

4. Daftar penolakan akan dikirimkan ke pemohon/organisasi pengirim untuk dikirim ulang atau ditolak.

5. Jika permohonan diterima melalui Internet, surat konfirmasi akan dikirimkan kepada pemohon dalam bentuk cetak untuk verifikasi dan pengembalian. Paket hanya akan berlaku setelah menerima salinan yang ditandatangani.

Penerimaan dan perhitungan premi

1. Premi dapat diambil dari masing-masing penerima manfaat melalui cek, wesel, wesel, wesel, atau kuasa kartu kredit atau debit.

2. Pelanggan korporat dapat menyerahkan rincian pemotongan premi sebagai dokumen terpisah atau sebagai bagian dari daftar periksa pembayaran gabungan.

3. Grup dapat mengirimkan premi mereka dalam file terpisah

4. Karena setiap pelanggan/grup dapat memiliki format datanya sendiri, maka perlu mengimpor konten lama dari database lama ke file utama.

5. Definisi impor untuk setiap pelanggan/kelompok perlu disesuaikan.

6. Data yang diimpor diperiksa terhadap tanggal jatuh tempo yang sebenarnya karena kekurangan, ketidakabsahan atau kelebihan pembayaran, dan pelanggan diberi tahu pada waktunya.

7. Setelah rekonsiliasi, pembayaran premi akan memperbarui entri buku besar saat ini.


Pemrosesan dan penyelesaian klaim

1. Orang lebih memilih klaim daripada produk.

2. Ini harus diselesaikan oleh pengangkut sesuai dengan hak Anda.

3. Klaim diverifikasi oleh rencana dan penuntut yang telah dilatih untuk menjadi pemecah klaim.

4. Program memverifikasi keabsahan klaim dan batasan tanggung jawab.

5. Perjanjian akan memverifikasi keaslian penerima dan dokumen pendukung. Dalam kasus asuransi jiwa, properti dan kendaraan, dokumen hukum mungkin diperlukan untuk memverifikasi klaim dan penggugat.

6. Setelah klaim diproses, diajukan untuk pembayaran atau ditolak.

7. Instruksi pembayaran akan diterbitkan dan dikirimkan kepada penerima atau formulir penolakan dengan alasannya.

Memproses pembayaran dan penyelesaian rekening dengan pemasok

1. Catatan harus diperbarui dan klaim terhadap pemasok harus diprioritaskan. Tergantung pada hubungan bisnis dengan pemasok, klaim yang disetujui akan diganti dengan menyesuaikan pembukuan dengan pembayaran pemasok atau akun Imprest.

2. Kemudian buat proposal pembayaran, pesanan pembayaran, dan laporan kontrol berdasarkan manajemen dan persyaratan pemasok.

3. Demikian pula, ketika operator menerima pembayaran premi dari pelanggan individu, kelompok, dan korporat, pemroses akan menghitung jumlah paket yang harus dibayarkan kepada pemasok dan mengkreditkan jumlah tersebut kepada pemasok. Mereka juga akan menghasilkan laporan yang diperlukan untuk informasi pemasok.

Proses pembayaran dan penyelesaian rekening dengan agen/broker

1. Agen/broker/pihak ketiga digunakan untuk mendaftarkan produk dan manfaat asuransi. Besaran komisi agen/broker/pihak ketiga akan dibayarkan sesuai aturan dan kesepakatan bisnis. Ini dapat


diperbaiki atau berdasarkan persentase dari jumlah premi. Siklus pembayaran bisa unik atau periodik.

2. Pialang dapat menggunakan perangkat lunak yang dikembangkan secara khusus untuk mempromosikan pemasok peralatan

Pelaporan Teratur serta Pengecualian buat Pengendalian Manajemen

1. Laporan harus mempunyai pengendalian atas aktivitas yang dituangkan dalam tiap proses di atas. Laporan-laporan ini hendak menolong manajemen bagi pengambilan keputusan.

2. Siap diperhitungkan buat menghitung jumlah Premium, komisi serta broker buat rencana yang berbeda hendak terbuat.

3. Pula hendak terdapat catatan FAQ buat digunakan oleh Manajemen, Agen/Broker/pihak ketiga, Penerima Khasiat Orang, Klein beserta Staf.

Manajemen ikatan pelanggan

1. Proses ini hendak tingkatkan ikatan antara Manajemen, Staf, Agen/ Broker/pihak ketiga, Penerima Khasiat, Tim, Klein, Vendor.

2. Kementerian Pengangkut yang bersangkutan hendak bertanggung jawab buat pemeliharaan serta pemutakhiran Data yang berkaitan dengan aktivitas CRM.

3. Proses [CRM] ini meliputi Call/Request Registration, Call/ Request Tracking serta Call/Request Closure.

4. Laporan Kontrol hendak terbuat buat Panggilan/Permintaan Tertunda, Terbuka serta Tertutup.

Akuntansi serta Audit

1. Jumlah yang diterima selaku Premium hendak divalidasi terhadap laporan yang diharapkan serta pengecualian hendak terbuat buat tiap klien serta rencana.

2. Jumlah yang dibayarkan terhadap Komisi serta perantara hendak didasarkan pada tipe pembayaran serta periodisitas.


3. Jumlah yang wajib dibayarkan kepada penerima khasiat Perorangan hendak didasarkan pada bayaran Layanan kepada Klien serta potongan harga dari Pengangkut.

4. Operator hendak melaksanakan audit persentase Klaim yang disetujui serta ditolak secara manual secara acak serta laporan audit hendak terbuat.

5. Pembayaran iuran terhadap service charge serta rebate hendak dikreditkan ke Corporate Accounting.

6. Komisi serta Pialang hendak dihitung buat pembayaran kepada Agen serta Pialang.

7. Pembayaran Premi kepada Vendor hendak dihitung serta pembayaran dicoba/disesuaikan.

8. Ciri Terima serta Perkataan Terima Kasih hendak dikirimkan lewat media yang cocok.

9. Ringkasan serta Laporan Orang hendak terbuat cocok kebutuhan oleh Manajemen.

Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan oleh undang-undang, merupakan organisasi yang tidak bisa mendistribusikan peninggalan ataupun pemasukan kepada, ataupun buat kepentingan anggota, pejabat, ataupun direkturnya. Organisasi bisa, pasti saja, berikan kompensasi kepada karyawannya, tercantum pejabat serta anggota, buat layanan yang diberikan serta buat benda yang dipasok. Ini tidak mengizinkan organisasi buat memperoleh keuntungan; itu cuma melarang distribusi keuntungan. Suatu organisasi nirlaba butuh mendapatkan keuntungan simpel, rata-rata, buat sediakan dana buat modal kerja serta buat mungkin “hari hujan”.

Banyak organisasi semacam itu dibebaskan dari pajak pemasukan, pajak properti, serta tipe pajak penjualan tertentu.

Di banyak kelompok industri, terdapat organisasi nirlaba serta berorientasi laba. Terdapat rumah sakit nirlaba serta nirlaba, sekolah serta akademi besar nirlaba serta nirlaba, serta organisasi keagamaan.


Ciri Khusus

1. Tidak terdapatnya dimensi Laba

Tujuan dominan dari seluruh bisnis merupakan mendapatkan laba yang memuaskan; laba bersih mengukur kinerja mengarah tujuan ini. Tidak terdapat dimensi kinerja semacam itu di organisasi nirlaba. Banyak dari mereka mempunyai sebagian tujuan, serta daya guna organisasi dalam mencapai tujuannya tidak sering bisa diukur dengan jumlah kuantitatif. Tidak terdapatnya dimensi kinerja yang memuaskan, kuantitatif, serta merata merupakan permasalahan pengendalian manajemen yang sangat sungguh-sungguh dalam organisasi ini.

Laporan laba rugi laporan adalah keuangan yang sangat bermanfaat dalam organisasi nirlaba, semacam halnya dalam bisnis. Dalam organisasi nirlaba, laba bersih sepatutnya rata-rata cuma beberapa kecil di atas nol. Laba bersih yang besar berarti kalau organisasi tidak sediakan layanan cocok dengan harapan penyedia sumber energi. Kerugian bersih hendak menimbulkan kebangkrutan. Jadi buat bertahan hidup, pemasukan wajib lebih besar dari pengeluarannya.

2. Modal yang Disumbangkan

Salah satu perbandingan utama antara organisasi bisnis serta nirlaba berkaitan dengan bagian ekuitas dari neraca. Organisasi nirlaba menerima donasi modal dalam dua wujud: pabrik serta dana abadi. Pabrik mencakup donasi bangunan serta perlengkapan, ataupun donasi dana buat mendapatkan peninggalan tersebut. Endowment terdiri dari hadiah-hadiah yang pemberinya bermaksud supaya jumlah pokoknya senantiasa utuh buat waktu yang tidak terbatas.

Organisasi-organisasi ini mempunyai 2 set laporan keuangan. Satu set berkaitan dengan kegiatan pembedahan tercantum laporan pembedahan, neraca, serta laporan arus kas. Set kedua berkaitan dengan arus masuk serta arus keluar modal yang disumbangkan sepanjang sesuatu periode serta neraca yang memberi tahu peninggalan modal yang disumbangkan dan kewajiban serta ekuitas terpaut.


Aliran masuk donasi merupakan donasi modal yang diterima pada periode tersebut serta keuntungan dari portofolio endowment. Arus keluar merupakan pemasukan abadi yang dilaporkan selaku pemasukan pembedahan, kerugian pada portofolio dana abadi, serta penghapusan pabrik.

3. Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba memakai sistem akuntansi yang diucap” akuntansi dana”. Rekening ditaruh secara terpisah buat sebagian dana yang tiap-tiap bertabiat self-balancing (ialah, jumlah saldo debet sama dengan sebagian saldo kredit). Sebagian besar organisasi memiliki

a. Suatu dana universal ataupun dana pembedahan, yang terpaut erat dengan set pembedahan rekening yang disebutkan di atas.

b. Plant fund serta endowment fund, yang memperhitungkan peninggalan modal donasi serta ekuitas disebutkan tadinya.

c. Bermacam dana lain buat keperluan spesial.

Yang lain bermanfaat buat tujuan pengendalian internal. Buat tujuan pengendalian manajemen, fokus utama merupakan pada dana universal.

4. Tata Kelola

Organisasi nirlaba diatur oleh dewan pengawas. Wali amanat umumnya tidak dibayar, serta banyak dari mereka yang tidak terbiasa dengan manajemen bisnis. Oleh sebab itu, mereka biasanya melaksanakan kontrol yang lebih sedikit daripada direktur industri bisnis. Tidak hanya itu, sebab kinerja lebih susah diukur dalam organisasi nirlaba daripada dalam bisnis, dewan kurang sanggup mengenali permasalahan aktual maupun baru jadi.

Kebutuhan hendak dewan pengatur yang kokoh dalam organisasi nirlaba lebih besar daripada dalam bisnis sebab kewaspadaan dewan pengurus bisa jadi salah satunya yang efisien buat mengetahui kala nirlaba terletak dalam kesusahan. Dalam organisasi yang berorientasi laba, penyusutan laba menunjukkan bahaya ini secara otomatis.


Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penetapan harga produk

Banyak organisasi nirlaba membagikan atensi yang tidak mencukupi terhadap kebijakan penetapan harga mereka. Penetapan harga layanan dengan bayaran penuh sangat diidamkan.

“full-biaya” harga merupakan jumlah dari bayaran langsung, bayaran tidak langsung serta tunjangan kecil buat tingkatkan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku buat layanan yang berhubungan langsung dengan tujuan organisasi. Penetapan harga buat kegiatan periferal wajib berbasis pasar. Jadi rumah sakit nirlaba wajib menetapkan harga layanan perawatan kesehatannya dengan bayaran penuh, namun harga di toko souvenirnya wajib berbasis pasar. Kontrol manajemen difasilitasi kala harga diresmikan saat sebelum kinerja layanan.

2. Perencanaan Strategis serta Persiapan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang wajib memutuskan metode terbaik buat mengalokasikan sumber energi yang terbatas buat aktivitas yang berguna, perencanaan strategis merupakan proses yang lebih berarti serta lebih memakan waktu. Tidak terdapatnya dimensi keuntungan membuat keputusan program lebih subjektif.

Industri nirlaba mengenali saat sebelum tahun anggaran diawali ditaksir jumlah pemasukan mereka. Mereka tidak mempunyai opsi buat tingkatkan pemasukan sejauh tahun dengan tingkatkan upaya pemasaran mereka. Mereka menganggarkan bayaran sehingga organisasi paling tidak hendak mencapai titik impas pada jumlah pemasukan yang diperkirakan. Mereka mewajibkan manajer pusat pertanggungjawaban menghalangi pengeluaran mendekati jumlah anggaran. Oleh sebab itu, anggaran ialah perlengkapan pengendalian manajemen yang sangat berarti buat aktivitas keuangan.

3. Pembedahan serta Evaluasi

Dalam organisasi nirlaba tidak terdapat metode buat mengenali berapa bayaran pembedahan yang maksimal. Oleh sebab itu, manajer pusat pertanggungjawaban cenderung membelanjakan apa juga yang diperbolehkan dalam anggaran, walaupun jumlahnya lebih besar dari yang dibutuhkan. Kebalikannya, mereka menahan


diri dari melaksanakan pengeluaran yang mempunyai hasil yang sangat baik cuma sebab pengeluaran itu tidak tercantum dalam anggaran.

Area Hukum

Aspek berarti dari area hukum di India merupakan:

a. Syarat Undang-Undang Pajak Pemasukan mengizinkan sumbangan kepada organisasi nirlaba, kecuali buat tujuan keagamaan, dikurangkan dari pemasukan.

b. Terdapat pembatasan pendanaan asing di dasar Undang-Undang Peraturan Donasi Asing.

c. Struktur pemerintahan mereka diresmikan menyediakan wali amanat, komite manajemen, dewan direksi serta sebagainya. Tetapi syarat hukum pemerintahan cuma mencakup larangan. Fitur proaktif tidak bisa diatur.

Kesusahan Pengendalian Manajemen di Organisasi Jasa serta Organisasi Nirlaba

Sebagian besar jasa, pemerintah, serta nirlaba mempunyai lebih banyak kesusahan dalam mempraktikkan sistem pengendalian manajemen daripada industri manufaktur. Kenapa?

Permasalahan utama merupakan keluaran jasa serta organisasi nirlaba lebih susah diukur daripada mobil ataupun pc yang dibuat oleh pabrikan. Dampaknya, bisa jadi lebih susah buat mengenali apakah layanan yang diberikan, misalnya, bermutu besar hingga lama sehabis layanan tersebut diberikan.

Kunci keberhasilan pengendalian manajemen di tiap organisasi dalam pelatihan yang pas serta motivasi karyawan buat mencapai keselarasan tujuan serta usaha, diiringi dengan pemantauan yang tidak berubah-ubah dari tujuan yang diresmikan cocok dengan proses kritis serta aspek keberhasilan, namun apalagi lebih berarti dalam organisasi berorientasi layanan. Misalnya, MBNA America, penerbit besar kartu kredit bank, mengenali retensi pelanggan selaku aspek kunci keberhasilan utama. MBNA melatih perwakilan pelanggannya dengan teliti.


Tiap hari dia mengukur serta memberi tahu kinerja pada 14 tujuan yang tidak berubah-ubah dengan retensi pelanggan serta berikan penghargaan kepada setiap karyawan bersumber pada 14 tujuan tersebut. Langkah-langkahnya tercantum menanggapi tiap panggilan pada dering kedua, melindungi pc senantiasa 100% sejauh waktu, serta memproses kredit permintaan batas dalam waktu satu jam. Karyawan sudah memperoleh bonus setinggi 0% dari pendapatan tahunan mereka dengan penuhi tujuan tersebut. Organisasi nirlaba serta pemerintah pula mempunyai permasalahan bonus dalam merancang serta mempraktikkan tujuan yang mirip dengan garis dasar keuangan yang kerap jadi insentif yang kokoh dalam industri swasta.

Tidak hanya itu, banyak orang mencari posisi di organisasi nirlaba paling utama buat memperoleh tidak hanya imbalan duit. Misalnya, para sukarelawan di Peace Corps menerima pendapatan yang sangat sedikit namun mendapatkan banyak kepuasan dari menolong membetulkan keadaan di negara-negara terbelakang. Dengan demikian, insentif moneter biasanya kurang efisien dalam organisasi nirlaba. Sistem kontrol dalam organisasi nirlaba bisa jadi tidak hendak sempat tumbuh setinggi yang terdapat di industri pencari laba karena

1. tujuan serta target organisasi kurang jelas. Tidak hanya itu, mereka kerap kali berlipat ganda, memerlukan pertukaran yang susah;

2. handal (misalnya, guru, pengacara, dokter, ilmuwan, ekonom) cenderung mendominasi organisasi nirlaba. Sebab status handal mereka dialami, mereka sudah kurang menerima instalasi ataupun revisi sistem kontrol resmi;

3. pengukuran lebih susah karena

a. Tidak terdapat dimensi keuntungan.

b. Terdapat beberapa besar simpanan senantiasa diskresioner, yang membuat ikatan input dengan output susah buat di ditetapkan serta diukur.

4. minimnya tekanan kompetitif dari organisasi lain ataupun “owner” buat tingkatkan sistem pengendalian manajemen. Dampaknya, misalnya, banyak kota di Amerika Serikat yang “memprivatisasi” sebagian layanan berarti semacam sanitasi lewat kontrak dengan industri swasta;


5. kedudukan penganggaran kerap kali lebih ialah game tawar-menawar dengan sumber pendanaan buat memperoleh otorisasi sebesar bisa jadi daripada perencanaan yang ketat;

6. motivasi serta insentif orang bisa jadi berbeda dari yang terdapat di organisasi nirlaba.

BUMN dan Koperasi

Pengenalan

Bertentangan dengan kesan terkenal, sebagian besar transaksi berbasis pasar, yang bisa kita gambarkan selaku bisnis, baik dalam sistem ekonomi kapitalis, sosialis, ataupun kesejahteraan terletak di tangan negeri serta koperasi. Oleh sebab itu, beberapa besar manajer bisnis bekerja di organisasi yang dijalankan oleh pemerintah serta koperasi. Oleh sebab itu, menguasai segmen ini sangat berarti. Koperasi pula ialah wujud yang lebih eksplisit dari sistem kontrol fokus ganda.

Memantau serta Mengendalikan Kinerja

Metode sangat simpel buat mengatur serta memantau kinerja zona publik merupakan dengan memandang keuntungan. Tetapi ini membuat omong kosong dari seluruh tujuan jangka panjang. Amartya Sen, peraih Nobel serta ekonom populer mengatakan

“Mempunyai sistem keuntungan sosial yang diformulasikan dengan baik bersumber pada krisis bayangan bisa menyelamatkan tujuan membagikan manajemen anggapan yang jelas tentang kepentingan industri publik tiap-tiap.”

Tapi visi ini agak menjauh dari sistem kontrol memakai pengukuran dengan penyesuaian hipotetis buat pemicu sosial bisa lumayan rumit, tunduk pada bias yang sungguh-sungguh serta betul-betul tidak bermanfaat buat kontrol bertepatan, apalagi bila itu bisa jadi mempunyai sebagian pemakaian terpencil di penilaian dalam pengambilan keputusan. Tidak heran sistem kontrol yang tumbuh secara instan di segala dunia betul-betul berbeda.


Sejarah Sistem Kontrol Internasional di Sektor Publik

Struktur dasar sistem kontrol ilustrasi dari 5 puluh negeri di dunia merupakan kalau mereka konvergen mengarah, apa yang ditafsirkan selaku kontrak kinerja. Kontrak kinerja selaku suatu konsep didasarkan pada pemerintah yang mengadakan kontrak dengan tubuh usaha kepunyaan negeri( BUMN), di mana sebagian parameter pencapaian dikontrakkan serta selaku imbalannya BUMN menemukan otonomi serta dorongan dari pemerintah dalam sesuatu kontinjensi. Kontrak pula bisa membagikan pembagian keuntungan. Pemantauan difokuskan pada parameter yang dikontrak, yang pula tercermin dalam sistem pengendalian internal.

Kontrak kinerja selaku rancangan diawali di Prancis serta saat ini digunakan di segala dunia, tercantum negara-negara semacam Tiongkok, Korea, Sri Lanka, Pakistan, Maroko, Australia, Selandia Baru, Kolombia, serta India. Perpanjangannya ke medis yang disosialisasikan merupakan aplikasi yang mencolok serta ialah pusat perdebatan politik di Inggris Raya beserta Eropa.

Penyembuhan Sosialisasi Inggris beserta Eropa

Perbandingan besar antara Inggris Raya beserta Eropa di satu sisi, serta Amerika Serikat di sisi lain merupakan dominasi obat-obatan yang disosialisasikan di negeri awal. Atensi kedokteran diperlakukan selaku hak fundamental di negara-negara ini. Tetapi, itu hidup berdampingan dengan sistem pasar. Konsep sistem pasar terus digunakan oleh mereka buat membenarkan efisiensi alokatif (efisiensi Y) serta efisiensi operasional (efisiensi X).

Skema Kesehatan Nasional Inggris lahir dengan idealisme Aneurin Bevan, partisan Buruh yang berapi-api dari Wales. Dimodelkan pada sistem kesehatan Uni Soviet buat mengawali, itu tumbuh agak berbeda setelahnya. Contohnya menyebar dengan kilat ke Eropa serta sistem yang berlaku di Italia, Prancis, Belanda, Finlandia, serta Jerman mempunyai jejaknya. Sistem kontrolnya adalah campuran dari sebagian fitur Whitting pada klasifikasi.

Sarana kedokteran didistribusikan di segala negeri selaku perwalian. Perwalian ini bertabiat otonom serta dana yang dialokasikan dari kumpulan pajak pusat cocok dengan resep bersumber pada


populasi yang dicakup serta catatan morbiditas yang terdapat. Selaku imbalan buat dana serta otonomi mereka diberikan, mereka diharuskan buat menggapai tingkatan tertentu kinerja pada satu set parameter. Umumnya, waktu tunggu buat pembedahan, buat kematian akibat penyakit kritis semacam permasalahan jantung serta kanker merupakan batasan di mana mereka wajib beroperasi. Namun keyakinan mempunyai kebebasan buat menyewa layanan di pasar buat membolehkan mereka penuhi parameter ini.

Tiap keyakinan bisa meningkatkan strateginya sendiri buat penuhi kewajibannya. Tiap-tiap bisa mempunyai mekanisme buat survei area serta membuat rencana bisnis. Apakah ini menciptakan pencapaian yang maksimal? Jawabannya merupakan ya serta tidak.

1. Bayaran sudah dilindungi senantiasa rendah namun apalagi setelah itu tidak bisa diperoleh dalam batasan perpajakan yang layak.

2. Produktivitas dikendalikan secara efisien serta faktor-faktor yang memengaruhinya dan penyesuaian yang dibutuhkan buat menetapkan norma-norma yang realistis sudah dibesarkan. Namun sebagian permasalahan dilaporkan di mana kepatuhan yang kelewatan terhadap dimensi kinerja menyebabkan manipulasi buat menggapai skor buat fasilitas serta mempertaruhkan hasil akhir. Jadi buat menampilkan waktu tunggu yang lebih rendah di apotik, penderita tidak diturunkan dari ambulans buat menunda registrasi di antrian.

3. Waktu tunggu di sebagian wilayah sangat besar, misalnya dalam perawatan gigi.

4. Sistem ini nyaris tidak sempat menimbulkan inovasi besar dalam operasi serta medis.

Singkatnya, sistem kontrol dalam penyembuhan yang disosialisasikan merupakan kenaikan besar atas sistem yang didorong pasar kapitalis di Amerika Serikat, dalam banyak perihal, namun mempunyai kelemahan parah dalam perihal lain yang butuh diperbaiki dari waktu ke waktu.

Perbandingan Balanced Scorecard serta MOU

Terdapat banyak kesamaan antara Balanced Scorecard serta MOU. Namun terdapat 3 perbandingan:


1. BSC pada kesimpulannya menyelaraskan seluruh pengukuran dengan profitabilitas jangka panjang, sebaliknya MOU pada kesimpulannya menyelaraskan segalanya dengan tujuan sosial di mana keuntungan cuma satu, apalagi bila itu bukan kriteria yang sangat berarti.

2. MOU lebih berkonsentrasi pada hasil, sebaliknya BSC lebih berkonsentrasi pada proses.

3. MOU ditetapkan secara eksternal, sebaliknya BSC merupakan produk dari dialog partisipatif internal.

KoperasiKonsep Dasar Pemikiran Koperasi

Koperasi merupakan wujud organisasi di mana kontrol strategis serta manajemen tidak di tangan pemegang saham ataupun pemerintah namun di tangan produsen benda serta jasa di luar organisasi, yang dijual kepada organisasi, ataupun konsumen benda serta jasa organisasi ataupun pekerja yang memproduksi benda serta jasa dalam organisasi. Organisasi-organisasi ini mempunyai maksimal dari fokus ganda kontrol.

Beberapa besar organisasi dimasukkan ke dalam model kooperatif. Alibi buat preferensi tersebut dapat 2 kali lipat:

1. Bila pemegang saham tertentu mempunyai lebih sedikit opsi buat berurusan dengan di luar organisasi, hendak berguna untuk mereka buat menghabiskan tenaga serta waktu mereka buat memutuskan hal-hal di dalam organisasi, baik alokasi ataupun operasional, buat membenarkan itu berperan secara efisien.

2. Di mana bayaran transaksi hendak menurun bila kita mempunyai ikatan keyakinan yang lebih baik antara pembeli serta penjual. Pengambilan keputusan bisa dipecah di antara mereka tanpa campur tangan dengan penyedia modal, ialah pemegang saham.

Regulator Koperasi

Sebab alibi kalau bayaran marjinal yang dikeluarkan oleh anggota buat mengatur organisasi koperasi secara efisien bisa jadi jauh lebih besar daripada keuntungan marjinal, upaya orang bisa jadi tidak kerap


terjalin. Negeri bisa jadi memandang ini selaku, apa yang diketahui dalam ilmu ekonomi, permasalahan bersama ataupun kejadian bersama di mana bila tidak terdapat pengatur, pengendara leluasa hendak menghancurkan kepunyaan bersama. Pemerintah bisa menawarkan kepada mengendalikan properti bersama ini secara eksternal atas nama seluruh anggota. Begitu pula teorinya. Namun kontrol semacam itu oleh mereka yang tidak mempunyai kepentingan langsung, kecuali yang ada dari sikap oportunistik, menjadikan koperasi selaku organisasi yang layak jadi omong kosong.

Pengendalian dalam Proyek

Sifat Proyek

“Proyek merupakan serangkaian aktivitas yang dimaksudkan buat mencapai hasil tertentu serta hasil yang lumayan berarti buat menarik atensi manajemen”.

Proyek tercantum proyek konstruksi, penciptaan produk unik yang lumayan besar (semacam turbin), penyusunan ulang pabrik, pengembangan serta pemasaran produk baru, penugasan konsultasi, audit, akuisisi serta divestasi, litigasi, restrukturisasi keuangan, pekerjaan riset serta pengembangan, pengembangan serta instalasi sistem data serta sebagainya.

Suatu proyek diawali kala manajemen sudah menyetujui pekerjaan yang wajib dicoba serta sudah mengesahkan jumlah sumber energi yang hendak dibelanjakan, serta proyek berakhir kala tujuannya kala tujuannya sudah tercapai ataupun kala sudah dibatalkan.

Konstruksi bangunan merupakan proyek serta pemeliharaan teratur bangunan merupakan pembedahan berkepanjangan. Penyelesaian proyek bisa menimbulkan pembedahan yang berkepanjangan, semacam dalam permasalahan proyek pengembangan yang sukses.

Pada satu ekstrem, suatu proyek bisa jadi mengaitkan satu ataupun sebagian orang yang bekerja sepanjang sebagian hari ataupun minggu, melaksanakan tugas yang kesekian. Misalnya, audit keuangan tahunan yang dicoba oleh kantor akuntan publik. Di sisi lain, suatu proyek bisa jadi mengaitkan ribuan orang yang bekerja sepanjang sebagian tahun, melaksanakan pekerjaan yang tidak sempat dicoba tadinya. Misalnya, proyek buat mendaratkan manusia awal di bulan.


Ciri proyek yang membuat pengendalian manajemen proyek berbeda dari pengendalian manajemen aktivitas yang lagi berlangsung dibahas di dasar ini.

1. Tujuan tunggal

Suatu proyek mempunyai satu tujuan sebaliknya pembedahan yang lagi berlangsung mempunyai sebagian tujuan semacam memesan perlengkapan, merancang kampanye pemasaran, melatih karyawan baru. Kinerja proyek bisa dinilai dari segi produk akhir yang di idamkan serta kinerja pembedahan wajib dinilai dari segi seluruh hasil yang dicapai oleh manajer.

2. Struktur Organisasi

Organisasi proyek ditumpangkan pada organisasi pembedahan yang lagi berlangsung. Sistem pengendalian manajemennya ditumpangkan pada sistem pengendalian manajemen organisasi itu. Masalah-masalah ini tidak terdapat dalam organisasi yang lagi berjalan.

3. Fokus pada proyek

Kontrol proyek berfokus pada proyek, yang tujuannya merupakan buat menciptakan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu tertentu, serta dengan bayaran maksimal. Kebalikannya, kontrol dalam organisasi yang lagi berjalan berfokus pada kegiatan periode waktu tertentu, semacam sebulan, serta pada seluruh produk yang dikerjakan dalam periode tersebut.

4. Kebutuhan buat Trade-Off

Proyek umumnya mengaitkan trade-off antara ruang lingkup, agenda serta bayaran. Bayaran bisa dikurangi dengan kurangi ruang lingkup proyek serta agenda bisa dipersingkat dengan memunculkan bayaran lembur. Pertukaran seragam terjalin di organisasi yang lagi berlangsung, namun mereka tidak khas dari aktivitas tiap hari di organisasi semacam itu.

5. Standar yang Kurang Bisa Diandalkan

Standar kinerja kurang bisa diandalkan buat proyek daripada buat organisasi yang lagi berjalan. Desain proyek cuma digunakan sekali. Namun standar buat kegiatan proyek yang kesekian bisa dibesarkan


dari pengalaman masa kemudian ataupun dari analisis metode dari waktu serta bayaran yang maksimal.

6. Kerap Berganti Rencana

Rencana buat proyek cenderung kerap berganti serta ekstrem. Pergantian area yang tidak terduga pada proyek konstruksi bisa menimbulkan pergantian dalam rencana.

7. Irama Berbeda

Sebagian besar proyek diawali dari yang kecil, tumbuh jadi kegiatan puncak serta setelah itu menurun di kala penyelesaian terus menjadi dekat serta cuma pembersihan yang wajib dicoba. Kegiatan yang lagi berlangsung cenderung beroperasi pada tingkat kegiatan yang sama buat waktu yang lumayan lama serta setelah itu berganti dari tingkat tersebut ke tingkat yang lain.

8. Pengaruh Area yang Lebih Besar

Proyek cenderung lebih dipengaruhi oleh area eksternal dibanding dengan pembedahan di pabrik. Bila proyek mengaitkan penggalian, keadaan di dasar permukaan bumi bisa menimbulkan permasalahan yang tidak terduga, apalagi buat proyek simpel semacam membangun rumah.

Area Pengendalian Proyek

Struktur Organisasi Proyek

Organisasi proyek merupakan organisasi. Suatu regu dikumpulkan buat melaksanakan proyek, serta regu dibubarkan kala proyek sudah berakhir. Anggota regu bisa jadi merupakan karyawan dari organisasi sponsor, bisa dipekerjakan buat tujuan tersebut, ataupun sebagian ataupun seluruhnya bisa jadi terikat kontrak dengan organisasi luar.

Organisasi Matriks: Bila anggota regu proyek merupakan karyawan dari organisasi sponsor, mereka mempunyai 2 bos– manajer proyek dari organisasi fungsional tempat mereka ditugaskan secara permanen. Lapisan semacam ini disebut organisasi matriks. Dalam merombak kapal, pengrajin semacam tukang listrik, tukang pipa, dll diambil dari bermacam organisasi fungsional di galangan kapal, serta mereka mengerjakan proyek di kala keahlian mereka diperlukan. Tetapi, loyalitas dasar mereka merupakan buat organisasi fungsional mereka. Manajer


proyek mempunyai otoritas yang lebih kecil atas personel daripada manajer organisasi penciptaan, yang karyawannya mempunyai loyalitas yang tidak dibagi kepada organisasi itu.

Ikatan Kontraktual

Bila proyek dicoba oleh kontraktor luar, tingkatan pengendalian proyek bonus terbuat oleh organisasi sponsor yang mempunyai tanggung jawab pengendaliannya sendiri. Kontraktor bisa bawa sistem kontrolnya sendiri ke proyek, serta sistem ini bisa jadi butuh disesuaikan buat membagikan data yang diperlukan sponsor. Wujud pengaturan kontrak mempunyai akibat berarti pada pengendalian manajemen. Kontrak biasanya terdiri dari 2 tipe:

Kontrak Harga Tetap

Di sini, kontraktor sepakat buat menuntaskan pekerjaan yang ditetapkan pada bertepatan pada saat yang ditetapkan dengan harga yang ditetapkan. Umumnya, terdapat hukuman bila pekerjaan tidak berakhir cocok spesifikasi ataupun bila bertepatan pada yang dijadwalkan tidak terpenuhi. Bila sponsor memutuskan buat mengganti ruang lingkup proyek, perintah pergantian dikeluarkan. Para pihak wajib menyetujui ruang lingkup, agenda, serta implikasi bayaran dari tiap pesanan pergantian. Bila pesanan pergantian mengaitkan kenaikan bayaran, hingga itu wajib ditanggung oleh sponsor. Misalnya, pembangunan rumah konvensional bisa jadi mengaitkan selusin pesanan pergantian. Bila pesanan pergantian dalam ribuan, harga akhir pekerjaan sesungguhnya tidak diresmikan.

Kontrak harga senantiasa cocok kala ruang lingkup proyek bisa diterapkan secara dekat tadinya serta kala ketidakpastian rendah. Bila kontraktor menandatangani kontrak yang tidak mencakup syarat yang mencukupi buat penyesuaian yang diakibatkan oleh pergantian ruang lingkup ataupun oleh ketidakpastian yang tidak terkontrol, dia hendak menolak permintaan sponsor untuk membuat pergantian yang diidamkan, serta dia apalagi bisa jadi tidak bersedia buat menuntaskan proyek.


Kontrak penggantian biaya

Di sini, sponsor sepakat buat membayar bayaran yang normal ditambah keuntungan. Dalam kontrak semacam itu, sponsor mempunyai tanggung jawab yang lumayan besar buat pengendalian bayaran serta oleh sebab itu memerlukan sistem pengendalian manajemen serta personel pengendalian terpaut. Kontrak penggantian bayaran pas kala ruang lingkup, agenda, serta bayaran proyek tidak bisa diestimasi secara andal tadinya.

Dalam kontak ini, komponen keuntungan, ataupun bayaran, umumnya wajib dalam jumlah duit senantiasa. Bila itu merupakan persentase dari bayaran, kontraktor termotivasi buat membuat bayaran besar serta dengan demikian tingkatkan keuntungannya.

Variasi

Dalam kedua tipe kontrak ini, terdapat banyak alterasi. Dalam kontrak insentif, bertepatan pada penyelesaian ataupun sasaran bayaran, ataupun keduanya, ditetapkan tadinya, serta kontraktor diberi imbalan buat penyelesaian dini proyek (bonus penyelesaian yang diresmikan pada jumlah per unit waktu yang dihemat) ataupun buat pengeluaran yang lebih sedikit. Bayaran (bonus bayaran yang diresmikan selaku persentase dari bayaran yang dihemat). Tipe kontrak ini cocok kala ditaksir penyelesaian serta bayaran yang lumayan andal bisa terbuat.

Tipe kontrak yang berbeda bisa digunakan buat kegiatan yang berbeda pada proyek. Selaku contoh, bayaran langsung bisa ditukar di dasar kontrak bayaran penggantian sebab tingginya tingkatan ketidakpastian, sedangkan bayaran overhead kontraktor bisa dilindungi oleh kontrak harga senantiasa, baik selaku jumlah buat total proyek ataupun buat tiap bulan.

Bila bayaran per unit bisa diestimasi dengan lumayan baik, namun kuantitas pekerjaan tidak tentu, kontrak bisa berbentuk harga senantiasa per unit yang diterapkan pada jumlah aktual unit yang disediakan. Misalnya, dalam aktivitas katering, penggantian kerap kali ialah jumlah yang dinyatakan per santapan yang disajikan (ditambah jumlah bulanan senantiasa buat bayaran overhead).


Struktur Informasi

Paket Kerja

Dalam sistem kontrol proyek, data disusun oleh elemen-elemen proyek. Elemen terkecil diucap paket pekerjaan, serta metode paket pekerjaan ini dikumpulkan disebut struktur rincian pekerjaan. Paket pekerjaan merupakan kenaikan pekerjaan yang bisa diukur, umumnya dengan durasi yang lumayan pendek dekat satu bulan ataupun lebih. Itu wajib mempunyai titik penyelesaian yang jelas serta bisa diidentifikasi. Tiap paket pekerjaan wajib jadi tanggung jawab seorang manajer tunggal.

Bila proyek mempunyai paket pekerjaan seragam (misalnya, paket pekerjaan terpisah buat pekerjaan kelistrikan di tiap lantai gedung perkantoran), tiap-tiap wajib didefinisikan dengan metode yang sama sehingga data bayaran serta agenda bisa dibanding dengan paket pekerjaan seragam.

Akun Bayaran Tidak Langsung

Tidak hanya paket pekerjaan buat pekerjaan proyek langsung, akun bayaran terbuat buat kegiatan administratif. Berbeda dengan paket pekerjaan, kegiatan ini tidak mempunyai output yang tentu. Ditaksir bayaran mereka umumnya dinyatakan per unit waktu, semacam satu bulan.

Bagan akun, ketentuan buat membebankan bayaran ke proyek, serta otoritas persetujuan serta kekuatan penandatanganan mereka pula dibesarkan terlebih dulu. Bila sepanjang proyek nyatanya pekerjaan breakdown structure ataupun sistem akuntansi tidak bermanfaat, hingga wajib direvisi. Ini bisa jadi membutuhkan penataan ulang banyak data; baik data yang telah dikumpulkan ataupun data yang menggambarkan rencana masa depan.

Tahapan Proses Pengendalian Proyek

Perencanaan Proyek

Pada sesi perencanaan, regu perencana proyek mengambil ditaksir agresif yang digunakan selaku dasar pengambilan keputusan selaku titik dini buat mengerjakan proyek. Ini menyempurnakan ditaksir ini jadi spesifikasi rinci buat produk, agenda rinci, serta anggaran bayaran.


Ini pula meningkatkan sistem kontrol manajemen serta sistem kontrol tugas yang mendasarinya, serta bagan organisasi.

Terdapat rencana buat perencanaan, ialah deskripsi dari tiap tugas perencanaan, yang bertanggung jawab buat itu, kapan wajib dituntaskan, serta ikatan antar tugas. Proses perencanaan itu sendiri ialah sub proyek dalam totalitas proyek. Terdapat pula sistem kontrol buat membenarkan kalau aktivitas perencanaan dicoba dengan benar.

Watak Rencana Proyek

Rencana fina terdiri dari 3 bagian terpaut: ruang lingkup, agenda, serta bayaran.

a. Bagian ruang lingkup melaporkan spesifikasi tiap paket pekerjaan serta ataupun unit organisasi yang bertanggung jawab.

b. Bagian agenda melaporkan ditaksir waktu yang dibutuhkan buat menuntaskan tiap paket pekerjaan serta keterkaitan antar paket pekerjaan, ialah paket pekerjaan mana yang wajib dituntaskan saat sebelum yang lain bisa diawali. Himpunan ikatan ini diucap jaringan.

c. Bayaran dinyatakan dalam anggaran proyek, umumnya diucap anggaran pengendalian. Kecuali paket pekerjaan lumayan besar, bayaran moneter ditampilkan cuma buat agregat dari sebagian paket pekerjaan. Sumber energi yang hendak digunakan buat paket pekerjaan orang dinyatakan selaku jumlah non-moneter, semacam hari-orang ataupun m kubik beton.

Analisis Jaringan

Perlengkapan berarti buat menyusun agenda waktu proyek merupakan PERT (Metode Penilaian serta Tinjauan Program) serta CPM (Tata cara Jalan Kritis). Ini merupakan metode buat analisis jaringan. Tiap metode mempunyai 3 langkah dasar:

a. memperkirakan waktu yang diperlukan buat tiap paket pekerjaan,

b. mengenali silih ketergantungan antar paket pekerjaan– yang wajib dituntaskan saat sebelum yang lain bisa diawali, dan

c. Menghitung jalur kritis.


Diagram jaringan terdiri dari

a. Beberapa node adalah, milestones, yang tiap-tiap ialah sub tujuan yang wajib dituntaskan buat menuntaskan proyek, dan

b. Garis yang menghubungkan simpul-simpul ini satu sama lain; garis-garis ini mewakili kegiatan.

Ditaksir waktu buat melaksanakan setiap kegiatan ditunjukkan pada diagram jaringan. Sesuatu kegiatan yang menghubungkan 2 kejadian, katakanlah, A serta B, menampilkan kalau kegiatan yang menuju ke B tidak bisa diawali hingga kejadian A terjalin. Kegiatan-kegiatan tersebut ialah paket-paket kerja. Dengan demikian, diagram jaringan menampilkan urutan kronologis di mana kejadian wajib dituntaskan buat menuntaskan totalitas proyek.

Gambar 26. Critical Path and SlackSumber: Shankar, N. R., Sireesha, V., & Rao, P. P. B. (2010)

Jaringan Proyek bisa dianalisis memakai program pc. Mereka mengenali jalan kritis, yang ialah urutan kejadian yang mempunyai total waktu terpendek buat menuntaskan proyek. Watak jalan kritis ditunjukkan pada foto di atas.

Untuk menuntaskan event B, event A wajib dituntaskan terlebih dulu yang memerlukan waktu 2 minggu. AB memerlukan bonus 5 minggu. Setelah itu BC yang memerlukan bonus 3 minggu dicoba buat menuntaskan proyek. Ini merupakan jalan kritis, serta panjangnya 10 minggu. Buat menuntaskan event B, kegiatan XB pula wajib dicoba, dengan ditaksir waktu 4 minggu. Tetapi, kegiatan BC tidak bisa diawali hingga AB serta XB berakhir. XA serta AB memerlukan total 7 minggu;


serta XB, yang cuma memerlukan 4 minggu, bisa dicoba kapan saja sepanjang periode 7 minggu ini. Kegiatan XB dikatakan mempunyai 3 minggu kendur.

Implikasi pengendalian manajemen dalam CPM merupakan:

a. Pertama, dalam proses pengendalian, atensi spesial wajib diberikan pada aktivitas-aktivitas yang terletak pada jalan kritis, serta sedikit atensi butuh diberikan pada aktivitas-aktivitas slack.

b. Kedua, dalam proses perencanaan, atensi wajib diberikan pada mungkin buat kurangi waktu yang dibutuhkan buat aktivitas jalan kritis; bila terdapat mungkin, totalitas waktu yang diperlukan buat proyek bisa dikurangi.

c. Ketiga, bisa jadi diidamkan buat kurangi waktu jalan kritis dengan tingkatkan bayaran, semacam memunculkan lembur, namun duit bonus tidak boleh dikeluarkan buat kurangi waktu kegiatan slack.

PERT

PERT merupakan tata cara buat menganalisis tugas-tugas yang ikut serta dalam menuntaskan proyek tertentu, paling utama waktu yang diperlukan buat menuntaskan tiap tugas, serta mengenali waktu minimum yang dibutuhkan buat menuntaskan total proyek.

PERT dibesarkan paling utama buat menyederhanakan perencanaan serta penjadwalan proyek besar serta lingkungan. Itu sanggup mencampurkan ketidakpastian dengan membolehkan buat menjadwalkan proyek tanpa mengenali secara pas perinci serta durasi seluruh aktivitas. Ini lebih ialah metode event berorientasi daripada start-serta penyelesaian berorientasi, serta digunakan lebih dalam proyek-proyek di mana waktu, bukan bayaran, merupakan aspek utama. Ini diterapkan pada proyek-proyek Riset serta Pengembangan yang berskala sangat besar, satu kali, lingkungan, serta tidak teratur.

a. Waktu Optimis (O): minimum bisa jadi waktu yang dibutuhkan buat menuntaskan tugas, dengan anggapan seluruh hasil yang lebih baik daripada yang umumnya diharapkan

b. Waktu Pesimis (P): bisa jadi waktu maksimum yang diperlukan buat menuntaskan tugas, dengan anggapan seluruhnya berjalan salah (namun tidak tercantum besar musibah).


c. Waktu yang sangat bisa jadi (Meter): ditaksir terbaik dari waktu yang diperlukan buat menuntaskan sesuatu tugas, dengan anggapan seluruhnya berjalan semacam biasa.

d. Diharapkan waktu (TE): ditaksir terbaik dari waktu yang diperlukan buat menuntaskan tugas, dengan anggapan hasil seluruh suatu semacam biasa (implikasinya merupakan kalau waktu yang diharapkan merupakan waktu rata-rata tugas hendak membutuhkan bila tugas yang diulang pada beberapa peluang sepanjang periode waktu yang diperpanjang.

Estimasi Biaya

Karena tidak terdapat yang ketahui apa yang hendak terjalin di masa depan 2 tipe yang tidak dikenal wajib diperhitungkan. Tipe awal merupakan yang tidak dikenal. Ini merupakan ditaksir bayaran aktivitas yang dikenal hendak terjalin, semacam menggali fondasi rumah. Watak tugas dikenal, serta bayaran, walaupun dikenal, kerap kali bisa diperkirakan dalam batasan yang normal bersumber pada pengalaman masa kemudian.

Yang tidak dikenal yang lain. Buat kegiatan ini, estimator tidak ketahui kalau mereka hendak terjalin serta jelas, oleh sebab itu, tidak mempunyai metode buat memperkirakan bayaran mereka. Penghentian pekerjaan, kehancuran yang diakibatkan oleh badai ataupun banjir, keterlambatan penerimaan material, musibah serta kegagalan pengawas pemerintah buat berperan pas waktu merupakan contohnya. Kontrak harga senantiasa umumnya melaporkan kalau bayaran yang diakibatkan oleh kejadian tersebut ditambahkan ke harga senantiasa.

Ketidakmungkinan memperkirakan bayaran yang tidak dikenal yang tidak dikenal wajib diakui. Bayaran aktual mereka bisa berkisar dari nol sampai jumlah berapa juga. Tidak terdapat batasan atas yang bisa ditetapkan. Bila kontrak tidak menetapkan kalau seluruh bayaran ini ditambahkan ke harga senantiasa, penaksir wajib memasukkan penyisihan kontinjensi buat bayaran tersebut.

Mempersiapkan Anggaran Pengendalian

Anggaran pengendalian disiapkan pada di kala dimulainya pekerjaan yang membolehkan waktu buat disetujui oleh pengambil keputusan saat sebelum komitmen bayaran. Buat proyek yang panjang, anggaran


pengendalian dini bisa disiapkan secara rinci cuma buat sesi awal proyek, dengan ditaksir bayaran yang lumayan agresif buat sesi berikutnya. Anggaran terperinci buat fase berikutnya disiapkan sesaat saat sebelum dimulainya pekerjaan pada fase-fase ini. Menunda persiapan anggaran pengendalian hingga saat sebelum pekerjaan diawali membenarkan kalau anggaran pengendalian memasukkan data terbaru tentang ruang lingkup serta agenda, hasil analisis bayaran, serta informasi terbaru tentang tingkatan upah, harga bahan serta variabel yang lain.

Oleh sebab itu, menjauhi membuat ditaksir anggaran yang didasarkan pada data usang. Ini merupakan usaha yang percuma. Anggaran pengendalian ialah ikatan berarti antara perencanaan serta pengendalian kinerja. Ini mewakili harapan sponsor tentang berapa bayaran proyek serta pula komitmen manajer proyek buat melakukan proyek dengan bayaran itu

Penerapan Proyek

Pada akhir proses perencanaan, buat sebagian besar proyek ada spesifikasi paket pekerjaan, cocok agenda serta anggaran; manajer yang bertanggung jawab buat tiap paket pekerjaan diidentifikasi. Agenda menampilkan ditaksir waktu buat tiap aktivitas, serta anggaran menampilkan ditaksir bayaran tiap bagian utama proyek. Data ini kerap dinyatakan dalam model keuangan. Bila sumber energi yang hendak digunakan dalam paket pekerjaan terperinci dinyatakan dalam sebutan nonmoneter, semacam jumlah hari kerja yang diperlukan, anggaran kontrol melaporkan bayaran moneter cuma buat agregasi yang lumayan besar dari paket pekerjaan orang. Dalam proses pengendalian, informasi bayaran aktual, waktu aktual, serta pencapaian aktual dibanding dengan ditaksir ini. Perbandingan bisa dicoba baik kala tonggak yang ditetapkan dalam proyek tercapai ataupun pada interval waktu tertentu, semacam mingguan ataupun bulanan.

Pada dasarnya, baik sponsor ataupun manajer proyek mencermati pertanyaan-pertanyaan ini.

1. Apakah proyek hendak berakhir pada bertepatan pada penyelesaian yang dijadwalkan?

2. Apakah berakhir hendak penuhi spesifikasi yang disebutkan?

3. Apakah pekerjaan hendak dicoba dalam ditaksir bayaran?


Bila sewaktu-waktu sepanjang proyek berlangsung, jawaban atas salah satu persoalan ini merupakan tidak, sponsor serta manajer proyek butuh mengenali sebabnya serta mereka butuh mengenali alternatif buat aksi korektif.

Kadang-kadang di idamkan buat membuat trade-off antara waktu, spesifikasi serta bayaran, dengan memakai model keuangan serta data lain yang ada. Misalnya, lembur bisa jadi diizinkan buat membenarkan penyelesaian pas waktu, walaupun ini hendak menaikkan bayaran; ataupun sebagian spesifikasi bisa jadi dilonggarkan buat kurangi bayaran.

Watak Laporan

Manajer memerlukan 3 tipe laporan

a. Laporan permasalahan, memberi tahu baik permasalahan yang sudah terjalin semacam keterlambatan yang diakibatkan oleh sebagian mungkin pemicu serta pula permasalahan yang diduga di masa depan. Permasalahan kritis disyarati. Sangat berarti kalau laporan-laporan ini hingga ke yang cocok dengan kilat, sehingga aksi korektif bisa diawali.

b. Laporan kemajuan, menyamakan agenda aktual serta bayaran dengan direncanakan jadwal dan bayaran buat pekerjaan yang dicoba, serta mereka memiliki perbandingan yang sama buat aktivitas overhead tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan. Varians yang terpaut dengan harga, penundaan terjadwal, serta aspek seragam bisa diidentifikasi serta diukur secara kuantitatif, memakai metode analisis varians yang seragam dengan yang digunakan dalam analisis pembedahan yang lagi berlangsung.

c. Laporan keuangan, tentang bayaran proyek yang wajib disiapkan selaku dasar pembayaran kemajuan bila terdapat kontrak penggantian bayaran; serta mereka umumnya dibutuhkan selaku dasar buat entri akuntansi keuangan buat kontrak harga senantiasa.

Sebagian besar data dalam laporan manajemen berasal dari catatan rinci yang dikumpulkan dalam sistem pengendalian tugas. Ini tercantum dokumen semacam agenda kerja, lembaran waktu, catatan persediaan, pesanan pembelian, catatan permintaan serta catatan perlengkapan.


Kuantitas laporan

Untuk membenarkan kalau seluruh kebutuhan data terpenuhi, akuntan manajemen terkadang membuat lebih dari jumlah laporan yang maksimal. Suatu laporan yang tidak butuh, ataupun data asing dalam laporan memunculkan bayaran bonus dalam merakit serta mengirimkan data. Oleh sebab itu, tinjauan kumpulan laporan kerap kali di idamkan serta ini bisa menimbulkan penghapusan sebagian laporan serta penyederhanaan laporan yang lain. Permasalahan dokumen ini, yang kerap diucapkan selaku kelebihan data, belum pasti sungguh-sungguh.

Memperkirakan persentase penyelesaian

Sebagian paket pekerjaan cuma hendak dituntaskan sebagian pada bertepatan pada pelaporan, serta persentase penyelesaian tiap paket pekerjaan tersebut wajib diperkirakan selaku dasar buat menyamakan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan serta bayaran aktual dengan bayaran yang dianggarkan.

Meringkas kemajuan

Tidak hanya memastikan persentase penyelesaian paket pekerjaan orang, ringkasan kemajuan pada totalitas proyek bermanfaat. Pembayaran kemajuan kerap terbuat kala pencapaian tertentu tercapai. Dengan demikian, sistem umumnya berisi sebagian tata cara buat mencampurkan paket pekerjaan orang, yang membagikan dimensi pencapaian secara totalitas. Pendekatan simpel merupakan dengan memakai rasio jam orang aktual pada paket pekerjaan yang dituntaskan sampai di kala ini dengan total jam orang buat proyek tersebut; namun ini cuma bisa diandalkan bila proyek ini padat karya.

Punch list

Menjelang akhir proyek konstruksi, sponsor mempersiapkan catatan item yang belum dituntaskan, tercantum cacat yang butuh diperbaiki.” Catatan pukulan” ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. Pembayaran akhir ditunda hingga pekerjaan yang sudah disepakati wajib dituntaskan.


Pemakaian laporan

Laporan masalah

Manajer menghabiskan banyak waktu menanggulangi laporan permasalahan. Proyek-proyek tipikal mempunyai banyak laporan semacam itu, serta salah satu tugas manajer merupakan memutuskan mana yang mempunyai prioritas paling tinggi. Dalam jumlah jam yang terbatas dalam satu hari, manajer proyek besar tidak bisa jadi menanggulangi seluruh suasana yang sudah menimbulkan, ataupun bisa jadi menimbulkan, proyek berjalan kurang mudah. Oleh sebab itu, manajer wajib memutuskan permasalahan mana yang hendak memperoleh atensi pribadinya, yang hendak didelegasikan kepada orang lain, serta mana yang hendak diabaikan dengan anggapan kalau personel pembedahan hendak mengambil aksi korektif yang dibutuhkan.

Laporan kemajuan

Manajer tidak cuma berupaya menghalangi jumlah titik permasalahan yang mereka bagikan atensi individu, mereka pula berupaya menjauhi menghabiskan begitu banyak waktu buat membongkar permasalahan langsung sehingga tidak terdapat waktu tersisa buat menganalisis laporan kemajuan dengan teliti. Analisis semacam itu bisa mengatakan kemampuan permasalahan yang tidak tampak dalam laporan permasalahan, serta manajer butuh mengenali permasalahan ini serta merancang bagaimana metode mengatasinya. Godaannya merupakan menghabiskan sangat banyak waktu buat permasalahan di kala ini serta tidak lumayan waktu buat mengenali permasalahan yang belum tampak.

Pendekatan buat menganalisis laporan kemajuan merupakan salah satu yang akrab dengan” manajemen dengan harapan”. Bila kemajuan di bidang tertentu memuaskan, tidak terdapat atensi yang butuh diberikan pada bidang tersebut. Atensi difokuskan pada bidang-bidang di mana kemajuannya, ataupun bisa jadi jadi tidak memuaskan.

Analisis laporan yang menampilkan waktu aktual dibanding dengan agenda, serta bayaran aktual dibanding dengan anggaran, relatif lurus ke depan. Dalam interpretasi laporan waktu, asumsi universal merupakan kalau bila sesuatu paket pekerjaan dituntaskan dalam waktu kurang dari ditaksir waktu, supervisor yang bertanggung jawab wajib diberi selamat; bila lebih dari ditaksir waktu yang dihabiskan, persoalan diajukan.


Merupakan berarti kalau bayaran aktual dibanding dengan bayaran yang dianggarkan dari pekerjaan yang dicoba, yang belum pasti sama dengan bayaran yang dianggarkan buat periode waktu tersebut. Bahaya salah tafsir hendak menampilkan bayaran aktual serta yang dianggarkan buat sesuatu proyek. Pada akhir September, bayaran aktual merupakan $345.000, dibanding dengan bayaran yang dianggarkan sebesar $300.000, yang menampilkan pembengkakan bayaran sebesar $45,000. Tetapi, bayaran yang dianggarkan buat pekerjaan yang betul-betul dituntaskan sampai September hanya $260.000, jadi kelebihan sesungguhnya merupakan $85.000.

Laporan bayaran tidak langsung disiapkan secara terpisah. Laporan ini mengukur bayaran dalam ukuran yang berbeda dari laporan bayaran langsung pekerjaan proyek. Dalam perihal bayaran langsung, bayaran aktual dibanding dengan bayaran yang dianggarkan buat pekerjaan yang betul-betul dituntaskan. Dalam perihal bayaran tidak langsung, bayaran aktual buat sesuatu periode, semacam sebulan, dibanding dengan bayaran yang dianggarkan buat periode yang sama.

Biaya buat menyelesaikan

Dalam laporan kemajuan mereka, sebagian organisasi menyamakan bayaran aktual sampai di kala ini dengan bayaran yang dianggarkan buat pekerjaan yang sudah dicoba sampai di kala ini. Yang lain memberi tahu ditaksir total bayaran di kala ini buat totalitas proyek, dibanding dengan bayaran yang dianggarkan buat totalitas proyek. Ditaksir di kala ini diperoleh dengan mengambil bayaran aktual sampai di kala ini serta meningkatkan ditaksir bayaran buat menuntaskan ialah, bayaran bonus yang dibutuhkan buat menuntaskan proyek. Tipe laporan yang terakhir merupakan metode yang bermanfaat buat menampilkan bagaimana proyek diharapkan buat keluar, asalkan ditaksir bayaran buat menuntaskan dihitung dengan benar.

Sumber Data Informal

Sebab laporan tertulis bertabiat nyata, deskripsi sistem pengendalian manajemen cenderung berfokus pada laporan tersebut. Dalam praktiknya, laporan ini umumnya kurang berarti dibanding data yang dikumpulkan oleh manajer proyek dari pembicaraan dengan orang-orang yang betul-betul melaksanakan pekerjaan, dari anggota stafnya,


dari pertemuan yang dijadwalkan secara teratur ataupun angkatan darat (AD) hoc, dari memo informal, serta dari inspeksi individu dari status pekerjaan. Dari sumber-sumber ini, manajer menekuni kemampuan permasalahan serta kondisi yang bisa menimbulkan kemajuan aktual menyimpang dari rencana. Data ini pula menolong manajer buat menguasai berartinya laporan resmi sebab laporan ini bisa jadi tidak menggambarkan kejadian berarti yang pengaruhi kinerja aktual.

Dalam banyak permasalahan, sesuatu permasalahan bisa terungkap serta aksi korektif diambil saat sebelum laporan resmi disiapkan, serta laporan resmi tidak lebih dari mengonfirmasi kenyataan yang sudah dipelajari manajer dari sumber informal. Ini merupakan ilustrasi prinsip kalau laporan resmi tidak boleh memiliki kejutan. Tetapi demikian, laporan resmi dibutuhkan. Mereka mendokumentasikan data yang sudah dipelajari manajer secara informal, serta dokumentasi ini berarti bila persoalan tentang proyek diajukan setelah itu, paling utama bila terdapat polemik tentang hasil.

Revisi

Bila suatu proyek rumit ataupun panjang, terdapat mungkin besar kalau rencana tersebut tidak hendak dipatuhi pada satu ataupun lebih dari 3 aspeknya: ruang lingkup, agenda, ataupun bayaran. Peristiwa universal merupakan temuan kalau mungkin hendak terjalin pembengkakan bayaran– ialah, bayaran aktual hendak melebihi bayaran yang dianggarkan. Bila ini terjalin, sponsor bisa jadi memutuskan buat menerima overrun serta melanjutkan proyek semacam yang direncanakan semula, memutuskan buat kurangi cakupan proyek dengan tujuan menciptakan produk akhir yang terletak dalam batas bayaran dini, ataupun memutuskan buat ubah manajer proyek bila sponsor merumuskan kalau pembengkakan anggaran tidak beralasan. Apapun keputusannya, umumnya menuju pada rencana yang direvisi. Dalam sebagian permasalahan, sponsor bisa memperhitungkan kalau ditaksir khasiat di kala ini lebih rendah daripada ditaksir biaya untuk menyelesaikan di kala ini serta oleh sebab itu memutuskan buat menghentikan proyek.

Rencana yang direvisi bisa jadi ialah gejala yang lebih baik dari kinerja yang diharapkan di kala ini, namun terdapat bahaya kalau manajer proyek yang persuasif bisa menegosiasikan kenaikan bayaran


yang dianggarkan yang tidak beralasan ataupun kalau rencana yang direvisi hendak memasukkan, serta dengan demikian menyembunyikan, inefisiensi yang sudah terakumulasi sampai di kala ini. Dalam kedua permasalahan tersebut, rencana yang direvisi bisa jadi ialah dasar karet– adalah, alih-alih membagikan tolok ukur yang kokoh terhadap kinerja yang diukur, rencana tersebut bisa diperluas buat menutupi ketidakefisienan.

Lebih baik menyamakan bayaran aktual dengan rencana dini serta rencana yang direvisi. Bagian awal dari ringkasan laporan tersebut menampilkan anggaran asli, perbaikan yang sudah disahkan sampai di kala ini, serta alibi pembuatannya. Bagian lain menampilkan ditaksir bayaran di kala ini serta faktor-faktor yang menimbulkan perbandingan antara anggaran yang direvisi serta ditaksir bayaran di kala ini. Berikut merupakan contoh laporan semacam itu.

Anggaran asli…………………………………………………………………………………………… $1.000

Revisi resmi hingga saat ini: Untuk inflasi……………………………………………………………......................…………. 50Untuk perubahan spesifikasi……………………………………….……........................ 200Untuk waktu tunda………………………………………………..........................……..... 60Untuk penghematan biaya ……………………………………………...........………..…… (30) Anggaran yang direvisi …………………………………………….......…………..........…… 1.280 Estimasi saat ini untuk diselesaikan………………………………..…………............... 1,400 Varians …………………………………………………………...……………........................... $120

Penjelasan Varians: Biaya material meningkat……………………..………….............….......................... $20Lembur……………………………………………………...................………....................... 60Selisih pengeluaran……………………………………...........……........................……… 40 $120

Ringkasan Biaya Proyek ($’000s)

Audit Proyek

Mutu wajib dilakukan di kala pekerjaan lagi dicoba. Bila tertunda, pekerjaan yang cacat pada paket pekerjaan orang bisa dirahasiakan; mereka menutupi pekerjaan selanjutnya (misalnya, mutu pekerjaan pipa pada proyek konstruksi tidak bisa ditilik sehabis bilik serta langit-langit berakhir). Di sebagian proyek, audit bayaran pula dicoba di kala pekerjaan berlangsung; pada orang lain, audit bayaran tidak terbuat hingga proyek tersebut berakhir. Secara universal, audit selaku pekerjaan


berlangsung lebih disukai; bisa jadi menguak kemampuan kesalahan yang bisa diperbaiki saat sebelum jadi sungguh-sungguh. Tetapi, auditor proyek tidak boleh mengambil sangat banyak waktu dari mereka yang bertanggung jawab buat melaksanakan pekerjaan.

Dalam sebagian tahun terakhir auditor internal sudah memperluas gunanya jadi apa yang diucap audit operasional. Tidak hanya mengecek bayaran yang dikeluarkan, mereka memohon atensi pada aksi manajemen yang mereka yakini di dasar standar. Dicoba dengan benar, audit operasional bisa berguna. Tetapi, terdapat bahaya besar kalau auditor, yang, bagaimanapun, bukan manajer, hendak menebak-nebak keputusan yang terbuat manajer dengan memikirkan seluruh keadaan-seperti yang dimengerti manajer-pada di kala keputusan terbuat.

Penilaian Proyek

Penilaian proyek mempunyai 2 aspek terpisah: (1) penilaian kinerja dalam melakukan proyek, serta (2) penilaian hasil yang dicapai dari proyek. Yang awal dicoba lekas sehabis proyek berakhir; yang terakhir bisa jadi tidak layak hingga sebagian tahun setelah itu.

Penilaian kinerja

Penilaian kinerja dalam penerapan proyek mempunyai 2 aspek; (1) penilaian pengelolaan proyek, serta (2) penilaian proses pengelolaan proyek. Tujuan dari yang awal merupakan buat menolong dalam keputusan menimpa manajer proyek, tercantum penghargaan, promosi, kritik konstruktif, ataupun penugasan kembali. Tujuan yang terakhir merupakan buat menciptakan metode yang lebih baik dalam melaksanakan proyek-proyek masa depan. Dalam banyak permasalahan, penilaian ini bertabiat informal. Bila hasil proyek tidak memuaskan serta bila proyek itu berarti, penilaian resmi berguna. Pula, penilaian resmi dari proyek yang sangat sukses bisa mengenali metode yang hendak tingkatkan kinerja pada proyek masa depan.

Pembengkakan Biaya

Kala bayaran aktual melebihi bayaran yang dianggarkan, dikatakan terjalin pembengkakan bayaran. Untuk sebagian orang, ini menyiratkan kalau bayaran aktual sangat besar. Bersama kesimpulan yang masuk


ide, bagaimanapun, merupakan kalau bayaran yang dianggarkan sangat rendah. Bila bayaran yang lebih besar dihasilkan dari pergantian dalam lingkup proyek ataupun dari faktor-faktor yang tidak bisa dikendalikan, penjelasannya merupakan kalau terdapat ditaksir bayaran yang lebih rendah daripada bayaran aktual yang kelewatan. Interpretasi laporan diperumit oleh kebutuhan buat menganalisis anggaran serta bayaran aktual.

Tinjauan Belakang

Dalam memandang kembali seberapa baik pekerjaan pada proyek itu dikelola, godaan natural merupakan mengandalkan data yang tidak ada pada waktu itu. Dalam pengetahuan, seorang umumnya bisa menciptakan contoh di mana keputusan yang “benar” tidak terbuat.

Sebagian gejala positif dari manajemen yang kurang baik bisa diidentifikasi. Pengalihan dana ataupun peninggalan lain buat pemakaian individu manajer proyek merupakan salah satu contoh nyata. Bila terdapat pergantian spesifikasi besar ataupun pembengkakan bayaran, pergantian ini wajib diotorisasi, serta arus kas wajib dihitung ulang buat memastikan apakah pengembalian proyek masih bisa diterima.

Contoh lain dari manajemen yang kurang baik merupakan kegagalan manajer buat memperketat sistem kontrol yang membolehkan orang lain mencuri, namun ini lebih susah buat dinilai sebab kontrol yang sangat ketat bisa membatasi kemajuan proyek. Fakta kalau manajer menyangka pengendalian bayaran sama berartinya dengan produk unggulan yang dituntaskan cocok agenda adalah gejala lain dari manajemen yang kurang baik, namun itu tidak konklusif.

Penilaian proses bisa menampilkan kalau tinjauan yang dicoba sepanjang proyek tidak mencukupi, ataupun kalau aksi pas waktu tidak diambil bersumber pada tinjauan ini. Misalnya, tinjauan bisa menampilkan kalau bersumber pada data yang ada pada di kala itu, proyek sepatutnya dialihkan ataupun apalagi dihentikan, namun ini tidak dicoba.

Penilaian pula bisa menimbulkan pergantian ketentuan ataupun prosedur. Ini bisa jadi mengenali sebagian ketentuan yang membatasi penerapan proyek yang efektif. Kebalikannya, bisa jadi menguak kontrol


yang tidak mencukupi. Selaku bagian dari penilaian, anjuran buat tingkatkan proses wajib dimohon dari personel proyek.

Evaluasi hasil

Keberhasilan suatu proyek tidak dapat dinilai sampai waktu yang cukup telah berlalu untuk mengukur manfaat dan biaya yang sebenarnya. Mungkin perlu beberapa tahun. Penilaian semacam itu mungkin tidak membantu kecuali dampaknya dapat diukur secara spesifik. Di sisi ekstrim, manfaat dari memperkenalkan lini produk baru sering kali dapat diukur karena Anda mengetahui pendapatan dan biaya yang terkait dengan lini tersebut, tetapi jika biaya yang dikeluarkan dikubur, dapat menggunakan mesin hemat tenaga kerja. Mengenali mesin tidak dilacak satu per satu pada mesin baru dengan harga produk yang berbeda. Juga, tidak ada gunanya mencoba mengevaluasi sebuah proyek kecuali Anda bertindak berdasarkan analisis ini.

Dalam banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh fakta bahwa manfaat yang diharapkan tidak disajikan secara objektif dan terukur, dan manfaat sebenarnya tidak dapat diukur. Dalam kasus ini, analisis biaya-manfaat kuantitatif tidak layak dan harus didasarkan pada penilaian orang yang akrab dengan hasil proyek.

Ini adalah keadaan sebagian besar proyek yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba, banyak proyek penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh unit personalia, dan proyek yang tujuan subjektifnya adalah untuk meningkatkan keselamatan dan menghilangkan kesalahan lingkungan.

Kriteria seleksi untuk evaluasi

1. Proyek harus cukup besar untuk membenarkan biaya komitmen tinggi yang terkait dengan penilaian formal.

2. Hasil sering kali dapat diukur. Manfaat aktual yang diberikan oleh proyek harus dapat diukur, terutama jika proyek tersebut dimaksudkan untuk menghasilkan beberapa manfaat tambahan.

3. Efek dari variabel tak terduga harus diketahui, setidaknya perkiraan, dan efek dari perubahan asumsi yang disetujui proyek tidak boleh ditiadakan. Jika pasar produk menguap dan hasil pengenalan produk baru tidak memadai, tidak banyak informasi berharga yang tersedia dari penilaian.


4. Hasil evaluasi harus dapat mengambil tindakan. Secara khusus, analisis dapat mengarah pada cara yang lebih baik untuk merekomendasikan dan menentukan proyek masa depan.

B. Proses Merancang Sistem Kontrol

Dua Belas Langkah untuk Merancang Sistem Kontrol

Ide utama dari sistem kontrol adalah untuk memungkinkan langkah-langkah proses DMAIC yang ditunjukkan pada gambar untuk dilakukan.

Gambar 27. DMAIC ProcessSumber: Lynch, D. P., Bertolino, S., & Cloutier, E. (2003)

Langkah 1

Langkah pertama dalam proses desain sistem kontrol adalah mendengarkan dengan cermat kebutuhan pelanggan. Dalam semua jenis tugas konsultasi dan gaya konsultasi apa pun, mendengarkan secara aktif, bertanya secara efektif, mengonseptualisasikan situasi yang tidak jelas, dan klarifikasi adalah langkah pertama yang diperlukan. Pada saat yang sama, tunda penilaian Anda sehingga Anda dapat mengekspresikan pendapat Anda dengan bebas dan tanpa prasangka pribadi. Buat catatan dengan hati-hati.


Langkah 2

Langkah selanjutnya adalah melakukan psikotes terhadap seluruh proyek dalam kerangka keseluruhan. Meskipun dapat berguna untuk mengukur tujuan keseluruhan organisasi secara psikologis, ini dapat membuat proyek lebih mudah untuk dikelola jika hanya beberapa masalah aktual yang ditangani dengan cara yang benar. Seperti yang dikatakan oleh ahli teori sistem Martin Kenneth Starr, jika berbagai bagian dari sistem digunakan untuk penelitian dan desain independen, itu akan sepenuhnya efektif, karena bersama-sama mereka membuat masalah menjadi terlalu rumit.

Pada tahap ini, kita harus memutuskan gaya mana yang ingin kita adopsi:

1. Gaya ahli, digunakan secara eksklusif oleh konsultan TI

2. Model dokter-pasien, Anda seorang ahli, tetapi Anda membutuhkan banyak bantuan untuk memahami gejala organisasi

3. Model keperawatan, metode alternatif yang dipertimbangkan oleh organisasi pengembangan.

Pilihan model tergantung pada status, pengetahuan, dan reputasi konsultan, dan sikap konsultan klein, serta Konsultan operasi, konsultan proses atau konsultan keuangan, apa pun konsultan nya. Pertanyaan yang dilontarkan Tom Lambert mirip dengan keputusan awal, apakah seseorang akan menjadi advokat, ahli, pelatih atau pendidik. Jika seorang siswa yang melakukan program musim panas dengan sengaja rendah hati dan memilih untuk mengadopsi model kehadiran, dia akan lebih efektif. Mereka yang mengambil sikap yang lebih radikal kemungkinan besar akan melanggar organisasi.

Langkah 3

Langkah selanjutnya adalah menentukan dengan jelas tujuan. Seharusnya tidak ada kompromi pada sarana sampai akhir. Ini adalah tahap di mana harus ada pemahaman formal, juga merupakan “strategi” implisit organisasi, yang sering disembunyikan dari kesadaran anggotanya dan harus diselidiki dan diklarifikasi.

Langkah 4

Langkah 4 gaya dialog harus didorong, dan orang-orang di semua tingkatan harus didorong untuk berbicara tentang tujuan dan cara


mencapainya. Jangan buru-buru mengutarakan pendapat, karena hal itu akan menghambat kebebasan berpikir orang lain dan prasangka mereka sendiri.

Langkah 5

Membangun database dan membuat diagram alur transaksi. Perangkat lunak yang sesuai tersedia untuk ini dan harus digunakan secara menguntungkan.

Langkah 6

Menentukan indikator kunci dan membandingkannya dengan rekomendasi yang diperoleh sebelumnya pada Langkah 4.

Langkah 7

Menentukan metode pengukuran dan/atau pengamatan input dan output.

Langkah 8

Lihat pengukuran ini dan amati serta analisis datanya.

Langkah 9

Diskusikan hasilnya.

Langkah 10

Siapkan dan diskusikan laporan awal yang berisi solusi alternatif.

Langkah 11

Atur ulang laporan.

Langkah 12

Menyerahkan laporan akhir kepada manajemen.

Masa Depan Sistem Pengendalian Manajemen

Sebagai organisasi matang dan perubahan lingkungan, manajer harus memperluas dan meningkatkan alat pengendalian manajemen mereka. Teknik pengendalian manajemen yang sukses 10-20 tahun yang lalu mungkin tidak cukup untuk banyak organisasi saat ini. Lingkungan yang selalu berubah umumnya berarti bahwa organisasi harus menetapkan tujuan yang berbeda atau faktor kunci keberhasilan. Tujuan yang berbeda akan menghasilkan tindakan yang berbeda dan tujuan terkait, serta tolok ukur evaluasi kinerja yang berbeda. Jelas, sistem pengendalian manajemen juga harus dikembangkan; jika tidak, organisasi mungkin


tidak dapat mengelola sumber dayanya secara efektif dan efisien. Di bawah ini adalah beberapa prinsip pengendalian manajemen yang selalu penting atau dapat memandu desain ulang sistem untuk memenuhi kebutuhan manajemen baru.

1. Selalu berharap orang tertarik oleh kepentingan mereka sendiri. Anda mungkin terkejut dengan perilaku tanpa pamrih dari beberapa orang, tetapi sistem kontrol manajemen harus dirancang untuk mengambil keuntungan dari perilaku manusia yang lebih khas. Ingatlah bahwa dalam budaya yang berbeda, pemahaman tentang kepentingan pribadi mungkin berbeda.

2. Rancang insentif sehingga mereka yang mengejar kepentingan mereka sendiri juga dapat mencapai tujuan organisasi. Jika ada banyak tujuan seperti biasanya, maka banyak insentif yang sesuai. Jangan meremehkan kesulitan menyeimbangkan insentif ini; mungkin diperlukan beberapa eksperimen untuk mencapai beberapa tujuan.

3. Mengevaluasi kinerja aktual berdasarkan kinerja yang diharapkan atau kinerja yang direncanakan dan, jika mungkin, merevisi produk aktual. Konsep anggaran fleksibel dapat diterapkan pada sebagian besar tujuan dan tindakan keuangan dan non-keuangan.

4. Mengingat kinerja non-keuangan sama pentingnya dengan kinerja keuangan. Dalam jangka pendek, manajer dapat menghasilkan kinerja keuangan yang baik tanpa mempertimbangkan kinerja non keuangan, tetapi tidak dalam jangka panjang.

5. Serangkaian standar pengukuran kinerja di seluruh rantai nilai bisnis. Hal ini memastikan bahwa semua aktivitas penting untuk keberhasilan bisnis jangka panjang diintegrasikan ke dalam sistem pengendalian manajemen.

6. Secara berkala meninjau keberhasilan sistem pengendalian manajemen. Apakah tujuan sudah tercapai? Apakah berhasil menyelesaikan suatu tindakan berarti bahwa tujuan juga telah tercapai? Apakah orang memiliki, memahami, dan menggunakan informasi pengendalian manajemen secara efektif?

7. Belajar dari keberhasilan (dan kegagalan) pengelolaan dan pengendalian persaingan global. Meskipun perbedaan budaya, perilaku manusia sangat mirip. Keberhasilan penerapan teknologi


baru dan pengendalian manajemen dapat dilihat dari kinerja pihak lain.

C. Ringkasan Keuangan perbankan dan non-bank, reksa dana, dan asuransi harus sangat bergantung pada sistem kontrol mereka. Alasannya, sangat sulit bagi mereka yang mengontrol aliran dana di sektor-sektor ini untuk mengizinkan semua pihak yang terkena dampak untuk berpartisipasi penuh dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, ini tunduk pada pengawasan ekstensif oleh badan pengatur yang diberi wewenang oleh undang-undang. Konsep pusat laba dapat digunakan dalam industri keuangan, meskipun ada masalah pengukuran utama.

Pengendalian manajemen organisasi jasa berbeda dengan pengendalian manajemen organisasi manufaktur, terutama karena tidak ada penyangga stok antara produksi dan penjualan, karena kualitasnya sulit diukur, dan organisasi jasa memerlukan banyak operasi manual.

Organisasi profesi tidak mempunyai tujuan utama mengembalikan aset bekas, ciri-ciri perilaku profesional tidak memperhatikan biaya, pengukuran produksi bersifat subjektif, dan tidak ada batasan yang jelas antara kegiatan pemasaran dan kegiatan produksi. Evaluasi kinerja dapat dicapai melalui peer review; dalam hal apapun, sering kali subjektif.

Organisasi jasa keuangan pada dasarnya berbeda dari perusahaan industri dalam dua hal. Pertama-tama, ada “bahan mentah”, yaitu uang. Pada waktu tertentu, nilai setiap unit mata uang dalam persediaan adalah sama untuk semua organisasi, sehingga tidak perlu ada pengendalian di area ini; namun, biaya penggunaan dana yang diperoleh dari berbagai sumber sangat bervariasi. Kedua, profitabilitas dari banyak transaksi hanya dapat diukur setelah komitmen bertahun-tahun dan memerlukan audit rutin yang berkelanjutan. Secara khusus, perusahaan jasa keuangan hanya dapat memperoleh keuntungan dari biaya operasi dan kerugian ketika pendapatan masa depan dari pinjaman saat ini, investasi, dan premi asuransi melebihi biaya modal yang terkait dengan pendapatan ini (mirip dengan biaya penjualan perusahaan manufaktur) cukup untuk menutupi mereka.

Organisasi nirlaba tidak memiliki keunggulan kontrol yang disediakan oleh pengukuran laba; mereka harus mempertimbangkan


injeksi modal, yang merupakan kategori langka dalam bisnis. Keputusan pengeluaran nirlaba bersifat subjektif; namun, mereka menjadi lebih efisien dalam menanggapi pengurangan sumber pendanaan organisasi nirlaba termasuk dalam enam kategori, menunjukkan bahwa kebutuhan pemantauan mereka berbeda. Kategori-kategori ini adalah: pemerintah dan otoritas lokal, organisasi nirlaba yang bersaing dengan organisasi nirlaba, organisasi yang didanai donor yang didedikasikan untuk amal, perantara antara negara dan penerima manfaat, organisasi pembangunan dan tempat keempat di antara negara-negara. Organisasi, organisasi masyarakat sipil dan pasar pada akhirnya adalah aktivis yang membutuhkan kesadaran.

Perbedaan paling penting antara kontrol manajemen operasi berkelanjutan dan kontrol manajemen proyek adalah bahwa operasi berkelanjutan berlanjut tanpa batas waktu dan proyek berakhir. Elemen kontrol untuk mengelola operasi reguler; satu orang mengarah ke yang berikutnya dengan cara yang ditentukan pada waktu tertentu. Meskipun beberapa kegiatan bisnis berubah dari bulan ke bulan, kebanyakan dari mereka relatif tidak berubah, bulan demi bulan atau bahkan tahun demi tahun. Sebagai gantinya, sebuah proyek dimulai, bergerak dari satu pencapaian ke pencapaian berikutnya, dan kemudian berhenti. Sepanjang hidupnya, ia mengembangkan dan melaksanakan rencana dan mengevaluasi hasilnya. Evaluasi berkala dilakukan yang dapat mengarah pada revisi rencana.

Pelajaran ini juga menjelaskan bagaimana menggunakan konsep kontrak kinerja untuk memasukkan berbagai agenda nasional ke dalam kontrol strategis dan manajemen organisasi negara global. Ini merupakan tambahan dari keunggulan parameter kontrol lainnya. Sistem obat yang disosialisasikan di Inggris juga menawarkan beberapa solusi untuk kekurangan penggerak pasar. Koperasi telah terbukti menjadi alat yang berguna untuk memberdayakan produsen. Konsumen menjadi pekerja melalui kontrol yang tepat dari organisasi, yang pada akhirnya menguntungkan mereka dengan mengurangi biaya transaksi dan meningkatkan kepercayaan dalam melakukan bisnis.


D. Pertanyaan 1. Jelaskan bagaimana pengendalian manajemen dalam organisasi

jasa berbeda dengan pengendalian manajemen dalam organisasi manufaktur!

2. Apa yang dimaksud dengan organisasi jasa profesional? Apa spesialisasi Anda? Jelaskan sistem pengendalian manajemen yang dikandungnya!

3. Apa itu lembaga jasa keuangan? Apa spesialisasi Anda? Jelaskan sistem pengendalian manajemen yang dikandungnya!

4. Bagaimana sistem pengelolaan dan pengendalian industri perbankan dilaksanakan?

5. Menjelaskan sistem rekening asuransi!

6. Apa itu organisasi nirlaba? Apa spesialisasi Anda? Jelaskan sistem pengendalian manajemen yang dikandungnya!

7. Jelaskan lingkungan hukum organisasi nirlaba!

8. Apa perbedaan antara kontrol operasi manajemen berkelanjutan dan kontrol manajemen proyek?

9. Jelaskan lingkungan pengendalian proyek!

10. Apa langkah-langkah dari proses pengendalian proyek?

11. Menjelaskan proses dua belas langkah dalam merancang sistem pengendalian!

12. Mendefinisikan neraca!

13. Jelaskan penggunaan informasi biaya ABC dalam pengendalian manajemen!


241

DAFTAR PUSTAKA

Acquaah, M. (2013). Management control systems, business strategy and performance: A comparative analysis of family and non-family businesses in a transition economy in sub-Saharan Africa. Journal of Family Business Strategy, 4(2), 131-146.

Ahmad, Q. M., & Ullah, W. (2019). Management Control Systems in Islamic and traditional banks (Master’s thesis, Nord universitet).

Ahmed, T. E. (1998). The Impact of Religion on Management Control System of Islamic and Islamised Banks in Sudan. Savings and Development, 215-232.

Anthony, R. N. (1974). The case method in accounting. Accounting Education: Problems and Prospects, American Accounting Association, Education Series, (1), 329-340.

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2001). Management Pengendalian Systems, 10. Auflage, New York et al.

Anthony, R., Govindarajan, V., Hartmann, F., Kraus, K., & Nilsson, G. (2013). EBOOK: Management Pengendalian Systems: European Edition. McGraw Hill.

Auzair, S. (2011). The effect of business strategy and external environment on management control systems: a study of Malaysian hotels. International Journal of Business and Social Science, 2(13).


Baker, C. R. Theoretical Approaches To Management Control Systems.

Bruining, H., Bonnet, M., & Wright, M. (2004). Management control systems and strategy change in buyouts. Management Accounting Research, 15(2), 155-177.

Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems, and resource sharing: Effects on business-unit performance. Academy of Management journal, 33(2), 259-285.

Govindarajan, V., & Gupta, A. K. (1985). Linking control systems to business unit strategy: impact on performance. In Readings in accounting for management control (pp. 646-668). Springer, Boston, MA.

Li, Pingli and Tang, Guliang (2009) Performance measurement design within its organizational context: evidence from China. Management Accounting Research, 20 (3) . pp. 193-207. ISSN 1044-5006 [Article] (doi:10.1016/j.mar.2009.04.002)

McLeod, R., & Schell, G. P. (2007). Management information systems (Vol. 10). Upper Saddle River New Jersey 07458: Pearson/Prentice Hall.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Pengendalian systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson Education.

Modell, S. (1996). Management accounting and control in services: structural and behavioural perspectives. International Journal of Service Industry Management.

Moses Acquaah & Ahmed Agyapong (2016) Dynamic Tensions from Management Control Systems and Performance in a Sub-Saharan African Economy: Mediating Effects of Competitive Strategy, Africa Journal of Management, 2:4, 395-421, DOI: 10.1080/23322373.2016.1256178

Peljhan, D. (2007). The role of management control systems in strategy implementation: The case of a Slovenian company. Economic and Business Review, 9(3), 257-280.

Reimers, K. (2002, January). Implementing ERP systems in China. In Proceedings of the 35th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 3112-3121). IEEE.

243Daftar Pustaka

Romney, M. B., Steinbart, P. J., & Cushing, B. E. (2015). Accounting information systems. Boston, MA: Pearson.

Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis. Accounting, organizations and society, 12(4), 357-374.

Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal. Strategic management journal, 15(3), 169-189.

Simons, R. (2005). Levers of organization design: How managers use accountability systems for greater performance and commitment. Harvard Business Press.

Susanto, A. (2015). What factors influence the quality of accounting information. International Journal of Applied Business and Economic Research, 13(6), 3995-4014.

Susanto, A. (2018, June). The Influence of Information Technology on the Quality of Accounting Information System. In Proceedings of the 2018 2nd High Performance Computing and Cluster Technologies Conference (pp. 109-115).

Theriou, Nikolaos; Maditinos, Dimitrios; Theriou, Georgios N. (2017) : Management control systems and strategy: A resource based perspective. Evidence from Greece, International Journal of Business and Economic Sciences Applied Research (IJBESAR), ISSN 2408-0101, Eastern Macedonia and Thrace Institute of Technology, Kavala, Vol. 10, Iss. 2, pp. 35-47, http://dx.doi.org/10.25103/ijbesar.102.04

Tsamenyi, M., Sahadev, S., & Qiao, Z. S. (2011). The relationship between business strategy, management control systems and performance: Evidence from China. Advances in Accounting, 27(1), 193-203.

Tucker, B. P., Thorne, H., & Gurd, B. W. (2013). Uncharted waters: Exploring the relationship between strategy processes and management control systems in the nonprofit sector. Nonprofit Management and Leadership, 24(1), 109-133.

Yao-Sheng Liao, (2005),”Business strategy and performance: the role of human resource management control”, Personnel Review, Vol. 34 Iss 3 pp. 294 – 309


Zhijun, L. I. N., Zengbiao, Y. U., & Zhang, L. (2014). Performance outcomes of balanced scorecard application in hospital administration in China. China Economic Review, 30, 1-15.

245

INDEKS

AAkuntansi, v, xi, xiii, xviii, 5, 71,

100, 102, 105, 108, 109, 136, 143, 156, 157, 182, 187, 197, 202, 205, 250, 251, 253-258

anggaran, xiv, 12, 29, 30, 32, 55, 59, 69, 80, 83-91, 95-97, 102, 105, 106, 108, 125, 128, 130, 169, 188, 195, 206, 207, 218, 219, 222, 223, 226, 228, 229, 231, 236

aturan, v, 14, 17, 28, 53, 60, 65, 67, 77, 144, 149, 201

audit, vii, viii, 5, 55-58, 60-63, 65-78, 94, 96-98, 197, 203, 213, 229, 230, 237

auditor, 55, 57, 58, 61-62, 64-68, 70, 72-74, 78, 79, 96, 98, 230, 256

Bbisnis, vi, 6, 13, 15, 16, 19, 25,

28, 31, 35, 40, 41, 43-45, 50, 53, 56-58, 61-63, 68, 70, 71, 74-76, 78, 79, 83, 84, 85, 88, 91, 93-98, 111, 114-116, 135-137, 144, 158, 159, 161-164, 167-174, 177, 179-181, 189-191, 194, 197, 199, 201, 204, 205, 209, 211, 236, 238

budaya, ix, 12, 14, 16, 25, 32, 41, 42, 48, 51, 103, 119, 144, 145, 153, 161, 175, 236

Ccontrol, viii, xi, xiv, 26, 53, 241-

243


Ddepartemen, 2, 6, 13, 34, 35, 45-

49, 52, 57, 67, 69, 70, 75, 77, 81, 84-88, 91, 95, 100, 101, 105-109, 113, 115-125, 133, 139, 140, 141, 145, 147, 168-170, 177, 195, 196

desentralisasi, viii, 6, 48, 53, 119, 124, 251

Eetika, 14, 28, 144, 145, 149

evaluasi, ix, 13, 27, 30, 34, 42, 58, 61, 62, 70, 71, 76, 77, 82, 83, 87, 91, 94, 123, 154, 163-166, 165, 166, 168, 186, 190, 232, 233, 235

Iinformasi, vi, viii, ix, xiii, 2-5, 7, 8,

11, 18, 20, 23, 25, 31-33, 41, 48, 57, 58, 61-63, 68, 73, 93, 95, 100-102, 114, 124, 125, 146, 156, 158, 160, 165, 166, 177, 178, 180, 189, 190, 192, 194, 196, 198, 201, 223, 232, 236, 239, 251

KKebijakan, 20, 77, 169, 250

keuangan, ix, x, xiii, xiv, 7, 15, 36, 43, 47, 56-61, 63, 65, 67-70, 79, 85, 88, 90, 91, 94, 97, 100, 102, 106, 125, 137,

147-149, 157, 163, 164, 167, 172, 175-177, 185, 187, 188, 190-193, 196, 204, 206, 208, 213, 223, 224, 234, 236, 237, 239, 250, 251

kinerja, vi, viii, ix, x, 6-8, 12, 14, 15, 22, 24, 25, 27, 29, 33, 36, 38, 39, 42, 43, 45, 46, 56, 59, 62, 63, 64, 70-77, 80-83, 86, 87, 91-94, 96-98, 100, 102, 103, 105, 107-109, 115-118, 121, 123, 125, 136, 141, 143, 144, 146-148, 151-154, 156, 159, 161, 163-166, 168, 1170-172, 174-179, 181, 182, 188, 190, 191, 204-206, 208-211, 214, 223, 228-230, 235-238, 250, 251

Konflik, x, 1, 35, 40, 43, 165

kontrol, vi, viii, ix, x, 9, 18, 19, 21-24, 26-28, 32-35, 37, 40-46, 50, 52, 53, 57, 60-62, 67, 80-82, 84, 85, 88, 90-94, 97, 104, 109, 119, 123, 141, 144, 145, 148, 149, 151, 156, 159, 161, 162, 164, 166-169, 176, 180, 189, 192, 201, 205, 208-214, 218, 219, 223, 231, 233, 236-239

Llaba, 15, 19, 29, 30, 34, 45, 46, 56,

69, 86, 90, 93, 96, 99, 105, 107, 116-118, 121, 125, 126, 127, 132, 135-138, 141, 157, 203-205, 208, 237

247Indeks

Lingkungan, 14, 16, 47, 76, 148, 166, 235, 252, 257

Mmanajemen, vi, vii, viii, ix, x, xiii,

xiv, 1, 3-13, 15, 17-20, 23-25, 23, 24, 25, 27, 31-35, 37-40, 42, 44, 45, 48, 50-53, 55-59, 61-67, 69-74, 76, 77, 79-85, 88, 89, 91-93, 96, 97, 99-102, 107-109, 112, 113, 116, 118, 119, 121, 124, 125, 131, 137, 138, 140, 141, 143-145, 149-154, 157, 159-168, 170-172, 174-177, 179, 180, 182, 185, 186, 188, 191, 192, 194, 197-198, 199, 201, 202, 204-209, 212-214, 216, 217, 219, 221, 224-227, 230, 231, 235-239, 249, 251

manajer, ix, 3-8, 10-12, 15, 24, 27, 33, 38, 42, 44, 45, 47, 48, 52, 54, 72, 80, 81, 85, 88, 91, 100, 102-105, 107-109, 118, 119, 128, 132, 135, 136, 141, 147-150, 155, 162, 164-169, 175, 176, 180, 181, 188, 195, 206, 209, 214-216, 218, 223-228, 230, 231, 235, 236

OOrganisasi, v, x, xvii-xix, xxi, 6,

14, 16, 21, 33-35, 39, 45, 49-51, 55, 56, 60, 96, 103, 104, 119, 145, 156, 166, 167, 172, 175, 185-188, 192, 203-205,

207, 208, 212, 214, 215, 237, 238, 253

PPajak, 70, 121, 207

pengendalian, vii-x, xiii, xiv, 1-12, 15, 17, 18, 20-22, 24, 25, 31, 33, 35, 51-53, 55, 57-63, 65-67, 69-74, 79-85, 87, 89, 90, 92-100, 105-108, 123, 125, 137, 143, 144, 146, 149, 150, 151, 157, 161, 165-168, 176, 181, 182, 185, 186, 188, 191, 192, 195, 197, 202, 204-208, 210, 214, 216, 217, 219, 221-224, 227, 231, 235-237, 239, 250, 251

perencanaan, ix, 4, 5, 11, 15, 16, 24, 27-29, 32, 51, 52, 83, 85, 87, 90, 108, 125, 127, 159, 168, 169, 177, 178, 189, 195, 206, 209, 218, 219, 221, 223

perusahaan, v-x, xiv, 2, 6, 7, 13, 16, 19, 20, 25, 26, 27, 31-37, 49, 52-57, 65, 68, 70-76, 78, 79, 84-86, 90, 91, 93-96, 98, 105, 109, 110, 116-119, 121-123, 126, 127, 131-134, 138, 139, 141, 145, 148, 149, 167-170, 189-191, 193, 196-199, 237, 255

Ssistem, vi-x, xiii, xiv, 1-10, 12, 15,

18, 19, 21-25, 27-35, 39-46, 48, 50-54, 57-63, 69, 73-76,


78, 82-84, 87, 90-92, 94, 95, 97, 100-102, 104, 108, 109, 112, 123, 125, 144-146, 148-151, 156, 157, 159, 161, 166-172, 174, 176-182, 185, 187, 189, 191, 192, 194, 195, 205, 207-211, 213, 214, 216-219, 224, 225, 227, 231, 233-237, 239, 251

strategi, v, vi, viii, ix, 3, 6-8, 10-13, 15-18, 23, 25, 26, 31-33, 50-52, 75, 93, 94, 143, 144, 152, 156, 162, 164, 166-177, 179, 181, 234

struktur, v, vi, 12, 13, 18, 32, 44, 50-52, 60, 66, 74, 82, 84, 95, 100, 109, 110, 119, 126, 153, 154, 158, 159, 161, 167, 168, 175, 194, 218

Ttata kelola, 20, 52, 101

transaksi, viii, ix, 17, 20, 29, 48, 56-60, 63, 66, 68, 70, 74, 96, 191, 192, 209, 212, 235, 237, 238

tujuan, ix, x, xiii, xiv, 2, 5-10, 12, 13, 15-18, 23, 24, 26, 27, 29-31, 33-41, 46, 52, 53, 55, 56, 60, 62, 63, 66, 71-73, 75, 77, 78, 82, 83-87, 91, 93-97, 99, 103, 104, 107, 113, 117-119, 121, 137, 141, 144, 146-148, 150, 152, 154, 157, 161, 162, 164, 165, 172, 175-177, 204-209, 212, 214, 215, 220, 228, 232, 234-237

Uunit, 2, 6, 17, 46, 49, 87, 88, 95,

101, 105, 106, 109, 113, 115, 118-120, 125-130, 132-134, 138-140, 167-171, 173, 174, 177, 179, 180, 187, 189, 195, 196, 217, 218, 219, 232, 237, 242

VVarians, xvii, 55, 83, 92, 224, 229

249

PROFIL PENULIS

Dr. Yusar Sagara, S.E., M.Si., Akt. Senang menjalankan peran sebagai seorang Aktivis, Pemikir, Peneliti dan Pengajar di almamaternya UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Dia dipanggil akang oleh mahasiswanya. Gelar sarjana (S.E.) di bidang ekonomi-akuntansi diperolehnya dari Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial (FEIS) UIN Ciputat pada tahun 2008. Melanjutkan pendidikan profesi akuntan (PPAk) dan memperoleh gelar Akuntan tahun 2011 dan

memperoleh gelar magister sains akuntansi (M.Si.) dari Fakultas Ekonomi (FE) Universitas Trisakti. Pada tahun 2019 menyelesaikan pendidikan doktor ilmu akuntansi (Dr.) di Fakultas Ekonomi dan Bisnis (FEB) Universitas Padjadjaran.

Pada saat kuliah dia lebih tertarik mempelajari filsafat sejarah, interpretasi dan psikologi agama Dia membaca karya-karya filusuf, psikolog, agamawan, dan budayawan sampai terkadang lupa bahwa dirinya kelak akan menjadi seorang akuntan. Untuk itu dia mengikuti pelatihan profesional akuntan manajemen di FEB Universitas Airlangga Surabaya selama 2 bulan dan mengikuti ujian CMA Australia (2014) Setelah itu dia mengikuti pelatihan profesional akuntan manajemen


di PPA FEUI selama 4 bulan dan mengikuti ujian CPMA (2014). Dia melakukan penyetaraan sebutan Akuntan menjadi CA Indonesia oleh IAI dan Register Negara Akuntan (RNA) Kementerian Keuangan (2015).

Mengikuti seminar series Filsafat dan Pendekatan Penelitian Akuntansi dan Bisnis Program Studi Magister Sains dan Doktor (MD) FEB UGM (2021). Mengikuti pelatihan System Dynamics (Dinamika Sistem) Sebagai Pendekatan Pemodelan Untuk Analisis Kebijakan di BPK (2020), Pelatihan Statistika Parametrik dan Nonparametrik dengan program SPSS, Pelatihan Structural Equation Modeling (SEM) dengan Program AMOS, LISREL dan PLS pada LP3ES (2019). Workshop metode penelitian kuantitatif oleh Puslitpen UIN Jakarta (2015). Mengikuti Pelatihan Psikometrika: Analisis Faktor dia belajar pada Institute Asesment Indonesia (2013).

Dia pernah magang pada Direktorat Moneter Bank Indonesia selama 6 bulan. Kemudian dia menulis skripsi mengenai pengendalian kredit dan kinerja Bank BUMN. Pada saat akan lulus tepatnya bulan agustus 2008 ketua jurusan akuntansi pada saat itu mengajaknya untuk bergabung sebagai asisten dosen laboratorium akuntansi tanpa berpikir lama dia langsung memutuskan untuk mengikutinya. Bersamaan dengan itu dia juga sebagai staf keuangan Badan Layanan Umum (BLU) di bagian keuangan rektorat UIN Jakarta. Kemudian dia dipercaya sebagai anggota lembaga pengendali keuangan (LPK) BLU setelah itu dia lebih banyak menyusun dan melengkapi perangkat pengendalian keuangan BLU UIN Jakarta.

Pada tahun 2008 sampai 2012 saat menjadi anggota LPK dia berhasil menyusun pedoman akuntansi, pedoman pemeriksaan akuntansi dan buku pemetaan aset BLU UIN Jakarta yang pertama. Sampai saat ini pedoman tersebut terus dipedomani dan direvisi. Kemudian dia dipercaya menjadi anggota tim pertama penyusun remunerasi BLU UIN Jakarta dan penyusun laporan tahunan dharma wanita UIN Jakarta pada saat yang sama dia ngotot mengganti nama lembaga pengendali keuangan (LPK) menjadi SPI – pada saat itu satuan pemeriksa internal, sekarang menjadi satuan pengawas internal.

Dia terus bergerak, bekerja di pagi hari dan kuliah di malam hari. Saat itu dia tertarik ajaran tasawuf dan sekaligus berusaha mengamalkan dengan tidak banyak tidur dan makan (puasa). Dia mengambil pendidikan profesi akuntan (Ak) selesai tahun 2011 sekaligus paralel

251Profil Penulis

program magister sains akuntansi (M.Si) – pengakuan sks pada saat kuliah profesi akuntan di Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti yang diselesaikan pada tahun 2012. Dia menulis tesis mengenai pengendalian keuangan dan dampaknya terhadap kinerja sebelum dan setelah menjadi BLU pada UIN Jakarta. Tesis Nya ini menggunakan teori challenge and response (tantangan dan tanggapan).

Sejak lulus S-2 (Tahun 2012) diangkat sebagai dosen pada jurusan akuntansi FEB UIN Jakarta sampai saat ini. Dia dipercaya mengampu mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen pada semester ganjil dan Teori Akuntansi pada semester genap. Pada saat mengajar dia selalu merekonstruksi silabus mata kuliah yang telah ada sebelumnya dengan membahas kasus-kasus yang ada di buku teks serta membandingkannya dengan konteks Indonesia. Di kelas dia memperkenalkan metode analisis, sintesis dan perbandingan untuk menganalisis suatu permasalahan yang dihadapi pada saat mengerjakan kasus.

Pada tahun 2019 dia berhasil menyelesaikan pendidikan Doktor Ilmu Akuntansi (Dr) dari Universitas Padjadjaran. Mempertahankan disertasi mengenai sistem pengendalian manajemen dan kinerja. Dia mengambil sudut pandang aspek perilaku keuangan/akuntansi dengan teori psikologi sebagai basis analisis. Dia belajar positivism ekonomi, keuangan, akuntansi (pengaruh) dan teori sistem; sistem informasi manajemen dan sistem informasi akuntansi plus teori perbandingan (compare and contrast). Alhasil disertasinya positivism ekonomi (lingkungan eksternal), Keuangan (desentralisasi), akuntansi (penganggaran), Komitmen (psikologi) dan kinerja (sebagai sistem BLU) plus teori compare and contrast pada Universitas di lingkup Kemendikbud dan Kemenag.

Sejak 2008 sampai saat ini dia terlibat penelitian, penulisan buku dan pengabdian-pengembangan masyarakat oleh Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (LP2M) UIN Jakarta mencakup:

1. Faktor-Faktor Kesuksesan Implementasi Continuous Auditing dan Continuous Monitoring Pada Masa Covid-19 Survei Badan Layanan Umum Pendidikan di Indonesia (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2021). Sebagai Ketua Peneliti.

2. Pengaruh Otonomi Keuangan Terhadap Maturitas Sistem Penganggaran Serta Implikasinya Terhadap Kinerja Organisasional


Survei Universitas Badan Layanan Umum Di Indonesia. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2020). Sebagai Ketua Peneliti.

3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Implementasi Good Public Governance serta implikasinya terhadap Kinerja Organisasional Survei Badan Layanan Umum Perguruan Tinggi Keagamaan Islam. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2019). Sebagai Ketua Peneliti.

4. Pengaruh Dukungan Pimpinan Pada Investasi Teknologi Informasi Terhadap Kualitas Informasi Serta Pengaruhnya Terhadap Good University Governance Survey UIN di Indonesia. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2018). Sebagai Ketua Peneliti.

5. Implementasi Tata Kelola Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum Menurut Undang-Undang Serta Implikasinya Terhadap Otonomi Akademik dan Non Akademik Survei Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum di Indonesia. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2017). Sebagai Ketua Peneliti.

6. Perancangan Model Integrasi Unit-Unit Usaha Sebagai Inkubator Bisnis di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Sebagai ketua peneliti. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2016). Sebagai Ketua Peneliti.

7. Pengaruh Kepercayaan dan Risiko Nasabah Terhadap Penggunaan Teknologi Informasi dalam Bertransaksi (e-Banking). Survei Pada Nasabah Bank Syariah di DKI Jakarta. Seb(Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2015). Sebagai Ketua Peneliti.

8. Pengaruh Pelaporan Dan Pengungkapan Aktivitas Tanggungjawab Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility) Terhadap Kualitas Lingkungan Hidup Perusahaan (Survei Perusahaan Manufaktur di Indonesia) (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2014). Sebagai Ketua Peneliti.

9. Respon Mahasiswa Tentang Kesiapan Penerapan Pembelajaran Berbasis E-Learning Melalui Pemanfaatan Academic Information System (AIS). Survei Pada Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2013). Sebagai Ketua Peneliti.

10. Implementasi Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No.44/PMK.05/2009 Tentang Rencana Bisnis dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum. Survei Pengelolaan

253Profil Penulis

Keuangan BLU UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. (Jakarta: Lemlit UIN Jakarta, 2010). Sebagai Anggota Peneliti.

11. Implementasi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dan Implikasinya Terhadap Kinerja dengan Sistem Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard. Survei UIN di Indonesia. (Jakarta: Lemlit UIN Jakarta, 2009). Sebagai Anggota Peneliti.

Terlibat penelitian lain sebagai berikut:

1. Pengaruh Akses Keuangan, Karakteristik Pemilik dan Risiko Bisnis Terhadap Struktur Modal Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM), sebagai mitra/anggota peneliti Universitas Mercubuana 2021

2. Penyusunan Indikator Good Project Governance (Survei pada Proyek-Proyek KPBU Pembangunan Jalan Tol yang Dilaksanakan oleh Badan Usaha Jalan Tol di Indonesia) Sebagai anggota peneliti, DIA UNPAD 2018 s.d. Sekarang

3. Kualitas Layanan Rumah Sakit Badan Layanan Umum di Indonesia. Kementerian Keuangan melalui Pusat Studi Akuntansi FEB UNPAD Sebagai anggota peneliti 2020

4. Kualitas Pelaporan Keuangan dan Kinerja Kementerian dan Lembaga di Indonesia sebagai anggota peneliti DIA UNPAD (2018-2020)

5. Implementasi Partisipasi Penganggaran di Perguruan Tinggi Badan Hukum sebagai anggota peneliti Direktorat Riset dan Pengabdian pada Masyarakat (DRPM) untuk Hibah Internal Riset Kompetensi Dosen UNPAD sebagai anggota peneliti, 2018

6. Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kesuksesan Investasi Teknologi Sistem Informasi Akuntansi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi Kementerian Dan Lembaga Direktorat Riset dan Pengabdian pada Masyarakat (DRPM) untuk Hibah Internal ACADEMIC LEADERSHIP GRANT (ALG) UNPAD (MULTI YEARS CONTRACT), 5 tahun sebagai anggota peneliti (2015-2019)


Penulisan dan editor Buku mencakup:

1. Sistem Pengendalian Manajemen (Jakarta: RajaGrafindo, 2021) Penulis Tunggal

2. Oase Pengabdian di Tengah Pandemi (Jakarta: PPM UIN Jakarta, 2020) editor

3. Kajian Tematik Penelitian Akuntansi Aktual (Jakarta: Pusaka Media, 2020) Penulis Tunggal

4. Analisis Penganggaran Partisipasi (Bandung: UNPAD Press, 2020) Penulis Buku

5. Internet Financial Reporting (Jakarta: Aura Publishing 2019) Kontributor 2 Bab

6. Teori Akuntansi (Jakarta, Puslitpen UIN Jakarta, 2019) Penulis Tunggal

7. Pengadian Moderasi Beragama dari Teluk Naga (Jakarta: PPM UIN Jakarta, 2019) editor

8. Sistem Informasi Akuntansi (Bandung: UNPAD Press, 2018) Kontributor 2 Bab, editing

9. Cahaya Pengadian untuk Desa Paku Jaya (Jakarta: PPM UIN Jakarta, 2017) editor

10. Mengabdian di Pesisir Laut Kepulauan Seribu (Jakarta: PPM UIN Jakarta, 2015) editor

11. Auditing (Jakarta, UIN Jakarta Press, 2013) Penulis Pertama dari dua

12. Manajemen Keuangan (Jakarta, Lemlit UIN Jakarta, 2011) Penulis Kedua dari dua

Publikasi Internasional (Scopus ID : 57222993309; Orcid ID: 0000000263847933 dan Nasional; (Sinta ID: 6094277) meliputi:

1. Sagara, Y., & Atikah, N. (2021). Kepribadian Machiavellianism pada Aspek Perilaku Auditor. Jurnal Kajian Akuntansi, 5(1), 1-15.

2. Sagara, Y., Asmoro, W. K., Kembauw, E., Tuguz, N. S., & Irviani, R. (2021). The Strategic Role of MSME Challenges in the Covid-19 Situation. Annals of the Romanian Society, 4833-4843.

255Profil Penulis

3. Sagara, Y., & Alkotdriyah, P. P. (2020). Interpersonal Skill-based Audit Team Brainstorming: Solution for Fraud Detection. Jurnal Reviu Akuntansi dan Keuangan, 10(3), 458-474.

4. Sebayang, A., Sagara, Y., Anantadjaya, S. P., Tj, H., & Yulia, Y. (2020). The Political Reality And Democracy Of Regional Business In Covid-19 Situation. European Journal, 7(11), 1747-1757.

5. Sagara, Y., Permatasari, I., & Soemantri, R. (2020). Pengaruh Need for Achievement Terhadap Job Performance dengan Budgetary Participation sebagai Variabel Intervening. Jurnal Riset Akuntansi & Perpajakan (JRAP), 7(01), 95-106.

6. Soemantri, R., Sueb, M., & Sagara, Y. Y. (2019). Financial Management For Cipacing Village Apparatus. Proceeding of Community Development, 2, 618-626.

7. Sagara, Y., & Yustini, S. (2019). Studi Fenomenologis Tentang Implementasi Tata Kelola Perguruan Tinggi Badan Hukum di Indonesia. Akuntabilitas, 12(2), 249-258.

8. Yustini, S., Sagara, Y., & Saputri, A. (2018). The Effect Of Profitability, Value, Size and Managerial Discretion On Disclourse Of Stock Return. Jurnal Ilmu Akuntansi, 11(1).

9. Sagara, Y., & Chairunissa, C. (2018). The Effect of the Intellectual Capital Measurement, the Corporate Social Responsibility Disclosure and the Firm’s Capital Structure on the Financial Performance. KnE Social Sciences, 167-182.

10. Sagara, Y., Pratama, M. A. (2016). Penguatan Ekonomi Baitul Mal Tanwil (BMT) Sebagai Balai Usaha Mandiri Rakyat Terpadu (BUMRT). SOSIO DIDAKTIKA: Social Science Education Journal, 3(1), 2016, 81-91.

11. Nurfadilah, W., & Sagara, Y. (2015). Pengaruh good corporate governance, karakteristik perusahaan dan regulasi pemerintah terhadap pengungkapan corporate social responsibility. Akuntabilitas, 8(1), 78-89.

12. Sagara, Y. (2015). Efektivitas Peran Auditor Internal di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang Ditunjukkan Oleh PP No. 60 Tahun 2008:“Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)”. Esensi: Jurnal Bisnis dan Manajemen, 5(1).


13. Sagara, Y. (2015). The effect of implementation accounting information system and competence of human resources on the quality of financial reporting. Research Journal of Finance and Accounting, 6(10).

14. Sagara, Y. (2013). Efectiveness Analysis Implementation of Badan Layanan Umum (BLU) Achievement with Performance Measurement Service Based on Balance Scorecard all State Islamic University in Indonesia. Jurnal Ilmiah Akuntansi Universitas Pamulang, 1(1), 15-33.

15. Sagara, Y. (2013). Profesionalisme internal auditor dan intensi melakukan whistleblowing. Liquidity, 2(1), 34-44.

Menyampaikan gagasan pada seminar internasional dan nasional mencakup:

1. International Research Conference on Business and Economics (IRCBE) 2020 Maqhasid Syariah Index Not Able To Measure The Performance Of Sharia Financial Institutions 14 – 15 Oktober 2020/Virtual UNDIP

2. Business, Management, Economic, and Accounting (BIEMA) National Seminar 2019. Pengaruh Efektivitas Komite Audit Terhadap Kualitas Integrated Reporting Serta Implikasinya Terhadap Firm Value. 12 November 2019/UPN Veteran Jakarta

3. International Conference on Islamic Finance, Economics and Business (ICIFEB) 2018 Firm Risk, Financial Performance, And Firm Value: Evidence From Islamic Countries. 29 Oktober 2018/FEB UIN Jakarta

4. International Conference on Financial Criminology (ICFC) 2018. The Role Of Integrated Reporting Quality In Mediating The Effect Of Audit Committee Effectiveness On Financial Performance. 4 – 5 Desember 2018, Hotel Santika ACFE & ARI UTM Malaysia

5. International Conference on Islamic Finance, Economics and Business (ICIFEB) 2017. The Effect of the Intellectual Capital Measurement, the Corporate Social Responsibility Disclosure and the Firm’s Capital Structure on the Financial Performance 11 – 12 Oktober 2017/FEB UIN Jakarta

257Profil Penulis

6. Seminar Nasional VIII 2016 Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka . Perancangan Model Integrasi Unit-Unit Usaha Sebagai Inkubator Bisnis (Studi Fenomenologis di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta). 24 November 2016, UTCC Universitas Terbuka

7. Seminar Nasional Masyarakat Akuntansi Multiparadigma Indonesia (MAMI) Environmental Management Accounting (EMA) : Butir-Butir Kearifan Hidup Komunitas Sunda Baduy “Urang Kanekes” Terhadap Lingkunganya 14-15 April 2016, Tower Universitas Mercubuana

8. Seminar Nasional VI 2014 Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Respon Mahasiswa Tentang Penerapan Pembelajaran Berbasis E-Learning Melalui Pemanfaatan Academic Information System (AIS) Di Lingkungan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 23 oktober 2014, UTCC Universitas Terbuka

Pernah terlibat manajerial internal di kampus UIN Ciputat di antaranya sebagai Auditor Internal SPI BLU (2008-2012), Wakil Direktur Syahida Inn (2016-2017), Manajer Syahida Inn (2015-2016), Akuntan Dharma Wanita (2009-2011), Sekretaris Pusat karier FEB (2013-2015), Mengagas pendirian Pusat Karier Universitas –UIN Ciputat tim 4 (2015). Wakil Direktur NICT (2020-Sekarang). Tim Pendirian Magister Akuntansi FEB (2020) dan Asesor Audit Mutu Internal Akademik (2021-Sekarang) dan Koordinator Dana Abadi Alumni IKALUIN Syarif Hidayatullah Jakarta (2020-2024) serta Asesor LAM EBA PT (2020-sekarang). Manajer Bisnis STF UIN Jakarta (2020-sekarang).

Pernah terlibat pengelolaan jurnal sebagai Editorial Board & Editor Pelaksana Jurnal Akuntabilitas FEB UIN Ciputat (2015-2017). Pendiri dan Editor Pelaksana Media Ilmiah Akuntansi IAI KAPd Wilayah Jakarta-Banten (2012-2014). Pendiri dan Dewan Redaksi Jurnal Ilmiah Akuntansi Universitas Pamulang (2013-2014). Tenaga Ahli pada Kementerian Koperasi dan UKM (2015-2018), Tenaga Ahli Badan Wakaf Indonesia (2016-2018). Konsultan penyusunan SOP BPKAD Pemerintah Kota/Kabupaten Ciamis, Kuningan dan Mahakam Hulu (2017-2019). Konsultan Prima Global Indonesia (2008-Sekarang).

Sebagai profesional saat ini sebagai Anggota Akuntan Utama IAI (2008-Sekarang), Anggota ICMA Indonesia (2014-sekarang), Anggota


ICMA Australia (2014-Sekarang), Anggota Masyarakat Akuntansi Multiparadigma Indonesia (2018-Sekarang).

21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

Documents