BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Manajemen Operasional Menurut Richard B. Chase (2004, p6), “Operations management is defined as the design, operation, and improvement of the system that create and deliver the firm’s primary product and services ” dimana “Manajemen operasi didefinisikan sebagai gambaran, proses operasi, dan perbaikan atau pengawasan dari sistem-sistem yang menghasilkan produk utama atau jasa suatu perusahaan”. Sedangkan menurut Jay Heizer dan Barry Render (2006, p4), manajemen operasional adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan menciptakan barang dan jasa ini berlangsung di semua organisasi. 5
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN
KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Operasional
Menurut Richard B. Chase (2004, p6), “Operations management is defined as
the design, operation, and improvement of the system that create and deliver the
firm’s primary product and services” dimana “Manajemen operasi didefinisikan
sebagai gambaran, proses operasi, dan perbaikan atau pengawasan dari sistem-sistem
yang menghasilkan produk utama atau jasa suatu perusahaan”.
Sedangkan menurut Jay Heizer dan Barry Render (2006, p4), manajemen
operasional adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai dalam bentuk barang
dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan menciptakan barang dan
jasa ini berlangsung di semua organisasi.
Lalu menurut Menurut James Evans dan David Collier (2007, p5), manajemen
operasional adalah ilmu dan seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa
diciptakan dan berhasil dikirim ke pelanggan. Menerapkan prinsip-prinsip
manajemen operasional memerlukan pemahaman yang kuat tentang orang, proses dan
teknologi dalam lingkungan bisnis global saat ini. Manajemen operasional
menyediakan prinsip dan alat untuk membantu manajer menghadapi tantangan.
5
6
Sedangkan menurut William J. Stevenson (2009, p4), manajemen operasi
adalah sistem manajemen atau rangkaian proses dalam pembuatan produk atau
penyediaan jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa manajemen operasional adalah suatu
rangkaian aktivitas proses operasi dan pengawasan dari proses tersebut agar dapat
menghasilkan produk utama atau jasa sesuai keinginan perusahaan.
2.1.1 Sepuluh Keputusan Strategis Manajemen Operasional
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009, p56-57) diferensiasi, biaya
rendah, dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan
efektif dalam sepuluh wilah Manajemen Operasional. Keputusan ini dikenal sebagai
keputusan operasi (operations decisions). Berikut sepuluh keputusan Manajemen
Operasional yang mendukung misi dan menerapkan strategi.
1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan
sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya,
kualitas, dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan.
Merancang biasanya menetapkan batasan biaya terendah dan kualitas
tertinggi.
2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan
dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar
kualitas tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas. Pilihan-pilihan proses tersedia untuk
barang dan jasa. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen
7
mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya
manusia, dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal
ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.
4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa
menentukan kesuksesan perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada langkah ini
dapat memengaruhi efisiensi.
5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat
karyawan, keputusan teknologi, dan kebutuhan persediaan memengaruhi tata
letak.
6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian
yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas
lingkungan kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah
harus ditentukan dengan jelas.
7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat
dan apa yang harus dibeli. Pertimbangannya terletak pada kualitas,
pengiriman, dan inovasi; semuanya harus pada tingkat harga yang
memuaskan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan
untuk proses pembelian yang efektif.
8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan
pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumber daya manusia
dipertimbangkan.
8
9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus
dikembangkan. Permintaan sumber daya manusia dan fasilitas harus terlebih
dahulu ditetapkan dan dikendalikan.
10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas
yang diingikan. Sistem harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas
tersebut.
2.1.2 Strategi Manajemen Operasional
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009, p51) perusahaan-perusahaan
mencapai misi mereka melalui tiga cara: (1) diferensiasi, (2) kepemimpinan biaya,
dan (3) respons yang cepat. Hal ini berarti manajer operasi diminta untuk
menciptakan barang dan jasa yang lebih baik, atau paling tidak berbeda dari yang
lain, lebih murah dan lebih cepat tanggap. Penjabaran ketiga strategi diatas yaitu:
1. Bersaing dalam Diferensiasi
Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Peluang sebuah
perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada semua
aktivitas perusahaan. Diferensiasi harus diartikan melampaui ciri fisik dan
atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang
memengaruhi nilai di mana konsumen dapatkan darinya.
2. Bersaing dalam Biaya
Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana
yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh
9
keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan
biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya-rendah
tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.
3. Bersaing dalam Respons
Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang
yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan , dan kinerja yang
fleksibel. Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan
memenuhi perubahaan yang terjadi di pasar di mana terjadi pembaruan
rancangan dan fluktuasi volume.
Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer
operasi untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berarti menciptakan
sistem yang mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah
menciptakan nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan langgeng.
2.2 Pengertian Supply Chain Management
Istilah supply chain management pertama kali dikemukakan oleh Oliver dan
Weber pada tahun 1982. Supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan–
perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun
mengirimkannya ke pemakai akhir, supply chain management adalah metode, alat,
atau pendekatan pengelolaannya. (I Nyoman Pujawan, 2005)
Menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons, supply chain management
adalah sebuah sistem pendekatan total untuk mengantarkan produk ke konsumen
akhir dengan menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan semua
10
elemen supply chain dari mulai pemasok ke pengecer, lalu mencapai tingkat
berikutnya yang merupakan keunggulan kompetitif yang tidak tersedia di sistem
logistik tradisional (2006, p477).
Sedangkan menurut Chase, Aquilano, Jacobs tentang supply chain
management adalah sistem untuk menerapkan pendekatan secara total untuk
mengelola seluruh aliran informasi, bahan, dan jasa dari bahan baku melalui pabrik
dan gudang ke konsumen akhir (2003, p332).
Lalu menurut Robert J. Vokurka, Gail M. Zank dan Carl M. Lund III supply
chain management adalah, “all the activities involved in delivering a product from
raw material through the customer including sourcing raw material and parts,
manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and
order management, distribution across all channels, delivery to the customer, and the
information system necessary to monitor all of the activities” (2002, p16).
Menurut Stevenson, supply chain management adalah suatu koordinasi
strategis dari rantai pasokan dengan tujuan untuk mengintegrasikan manajemen
penawaran dan permintaan (2009, p512).
Menurut Russell dan Taylor, supply chain management adalah mengelola arus
informasi, produk dan pelayanan di seluruh jaringan baik itu pelanggan, perusahaan
hingga pemasok (2009, p8).
Pada berbagai definisi supply chain management di atas maka bisa dikatakan
secara umum semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang
11
di sepanjang supply chain adalah kegiatan-kegiatan dalam cakupan supply chain
management.
Tabel 2.1 Area Cakupan Supply Chain Management
Sumber: I Nyoman Pujawan (2005, p9)
2.2.1 Komponen Supply Chain Management
Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004, p301)
terdiri dari tiga komponen utama yaitu:
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan
manufacturing dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers,
assemblers, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada para penyalur
Bagian Cakupan kegiatan antara lainPengembangan produk
Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru
Pengadaan Memilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier
Perencanaan & Pengendalian
Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perancanaan produksi dan persediaan
Operasi / Produksi
Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Pengiriman / Distribusi
Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi
12
mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para penyalur dapat diperluas
kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih
tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas
yang utama adalah pengadaan.
2. Internal Supply Chain
Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang
digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam
keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam
organisasi. Di dalam internal supply chain, perhatian yang utama adalah
manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan.
3. Downstream supply chain
Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan
pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply
chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan transportasi dan
after-sale service.
2.2.2 Tujuan Strategis Supply Chain Management
Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena
menghubungkan pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat
penting untuk penciptaan dan pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai
pasokan memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian operasi rantai pasokan.
13
Tujuan manajemen rantai pasokan adalah dengan menyelaraskan permintaan
dan penawaran seefektif dan seefisien mungkin. Masalah-masalah utama dalam rantai
pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009, p513-514):
1. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat
2. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang
3. Mengelola pemasok
4. Mengelola hubungan terhadap pelanggan
5. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat
6. Mengelola risiko
Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan
strategis yang perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya
bertahan dalam persaingan. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply
chain harus bisa menyediakan produk yang,
1. Murah
2. Berkualitas
3. Tepat waktu
4. Bervariasi
Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001, p5), semua tindakan yang diambil
oleh perusahaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing
strategisnya dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai
ketika sebuah perusahaan berhasil memformulasikan dan menerapkan strategi
14
penciptaan nilai. Ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang tidak
dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya, perusahaan ini
memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained atau
sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai keunggulan
persaingan).
Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses
mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai
tujuan utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang
diharapkan oleh seorang investor dari investasi.
2.2.3 Proses Supply Chain Management
Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan
mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui
berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material.
Gambar 2.1 Proses Supply Chain
Sumber: I Nyoman Pujawan (2005, p5)
15
Pada gambar diatas, terlihat bahwa supply chain management adalah
koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang
berpartisipasi.
Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen
melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur
ulang dan pembuangan
Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan
status pesanan
Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal
pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman
Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan
menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan
atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang
menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto,
2003, p9).
Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap
channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga
tidak kelebihan barang terlalu banyak.
Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003, p6-8) dalam supply chain ada
beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai
kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah:
16
1. Supplier
2. Manufacturer
3. Distributor / wholesaler
4. Retail outlets
5. Customers
Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:
Chain 1: Supplier
Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan
bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama
ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan,
subassemblies, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan
suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga supplier’s suppliers atau sub-
suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi supplier’s suppliers
biasanya berjumlah banyak sekali.
Chain 1 – 2: Supplier – Manufacturer
Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer
atau plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan
membuat, memfabrikasi, meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun
menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah
mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan
baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers,
17
manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak
jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory
carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering