INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA CONCRETERA” T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A CÉSAR ANTONIO ABARCA VELASCO DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ MEXICO, D.F. 2013
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Transcript
SIP-14
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
EN UNA CONCRETERA”
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
CÉSAR ANTONIO ABARCA VELASCO
DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ
MEXICO, D.F. 2013
SIP-14
Carta cesión de derechos
En la Ciudad de México D.F. el día 10 del mes de Agosto del año 2013, el que suscribe
César Antonio Abarca Velasco, alumno del Programa de Maestría en Administración con
número de registro B110922, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección del M.C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado
“Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido
El Periodo de recuperación (PR) es el tiempo que debe utilizarse
para recuperar la inversión, sin tener en cuenta los intereses. Si se
invierte para el departamento centralizado una suma de $1 millón de
pesos y se produce anualmente $644,460 pesos durante 5 años,
entonces:
Es conveniente pasar la producción anual a mensual
$644,460/12= $53,705 pesos mensuales
El periodo de recuperación de la inversión inicial será de 19 meses.
En 1 año y 7 meses la empresa recuperará la inversión inicial y de
ahí en adelante todo lo que se produzca se considerará ganancias.
En la tabla 7, se presenta el análisis costo/beneficio, visto de
otra forma para para determinar cuánto será la ganancia de la empresa
por cada peso que invierta. Tomando en cuenta los resultados de la
tabla 5 y 6 para determinar la razón ACB.
Total Costos $ 337,500
Total Beneficios $ 981,960
Razón ACB =
Costo / Beneficio
Tabla 7
Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
Razón ACB
Actividad Valor
Razón ACB 0.343
Capítulo IV
102 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Conclusión
Con los cálculos realizados anteriormente y con el índice de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede
decir que la empresa necesitara 1 año y 7 meses para recuperar la
inversión inicial y de ahí en adelante, lo que produzca formará parte de
las ganancias. Si el propietario del proyecto considera que 1 año y 7
meses es un tiempo razonable para recuperar la inversión, el proyecto
será aceptado, de lo contrario el proyecto será rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendrá un
beneficio de 0.343 pesos.
Con la implementación de un nuevo departamento dentro de
concretos del Sur, se puede conseguir los objetivos planeados que son
la rápida atención a las peticiones del cliente las culés involucra
cancelaciones, pedidos, logística del producto. Esta inversión llevara a
que la empresa pueda ser más eficiente con relación al tiempo de
respuesta ya sea también dentro de los procesos como en dar una
respuesta rápida.
b) Tiempo de autorización en la programación y control de entrada
de cemento.
Este problema, está muy relacionado con el tiempo de autorización y
cancelación de pedidos. La empresa cuenta con algunos
procedimientos estandarizados para realizar ciertas tareas. Cuando se
realiza el pedido de materia prima (cemento, agua, aditivos,
agregados). Se ha dado el problema que el ejecutivo de ventas no
realiza con anticipación la programación de concreto, esto ocurre con
una frecuencia de cinco veces por mes. Se estima que de veinte
pedidos que se realzan cinco de ellos no logran programarse en el
momento exacto. Este problema perjudica de manera directa al área de
producción, ya que si existe un pedido de concreto de más de 50m3 se
tiene que realizar con dos días de anticipación; para que el jefe de
Capítulo IV
103 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
planta pueda realizar el suministro con tiempo ya que el cemento en
particular tarda 24hrs para que llegue a la planta.
Propuesta de mejora: En lo particular debe de haber una estrecha
comunicación entre vendedor, gerente y jefe de planta. Los ejecutivos
de venta deben de acatarse a las políticas de la empresa y aprovechar
al máximo el recurso que ofrece el sistema ERP usado por la empresa
para que el flujo de información llegue en el momento adecuado y se
pueda trabajar con programación anticipada evitando desabasto de
materia prima e incumplimiento al cliente. Retomando de nuevo el
tiempo que se lleva al realizar una cancelación de pedido con el área
centralizada, se pude establecer que esta área jugará el papel de
intermediario entre el ejecutivo de ventas y el jefe de planta.
El área centralizada puede ser de gran ayuda para realizar los pedidos
de materia prima en el momento justo, tomando en cuenta que se debe
de establecer una política de tiempo de cancelación la cual, vendría
siendo de 8:00am a 10:00am con un día de anticipación por parte del
cliente. En la figura 21, se observa los diferentes departamentos
involucrados para realizar la programación de concreto (Vetas, jefe
administrativo, auxiliar de crédito, cajero/facturista). Se pretende de
que con este de departamento y con las políticas bien establecidas,
pueda reducirse por lo menos a un pedido que no pueda programarse
al mes. Se está hablando de una eficiencia en el tiempo de respuesta
del 95%.
Capítulo IV
104 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Como se menciona anteriormente, en la figura siguiente se
puede observar los diferentes departamentos involucrados para realizar
la programación del concreto.
El problema del tiempo de autorización en la programación,
conlleva a realizar inventarios pocos confiables. Cuando el vendedor
empieza el trámite, la orden de venta pasa por diferentes
departamentos para que pueda ser liberada. Si se realiza una
programación de más de 50m3 de concreto el jefe de planta está
obligado a realizar su programación de materia prima requerida.
Sí el cliente realiza una cancelación por medio del ejecutivo de ventas
empieza a mandar coreos de cancelación al área gerencial para que
puedan aceptarla y cancelar a producción pero, ¿Qué problema
presenta el jefe de planta por no recibir la cancelación en el tiempo
adecuado? Se supone que existen ciertos horarios para realizar la
cancelación. Si el jefe de planta realiza el pedido de cemento
calculando el espacio de almacenamiento con la producción que se
realizaría al día siguiente, si se cancela de pronto la producción la
empresa le perjudica directamente ya que tiene que pagar un extra a la
cementera por el tiempo perdido de la granelera.
Es por esto que se propone que al momento de autorizar un
pedido, el área centralizada debería de estar enterada. Esto con el fin
de que si el cliente desea realizar la cancelación de su pedido, el área
Ventas Jefe
Administrativo Auxiliar de
crédito
Cajero/ Facturista
Área Centralizada
Dirección General
Producción
Figura 21. Proceso de mejora en la programación con el área centralizada.
Capítulo IV
105 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
centralizada pueda enviar los correos correspondientes a las áreas
involucradas evitando confusiones y proporcionando una respuesta
inmediata a la cancelación. Si el pedido de cemento (que es lo más
costoso para la empresa) no se puede cancelar el área centralizada
puede comunicarse con las demás planta plantas existentes en el país
y tratar de desviar la materia prima hacia otro destino.
Cuando surge este tipo de problemas, el jefe de planta se pone a
enviar correos y a realizar llamadas para tratar de ver quien puede
recibir el cemento que está en espera. Este problema hace que el jefe
de planta no pueda realzar bien su trabajo y lo hace improductivo al
momento de realizar los reportes correspondientes del cada día.
La propuesta de poner un departamento centralizado será de gran
ayuda a la empresa ya que subiría su rentabilidad y lo haría más
eficiente en función de proporcionar una respuesta lo más pronto
posible a un problema y evitar confusiones entre departamentos. Así
mismo, ayudara a que el flujo de información sea más rápido evitando
tiempos muertos que pueden ser aprovechados por los trabajadores
para realizar sus actividades. Donde se habla de una mejora en la
eficiencia de los procesos para evitar confusiones entre las áreas
involucradas. En la figura 21, se puede localizar el área centralizada al
final del proceso de programación para que por cualquier caso que se
presente pueda de inmediato realizar la cancelación correspondiente.
Sí se puede explotar de la mejor manera las herramientas ERP se
puede eliminar tiempos y errores en el sistema que pueden agilizar el
flujo de información para tener una buena comunicación y eficiencia
dentro del a empresa.
c) Tratar de eliminar los ajustes del producto terminado
Cuando el proceso de producción ha terminado, es obligación del
área de calidad realizar una verificación física del concreto. Para esto el
laboratorista extrae una muestra de concreto en una carretilla y verifica
que el concreto cuente con el revenimiento (fluidez) adecuado y se
Capítulo IV
106 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
verifica que las características presentes sean las adecuadas. En caso
de que no se cumpla con estas características la olla revolvedora tiene
que regresar al área de producción para realizar los ajustes
correspondientes.
Unas de las cosas importantes es que al producto no se le debe de
realizar más de tres ajustes ya que, el concreto empieza a perder sus
propiedades. Durante dos semanas se pudo detectar que
aproximadamente por cada sesenta ollas cargadas, al menos veinte de
ellas tuvieron un ajuste de tres veces o más. Se habla de un 33% de
probabilidades referente al total de ollas cargadas.
Propuesta de mejora: Al producto final, no se puede realizarle más de
tres ajustes, la razón es porque puede que pierda sus características
físicas. La empresa realiza cada quince días un muestreo de agregado
para determinar la absorción y conocer que tan saturado está el
agregado. A pesar de conocer el grado de saturación no se realizan
modificaciones en los diseños de concreto y los ajustes principalmente
son por falta de agua. Este problema puede disminuirse si el área de
control de calidad realizara las pruebas correspondientes de laboratorio
con un mínimo de tres veces por semana, con el fin de conocer la
saturación del agregado.
Se necesita de un análisis mensual de los datos obtenidos con el fin de
determinar la característica actual del agregado, y así poder pedir al
área de laboratorio central que pueda realizar modificaciones en los
diseños de la elaboración del concreto.
Esto ayudara a que se vayan modificando los diseños con más
frecuencia y que los ajustes se contemplen al momento de realizar la
dosificación de materia prima y no después de haber elaborado el
concreto. Esto ayudara a evitar que la empresa pueda tener futuros
problemas con el cliente por la calidad del producto. Si se lleva a cabo
este análisis se podría reducir aproximadamente a diez ajustes de tres
o más veces que es el equivalente a un 16%, respecto a la cantidad de
sesenta cargas de concreto.
Capítulo IV
107 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
d) Firma del cliente en la hoja de pedido.
Este es un problema administrativo puede llegar a convertirse en
grandes pérdidas para la empresa. El uso del concreto premezclado en
una obra logra tener muchas ventajas, pero si no se sabe utilizar el
producto puede llegar a ocasionar muchos problemas para el cliente.
Una de las cosas que la empresa proporciona al cliente en la orden de
venta, son unas series de reglamentos que se tienen que respetar al
momento de tirar el concreto en la obra. Este reglamento se refiere al
manejo adecuado que el cliente debe realizar cuando se da el acabado
final al concreto. Si el cliente firma la orden de ventas y no respeta los
reglamentos descritos en la parte trasera la empresa no se hace
responsable de cualquier falla del producto. En cambio sí la orden de
ventas no está firmada o se hizo de manera informal el trámite, el
cliente puede pelear a la empresa la destrucción y el nuevo suministro
de concreto.
El problema es que a pesar de que atrás de la hoja de venta se
encuentran descritas las políticas, el vendedor le proporciona la
información que el cliente debe de conocer al momento de recibir el
concreto, esto con el fin de que supervise a sus trabajadores que se
haga con la normativa del manejo de concreto.
Aproximadamente cinco de veinte clientes le comunican al vendedor
que el concreto que fue suministrado a fisurado. Cuando sucede este
tipo de problemas el jefe de planta se traslada hacia la obra y gracias a
su experiencia se cerciora que el concreto no recibió los cuidados
necesarios para que fraguara de buena manera. Dependiendo del tipo
de problema que se presente se busca una solución en el momento,
así mismo del tipo del cliente al que se le presente el problema, ya que
si es una constructora grande puede llegar a demandar a la empresa y
obligarla a demoler el concreto.
Propuesta de mejora: Este problema puede eliminarse por medio de
una capacitación continua a los ejecutivos de venta. Muchas veces, los
vendedores no respetan los lineamientos de venta del producto y eso
Capítulo IV
108 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
hace que la empresa se meta en problemas con el cliente. Si a los
vendedores se les diera una buena capacitación, aumentaría el nivel de
eficiencia y se vería reflejado en la parte económica de la empresa ya
que, se han dado casos de demolición de obra por producto
defectuoso. Al capacitar a los ejecutivos de venta, podrán realizar la
venta del producto como marcan las políticas de la empresa y podrán
introducir la venta de concreto en el tiempo justo en el sistema. Al
realizar de forma correcta el procedimiento, el cliente podrá tener la
hoja de pedido en sus manos en el momento justo para que pueda ser
leído y firmado. En el momento en que se realiza la descarga del
concreto, el agente de ventas debe de estar en la obra recordándole al
cliente los cuidados y el buen manejo del concreto con el fin de evitar
futuros problemas con la empresa.
La eficiencia de los ejecutivos de venta, se verá reflejada en la
satisfacción del cliente. Con este tipo de capacitaciones se pretende
reducir por lo menos a dos clientes de veinte que lleguen a presentar
reclamaciones a la empresa. Con esto se estima un 10% de error
contra un 90% de clientes satisfechos.
4.2 ANÁLIS DE LOS PROCESOS POR ÁREA
A continuación se analizarán los diferentes procesos que integran a las
diferentes áreas que integran a la empresa. Los procesos y las áreas descritas a
continuación son las mencionadas anteriormente en el proceso general de la
producción del concreto. Esto se realiza con el fin de analizar más a fondo los
problemas que se presentan en dichas áreas y proponer soluciones de mejora.
Asimismo, se analizarán dichos problemas administrativos y se tratará de
relacionarlos con el departamento centralizado, para determinar si éste puede
ayudar a solucionar dichos problemas.
Capítulo IV
109 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
4.2.1 Dirección general
Dentro de las funciones principales del gerente de la planta Comitán, se
encuentra la liberación de la programación y la selección de proveedores. Todas
las decisiones que se realicen dentro de la planta tienen que ser informadas al
gerente, paraqué le pueda dar el visto bueno y pueda agilizar los trámites
administrativos. Respecto a ventas, el gerente tiene que estar muy al pendiente
de lo que realizan los ejecutivos de venta, ya que tiene que ser muy cuidadoso
con el procedimiento administrativo que se tiene que respetar al momento de
realizar la venta de concreto. Actualmente el área de gerencia tiene a su cargo al:
cajero/facturista, programador, auxiliar administrativo, ejecutivos de venta y jefe
de planta.
Tiene que existir una buena comunicación entre las partes mencionadas
anteriormente, esto con el fin de aumentar la productividad dentro de la planta. En
la actualidad, la empresa cuenta con una herramienta ERP que es de gran utilidad
para que el flujo de información llegue a las personas indicadas. Si se utiliza bien
este recurso pude disminuir de gran manera los problemas generados dentro de
la planta y hacer más eficientes los procedimientos administrativos.
Otra función muy importante de la gerencia es la selección de los
proveedores y la compra de la materia prima que se utilizan para la elaboración
del concreto. Para la selección del mejor proveedor, se analiza su capacidad de
abastecimiento y la relación de costo-calidad. Para la compra de agregado (arena
y grava) la empresa cuenta con una lista de proveedores existentes en la región.
Antes de realizar el pedido es necesario enviar muestras al departamento de
calidad para que puedan determinar si el agregado cuenta con las características
deseadas y así el gerente pueda sustentar su elección del mejor proveedor.
De la misma manera que el cemento, se busca al proveedor de agua tomando en
cuenta la relación costo-calidad y capacidad de abastecimiento.
Capítulo IV
110 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presentan las actividades realzadas en el área de dirección
general y posteriormente se dará una descripción de sus actividades que abarcan
la selección de materia prima y liberación de programación.
El área de dirección gerencial, realiza dos actividades-principales, una de
ellas es la liberación del programa de suministro de concreto y la otra es la
búsqueda de proveedores. Se describen las actividades de forma separada y se
explica las actividades de la figura 22.
Figura 22. Actividades realizadas en el área de dirección general
Dir
ec
ció
n g
en
era
l
Liberación del
programación
El gerente ordena
al jefe
administrativo
checar estado del
cliente
El jefe de
administrativo pide al
depto. de cobranza la
autorización para el
suministro de concreto
VerificaciónVerifica si el deposito
esta en sistema
Verifica en
sistema el estado
del cliente
Solicita
ficha de
deposito al
ejecutivo
Recibe ficha de
deposito del
área de ventas
Contado
Crédito
Cuenta con
crédito
disponible
Se abre una
extensión de
crédito
No
Solicitud de
materia
prima
Pide información
de materia prima
Envío de requerimientos
de características de
volumen de M.P.
Selección de
proveedores
Proporcionan información
necesaria
Solicitud de
muestra
Envío de información
Analiza
información
Se envian muestras
a control de calidad
Se recibe
información de
control de
calidad
M.P. de
calidad
No
Sí
Sí
Comprar
M. P.
Pro
du
cc
ión
Pro
ve
ed
or
Se envía la
liberación
Capítulo IV
111 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Liberación de
programa Inicia – Tiempo Proceso – Sistema
La liberación del programa es una de
las actividades que se recibe del
área de ventas hacia la dirección
general.
Verificar
estado del
cliente
Intermedio –
Mensaje Proceso – Sistema
El gerente ordena al jefe
administrativo investigar el estado de
cuenta del cliente y si tiene registros
de compras existentes en la empresa.
Autorización
del suministro
de concreto
Intermedio -
Decisión Tarea – Sistema
El jefe administrativo pide al
departamento de cobranza la
autorización para el suministro de
concreto. Con esto el departamento
de cobranza verifica si el pago se
realizara de contado o a crédito.
Pago a crédito Intermedio –
Mensaje Proceso – Sistema
Si el pago se realiza a crédito, se
verifica en el sistema el estado del
cliente, es decir si no tiene alguna
deuda pendiente. Si cuenta con
crédito disponible se libera el pedido,
si no cuenta con crédito disponible se
abre una extensión de crédito y los
resultados vuelven a enviarse al
gerente para que empiece el proceso
de nuevo.
Pago de
contado
Intermedio –
Mensaje Proceso – Sistema
Si el pago se realiza a contado, antes
de liberar el pedido se solicita al
ejecutivo de ventas la ficha de
depósito bancario. Cuando el área
gerencial recibe la ficha de depósito
bancario, se prosigue a liberar el
pedido.
Liberación del
pedido Final – Terminal Proceso – Sistema
Independientemente que el pago se
haya realizado a crédito o a contado,
se tiene que tener en orden todos los
requisitos solicitados por la empresa
para poder liberar el pedido del
cliente.
Tabla 8
Descripción de la primera actividad realizada por dirección gerencial.
Capítulo IV
112 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Solicitud de
materia prima
Inicia –
Tiempo
Tarea –
Manual
La solicitud de materia prima es la segunda actividad
que se genera dentro del área de dirección general.
Es una de las actividades que se recibe del área de
tráfico y logística.
Información
de materia
prima
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
El área de dirección general, pide la información del
requerimiento de materia prima al área de producción.
El área de producción envía de regreso el
requerimiento de volumen de materia prima
(agregado, cemento, agua y aditivos) para que
dirección general pueda realizar los pedidos
correspondientes.
Selección de
proveedor
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Una vez que dirección general tenga a los posibles
proveedores y haya tomado en cuenta la capacidad
de suministro (costo y la calidad de la materia prima
de cada proveedor), el área de dirección general
envía una solicitud de muestra a cada proveedor para
que sea verificada posteriormente por control de
calidad y pueda definir cuál es el proveedor que
cumple con sus requisitos solicitados por la empresa.
Proveedor
envía
información
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Cuando el proveedor recibe la solicitud de muestra,
inmediatamente proporciona la información requerida
por la empresa y envía las muestras necesarias a la
empresa.
Análisis de
información
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Una vez que la empresa cuenta con las muestras
solicitadas, son enviadas al área de control de calidad.
Control de calidad realizara las pruebas necesarias
para determinar si la materia prima cumple con las
especificaciones que les exige la norma.
Pruebas de
laboratorio a
la M.P.
Final –
Terminal
Proceso –
Manual
Dependiendo de la muestra de materia prima
solicitada, el área de control de calidad realizará
diferentes pruebas para determinar si la materia prima
es de calidad. Si se determina que cumple con todos
los requerimientos necesarios, se enviará la
información a dirección general para que se realice la
compra, en caso contrario se informará que la
materia prima no es de calidad
Tabla 9
Segunda actividad realizada por dirección gerencial.
Capítulo IV
113 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro de los procesos que integra el área de dirección general se han
identificado cuatro excepciones que son:
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) El departamento de control de calidad está obligado a realizar pruebas
continuas al agregado, muchas veces este tipo de pruebas únicamente
se realiza cada mes o cada dos meses. Por lo que se aconseja solicitar
al proveedor el envío automático de una muestra cada quince días al
área de control de calidad para que pueda ser analizada. Así mismo,
se propone que cada semana se realicen pruebas de finura y
granulometría al agregado existente en almacén para corroborar la
calidad de la materia prima. Al área de calidad, se le aconseja ir
documentando todos los resultados de las muestras, analizarlas y
Descripción de Excepciones Descripción
a) El proveedor no cumple con los requerimientos
Si el proveedor de confianza, no cumple con los estándares de precio y calidad, la empresa tiene que buscar proveedores alternativos.
b) Si la empresa realiza cambios en las necesidades
Dado que con el paso del tiempo la empresa cuenta con nuevos clientes, los requerimientos de concreto cambian y consigo la materia prima. La empresa debe de estar monitoreando que la empresa cuente con la cantidad necesaria, para que pueda seguir suministrando la materia prima y cuente con la maquinaria necearía para suministrar la materia prima solicitada.
c) Si no hay reporte de calidad
Si el área de control de calidad no ha enviado los resultados de laboratorio a dirección gerencial, ésta no tiene por qué realizar la solicitud de pedido. Este problema se presenta con frecuencia dos veces de ocho pedidos que la empresa realiza, ya que muchas veces se basan en la experiencia que tienen al proveedor. Aunque cabe aclarar que a pesar de la experiencia en ocasiones se presentan problemas de mala calidad de la materia prima.
Tabla 10
Descripción de excepciones del área de dirección gerencial.
Capítulo IV
114 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
compararlas con los resultados de semanas anteriores, con el fin de
compartir los resultados con el proveedor y enseñarla la calidad de su
material. Si después de demostrarle al proveedor que su material no
cumple con las especificaciones y no hace nada por mejorarlas, lo
recordable es que la empresa empiece a buscar un nuevo proveedor.
En la ciudad de Comitán, existen dos proveedores principales de
agregado. La empresa únicamente trabaja con un proveedor al 100%,
cuando existen algunos problemas de sindicato o problemas con los
repartidores, la empresa deja de recibir agregado hasta que se
solucionen los problemas. Tomando en cuenta que una empresa no
puede tener únicamente un solo proveer, se propone llegar a un
acuerdo con los dos proveedores para trabajar con un 70% y 30%
respectivamente. Esto ayudara a que la empresa sea más eficiente, en
su proceso de producción acompañado de un buen servicio al cliente,
evitando desabastos de agregado. Otra de las cosas que puede
realizar la empresa es la adquisición de sus propios vehículos para
transportar la materia prima, esto solucionaría el problema del paro de
los camiones por problemas de sindicato.
b) Existen clientes que requieren la elaboración de concreto con ciertos
requisitos, para esto la empresa debe de conocer si el proveedor
cuenta con el equipo necesario para suministrar la materia prima
requerida. En caso de que no sea así, se recomienda contar con otro
proveedor para poder atender las necesidades del cliente. Se hace
mención al problema anterior de la capacidad que tiene el proveedor
para poder suministrar el agregado. Si la empresa toma la decisión de
trabajar con un 70% y 30% con cada proveedor, puede fusionar las
fortalezas y debilidades de que tiene cada proveedor. En la ciudad de
Comitán, los dos proveedores cuentan con diferentes equipos para
realzar la trituración del agregado, así que si la empresa de concretos
decide realizar un convenio con los dos proveedores puede llegar a
cubrir desabasto de materia prima, agregado con diferentes
características que ayude a elaborar el producto con las características
solicitadas y esto conlleve a la satisfacción del cliente final.
Capítulo IV
115 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
c) Muchas veces el personal evade los procesos administrativos de
compra de materia prima y venta de concreto. Algunas veces esto
sucede porque el personal no conoce a fondo cuáles son los
procedimientos administrativos y las políticas existentes en la
empresa. Para esto se propone abrir un espacio dentro de la intranet
de la empresa, con el fin de mostrar el manual de procedimientos de
todas las áreas que integran la empresa. Para garantizar que el
personal está leyendo los manuales, se debe de someter al personal a
realizar una evaluación virtual semanal. Esto ayudara a que el personal
comprenda que para cada liberación existe un protocolo administrativo
y que de ninguna manera se pueden autorizar liberaciones de compra,
de suministro ni de venta de concreto si no existen los documentos que
lo sustenten.
Al evaluar al trabajador podrá saber la responsabilidad que tiene en su
área de trabajo, y será más consiente de las consecuencias de sus
actos. Lo que se trata de evitar son las compras a proveedores por
conveniencia y que no cumplan con las características que pide el
diseño de concreto. Estas evaluaciones deben de hacer un 80% más
eficiente al trabajador, ya que si la empresa llega a descubrir por medio
del cliente que el concreto no se está elaborando con calidad, ésta
deberá de iniciar una investigación previa y hacer pagar a la persona
responsable por los errores cometidos. Este tipo de capacitaciones por
medio de evaluaciones, podrán reflejar a los buenos y malos
trabajadores y así la empresa pueda tomar la decisión de mantener al
trabajador o darle las gracias.
Por otra parte el sistema integral SAP será de mucha ayuda, ya que
todas las solicitudes y liberaciones se realizaran en sistema y así será
un poco más difícil que el personal pueda saltarse los procedimientos
administrativos y podrá poner a prueba lo aprendido en las
capacitaciones continuas.
Capítulo IV
116 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
4.2.2 Almacén
El proceso de almacenamiento de la materia prima, inicia cuando el área
de control de calidad autoriza el ingreso de la misma dentro de la planta. Como el
concreto necesita de cuatro componentes principales para su fabricación se
necesita el suministro de cemento a granel, donde es transportado en graneleras
de 30, 35 y 40 toneladas para que llegando a la planta pueda ser almacenado en
un silo. Cabe mencionar que éste proceso se tiene que pedir con dos días de
anticipación. El agregado es transportado en camiones de volteo y el pedido se
realiza dependiendo de lo metros cúbicos que se suministren quincenalmente, el
pedido del agregado se puede realizar un día antes por la tarde para que llegue a
la planta al día siguiente por la mañana. El pedido de agua se puede hacer un día
antes o el mismo día, ya que como son proveedores locales tiene la posibilidad de
realizar el suministro con más rapidez y por último el pedido de aditivo tiene que
ser con un día de anticipación porque el proveedor se encuentra fuera del estado
de Chiapas.
Figura 23. Diagrama de proceso en el área de almacén. .
Alm
ac
én
Proveedor
Entrada de
materia prima
El operador,
entrega
documentos al
encargado de
almacén
Verificación de la
materia prima por
el departamento
de calidad
Verificar la
capacidad de
almacenamiento
disponible
Autorización de
descarga
Se regresa al
proveedor No
Se descarga en
el almacén la
materia prima
Sí
El encargado de
almacén verifica si es
el material solicitado
Sí No
Se firma y sellan los
documentos por el
encargado de almacén
Tiene
Sí
Tiene que esperar para
que el encargado de
almacén le de hora de
descarga en el almacénUna vez teniendo
la hora de
descarga
confirmada
No
Capítulo IV
117 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
PROPUESTA DE MEJORA:
En el proceso de producción mencionado en la figura 23, se hace mención
de un problema en el proceso de almacenamiento de materia prima. El problema
es en el proceso de verificación de la capacidad de almacenamiento disponible.
Se le propone al jefe de planta estar al pendiente de sus inventarios y de tomar
en cuenta el tiempo de entrega de la materia prima, con el fin de eliminar la
actividad marcada en el área de almacén para ahorrar tiempo de descarga y pago
extra al proveedor. Esta responsabilidad no es solo del jefe de planta, sino
también de los ejecutivos de venta. Los ejecutivos tienen que concientizar a los
clientes que no a cualquier hora pueden realizar cancelaciones de suministro
porque detrás de una cancelación existe un proceso administrativo y de
requerimientos de materiales. La cusa de este error es la lentitud del flujo de
información que se genera en el área de ventas y dirección general que al final
repercute de manera directa al área de producción. Para eliminar este problema
se recomienda modificar las políticas de venta y agregar un punto referente al
tiempo mínimo necesario para realizar la cancelación del suministro y otro que
haga referencia al tiempo mínimo para cambiar de hora la entrega del concreto.
Otra de las cosas, es que el este problema se genera por las cancelaciones
inoportunas de los clientes, es difícil predecir la cantidad de materia prima que
será utilizado al siguiente día. Es por eso que como se venía explicando
anteriormente, este problema se reducirá constantemente con el departamento
centralizado ya que al coordinar los departamentos de ventas y dirección general,
el departamento de producción podrá realizar el pedido de materia prima en el
tiempo justo para poder evitar pagos extra a la empresa que le suministra la
materia prima. Se habla de un costo de $58,000 pesos por granelera de 35m3 de
capacidad, por cada día que se retarde la granelera dentro de la planta la
empresa fletera cobra un extra de $1,000 pesos por día de retención. La
frecuencia con la que ocurre este problema es de cinco veces por cada diez
pedidos que se realizan trimestralmente. Se habla de una pagó a las fleteras por
la retención de las graneleras de aproximadamente $20,000 pesos anuales si es
que únicamente es un día de retraso, pero por lo regular son entre uno y dos días.
Con el departamento se pretende reducir el gasto del pago de estas fleteras por
Capítulo IV
118 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
un 90%, ya que al estar monitoreando las cancelaciones y los inventarios se
podrán reducir significativamente este error.
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas dentro del
área de almacén mencionado en la figura 23.
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Proveedor Inicia - Tiempo Proceso –
Manual
El proceso de almacenamiento de materia prima
inicia con la aceptación del proveedor por parte de la
empresa después de haber pasado las pruebas de
laboratorio.
Entrada de materia prima
Intermedio - Mensaje
Proceso – Manual
Una vez que el proveedor recibió la orden de
suministrar la materia prima, se da a la tarea de
enviar el volumen solicitado por la empresa y
empieza el proceso de entrada de material.
Recepción de documentos
Intermedio - Mensaje
Proceso – Manual
El operador entrega los documentos al encargado de
almacén. El documento entregado es una remisión
donde se especifican las características del pedido
(volumen, número de cargas, operador, número de
vehículo, etc.).
Verificación de
documentos
Intermedio - Decisión
Proceso – Manual
El encargado de almacén verifica los documentos y
se cerciora que el material que le dará entrada es el
solicitado. En caso de que el material no sea el
solicitado, la empresa regresa el pedido al proveedor
indicando las causas. Si el material es el solicitado,
se verifica la capacidad de almacenamiento
disponible en alancen. Si se tiene espacio disponible
se le realiza una verificación de la materia prima por
el departamento de calidad. Si no se cuenta con
espacio disponible de almacenamiento el vehículo
tiene que esperar para que el encargado de almacén
le proporcione la hora de descarga para que pueda
pasar a la verificación de materia prima en el
departamento de calidad. Si el departamento de
calidad autoriza la descarga (dependiendo de cual
sea la materia prima) es descargada en un lugar
específico. En caso de que la materia prima sea
rechazada por control de calidad, el jefe de planta es
notificado para realizar la devolución al proveedor.
Termino del proceso
Final - Terminal Proceso –
Manual
Cuando el material se ha descargado
completamente, el operador regresa a la oficina del
jefe de planta para que le devuelvan la remisión
firmada y sellada con hora de entrada y salida.
Tabla 11
Actividades realizadas en el área de almacén.
Capítulo IV
119 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de tres problemas que se detectaron
en el área de almacén.
Descripción de Excepciones Descripción
a) Autorización de vales
El jefe de planta envía el requerimiento de materia prima al gerente y éste envía el volumen autorizado que se podrá solicitar. Se tiene que imprimir un número determinado de vales para poder realizar el pedido, sin esos vales no se puede solicitar el suministro de materia prima (aunque el material del proveedor hay pasado la prueba). Este problema suele suceder con una frecuencia de dos veces por mes y este problema repercute económicamente a la empresa porque al quedarse sin materia prima no podrá cumplir el requerimiento del cliente y la empresa perdería a un cliente o podría enfrentarse a una demanda por parte del cliente.
b) Perdida de vales
Como los vales son pequeños papeles donde muestra la información de la materia prima y datos del operador. Al final del día, el jefe de plata le da de alta en el sistema cada vale de materia prima que entre en el transcurso del día. Si se llegara a perder un vale, podría meter en problemas al jefe de planta. Es por esto que este tipo de vales deberían de guardarse en un lugar especial o deberían de darse de alta en el momento en que el vale se ha sellado y firmado. Este problema repercutiría a la empresa económicamente, ya que si el vale no es encontrado no hay manera de comprobar cuantos camiones entraron de agregado y no se puede pagar el monto final.
c) Verificar sitio de descarga
Cada materia prima tiene su lugar donde colocarlo. Muchas veces el operario no observa donde se encuentra el material que descargará y lo de dejan en el lugar equivocado. Por lo que, al momento de realizar el cambio de lugar entre la materia prima se gasta combustible que a la planta le pega directamente en rentabilidad y conlleva a pegarle al costo del producto.
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) Uno de los problemas es que la autorización de los vales no se
tramitan en el momento adeacuado, que es al finalizar la jornada de
trabajado de cada fin de semana. Esto es por que el gerente envía la
autorización al inicio de la jornada de trabajo del día lunes y los vales
tienen que ser impresos en un formato sencillo a computadora, donde
Tabla 9
Descripción de excepciones del área de almacén.
Capítulo IV
120 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
lleva aproximadamente dos horas en cambiar el folio, imprimirlos y
recortarlos.
Los vales tiene un número de folio que al momento de realizar el
conteo de vales de materia prima, el número de folio no es consecutivo
y empiezan a revisar el porqué hace falta algun folio. Para ello se
recomienda que la empresa mande a hacer blocs de vales impresos
con el folio seriado para que se pueda eliminar este problema y evitar
perdidas de tiempo por parte del jefe de planta y asi mismo quedarse
sin materia prima.
b) Esté problema se puede eliminar con la propuesta de mandar a hacer
blocs de formatos de pedido de materia prima ya impresos, los cuales
al tener un bloc de vales unicamente se le entregará una copia del vale
al proveedor y las originales van quedando directamente en el bloc.
Con esté metodo los vales no estarán sueltos y sería poco probable
que llegaran a perder o pensar que hace falta un vale. Así mismo, se
aconseja que en un apartado dentro del sistema, se pueda abrir una
sección donde se le pueda dar entrada al volumen de y los folios de los
vales equivalentes al volumen del agragado.
c) Esto es muy común entre los operadores de entrega de agregado.
Muchas veces no se lleva a cabo el protocolo de entrada de materia
prima y en ocaciones el operario entra directamente hasta el almacén
y dependiendo de lo que trasporte observa en que parte esta la grava o
la arena y realiza la descarga. La empresa en ocaciones divide el
agregado en tres secciones (arena, grava y mixto) es común que se
pueda confundir la grava con el monton mixto y esto no es una
exepción para el operario que entrega la materia prima. Así que una
vez ocacionado este error, el operador del cargador frontal tiene que
realizar el transporte del volumen de agregado correspondiente hacia
su lugar. El gasto de disel extra al realizar esta operación, no esta
considerada en los gastos de operación, al momento de realzar los
reportes mensuales de productividad puede llegar a afectarles en la
rentabilidad de la planta. Para ello se sugiera algo sencillo, al momento
de ingresar el camión de agrgado, el almacenista debe serciorarse del
Capítulo IV
121 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
material transportado y debe idicarle el lugar exacto de la descarga. A
demás debe de anotar el número de camión y el nombre del operador
para cualquier aclaración con el proveedor.
4.4.3 Control de calidad
El departamento de calidad tiene dos funciones principales dentro de la
empresa, uno es la de verificación de materia prima enviada por el proveedor y la
segunda es realizar pruebas de laboratorio al concreto fresco. Las decisiones que
se tomen en el área de calidad tendrán un fuerte impacto dentro del área de
producción. Es por ésta razón que las pruebas tienen que realizarse conforme las
normas de concreto y con el mayor cuidado posible para que, los buenos
resultados se vean reflejados en la calidad del concreto.
Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad.
Co
ntr
ol
de
ca
lid
ad
El área de
laboratorio recibe
muestras de M.P
Proveedor
Se identifica el
tipo de muestra
entre agregado,
agua y cemento
Se determina el
tipo de pruebas a
realizar
Se analizan los
resultados de las
pruebas de
laboratorio
Cumple
Se libera la
orden de
compra al
proveedor
El gerente tiene que
buscar nuevos
proveedoresSíNo
Producto
terminado
Se obtiene una muestra
de concreto
premezclado
directamente de la olla
revolvedora
Se traslada al
área de
muestreo
Se realizan pruebas de
revenimiento, peso
volumétrico y temperatura
al concreto fresco
Cumple
Se autoriza la
salida del
producto
Sí
Se realizan los
ajustes necesarios al
concreto
No
Se realizan
muestras de
especiometira
Capítulo IV
122 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de la primera actividad realizada en el
área de control de calidad mencionada en la figura 24.
Evento Tipo Tarea / Proceso
Descripción
Proveedor Inicia – Tiempo Proceso –
Manual
Control de calidad tiene dos funciones dentro de la empresa, una de ellas es verificar la calidad de la materia prima enviada por el proveedor antes de realizar el pedido de volumen total. Y la segunda es verificar la calidad del producto terminado.
Recepción de materia prima
Intermedio – Mensaje
Proceso – Manual
El proveedor envía la muestra que solicito la empresa para determinar la calidad. La muestra es enviada al área de control de calidad para que puedan realizar las pruebas correspondientes de la materia prima.
Identificación del tipo de muestra
Intermedio – Mensaje
Proceso – Manual
Una vez que la muestra se encuentre en el laboratorio de pruebas, primero se identifica el tipo de materia prima que se analizará y en una hoja de reporte se describe la información básica de la materia prima (procedencia, proveedor, hora de entrada, hora de llegada y tipo de material).
Determinación de pruebas
Intermedio – Decisión
Proceso – Manual
Una vez que se haya llenado el reporte, se prosigue a describir las pruebas y a analizar las pruebas. Existen diferentes tipos de pruebas de laboratorio para los diferentes tipos de materia prima. Al agregado se le realizan pruebas de granulometría, peso volumétrico, absorción, densidad, impurezas orgánicas, prueba de finura, etc. Para el cemento se realizan pruebas de análisis fisicoquímicas de cemento, determinación de las propiedades físicas de morteros de cemento, determinación de contenido de cemento en muestras de concreto endurecido, etc. Para el agua se realizan pruebas de dureza del agua, impureza, etc.
Análisis de resultados
Intermedio – Decisión
Proceso – Sistema
Cuando el laboratorio haya realizado las pruebas correspondientes, el laboratorista analizará los resultados de las pruebas y enviará los informes al jefe de planta para su realimentación, posteriormente el jefe de planta enviará la información al área de dirección estratégica. Si las pruebas de laboratorio no cumplen con las especificaciones, el gerente se tiene que dar a la tarea de buscar nuevos proveedores y sí la materia prima cumple con las características se libera la orden de compra.
Termino del proceso
Final - Terminal
Proceso – sistema
Una vez que el gerente tenga en sus manos los resultados y que las pruebas hayan resultado positivas, se prosigue a liberar la orden de compra para que pueda ser atendida por el proveedor.
Tabla 13
Primera actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Capítulo IV
123 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de la segunda actividad realizada en el
área de control de calidad mencionada en la figura 24, donde se refiere a pruebas
de laboratorio de concreto fresco.
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Producto
terminado Inicia – Tiempo
Proceso –
Manual
La segunda función del área de control de calidad
es realizar pruebas de laboratorio al concreto
fresco, para verificar si el producto final es enviado
con los requerimientos que el cliente ha solicitado.
Obtención de
muestra
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Se obtiene una muestra de concreto premezclado
directamente de la olla revolvedora. Ésta muestra
se obtiene cuando el operador del vehículo de
entrega deja caer una cantidad de concreto en
una carretilla.
Traslado de
muestra
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de
concreto, Inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumétrico.
Resultado de
muestra
Intermedio –
Decisión
Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer
las pruebas rápidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y empieza de nuevo el proceso de
extracción de muestra para su análisis.
Termino del
proceso Final - Terminal
Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el
concreto cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
será colocado en el vehículo de entrega.
Tabla 14
Segunda actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Capítulo IV
124 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro de las actividades que se realizan en el área de control de calidad se han
identificado tres excepciones, las cuales de describen a continuación:
Descripción de Excepciones Descripción
a) No ordenar la salida del producto
Por ningún motivo puede salir el producto sí control
de calidad y jefe de planta no autorizan la salida del
producto. Este problema suele ceder dependiendo de
la cantidad de concreto suministrado y del tiempo
entre ollas que se necesita para cargar el concreto y
entregarlo en el momento que se requiere. Por lo
regular ocurre con una frecuencia de ocho ollas por
trece cargadas.
b) Sellos de seguridad
El sello de seguridad debe coincidir con el número
de remisión, ya que el sello y la hoja de remisión
están foliados. En caso de que no coincida; el jefe de
planta debe de explicar el por qué no coincide y
firmar la hoja de remisión. Mientras se analizaba una
jornada de trabajo, se observó un problema que de
diez ollas cuatro no llevaban sellos de seguridad
porque se habían agotado. El cliente reporto que las
ollas no llevaban los sellos y que su concreto no iba
completo, por lo que el jefe de planta tuvo que ir a
verificar el problema.
c) Pruebas constantes a la materia prima
Cada que se realiza un pedido al proveedor, éste
tiene que enviar una muestra para que pueda ser
analizada. Cuando la materia prima esté a punto de
ser descargada debe de realizarse pruebas visuales.
Así mismo, cuando se encuentre en almacén es
importante realizar pruebas de laboratorio, ya que es
muy diferente a realizar pruebas a una pequeña
cantidad que fue solicitada por control de calidad a
tener un gran volumen de materia prima por
analizar. Esto ocurre con una frecuencia media alta
del 60%.
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) Este problema ocurre cuando existe un suministro de concreto con un
volumen muy alto y el envío es constante. Así que no todas las ollas se
verifican conforme a la norma. El problema surge al momento de llegar a la
Tabla 15
Descripción de excepciones del área de control de calidad.
Capítulo IV
125 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
obra, ya que las constructoras cuentan con pequeños laboratorios de
calidad para verificar la calidad del concreto. Una de las cosas que debe de
cuidar la empresa es que sin importar las condiciones de trabajo se tienen
que realizar las pruebas acordes a la norma, de lo contrario no dejar salir el
producto de la planta hasta que se hayan realizado los ajustes necesarios.
Para ello se propone al área de control de calidad, realizar todas las
pruebas necesarias y hacer un informe técnico, registrando todos los datos
relevantes sobre el suministro de concreto para después ser enviado vía
e-mail o impreso al cliente.
El objetivo de enviar el informe técnico es para garantizar la calidad del
producto y para amparar la empresa en caso de ser necesario. El informe
tiene que ser redactado de tal manera que cualquier persona pueda
entender lo que se explica, esto reduciría del 61% a un 10% los reclamos
por parte del cliente que repercutirían económicamente al momento de
realzar alguna demolición por no entregar el concreto con las
especificaciones que el cliente solicito.
b) Uno de los objetivos que tienen los sellos de seguridad, es para que el
cliente compruebe que la olla cuenta con el volumen solicitado y que no se
intentó sacar concreto después de haber salido de planta. Un problema
que se presenta es qué control de calidad se queda sin sellos de
seguridad, por lo que las ollas son enviadas sin sello. Una solución para
garantizar que el volumen solicitado llegue completo, es elaborar un
certificado de calidad. Esto consiste en que el jefe de planta firme la salida
del producto anotando el destino, la hora, el kilometraje de la olla, firma y
sello de la empresa destino; y por otra lado el cliente realizando el mismo
procedimiento. El fin de realizar el certificado de calidad, es por si el cliente
informa que la olla no contenía el volumen solicitado. En este caso, el jefe
de planta se traslada a la obra y verifica los datos descritos en el certificado
y mediante un análisis determina si el operador de olla pudo haber hecho
algún tipo de negocio por aparte o si el problema surgió por parte de
cliente. Con éste procedimiento se lograría cubrir el total de error
provocado por la falta de sellos de seguridad.
Capítulo IV
126 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
c) Una de las cosas que se debe de cuidar es la constancia con que se
realizan las pruebas. Como anteriormente se mencionó, se propone
analizar de forma semanal las muestras de agregado existentes en
almacén y pedir cada quince días una muestra del proveedor. Lo que se
propone es recaudar datos para su posterior análisis y toma de decisiones.
4.4.4 Producción
El proceso de producción inicia cuando el área de producción recibe la
liberación de la programación de suministro de concreto. El área de producción
está integrada por el dosificador que es la persona que se encarga de realzar la
carga de la materia prima dentro de las ollas revolvedoras. Por otro lado, el jefe
de planta verifica que el dosificador este realzando de una manera eficiente su
tarea y que las cargas de concreto se elaboren con las características que el
cliente lo ha solicitado.
Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en producción
Pro
du
cció
n
Se envía la
programación al
área de
producción
El área de dosificación
recibe la programación y
realiza la dosificación de
cemento, agua, agregado
y aditivos
Se realiza la carga
de materia prima en
las unidades de
entrega
Se cuida el tiempo
de mezclado que
no supere los 3
minutos
Se obtiene una muestra
del concreto fresco y se
envía al área de control
de calidad
Se hace entrega de
la remisión y los
sellos de seguridad
al operador de olla
Cumple
Se realizan ajustes
al concreto en el
área de control de
calidad
SíNo
Salida del
producto hacia la
obra
Programación
de concreto
Capítulo IV
127 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas en el área
de producción mencionada en la figura 25.
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Programación de concreto
Inicia – Tiempo Proceso – Sistema
El proceso de producción inicia cuando se recibe
la liberación de la programación de sumisito de
concreto por parte de la dirección general.
Programación Intermedio –
Envío Proceso – Sistema
Una vez que la programación de suministro es
liberada por dirección general, se envía la
programación al área de producción para que
pueda empezar la producción.
Recepción de programación
Intermedio – Mensaje
Proceso – Sistema
Cuando el área de dosificación recibe la
programación, verifica la hora de entrega del
concreto y las características con las que debe
contar. En el sistema de dosificación se introducen
las características del concreto y se empieza a
dosificar en la báscula la cantidad de cemento, y
agregado.
Inicio de la producción
Intermedio – Mensaje
Proceso – Sistema
Cuando todo se encuentra listo, el proceso de
dosificación de la materia prima inicia. El cemento,
agua, aditivos y agregados son vertidos dentro de
la olla revolvedora con las cantidades específicas
de materia prima. Terminando de dosificar, el
operador de olla tiene que acelerar el trompo por
lo menos tres minutos para que puedan extraer
una muestra de concreto fresco.
Extracción de muestra
Intermedio – Decisión
Proceso – Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de
concreto, inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumétrico.
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer
las pruebas rápidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y de nuevo empieza el proceso de
extracción de muestra para su análisis.
Termino del proceso
Final - Terminal Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el
concreto cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
será colocado en el vehículo de entrega.
Tabla 16
Descripción de las actividades realizadas en el área de producción.
Capítulo IV
128 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro de las actividades que se realizan en el área de producción se han
identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuación:
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) Este error se comete cuando los vendedores se saltean los
procedimientos administrativos. Por tratar de no perder a un cliente, los
ejecutivos se arriesgan a mentir al jefe de planta para que realice el
suministro de concreto y después se haga el pápelo correspondiente.
El sistema SAP y las evaluaciones continuas, ayudara a eliminar este
enorme problema. La ventaja del sistema es que no permite que la
persona se salte un procedimiento. Por otro lado, las evaluaciones
continuas ayudaran a concientizar al personal de la importancia que
tiene respetar las políticas internas de la empresa. El jefe de planta
tiene que esperar la liberación de la orden de venta para suministrarlo,
en caso contrario negarse rotundamente a suministrarlo.
b) Una de las cosas que la empresa debe realizar, es elaborar un registro
de cada olla que sale del área de producción y anotar las cantidades de
materia prima utilizada y las características del concreto. Después de
mantener un registro, el dosificador debe analizar los datos obtenidos
para tratar de solicitar ajustes de materia prima a laboratorio central.
Esto ayudara a disminuir los ajustes que se realizan después de la
carga de materia prima.
Descripción de Excepciones Descripción
a) Suministro de concreto El jefe de planta no debe de dar la orden de producción al dosificador hasta que no haya recibido la programación de concreto por dirección general con un día de anticipación.
b) Ajustes
Se debe disminuir el número de ajustes realizados al producto final. Se podrá realizar como máximo tres ajustes por olla revolvedora, si este número es excedido las propiedades del concreto se pueden perder.
Tabla 17
Descripción de excepciones del área de producción.
Capítulo IV
129 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
4.4.5 Tráfico y logística
El área de tráfico y logística es el encargado de coordinar las actividades
llevadas a cabo y de sincronizar los departamentos. Esta área tiene una estrecha
relación entre ventas, producción y gerencia general. También es la encargada de
enviar información a los departamentos antes mencionados y verificar que la
información llegue a las personas indicadas para que puedan tomar.
PROPUESTA:
Cuando el ejecutivo de ventas no realiza en tiempo y forma la captura de
pedido en el sistema, el departamento de crédito y cobranza puede rechazar el
pedido por no realizar la programación dentro de tiempo. Esto sucede porque el
departamento de crédito y cobranza tiene que realizar ciertos trámites
administrativos para poder liberar la programación. Cuando la programación no es
aceptada es regresada al ejecutivo para que hable con el cliente y puedan realizar
una reprogramación. Una solución que se le puede dar a la empresa, es utilizar el
Figura 26. Diagrama de actividades de tráfico y logística.
Trá
fico
y l
og
ísti
ca
El ejecutivo
entrega pedido
a programación
Se realiza la
distribución de
tiempo de entrega
del concreto
Envío de
programaciónEl jefe de planta
recibe la
programación
para su
verificación
El departamento de
crédito y cobranza
recibe la programación
para realizar la
liberación admirativa
verificación de
disponibilidad de
equipo y planta
No
Se reenvía a
reprogramación
Autorización
Se libera al
área de
producción
Sí
Se envía a
reprogramación
No
Se inicia el
proceso de
producción
Se envía el volumen
total de producción
para la programación
de la compra de
materia prima
Sí
Capítulo IV
130 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
fuerte sistema ERP que tiene para enlazarlos a sistemas de comunicaciones
móviles. Es decir, crear una propuesta de mejor a través de los Hand-Helds o
terminales portátiles de captura de datos.
El planteamiento es sencillo, cuando el ejecutivo de ventas haya captado
que el pedido del cliente, el ejecutivo de ventas le entregará una etiqueta con
código de barra y un número de cliente. Esto con la finalidad de que en la próxima
visita, el ejecutivo de ventas únicamente leerá el código de barras o introducirá el
número de cliente en el Hand-Helds y automáticamente aparecerán todos los
datos del cliente y las características de su último pedido las cuales serán
configurables en cualquier momento. Una vez que se haya realizado la captura
del pedido, la terminal portátil re direccionara automáticamente el pedido de los
clientes hasta el departamento centralizado donde será analizado y enviado al
departamento de crédito y cobranza para que el pedido pueda ser autorizado.
Otra de las ventajas que podría tener el personal de ventas es que, si no pueden
trasladarse hasta la obra, el cliente puede enviar un correo electrónico a la
dirección personal del ejecutivo señalando únicamente el número de cliente,
volumen, resistencia y hora de entrega del concreto; en ese momento el vendedor
levanta el pedido sin importar el lugar en donde se encuentre y lo envía a área
centralizada. Una vez autorizado el suministro de concreto, el área central se
comunica con el ejecutivo de ventas para informarle que se tiene la disponibilidad
de equipo y planta para realizar el pedido.
Por último el ejecutivo de ventas se comunica por teléfono con el cliente
para notificar su nuevo pedido y asegurarse que el cliente no ha cambiado de
parecer. Cuando el cliente acepte los términos, el ejecutivo de ventas se
comunicará con el departamento central para confirmar el pedido y hacer la
programación en tiempo y forma. La aportación que se está realizando a la
empresa, corresponde al rápido flujo de información que fluye gracias al ERP
existe, los avances en las telecomunicaciones y a la nueva área de programación
centralizada. Por otro lado se eliminaría la programación por vía telefónica entre
cliente vendedor y se sustituiría por el envío del pedido por correo electrónico, con
el fin de evitar que el ejecutivo haya escuchado mal el pedido y se realice una
programación errónea.
Capítulo IV
131 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Análisis Costo-Beneficio
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo permite a la empresa mantener el control, así como conocer al final
del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa. Entre los objetivos que se buscan obtener mediante la utilización de los
Hand-Helds están:
Minimizar errores de digitalización.
Ahorrar tiempo en el proceso de pedidos del producto.
Obtener información portable y en línea.
Evaluar la información virtual del sistema con el stock físico.
Registrar diferencias de saldos de inventarios en tiempo real.
En la tabla 18 y 19, se puede observar de manera separada la lista que
integran los costos directos y los beneficios respectivamente, involucrando la
cantidad necesaria y la descripción de requerimiento necesario que ayudara a
determinar el costo y el beneficio total para tomar una mejor decisión.
CANTIDAD DESCRIPCIÓN COSTO
4 Dispositivos móviles Hand-helds para la planta Comitán)
con un costo de $25,500 por cada dispositivo. (una vez)
$102,000
4 Acces point 128 mbps, alcance 300mts (una sola vez). $ 2,000
4 Licencias de terminal Services para windows server (Una
vez por año)
$ 3,200
- Capacitación sobre el uso de los Hand-helds (3 sesiones
por una semana).
$ 3,000
- Diseño de manual de manejo (por 2 meses) $ 1,000
- Costo por instalación (un solo pago) $ 2,000
COSTO TOTAL ANUAL $113,200
Tabla 18
Descripción de costos totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds.
Capítulo IV
132 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
La relación Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor presente los
beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos los costos del proyecto.
La tasa que se utilice para poner en valor presente, tanto de los beneficios como
los costos. (Currea B.G, 2002).
De acuerdo con lo anterior se puede plantear la siguiente ecuación para
determinar la relación B/C.
Relación B/C= VP de los ingresos / VP de los costos
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán de
parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza. Los tres valores
son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los costos, por lo
tanto el proyecto no es aconsejable.
Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son iguales a
los egresos, en éste caso, lo único que se alcanza a ganar es la tasa del
inversionista, por lo tanto es indiferente realizar el proyecto.
Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son mayores que
los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.
CANTIDAD DESCRIPCIÓN BENEFICIO
- Aumento en la Productividad, consecuencia del ahorro
en tiempo de respuesta al pedido del cliente
(aumento del 45% de eficiencia en el proceso), basada
en un promedio de 400 gestiones atendidas al mes y
posteriormente anualizadas.
$108,000
- Minimización de errores de digitalización en un 100%.
$1,700,000
BENEFICIO TOTAL ANUAL $ 1,808,000
Tabla 19
Descripción de costos totales de la implantación de Hand-Helds en concretos del Sur.
Capítulo IV
133 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Presentación del problema
Una vez aclarados los puntos que servirán de base para interpretar los
resultados obtenidos, se continuará a realizar los cálculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una inversión de $1
millón de pesos. Como se puede observar en la tabla 18, el costo para la creación
del departamento es de $113,200 pesos. Mientras que como se muestra en la
tabla 19, se estima que el proyecto tenga un beneficio de $1,808,000 pesos al
año. Se pretende determinar sí el proyecto es factible con una tasa de interés del
12%.
Solución
El Costo Anual Equivalente (CAUE) de los beneficios y de los
desbeneficios ya es conocido y será igual a B/C que es igual a:
$1,808,000 - $113,200 = $ 1,694,800 al año. El CAUE del costo del proyecto se
puede calcular asumiendo que el $1 millón corresponde al valor presente de una
serie infinita de $X c/u al final de cada año.
La fórmula del valor presente de una anualidad infinita es:
VP= X/ℓ y al despejar X= VP(ℓ)
Reemplazando se tiene:
X= 1,000,000 (.12) = $120,000 pesos
Entonces el índice será:
B/C= 1,694,800 / 120,000= 14.12 > 1
El proyecto será aceptado ya que tiene una índice lo suficientemente
ventajoso.
La comprobación usando el Valor Presente Neto (VPN) será:
134 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
El Periodo de recuperación (PR) es el tiempo que debe utilizarse para
recuperar la inversión, sin tener en cuenta los intereses. Si se invierte para el
departamento centralizado una suma de $1 millón de pesos y se produce
anualmente $644,460 pesos durante 5 años, entonces:
Es conveniente pasar la producción anual a mensual
$1,694,800/12= $141,233.33 pesos mensuales
El periodo de recuperación de la inversión inicial será de 8 meses. En 8
meses la empresa recuperará la inversión inicial y de ahí en adelante
todo lo que se produzca se considerará ganancias.
En la tabla 7, se presenta el análisis costo/beneficio, visto de otra forma
para para determinar cuánto será la ganancia de la empresa por cada peso que
invierta. Tomando en cuenta los resultados de la tabla 18 y 19 para determinar la
razón ACB.
Conclusión
Con los cálculos realizados anteriormente y con el índice de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede decir que la
empresa necesitara 8 meses para recuperar la inversión inicial y de ahí en
adelante, lo que produzca formará parte de las ganancias. Si el propietario del
Total Costos $ 113,200
Total Beneficios $ 1,808,000
Razón ACB =
Costo / Beneficio
Tabla 20
Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand- Helds
Razón ACB
Actividad Valor
Razón ACB 0.0626
Capítulo IV
135 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
proyecto considera que 8 meses es un tiempo razonable para recuperar la
inversión, el proyecto será aceptado, de lo contrario el proyecto será rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendrá un beneficio de
0.0626 pesos.
Con la implementación de los nuevos dispositivos Hand-Helds en concretos
del Sur, se pretende reducir el tiempo de pedido del producto, ya que se
conseguirá ser más eficiente al tener un mejor orden y control de sus inventarios
donde lo más importante para ellos está en ya no generar tiempos muertos que
puedan perjudicar al momento de realizar los pedidos de materia prima y así
poder brindar un mejor servicio al cliente.
Capítulo IV
136 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de la segunda actividad realizada en el
área de tráfico y logística mencionada en la figura 26.
Evento Tipo Tarea /
Proceso Descripción
Entrega de
pedido
Inicia –
Tiempo
Proceso –
Sistema
El área de tráfico y logística es el encargado de
enviar la programación a los departamentos
necesarios para que pueda realizarse la
programación de suministro de concreto. El ejecutivo
de ventas entrega el pedido a programación (tráfico y
logística).
Planeación Intermedio –
Multi evento
Proceso –
Sistema
Se realiza la distribución de tiempo de entrega del
concreto. Para esto el área de logística envía la
programación al jefe de planta y al departamento de
crédito y cobranza.
Liberación
Administrativa
Intermedio –
Decisión
Proceso –
Sistema
El departamento de crédito y cobranza recibe la
programación para realizar la liberación
administrativa. Si se autoriza se libera al área de
producción para que se inicie el proceso de
producción, en caso contrario la solicitud se envía a
reprogramación e inicia el proceso.
Envío de
programa al
jefe de planta
Intermedio –
Decisión
Proceso –
Sistema
El jefe de planta recibe la programación de
planeación para su verificación y autorización del
departamento de crédito y cobranza. Si cuenta con
disponibilidad de equipo y planta se inicia el proceso
de producción, en caso de que no cuente con la
disponibilidad de equipo se envía una
reprogramación a planeación y se ajusta la
distribución de tiempo de entrega de concreto e inicia
de nuevo el proceso.
Termino del
proceso
Final -
Terminal
Proceso –
Sistema
El proceso termina cuando el jefe de planta dispone
de equipo en planta y el departamento de crédito y
cobranza haya realizado la liberación de suministro.
Tabla 21
Descripción de las actividades realizadas en el área de tráfico y logística.
Capítulo IV
137 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro de las actividades que se realizan en el área de tráfico y logística se han
identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuación:
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) El problema pueden corregirse mediante el departamento centralizado,
ya que si se recibe toda la información directamente del ejecutivo de
ventas, el área centralizada puede realizar la función de solicitar una
respuesta de manera inmediata al área de producción, para informar
del estatus de disposición de equipo y planta.
b) El departamento centralizado puede servir también como un enlace
entre la empresa y el cliente. Es decir, cuando el cliente necesite saber
en qué lugar se encuentra su pedido y a qué hora llegara a la obra,
puede comunicarse al (01 800) para pedir informes y el departamento
centralizado se comunicara con el operador de olla para informar de su
estado y el cliente pueda ser notificado.
Descripción de Excepciones Descripción
a) Disponibilidad de equipo y planta
Un día antes, el jefe de planta debe enviar un
reporte de las unidades que tiene disponible ya
que si el jefe de planta no recibe ninguna
programación anticipada puede enviar las
unidades a mantenimiento.
b) Seguimiento a vehículos
El área de logística debería de tener un
departamento especializado para dar seguimiento
al producto por medio de GPS, ayudando así a
que el producto llegue a la hora acordada con el
cliente y evitando posibles retrasos viales.
Tabla 22
Descripción de excepciones del área de tráfico y logística.
Capítulo IV
138 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
4.4.6 Ventas
El proceso de ventas, inicia con la actividad de prospectar clientes, donde
los involucrados en esta área son los ejecutivos de venta, auxiliar de ventas y el
gerente. El ejecutivo de ventas es la persona que realiza la búsqueda de posibles
clientes, mientras que el auxiliar de ventas es la persona que está encargada de
vigilar de manera directa a los ejecutivos de venta para que realicen bien su
trabajo y encargarse de manera directa de los problemas administrativos que
puedan surgir al momento de realizar la venta del producto.
Figura 27. Diagrama de actividades del área de ventas.
Ve
nta
s
Prospectar
clientes
El ejecutivo de
ventas recibe y
levanta el
pedido
El ejecutivo de
ventas captura el
pedido y recaba la
firma del cliente en la
hoja de pedido
El ejecutivo
pregunta la forma
de pago
El ejecutvo solicita el
estatus del cliente al
jefe admisnitrativo
El jefe administrativo
verifica en sistema si tiene
excedido su limite de
credito
El jefe administrativo
analiza las condiciones
del cliente e inicia una
solicitud de extensión
de crédito
El jefe administrativo
solicita al auxiliar de
crédito la autorización del
crédito para el cliente
Sí No
Crédito
El auxiliar de crédito
notifica al jefe
administrativo la
autorización
El jefe administrativo notifica
al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito para
el cliente
El ejecutivo de ventas
hace entrega del pedido
al cajero/facturista
El cajero realiza la
captura del pedido
en sistema
El ejecutivo de
ventas solicita al
cliente la ficha de
deposito o
comprobante de
pago
Contado
Fin del
proces
o
Capítulo IV
139 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas en el área
de ventas mencionada en la figura 27.
Evento Tipo Tarea / Proceso
Descripción
Prospectar clientes
Inicia – Tiempo
Proceso – Sistema
El proceso de ventas, inicia con prospectar a los
clientes. Realizar la búsqueda de los clientes es una
tarea muy importante de los ejecutivos de venta.
Levantamiento de pedido
Intermedio – Mensaje
Proceso – Manual
El ejecutivo de ventas recibe y levanta el pedido del
cliente.
Captura del pedido
Intermedio – Decisión
Proceso – Sistema
Una vez que el ejecutivo de ventas tenga el pedido de
suministro, realiza la captura del pedido en el sistema
y recaba la firma del cliente en la hoja de pedido. El
ejecutivo le pregunta al cliente como se realizará el
pago. Si el pago será a crédito, el ejecutivo solicita el
estatus del cliente al jefe administrativo y si el pago se
realizará al contado el ejecutivo de ventas solicita al
cliente la ficha bancaria del depósito o comprobante
de pago.
Pago a crédito Intermedio –
Decisión Proceso – Sistema
El jefe administrativo verifica en el sistema si el cliente
tiene excedido su límite de crédito. Sí el cliente tiene
excedido el crédito, el jefe administrativo analiza las
condiciones del cliente e inicia una solicitud de
extensión de crédito. Sí no tiene excedido el límite de
crédito, el jefe administrativo solicita al auxiliar de
crédito la autorización del crédito para el cliente.
El auxiliar de crédito y cobranza notifica al jefe
administrativo la autorización y a su vez, el jefe
administrativo notifica al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito y el ejecutivo de ventas realiza
la entrega del pedido al cajero/facturista.
Pago a contado Intermedio –
Mensaje Proceso – Sistema
Si el pago se realiza a contado, el ejecutivo de ventas
solicita al cliente la ficha de depósito o comprobante
de pago y el ejecutivo de ventas realiza la entrega del
pedido al cajero/facturista.
Termino del proceso
Final - Terminal Proceso – Sistema
Independientemente del pago, cuando el
cajero/facturista le hace llegar el pedido éste realiza la
captura del pedido en el sistema.
Tabla 23
Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas.
.
Capítulo IV
140 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro de las actividades que se realizan en el área de ventas se han identificado
tres excepciones, las cuales de describen a continuación:
Descripción de Excepciones Descripción
a) Documentos erróneos La documentación es ilegible, tiene datos irregulares o faltan datos.
b) Falta de comunicación El ejecutivo de ventas realiza la entrega del pedido fuera de tiempo.
c) Salto de procedimientos
El ejecutivo debe enviar un correo a dirección general para autorizar el pedido. Dirección general debe de enviar la confirmación al área de producción.
PROPUESTAS:
a) Capacitar por un periodo de tres meses, realizando evaluaciones
semanales para que al ejecutivo pueda ser eficiente en su trabajo. El
área de ventas debe de conocer de pie a cabeza las políticas y
reglamentos que marca la empresa. Esto obligará al vendedor a no
saltarse procedimientos ni entregar documentos intangibles que traten
de engañar al jefe de planta para que empiece la producción sin la
autorización del gerente.
Con las evaluaciones constantes, el ejecutivo comprenderá que es
mejor seguir el procedimiento como lo marcan las políticas internas de
la empresa. Se propone que en la intranet de la empresa exista un
apartado especialmente para las capacitaciones por medio de
evaluaciones previas, antes de hacer el examen el vendedor deberá de
leer el manual de procedimientos de su área y poder contestar cada
semana su evaluación. Los resultados serán analizados y se hará
llegar la calificación al ejecutivo.
b) Otro problema que se ha venido generando desde tiempo atrás es la
programación fuera de tiempo. Este tipo de problema se ha presentado
Tabla 24
Descripción de excepciones del área de ventas.
Capítulo IV
141 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
por lo regular treinta veces por cada cien pedidos que se realizan al
mes, se habla de un 30% de margen de error. Para ello se ha
comentado que implantar un área centralizada podría resolver el
problema ya que, uno de los errores más frecuentes al momento de
solicitar una orden de venta es que el flujo de información es muy
tardado. Con este departamento el cliente podrá realizar el pedido
personalmente llamando al (01 800). Esto será de gran ayuda cuando
todos los ejecutivos estén ocupados y no puedan visitar al cliente. Con
el funcionamiento de este departamento se espera que el margen de
error disminuya en su totalidad y evitará perdidas económicas al
momento de realizar la programación de materia prima. Asimismo e
reducirá el tiempo de respuesta hacia el cliente, fluidez en el flujo de
información entre los departamentos de venta, dirección general y
producción.
c) El gerente de plaza es el que tiene la última decisión, para ello si el
gerente autoriza la producción del concreto sin la documentación
necesaria, el jefe de planta tiene que tener un documento donde
explique los motivos del porque se realizó la producción sin contar con
los documentos necesarios. Es por eso que se propone el uso de un
documento en el que únicamente el gerente pueda autorizarlo y
responder por cualquier problema. Este proceso evitara que el gerente
autorice la producción sin tener en sus manos los documentos que
acrediten la liberación de la programación de concreto. Ya que si algo
llegara a ocurrir, la total responsabilidad recaería sobre el gerente.
Conclusiones
142 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
CONCLUSIONES
El presente trabajo de tesis ha permitido visualizar y comprender la
importancia que tiene la cadena de suministro dentro de la empresa. El mundo se
encuentra en constante cambio, por lo que las necesidades de las personas
cambian de un momento a otro. Es por ello que las empresas tienen que analizar
los recursos que tienen y determinar si aún cuentan con la capacidad necesaria
para trabajar con eficiencia y ofrecer un producto que cumpla con las necesidades
del cliente.
Las propuestas descritas en el trabajo fueron definidas considerando que
en la actualidad la empresa cuenta con un sistema integral que ya no cubre sus
necesidades. Para realizar las propuestas, se analizaron seis áreas principales
que se consideran indispensables para la buena ejecución del sistema, los cuales
son: Dirección General, Almacén, Tráfico y Logística, Producción, Control de
Calidad y Ventas.
Dentro de las cinco áreas, se realizaron diversas propuestas para corregir
errores administrativos con los que actualmente cuenta la empresa.
Independientemente de las propuestas realizadas en las cinco áreas descritas,
dos de ellas fueron de gran transcendencia para esta investigación, ya que al
momento de analizarlas se llegó a la conclusión de que pueden mejorar a la
empresa en un 85% respecto al tiempo de respuesta en los procesos
administrativos del área de ventas, producción y programación de pedido de
concreto.
Una de las propuestas es la integración de un nuevo departamento
centralizado, el cual tendrá la función de realizar una conexión directa con el
cliente. El departamento tendrá dos funciones principales: la primera es dar
seguimiento al producto después que la olla revolvedora abandone la planta y se
encuentre rumbo a la obra. La segunda función es hacer fluir la información que el
agente de ventas o el cliente soliciten. Esto dará como resultado un mayor
aprovechamiento de los sistemas ERP con lo que se reducirá el tiempo en espera
y se mejorará el flujo de información de respuesta de la empresa hacia el cliente.
Conclusiones
143 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Dentro del análisis de costo beneficio que se realizó para determinar si es
factible la implantación de un nuevo departamento de atención al cliente, arrojó un
resultado positivo gracias a los fuertes ingresos anuales que tiene la empresa. Por
lo tanto, si la empresa decide tomar en cuenta la propuesta dada anteriormente,
puede llegar a fortalecer su sistema de ventas, distribución y producción con la
ayuda del sistema integral que maneja actualmente. El análisis arrojó que por
cada peso que se invierta, la empresa recuperará $ 0.343 pesos y el tiempo de
recuperación de la inversión inicial se realizará en 1 año con 7 meses.
La segunda propuesta de gran trascendencia en la elaboración de la tesis,
es el uso de los Hand-Helds o terminales portátiles de captura de datos. El
objetivo de utilizar este sistema, es crear un vínculo directo entre el vendedor y el
nuevo departamento central. Esto, con el objetivo de disminuir el tiempo de
respuesta entre los diferentes departamentos involucrados. Esta relación ayudará
a reducir el tiempo de espera de los clientes, mejorando el tiempo de
levantamiento de pedido para que éste disminuya significativamente y sea posible
recibir en menor tiempo una respuesta de la empresa.
Al realizar el análisis de costo-beneficio para determinar si la empresa está
lista para implantar la tecnología de los Hand-Helds, los resultados arrojaron de
igual manera resultados positivos. Al implantar este tipo de tecnologías los
pedidos serán mucho más rápidos y se reducirán en un 100% los errores de
digitalización que ocurren con una frecuencia del 45% actualmente. Este análisis
arrojo que por cada peso que la empresa invierta en la implantación de esta
tecnología, la recuperación será de $0.0626 pesos y la empresa podrá recuperar
la inversión inicial en un plazo de 8 meses.
Por lo descrito anteriormente, se ha realizado una mejoría de rapidez de
respuesta entre la empresa y el cliente, aumentando su cadena de valor. Con la
implementación del área centralizada y el uso de los dispositivos Hand-Hels la
empresa llegará a eliminar considerablemente los tiempos muertos entre
procesos, logando tener una comunicación más estrecha y satisfactoria con el
cliente.
Referencias
144 Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
REFERENCIAS
1. Análisis de la competencia en la industria cementera en México. 2011.