1.0. Lean Manufacturing (1) · 2017-12-18 · Leanconsidera los inventarios como ... La sobreproducciónes uno de los peores desperdicios. ... Producir solo la cantidad necesaria,
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Taiichi Ohno fue un ingeniero japonés (nacido en China en 1912) que empezó a trabajar para la familia Toyoda en 1932.
Ohno viajó a Estados Unidos para estudiar el método de fabricación de Ford, pero pronto comprendió que no era aplicable al mercado automovilístico japonés de finales de los 50. Sin embargo, Ohno quedó sorprendido por cómo los supermercados americanos trabajaban el
reaprovisionamiento de lineales en aquel tiempo…, y volvió a Japón con una idea.
Su sistema de producción fue denominado Toyota Production System.
“En los años 60, la industria automotriz estadounidense dominaba la producción en América del Norte.
Eso comenzó a cambiar muy gradualmente. Los Tres Grandes de Detroit no veían al Japón como una
amenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados Unidos era inferior al 4 por
ciento. Ni en 1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes empezaron a examinar críticamente sus prácticas y supuestos, a principios de
los años 80, la participación japonesa en el mercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,3 por
ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba ya al 30 por ciento, y la industria automotriz norteamericana sólo daba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos en los Estados Unidos.
Extracto de “La quinta disciplina”, de Peter Senge
Cero defectosConcepto tradicional de la Gestión de Calidad
Flujo productivo
$$ $$ $$ $$
En la empresa tradicional, hay un departamento de Calidad compuestopor inspectores que supervisan los productos fabricados en busca deunidades defectuosas.La filosofía Lean rechaza este enfoque y promulga el diseño de procesosrobustos, enseñando al personal a producir calidad a la primera pormedio del autocontrol.
Cero averíasConcepto tradicional de la Gestión del Mantenimiento
Flujo productivo
En la empresa tradicional hay un departamento que repara las averías cuando éstassuceden.En Lean Management, es mejor no tener averías que tener excelentes técnicos demantenimiento… La visión Lean enseña al trabajador de línea a asumir las tareas básicasde mantenimiento, mientras que el Departamento de Mantenimiento se dedica aplanificar el mantenimiento y a resolver incidencias altamente especializadas.Es mejor para la empresa decidir el momento de la intervención que que las máquinas lodecidan por ellas mismas…
• Son necesarias 13 horas para un viaje de 7 horas
En la empresa tradicional, a nadieparece importarle el único recursorealmente irrecuperable, que es eltiempo.
La filosofía Lean nos anima aacelerar las operaciones y aeliminar todos los tiempos muertosy retrasos que sean posibles, puesno añaden valor al producto.
Los sistemas tradicionales son sistemas push, accionados por datos, complejossistemas informáticos y un montón de burocracia.
Lean nos brinda un sistema pull denominado kanban, que no requiere de todaesa complejidad y papel para manejar las operaciones. El propósitofundamental del Cero papel es reducir la burocracia a mínimos. Eso significareducir el uso de información escrita, la burocracia innecesaria, reducir eltiempo necesario para la toma de decisiones, las actividades administrativas, ydisponer de información más rápida y precisa.
Sobreproducción� La sobreproducción es uno de los peores
desperdicios.� Sucede cuando los materiales son
producidos antes o por encima de lasnecesidades del mercado.
� La sobreproducción es muy evidentecuando la demanda cae, apareciendoentonces los sobrestocks, los materialesobsoletos, y el capital queda inútilmenteinmovilizado.
� Manufacturar sólo la cantidad necesaria.� No manufacturar cuando no existe
demanda.� Reducir los tiempos de setup.� Balancear procesos para evitar cuellos de
Proceso deficiente� A veces, el método en sí mismo representa
una fuente de desperdicio.� En ocasiones, por inadecuado. A veces, la
automatización podría mejorarlo. A veces,un deficiente mantenimiento de máquinas,herramientas y equipos es la causa de unbajo rendimiento, o provoca retrabajos.
� Mejoremos el Diseño. Procesos, métodos ycostes son una consecuencia del diseño.
� Analicemos las operaciones por si soninevitables o, al contrario, alguna puede sereliminada sin afectar la calidad, lasprestaciones o el servicio.
� Despleguemos rutinas de mantenimientopara disponer de máquinas, herramientas yequipos en perfectas condiciones.
� Son la peor de las mudas y the root of all evil, por su capacidad paraenmascarar los problemas, para ralentizar el lead time y paraincrementar el coste.
� Kiyoshi Suzaki definió un octavo tipo de muda ademásde los siete básicos descritos por Taiichi Ohno: lainfrautilización del talento y la inteligencia de laspersonas de la organización.
� El know-how es un Activo. ¿Por qué entonces sóloutilizamos el 20% del talento de la compañía?¿Por quénos arriesgamos a que marchen a la competencia?
� Enriquecer el puesto de trabajo. No usar personas pararealizar tareas frustrantes que podrías serautomatizadas.
� Abolir el miedo, un sentimiento bloqueante.� Manifestar humildad para aceptar iniciativas, ideas,
opiniones y puntos de vista de otra gente.� Darles curso, idear caminos para implementarlas.� Entrenar a las personas y proporcionarles promoción
Overall Equipment Effectiveness� OEE es un concepto desarrollado en Toyota por el ingeniero
Seiichi Nakajima que se ha convertido hoy en día en un estándar internacional y en el KPI probablemente más importante a la hora de conocer el grado de competitividad de una planta industrial.
� Las máquinas son diseñadas en base a una cierta capacidad de producción, pero en la práctica y por diferentes motivos, la producción siempre se queda por detrás de la capacidad instalada... La OEE revela el porcentaje de tiempo de producción realmente productivo.
� La OEE como indicador tiene varias ventajas:• Mide mediante un único indicador todos los parámetros
fundamentales en la producción industrial: disponibilidad, rendimiento y calidad.
• Pero a su vez, puede descomponerse en tres ratios que aportan una visión individual de cada uno de esos tres parámetros.
• Y además, su cálculo es sencillo por parte de los operarios.
Mide las pérdidas de rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, ya sea por mantenimiento, averías o por funcionamiento a velocidad o rendimiento
La estrategia de las 5S mantiente nuestros puestos de trabajo organizados, ordenados y limpios y con todos los elementos necesarios al alcance. 5S es la clave para una operación eficiente, rápida y segura. 5S es la llave hacia una fabricación de alta calidad.
#4. SeiketsuEn realidad no es una actividad, sino un estado: el perfecto estado de revista, el estado de condición perfecta al que se llega cuando se aplica Seiri, Seiton, Seiso.
Seiketsu es estandarización o “limpieza estandarizada”.
Es el estado que existe cuando los primeros tres pilares de las 5S han sido implantados y son mantenidos de forma consistente.