1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE O Sistem a de Motivação nas Empresas Privadas POR: JANE MOREIRA RODRIGUES Orientador: Professora: Fabiana Muniz Rio de Janeiro 2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O Sistema de Motivação nas Empresas Privadas
POR: JANE MOREIRA RODRIGUES
Orientador:
Professora: Fabiana Muniz
Rio de Janeiro
2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O Sistema de Motivação nas Empresas Privadas
Monografia apresentada ao Projeto a
Vez do Mestre- Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Senso” Gestão de
Recursos Humanos
Por: Jane Moreira Rodrigues
3
AGRADECIMENTOS
A Deus em sua bendita bondade, aos santos e aos
meus pais, irmãos e amigos por terem acreditado em
min me ajudado a realizar mais este projeto de vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia as pessoas mais importantes em
minha vida minha mãe, meu pai e irmãos que muito fazem
por min muitas das vezes sem que eu perceba a caridade
que estão fazendo
5
RESUMO
As constantes mudanças que vêem ocorrendo no cenário econômico
estão levando muitas organizações privadas a repensarem seu relacionamento
com as pessoas que são envolvidas diretamente com o negócio empresarial na
procura por uma melhor colocação no mundo dos negócios, onde a
competitividade é cada vez mais acirrada entre as organizações. Num mundo
mutante com as sociedades mais exigentes, a concorrência mais ousada, a
globalização, os avanços tecnológicos mexeram com as estruturas das empresas
que sofreram modificações em seus modelos, buscando por arquitetura
organizacional mais voltada para o ser humano que está presente em toda a
empresa.
Atualmente, algumas organizações particulares demonstram grande
preocupação com a qualidade de vida das pessoas que atuam em seus
departamentos pesquisando meios que satisfaçam as necessidades e desejos de
seus clientes internos. Numa tomada de conscientização que estes são os seus
maiores recursos. Entretanto, não podemos esquecer que o “dinheiro” é
fundamental na vida das pessoas que necessitam dele para sobreviver e quase
sempre realizar seus sonhos, que consideramos ser um dos fatores que motiva e
fomenta as realizações das pessoas. Porém, a valorização monetária não significa
que as pessoas devem ser valorizadas somente por este campo. O
comprometimento entre empresa e cliente interno exige muito mais.
6
SUMÁRIO
Capítulo I
Introdução.................................................................................8
1.1 As teorias da Motivação...............................................................................12
1.1.2 Teoria Tradicional......................................................................................13
1.1.3 Teoria Comportamental.............................................................................14
1.1.4 Teoria das Relações Humanas..................................................................15
1.1.5 Teoria dos Recursos Humanos..................................................................16
1.2 Abordagens Contemporâneas.......................................................................17
1.2.1 Teoria de Conteúdo....................................................................................17
1.2.2 As teorias do Processo..............................................................................18
1.2.3 Teoria da Expectativa.................................................................................19
1.2.4 Implicações para os Administradores.........................................................20
1.2.5 Implicações para as Organizações.............................................................20
1.2.6 Teoria da Equidade.....................................................................................23
1.3.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivo......................................................23
1.3.2 Hierarquia das Necessidades de Maslow...................................................24
1.3.3 Teoria de Reforço........................................................................................26
1.3.4 Teoria de Dois Fatores................................................................................28
1.4 Uma Visão Sistêmica sobre a motivação nas Organizações.........................29
1.5 As três Vertentes da Administração................................................................30
1.6 Era Neoclássica...............................................................................................32
1.7 Era da Informação............................................................................................33
Capítulo II
2.1 O papel do Administrador na empresa particular.................................36
2.2 Gestão de Pessoas..............................................................................37
2.3 Cultura Organizacional.........................................................................38
2.4 As renovações nas Empresas Privadas...............................................39
2.5 As mudanças nas Organizações particulares.......................................41
2.6 Globalização nas Empresas Privadas..................................................42
2.7 A revolução no Paradigma...................................................................43
72.8 Valorização da Educação nas Organizações Particulares...................44
2.9 Individualismo está terminando nas Organizações Privadas................45
Capítulo III
3.1 Trabalho em Equipe..............................................................................48
3.2 O Sistema de Treinamento nas Organizações Privadas.......................49
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho.............................................................51
Conclusão...................................................................................................55
Bibliografia.....................................................................................................
Índice de Figuras............................................................................................
Figura 1- Um modelo da Teoria de Conteúdo...............................................18
Figura 2- O modelo de Expectativa para Motivação......................................22
Figura 3- Teoria de Reforço...........................................................................26
Figura 4- Fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho............29
Figura 5- As forças positivas e negativas no processo de mudança.............42
Figura 6- Princípios de trabalho nas Organizações Particulares...................49
Figura 7- O processo de Treinamento............................................................51
8
INTRODUÇÃO
Abordar as principais teorias motivacionais desenvolvidas nas empresas
privadas na busca da motivação de seus clientes internos, focando as mudanças
inovadoras que aceleraram as organizações a procurarem transformar o
individualismo nas empresas privadas em equipes de trabalho onde a motivação,
a participação do profissional o faça sentir-se valorizado e comprometido com a
cultura da organização.
A mundialização da economia gerou em muitas empresas privadas um certo
interesse mais voltado para as pessoas que estão envolvidas diretamente com
negócio desenvolvido pela empresa, na busca da excelência no tipo do negócio.
Trazendo para o ambiente interno da empresa um sistema de valorização ao seu
principal recurso o ser humano visando à qualidade de vida no trabalho que a
organização pode oferecer as pessoas que passam a maior parte do tempo de
suas vidas no ambiente organizacional desenvolvendo suas capacidades e
habilidades na tentativa de atingir o crescimento profissional e a liderança da
empresa no mercado competitivo.
A era da Informação chegou com muitas novidades revolucionando o
mundo dos negócios, onde as mudanças passaram a ser constantes e a
informação alcançou o peso principal em qualquer empresa seja ela privada ou
pública, grande, média ou pequeno porte. Porém, na era da informação nasceu
além das mudanças, as incertezas, os imprevistos que vem levando muitas
organizações privadas a privilegiar o departamento de Recursos Humanos em
suas tomadas de decisões que é o que está presente em todo ambiente o da
empresa. O departamento de Recursos Humanos possui completo conhecimento
9dos objetivos empresariais e das necessidades e desejos das pessoas que
trabalham na organização.
Atualmente, encontramos em algumas organizações privadas o
departamento de Recursos Humanos mais atuante assumindo seu verdadeiro
papel, demonstrando um grande interesse com os modelos que as empresa
utilizam para atingir a motivação de seus clientes internos na tentativa de mantê-
los motivados. Que na maioria das vezes, cometem falhas que resultam na baixa
qualidade de seus serviços ou produtos e resultam em funcionários insatisfeitos
num ambiente organizacional de baixo faturamento sem comprometimento entre
empresa e funcionário, gerando um número muito alto de baixa-estima que circula
por toda a empresa.
A motivação se tornou um fator importante e inquietante para os
empresários das empresas privadas, públicas também e para os profissionais.
Pois, em quaisquer momentos de nossas vidas necessitamos de motivos para
realizarmos alguma coisa, seja ela no campo pessoal, familiar ou profissional.
Ninguém consegue alcançar o sucesso sem um certo interesse e baseado nos
interesses dos profissionais muitas organizações privadas vem focando suas
estratégias motivacionais nesse ponto, procurando lançar nos ambientes de
trabalho um comprometimento entre empresa e funcionário envolvendo nesse laço
seus familiares, suas necessidades e satisfações na tentativa de manter esse
comprometimento como um forte aliado em suas investidas motivacionais.
Passando para o departamento de Recursos Humanos esta dificultosa e
gratificante missão.
Com a informatização muitas organizações privadas perceberam a grande
importância do ser humano em seus departamentos, porque nada adianta possuir
em suas dependências equipamentos sofisticados, uma ótima tecnologia se as
pessoas não são habilitadas para trabalharem com os recursos apresentados e
principalmente se a empresa pouco se incomoda com o desenvolvimento das
habilidades de seus funcionários, se eles estão satisfeitos, se suas idéias são
escutadas, se as reivindicações são atendidas, deixando um grande vácuo, onde
10a desmotivação ocupa o espaço lançando um clima organizacional desfavorável
ao crescimento empresarial e do profissional que acaba por trocar de empresa
num piscar de olhos, por outra que o valorize oferecendo oportunidades de
propagação das suas habilidades, pois encontra um departamento de Recursos
Humanos preocupado com as pessoas que atuam na empresa, por ter pleno
conhecimento que o ser humano é o melhor recurso que qualquer organização
pode possuir. E por esta razão, faz questão de ofertar uma ótima qualidade de
vida as pessoas, estando sempre atentos com modelos de motivação que irão
desenvolver na empresa para não transformar o cliente interno da empresa em um
resultado desagradável para a organização e reproduzir a desmotivação que
levará muito tempo para ser eliminada do ambiente organizacional, pois o
funcionário desacredita nos interesses da empresa para com ele e concede lugar
aos questionamentos em relação sua valorização para empresa que este pensou
estar comprometido.
O departamento de Recursos Humanos tem muitas outras atribuições,
porém, essa é uma das mais difíceis de todas, porque envolve as pessoas em um
relacionamento de trocas, exigências, valores, culturas diferentes, conhecimentos,
percepções, flexibilidade, comunicação e interesses na tentativa de não cometer
falhas irreparáveis com grandes conseqüências para a organização e funcionários.
Vítimas de um clima organizacional de baixa expectativa de crescimento e
valorização, onde o individualismo passa a liderar, as pessoas desconfiam uma
das outras. E para evitar essas falhas, o departamento de Recursos Humanos
procura está sempre informado dos acontecimentos na busca por um melhor
desempenho das pessoas na empresa.
11
CAPÍTULO I
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
12
Capítulo I
“Num mundo de tantas injustiças, de derrame de sangue em
nome de lutas que a criança mal acabou de chegar no
mundo já parte dele sem saber o porquê. E pobre do idoso
que pensou que conhecia tudo e conta suas experiências
com orgulho rodeado pela esperança de um mundo melhor
que escutam barulhos que antes só se ouvia em campos de
batalha. E correm as crianças das balas perdidas. O idoso,
apenas se agacha no chão e lembra: no meu tempo
escondia-se as balas para as crianças encontrarem no
máximo acontecia uma forte dor na barriga que um bom chá
não resolve. Hoje, a criança ou o adulto que encontrar
alguma bala perdida perde seu bem maior a vida”.
(Expedito, 2003).
1.1 As primeiras Teorias da Motivação
As empresas criam seus modelos motivacionais sempre baseada na teoria
de algum pensador preocupado com os fatores que influenciam no
comportamento das pessoas nos ambientes internos e externos, desenvolvendo
no indivíduo motivos para um bom relacionamento com a empresa ou um
comportamento apático que vem a comprometer seu desempenho profissional e
os objetivos da empresa. (Stoner, 1999, p.322).
Segundo Stoner, nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível
de comportamento e esforço por parte de seus membros. Por esta razão, os
administradores e os estudiosos da administração sempre criam teorias sobre
Motivação. Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento.
Essas teorias, por sua vez, afetam o modo como os administradores tratam os
colaboradores. Como acontece em outras áreas do pensamento sobre
administração, nossas idéias sobre motivação evoluíram das primeiras
13abordagens que buscavam modelos “certos” para motivar o indivíduo, para
abordagens mais contemporâneas, que percebem que a motivação decorre da
interação entre fatores individuais e ambientais.
As primeiras teorias da motivação eram parecidas entre si, já que tentavam
construir um único modelo de motivação que se aplicasse a qualquer trabalhador,
em qualquer situação. Entretanto, o modelo tradicional, o modelo das relações
humanas e o modelo dos recursos humanos apresentam visões diferentes a
respeito dos seres humanos. (Stoner, 1999, p. 322).
1.1.2 Teoria Tradicional (científica)
A valorização do valor monetário ainda marca muito os modelos de
motivação desenvolvido em muitas organizações particulares, oferecem ótimos
salários como excelentes fonte de motivação para as pessoas, pois acreditam que
o ser humano necessita apenas de bom salário, isto é, a satisfação das
necessidades financeiras é uma excelente razão para as pessoas estarem
motivadas.
“E o modelo tradicional associado a Frederick Taylor. Os
administradores determinavam o modo mais eficiente de
realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os
colaboradores com um sistema de incentivos salariais: quanto
mais produzissem, mais ganhavam. A suposição básica era
que os administradores compreendiam o trabalho melhor do
que os trabalhadores, que eram essencialmente preguiçosos
e só poderiam ser motivados pelo dinheiro”. (Stoner, 1999, p.
322).
A princípio o modelo parecia funcionar: a produção aumentava em várias
situações. Entretanto, à medida que as eficiências aumentavam menos
funcionários eram necessários para tarefas específicas. Os administradores
tendiam a diminuir o incentivo salarial e as demissões tornaram-se comuns.
14Nesse ponto o modelo começou a falhar, enquanto os colaboradores começaram
a exigir estabilidade no trabalho, de preferência a aumentos salariais temporários
e insignificantes.
Neste modelo tradicional esperava-se que os colaboradores aceitassem a
autoridade da administração em troca de salários altos. (Stoner, 1999, p.322).
1.1.3 Teoria Comportamental
De acordo com Chiavenato, a teoria Behaviorista da Administração não
deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na
Psicologia a partir de trabalhos de John B. Watson. Ambas se fundamentam no
comportamento. Porém, o behaviorismo que Watson fundou, trouxe à Psicologia
uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em
oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o
seu comportamento de forma concreta e real no laboratório, e não através de
certos conceitos subjetivos e teóricos. (Chiavenato, 1977, p.331 e 332).
Para Chiavenato, somente após a década de 1950 é que o movimento
humanista iniciado pela a Teoria das relações humanas retornou com força total
pelas as mãos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu
espaço ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento
organizacional (organizational behavior). O Behaviorismo, vindo da psicologia
individual e social, penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma
nova visão do comportamento organizacional como conseqüência de uma
intensa rede de processos decisórios que permeiam a organização. Nesse
sentido, a teoria comportamental indica a mais forte influência da psicologia
organizacional sobre a teoria administrativa. Hoje, a abordagem comportamental
é uma das populares versões da teoria administrativa.
15 A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação,
liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processos decisórios,
comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e
amigável. (Chiavenato, 2000, p. 50).
1.1.4 Teoria das Relações Humanas
Atualmente, dizer que as pessoas não são motivadas pelo dinheiro, parece
mais uma utopia que uma realidade também. Vivemos num mundo onde o valor
financeiro foi, é e continuará sendo a mola do mundo, só que as pessoas não são
molas, portanto, o dinheiro é importantíssimo para elas, mas a satisfação é a
nossa maior motivação que pode está no reconhecimento, num incentivo ao
desenvolvimento das habilidades e outros valores. A satisfação das necessidades
o dinheiro pode até atender dependendo da necessidade.
As pessoas buscam por ótimos salários, mas querem sentir-se valorizadas,
reconhecidas, querem participar, inovação no trabalho, serem respeitadas.
“Elton Mayo e outros pesquisadores das relações humanas
descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas
na realidade reduziam a motivação, ao passo que os
contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.
Conclusão óbvia: os administradores podiam motivar os
colaboradores reconhecendo suas necessidades sociais e
fazendo com que se sentissem úteis e importantes”.
(Stoner, 1999, p. 322).
Em resultado disso, o modelo das relações humanas incentivava os
administradores a dar aos colaboradores alguma liberdade para tomar decisões
relacionadas ao trabalho, bem como mais informações sobre as intenções dos
administradores e os objetivos da organização. Como os pesquisadores
16descobriram que os colaboradores tendiam a estabelecer normas de grupo.
Sobre, por exemplo, a quantidade ou a velocidade do trabalho. Os
administradores também começaram a prestar atenção aos grupos informais de
trabalho.
No modelo das relações humanas, esperava-se que os colaboradores
aceitassem a autoridade da administração porque os supervisores tratavam-nos
com consideração e lhes permitiam influenciar a situação de trabalho. Verifique
que o intuito da administração continuava o mesmo: fazer com que os
colaboradores aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos
administradores. (Stoner, 1999, p. 322)
1.1.5 Teoria dos Recursos Humanos
O ser humano precisa de um ambiente de trabalho participativo, onde
todas as pessoas possam participar, trocar idéias, conhecimentos que vejam o
ambiente de trabalho como algo natural a sua vida e não como castigo.
Partindo da análise de Stoner; McGregor e outros teóricos criticaram o
modelo das relações humanas como sendo apenas um método mais sofisticado
de manipulação dos colaboradores. Também diziam que, como o modelo
tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a
motivação, concentrando-se apenas num fator como o dinheiro ou as relações
humanas.
Segundo Stoner; McGregor identificou dois conjuntos diferentes de
suposições que os administradores fazem sobre os seus subordinados. A visão
tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as pessoas têm uma aversão
inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, irão evitá-lo sempre
que possível. A maioria das pessoas, sendo preguiçosa e sem ambição, prefere
ser dirigida e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho tem importância
17secundária, e os administradores devem coagir os colaboradores ou motivá-los
com salários ou mostrando consideração. Podemos ver esta teoria funcionando
tanto no modelo tradicional como no modelo das relações humanas.
A Teoria Y é mais otimista, presume que o trabalho é tão natural quanto à
diversão ou o descanso, que a pessoa deseja trabalhar e que, sob a
circunstância correta, adquire muita satisfação trabalhando. As pessoas têm a
capacidade de aceitar e até mesmo de procurar a responsabilidade e de aplicar a
imaginação, a inteligência e a criatividade aos problemas organizacionais.
Para Stoner, o problema de acordo com a Teoria Y, é que a vida industrial
moderna não aproveita por inteiro o potencial do ser humano médio. Para
aproveitar a disposição inata dos colaboradores para trabalhar, os
administradores devem proporcionar um clima que lhes dê um espaço de
desenvolvimento pessoal. A administração participativa é o modo ideal de fazê-
lo. (Stoner, 1999, p. 322 e 323).
1.2 Abordagens Contemporâneas
1.2.1 Teoria de Conteúdo
As pessoas vivem no mundo buscando sempre satisfazer suas
necessidades internas, conseqüentemente agem de certas maneiras tentando
satisfazer suas necessidades. Despertando nos chefes das organizações
privadas um interesse em conhecer algumas dessas necessidades como
tentativa de mantê-los motivados.
Na análise Daft, as teorias do conteúdo enfatizam as necessidades que
motivam as pessoas. A qualquer tempo, as pessoas têm necessidades básicas,
como realizações ou recompensa financeira. Essas necessidades traduzem-se
em uma energia interna que motiva comportamentos específicos na tentativa de
18preencher as necessidades. As necessidades de um indivíduo são como um
catálogo oculto de coisas que deseja e pelas quais trabalhará para obter. À
medida que os administradores compreendam as necessidades dos
trabalhadores, o sistema de recompensa da organização pode ser projetado para
satisfazê-las e reforçar os colaboradores para direcionar as energias e
prioridades para atingir as metas. (Daft, 1990, p. 320)
Necessidade Impulso Ações
privação tensão ou impulsos comportamento
para satisfazer uma direcionado para
necessidade objetivos
Satisfação
redução do impulso e
satisfação da necessidade original
Figura 1- Um modelo da teoria de Conteúdo
1.2.2 As teorias do Processo
Os administradores das empresas particulares deveriam procurar
conhecer as necessidades e desejos de seus funcionários numa tentativa de
compreender os mais variados tipos de comportamento que encontramos dentro
de uma organização quando fossem lançar programas motivacionais.
19Para Stoner, em vez de enfatizar o conteúdo das necessidades e seu
poder de motivar comportamentos as teorias de processo consideram as
necessidades como apenas mais um elemento no processo através do qual as
pessoas decidem com se comportar. Outros elementos são as capacidades do
indivíduo, sua percepção de papel ou a compreensão de quais comportamentos
são necessários para alcançar um alto desempenho, e suas expectativas com
relação às conseqüências de certos comportamentos. Por exemplo, alguém com
grande necessidade de realização pode esperar um bônus por completar um
projeto difícil dentro do prazo: então a expectativa de bônus irá ajudar a motivar o
comportamento do indivíduo. As teorias do processo mais importantes são a
teoria da expectativa, a teoria da equidade e a teoria do estabelecimento de
objetivos. (Stoner, 1999, p. 328).
1.2.3 Teoria da Expectativa
Em suas percepções Stoner notou que a teoria da expectativa tenta
superar as críticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias
motivacionais. Tais como, que todos os empregados são iguais, que todas as
situações são iguais e que há o modo melhor de motivar os empregados. Em vez
disso, a abordagem da expectativa tenta levar em conta as diferenças entre
indivíduos e situações.
a) Expectativa de resultado do desempenho Os indivíduos esperam certas
conseqüências de seus comportamentos. Essas expectativas, por sua vez,
afetam as decisões sobre como se comportar.
b) Valência O resultado de um dado comportamento têm uma valência
específica ou poder de motivar, que vara de indivíduo para indivíduo.
c) Expectativa de esforço-desempenho As expectativas das pessoas sobre a
dificuldade de ter um desempenho bem-sucedido irá afetar suas decisões sobre
20comportamento. Tendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de
desempenho que pareça ter a máxima probabilidade de obter um resultado que
eles valorizem. (Stoner, 1999, p. 328).
1.2.4 Implicações para os Administradores
Daft, indagou que a responsabilidade dos administradores é ajudar os
subordinados a encontrar suas necessidades, e, ao mesmo tempo, atingir as
metas organizacionais. Os administradores devem tentar encontrar uma ligação
entre as habilidades e as capacidades de um subordinado e a demanda de
trabalho. Para aumentar a motivação, os administradores podem esclarecer quais
são as necessidades dos indivíduos, definir os resultados disponíveis da
organização e assegurar que cada indivíduo tenha a capacidade e o suporte
necessário (tempo e equipamento) para conseguir os resultados desejados.
Algumas empresas usam os princípios da teoria da expectativa criando
sistemas de incentivos que identificam os resultados organizacionais desejados e
dão a todos a mesma oportunidade para obter recompensas. A mágica é criar um
sistema que se encaixe nas habilidades e necessidades dos funcionários. (Daft,
1990, p. 324).
1.2.5 Implicações para as Organizações
Nas explorações Stoner, sondou o modelo de expectativa à motivação
também tem várias implicações para as organizações. Segundo Nadler e Lawler,
entre elas estão:
a) Geralmente as organizações recebem o equivalente à
recompensa, e não o que desejam. O sistema de
recompensas da organização deve ser projetado para
motivar os comportamentos desejados. Os benefícios por
21antiguidade, por exemplo, recompensam a duração do
emprego na organização, e não na qualidade do
desempenho do colaborador.
b) O trabalho em si pode torna-se intrinsecamente
recompensador. Se forem projetados para atender algumas
das necessidades mais elevadas dos colaboradores (como
a necessidade de independência ou de criatividade), os
trabalhos podem ser motivados por si. Essa implicação é
obviamente a base de muitos programas de
enriquecimento do trabalho; entretanto, os indivíduos que
não desejam trabalhos enriquecidos não devem ser
obrigados a assumi-lo.
c) O supervisor imediato tem um papel importante no
processo de motivação. O supervisor está na melhor
posição para definir objetivos claros e propiciar
recompensas adequadas para seus vários subordinados; o
supervisor deve, portanto, ser treinado no processo de
motivação e receber autoridade suficiente para administrar
recompensas. (Stoner, 1999, p. 320).
Conforme Stoner, alguns resultados agem como recompensa intrínsecas.
Recompensas que são experimentadas diretamente pelo indivíduo. Exemplo
disso são os sentimentos de realização, de auto-estima e a satisfação por
desenvolver novas habilidades. Por outro lado, as recompensas extrínsecas,
como bonificações, elogios ou promoções, são dadas por agente externo, como
22um supervisor ou um grupo de trabalho. Um único nível de desempenho pode ser
associado a vários resultados, cada um tendo sua própria valência. (Stoner,
1999, p. 320)
Valor da Habilidades e Recompensas
recompensa características juntas percebidas
Recompensas
Intrínsecas Satis-
Esforço Desempenho Recompensa fação
Realização extrínsecas
Esforço percebido
probabilidade de Percepções
recompensa da tarefa
Figura 2- O Modelo de Expectativa para Motivação
23
1.2.6 Teoria Equidade
Para Stoner essa teoria baseia-se na tese de que um importante fator para
a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho é a avaliação que o
indivíduo faz sobre a equidade ou a justiça da recompensa recebida. Equidade
pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em
seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe
(como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os
outros estão recebendo por contribuições semelhantes. A teoria da equidade diz
que a motivação, o desempenho e a satisfação das pessoas dependem da
avaliação subjetiva que fazem da relação entre seu quociente esforço/
recompensa e o quociente/ recompensa de outros em situações semelhantes.
(Stoner, 1999, p. 330).
1.3.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivos
As pessoas precisam ter em suas vidas um alvo a fim de alcança-lo para
estarem motivados a cumprir metas, desenvolver sua capacidade e reunir
propósitos para vencer obstáculos, pois tem convicção que irá conseguir atingir
seus interesses.
Em suas diligências Stoner, comprovou que em como as outras teorias de
processo, a teoria do estabelecimento de objetivos é uma teoria cognitiva da
motivação do trabalho, isto é, ela diz que os colaboradores são criaturas
pensantes que lutam em direção a objetivos. A teoria do estabelecimento de
objetivos concentra-se no processo de estabelecer os próprios objetivos. De
acordo com o psicólogo Edwin Locke, a inclinação natural do homem no sentido
de estabelecer e lutar por objetivos só é útil apenas se o indivíduo ao mesmo
tempo compreende e aceita um objetivo determinado. Além disso, os
colaboradores não se motivarão caso não possuam e saibam que não possuem
as habilidades necessárias para alcançar um objetivo.
24 Quando são específicos e desafiadores, os objetivos funcionam de modo
mais eficaz como fatores motivantes do desempenho individual e grupal.
Pesquisas também indicam que a motivação e o comprometimento são maiores
quando os subordinados participam do estabelecimento dos objetivos.
Entretanto, os colaboradores precisam de um feedback exato sobre seu
desempenho, para que possam ajustar seus métodos de trabalho, quando
necessário, e para sentir-se encorajados a persistir na direção dos objetivos.
(Stoner, 1999, p. 331).
1.3.2 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Falar em teoria da motivação nos vem logo a mente a pirâmide das
necessidades descrita pelo psicólogo americano Abraham Maslow. O ser
humano está sempre necessitando satisfazer alguma coisa que ao satisfazer
essa necessidade, já surge outra necessidade para ser satisfeita sempre
tentando chegar a realização plena ao longo de sua vida.
Em suas indagações sobre motivação Stoner, verificou que a hierarquia
das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção
dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica
as necessidades humanas de modo lógico e conveniente com implicações
importantes para os administradores.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco
necessidades, que iam da necessidade fisiológica mais básica até as
necessidades mais elevadas de auto-realização. De acordo com Maslow, os
indivíduos serão motivados s satisfazer a necessidade que para ele estiver
preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de
uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas
experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais
25básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do
indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam
de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e as suas
famílias de modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro,
antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes
estima, sentimento de participação ou oportunidades de crescimento. As
necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de
coação ou de tratamento arbitrário e regulamentos claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de
estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O
aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado.
Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente
de trabalho. A não ser que vejam como parte integrante da organização, os
empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não
atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de
ordem mais elevada.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima: o desejo de
realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos
organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos, também
querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho.
Como administradores podemos atender aos dois tipos de necessidade de
estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no
estabelecimento de objetivos e nas decisões.
De acordo com Maslow, quando todas outras necessidades forem
adequadamente atendidas os empregados começarão a se motivar com a
necessidade de auto-realização. Irão procurar um significado e o crescimento
26pessoal em seu trabalho e buscarão ativamente ter novas responsabilidades.
Maslow enfatiza que as diferenças individuais são máximas nesse nível. Para
alguns indivíduos, produzir trabalho de alta qualidade é um meio de auto-
realização, ao passo que, para outros, desenvolver idéias criativas e úteis servem
à mesma necessidade. Estando cônscios das diferentes necessidades de auto-
realização de seus subordinados, os administradores podem usar abordagens
para permitir que eles alcancem tanto os objetivos pessoais como os
organizacionais. (Stoner, 1999, p. 324).
Necessidade
de auto-realização
Necessidade de estima
Necessidade de participação
Necessidade de segurança
Necessidade fisiológica
Figura 3- Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow
1.3.3 Teoria de Reforço
A modificação no comportamento do indivíduo exige muita ajuda do chefe
em passar para a pessoa que as mudanças são tentativas de melhorar seu
27desempenho, porém se chefe se o chefe demonstra pouco interesse em auxiliar
funcionário a alcançar um comportamento desejado a ajuda torna-se um auxilio
negativo para o indivíduo.
Constatou Daft que a teoria de reforço considera o relacionamento entre o
comportamento e suas conseqüências. Ela enfoca as mudanças ou as
modificações do comportamento dos colaboradores no trabalho através do uso
apropriado das recompensas imediatas e das punições.
Nas averiguações da teoria de reforço Daft, comprovou também que a
modificação de comportamento é o nome dado ao conjunto de técnicas nas quais
a teoria de reforço é usada para modificar o comportamento humano.
Há quatro métodos de modificação do comportamento:
1) Reforço Positivo-é administração de uma conseqüência agradável seguindo-
se a um comportamento desejado. Elogiar um colaborador que chega no horário.
A conseqüência agradável aumentará a probabilidade de excelente
comportamento no trabalho ocorrer novamente.
2) Aprendizagem pelo afastamento-é a renovação de uma conseqüência
desagradável em seqüência a um comportamento desejado. Algumas vezes
também chamada de reforço negativo. Os colaboradores aprendem a fazer as
coisas certas evitando situações desagradáveis. A aprendizagem pelo
afastamento ocorre quando um supervisor pára de assediar ou censurar um
colaborador uma vez que o comportamento incorreto tenha cessado.
3) Punição-é a imposição de resultados desagradáveis a um comportamento. A
punição geralmente ocorre em seguida a um comportamento indesejável. Um
supervisor pode repreender um comportamento um colaborador por realizar uma
tarefa incorreta. Esperando que o resultado negativo sirva como punição e
reduza a probabilidade de o comportamento se repetir.
284) Extinção-é a suspensão ou interrupção de uma recompensa positiva,
significando que o comportamento não é mais reforçado e por essa razão tem
menos probabilidade de ocorrer no futuro. (Daft, 1990, p. 325).
1.3.4 Teoria de Dois Fatores
O reconhecimento profissional é um fator motivante para as pessoas que
as fazem felizes na realização de suas tarefas procurando sempre meios de
enriquecimento do seu potencial. As pessoas sentem-se infelizes com o
desinteresse da organização em relação a elas, o clima organizacional se
desequilibra e as pessoas passam a priorizam as reivindicações que na maioria
das vezes não são atendidas gerando nas pessoas insatisfações.
Em suas verificações sobre a motivação Stoner observou que a teoria de
dois fatores defendida por Frederick Herzberg colocava as respostas em
dezesseis categorias: os fatores de lado direito da figura eram consistentemente
relacionados à satisfação no trabalho; os do lado esquerdo à insatisfação. A
partir dessa pesquisa Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no
trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.
Entre os fatores de insatisfação (fatores “higiênicos”) estavam o salário, as
condições de trabalho e a política da empresa. Todos eles afetavam o contexto
em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política de
empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de
ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não
levavam á satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade e o progresso. Todos eles relacionados ao
conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. (Stoner,
1999, p.326 e 327)
29
Fatores de higiene Fatores motivadores
*impedem a satisfação *atividades relacionadas ao
mas não influenciam trabalho
* desenvolvimento *realização
*condições de trabalho *conhecimento
*salário *o trabalho entre si
*status *responsabilidade
*segurança *progresso
*crescimento
*sensação de competência
Figura 4- Fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho.
1.4 Uma Visão Sistêmica sobre a Motivação nas Organizações
Conforme Stoner, existem muitas visões diferentes sobre motivação, como
os administradores podem usar o conhecimento atual para melhorar sua
compreensão de como os indivíduos se comportam nas organizações. Lyman
Porter e Raymond Miles sugeriram que uma perspectiva sistêmica da motivação
será muito útil para os administradores. Com perspectiva sistêmica eles querem
dizer que todo o sistema de forças que operam no colaborador deve ser
considerado antes de se poder compreender adequadamente a motivação e o
comportamento do colaborador. Os administradores que adotam uma perspectiva
sistêmica aproveitam as idéias das teorias de conteúdo, de processo e do reforço.
Porter e Miles acreditam que o sistema consiste em três conjuntos de variáveis
30que afetam a motivação nas organizações: características individuais,
características do trabalho e características da situação de trabalho.
a) As características individuais são os interesses, as atitudes e as
necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho. Obviamente as pessoas
diferem nessas características, de modo que suas motivações também diferem.
Por exemplo, uma pessoa pode desejar prestígio e ser motivada por um cargo que
tenha um título impressionante; outra pode desejar dinheiro e ser motivada por um
alto salário.
b) As características do trabalho são os atributos das tarefas do colaborador,
incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e até que
ponto o trabalho em si tem características que as pessoas acham satisfatórias.
Para muitas pessoas um trabalho que seja intrinsecamente satisfatório irá ser
mais motivante do que não o seja.
c) As características da situação de trabalho são fatores no ambiente de
trabalho do indivíduo.
-os colegas que podem encorajar a baixa produtividade.
-os superiores que podem recompensar o alto desempenho ou podem ignora-lo.
-a cultura da organização que pode estimular a consideração para com os
membros da organização ou pode encorajar a formalidade fria e indiferente.
(Stoner, 1999, p. 333 e 334).
1.5 As três Vertentes da Administração
Em suas verificações Heller, observou que durante quase todo período do
pós-guerra, a filosofia administrativa evolui ao longo de três vertentes. A primeira,
chamada de “administração científica”, cujo deus era o cronômetro, deu lugar
31progressivamente à administração humanista. Fortemente influenciados pela
psicologia comportamental, os gurus passaram a pensar em termos físicos da
vara para a cenoura. Em vez de forçar a administração e os homens a trabalhar
de acordo com as exigências da autoridade (teoria x, brilhantemente formulada
por Douglas Mc Gregor), a nova escola procura atrelar a motivação das pessoas
à da organização sob o argumento (teoria y) de que o trabalho é tão natural
quanto o divertimento.
A segunda baseada na hierarquia (pelo menos teoricamente), cedeu a
formas organizacionais menos rígidas. Intimamente ligada à escola humanista,
essa linha de raciocínio procura adaptar a organização ao seu propósito e não
vice-versa. Mas em que consiste o seu proposto?
A terceira escola de pensamento sustenta que o único objetivo da
empresa é disputar com outras os fatores de sua majestade o consumidor ele ou
ela, que têm que ser oferecidos satisfeitos. A companhias procura vencer
obtendo “vantagem competitiva” (formulação do influente guru de Harvard,
Michael E. Porter), concentrando-se na construção de um sistema invencível,
orientado para a inovação, nos mercados selecionados em que compete.
Essas três poderosas vertentes não surgiram do nada. Elas são
conseqüência de desdobramentos na sociedade e na economia mundiais. Os
métodos autoritários e o controle hierárquico vêm perdendo terreno há anos,
desde a família (a manifestação mais recente) aos monólitos comunistas não-
pranteados. À medida que o centro de gravidade corporativo transferiu-se da
produção para o serviço, da força bruta para o cérebro, os que trabalham com ele
passaram a exigir um clima organizacional mais condizente com a mente do que
com os músculos, Tudo isso aconteceu tendo como pano de fundo um ambiente
de mercado em rápida mutação. (Heller, 1992, p. 104 e 105)
32
1.6 Era Neoclássica
Segundo Chiavenato foi o período que se estendeu entre as décadas de
1950 e 1990. Teve seu inicio logo após a segunda Guerra Mundial, quando o
mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente.
A teoria clássica foi logo substituída pela teoria neoclássica da
administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista.
A teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao
longo do período surge a teoria de sistemas e, no seu final, a teoria da
contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam
conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,
centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais,
tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e
transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais
para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A
estrutura matricial, uma espécie de quebra-galho para reconfigurar e reavivar a
velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A
abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional com um
esquema lateral de estrutura por produtos/ serviços, a fim de proporcionar
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior
competitividade. Era como se colocássemos um turbo em motor velho e
desgastado. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na
arquitetura organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois
não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a
qual se assentava.
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixa de
privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente,
fazendo com que o conservantismo e a manutenção do Status Quo cedessem
lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha
concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de
33administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos
Humanos. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas
como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção.
(Chiavenato, 1999, p.28 e 29)
1.7 Era da Informação
Detém o poder quem tem mais informações e não as desperdiças, ou
melhor, sabe usá-las. As empresas que desejarem obter vantagens competitivas
precisarão buscar informações em todo o mundo e procurar transforma a
informação em chances de crescimento no mundo dos negócios.
Conforme Chiavenato foi o período que começou no início da década de
1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal
é a mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulenta e inesperadas.
Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação
passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação
forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a
economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil
mercado passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de
novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em
que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as
organizações capazes de tomar a informação e transformá-las rapidamente em
uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital
financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao
conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias,
os fatores tradicionais de produção: terra, mão-de-obra e capital produzem
retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser
a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-
se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a
34migrar do setor industrial para o setor de serviço, e o trabalho manual foi
substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-
industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade,
inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e
oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Em
organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional
abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de
trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com
objetivos definidos. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites
de tempo ou de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Os
escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto
funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma
organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando
melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. (Chiavenato, 1999, p. 30)
35
CAPÍTULO II
OS CAMINHOS DA MOTIVAÇÃO
36
Capítulo II
Por amor somos capazes de perde a nossa identidade para
quem é ambicioso, que só pensa em si, ou melhor, doamos
nossa vida a quem tudo quer até o momento que lhe é útil.
E agradecemos por não adquirimos o vírus do egoísmo que
ainda vive no mundo maltratando, mas nunca vencendo a
paz de espírito para tomada de conscientização que a
razão e a emoção caminhão juntas só demos saber em
qual momento de nossas vidas devemos usá-las. (José,
2005)
2.1 O papel do administrador na empresa particular
Toda organização tem um indivíduo chamado de administrador que
responsável pela execução do trabalho das pessoas na empresa. O
administrador consegue atingir os objetivos da empresa através das pessoas que
nela trabalham. Planeja estratégias para atuar junta a concorrência, procura obter
informações seguras, verifica as necessidades dos departamentos, está sempre
procurando caminhos para valorizar as pessoas que trabalham na organização
por entender que as pessoas são os melhores recursos que qualquer empresa
particular ou pública pode ter na tentativa de alcançar o faturamento desejado.
Em sua análise Chiavenato notou que as pessoas são geralmente
chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou
empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade
básica: ajudar a sua organização a atingir elevado desempenho através das
pessoas e da utilização de todos os seus recursos materiais, financeiro, de
informação e tecnologia. Provavelmente não existe algo mais vital à sociedade
37do que o papel do administrador, o qual determina se uma instituição social pode
servir bem à comunidade ou simplesmente desperdiçar talentos e recursos.
O administrador dá direção e rumo às suas organizações, proporciona
liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser
dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização. Essas atividades
se aplicam não somente ao alto executivo, mas também ao supervisor de primeira
linha. Em outras palavras, aplica-se ao administrador que se encontra em
qualquer nível da organização. (Chiavenato, 2000, p. 5)
2.2 Gestão de Pessoas
Cada organização particular tem a sua regra organizacional sempre
baseada em alguma teoria, mas diante das incertezas que o mundo dos negócios
vem vivenciando podemos perceber que em algumas empresas particulares a
realização seus propósitos procura reconhecer nem que seja o mínimo da grande
contribuição dos seres humanos que compõe a empresa na tentativa de torna-los
parceiros do negócio.
Na análise de Chiavenato na era da informação surgem as equipes de
gestão de pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos
humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são
transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas
são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a
ser gestores de pessoas. As equipes de recursos humanos proporcionam
consultoria interna para que área possa assumir atividades estratégicas de
orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
As pessoas, de agentes passivos que são administrados passam a constituir
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais. A virada é fantástica. As pessoas passam a ser consideradas
parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, que
38cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem ao
cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.
Na era da informação, lidar com pessoas deixou de ser um problema e
passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso deixou de ser um
desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-
sucedidas. (Chiavenato, 1999, p.34)
2.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional são as cresças, valores, os princípios, as regras de
como a empresa privada deseja ser vista no mercado. Podendo ser avaliada pela
maneira de como a empresa se comporta junto ao público interno (funcionários) e
externo (clientes), procurando sempre cumprir com clareza o seu papel que a todo
o momento da vida da empresa está sendo testado através dos compromissos
assumidos com a qualidade dos produtos e/ ou serviços, datas e locais, os
modelos aplicados para desenvolver seus funcionários, distinguindo cada
organização privada uma da outra.
Segundo Chiavenato a cultura organizacional ou corporativa é o conjunto
de hábitos e cresças estabelecidas, através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se
ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir
que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é
expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela tratam
seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com
relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por essa razão ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a
39pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e serviços ao
cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo
do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de
representações mentais e um sistema coerente e significado que une todos os
membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos nodos de agir. Ela serve
de elo entre o presente e o passado e contribui para permanência e a coesão da
organização. Assim, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os
membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa
as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros
de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a
organização. (Chiavenato, 1999, p.138 e 139)
2.4 As renovações nas Empresas Privadas
Com as inovações ocorridas no mundo dos negócios onde encontramos
muitas empresas privadas aplicando novas rotas de valorização aos seus
funcionários com a utilização de diversos instrumentos de motivação para o
alcance de seu principal recurso no atual mercado que procura por pessoas
capazes de detectar os problemas e apresentar soluções eficientes e imediatas.
Deixando no passado o homem-máquina que era eficiente por produzir muito,
especialista e aperfeiçoado na sua função, que sofria as ameaças do chefe, hoje
ainda existe em algumas organizações privadas que acreditam que as pessoas
não têm sentimentos, satisfações, desejos que basta oferecer um bom salário que
o indivíduo está realizado.
Em suas verificações Bob entendeu que se não bastasse, os gerentes de
hoje ainda enfrentam um outro desafio. Algo que estremeceu os próprios alicerces
40da empresa moderna. A nova realidade é a parceira entre gerentes e funcionários
no ambiente de trabalho.
O amigo modelo de empresa era composto de gerentes e funcionários, e
ponto final, transformando a gerência numa atividade bastante simples. Nesse
modelo, a função do gerente consistia em dividir o trabalho da empresa em tarefas
isoladas, distribuir as tarefas entre os funcionários e monitorar de perto o
desempenho dos funcionários, conduzindo-os em direção à execução de suas
atribuições, dentro dos prazos e dos orçamentos. A velha realidade da gerência se
baseava no medo, na intimidação e no poder sobre os indivíduos, com vistas à
realização dos objetivos. Se algo não ocorria conforme os planos, a gerência se
limitava a descartar o problema com uma ordem incisiva: “Não quero saber o que
você precisa fazer para acabar o trabalho. Vire-se e me dê o resultado. Agora
linha entre gerentes e funcionários era delimitada com clareza, sendo
periodicamente reforçada”.
O novo ambiente de negócios dentro das empresas é um reflexo do que
está sucedendo do lado de fora. Os seguintes fatores estão provocando
mudanças rápidas e constantes no novo ambiente de negócios da atualidade:
-uma onda de competição global.
-novas tecnologias e constantes inovações.
-a horizontalização das hierarquias organizacionais.
-ascensão da empresa de pequeno porte.
-mudanças nos valores pessoais.
-demanda crescente por serviços aos clientes cada vez melhor.
Sem dúvida, os gerentes ainda precisam dividir o trabalho e distribuir
tarefas, mas os funcionários estão assumindo uma parcela cada vez maior dessa
responsabilidade. E o mais importante, os gerentes estão aprendendo que não
podem mandar que os funcionários dêem o melhor de si. Precisam criar um
ambiente que fomente o desejo dos funcionários no sentido fazer o melhor
trabalho de forma espontânea. Em suma, a nova realidade é a parceria dos
gerentes com os funcionários no ambiente de trabalho. (Nelson, 1996, p. 16 e 17)
41
2.5 As mudanças nas Organizações Privadas
As constantes mudanças que vem ocorrendo desde da última década
modificarão os ambientes de algumas empresas privadas, a medida que a
tecnologia invade as organizações privadas a capacidade de evolução nos
negócios cresce cada vez mais veloz. Muitas ameaças passaram a ser
consideradas oportunidades por muitas empresas, os clientes também
modificaram suas preferências e as organizações tentam acompanhar o
progresso.
Em sua análise Chiavenato percebeu que assim como o mundo muda e o
ambiente se transforma, as organizações não podem ficar à deriva. Elas também
precisam acompanhar as mudanças que ocorrem em seu contexto. O propósito
das mudanças organizacionais é aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a
organização consegue atingir os seus objetivos. Essas modificações tanto podem
envolver algum segmento ou unidade organizacional como podem estender-se à
totalidade da organização e geralmente incluem mudanças nas linhas de
autoridade, os níveis de responsabilidade atribuídos aos vários membros da
organização e as linhas estabelecidas de comunicação organizacional. Na
realidade, as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso. Elas
precisam atender aos aspectos de totalidade e de teleologia para incrementar os
efeitos sistêmicos e de sinergia da organização.
Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar
continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como as
necessidades dos clientes, avanços tecnológicos, tendências econômicas,
mudanças sociais e culturais, novos regulamentos legais etc. O estudo da
mudança é extremamente importante para que os administradores em todos os
níveis organizacionais entendam como tirar proveito de uma série de forças e
fatores positivos ou negativos que podem ajudar ou impedir esse esforço de
adaptação e ajustamento.
42 Forças positivas (de apoio e suporte) Forças negativas (de oposição e resistência)
*necessidade dos clientes *acomodação dos funcionários
*oportunidade do mercado *hábitos e costumes da organização
*concorrência feroz *miopia e falta de percepção do ambiente
*novas demandas sociais e culturais *velhos paradigmas culturais
*culturas organizacionais adaptativas *culturas organizacionais conservadoras
Figura 5 -As forças positivas e negativas no processo de mudança
2.6 Globalização nas Empresas Privadas
A globalização ofereceu a quase todas as empresas particulares a
oportunidade de competitividade, motivando as pessoas nas empresas a
buscarem diversas formas de competição pela liderança de sua empresa no
mercado concorrente. A medida que a globalização cresceu muitas organizações
privadas tiveram que modificar seu relacionamento com as pessoas que nela
trabalham, submetendo-as a trabalhar em lugares diferentes com a cultura
totalmente diferente da sua e recebendo em seu quadro funcionais pessoas de
hábitos e costumes diferentes. Proporcionando um envolvimento, onde os
indivíduos puderam trocar os conhecimentos, agregar valores culturais num
envolvimento global.
Hoje, as empresa particulares quando vão selecionar seus representantes
para atuarem fora da localidade, como outro país, estado ou município tem a
preocupação em criar condições de mantê-lo juntamente com sua família em local
adequado, com escola para seus filhos, cursos de aprimoramento para o melhor
43desempenho das funções atribuídas. Exaltando a sua importância para a
empresa. Aumentando as chances de crescimento do profissional e da própria
empresa. A Globalização chegou quebrando fronteiras e promovendo a
internacionalização dos negócios com padrões de excelência produtivos similares
aos padrões internacionais. Daí, a grande necessidade das empresas em terem
pessoas capacitadas comprometidas com a organização.
2.7 A revolução no Paradigma
As regras, os padrões já não são mais os mesmos assim, como nosso
comportamento em relação ao mundo passou por alterações, em algumas
empresas particulares os modelos de paradigmas também mudaram. Hoje as
organizações demonstram mais interesses nas pessoas, os incentivos financeiros
não são oferecidos como motivação, lógico que o dinheiro é importantíssimo na
vida do ser humano, mas não é o mais importante como muitos empresários
acreditam até hoje.
A evolução no cenário econômico mobilizou as organizações particulares
adotar programas mais direcionados para o desenvolvimento da capacidade de
aprender e apresentar novas técnicas de habilidades das pessoas, que estão mais
seguras de suas capacidades necessitando apenas, do interesse da organização
em criar um clima organizacional comunicativo, dinâmico, abertos às idéias,
competitivo e inovador e principalmente preocupado em buscar meios que
valorizem as pessoas.
As pessoas são o melhor recurso que qualquer empresa particular ou
pública possuem e devem ser olhadas como recurso e não como custos a
empresa, pois elas constituem o único recurso vivo que a empresas pode contar.
Na verdade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento
que permite mudar a postura, o comportamento e devem ser valorizada de ambas
as partes: empresa e pessoas.
44 O impulso da evolução está nas organizações que se propõem acompanhar
as mudanças e investir nas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação e
inteligência das pessoas.
2.8 Valorização da educação nas organizações privadas
Hoje, a educação ocupa um lugar de suma importância no cenário
econômico mundial que não está só nos bancos de escolas, nas informações
acadêmicas ela passou a fazer parte do desenvolvimento do ser humano que até
pouco tempo entendia educação como sendo um conjunto de regras e deveres no
seu comportamento. Com a evolução mundial a educação atualmente pode ser
compreendida como um sistema educacional que contribui para o
autodesenvolvimento intelectual do ser humano que está cada vez mais
preocupado em desenvolver o seu potencial.
Atualmente, as pessoas têm contato com diversas culturas onde adquirem
informações, conhecimentos, trocam experiências e necessitam desenvolver em
seus ambientes de trabalho as inovações e que para isto ocorra é precisam estar
amparadas por gestores interessados em motivar o progresso inovador e
intelectual da equipe desenvolvendo o auto conhecimento na busca de conseguir
descobrir novos produtos e serviços que encante o cliente externo. E para que isto
possa ocorrer, as organizações perceberam que necessitariam de pessoas com
capacidade eficiente para atuar junto ao consumidor e atingir a eficácia da
organização.
Investindo em educação as empresas visam diversos aspectos entre
vários podemos citar o mais simples que hoje é o diferencial de muitas
organizações que antes não chamavam a atenção; como a maneiras de solicitar
um favor, que antes bastava à pessoa saber realizar a função que já estava apta
para atuar junto ao público, hoje esses aspectos fazem parte das estratégias de
motivação as pessoas, como também desenvolver programas de volta aos
estudos realizados no próprio local de trabalho, palestrantes que desenvolvem
45nas pessoas através da participação maneiras de como lidar com o público, o
relacionamento entre colegas e a organização.
No mundo de hoje a educação deixou de ser modelo formal de boas
maneiras e nível cultural para dar lugar também a educação contínua que
capacita, ou seja, preparar a pessoa para enfrentar as situações inerentes à sua
função, através do conhecimento, a diversificação e ao processo de aprendizado
contínuo, onde as informações são colocadas à disposição das pessoas. Porém,
muitas empresas ainda resistem as mudanças ocorridas no mercado perdendo
as oportunidades de investir em seu pessoal, em educação e desenvolvimento
profissional como em participação das pessoas fechando as portas do sucesso.
Em sua análise Chiavenato conclui que as inovações sociais, culturais,
econômicas, políticas e, principalmente tecnológicas. Todas essas inovações em
um ambiente dinâmico esbarrarão com o problema da educação e da
capacitação profissional das pessoas. Para adaptar-se a essa nova realidade
cambiante, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao
mundo exterior. Mais do que isso, a empresa precisará investir pesadamente em
seu pessoal, tanto em educação e desenvolvimento profissional como em
criatividade e participação efetiva no trabalho. Tanto a educação como a
participações das pessoas constituirão a chave do sucesso da empresa.
Iniciativas como os círculos de controle de qualidade, qualidade total, grupos de
trabalho, equipes interdisciplinares, módulos de produção, células de trabalho,
serão altamente compensadoras para as empresas. ( Chiavenato,1997, p. 19)
2.9 Individualismo está terminando nas organizações privadas
O individualismo está chegando ao fim nas organizações particulares, no
presente momento as empresas privadas procuram por pessoas que estejam
dispostos a assumir riscos, que tenham iniciativas, que saibam trabalhar em
equipe, que aproveitam as oportunidades de crescimento na carreira.
46Estabelecendo uma consolidação de esforços de cada pessoa em oferecer algo
diferente para o alcance da liderança da organização no mercado competitivo. E
esta consolidação parte das mudanças no pensamento organizacional e do modo
como as pessoas deverão ser motivadas dentro das organizações a
desenvolverem suas habilidades profissionais. Que seja num ambiente dinâmico
com pessoas interessadas em trabalha com ajuda de seus colegas formando
uma equipe dentro da organização que tenta alcançar todas as informações e
idéias das pessoas. Fato não vivido ainda em algumas empresas particulares
que valorizam o individualismo, embora as constantes transformações ocorridas
no mercado competitivo vem forçando as organizações particulares e públicas a
reverem seus conceitos.
Conforme Fernandes o comando único trata-se de um enfoque suicida no
mundo atual que revela baixo nível de afinidade com práticas democráticas. Na
realidade, não encontraremos alguém que abertamente diga que sua
organização tenha adotado o comando único. A expressão politicamente correta
seria dizer que a organização é denominada por um grupo ou um elemento que
detém o poder de comandar as ações e ser obedecido. Nesse domínio imperial,
a organização fica extremamente vulnerável às condições de humor, temperatura
e pressão da personalidade que a domina. À medida que essa situação cristaliza-
se, as decisões tendem a se deteriorar, e recuperar o tempo perdido pode
significar ser tarde demais. (Fernandes, 2002, p. 111)
47
CAPÍTULO III
A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS HOJE NAS
EMPRESAS PRIVADAS
48
CAPÍTULO III
Saudade, falta e vontade são palavras que amazerno no
fundo de minha alma, pois certeza não tenho que um dia
encontrarei você, mas sei que se fosse ao contrário estaria
sentido o mesmo que eu, saudade, falta e vontade. Se
pudesse deletava, detonava, eliminava a morte da vida
humana. (Cipriano, 1999)
3.1 Trabalho em Equipe
A formação das equipes de trabalho nas empresas privadas não ocorre de
repente, depende das lideranças que acreditem na capacidade das pessoas em
oferecer o melhor de si, por um objetivo de grande valia para a empresa e para si
próprias. A formação das equipes de trabalho exige mudanças no conceito de
direção de pessoas, ou seja, criar condições para as equipes de trabalho possam
desenvolver suas habilidades e experiências onde as pessoas poderão trocar
conhecimentos e torna possível a parceria que muito se fala, mas no dia- a- dia
das empresas essa prática não é muito comum, por diversos motivos como, a
escolha das pessoas de acordo com seu potencial e habilidades, pois as pessoas
serão responsáveis pelas suas ações que irá desenvolver, portanto não pode ser
qualquer pessoa para trabalhar em qualquer equipe.
As empresas particulares necessitam desenvolver em seus ambientes de
trabalho práticas que levem a formação das equipes de trabalho baseada nos
compromissos e capacidade das pessoas, onde o desenvolvimento contínuo dos
funcionários é praticado, a participação nas decisões exista, estímulo as
criatividades, troca de experiências e conscientização que as pessoas são o
principal recurso vivo de qualquer organização, seja pública ou privada.
49 Segundo Chiavenato o principal ativo de uma empresa é o seu pessoal.
E o principal ativo de cada pessoa é a sua competência profissional. A todo dia a
competência profissional pode ser exercitada, em volume maior ou menor,
através das capacidades e habilidades humanas que são importantes para o
alcance dos objetivos organizacionais e para o sucesso da empresa. A aplicação
das energias humanas pode ser infinitamente aumentada quando a empresa
oferece condições capazes de potencializar e canalizar as predisposições das
pessoas e transformá-las em resultados práticos e positivos. Neste sentido, a
empresa pode ser o nicho adequado onde às capacidades individuais se
desenvolvem e se proliferam em proveito da organização e das pessoas.
O preparo e desenvolvimento da equipe são uma das principais
responsabilidades da empresa. Saber preparar e saber manter preparada a
equipe é uma habilidade extremamente importante para a empresa.
Para preparar sua equipe, a empresa deve proporcionar um sistema de
comunicação capaz de integrar os participantes, fortalecer a consonância e o
desempenho, deve proporcionar treinamento e desenvolvimento do seu pessoal,
bem como otimizar a sua eficiência e eficácia. (Chiavenato, 1997, p. 120 e 121)
Missão Compromisso Confiança
comunicação Integração Aprendizado contínuo
Figura- 6 Princípios de trabalho em equipe
50
3.2 O sistema de treinamento nas organizações particulares
Os investimentos em treinamento nas empresas privadas hoje têm por
interesse maior alcançar a melhor produção e mínimo em custos com o
funcionário que hoje as empresas compreende o grande benefício que recebem
com os investimentos em treinamento, pois diminui a margem de erros, os
clientes externos ficam satisfeito com desempenho das pessoas que estão
atendendo, os funcionários trabalham conscientes de suas capacidades.
Formando equipes competitivas, atuantes e capacitadas para o alcance dos
objetivos da empresa, o lucro. E pensando nos objetivos empresariais o
treinamento das equipes de trabalho vem sendo muito valorizado nas empresas
particulares que perceberam a sua importância para desenvolvimento das
pessoas que irão sair a caça dos lucros organizacionais. Não podendo esquecer
que este é um grande incentivo motivacional para as pessoas se sentirão
habilitadas para desenvolver um trabalho satisfatório tanto para a empresa
quanto para as elas, que estarão envolvidas com o processo de treinamento que
visa principalmente, atingir mudanças no comportamento das pessoas
desenvolvendo um programa de aprendizado contínuo onde o indivíduo assume
um comprometimento com as cresças, valores e objetivos da empresa
aproveitando as oportunidades de desenvolvimento profissional que costuma ter
em seu quadro bons profissionais, porém muitas das vezes desatualizados no
mercado que com treinamento poderá se atualizar. Levando em consideração
que o treinamento deve ser sempre que possível direcionado com ênfase para as
pessoas que apresentam maiores dificuldades de desempenho das atividades.
Segundo Carvalho a formação profissional e a atualização de
conhecimentos (reciclagem) são dois fatores de motivação para o trabalho. Pode-
se afirmar que a integração do empregado à empresa torna-se uma realidade na
medida em que suas necessidades profissionais e individuais essências sejam
atendidas pela a organização, cujas principais diretrizes podem ser listadas.
51a)Proporcionar ao empregado um ambiente de trabalho seguro e dotado de
condições psicológicas que lhe permitam desenvolver sua criatividade profissional.
b)Remunerar o funcionário com um salário atualizado, justo e compensador.
c)Reconhecer os esforços desenvolvidos pelo empregado para atingir, com
perseverança e entusiasmo, suas metas de trabalho.
d)Estimular a carreira profissional com regras claras, oportunidades iguais para a
competência individual, bem como propiciar o entusiasmo pelo trabalho
executado.
O treinamento é um programa contínuo nas organizações, pois nada
adianta promover uma única vez o programa de treinamento se o mundo dos
negócios está sempre se renovando, as pessoas estão sempre necessitando
desenvolver-se para vir ocupar algum cargo que exija mais responsabilidades.
Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, identificar a necessidade de
treinamento, planejar e executar o treinamento. (Carvalho,1989, p. 15, 16, 18,19)
Diagnóstico da Decisão quanto Implementação Avaliação e
situação à estratégia ou ação controle
Levantamento das Programa do Execução do Avaliação dos
Necessidades treinamento treinamento resultados
*Objetivos da organização *Quem treinar *Aplicação do *monitoração do
*Competência necessárias *Como treinar do programa de processo
*Resultados da avaliação do *Em que treinar treinamento pelo *avaliação e medição
desempenho * Onde treinar gerente de RH, pe- *comparação da situa-
*Problemas de pessoal *Quando treinar la assessoria ou am- ção atual com a situa-
*Problema de produção bos cão anterior
Figura 7- O processo de treinamento
52
3.3 Qualidade de vida no trabalho
Estamos vivendo num mercado mutante a todo instante encontramos
mudanças, seja na vida familiar, pessoal, profissional ou social onde o ser humano
está presente em todas essas vidas. Portanto, valorizá-lo o máximo possível é a
única certeza que as organizações possuem no mundo dos negócios.
Hoje, as empresas particulares buscam por um diferencial na tentativa de
alcançar liderança e muitas já perceberam que o grande diferencial está na visão
de pessoas, no tratamento oferecido aos indivíduos que irão gerar os resultados
esperados para as organizações. E que para isto ocorra é necessário que as
empresas privadas desenvolvam um sistema de qualidade de vida realmente
voltado para as pessoas, onde o comprometimento, a lealdade exista de ambas as
partes. Pois a globalização da economia gerou nos funcionários muitas
inseguranças que sabem que hoje trabalham numa empresa, mas sabem também
que amanhã podem não estar mais trabalhando na empresa.
Atualmente, muitas empresas procuram instituir em seus ambientes de
trabalho diversos programas motivacionais baseados em premiações, palavras
chaves, finais de semana em hotéis participando de convenções. E na segunda-
feira as pessoas chegam na organização cheios de vontade de praticar tudo que
aprenderam, participaram e se deparam com uma realidade totalmente diferente.
E é quando a motivação diminui, refletindo na produção que acaba resultando em
baixo faturamento, com os funcionários insatisfeitas em seu ambiente de trabalho,
desmotivadas. Ora, se as pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas
trabalhando o mais sensato é proporcionar ao seu cliente interno uma boa
qualidade de vida no trabalho procurando demonstrar as pessoas que a empresa
também é delas, que existe a parceria e que o interesse está em oferecer
condições para o desenvolvimento das habilidades dos funcionários, que o salário
é importantíssimo para as pessoas, porém é um incentivo não um fator motivador
como muitas empresas privadas acreditam que ofertando bons salários que está
tudo bem. É evidente que estes modelos de organizações pouco conhecem de
qualidade de vida, para elas a parceria no negócio não existe, começa e termina
53com pagamento da prestação de serviço. Os investimentos são em tecnologia e
equipamentos, lógico que é importante investir em máquinas, equipamentos e
tecnologia, mas se a empresa não demonstra preocupação com o
desenvolvimento das pessoas, não as valoriza, pouco se incomoda com as suas
satisfações, cria um ambiente de cobranças onde o clima organizacional é tenso,
agressivo, os funcionários com um comportamento triste, deprimido. Este tipo de
relacionamento entre empresa e funcionário já está ultrapassado, as empresas
que desejam crescer no mercado competitivo buscam por uma visão de qualidade
de vida totalmente interessada no ser humano, onde o funcionário que necessita
faltar ao trabalho porque o filho está doente escuta de seu chefe; melhoras para o
seu filho, tem um departamento de Recursos Humanos que conhece o seu papel
na organização e tudo faz ma tentativa de trazer para empresa um ambiente de
satisfação, valor para que as pessoas sintam orgulho em trabalhar na empresa,
pois vêem a empresa como sua outra casa e que o respeito, a fidelidade, o
comprometimento, as oportunidades existem.
Para Fernandes a organização é uma construção de pessoas que buscam
não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar
aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. A
organização também deve aproveitar os conhecimentos, técnicas e experiências
dos funcionários e investir em educação, treinamento, formação, capacitação e
educação continuada dos funcionários. É possível ter o máximo controle sobre os
funcionários, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar, mas nada será
tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam
no trabalho a ser realizado para o sucesso de todos. Para que os funcionários
tenham uma nova postura em relação à qualidade no trabalho, é preciso, primeiro,
que cada um conheça o negócio, as metas da companhia e desenvolva relações
de confiança com seus pares e orientadores. ( Fernandes, 2002, p. 149)
54
CONCLUSÃO
55
Conclusão
O senhor por que partiste sem se despedir, se cometi
alguma falta? Peço-lhe perdão.
Gostaria de saber por onde andas, pois já não percebo a
sua presença. (Neja, 2004).
Muitas empresas adotam programas motivacionais na tentativa de melhorar
os resultados e alcançar o envolvimento das pessoas com a empresa.
Desenvolvendo no ambiente de trabalho a prática da recompensa, ou seja, os
bons desempenhos serão recompensados com prêmios, viagens, bônus em
dinheiro, sorteio de eletro doméstico e etc. Porém, premiar não é o suficiente para
motivar os indivíduos é preciso desenvolver nas empresas programas
motivacionais saudáveis aos funcionários, que estejam realmente voltados para a
motivação das pessoas, para a satisfação do indivíduo em trabalhar na empresa,
desenvolvendo suas habilidades. A empresa que assume essa postura é bem
vista no mercado e pelos seus funcionários.
Atualmente, a motivação é muito exaltada nas empresas que adquiriram a
consciência que seu objetivo principal “o lucro”, depende da motivação das
pessoas que compõem a empresa e que para isso ocorrer é necessário que a
organização adote um sistema de valorização aos funcionários visando à
qualidade de vida no trabalho que irá oferecer as pessoas. Demonstrando aos
funcionários suas preocupações com as necessidades e satisfações e um certo
interesse em encontrar meios para atendê-las, pois nada adianta a organização
conhecer as necessidades e as insatisfações dos funcionários, elevá-los como seu
melhor recurso, o ativo da empresa, o capital intelectual se não investe na
qualidade de vida no trabalho que oferece a estes profissionais pouco se
incomoda com os sonhos e desejos dessas pessoas muito menos com seus
familiares, apenas buscam nos indivíduos a melhor produção para o alcance do
56lucro desejado. Esquecendo que uma boa produção e um ótimo faturamento
dependem do comprometimento das pessoas com a empresa, de como elas estão
sendo motivadas no ambiente de trabalho.
E óbvio que palestras, prêmios, ótimos salários são excelentes para as
pessoas, mas funcionam mais como incentivos não como motivação como pregam
algumas organizações. É lógico, não esquecendo que o valor monetário é
importantíssimo na vida das pessoas, porém não é a sua felicidade total e
ademais a satisfação das necessidades não significa estar satisfeito. É como
trabalhar em uma empresa que não valoriza as pessoas, pois acredita que o
pagamento de ótimos salários para satisfação das suas necessidades é o
suficiente é evidente que a satisfação das necessidades ocorrem, mas o indivíduo
assim que puder trocará o excelente salário por outro excelente salário que
também satisfaça as suas necessidades, mas em uma empresa que respeita o
funcionário, que oferece seguro saúde para ele e seus familiares incluindo seus
pais, que se preocupa com a educação de seus filhos, beneficia a extensão dos
estudos dos funcionários e procura manter um relacionamento transparente e de
confiança.
Este inicio de século está sendo marcado por muitas mudanças pelo poder
da informação, ou seja, tem o poder quem tem mais informações e sabe utilizá-
las. E no momento a motivação vem sendo desenvolvida com foco principal na
qualidade de vida no trabalho que oferece aos funcionários começando com a
preocupação do contentamento das pessoas em trabalhar num ambiente sereno,
seguro, com possibilidades de crescimento profissional, preocupado com seus
familiares e também com a qualidade de vida que as pessoas terão quando se
desligarem da empresa (aposentadoria) e a participação onde a parceria entre
empresa e funcionário deverá ser um elo. Onde os modelos motivacionais deverão
estar voltados para a qualidade de vida das pessoas, como já acontece em alguns
países desenvolvidos e aqui no nosso pais (Brasil) essa realidade ainda está
muito longe, embora que já encontramos em algumas empresas um departamento
de Recursos Humanos procurando desenvolver seu verdadeiro papel, de analisar
57cuidadosamente a qualidade de vida que as empresas oferecem as pessoas que
trabalham em suas dependências. Pois se as empresas partirem do princípio que
a qualidade de vida é o fator que determina a motivação, a produtividade e o
faturamento nos dando a idéia que a motivação das pessoas está ligada
diretamente ao sistema de benefícios e salários que as empresas oferecem as
pessoas então, entendemos que as empresas deveriam colocar em primeiro lugar
as pessoas na busca da liderança no mercado.
Hoje, já encontramos gestores de Recursos Humanos preocupados em
melhorar o relacionamento entre as pessoas e a empresa partindo da análise que
a motivação varia de indivíduo para indivíduo, que cada empresa possui sua
cultura organizacional, onde o indivíduo necessita pelo menos apresentar alguma
característica que tenha haver com os princípios da empresa da qual ele pretenda
fazer parte. Porque a apresentação de um bom curriculum nos dias de hoje não é
difícil, mas encontrarmos no mercado pessoas que realmente assumam o
compromisso do comprometimento não é muito comum nos dias de hoje, até
porque encontramos varias empresas que pregam uma filosofia de cresças e
valores voltadas para a qualidade de vida, porém na prática desenvolvem outra
filosofia nem um pouco compatível. Encontramos em muitas empresas frases
como: “Aqui há comprometimento entre empresa e funcionário”. Porém, se o
funcionário precisa faltar porque seu filho teve febre durante a noite e precisa levá-
lo ao médico escuta de seu chefe, por exemplo: Por que não pediu para alguém
levá-lo ao médico? Quando deveria escutar do chefe: Seu filho está melhor? Esse
tipo de comportamento por parte da empresa entre muitos outros é que
presenciamos por aí é desmotivante não há comprometimento nenhum, as
pessoas não conseguem achar motivos para estarem felizes em seu local de
trabalho. Quando deveriam estar satisfeitas em trabalhar na empresa procurando
dar o melhor de si, mas apenas cumprem suas funções loucas para sair do local
de trabalho.
As empresas que valorizam as pessoas com verdades em sua filosofia
oferecendo salários justos, benefícios, participação nos lucros, escutam as idéias
58e críticas, cultivam o bom relacionamento entre empresa e funcionário e incentiva
o crescimento profissional dos funcionários, se preocupam com seus familiares
demonstram estarem buscando a motivação e a satisfação das pessoas em
fazerem parte do quadro funcional da organização, onde a valorização da
motivação das pessoas é um processo contínuo.
59
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