1 Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Cláudio José Müller Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS ([email protected])
Apr 17, 2015
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Planejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Cláudio José MüllerEngenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
Cláudio José MüllerEngenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
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Tópicos abordadosTópicos abordados
CompetitividadeConceitos básicosPor que planejamento (administração) estratégico?Estruturação da condução do PE (Como fazer?)
–Identidade organizacional (Quem somos?)–Análise do ambiente (Onde estamos?)–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?)
Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)
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Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.
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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou
poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...
Com amor,Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
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CompetitividadeCompetitividade
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?Desenvolvem novas bases de competição.
(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)
Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
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DEPENDENTES DA GESTÃO
INTERNA
Condicionantes da CompetitividadeCondicionantes da Competitividade
Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturaisCondições dos recursos humanos disponíveisPolíticas governamentais
Práticas gerenciais Relações de trabalhoInovações Organizacionais Tecnologia
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A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MKTMKT
ADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ou Serviços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
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CONCORRÊNCIA (7)CONCORRÊNCIA (7)
MERCADO(4)
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
(10)
SISTEMA PROCESSADOR (1)
ENTRADAS (2)
SAÍDAS (3)
Capital
Matéria-Prima
Tecnologia
Rec. Humanos
Produtos e Serviços
(9)
(9)
(9) (9)
(9)
(5) PEDIDOS (6)
O Mapa do Negócio da Empresa
FORNECEDORES
Ambiente da CompetitividadeAmbiente da Competitividade
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ExercícioExercício
O que é planejamento estratégico?
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O que é Estratégia?O que é Estratégia?
“Uma estratégia atua da seguinte forma:
Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa.
Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.
Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.
Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.”
Tiffany & Peterson
“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”
Oliveira“Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.” Certo &
Peter
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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?
“É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.”
OliveiraO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
Tiffany & Peterson
É por
aqui ...É por
aqui ...
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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?
“Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”
Pagnoncelli & Vasconcellos.
“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”
Kotler
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O que é Gestão Estratégica?O que é Gestão Estratégica?
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
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Planejamento X GestãoPlanejamento X Gestão
E
OO
E
Planejamento Estratégico Gestão Estratégica
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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante;
Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns;
Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação
dos recursos humanos e financeiros;Aprofunda o conhecimento sobre a organização,
mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;Melhor capacidade de adaptação - facilita a restruturação
organizacional frente às mudanças do ambiente;Reforça a motivação; eMelhora o controle.
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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
Visãoestratégica
Situação atual Situação atual
Programa de melhoria Programa de melhoria isolado com planejamento
estratégico
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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?
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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?Identidade Organizacional
Missão, Negócio, ValoresOnde estamos?
Análise do ambienteAnálise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadoresControle dos planos de ação
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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
Visão de FuturoObjetivos Estratégicos
Direção das Unidades
de Negócio
Direção das Unidades
de Negócio
Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?
Para onde vamos?Para onde vamos?
Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível Corporativo
Nível Corporativo
Nível de ProcessosNível de
ProcessosNível
FuncionalNível
Funcional
Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão
Direção Corporativa
Direção Corporativa
InternoInterno
ExternoExterno
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
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Elementos do PEElementos do PE
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Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalModo através do qual a empresa revela a sua filosofia e estratégia por meio da comunicação, comportamento e simbolismo (LEUTHESSER, 1997).
Negócio & MissãoNegócio & Missão
Visão de FuturoVisão de Futuro
ValoresValores
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Negócio (Negócio (PAGANO, 2002).PAGANO, 2002).
Mesmo com a existência de referências sobre negócio, é muito difícil encontrar uma definição clara e explícita do negócio de uma empresa. O que é comumente encontrado é uma definição de missão com o negócio embutido implícita ou explicitamente.
Essa definição faz os executivos voltarem-se para o mercado, a fim de identificar qual o espaço em relação às demandas geradas pela sociedade que eles querem ocupar, ou seja, querem identificar qual é o seu negócio.
Para uma correta definição do negócio é preciso pensar: “O que faz a organização?” Parece bastante óbvio, mas não é muito comum as pessoas conseguirem definir isto com clareza.
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O que é Negócio?O que é Negócio?
Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para
atuação da organização.
Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para
atuação da organização.Negócio reflete os elos
comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa
e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de
suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
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Áreas Estratégicas de NegócioÁreas Estratégicas de Negócio
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA
Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares;
x
DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS
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NegócioNegócio
A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
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Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio
Negócio RestritoNegócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
Negócio AmploNegócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
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Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X AmploÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO
RESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
PETROBRÁSPETROBRÁS
XEROXXEROX
MASOTTIMASOTTI
FIATFIAT
DAI NIPPONDAI NIPPON
FORD TRATORESFORD TRATORES
PHILIPSPHILIPS
IBMIBM
Petróleo
Copiadoras
Móveis
Automóveis
Gráfica
Tratores
Televisão
Computadores
Energia
Documentos
Ambiência
Meios de transporte
Comunicação
Produtividade agrícola
Informação, lazer, cultura e
entretenimentoInformação
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Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios
Empresa Negócio
Produto / Serviço Benefício
Hollywood Filmes Diversão e CulturaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de escritóriosHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem estarIBM Computadores InformaçãoRandon Veículos / Implementos Soluções para o transporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a AgriculturaArisco Temperos AlimentaçãoTelesp Serviços telefônicos Transporte de Informações
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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio
(1) Ajuda a focar no diferencial competitivoA definição do negócio deve estar sempre focada no que o
consumidor quer da empresa.O que um cliente compra da Harley-Davidson? Um estilo
de vida, e não uma motocicleta.(2) Orienta os investimentosNa hora de investir na compra de novas empresas, ou até
mesmo em localizações e compra de espaços físicos a empresa deve estar bem focada em seu negócio.
A Parmalat perdeu o foco do seu negócio e começou a investir em empresas de diversos ramos alimentício, o que resultou em fracasso.
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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio
(3) Orienta o marketingConhecendo o seu negócio, a empresa pode desenvolver
seu marketing com uma orientação muito melhor do que se não o conhecesse adequadamente.
O slogan da Nokia “Conectando pessoas” reflete com perfeição o negócio em que ela está inserida: Comunicação.
(4) Orienta o treinamentoAo preparar sua equipe, a empresa deve orientá-los de
acordo com o negócio da empresa, para que todos caminhem na mesma direção.
Os funcionários do Mc´Donalds são treinados para fornecer um “serviço rápido de alimentação”.
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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio
(5) Orienta o posicionamento estratégico
A empresa pode identificar como deve atuar, através de que processos e até que etapas do produto ela deve realizar.
O setor automobilístico descobriu com o tempo que não era possível ser competente em tudo. Assim, a indústria se reposicionou estrategicamente dentro de seu negócio (mobilidade), passando de fabricante a montadora de veículos.
(6) Orienta a terceirização
Sabendo claramente qual é o seu negócio a empresa pode definir que etapas do processo podem ser terceirizadas sem comprometer o cumprimento do negócio da empresa.
A Nike, ao definir seu negócio como “atitude”, e não “tênis”, decidiu também que o foco deveria ser no marketing, e não na produção. Terceiros fabricam 100% dos tênis Nike, enquanto a empresa cuida da valorização da marca e da distribuição.
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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio
(7) Ajuda a identificar quem é concorrenteOs reais concorrentes da empresa são aqueles que competem no mesmo
negócio, por isso é importante identificar o negócio.No momento em que a Nokia definiu seu negócio como comunicação, e
não telefonia móvel, definiu que todos os meios de comunicação, sejam eles telefones móveis, fixos, internet correio ou até outros estão também concorrendo com ela.
(8) Ajuda a conquistar o mercadoSe a empresa se conhece bem, ela consegue passar para o mercado
exatamente o que ela quer oferecer, e assim pode conquistar o mercado com ofertas mais direcionadas.
A empresa Body One definiu que não abriria simplesmente uma academia de ginástica. Seu conceito seria de um lugar de exercícios e lazer, definindo-se como Body One Club, ... muito mais que uma academia, ... um “Club”.
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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio
(9) Ajuda a criar mercado futuroA Marcopolo, maior fabricante mundial de ônibus, definiu como seu
negócio Soluções e Serviços para o Transporte Coletivo. Com base nessa definição, além da fabricação de ônibus, a empresa pretende oferecer às prefeituras, projetos e operações de sistemas de transporte coletivo.
(10) Evita a miopia estratégicaA miopia estratégica ocorre quando a empresa não consegue ter
uma visão mais ampla do seu negócio e acaba se focando no principal produto.
As Havaianas era considerada uma empresa que fabricava chinelos, e era isso que ela passava para o mercado. Em nova campanha ela passou a promover a marca como uma opção de moda em calçados. Agora o nome Havaianas está ligado à moda não só em chinelos como em sandálias, papetes, tamancos, etc.
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Exemplos comparativosExemplos comparativos
Randon Implementos: “Soluções em mobilidade”.Pode-se observar que a definição é suficientemente
ampla, permitindo uma gama interessante de produtos a serem produzidos, mas sem descaracterizar o negócio. Este é um bom exemplo de definição do negócio.
Boreal: “Implementos rodoviários para o transporte de cargas”.
Neste caso observa-se claramente que a definição do negócio está diretamente ligada ao produto da empresa e não ao benefício oferecido ao cliente. Isto limita bastante a empresa.
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Exemplos comparativosExemplos comparativos
Memphis Imóveis: “O imóvel como realização maior de nossos clientes”.
A Definição de negócio da Memphis, apesar de apresentar mais informações além do produto em si, é tão limitada quanto se fosse dito somente “Imóveis”. A definição está focada no produto, e a satisfação dos clientes não deve ser encarada como negócio, mas como valores ou missão.
Habitasul: “Soluções para o BEM VIVER”.A Habitasul também é uma empresa do ramo imobiliário,
mas ela enxerga seu negócio muito além dos imóveis em si. Ela vê sua empresa como uma empresa fornecedora de “soluções para o BEM VIVER”, ou seja, o que ela vende é o bem viver de seus clientes.
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ExercícioExercício
Identifique o Negócio da Empresa
Mas o que é Missão?
* A razão de ser de uma empresa (Valadares, 2002);
* Algo capaz de servir como critério geral para tomada de decisão (UFV, 2007);
* Uma declaração esclarecedora do compromisso e do dever da empresa para com a sociedade (Müller, 2003);
* Um instrumento promotor das expectativas compartilhadas pelos empregados, que comunica uma imagem pública da empresa aos interessados (Germain, 1990)
Por que definir uma missão?
* Existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir de uma definição clara da missão (DRUCKER, 1975);
* As missões das empresas são declarações fortemente necessárias para guiar a identidade, proposta e direção das mesmas (LEUTHESSER, 1997);
* Orientar a “partida”; evitar a armadilha do sucesso; funcionar como Farol Alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formulação de objetivos; ajudar a aumentar a produtividade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001);
* Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários de uma organização um senso comum de oportunidades, direção e realização, atuando como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER,1999).
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O que é Missão?O que é Missão?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
Quem somos?Quem somos?
O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?
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MissãoMissão
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
Deve responder às perguntas:o que?para quem?como?
Como definir uma missão?
• Segundo David (2003), nove elementos-chave devem ser incluídos nas missões corporativas:
(1) identificação dos clientes-alvo
(2) identificação do principal negócio
(3) especificação geográfica do mercado
(4) identificação das tecnologias utilizadas
(5) comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade
(6) declaração da filosofia da empresa
(7) importância dos colaboradores
(8) identificação da imagem pública desejada pela companhia e
(9) em que a empresa se destaca das concorrentes
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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”
““Soluções em pinturas imobiliárias para a Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”satisfação dos nossos clientes.”
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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”
“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”
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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”
Desenvolver, de maneira consistente e permanente, ações de ensino, pesquisa e extensão, em nível de excelência, social e ambientalmente comprometidas.
Formar profissionais de reconhecida qualificação, gerar o conhecimento e tecnologia, e apoiar o desenvolvimento de produtos e empresas.
Promover o conhecimento orientado à administração, por meio do ensino, pesquisa e extensão, desenvolvendo organizações para a melhoria da qualidade de vida na sociedade.
Promover atividades de ensino, pesquisa e extensão voltadas à aplicação e difusão de técnicas de otimização de produtos e processos, através da capacitação de recursos humanos e desenvolvimento de projetos em parceria com instituições e empresas dos setores de manufatura e serviço.
Exemplos
“Nossa missão é ser a marca de serviços mais respeitada do mundo.”
“Todos os nossos esforços devem convergir para a satis-fação dos nossos clientes”.
“Oferecer serviços financeiros em qualquer país, desde que de forma legal e rentável”.
“Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”.
“Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos”.
Exemplos
“Alegrar as pessoas”
“Produzir carros e caminhões que as pessoas irão querer comprar, irão ter prazer em dirigir e irão querer comprar novamente”.
“Prover à sociedade produtos e serviços, inovando e desenvolvendo soluções que melhorem a qualidade de vida e a satisfação das necessidades dos clientes, e permitindo aos funcionários trabalho e oportunidades, e aos investidores uma alta taxa de retorno.
“Perseguir a paz mundial”.
Exemplos
Exemplos“Derrotar a Coca Cola”
“Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha”
“O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade ”
“Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e conquistas de títulos ”
Exemplos
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors."
"Contribuir para a promoção da mobilidade urbana, consolidar-se como empresa pública estruturadora do transporte de passageiros na Região Metropolitana de Porto Alegre, prestar um serviço eficiente, com qualidade e responsabilidade social, buscar o aperfeiçoamento tecnológico permanente, a inclusão social, a valorização e o respeito às pessoas ."
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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade
através da educação e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Soluções educacionaispara o desenvolvimento
empresarial.”
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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,
através de soluções simples e objetivas, visando a
melhoria dos resultados dos clientes”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Informação para a gestão empresarial e
para o desenvolvimento das pessoas”
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ExercícioExercício
Qual a Missão da empresa?
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Visão de FuturoVisão de Futuro
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
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Visão de FuturoVisão de Futuro
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
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Importância e objetivos do estabelecimento Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuroda Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ
QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento disperso mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas
por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.
Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes.
Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são
reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo
e ansiedade em relação às mudanças.
Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com
as ações da organização.
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Visão de FuturoVisão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.
Aspetos principais:- negócios- mercados- produtos e serviços
Alguns termos utilizadosAlguns termos utilizados
Envisioned future (COLLINS; PORRAS, 1996)
Liderança visionária (MINTZBERG et al., 2003)
Objetivos e metas (VALADARES, 2002)
Desafio estratégico (PAGNONCELLI;
VASCONCELLOS FILHO, 2001)
Intenção estratégica (HAMEL; PRAHALAD, 1995)
Definições de Visão de FuturoDefinições de Visão de Futuro
“A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências visando a sua
competitividade” (MÜLLER, 2003).
“...como um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar, atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um prazo
para sua realização” (VALADARES, 2002).
“...uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito – uma
idéia guia...”(MINTZBERG et al., 2003).
Definições de Visão de FuturoDefinições de Visão de Futuro
“A explicitação do que se visualiza para a empresa” (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2001).
“The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create – something that will require
significant change and progress to attain” (COLLINS; PORRAS, 1996)
“Visão é uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, … superior, em algum aspecto
importante, ao estado atual”(WITELEY, 1999)
Definições de Visão de FuturoDefinições de Visão de Futuro
“A previsão do futuro do setor baseia-se em percepções profundas das tendências da
tecnologia, demografia, regulamentação e estilos de vida…”
“O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo mais sofisticado e mais positivo do que
simplesmente um grito de guerra. (...) Intenção estratégica é nosso termo para esse sonho
animador .”(HAMEL; PRAHALAD, 1995)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo
na América Latina” (2007)
“Ser a melhor empresa aérea do Brasil” (2001)“Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes
aéreos da América Latina” (2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“O modo como o mundo paga permitindo os consumidores e os vendedores conduzir relações
comerciais em qualquer lugar, em qualquer tempo, de qualquer modo que eles escolheram” (2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Matando a sede do mundo” (2001).
“Para alcançar um crescimento sustentável, nós temos que estabelecer uma visão com metas claras:
Ganhos: maximizar o retorno para os acionistas enquanto ter consciência de todas nossas responsabilidades
Pessoal: ser um ótimo local de trabalho onde as pessoas são inspiradas a serem o melhor que elas podem ser.
Portfólio: trazer ao mundo um portfólio de marcas de bebidas que antecipem e satisfaçam os desejos e necessidades das pessoas
Parceiros: fomentar um rede atraente de parceiros e construir lealdade mutua
Planeta: ser um cidadão global responsável que faça alguma diferença” (2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“A ... será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina,
atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental” (Visão 2015,
2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Em 2010, a ... será referência nacional e internacional pela relevância das pesquisas e excelência dos seus cursos e serviços, com a
marca da inovação e da ação solidária, promovendo a interação com a comunidade, a qualidade de vida e o diálogo entre ciência
e fé” (VISÃO 2010, 2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Pessoas trabalhando juntas como um empreendimento para a liderança aeroespacial” (2016, 2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“A ... continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa,
líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial”
(2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
Visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação. (2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“A ... será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação.
· Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos governos estaduais e municipais.
· Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes.
· Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público.
· Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social.
(2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.” (2007)
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” (2007)
74
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”
“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.”
“Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”
Visão Eletrosul (2015)Visão Eletrosul (2015)
Uma empresa sustentável e competitiva, padrão de excelência na prestação de serviços de energia elétrica, preparada para o risco do fim da concessão.
Florianópolis, maio/2008
76
ExercícioExercício
Descreva a Visão de Futuro da empresa.
77
Desdobramento de Objetivos EstratégicosDesdobramento de Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
78
Exemplo de Objetivos EstratégicosExemplo de Objetivos Estratégicos
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a participação no mercado global
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria
contínua e inovação de produtos/processos
OBJETIVO IIIRECURSOS HUMANOS
Aumentar a produtividade e
fortalecer o trabalho em equipes, com
treinamento constante e plena comunicação
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de alta atratividade o
capital investido na expansão do negócio
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.”
79
ExercícioExercício
A partir da Visão de Futuro, defina preliminarmente Objetivos / Indicadores / Metas para a Empresa
80
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
“Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
“Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
CulturaCultura
Ocorre abaixo do consciente, através do conhecimento tácito e não-verbal;
Suas origens geralmente permanecem obscuras;A identidade cultural resulta em maior motivação e
união, ao contrário do poder que fragmenta;São particulares a cada organização e difíceis de descrever;
Elemento diferenciador, ligado a consolidação de marcas;
Culturas fortes geram dificuldades de mudança.
CulturaCultura
A formação de uma cultura não pode ser planejada.
O processo de mudança cultural envolve a reavaliação de crenças, passando pela experimentação e reformulação dos valores (período de confusão ou crise de identidade), para então alcançar a nova estabilidade (MINTZBERG et al. 2002).
Aculturação Vs. Identificação cultural:Aculturação gera desgaste; Fusão de empresas;Globalização.
Princípios e ValoresPrincípios e Valores
“Balizamento para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão” (Vasconcelos e Pagnoncelli)
Sua formação provém dos valores da liderança, equipe, cliente, parceiros e sociedade, sendo ponderada pelo poder de cada um.
Devem sensibilizar os membros da organização e ter significado;
Não devem mudar com o tempo.
84
Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro.
Geralmente associados aos seguintes temas:clientesqualidadecomunidadeRHecologiaimageminovação e tecnologiaética
85
O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos
e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos
e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”
“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas,
definindo nossas atitudesatitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas
pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças
e valores. Normalmente os valores são inconscientes.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de
referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.”
Scott, Jaffe & Tobe
86
A integração dos valores, das atitudes e dos A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentoscomportamentos
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”
Stephen Covey
87
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.
Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.
Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade
de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
Código de ÉticaCódigo de Ética
88
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria.
Agilidade:
Inovação:
Lucratividade:Honestidade:Competência:
Simplicidade: Valorização do Empregado:
89
IntegridadeIntegridadeO alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos.
Segurança e SaúdeSegurança e SaúdeNós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo.
Qualidade e ExcelênciaQualidade e ExcelênciaForneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.
PessoasPessoasAs pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.
RentabilidadeRentabilidadeNosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas.
ResponsabilidadeResponsabilidadeSomos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
90
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Excelência no ATENDIMENTO; .
Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;
ÉTICA com transparência e responsabilidade; .
AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;
CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.
Exemplos - Exemplos - ArezzoArezzo
A satisfação do cliente é a nossa busca constante.
Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.
Estimular nossos profissionais através da participação, do trabalho em equipe e da criatividade.
Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e preços competitivos.
O lucro é a medida real do nosso trabalho.
Exemplos - Exemplos - McDonald’sMcDonald’s
QualidadeServiçoLimpezaValor
Exemplo – Exemplo – GilletteGillette
Buscando a nossa Missão, iremos vivenciar os seguintes valores:
Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto desempenho em todas as áreas do nosso negócio. Estamos comprometidos com compensações competitivas, com base no desempenho, benefícios, treinamento e crescimento pessoal, baseado em oportunidades iguais de carreira e mérito. Esperamos integridade, civilidade, abertura, apoio aos demais e comprometimento com os mais elevados padrões de realização. Valorizamos a inovação, envolvimento dos funcionários, mudança, flexibilidade organizacional e mobilidade pessoal. Reconhecemos e valorizamos os benefícios na diversidade de pessoas, idéias e culturas.
...
...
Exemplos - Exemplos - VotorantimVotorantim
Solidez – buscar crescimento sustentável com geração de valor;
Ética – atuar de forma responsável e transparente;Respeito – respeitar as pessoas e ter disposição de
aprender;Empreendedorismo – crescer com coragem de
fazer, inovar e investir;União – atuar segundo o princípio de que o todo é
mais forte.
Exemplo - Exemplo - GerdauGerdau
CLIENTE satisfeitoSEGURANÇA TOTAL no ambiente de trabalhoPESSOAS comprometidas e realizadasQUALIDADE em tudo que fazEMPREENDEDORISMO RESPONSÁVELINTEGRIDADECRESCIMENTO e RENTABILIDADE
Exemplo - Exemplo - RennerRenner
VALORES:Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos
fornecedores, ao patrimônio e aos princípios da empresa.Honestidade e verdade em todas as ações e atitudes.Humildade, estando sempre aberta a sugestões, novas
idéias e conceitos.Austeridade no uso de recursos da empresa.Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os
colaboradores da empresa.Sigilo no tratamento das informações da empresa.Justiça nas decisões, baseando-se sempre nos princípios e
valores da empresa.Igualdade no tratamento com as pessoas.
97
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.
Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.
Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.
Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.
98
O papel dos ValoresO papel dos Valores
Proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação.
As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância.
O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos.
Sink e Tuttle (1993) reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência.
“o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.
99
ExercícioExercício
Quais os princípios, crenças ou valores da empresa e suas políticas associadas?
100
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
101
Importância e objetivos da Análise do Importância e objetivos da Análise do AmbienteAmbiente
• Descobrir a essência da organização
• Criar um contexto para a formulação das estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
• Descobrir a essência da organização
• Criar um contexto para a formulação das estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
102
A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
MARKETINGADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ou Serviços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
103
Análise ExternaAnálise Externa
Ambiente Próximo:Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes.
Ambiente Remoto:Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui
capacidade em exercer qualquer
influência.
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
104
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
São alterações de ordem econômica, social,
política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após
consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez
mais.
São alterações de ordem econômica, social,
política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após
consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez
mais.
TENDÊNCIASTENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMASNOVOS PARADIGMAS
MUDANÇASMUDANÇAS
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
105
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
EconômicasEconômicas
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
106
Expansão do conceito “Ser Humano”
Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
Expansão do conceito “Ser Humano”
Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
SociaisSociais
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
107
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças
Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças
PolíticasPolíticas
108
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
A revolução das telecomunicações
Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
A revolução das telecomunicações
Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
TecnológicasTecnológicas
109
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
Revolução digitalRevolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações.
Globalização de mercadosGlobalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência.
InfoviaInfovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento.
ONGsONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.
Organizações interdisciplinaresOrganizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviçosSetor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,
especialmente o futebol. Ampliação da oferta de serviços e produtos para aserviços e produtos para a terceira idadeterceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.
AA qualidade de vidaqualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
110
Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências
A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superioroferta de ensino superior.
A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.
A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.
A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.
A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.
A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.
O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
Passado
Passado
Presente
Presente Futuro
Futuro Possível
Futuro Possível
Futuro Possível
CE
NÁ
RIO
S
Visão Projetiva
Visão Prospectiva
PL
PO Universo de PossibilidadesO Universo de Possibilidades
112
ExercícioExercício
Quais os fatores de influência que deveriam ser monitorados em seu Negócio?
113
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOSPreço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto;Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca; Outros.
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES
114
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes)
Valor dos Concorrentes ?Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ?
Tendências ??
115
ExercícioExercício
Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9)
Fator Competitivo Importância Desempenho
116
Melhor
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador
importante de pedido
Des
empe
nho
Importância
Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
9 H
8 L A C G
7 F I , J E
6 K B
5 D
4
3
2
11 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
Desempenho
Importância para os clientes
EXCESSO APROPRIADA
MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE
118
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus
concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?
ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIAANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
Estrutura da indústria influencia a determinação das estratégias disponíveis para a empresa
A intensidade das forças competitivas explica o grau de concorrência da indústria e seu nível de rentabilidade
A análise da estrutura da indústria é realizada via o estudo das forças competitivas
A elaboração da estratégia requer a pesquisa e análise das fontes de cada força competitiva, para a empresa tomar conhecimento das áreas em que mudanças estratégicas podem resultar em maior rentabilidade
AS FORÇAS COMPETITIVASAS FORÇAS COMPETITIVAS
1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria
2. Intensidade da competição entre as empresas da indústria
3. Ameaça dos produtos substitutos4. Poder de negociação dos clientes5. Poder de negociação dos fornecedores
121
Fornecedores Clientes
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes
Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter
122
Análise Externa: a estrutura da indústriaAnálise Externa: a estrutura da indústria
FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores
ConcorrenteConcorrentessProdutos/serviços Produtos/serviços
substitutossubstitutos
Entrantes Entrantes potenciaispotenciais
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Competem com a empresa forçando os preços para baixo,
exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores
que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.
Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes
representam um risco para a sobrevivência da empresa.
Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a
rentabilidade de uma indústria.
Ameaça de entrada de novas empresas Ameaça de entrada de novas empresas
Depende das barreiras de entrada:- Economias de escala- Diferenciação de produtos- Necessidades de capital- Acesso aos canais de distribuição- Desvantagens de custo independentes de escala
- Política governamental- Custos de mudança
Intensidade da competição entre as Intensidade da competição entre as empresas da indústriaempresas da indústria
Depende de:- Número e tamanho dos concorrentes- Taxa de crescimento da indústria- Custos fixos ou de armazenamento altos- Grau de diferenciação do produto- Grandes interesses estratégicos- Nível das barreiras de saída
A ameaça dos produtos substitutosA ameaça dos produtos substitutos
Seu nível é alto quando:- a evolução tecnológica leva à queda de custo e preço dos produtos substitutos
- os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevadas margens de lucro, o que possibilita reduções de preço
O poder de negociação dos clientesO poder de negociação dos clientes
É alto quando:- o grau de concentração dos clientes supera o da indústria
vendedora- os produtos comprados à indústria representam uma parcela
importante dos custos do cliente- os produtos comprados à indústria são não diferenciados- os clientes tem baixos lucros- ameaça de integração para trás
- o cliente dispõe de informações confiáveis sobre a demanda, preço de mercado do produto ou dos custos do fornecedor
- o produto do setor não influi sobre a qualidade dos produtos do cliente
- o custo de mudança de fornecedores é fraco
Poder de negociação dos fornecedoresPoder de negociação dos fornecedores
É alto quando:- os fornecedores são mais concentrados do que
o setor considerado- inexistem bons substitutos para seus produtos- o produto do fornecedor é importante para o
produto da indústria- o seu produto é diferenciado- ameaça de integração para frente- existem custos elevados de mudança de
fornecedores
128
Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
129
ExercícioExercício
Complemente a análise do ambiente externo, identificando as principais ameaças e oportunidades dos Negócios da Empresa.
130
Análise InternaAnálise Interna
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
MARKETINGADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.
131
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:
PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:
132
ExercícioExercício
Fazer a análise do ambiente interno, identificando os principais pontos fortes e fracos da Empresa.
133
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
Fatores internos serão fortes ou fracos em Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou função dos fatores externos - oportunidades ou
ameaças - que interagem com a empresa.ameaças - que interagem com a empresa.Análise .Análise .
....
InternaInterna
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
“Como explorar pontos fortes para aproveitar
as oportunidades.”
“Como minimizar pontos fracos para
neutralizar as ameaças.”
ExternaExterna
134
ExercícioExercício
Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)
Ameaças Oportunidades
PontosFracos
PontosFortes
135
Ambiente Externo e InternoAmbiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
136
Delineamento deDelineamento deEstratégiasEstratégias
“... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas
tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade
em traçar uma estratégia.“
Michael Porter
“... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas
tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade
em traçar uma estratégia.“
Michael Porter
137
EstratégiaEstratégia
Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)
Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.
“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”
Siderúrgica Nucor
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Níveis de EstratégiaNíveis de Estratégia
Estratégia de grupo ou corporativaEstratégia global de uma empresa diversificada
Questões essenciais:Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo?
Estratégia “competitiva” ou de “negócios”Como concorrer em diferentes negócios
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Importância e objetivo das estratégias Importância e objetivo das estratégias organizacionaisorganizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar:
a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma
para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma
para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”
140
EstratégiaEstratégia
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.
Michael Porter
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
141
Postura EstratégicaPostura Estratégica
Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos
Op
ort
un
idad
esO
po
rtu
nid
ades
Am
eaça
sA
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ças
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO
CRESCIMENTOCRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA
• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação
• Inovação
• Internacionalização
• Parceria
• Expansão
• Redução de custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
• Estabilidade
• Nicho
• Especialização
Ambiente InternoAmbiente Interno
Am
bie
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142
Estratégias GenéricasEstratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso.
O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas.
Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.
143
Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
O posicionamento estratégico estabelece a O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu forma como a empresa pretende que seu
produto/serviço seja percebido pelo mercado.produto/serviço seja percebido pelo mercado.
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTO
LIDERANÇADE CUSTO
ENFOQUEENFOQUE
No âmbito de toda a
indústria
Num segmento particular
Alvo
Estratégico
Alvo
Estratégico
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Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.
Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.
145
Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico
Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.
Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.
Bases para estratégia de foco:Variedade de produtosTipo de clienteCanaisÁrea geográfica
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EstratégiaEstratégia
Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.
Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.
147
Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento
Posição CompetitivaPosição Competitiva
Atr
ativ
idad
e d
o S
eto
rA
trat
ivid
ade
do
Set
or
(1) Desinvestir ou Liqüidar
(2) Investir para aumentar mercado
em áreas em que tem potencial para
dominar
(3) Investir para aumentar ganhos,
capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e
desencorajar novos ou antigos competidores
(4) Colher resultados dos produtos bem
sucedidos e manter investimentos
mínimos
??
Estratégias deliberadas e emergentesEstratégias deliberadas e emergentes
148
EstratégiaRealizada
EstratégiaEstratégiaNão-realizadaNão-realizada
149
Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidezO crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.
Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregadosEmpreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.
Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
150
AlinhamentoAlinhamento
Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia
fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as
contribuições de cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia
fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as
contribuições de cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
151
Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias
DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
PROJETOS DE
MELHORIAS
152
Projetos e planos estratégicosProjetos e planos estratégicos
ORÇAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISÃO DE FUTURO
NEGÓCIO / MISSÃO
CRENÇAS & VALORES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
ANÁLISE EXTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
ANÁLISE INTERNA
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PROJETO D
PROJETO E
PROJETO n
..
..
..
5W2H
PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROJETOS ESTRATÉGICOS
153
Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos
......
5W2H
PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
GANHAR O PNQGANHAR O PNQ
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
154
Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH
1999 2000 2001 2002 2003
1T 2T 3T 4T
O QUE QUEMINVESTI-MENTO
RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Plano de capacitação gerente RH
Programa de sugestões gerente IND
Participação nos resultados gerente FIN
Sistema de comunicação staff Diretor
Política de portas abertas staff Diretor
...
155
Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH
1999
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist
2000
Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
156
Integração entre PE, ID e GPIntegração entre PE, ID e GP
$
$ $$$$
$
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
FinanceiroFinanceiroClientesClientes
Processos InternosProcessos InternosAprendizado & CrescimentoAprendizado & Crescimento
Indicadores / PerspectivaIndicadores / Perspectiva
Início FimGestão por atividadesGestão por atividades
Custeio por atividadesCusteio por atividades
Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalObjetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias