1 - Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de processosGerenciamento de processos

André Klunk

SENAC – São Miguel do Oeste

Fonte:Cláudio José Müller, Dr.Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS

Diretor A Diretor B

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Presidente

Diretor DDiretor C

A VISÃO clássica das Empresas

Exercício

As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS. Desenhe, no espaço do QUADRO abaixo, o ORGANOGRAMA que representa sua Empresa.

4

Exercício - Continuação

Quais as informações sobre a Empresa que o Organograma indica:

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

• A VISÃO clássica das Empresas

• QUESTÕES:– Quem são os Clientes e Mercado ?– Quais são os Produtos e Serviços ?– Como são os Fluxos de Trabalho ?– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

Gestão por Funções

Diretor A Diretor B

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Presidente

Diretor DDiretor C

Rupturas da organização por funções

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores)

É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho

Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo

Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados

Criação de Barreiras Interdepartamentais

Organização XYZ Direção

Função A Função B Função C

Gestão por Funções

Gerenciamento de Processos - Por quê?

Demanda variada de clientes

Múltiplos produtos/serviços e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais.

GestãoGestãoEstratégicaEstratégica

Adaptado de: FPNQ, 2000.

GestãoGestãodada

OperaçãoOperação

GestãoGestãodede

PessoasPessoas

Gestão da InformaçãoGestão da Informação

ResultadosResultadosdada

OrganizaçãoOrganização

Negócio & MissãoNegócio & Missão

Estrutura sistêmica da gestão empresarial

Modelo de Gerenciamento de Processos

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃODA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA

REALIZAÇÃOREALIZAÇÃODO PRODUTODO PRODUTO

PRODUTOPRODUTO

DDOO

CCLLIIEENNTTEE

RREEQQUUIISSIITTOOSS

DDOO

CCLLIIEENNTTEE

SSAATTIISSFFAAÇÇÃÃOO

EntradaEntrada SaídaSaída

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Fonte:NBR ISO 9001, 2000.

A Visão dos Processos

• Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Processo 1 Produtos

Processo 2

Serviços

Função A

Função B

Função C

Gestão: Funcional x Processos

Início Fim

Usos no Mundo:

• IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc...

Usos no Brasil:

• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc... Usos no RS:

• Copesul, Procergs, CEF, etc...

Quem Utiliza a Lógica de Processos?

Conceito de processo

É a organização de:

• pessoas,

• instalações de apoio,

• procedimentos,

• informações,

• bens facilitadores

em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.

““Uma sistemática de ações direcionadas para Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”a consecução de uma meta.” (Juran)(Juran)

““Uma sistemática de ações direcionadas para Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”a consecução de uma meta.” (Juran)(Juran)

medição

instrumentos

especificaçõesdeterioração

manutenção

qualidade

disponibilidade

limpeza

clima

estado físico

estado mental

treinamentos

procedimentos

controle

MÉTODOSMÉTODOSMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIOAMBIENTE

MEIOAMBIENTE

MATERIAISMATERIAIS MÁQUINASMÁQUINAS MEDIDASMEDIDAS

CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)

CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE

(Indicadores de Resultado)

CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE

(Indicadores de Resultado)

EFEITO EFEITO EFEITO EFEITO

PROCESSOPROCESSO

Definição de processo

Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço.

Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.

Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.

O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

Entendendo os Processos

A Importância dos Sistemas de Informações

• Fluxos Básicos dos Processos– Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos, – Fluxo de Informações.

• Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar mutuamente.

Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA

Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO

Melhorar os PROCESSOS

Processos - Visão Geral

Identificando os Processos

CONCORRÊNCIA (7)CONCORRÊNCIA (7)

MERCADO(4)

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS (2)

SAÍDAS (3)

Capital

Matéria-Prima

Tecnologia

Recs. Humanos

Produtos e Serviços

(9)

(9)

(9) (9)

(9)

(5) PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

RECURSOS


Marketing

Compras Suprimentos

PCP Produção DistribuiçãoVendas

Comercial

Recursos HumanosRecursos Humanos Financeiro e ControladoriaFinanceiro e Controladoria

MercadoFornecedor

Engenhariae Desenvolvimento de Produtos

EMPRESA

Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais

Planejamento Estratégico

Processos de ApoioProcessos de Apoio Processos de GestãoProcessos de Gestão Processos Primários

21


Matriz de Relação entre Processos e Setores

Qualidade Supriment.

DEPARTAMENTOS

Engª Produção Marketing

PROCESSOS Vendas

Desenvolvimento de produtos

Fabricação de produtos de linha

Controle qualidade prod.

Desenvolvimento de fornecedores

Setor Responsável Setor Envolvido

22

Processos Críticos

Quais são os processos críticos?

Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.

Como priorizá-los?• Vendo a organização com os olhos do cliente• A partir de resultados insatisfatórios• Grau de impacto

23

Objetivos versus Processos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F

1 Desenvolvimento de Produto

2 Vendas e Comercial

3 Garantia da Qualidade

4 Planejamento e Suprimento da Produção

5 Produção - Manutenção, Montagem e Expedição

6 Contábil - Financeiro

7 Gestão de Pessoal

8 Planejamento Estratégico

“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

Desdobramento do macroprocessoDesdobramento do macroprocessoem subprocessos e atividadesem subprocessos e atividades

Solicitação de Empréstimos

Recepção doCliente

Preenchimento daSolicitação

Análise doCadastro

AnáliseFinanceira

Liberação do Empréstimo

Pagamento ePromissórias

SUBPROCESSOSUBPROCESSO

Recebimento daSolicitação de

Cadastro

Análise dasCondiçõesFinanceiras

Preparação eEmissão de

Relatório

Envio Relatóriopara Análiseda Gerência

ATIVIDADESATIVIDADES

BANCO MERCADOINSUMOS

Solicitação de Empréstimos

SERVIÇOS

Empréstimos

MACROPROCESSOMACROPROCESSO

• Fornecedores do Subprocesso: DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?

• Recursos do Subprocesso: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER

EXECUTADA ?• Atividades do Subprocesso:

O QUE É FEITO NESTA ETAPA ? • Resultado do Subprocesso:

O QUE O PROCESSO PRODUZ ? • Clientes do Subprocesso:

QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

Caracterização dos Processos (Subprocessos)

Mapeamento de Processos

A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa representação visual das atividades nas diversas funções da organização, identificando oportunidades de simplificação.

ETAPAS

1º Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados

2º Documentar o processo por meio de entrevistas e conversações

3º Transferir as informações para uma representação visual

Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)

Por que não há mais empresas mapeando seus processos?

- Elas não se organizam por processos: fazem-no por funções.(O serviço ao cliente cruza as fronteiras de todas em funções horizontalmente)

- Normalmente ninguém é responsável pelos processos.

- Estes se desenvolvem casuisticamente.

- O mapeamento é trabalhoso.

- Não visualização do benefício.

Ferramentas de análise dos processos do negócio

• Fluxograma de blocos• Fluxograma Simples• Fluxograma Funcional (Setorial)

– Seqüência de atividades e setores • Fluxo-cronograma

– Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução

• Fluxograma Físico (Geográfico)– Seqüência física de atividades

• Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo – Tempo de trabalho efetivo x Tempo total

• Análise da Qualidade dos Processos – Utilização das ferramentas da qualidade

• Análise Gerencial de Custos– Aplicação do ABC - Activity Based Costing

Fluxograma Fluxograma Funcional (setorial) -setorial) -seqüência de atividades e setoresseqüência de atividades e setores

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

1. Chegada do Cliente no Banco Cliente2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física4. Preenchimento do Formulário de Solicitaçãode Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física5. Saída Cliente Cliente6. Envio da Solicitação de Empréstimo paraAnálise do Cadastro Gerência Pessoa Física7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro8. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras Setor de Cadastro9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação Gerência Setor Financeiro12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela Gerência Gerência13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física15. Retorno Cliente Cliente16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente Gerência Pessoa Física17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente Setor de Caixa19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de Cobrança Setor de Caixa20. Saída do Cliente Cliente

OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMASOBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ Áreas

Tempo

A

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Início

Fim

PROBLEMAS

33

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS

Ger. Pessoa Física

Setor de Cadastro

Setor Financeiro

Gerência do Banco

Setor de Caixa

Setor de Cobrança

2 3 4 6

7 8

9 10 11

12 13

14 16 17

18 19

20

Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e

Tempos

Setor

Financeiro

Fluxograma Físico - processo empréstimo Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente bancopessoal cliente banco

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança Pessoa Física Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

FLUXOGRAMA FÍSICO

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças RecepçãoVendas

ESCRITÓRIOS

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

20

Fornecedor Cliente

1

218

14

12

4

7

20

2313

24

21

1617

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE Tempo Tempo deProces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.)

1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,2 2. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 0,5 3. Autorização Pedido pela Gerência Produção 0,1 0,5 1,0 4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0 5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3 6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,3 7. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 2,0 5,3 8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,5 9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,510. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,511. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,812. Almoxarifado envia informações para PCP necessidade de compras 0,2 1,0 11,8

Tempo Tempo de Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (h.acumul.)

13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 0,3* 14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,3 15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,5 16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,5 17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5 18. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 0,2 1,0 25,5 19. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,0 20. Gerên. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 0,1 0,5 26,5 21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 0,5 1,0 27,5 22. PCP recebe autorização de compra 0,1 0,2 27,7 23. PCP emite OP definitiva para início de produção 0,1 0,3 28,0 24. Início de Produção 0,2 0,5 28,5 TOTAL 8,8 28,5 28,5 PERCENTUAL 30,88% 100% 100%

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX. Tempo Tempo

ATIVIDADES Proces. de Ciclo (horas) (horas) (horas

acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,02. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,13. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,54. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,25. Saída Cliente 0,1 0,1 1,36. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,37. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente 0,5 1,0 4,38. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras 0,1 4,0 8,39. Análise das Condições Financeiras Cliente 0,5 0,7 9,0

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,011. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,012. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 0,2 0,5 14,513. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,514. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,515. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,616. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,817. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,318. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,519. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 0,1 2,0 22,520. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,521. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5TOTAL 4,0 23,5

23,5PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG, 1990.

GerenciamentoGerenciamento

CompetitividadePrevisibilidade

MELHORIA

As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por

etapas (gradualmente).

As melhorias devem ser direcionadas.

ROTINA

Estabelecer e manterobediência aos padrões.

Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para

garantir que não haverá reincidência.

O que é gerenciar?

Gerenciamento de ProcessosGerenciamento de ProcessosPara eliminar asPara eliminar as

CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas

Gerenciamento de ProcessosGerenciamento de ProcessosPara eliminar asPara eliminar as

CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas

ANÁLISE DE ANÁLISE DE PROCESSOPROCESSO

ANÁLISE DE ANÁLISE DE PROCESSOPROCESSO

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃODE PROCESSODE PROCESSO

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃODE PROCESSODE PROCESSO

Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas

dos problemasdos problemas

Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas

dos problemasdos problemas

Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram

eliminadaseliminadas

Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram

eliminadaseliminadas

Para MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLE

Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas

Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992.

Gerenciamento de Processos

MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente

SUBPROCESSOS

Incidência de

Atrasos (no. vezes

p / mês)

Repercussão

Unitária

(h de atraso p / vez)

Repercussão Total

(h de atraso totais

no mês)

A - Confirmação do Pedido 1 0,5 0,5

B - Programação da Produção 2 3,0 6,0

C - Verificação dos Estoques 6 1,5 9,0

D - Orçamento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0

E - Emissão Ordem de Compra 5 4,0 20,0

F - Início da Produção 1 0,5 0,5

Análise da Qualidade dos Processos - Incidência (exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)

Unitário Acumulado

ANÁLISE DOS PROCESSOSANÁLISE DOS PROCESSOS

Em

issã

o O

rdem

de

Com

pra

Ver

ifica

ção

dos

Est

oque

s

Pro

gram

ação

da

Pro

duçã

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amen

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For

nece

dore

s

Con

firm

ação

do

Ped

ido

Iníc

io d

a P

rodu

ção0

510152025303540

Horas Totais

20

9 6 1 0,5 0,5

Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

Meio Ambiente Método Medida

Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima

Atrasos na Emissão de Ordem de Compra

Dados da RM

Incompletos

Falta de Rotina

de Aprovação

Ger. Prod. c/outras

Prioridades

Ger. Prod. Submete

decisões ao Diretor

Falhas no Sist. Telefônico e

FAX

Falta de Informações dos

Fornecedores

C A U S A S

E F E I T O

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

ProblemaProblemaProblemaProblema

Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

1111Observar

(coletar dados)

2222

Analisar(identificar

causas)

3333

Planejar ação

4444

Verificar resultado

6666

Padronizar7777

Concluir8888

Atuar5555

ProdutoProdutoProdutoProduto

ClienteCliente

meiomeioambienteambientemateriaismateriais

mão-mão-de-obrade-obra

métodosmétodos

máquinasmáquinas medidasmedidas

PadronizaçãoPadronizaçãoPadronizaçãoPadronização

Ciclo do gerenciamento de processos

Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing

Os gerentes não deveriam administrar os Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso, custos diretamente. Em vez disso,

deveriam gerenciar as atividades que os deveriam gerenciar as atividades que os consomem.consomem.

Pela mudança das atividades que Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações compõem um processo ou através de ações

para reduzir a demanda por estas para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer atividades é que o gerente pode exercer

impacto eficaz e sustentável sobre os impacto eficaz e sustentável sobre os custos. custos.

Vamos reduzir custos ?

Setor: Manutenção $/mês: 70.000,00

Salários 50Depreciação 10Materiais Gerais 6Energia Elétrica 3Diversos 1

Organizar M. Preventiva 4Executar M. Preventiva 30Atender M. Emergência 20Treinar mecânicos 2Desenvolver dispositivos 3Manter equip. próprios 1Administrar o setor 10

“Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para atender

os requisitos e as expectativas do CLIENTE”

Tipos de Atividade:• com Valor Real Agregado (VRA)• com Valor Empresarial Agregado (VEA)• sem Valor Agregado (SVA)

Análise do Valor Agregado

Avaliação do Valor Agregado

Atividade

Necessária para produzir

resultado? Contribui para funções

empresariais?

Contribui para as exigências do

cliente?

Valor Empresarial Agregado

Sem Valor Agregado

Valor Real Agregado

Atividades que precisam ser executadas para atender às exigências dos clientes.

Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

Sim

SimSim

Não

Não

Não

BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancário aos clientes BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancário aos clientes de forma rápida, eficiente e econômica. de forma rápida, eficiente e econômica.

ATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADES VRAVRA VEA VEA SVA SVA

Preenchimento de formuláriosFila para atendimentoConsultas on line de clientesTroca de funcionáriosAtendimento pessoalPagamento e recebimentos pelo caixaControle de cadastro do clienteAutenticações de documentosCirculação de documentos


HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento médico aos clientes HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento médico aos clientes de forma rápida, com competência e segurança de forma rápida, com competência e segurança

ATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADES VALOR DAS ATIVIDADES VRA VEA SVAVRA VEA SVA

Preenchimento de formuláriosConsultas médicasCirurgiasExames laboratoriais e específicosLimpeza e assepsiaPagamentos e faturamentos dos clientesManutenção das instalaçõesInternaçõesEstacionamento de veículos de transporte


SUPERMERCADO - PROCESSO = Oferecer e vender aos clientes SUPERMERCADO - PROCESSO = Oferecer e vender aos clientes um conjunto de produtos variados que atendam suas necessidades, um conjunto de produtos variados que atendam suas necessidades, com facilidades, qualidade e bons preços. com facilidades, qualidade e bons preços.


Compras de produtosFila para pagamento no caixaEstocagem de produtosResuprimento dos balcões (prateleiras)Promoções de produtosLimpeza e higieneCortar e fatiar produtos (laticínios)Pesagem dos produtosCirculação de produtos nos corredores


INDÚSTRIA SOB ENCOMENDA - PROCESSO = Produzir e entregar INDÚSTRIA SOB ENCOMENDA - PROCESSO = Produzir e entregar produtos aos clientes adequados ao uso com qualidade, em tempo produtos aos clientes adequados ao uso com qualidade, em tempo hábil e preço adequado. hábil e preço adequado.


Compras de matérias-primasEstocagem de matérias-primasMovimentação interna de materiaisUsinagem de componentesMontagem de produtos semi-acabadosControle de qualidadeCadastro de clientesProjeto dos produtosProgramação da produção


Método geral da solução de problemas

A COISAA COISAFUNCIONAFUNCIONA

??

ALGUÉALGUÉMM

SABE?SABE?

NÃO HÁ NÃO HÁ PROBLEMAPROBLEMA

NÃONÃO

FINJA QUE NÃO VIUFINJA QUE NÃO VIU

NÃONÃO

SEU IDIOTASEU IDIOTASIMSIM

SIMSIM

DÁ PARA DÁ PARA CULPAR CULPAR

ALGUÉM?ALGUÉM?

ESCONDAESCONDA

NÃONÃO

VAI VAI DARDARM...?M...?

NÃONÃO

SIMSIM

VOCÊ É UMVOCÊ É UMPOBRE INFELIZ!POBRE INFELIZ!

SIMSIM

NÃO MEXANÃO MEXA

SIMSIM

VOCÊ VOCÊ MEXEUMEXEU

??

NÃONÃO

O processo da solução de problemas

PROBLEMAPROBLEMA SOLUÇÃOSOLUÇÃO

FORMA TRADICIONALFORMA TRADICIONALREMOVERO EFEITOREMOVERO EFEITO

EVITAR A REINCIDÊNCIA

EVITAR A REINCIDÊNCIA

ENFOQUE DA QÙALIDADE

ENFOQUE DA QÙALIDADE

CAUSASCAUSAS

Princípios Básicos:• Eliminação da Burocracia• Eliminação da Duplicidade• Avaliação do Valor Agregado• Simplificação• Redução do tempo de Ciclo• Tornar o Processo à Prova de Erros• Linguagem Simples• Padronização• Parceria com Fornecedores• Automação e/ou Mecanização

Melhorando os Processos Empresariais

Priorização de Alternativas de Melhorias :

IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS PROCESSOS

MACROPROCESSO XYZ

CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO

AVALIAÇÃO A B C

1. Melhoria do VA

2. Ganho Econômico

3. Baixa Necessidade de Recursos

4. Baixo Grau de Dificuldade

5. Baixo Risco de Insucesso

6. Pouco Tempo Necessário

PONTUAÇÃO TOTAL

CONVENÇÃO:

= Grande Intensidade = 10 Pontos = Média Intensidade = 5 Pontos = Baixa Intensidade = 1 Ponto

Gerências Verticais

• Gerenciam os recursos na hierarquia da função;

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO

• Gerenciam as Interfaces das Funções;

• Gerenciam os Espaços em Branco dos Organogramas;

• Gerenciam os PROCESSOS;

• Normalmente é um Representante da Alta Administração da Empresa.

CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA GESTÃO CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA GESTÃO DOS PROCESSOSDOS PROCESSOS

Estrutura Organizacional por Processo

G.P.

G.P.

G.P.

G.F. G.F.G.F. G.F.

G.F. G.F.G.F. G.F.

G.P.

G.P.

G.P.

Gerência por Funções

Gerência por Processos

1 - Gerenciamento de Processos

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