Gerenciamento de Processos

Estudando ndash cont Gerenciamento de processos -

Ferramentas de gestatildeo

1 Ciclo PDCA

-ciclo de Shewhart seu idealizador ou ciclo de Deming-ferramenta importante tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias-O PDCA visa a promover a padronizaccedilatildeo por meio da melhoria contiacutenua-Eacute um meacutetodo muito utilizado pois eacute bastante simples e de faacutecil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizaccedilatildeo-As fases do ciclo estatildeo representadas na sua sigla Plan (planejar) Do (Executar) Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente)-O PDCA eacute uma ferramenta importante na anaacutelise e melhoria de processos Eacute desejaacutevel e necessaacuterio que todo processo e subprocesso da organizaccedilatildeo tenha no miacutenimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar executar verificar e agir corretivamente)-o ciclo PDCA eacute o meacutetodo baacutesico para aperfeiccediloar processos de trabalho Trata-se de meacutetodo de simples compreensatildeo barato e altamente difundido

2 5W2H-O uso desta ferramenta eacute sintetizado nestas sete perguntas (what who where when why how e how much) -Uma das vantagens do 5W2H eacute que ele eacute de utilizaccedilatildeo faacutecil raacutepida e barata -Ele pode geralmente eacute aplicado agrave anaacutelise e melhoria de processos de forma que podem ser identificados responsaacutevel prazo meacutetodo etc e implementadas melhorias Em alguns casos a ferramenta permitiraacute identificar lacunas (por exemplo faltou definir o prazo para a execuccedilatildeo do processo - when ou quando)

3 Brainstorming-Brainstormig tambeacutem pode ser traduzido como tempestade de ideacuteias-Eacute um trabalho em grupo no qual em um curto espaccedilo de tempo as pessoas emitem ideacuteias sem refletir previamente sobre elas-Busca-se a diversidade de opiniotildees a partir de um processo de criatividade grupal Adicionalmente eacute uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes-O brainstorming tambeacutem eacute uma ferramenta de simples utilizaccedilatildeo e praticamente de custo zero Eacute uma espeacutecie de reuniatildeo grupal -Natildeo eacute correto dizer que natildeo haacute um condutor ou liacuteder no brainstorming Eacute necessaacuterio que haja um condutor e que no iniacutecio do processo fiquem bem claras as regras que vatildeo orientar o evento com definiccedilatildeo do tempo em que as pessoas teratildeo para lanccedilar ideacuteias-Normalmente o brainstorming eacute utilizado na soluccedilatildeo de problemas entatildeo na fasede esclarecimento deve ficar claro qual eacute o problema Em seguida as pessoas comeccedilam a emitir as ideacuteias

4 Matriz GUT-Mais uma ferramenta cujo nome eacute uma sigla

G = Gravidade U = Urgecircncia e T = Tendecircncia-A matriz GUT eacute uma ferramenta de priorizaccedilatildeo em que listamos diversos problemas e atribuiacutemos valores agrave gravidade urgecircncia e tendecircncia de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente Normalmente utilizamos esta matriz parapriorizar problemas natildeo-quantificados

1 Lista os problemas2 Atribui valores GUT ndash para encontrar qual problema que precisa ser resolvido +

rapidamente

G (gravidade) refere-se ao custo o quanto se perderia (em dinheiroU (urgecircncia) refere-se ao prazo em que eacute necessaacuterio agir para evitar o danoT (tendecircncia) refere-se agrave tendecircncia ou agrave propensatildeo que o problema poderaacute assumir no futuro breve se a accedilatildeo natildeo for tomada

-No contexto organizacional esta ferramenta pode ser aplicada agrave anaacutelise e melhoria de processos-Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar -A matriz GUT pode ser utilizada tambeacutem na anaacutelise de ambiente

5 Fluxograma

- O fluxograma eacute uma representaccedilatildeo visual de processos ou atividades com siacutembolos preacute-determinados para representar accedilotildees responsaacuteveis direccedilatildeo das interaccedilotildees etc-Para que a compreensatildeo dos fluxogramas organizacionais seja facilitada eacute necessaacuterio que os siacutembolos sejam padronizados e sua utilizaccedilatildeo seja preacute-definida Normalmente cada organizaccedilatildeo usa um padratildeo diferente mas os siacutembolos utilizados satildeo sempre intuitivos

6 Diagramas de causa e efeito-Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito mas a ideacuteia baacutesica eacute simples ldquoseparar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitosrdquo -Essa interpretaccedilatildeo eacute bastante uacutetil quando estamos interessados em identificar e solucionar problemas-A separaccedilatildeo entre causas (antecedentes) e efeitos (consequumlentes) nos permitiraacute umoacutetimo arranjo para a anaacutelise pretendida-Ou seja em diagramas deste tipo teremos duas regiotildees ldquoRegiatildeo dascausas (os fatores e as condiccedilotildees originais da transformaccedilatildeo ou processo que antecedem o efeito) e a regiatildeo dos efeitos (a consequumlecircncia dos processos isto eacute os produtos das combinaccedilotildees e interaccedilotildees das causas-Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japonecircs KaoruIshikawa que defendia sua aplicaccedilatildeo em processos de qualidade Poristo o diagrama de causa e efeito tambeacutem eacute conhecido comodiagrama de Ishikawa Pelo formato visual do diagrama ele tambeacutemeacute conhecido como Diagrama espinha de peixe-Esta ferramenta tem uma aplicaccedilatildeo simples se o nosso processo detrabalho estaacute tendo efeitos indesejaacuteveis natildeo basta corrigir os efeitosEacute necessaacuterio descobrir quais as causas que estatildeo levando agrave situaccedilatildeoindesejaacutevel para podermos agir preventivamente eliminando ascausas-satildeo quatro as etapasbull Discussatildeo do assunto a ser analisado pelo grupo contemplando o seu processo como ocorre onde ocorre aacutereas envolvidas e escopobull Descriccedilatildeo do efeito (problema ou condiccedilatildeo especiacutefica) no lado direito do diagramabull Levantamento das possiacuteveis causas e seu agrupamento por categoria no diagramabull Anaacutelise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequumlecircncia de ocorrecircncia das diferentes causas

-existem trecircs tipos principais de diagramas de causa e efeito para utilizaccedilatildeo no contextoorganizacional o convencional o 4M e o sequumlencial

7 Pareto-Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20 da populaccedilatildeo possuiacutea 80 da riqueza enquanto que 80 da populaccedilatildeo possuiacutea 20 da riqueza Com base nesta ideacuteia foi desenvolvido no contexto organizacional o princiacutepio de Pareto - O PRINCIacutePIO DE PARETO = afirma que 80 dos problemas podem ser resolvidos por 20 das causas Por esta razatildeo esta ferramenta tambeacutem eacute conhecida como regra 80-20 = caracteriacutestica quantitativa-Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um caraacuteter qualitativo o graacutefico de Pareto tem uma caracteriacutestica quantitativa- 20 das causas geram 80 dos problemas

Gerenciamento de projetos

1 Gerenciamento de projetos

11 O projeto no contexto global das organizaccedilotildeesVamos comeccedilar com o estudo de alguns conceitos baacutesicos da gestatildeo de projetos assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos estatildeo inseridos Vamos descobrir tambeacutem o que eacute o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge) grandes referecircncias internacionais em gerenciamento de projetos

-A mudanccedila tornou-se uma certeza e as organizaccedilotildees precisam se adaptar constantemente aos novos padrotildees agraves novas tendecircncias de responsabilidade soacutecio-ambiental e especialmente agraves novas demandas dos consumidores e cidadatildeos cada vez mais complexas e exigentesEsse contexto tem como consequecircncia um crescimento exponencial da competitividade o que tem feito as organizaccedilotildees centrarem seus esforccedilos em suas competecircncias essenciais naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado Por outro ladocresce tambeacutem o nuacutemero de parcerias e arranjos cooperativos que muitas vezes satildeo necessaacuterios para garantir a continuidade das instituiccedilotildees Fato eacute que nesse contexto global a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees depende de sua capacidade de INOVACcedilAtildeO

-O diagrama de causa e efeito convencional eacute o que eacute construiacutedo normalmente em que as categorias de causas satildeo definidas por agrupamentos loacutegicos de acordo com cada problema-No diagrama de causa e efeito de 4M as categorias das causas jaacute estatildeo definidas previamente Matildeo-de-obra Meacutetodo e sistema Maacutequina e Material-No diagrama de causa e efeito sequumlencial as categorias de causassatildeo agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva

-Nesse ambiente a gestatildeo de projetos oferece conceitos meacutetodos ferramentas e teacutecnicas para lidar com tais mudanccedilas -Os projetos surgem como veiacuteculos para viabilizar a inovaccedilatildeo nas empresas para ajudar a organizaccedilatildeo a sair de situaccedilotildees de acomodaccedilatildeo para alcanccedilar as situaccedilotildees almejadas Dessa forma os projetos se tornam elementos relevantes da estrateacutegia das organizaccedilotildees

-aleacutem das pressotildees do ambiente externo as condiccedilotildees internas e especiacuteficas de cada organizaccedilatildeo satildeo fatores determinantes do ambiente em que os projetos seratildeo desenvolvidos

cultura = valores normas crenccedilas expectativas poliacuteticas e procedimentos da organizaccedilatildeoestrutura organizacional= estrutura por projetos

O que eacute projeto Principais caracteriacutesticas dos projetos

-Em uma definiccedilatildeo bastante simples projeto eacute ldquoum esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto serviccedilo ou resultado exclusivordquo

- Projeto eacute um empreendimento natildeo repetitivo caracterizado por uma sequecircncia clara e loacutegica de eventos com iniacutecio meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido sendo conduzido por pessoas dentro de paracircmetros preacute-definidos detempo custo recursos envolvidos e qualidade

- projeto eacute um conjunto de accedilotildees executado de maneira coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar o objetivo determinado

---- conceito de organizaccedilatildeo transitoacuteria= corresponde agrave ideacuteia de iniacutecio meio e fim da definiccedilatildeo anterior

- na execuccedilatildeo de um projeto constitui-se um grupo especiacutefico para essa ldquoempreitadardquoAo final do projeto esse grupo se desfaz por isso o autor nos traz a ideacuteia de organizaccedilatildeo transitoacuteria

-

- quais satildeo os principais pontos que caracterizam um empreendimento como umprojeto

FINITUDE possui iniacutecio meio e fimAtenccedilatildeo pois o fim de um projeto natildeo eacute apenas atingido quando os objetivos satildeo alcanccediladosUm projeto tambeacutem pode ser finalizado quando se chega agrave conclusatildeo de que natildeo seraacute possiacutevel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto natildeo eacute mais necessaacuterio Aleacutem disso a caracteriacutestica de temporalidade natildeo quer dizer que os projetos tecircm

Os referenciais estrateacutegicos a cultura e a estrutura organizacionais satildeo fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos seraacute conduzido

PROJETO eacute um conjunto de atividades ou medidas planejadas paraserem executadas coma responsabilidade de execuccedilatildeo definidab objetivos determinadosc abrangecircncia (ou escopo) definidad prazo delimitadoe recursos especiacuteficos

curta duraccedilatildeo Pelo contraacuterio muitos projetos duram anos O que eacute importante fixar eacute que em todos os casos a duraccedilatildeo de um projeto eacute finita Projetos natildeo satildeo esforccedilos contiacutenuos Uma observaccedilatildeo importante a fazer eacute que ldquogeralmente o termo temporaacuterio natildeo se aplica ao produto serviccedilo ou resultado criado pelo projeto A maioria dos projetos eacute realizada para criar um resultado duradourordquo

FOCO Tem um objetivo claro e definido Para minimizar as incertezas de um projeto a definiccedilatildeo clara do que se espera eacute essencial Todo o planejamento do projeto seraacute estruturado com base no objetivo a seratingido E soacute eacute possiacutevel dizer se o projeto foi um sucesso ou natildeo se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas para que a comparaccedilatildeo do resultado alcanccedilado com o resultado esperado seja real

SINGULARIDADE Visa agrave criaccedilatildeo de um produto serviccedilo ou resultadoUacuteNICO com caracteriacutesticas exclusivas mesmo que haja similares ouque projetos parecidos se repitam de tempos em tempos Por exemplo digamos que uma associaccedilatildeo meacutedica promova um congresso anual cada vez numa cidade diferente Apesar de todos os anos o congresso acontecer cada evento seraacute um projeto diferente e uacutenico com resultados exclusivos

LIMITES Possui paracircmetros de custo recursos qualidade e tempoTodo projeto possui restriccedilotildees sejam elas de ordem orccedilamentaacuteria de pessoal de criteacuterios especiacuteficos de aceitaccedilatildeo do produto etc

INCERTEZA Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo uacutenico e novo sempre haacute um componente de incerteza em menor ou maior grau na sua execuccedilatildeo Para buscar minimizar tais incertezas o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa com anaacutelises de risco e viabilidade de acordo com o tipode projeto

ELABORACcedilAtildeO PROGRESSIVA ldquoElaboraccedilatildeo progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos Por exemplo o escopo do projeto seraacute descrito de maneira geral no iniacutecio do projetoe se tornaraacute mais expliacutecito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas A elaboraccedilatildeo progressiva natildeo deve ser confundida com aumento do escopordquo

INTERDISCIPLINARIEDADE ldquoO desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados A metodologia de gestatildeo de projeto compreende aleacutem de teacutecnicas especiacuteficas da aacuterea deprojetos ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administraccedilatildeo em geral planejamento controle de qualidade informaacutetica estatiacutestica custos e orccedilamentaccedilatildeo entre outras

Projetos e Atividades de rotina Projetos Programas e PortfoacutelioUma boa maneira de compreender a essecircncia dos projetos eacute perceber as diferenccedilas entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaccedilotildees)Como vimos no toacutepico anterior projeto eacute um empreendimento uacutenicofinito e com paracircmetros preacute-definidos Em contrapartida atividades de rotina satildeo ldquoprocessos de trabalho que se repetem continuamente Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaccedilotildees ao longo do tempo

projeto = de atividades rotineiras

ROTINA (Processos ou operaccedilotildees) PROJETOS

Trabalho Contiacutenuo Trabalho temporaacuterioProdutos repetitivos Produtos exclusivosExecuta e manteacutem padrotildees Altera e cria novos padrotildeesManutenccedilatildeo do negoacutecio Inovaccedilatildeo

Natildeo podemos afirmar que projetos e atividades de rotina natildeo possuem nada em comum jaacute que ambos satildeo realizados por pessoas possuem recursos limitados e satildeo planejadosexecutados e controlados

- alguns exemplos de projetosbull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilo (lanccedilamentode um novo automoacutevel)bull Aprimoramento de um produto existente (construccedilatildeo de umanova versatildeo de um software que jaacute estaacute no mercado)bull Implementaccedilatildeo de mudanccedila organizacional (alteraccedilatildeo daestrutura organizacional de uma empresa)bull Construccedilatildeo de uma casabull Promoccedilatildeo de uma campanha poliacutetica

DIFERENCcedilA PROJETO= PROGRAMA = E PORTFOacuteLIO

-O termo Programa caracteriza-se por ser ldquoum grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenterdquo Resumindo umprograma eacute um conjunto de projetos que se inter-relacionam

_portfoacutelioeacute um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negoacutecios estrateacutegicos Os projetos ou programas no portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes oudiretamente relacionados

O que eacute o gerenciamentogestatildeo de projetos

O gerenciamento de projetos ldquoeacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

Gerenciar um projeto incluibull Identificaccedilatildeo das necessidadesbull Estabelecimento de objetivos claros e alcanccedilaacuteveisbull Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade escopo tempo e custobull Adaptaccedilatildeo das especificaccedilotildees dos planos e da abordagem agraves diferentespreocupaccedilotildees e expectativas das diversas partes interessadasDe acordo com esse conceito podemos dizer que o objetivo primordial da gestatildeo de projetos eacute ldquoalcanccedilar o controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusatildeo no prazo e orccedilamento determinado obtendo a qualidade estipulada

ESAF -Gerecircncia de projeto eacute a capacidade de administrar uma seacuterie de tarefas cronoloacutegicas que resultam em uma meta desejada== Ela define a gestatildeo de projetos em funccedilatildeo da gestatildeo de tarefas e atividades que ocorrem sequencialmente no tempo de forma a alcanccedilar uma meta (objetivo do projeto)

os termos gerenciamento de projetos gestatildeo de projetos administraccedilatildeo de projetos e gerecircncia de projetos satildeo sinocircnimos inclusive para fins de prova ok

-A ideacuteia central na gestatildeo de projetos eacute a utilizaccedilatildeo de vaacuterios recursos (metodologias ferramentas modelos) para administrar os projetos da melhor forma possiacutevel para que se cumpram os requisitos estabelecidos Pode parecer faacutecil ou oacutebvio mas quantas vezes vocecircs jaacute viram um projeto ldquoestourarrdquo o orccedilamento eou o prazo Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou serviccedilo de um projeto que ele encomendou Pois eacute a gestatildeo de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram Eacute a maneira de conduzir projetos profissionalmente com meacutetodos claros e racionais

-os principais benefiacutecios do gerenciamento de projetosbull minimiza surpresas durante a execuccedilatildeo dos trabalhosbull antecipa as situaccedilotildees desfavoraacuteveis que poderatildeo ser encontradas para que accedilotildees corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaccedilotildees se consolidem como problemasbull adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao clientebull disponibiliza os orccedilamentos antes do iniacutecio dos gastosbull agiliza as decisotildees jaacute que as informaccedilotildees estatildeo estruturadas e disponibilizadasbull aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamentobull facilita e orienta as revisotildees da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaccedilotildees no mercado ou no ambiente competitivo melhorando a capacidade de adaptaccedilatildeo do projetobull Otimiza a alocaccedilatildeo de pessoas equipamentos e materiais necessaacuteriosbull documenta e facilita as estimativas para futuros projetos

O PMI e o PMBOKVamos conhecer agora a instituiccedilatildeo que eacute a maior referecircncia em gestatildeo de projetos atualmente e a referecircncia bibliograacutefica mais famosa e mais utilizada para embasar questotildees de concursos nessa aacutereaO PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvacircnia Estados Unidos com o objetivo de ser uma instituiccedilatildeo que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerecircncia de projetosEm 1990 o PMI publicou o ldquoA Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK Guide)rdquo um guia que abrange as aacutereas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetosEste guia se tornou a publicaccedilatildeo central do PMI sendo aceita desde 1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute16)Hoje o PMI compartilha seus padrotildees teacutecnicos com a comunidade internacional de Gerecircncia de Projetos por meio de mais de 200000 associados em 125 paiacuteses praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades incluindo a induacutestria aeroespacial automotiva gerenciamento de negoacutecios engenharia de construccedilotildees serviccedilos financeiros tecnologia da informaccedilatildeo farmacecircutica e telecomunicaccedilotildeesO principal objetivo do Guia PMBOK eacute identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que eacute amplamente reconhecido como boapraacutetica ldquoAmplamente reconhecidordquo significa que o conhecimento e as praacuteticas descritas satildeo aplicaacuteveis agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso geral em relaccedilatildeo ao seu valor e sua utilidade ldquoBoa praacuteticardquo significa que existe acordo geral de que a aplicaccedilatildeo correta dessas habilidades ferramentas e teacutecnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla seacuterie de projetos diferentes18Segundo Maximiano o Guia PMBOK eacute o documento que sistematiza o campo daadministraccedilatildeo de projetos identificando e definindo os principais conceitos e teacutecnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar

Ainda de acordo com Maximiano os outros objetivos do PMBOK satildeo contribuir para a criaccedilatildeo de uma linguagem comum para a aacuterea e fornecer as bases para programas de treinamento e educaccedilatildeo em administraccedilatildeo de projetos

12 Seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetosUma questatildeo importante a fazer eacute de onde surgem os projetos As origens de um projeto satildeo bastante diversas mas podemos destacar as situaccedilotildees mais comuns de acordo com o PMBOKbull Uma demanda de mercado (por exemplo uma companhia de petroacuteleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crocircnico de falta degasolina)bull Uma necessidade organizacional (por exemplo uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita)bull Uma solicitaccedilatildeo de um cliente (por exemplo uma companhia de energia eleacutetrica autoriza um projeto de construccedilatildeo de uma nova subestaccedilatildeo para atender a um novo parque industrial)bull Um avanccedilo tecnoloacutegico (por exemplo uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geraccedilatildeo de videogames apoacutes o lanccedilamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrocircnicos)bull Um requisito legal (por exemplo um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material toacutexico)

Essas ldquofontesrdquo de possiacuteveis projetos podem ser classificadas como oportunidades problemas ou necessidades de negoacutecios

-O tema central de todos esses estiacutemulos eacute que a gerecircncia precisadecidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorizaccedilatildeo -Os meacutetodos de seleccedilatildeo de projetos envolvem a mediccedilatildeo do valor ou da atraccedilatildeo para o proprietaacuterio ou patrocinador do projeto e podem incluir outros criteacuterios de decisatildeo organizacionais A seleccedilatildeo de projetos tambeacutem se aplica agrave escolha de formas alternativas de executar o projeto

_Vaacuterios fatores interferem na seleccedilatildeo de projetos fatores de produccedilatildeo mercadoloacutegicos financeiros humanos e administrativosDevido a essa multiplicidade de fatores a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos eacute uma atividade muito difiacutecil e complexa jaacute que cada projeto tem suas caracteriacutesticas dimensotildees custos e benefiacutecios especiacuteficos muitas vezes de difiacutecil comparaccedilatildeo com outros projetos Mas o fato eacute que todas as organizaccedilotildees possuem recursos limitados e portanto natildeo podem realizar todos os projetos que desejam

-um dos principais criteacuterios para a seleccedilatildeo e posterior priorizaccedilatildeo de projetos eacute a vinculaccedilatildeo deles com a estrateacutegia organizacional explicitada no Plano Estrateacutegico daempresa Os projetos que datildeo suporte agraves metas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo em geral satildeo priorizados-Destacamos ainda que algumas organizaccedilotildees utilizam o modelo de Comitecirc para priorizaccedilatildeo de projetos em que integrantes da alta administraccedilatildeo se reuacutenem para definir projetos prioritaacuterios de tecnologia da informaccedilatildeo por exemplo Dessa forma podemos concluir que tatildeo importante quanto executar os projetos corretamente eacute executaros projetos corretos Processos de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos que incluam criteacuterios claros de retorno sobre investimento alinhamento agrave estrateacutegia aderecircncia ao negoacutecio anaacutelise de risco contribuem para que a alta gerecircncia possa determinar o mix correto de projetos para atingir seus objetivos estrateacutegicos aleacutem deevitar desperdiacutecios de recursos financeiros e de tempo em projetos que natildeo trazem valor para o negoacutecio

_alguns meacutetodos de seleccedilatildeo de projetos No PMBOK temos que esses meacutetodos estatildeo

normalmente incluiacutedos em duas categorias amplas1048633 Meacutetodos de mediccedilatildeo de benefiacutecios (abordagens comparativas)modelos de pontuaccedilatildeo contribuiccedilatildeo de benefiacutecios ou modelos econocircmicos1048633 Modelos matemaacuteticosMenezes nos ensina alguns mecanismos de seleccedilatildeo de projetos quais sejam Foacutermulas para seleccedilatildeo construccedilatildeo de foacutermulas que espelhem os benefiacutecios e os fatores que o determinem satildeo consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das soluccedilotildees1048633 Anaacutelise de custo-benefiacutecio pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking O foco eacute em elementos mensuraacuteveis e importantes e leva em consideraccedilatildeo a variaacutevel tempo1048633 Tabela de pontuaccedilatildeo amostral do projeto emprega fatores teacutecnicos de mercado financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto1048633 Custo de oportunidade avalia o custo de natildeo aproveitar a oportunidade de natildeo tomar nenhuma accedilatildeo1048633 Anaacutelise de valor presente eacute a teacutecnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto durante todo o seu desenvolvimento Eacute como se trouxeacutessemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje1048633 Taxa interna de retorno Mede o possiacutevel retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto1048633 Teacutecnicas de orccedilamento de investimento Monta-se uma tabela na qual eacute possiacutevel comparar para os vaacuterios projetos existentes seus custos retornos e valores liacutequidos uma relaccedilatildeo entre benefiacutecio e custo e a taxa interna de retorno1048633 Ranking de Projetos eacute a teacutecnica de seleccedilatildeo de projetos em que se verificam por exemplo os custos dos diversos projetos com os benefiacutecios financeiros benefiacutecios teacutecnicos benefiacutecios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto1048633 Teacutecnicas de parametrizaccedilatildeo consistem em um grupo de teacutecnicas que estabelece previamente paracircmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos

13 Ciclo de vida dos projetos

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu iniacutecio e seu fim De acordo com Menezes ldquoa elaboraccedilatildeo do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver Ele eacuteconsiderado um instrumento valioso para aprofundar ideacuteias e conceitos a serem implementadosrdquoante-projeto = um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolverMaximiano tambeacutem destaca que A ideacuteia do ciclo de vida permite a visualizaccedilatildeo do projeto desde seu iniacutecio ateacute a conclusatildeo possibilitando o estudo e a aplicaccedilatildeo sistecircmicadas teacutecnicas de administraccedilatildeo de projetos Eacute essencial ter a visatildeo das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projetoResumidamente podemos dizer que o ciclo de vida eacute o conjunto de fases de um projeto Essas fases costumam ser divididas em etapas especiacuteficas de acordo com o tipo de projeto Por sua vez as etapas satildeo detalhadas em atividades ou tarefasDe acordo com o PMBOK29 os ciclos de vida do projeto geralmente definem1048633 Que trabalho teacutecnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto)1048633 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega eacute revisada verificada e validada1048633 Quem estaacute envolvido em cada fase (por exemplo a engenharia simultacircnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)

Ciclo

de

Vida

Conjunto de fases de um projeto

Etapas especiacuteficass

atividades ou tarefas

- (ESAF APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho teacutecnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase Afirmativa correta

- As fases do ciclo de vida de um projeto dependem intimamente da natureza do projeto Cada fase do projeto eacute caracterizada pela entrega ou finalizaccedilatildeo de um determinado trabalho Toda entrega deve ser tangiacutevel e de faacutecil identificaccedilatildeo como por exemplo um relatoacuterio confeccionado um cronograma estabelecido ou um conjuntode atividades realizado

- Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangiacutevel Se natildeo tivermos oproduto de cada fase natildeo saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficaraacute prejudicadoAvanccedilando no nosso estudo eacute interessante entendermos como certas variaacuteveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto de acordo com o PMBOKbull niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio atingem o valor maacuteximo durante as fases intermediaacuterias e caem rapidamente conforme o projeto eacute finalizado Vejam a representaccedilatildeo graacutefica desse comportamento

bull niacutevel de incertezas eacute mais alto no iniacutecio do projeto quando o risco de natildeo atingir os objetivos eacute maior A certeza de teacutermino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continuabull A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caracteriacutesticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto eacute mais alta no iniacutecio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua Contribui muito para esse fenocircmeno o fato deque o custo das mudanccedilas e da correccedilatildeo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui

As fases do ciclo de vida do projeto Pag 17 aula 2 desbloqueada gestatildeo de projetos

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vaacuterios projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo controle e finalizaccedilatildeoVejamos entatildeo quais satildeo as caracteriacutesticas de cada uma dessas fases

bull Preparaccedilatildeo Tambeacutem chamada de concepccedilatildeo ou iniciaccedilatildeo Nessa fase eacute identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto com a definiccedilatildeo de seu objetivo e a elaboraccedilatildeo de planos preliminares Eacute nessa fase tambeacutem que se costuma fazer a anaacutelise de viabilidade e a estimativa de recursos necessaacuterios agrave consecuccedilatildeo do projetobull Estruturaccedilatildeo (Planejamento) essa eacute a fase responsaacutevel por identificar e selecionar as melhores estrateacutegias de abordagem do projeto detalhando tudo aquilo que seraacute realizado incluindo cronogramas interdependecircncias entre atividades alocaccedilatildeo dos recursos envolvidos anaacutelise de custos etc para que ao final dessa fase o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos Nessa fase os planos auxiliares de comunicaccedilatildeo qualidade riscos suprimentos e recursos humanos tambeacutem satildeo desenvolvidosbull Desenvolvimento e Implementaccedilatildeo Eacute a fase em que as atividades previstas no planejamento satildeo efetivamente executadas O gerente de projeto iraacute aplicar todas suashabilidades para conduzir a equipe de modo a alcanccedilar os padrotildees de qualidade custo e tempo definidosbull Controle Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma) Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que estaacute sendo realizado corresponde ao que foi planejado e se eacute necessaacuterio promover alguma accedilatildeo corretiva ou ateacute mesmo uma mudanccedila de rumo ou estrateacutegia no projetobull Finalizaccedilatildeo Eacute a fase de encerramento do projeto quando o produto final eacute entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto eacute desmobilizada Nesse momento ocorre uma avaliaccedilatildeo final do projeto com o registro das ldquoliccedilotildees aprendidasrdquo para que as boas praacuteticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambeacutem para que natildeo se cometam os mesmos erros posteriormenteTemos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases eacute apenas um recurso didaacutetico Na praacutetica as fases apresentam algumas sobreposiccedilotildees e natildeo se desenvolvem de maneira completamente estanqueUm ponto que pode parecer um pouco confuso mas que temos que estar bem atentos para entendermos o proacuteximo toacutepico eacute que cada uma das fases pode ter tambeacutem iniacutecio meio de fim com seus proacuteprios resultados e seu proacuteprio ciclo de vida Ou seja na fase de preparaccedilatildeo podemos ter processos de iniciaccedilatildeo planejamentoexecuccedilatildeo controle e encerramento O mesmo ocorre com todas asoutras fases do projeto

14 Aacutereas de conhecimento em gerenciamento de projetos

-O PMI organiza OS PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS EM NOVE AacuteREASDE CONHECIMENTO As nove aacutereas de conhecimento satildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees-dentro de cada uma dessas aacutereas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo controle e encerramento

1Gerecircncia da Integraccedilatildeo Envolve os processos necessaacuterios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenadosrdquo No contexto do gerenciamento de projetos a integraccedilatildeo inclui caracteriacutesticas de unificaccedilatildeo consolidaccedilatildeo articulaccedilatildeo e accedilotildees integradoras que satildeo essenciais para o teacutermino do projeto para atender com sucesso agraves necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativasrdquo2Gerecircncia do Escopo Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalho necessaacuterio para completar o projeto com sucesso O foco dessa aacuterea eacute a abrangecircncia do projeto a definiccedilatildeo exata do que deve serrealizado para que a equipe natildeo gaste esforccedilos com atividades natildeo contempladas oficialmente no projeto

3Gerecircncia do Tempo Contempla os processos necessaacuterios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado Envolve definiccedilatildeo sequumlecircncia e estimativa de duraccedilatildeo das atividades assim como elaboraccedilatildeo e controle do cronograma4Gerecircncia do Custo Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do orccedilamento calculado Engloba planejamento de recursos estimativa orccedilamento e controle de custos5 Gerecircncia da Qualidade Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas6 Gerecircncia dos Recursos Humanos Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto Estaacute relacionada agrave montagem e desenvolvimento da equipe7Gerecircncia das Comunicaccedilotildees Objetiva que a geraccedilatildeo captura distribuiccedilatildeo armazenamento e apresentaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto Inclui o planejamento das comunicaccedilotildees e relato de desempenho dentre outros processos8Gerecircncia dos Riscos Engloba a identificaccedilatildeo anaacutelise e respostas aos riscos do projeto Eacute composta por identificaccedilatildeo quantificaccedilatildeo e anaacutelise de riscos aleacutem do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos9Gerecircncia das aquisiccedilotildees Envolve os processos utilizados para aquisiccedilotildees de mercadorias serviccedilos e resultados necessaacuterios ao desenvolvimento do projeto como o planejamento das aquisiccedilotildees obtenccedilatildeo de propostas seleccedilatildeo de fornecedores e administraccedilatildeo de contratos

15 Processos do gerenciamento de projetosAleacutem da divisatildeo em aacutereas de conhecimento a disciplina de gestatildeo de projetos tambeacutem eacute organizada em processos ldquoUm processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos resultados ou serviccedilosldquo Cada processo eacute constituiacutedo de entradas (insumos) recursos e atividades para transformar as entradas em saiacutedas e saiacutedas (resultados do processo)De acordo com o PMBOK existem cinco grupos de processos de gerecircncia de projetos grupos de processos de iniciaccedilatildeo de planejamento de execuccedilatildeo de monitoramento e controle e de encerramento Esses cinco grupos de processos perpassam as nove aacutereas de conhecimento Ou seja cada processo pertence a um doscinco grupos e a uma das nove aacutereas de processospaacuteg 22 aula 2 desbloqueada gestatildeo de projetos

Vejamos agora o que cada grupo de processos englobaGrupo de processos de iniciaccedilatildeo Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto

Grupo de processos de planejamento Define e refina os objetivos e planeja a accedilatildeo necessaacuteria para alcanccedilar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado Temos nesse grupo processos de grande importacircncia como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaccedilotildees dos riscos dos recursos humanos etc)

a disciplina de gestatildeo de projetos=9 fases = aacutereas de conhecimento integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees

= 5 grupos = organizada em processos grupos de processos de iniciaccedilatildeo de planejamento de execuccedilatildeo de monitoramento e controle e de encerramento

Grupo de processos de execuccedilatildeo Integra pessoas e outros recursos para colocar em praacutetica o plano de gerenciamento do projeto

Grupo de processos de monitoramento e controle Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaccedilotildees em relaccedilatildeo ao plano de gerenciamento do projeto de forma que possam ser tomadas accedilotildees corretivas quando necessaacuterio para atender aosobjetivos do projeto

Grupo de processos de encerramento Formaliza a aceitaccedilatildeo do produto serviccedilo ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado Assim como o grupo de iniciaccedilatildeo o grupo de encerramento possui apenas dois processos como vemosna figura

Apoacutes conhecermos os cinco grupos de processos vamos fazer algumas observaccedilotildees importantes para fins de prova

Os grupos de processos natildeo satildeo fases do projeto ldquoQuando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos como estudo de viabilidade desenvolvimento de conceitos projeto elaboraccedilatildeo de protoacutetipo construccedilatildeo teste etc todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojetordquoLembram que jaacute havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos Pois eacute de acordo com o tipo de projeto e suas fases especiacuteficas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos que satildeo muitoparecidas Mas vamos prestar atenccedilatildeo pessoalOs examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove aacutereas de conhecimento (ou gerecircncias) em projetos No tema projetos recomendo fortemente que vocecircs gravem (decorem) os cinco grupos e as nove fases ok

16 Influecircncia da estrutura organizacional nos projetosA forma como os projetos satildeo desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente Eacute possiacutevel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais Entretanto em geral os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade Eacute mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexosMenezes37 nos chama a atenccedilatildeo para o fato de que essas estruturas [funcionais] foram e satildeo muito uacuteteis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas satildeo mais permanentes (rotineiras) Entretanto esse tipo de estrutura eacute pouco aplicaacutevel no ambiente de projetos pois a obtenccedilatildeo de resultados no projeto exige a integraccedilatildeo de vaacuterias disciplinasNesse modelo natildeo haacute exclusividade de dedicaccedilatildeo ao projeto As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando agraves atividades de rotina da unidade o que enfraquece a autoridade do responsaacutevel pelo projeto sobre a equipe assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto Aleacutem disso o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-diaNa estrutura projetizada ou por projetos a organizaccedilatildeo eacute orientada quase que exclusivamente para projetos como nas grandes empreiteiras da construccedilatildeo civil Ao inveacutes de departamentos funcionais a divisatildeo baacutesica das unidades da empresa eacute feita porprojetos como podemos ver na figura38

Nesse caso as aacutereas funcionais (marketing financcedilas Recursos Humanos) satildeo englobadas dentro de cada projeto De acordo com Vargas39 nessas organizaccedilotildees os projetos satildeo conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tecircm autonomia total inclusive responsabilidade com as atividades degerente funcional perante os membros do projetoDestaca-se que na organizaccedilatildeo projetizada natildeo haacute duplo comando A autoridade estaacute concentrada de maneira clara no gerente do projeto o que facilita tambeacutem o processo de comunicaccedilatildeoUm problema comum nesse tipo de configuraccedilatildeo eacute a inseguranccedila causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocaccedilotildees em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade denatildeo serem realocadas)

17 Escritoacuterios de projetoO Escritoacuterio de Projetos (Project Management Office ndash PMO) eacute uma unidade formal criada para tornar a gestatildeo de projetos mais profissional na organizaccedilatildeo padronizando procedimentos orientando os gerentes de projetos teacutecnica e metodologicamente e dandosuporte agrave alta administraccedilatildeoPara Prado40 O PMO eacute um pequeno grupo de pessoas que tecircm relacionamento direto com todos os projetos da empresa seja prestando consultoria e treinamento seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenhoEacute importante que vocecircs saibam que a configuraccedilatildeo de um escritoacuterio de projetos eacute muito variaacutevel entre as organizaccedilotildeesAs funccedilotildees e abrangecircncia do Escritoacuterio de Projetos variam com o estaacutegio de implantaccedilatildeo e com as necessidades de cada organizaccedilatildeoHaacute escritoacuterios de projetos que apenas prestam serviccedilos aos projetos mas haacute os que tecircm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizaccedilatildeo41Em algumas organizaccedilotildees temos o escritoacuterio de projetos corporativo ligado diretamente agrave alta administraccedilatildeo Nesse caso o escritoacuterio monitora e apoacuteia todos os projetos estrateacutegicos da empresa Outro tipo de PMO muito comum eacute o Escritoacuterio de Projetos setorial que se localiza em um departamento especiacutefico e atua sobre os projetosapenas dessa unidade Esse tipo de PMO eacute muito comum nas aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo das empresas modernasPara entendermos melhor a figura do PMO vamos ver agora quaissatildeo suas principais funccedilotildees

Funccedilatildeo AtividadesAssessoria agrave altaAdministraccedilatildeo

1048633 Assistir na contrataccedilatildeoescolha de gerentes de projetos1048633 Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos1048633 Participar junto com a alta administraccedilatildeo de reuniotildees com as partes envolvidas com o projeto1048633 Fornecer relatoacuterios com informaccedilotildees resumidas agrave alta administraccedilatildeo sobre o andamento dos projetos

Assessoria aos gerentes e agravesequipes de projeto

1048633 Participar dos eventos de lanccedilamento dos novos projetos1048633 Participar junto com o gerente de projeto das reuniotildees de avaliaccedilatildeo inicial de riscos bem como do acompanhamento dos riscos levantados

1048633 Participar das avaliaccedilotildees de desempenho do projeto1048633 Participar do encerramento do projeto1048633 Fornecer consultoria quanto agraves melhores praacuteticas em gerenciamento de projetos

Auditoria 1048633 Efetuar fiscalizaccedilatildeo e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos1048633 Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas relatoacuterios etc)

Padronizaccedilatildeo 1048633 Padronizar procedimentos meacutetodos e documentos relativos agrave gestatildeo de projetos1048633 Escolher ferramentas e softwares

Treinamento 1048633 Treinar gerentes e equipes na metodologia teacutecnicas e ferramentas de gestatildeo de projetos utilizadas pela empresa

Garantia da qualidade doprojeto

1048633 Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado

Registro das melhorespraacuteticas e das liccedilotildeesaprendidas

1048633 Coletar e disseminar as melhores praacuteticas e as liccedilotildees aprendidas em gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo

Gerecircncia agrave vista 1048633 Produzir e afixar em paredes graacuteficos que indicam o progresso dos projetos ( a ideacuteia eacute que todos que entrem na sala do PMO tenham uma visatildeo raacutepida do status de todos os projetos apoiados pelo escritoacuterio)

Lembramos que os escritoacuterios de projetos de cada organizaccedilatildeopossuem suas caracteriacutesticas proacuteprias e nem todos realizam todas asatividades citadas acima

18 Papeacuteis e responsabilidades do gerente de projetosEacute pessoal essa parte de projetos foi bastante densa natildeo eacute Muitos conceitos inter-relacionados e vaacuterias aacutereas de conhecimento ufaMas para compensar nosso uacuteltimo item de estudo eacute bem tranquiloTrata-se dos papeacuteis e responsabilidades do gerente de projeto O gerente de projeto eacute peccedila fundamental na gestatildeo do projeto Em circunstacircncias normais ele eacute o grande responsaacutevel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto Eacute ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje com o apoio de sua equipe naturalmenteAs principais responsabilidades de um gerente de projeto satildeobull Produzir o produtoserviccedilo dentro das especificaccedilotildees teacutecnicas gerenciando eficazmente o prazo e os custos orccedilados com os recursos disponiacuteveis na organizaccedilatildeobull Alertar a alta administraccedilatildeo se achar que os objetivos natildeo seratildeo atingidosbull Tomar ou forccedilar as decisotildees requeridas para assegurar que os objetivos do projeto seratildeo atingidosbull Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadasbull Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto sempre que necessaacuterioDurante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papeacuteis que lhe possibilitaratildeo exercer suas responsabilidades eficazmente Maximiano42 nos apresenta esses papeacuteisPAPEacuteIS QUE O GERENTE ASSUME

1048633 Planejador Como planejador a principal tarefa do gerente eacute assegurar a preparaccedilatildeo do projeto com garantia de qualidade teacutecnica recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes Ao comeccedilar o projeto o gerente deve ter uma ideacuteiabem clara de como vai terminaacute-lo e o que aconteceraacute no caminho1048633 Organizador O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios especialmente as pessoas para realizar o projeto Ele deve definir as aptidotildees necessaacuterias e mobilizar as pessoas que as possuam Deve tambeacutem dividir as atribuiccedilotildees entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheccedilam os objetivos e atividades do projeto1048633 Administrador de interfaces Esse eacute um papel de articulaccedilatildeo entre a equipe do projeto e outras unidades da organizaccedilatildeo O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto perante a alta administraccedilatildeo 1048633 Administrador de pessoas O gerente lida com competecircncias coraccedilotildees e mentes da equipe Nesse papel ele trabalha segundo uma dimensatildeo humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e natildeo como recursos do projeto Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivaccedilatildeo lideranccedila e comunicaccedilatildeo1048633 Administrador de tecnologias Envolve tarefas responsabilidades e decisotildees do gerente no acircmbito do domiacutenio teacutecnico do projeto O gerente deve fornecer conhecimentosteacutecnico para a realizaccedilatildeo do projeto e para a capacitaccedilatildeo da equipe Deve tambeacutem manter-se atualizado nas aacutereas tecnoloacutegicas relevantes para o projeto e conhecer a relaccedilatildeo entre o resultado final desejado e as tecnologias necessaacuterias para alcanccedilaacute-lo1048633 Implementador Nesse papel o gerente ldquofaz o projeto acontecerrdquo Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos cuidar do suprimento de recursos fornecerinformaccedilotildees avaliar o desempenho e cobrar providecircncias1048633 Formulador de meacutetodos Eacute o papel que se relaciona com a formulaccedilatildeo de metodologias procedimentos estruturas e sistemas O gerente fornece subsiacutedios para a elaboraccedilatildeo deestruturas organizacionais manuais poliacuteticas e procedimentos de administraccedilatildeo de projetos Inclui tambeacutem a avaliaccedilatildeo registro e disseminaccedilatildeo de informaccedilotildees sobre sucessos e insucessos na histoacuteria dos projetos da empresa (liccedilotildees aprendidas)Essa vida de gerente de projetos natildeo deve ser faacutecil neacute pessoalQuantos papeacuteis e responsabilidades Mas noacutes temos consciecircncia de que a vida de quem estaacute estudando para concursos de alto niacutevel tambeacutem natildeo eacute

2 A organizaccedilatildeo e o processo decisoacuterioDecisatildeo eacute uma escolha entre diferentes cursos de accedilatildeo possiacuteveisTomamos decisotildees o tempo todo ir pela rua A ou B fazer ou natildeo fazer concursos quais concursos fazer para quais estudar como estudar o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto vocecirc estudava para o concurso e por aiacute vaiNo contexto organizacional tambeacutem tomamos decisotildees o tempo todo Estas decisotildees aqui tecircm inuacutemeras implicaccedilotildees inclusive no alcance de resultadoslucro e no consumo de recursos da empresa Assim percebeu-se que o estudo sistemaacutetico do processo decisoacuterio poderia maximizar as chances de decisotildees boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas decisotildees que tragam consequumlecircncias negativas para a organizaccedilatildeoA seguinte frase ilustra bem a importacircncia do processo decisoacuterio na administraccedilatildeo razatildeo pela qual tal conteuacutedo eacute cobrado no concursoldquoA tomada de decisatildeo constitui o nuacutecleo da responsabilidade administrativa Sob um ponto de vista mais restrito administrar significa tomar decisotildees escolher opccedilotildees definir entre vaacuterias alternativas o melhor curso de accedilatildeordquo43

Com a palavra a EsafQuestatildeo 6 (Esaf CGU 2006) Por decisatildeo se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliaccedilatildeo julgamento e comparaccedilatildeoAfirmativa correta Decisatildeo eacute escolher entre opccedilotildees ou alternativas com base em meacutetodos e ferramentas que permitam avaliaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

As decisotildees satildeo pensadas em termos de situaccedilotildees-problema Para Maximiano ldquoas decisotildees satildeo tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades O processo de tomar decisotildees (ou processo decisoacuterio) eacute a sequumlecircncia de etapas que vai da identificaccedilatildeo de um problema ou oportunidade ateacute a escolha e colocaccedilatildeo em praacutetica deuma accedilatildeo ou soluccedilatildeo Quando a decisatildeo eacute colocada em praacutetica o processo se fechardquo44Com uma questatildeo bem recente a Esaf nos ensina que eacute importante diferenciar tomada de decisatildeo de soluccedilatildeo de problemasQuestatildeo 7 (Esaf ANA 2009) A tomada de decisatildeo eacute diferente da soluccedilatildeo de problemas porque agraves vezes para solucionar um problema eacute preciso tomar mais de uma decisatildeoAfirmativa correta Frequentemente a soluccedilatildeo de um problema envolve vaacuterias decisotildeesChiavenato nos ensina que satildeo no miacutenimo seis os elementos presentes no processo decisoacuterio tomador da decisatildeo objetivos sistema de valores cursos de accedilatildeo e estados da natureza45 Vejamos o que quer dizer cada um destes fatoresTomador da decisatildeo eacute a pessoa ou grupo que iraacute tomar a decisatildeoObjetivos satildeo os objetivos ou fins buscados pelo tomador da decisatildeoSistema de valores satildeo os valores e crenccedilas do tomador da decisatildeoCursos de accedilatildeo satildeo os caminhos possiacuteveis com as etapas de accedilatildeo que o tomador de decisatildeo iraacute escolherEstados de natureza satildeo elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da decisatildeo estaacute inserido Estes elementos estatildeo fora do controle do tomador da decisatildeoConsequecircncias satildeo os efeitos decorrentes de uma decisatildeo tomada em determinado contexto

21 Teacutecnicas de anaacutelise e soluccedilatildeo de problemasA resoluccedilatildeo de problemas e tomada de decisotildees no contexto organizacional deve sempre que possiacutevel seguir criteacuterios racionais e etapas estabelecidas Em relaccedilatildeo a este ponto precisamos saber as etapas da soluccedilatildeo de problemas e relacionar as principais teacutecnicas a cada etapa

211 Etapas da soluccedilatildeo de problemasSatildeo cinco as etapas da soluccedilatildeo de problemas e aproveitamento deoportunidades Elas satildeo as seguintesa) Identificaccedilatildeo do problema ou da oportunidadeA primeira fase eacute a identificaccedilatildeo do problema Pode ser caracterizada pela existecircncia de um obstaacuteculo ao alcance de objetivos organizacionais por uma nova oportunidade por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exijauma decisatildeo e subsequentemente a adoccedilatildeo de determinadas accedilotildees

b) Diagnoacutestico do problemaA segunda fase chamada de diagnoacutestico consiste na caracterizaccedilatildeo do problema Devemos entender o problema seu contexto suas causas e suas consequecircncias Maximiano destaca duas teacutecnicas para o diagnoacutestico do problema o diagrama de Ishikawa e o princiacutepio de Pareto Estudamos ambas as teacutecnicas na aula passada (aula 1 do curso) Revejam tais toacutepicos pois eles satildeo importantes para o assunto ldquoProcesso Decisoacuteriordquo Para entendermos como tais conteuacutedos podem ser cobrados em umaquestatildeo de processo decisoacuterio vamos analisar a afirmativa abaixo

Questatildeo 8 (Esaf CGU 2004) O princiacutepio de Pareto e o diagrama de Ishikawa satildeo algumas das teacutecnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemaacutetica gerar e analisar alternativas O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo prioridadesBom o item comeccedilou bem certo pessoal Apresentou o princiacutepio de Pareto e o diagrama de Ishikawa como teacutecnicas do processo decisoacuterio usadas principalmente na fase de diagnoacutestico do problema

O problema foi o final da formulaccedilatildeo Na verdade eacute o diagrama que Ishikawa que identifica causas e efeitos O princiacutepio de Pareto serve para a priorizaccedilatildeo quando identificaremos as causas mais importantes (aquelas 20 das causas responsaacuteveis por 80 dos problemas)

c) Geraccedilatildeo de alternativasAgora que o problema jaacute estaacute devidamente diagnosticado precisamos gerar alternativas de decisatildeo caminhos a serem seguidos A ferramenta mais famosa de geraccedilatildeo de alternativas eacute o brainstorming que possui uma versatildeo escrita chamada brainwritting Estudamos o brainstorming em detalhes na aula passada (aula 1) de nosso curso Revejam tal toacutepico pois na prova ele poderaacute ser cobrado nessa parte de teacutecnicas de anaacutelise e soluccedilatildeo de problemasNo ano passado a Esaf cobrou uma questatildeo muito faacutecil a respeito desse tema

Questatildeo 9 (Esaf STN 2008) O brainstorming tambeacutem conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideacuteias eacute um meacutetodo que proporciona um grande nuacutemero de ideacuteias alternativas e soluccedilotildees raacutepidas Sendo um excelente exerciacutecio de debate criativo e inovador possibilita um grande uso da criatividade constituindo-se em teacutecnica bastante aplicaacutevel agrave seguinte fase do processo decisoacuterioa) identificaccedilatildeo do problema ou oportunidadeb) diagnoacutesticoc) geraccedilatildeo de alternativasd) escolha de uma alternativae) avaliaccedilatildeo da decisatildeoConforme acabamos de estudar o brainstorming eacute uma excelente teacutecnica para a geraccedilatildeo de alternativasGabarito C

d) Escolha da melhor alternativaA quarta etapa do processo de decisatildeo eacute a escolha de uma das alternativas ldquoNa tomada de uma decisatildeo as alternativas satildeo avaliadas julgadas e comparadas para que uma escolha possa ser feita A escolha depende da avaliaccedilatildeo e julgamento de alternativaspermitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagensrdquo46 Existem muitas teacutecnicas voltadas para a anaacutelise de alternativas e escolha da melhor Maximiano destaca cinco teacutecnicas a anaacutelise das vantagens e desvantagens a aacutervore de decisotildees a anaacutelise do campo de forccedilas a ponderaccedilatildeo de criteacuterios e a anaacutelise do ponto deequiliacutebrioA anaacutelise de vantagens e desvantagens eacute uma ferramenta bastante simples Consiste em listar todas as alternativas de decisatildeo possiacutevel e para cada uma satildeo explicitadas as vantagens e desvantagensA aacutervore de decisotildees eacute uma ferramenta de representaccedilatildeo graacuteficaConsiste em representar um tronco e para cada alternativa de decisatildeo eacute desenhado um galho da aacutervore Eacute uma ferramenta que visualmente ajuda a organizar o raciociacutenio a respeito de uma decisatildeo

A Esaf definiu assim em um enunciado a aacutervore de decisotildeesQuestatildeo 10 (Esaf STN 2008) Mera representaccedilatildeo graacutefica de uma tabela de decisotildees consistindo de uma hierarquia de noacutes internos e externos conectados por ramos a Aacutervore de decisotildees permite visualizar todos os resultados das decisotildees que podem ser tomadaspara lidar com situaccedilotildees incertasAfirmativa correta

A anaacutelise do campo de forccedilas eacute uma ferramenta baseada na identificaccedilatildeo de forccedilas restritoras e potencializadoras Deriva da teoria do campo de Kurt Lewin Na tomada de decisatildeo identificamos as forccedilas potencializadoras e restritoras de cada alternativa e com base nisso identificamos se o contexto iraacute facilitar ou dificuldar cada soluccedilatildeo

A ponderaccedilatildeo de criteacuterios consiste em explicitar os criteacuterios que seratildeo levados em conta na tomada de decisatildeo Por exemplo se as alternativas forem estudar para o concurso A B ou C poderiacuteamos ter como criteacuterios fatores como salaacuterio benefiacutecios dificuldade de aprovaccedilatildeo tempo restante para a prova nuacutemero de vagas etc Ouum problema diferente mas com criteacuterios parecidos para resoluccedilatildeo ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos oacutergatildeos A ponderaccedilatildeo de criteacuterios eacute importante em qualquer processo racional de tomada de decisatildeo

Questatildeo de provaQuestatildeo 11 (Esaf Aneel 2006) Complete a frase com a opccedilatildeo corretaAacutervore de decisatildeo e anaacutelise do campo de forccedilas satildeo teacutecnicas dea) anaacutelise de alternativas de soluccedilatildeob) identificaccedilatildeo do problemac) anaacutelise de causas do problemad) identificaccedilatildeo do problema e anaacutelise de alternativas de soluccedilatildeoe) identificaccedilatildeo do problema e anaacutelise de suas causas

Vejam a importacircncia da associaccedilatildeo entre as teacutecnicas do processo decisoacuterio e suas etapas Conforme acabamos de estudar aacutervore de decisatildeo e anaacutelise do campo de forccedilas satildeo teacutecnicas voltadas para anaacutelise das alternativas de soluccedilatildeo e escolha da melhor alternativapossiacutevel Gabarito A

A quinta ferramenta eacute a anaacutelise do ponto de equiliacutebrio Eacute uma ferramenta essencialmente quantitativa construiacuteda com base na relaccedilatildeo entre os custos totais e os custos fixos e variaacuteveis

e) Avaliaccedilatildeo da decisatildeoEacute a quinta etapa que completa o ciclo de tomada racional de decisotildees Citemos novamente o professor Antonio Maximiano ldquoO processo de resolver problemas completa- se quando a decisatildeo eacute implementada e seus efeitos satildeo avaliados A avaliaccedilatildeo de uma decisatildeo reinicia o ciclo do processo de resolver problemas Uma decisatildeo pode gerar outras decisotildees ou processos de resolver problemasrdquo47Agora que jaacute conhecemos as principais etapas da resoluccedilatildeo racional de problemas e tomada de decisatildeo vamos ver como elas podem ser cobradas em provaRessalto que esta ordem de etapas que apresentei eacute a do Maximiano (eacute a que mais tem sido cobrada pela Esaf) mas que existem outras ordens O Chiavenato por exemplo coloca como primeira etapa a definiccedilatildeo e diagnoacutestico do problema A segunda etapa seria a procura de soluccedilotildees alternativas mais promissoras a terceira eacute a anaacutelise e comparaccedilatildeo das alternativas de soluccedilatildeo e a quarta e uacuteltima etapa eacute a seleccedilatildeo e escolha da melhor alternativa como um plano de accedilatildeo48Estas duas ordens de etapas satildeo muito parecidas e ressalto aqui mais uma vez que natildeo adianta apenas decoraacute-las Temos que entender o princiacutepio e a loacutegica das etapas e as ferramentas e teacutecnicas que podem ser usadas em cada uma delas Somente assimconseguiremos responder a questotildees baseadas em qualquer autor inclusive aqueles que natildeo lemos

212 Racionalidade vs intuiccedilatildeo na tomada de decisatildeo

Decisatildeo racional eacute aquela baseada em informaccedilotildees ordenadas de forma loacutegica e que segue criteacuterios para escolher a melhor alternativa que apresente os melhores resultados com os menores custos A decisatildeo racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado ignorando sentimentos afetividades crenccedilas sem fundamento Na vida real natildeo existe decisatildeo que seja 100 racional pois nunca teremos todas as informaccedilotildees necessaacuterias e natildeo conseguimos prever o futuro pois algumas variaacuteveis satildeo relativamente fora de controle

Vocecirc que estaacute estudando para a Receita Federal provavelmente se baseou em criteacuterios racionais para fazer tal escolha excelente salaacuterio oacutergatildeo nacionalmente estruturado carreira reconhecida etcMesmo com tudo isso existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho por exemplo porque a aprovaccedilatildeo implicou mudanccedila de cidade e distacircncia da famiacutelia Eacute aiacute que entram probabilidades variaacuteveis e caracteriacutesticas pessoais informaccedilotildees desconhecidas

Decisatildeo intuitiva eacute aquela baseada em sentimentos baseada na intuiccedilatildeo percepccedilatildeo A intuiccedilatildeo pode nascer da experiecircncia ou pode ser utilizada para tomar decisotildees quando os dados e informaccedilotildees existentes natildeo satildeo suficientes para tomar uma decisatildeo de maneiraracional Ressalto que eacute desejaacutevel que a decisatildeo seja racional mas que haacute muitos casos em que a decisatildeo intuitiva eacute mais adequada e recomendaacutevel tal como as situaccedilotildees em que precisamos tomar uma decisatildeo qualquer que seja e natildeo temos tempo para analisar todas as variaacuteveisA intuiccedilatildeo pode ser complementar agrave decisatildeo racional Digamos que haacute cinco alternativas para a soluccedilatildeo de um problema e pelo meacutetodo racional eliminamos trecircs possibilidades Poderiacuteamos em virtude da pressatildeo do tempo escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuiccedilatildeo Este seria um exemplo de caso em que racionalidade eintuiccedilatildeo foram complementares Aleacutem disso mesmo nas decisotildees intuitivas podemos levar em consideraccedilatildeo elementos de racionalidade

A Esaf jaacute cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuiccedilatildeoVejam uma questatildeo que trata desse assuntoQuestatildeo 12 (Esaf STN 2005) Haacute dois modelos baacutesicos queidentificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisatildeo Indique a opccedilatildeo que identifica corretamente os dois modelosa) O comportamento racional eacute o que segue um processo natildeo totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepccedilatildeo enquanto que o comportamento intuitivo eacute o que segue uma ordem loacutegica e se baseia totalmente em informaccedilotildeesb) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinacircmicos onde as informaccedilotildees satildeo limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estaacuteveis onde haacute grande disponibilidade de informaccedilotildeesc) O comportamento racional eacute o que segue uma ordem loacutegica e se baseia na sensibilidade e percepccedilatildeo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinacircmicos onde haacute grande disponibilidade de informaccedilotildeesd) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estaacuteveis onde as informaccedilotildees satildeo limitadas enquanto que o comportamento intuitivo eacute o que segue uma ordem loacutegica e se baseia totalmente em informaccedilotildeese) O comportamento racional eacute o que segue uma ordem loacutegica e se baseia totalmente em informaccedilotildees enquanto que o comportamento intuitivo eacute o que segue um processo natildeo totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepccedilatildeo

O enunciado nos diz que haacute dois modelos baacutesicos de comportamento na tomada de decisatildeo racional ou intuitivo Vejamos as alternativasA letra A eacute errada Inverteu os conceitos O comportamento racional segue uma ordem loacutegica e eacute baseado em informaccedilotildees enquanto o comportamento intuitivo eacute um processo natildeo totalmente consciente que se baseia na sensibilidade e na percepccedilatildeoA letra B tambeacutem inverteu os conceitos enquanto o comportamento racional eacute mais facilmente aplicado a ambientes simples com grande disponibilidade de informaccedilotildees e previsibilidade das consequecircncias de cada ato o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinacircmicos em que haacute pouca informaccedilatildeo disponiacutevelA letra C comeccedilou bem pois o comportamento racional segue uma ordem loacutegica Natildeo eacute correto poreacutem afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepccedilatildeo (caracteriacutestica da intuiccedilatildeo) O restante da afirmativa eacute correto

A letra D tambeacutem eacute errada e apresentou uma simples inversatildeo entre os dois tipos de comportamento aqui estudadosFinalmente temos a letra E que eacute a corretaGabarito E

22 Fatores que afetam a decisatildeoSatildeo inuacutemeros os fatores que afetam a decisatildeo tais como custos envolvidos fatores poliacuteticos objetivos riscos que podem ser assumidos tempo disponiacutevel para decidir quantidade de informaccedilotildees disponiacuteveis viabilidade das soluccedilotildees autoridade e responsabilidade do tomador de decisatildeo estrutura de poder da organizaccedilatildeo etcChiavenato destaca trecircs condiccedilotildees sob as quais a decisatildeo pode ser tomada49

Incerteza Situaccedilatildeo em que o tomador de decisatildeo tem pouca ou nenhuma informaccedilatildeo a respeito da probabilidade de ocorrecircncia de cada evento futuro

Risco Eacute a situaccedilatildeo em que sabemos a probabilidade de ocorrecircncia de um evento mas que tomamos diferentes decisotildees de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir Por exemplo na prova desse concurso se cair uma questatildeo que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar e todas as alternativas parecemigualmente plausiacuteveis temos 20 de chance de acertar e 80 de chance de errar Para marcar o gabarito cada um adotaraacute uma taacutetica considerando os riscos e benefiacutecios envolvidos Neste caso a intuiccedilatildeo que vimos anteriormente tambeacutem pode estar presenteCerteza Eacute a situaccedilatildeo em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisatildeo Sabemos quais satildeo os riscos e probabilidades de ocorrecircncia de eventos temos informaccedilotildees acerca dos custos sabemos quais satildeo os fatores potencializadores erestritores temos estudos de viabilidade das alternativas etc

23 Tipos de decisotildeesExistem diferentes tipologias para a tomada de decisatildeo A tipologia mais famosa eacute a que opotildee decisotildees programaacuteveis e natildeo programaacuteveis

Decisotildees programaacuteveis ou programadas satildeo aquelas previamente imaginadas para a qual a organizaccedilatildeo dispotildee de soluccedilotildees padronizadas e preacute-estabelecidas Satildeo tomadas com base em regras e procedimentos preacute-estabelecidos Aplicam-se a problemasrotineiros cujas soluccedilotildees podem ser previstas Neste tipo de decisatildeo natildeo precisamos seguir as etapas normais de decisatildeo pois jaacute sabemos qual eacute o problema qual eacute o diagnoacutestico quais satildeo as alternativas possiacuteveis quais satildeo os criteacuterios etc Deve-se buscar no contexto organizacional tomar o maior nuacutemero possiacutevel de decisotildeesprogramaacuteveis

Decisotildees natildeo-programaacuteveis ou natildeo-programadas satildeo aquelas referentes a problemas ineacuteditos novos ou problemas que as soluccedilotildees programadas natildeo satildeo capazes de resolver Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de decisatildeo (identificaccedilatildeo doproblema diagnoacutestico etc)

Com a palavra nossa banca favorita a EsafQuestatildeo 13 (Esaf CGU 2006) Escolha a opccedilatildeo que se refere corretamente a decisotildees programadasa) Aplicam-se a problemas repetivos e natildeo familiaresb) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisotildees e soluccedilotildeesc) Aplicam-se a problemas estrateacutegicos que dizem respeito a atividades funcionaisd) Aplicam-se a problemas natildeo familiares proacuteprios do niacutevel operacionale) Aplicam-se a problemas administrativos natildeo sujeitos amanualizaccedilatildeo

As decisotildees programadas ou programaacuteveis satildeo aquelas que tratam de problemas repetitivos cuja ocorrecircncia e resultados satildeo previsiacuteveisAssim eacute possiacutevel pensar para tais problemas soluccedilotildees preacuteviasGabarito BTambeacutem haacute tipos de decisatildeo quanto ao niacutevel organizacional em que ela eacute tomada Assim decisotildees estrateacutegicas satildeo aquelas mais amplas referentes agrave organizaccedilatildeo como um todo e sua relaccedilatildeo com o ambiente Satildeo tomadas nos niacuteveis mais altos da hierarquia epossuem consequumlecircncias de longo prazo As decisotildees taacuteticas ou administrativas satildeo tomadas nos niacuteveis das unidades organizacionais ou departamentos Decisotildees operacionais por sua vez satildeo aquelas tomadas no dia-a-dia relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacionalVimos nos elementos da decisatildeo a definiccedilatildeo de tomador da decisatildeo Maximiano nos ensina uma outra tipologia referente a quem eacute o tomador de decisotildees50

Decisotildees autocraacuteticas Satildeo decisotildees tomadas sem discussotildees acordos e debates O tomador de decisatildeo deve ser um gerente ou algueacutem com responsabilidade e autoridade para tal Satildeo uma forma raacutepida de tomada de decisatildeo e natildeo devem ser questionadas Muitas vezes satildeo decisotildees de cunho estritamente teacutecnico

Decisotildees compartilhadas Satildeo aquelas decisotildees tomadas de forma compartilhada entre gerente e equipe Tecircm caracteriacutesticas marcantes tais como o debate participaccedilatildeo e busca de consensoPodem ser consultivas quando a decisatildeo eacute tomada apoacutes a consulta ou participativa quando a decisatildeo eacute tomada de forma conjunta

Decisotildees delegadas ldquoSatildeo tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso As decisotildees delegadas natildeo precisam ser aprovadas ou revistas pela administraccedilatildeo A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisotildees tendo para isso a informaccedilatildeo a maturidade as qualificaccedilotildees e as atitudes suficientes para decidirda melhor maneira possiacutevelrdquo51