TÜV Italia Journal .01 www.tuv.it In questo numero: Piccole, ma eccellenti Fuga di cervelli, la ricetta CBM 10 Corradi, l’artigiano diventato grande 14 Ricerca e sistema qualità: per il CREM sono complementari 18 Sunerg Solar, innovatori per nascita 21 www.tuv.it
28
Embed
.01 TÜV ItaliaJournaldeve essere considerata una responsabilità manageriale e deve riflettersi in tutte le attività di un’impresa. Oltre a programmi di sviluppo professionale
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
TÜV Italia Journal.01
w w w . t u v . i t
In questo numero:
Piccole, ma eccellenti
Fuga di cervelli, la ricetta CBM 10
Corradi, l’artigiano diventato grande 14
Ricerca e sistema qualità:per il CREM sono complementari 18
Sunerg Solar, innovatori per nascita 21
w w w . t u v . i t
facciata_TJ 01/12/2010 10.59 Pagina 1
Caro lettore,in passato ci siamo occupati spesso di grandi marchi, diimprese organizzate con impianti di produzione e strutturecommerciali su scala globale, di problematiche legateall’internazionalizzazione delle aziende italiane, ma anche allaconcorrenza internazionale che le insidia sui mercati mondialie su quelli nazionali. Tutti i giorni noi di TÜV Italiaverifichiamo sul campo, nelle nostre attività di formazione, di
supporto tecnico, di verifica della qualità dei processi e dei prodotti, che le armi vincenti di queste imprese sono lafiducia nell’innovazione e la volontà di realizzare quello che noi chiamiamo “miglioramento continuo”. Vale tanto neiperiodi di crescita impetuosa dell’economia quanto in quelli di rallentamento o di contrazione dei mercati come quelloche sembra essere avviato al superamento.
Ma l’eccellenza, perché in una parola di questo si tratta, non è solo un obiettivo delle grandi imprese e dei marchileader dei rispettivi mercati. È anche la consapevole ricerca di imprese e organizzazioni di dimensioni medio-piccoleche nel loro campo d’azione ricercano costantemente la qualità, l’efficienza, la produttività. Cosa le unisce? È sempredifficile, e può sembrare arbitrario, tracciare una linea che unisce culture d’impresa diversissime tra loro, identitàlegittimamente orgogliose della loro singola storia. Non di rado, tuttavia, sono imprese familiari, originate da un’ideaimprenditoriale forte che viene fatta vivere nel tempo anche dalle generazioni che si succedono al timone.
È il caso, ad esempio, di due delle aziende che abbiamo intervistato per questo numero del nostro magazine, laSunerg Solar, che si occupa di impianti per la produzione di energia da fonti rinnovabili dal 1978, da anni cioè neiquali un mercato per questo genere di prodotti quasi non esisteva e queste aziende erano, più che innovative,addirittura pionieristiche. Ci sono voluti decenni per consolidare questo mercato, ma per “sfondare” c’è volutoqualcosa in più: una grandissima fiducia nella mission dell’impresa e un impegno costante nel settore Ricerca &Sviluppo, che ha prodotto brevetti e innovazioni che sono parte del patrimonio di questa azienda. Un secondo esempio è Corradi, azienda dalle solide origini artigianali, che dopo aver raggiunto risultati importanti dicrescita, puntando sull’innovazione di prodotto, è andata alla ricerca del salto di qualità organizzativo, dotandosi diuna rinnovata struttura manageriale e puntando sulle certificazioni come strumento per un deciso miglioramento deiprocessi, della gestione aziendale, del rapporto con il mercato e con l’ambiente.
Insieme a queste aziende legate alla dimensione classica dell’imprenditoria italiana, siamo andati a esplorare duerealtà di tutt’altro genere, impegnate sul terreno della ricerca nella biomedicina come il CBM di Trieste e il CREM diBrescia. Parliamo naturalmente di un ambito operativo nel quale l’eccellenza è più una base di partenza che unobiettivo da raggiungere: i sistemi qualità, le certificazioni si integrano a perfezione con l’approccio scientificoconnaturato a queste strutture e con la loro esigenza di mutamento, di crescita, di adattamento continuo: chi faricerca il cambiamento non lo subisce, lo crea, prima al suo interno, poi attorno a sé.
Notazione finale, ma importante: da questo numero il TÜV SÜD Journal diventa TÜV Italia Journal. Fin dal primonumero, con il nostro punto di vista di organismo tecnico, abbiamo costantemente cercato di evitare che la rivistasvolgesse esclusivamente una funzione promozionale. Ci siamo impegnati a offrire sulle nostre pagine esperienze,informazioni e approfondimenti utili a chi deve affrontare giorno dopo giorno la sfida dei mercati. In sette anni dipubblicazioni è andata progressivamente crescendo l’attenzione dedicata al mercato nazionale e con essa lo spaziooccupato sul nostro magazine dalle problematiche, dalle esperienze, dall’evoluzione delle aziende italiane. Era arrivatoil momento di fare del mercato italiano l’oggetto pressoché esclusivo del nostro progetto editoriale. Senza perdere divista, naturalmente, la dimensione sempre più globale dell’impresa italiana, sia essa piccola, media o grande.
Il progetto H2MOVE, che esplora la fattibilità di alimentare veicoli elettrici
attraverso celle a combustibile, è partito dalla capitale norvegese con 17 veicoli
elettrici e una stazione di rifornimento di idrogeno costruita dalla società danese
H2 Logic. La realizzazione del progetto, coordinato dalla Ludwig-Bölkow-
Systemtechnik di Ottobrunn, un’azienda del gruppo TÜV SÜD ha richiesto uno
stanziamento di oltre 19 milioni di euro.
«Questa iniziativa ci aiuterà a progredire verso l’obiettivo di commercializzare
veicoli alimentati da celle a combustibile entro il 2015, e di avere adeguate
infrastrutture per la fornitura di idrogeno rinnovabile» afferma il Dott. Bünger
Ulrich della Ludwig-Bölkow-Systemtechnik.
Dieci vetture Mercedes-Benz Classe B F-cell, due Alfa Romeo MiTo, anch’esse
alimentate da celle a combustibile, e cinque auto elettriche di altre marche,
hanno iniziato ad essere testate nella capitale norvegese dopo un tour nel sud
del paese e in tutta la regione scandinava. TÜV SÜD e l’Istituto svedese SP
Technical Research condurranno insieme uno studio per far convivere sicurezza e
certificazioni, per promuovere la commercializzazione di veicoli elettrici fuell cell e di stazioni di rifornimento di idrogeno. Contatto: [email protected]
News
Mettere alla prova le gomme a impronta larga: per questo test
“Autoillustrierte”, la rivista svizzera leader nel settore auto, ha chiamato a
partecipare alle prove, come parte terza indipendente TÜV SÜD. I risultati
nelle prove di usura e di rumore interno hanno messo in evidenza che quanto
maggiore è la larghezza, maggiore è la resistenza al rotolamento e la
rumorosità interna. Il test di sicurezza ha prodotto risultati davvero
sorprendenti. Nelle prove di frenata (da 80 a 0 km/h) su strada bagnata, la
distanza di frenata completa per veicoli con pneumatici di serie ha superato di
4,1 metri quella di veicoli con pneumatici da 19 pollici e di 2,5 metri quella dei
veicoli equipaggiati con pneumatici da 20 pollici. I risultati delle prove di
frenata a distanza (da 100 a 0 km/h), in condizioni di asfato asciutto, non
hanno mostrato differenze così significative, ma anche in questo caso i
pneumatici a impronta larga hanno avuto performance migliori. Contatto:
Licenze per esportare attrezzature a pressione in Cina
Un test per pneumatici a impronta larga
News_tedesche_TJ 01/12/2010 10.48 Pagina 9
Fuga dei cervelli? La ricetta CBMpunta sull’internazionalizzazioneBiomedicina, genomica, nanotecnologie: a Trieste un Consorzio lega pubblico e privato per promuovere ricerca e impresa.
«Il miglioramento continuo appartiene al nostro DNA», spiega Luca Miele, Responsabile Qualità e Gestione operativa.
BM è un esempio di partnership tra soci pubblicie privati. Per questi motivi un’esperienza
imprenditoriale particolare: ce la presenta insieme allastruttura?
Il Consorzio per il Centro di Biomedicina Molecolare (CBM
S.c.r.l.) ha sede a Trieste, presso il campus di Basovizza di AREA
Science Park, ed è al tempo stesso società di servizi e centro di
ricerca innovativa che promuove il trasferimento tecnologico per
lo sviluppo economico, coinvolgendo e collegando enti di ricerca,
aziende, istituzioni di governo, agenzie di sviluppo, finanziatori e
strutture di servizio. CBM è una delle poche realtà italiane che
rispecchia il modello europeo delle PPP (Public Private
Partnership), considerato il migliore per la gestione
dell’innovazione, e con i suoi attuali 40 collaboratori (di cui due
terzi sono personale scientifico) opera a livello regionale,
nazionale ed internazionale.
CBM ha il compito di coordinare le attività del Distretto
Tecnologico di Biomedicina Molecolare del Friuli Venezia Giulia,
istituito nell’ottobre 2004 con il Protocollo d’Intesa tra Ministero
dell’Istruzione dell’Università e della Ricerca e la Regione Friuli
Venezia Giulia. La strategia del Distretto si basa sul
potenziamento della ricerca, la valorizzazione della proprietà
intellettuale, la creazione di nuova imprenditoria e l’attrazione di
insediamenti di aziende leader del settore. Al tempo stesso,
all’interno delle proprie “Core Facilities”, CBM promuove attività
di ricerca e sviluppo volte alla comprensione dei meccanismi
molecolari alla base delle malattie, all’individuazione di tecniche di
C
art 1_TJ 01/12/2010 10.48 Pagina 10
11
diagnosi precoce e allo sviluppo di terapie mirate e meno
invasive. I principali settori su cui si concentrano le attività del
CBM e del Distretto riguardano le biotecnologie applicate alla
medicina, in particolare nelle aree terapeutiche a maggiore
impatto mondiale, con un focus strategico su genomica,
bioinformatica, imaging molecolare e bio-nanotecnologie.
Genomica, bioinformatica, imaging ottico,nanomedicina, proteomica, cellule staminali. Questi isettori in cui lavorate, nomi difficili e misteriosi per lamaggior parte dei nostri lettori. Ci descrive di checosa si tratta?
L’azienda è dotata di “Core Facilities” (CF), ovvero
piattaforme tecnologiche di strumentazione scientifica
d’eccellenza, aperte ad un utilizzo condiviso da parte dei
ricercatori interni al CBM, dei soci del Consorzio e di utenti
esterni. Sono messi a disposizione non soltanto gli spazi di
laboratorio e le strumentazioni, ma anche il personale qualificato
per il loro utilizzo. Provo a riassumere le attività ivi condotte.
La CF-Proteomica e Farmacogenomica (presso il Centro di
Riferimento Oncologico Aviano, PN) è il laboratorio che fornisce
servizi rivolti allo sviluppo pre-clinico e clinico di nuovi farmaci
nonché all’analisi proteomica, con lo scopo di identificare profili
di espressione differenziale delle proteine per la creazione di una
medicina personalizzata.
Le CF-Genomica si avvalgono delle strumentazioni di riferimento
(Affymetrix, Illumina, ABI-Taqman e StepOne) per condurre
analisi di espressione genica e genotipizzazione mediante l’utilizzo
di microarray. Queste tecnologie permettono la comparazione del
profilo di espressione genica dei tessuti affetti da patologie con
tessuti sani e l’identificazione di molecole che fungano da marker
tumorali e genetici. Nel 2007 la piattaforma è stata riconosciuta
dalla Fondazione Telethon quale laboratorio nazionale di
riferimento per servizi di genotipizzazione.
All’interno della CF è anche prossima l’apertura della sezione di
“high-throughput sequencing” per l’identificazione di variazioni di
sequenza del DNA. Nel laboratorio di genomica funzionale la
ricerca è principalmente mirata alla comprensione di meccanismi
patogenetici alla base di malattie ereditarie mediante approcci
sistematici, di genetica e biologia molecolare classica.
La CF-Bioinformatica supporta l’analisi di dati biomedici
derivanti da tecnologie avanzate di genomica e
proteomica, con una particolare attenzione
all’offerta di soluzioni custom per l’analisi di
dati complessi e lo sviluppo di progetti di ricerca nell’ambito della
genomica funzionale e comparata.
Il servizio offerto spazia dall’analisi biostatistica di dati provenienti
dallo studio del genoma (analisi dei profili di espressione genica e
genotipizzazione) allo studio di microarray custom (es.
Combimatrix e Nimblegen).
La CF-Imaging Ottico è dotata di strumentazione e competenze
per la conduzione di studi per visualizzare processi molecolari e
cellulari in vitro ed in vivo, nel piccolo animale da laboratorio, a
supporto di ricerche di base e di ricerche applicate pre-cliniche.
Il laboratorio rappresenta una risorsa particolarmente interessante
sia per la comprensione dettagliata di eventi biologici e patologici
all’interno dell’organismo, sia per lo sviluppo di approcci
terapeutici innovativi mirati a livello molecolare.
La CF-Laboratorio di Nano Diagnostica, Drug Delivery e Analisi è il
laboratorio che sviluppa e caratterizza nanovettori per il rilascio
controllato di farmaci a fini diagnostici, attraverso l’uso di
polielettroliti e di nanoparticelle d’oro. L’utilizzo delle
nanotecnologie permette inoltre di individuare metodologie
innovative per la manipolazione e la caratterizzazione di singole
cellule e per il rilevamento ad alta sensibilità dell’ibridizzazione del
DNA e dei biomarker proteici. La piattaforma nasce con lo scopo
di favorire lo sviluppo della cosiddetta “teragnostica” (l’unione
della diagnostica molecolare e la terapia) e della medicina
personalizzata e al fine di migliorare in maniera significativa le
conoscenze sul cervello umano tramite la caratterizzazione
molecolare dei neuroni.
Quotidianamente leggiamo che nel nostro paese c’è unafuga di cervelli verso centri di ricerca stranieri. Voi siete l’esempio contrario. Quali sono gli strumenti ele capacità che utilizzate per richiamare risorseintellettuali a livello internazionale e di altro profilo?
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
art 1_TJ 01/12/2010 10.48 Pagina 11
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
LUCA MIELE
Conseguita la laurea in Ingegneria Elettronica presso l’Università Federico II° di Napoli, svolge una breve esperienza
come tecnico di laboratorio per le Misure Elettroniche presso il Dipartimento di Ingegneria Elettrica e consegue un
Master di secondo livello inerente la gestione di sistemi integrati (Qualità, Ambiente e Sicurezza) che gli fa lasciare le
aule universitarie per occuparsi di consulenza sui sistemi di gestione qualità ed ambiente, portando alla certificazione
diverse organizzazioni.
Nel 2004 entra in un’importante azienda del settore della logistica come ispettore qualità per passare successivamente,
come Quality Engineer, in un’azienda attiva nell’elettronica industriale. Entra in CBM nel gennaio 2007 come
responsabile dell’Ufficio Qualità e Gestione Operativa, carica che ricopre ancora oggi.
CBM è locata in una zona di confine sia geografico checulturale, ma attraverso la sua attività sa creare unponte con i mercati dei paesi limitrofi. Come riuscitead attirare imprese, progetti e collaborazioni?
In effetti Trieste è un magnifico crocevia tra centro Europa e
Paesi dell’Est in cui popoli diversi, con le loro storie e tradizioni,
hanno reso possibile un arricchimento culturale di cui la città è
vivamente orgogliosa e con poche similitudini nella restante parte
del paese. Questa è una realtà di confine che il più delle volte
fornisce all’osservatore esterno una facile chiave di lettura in cui
il triestino, per diversi motivi storici e culturali, si riconosce solo
in parte. Le realtà che operano in queste zone vivono con
assoluta naturalezza la presenza di un confine e il concetto stesso
di confine è più sfumato per chi abita e lavora da queste parti…
e ciò è più che mai vero dopo il recente ingresso nella Comunità
Europea della vicina Slovenia.
La cosiddetta “fuga di cervelli” dal paese è sicuramente una
questione delicata, che non può essere risolta in assenza di
iniziative strutturali e di respiro nazionale. Tuttavia gli sforzi di
internazionalizzazione presso sedi istituzionali svolti dal
Presidente del CBM, Prof.ssa Maria Cristina Pedicchio, e dal
Direttore, Dott. Alessio Rocchi, mirano a rendere più nota
possibile l’esperienza dei cluster come il CBM, ovvero soluzioni
imprenditoriali che fondono il pubblico ed il privato ed in cui si
aggregano molteplici attività di ricerca e di eccellenza, anche ad
opera di soggetti diversi.
Anche la Regione Friuli Venezia Giulia, grazie a una straordinaria
concentrazione di istituti di ricerca nazionali ed internazionali,
pubblici e privati, è fortemente impegnata nella promozione
dell’innovazione e della mobilità internazionale di risorse umane
nella ricerca come strumento fondamentale per lo sviluppo
economico e sociale del territorio, e la prova è il network di 40
istituti internazionali che, con la loro straordinaria concentrazione
di ricercatori, permette di definire il modello regionale un vero
sistema della ricerca.
Questa configurazione sembra rendere più attraente e credibile
agli occhi degli enti finanziatori gli investimenti nella ricerca.
D’altronde, se da un lato è vero che la congiuntura economica
non favorisce grandi trasferimenti di fondi per questo settore,
dall’altro occorre riconoscere che i soldi vengono spostati su
bandi per progetti specifici, il che favorisce competitività ed
interesse in coloro i quali, avendo vissuto l’esperienza
professionale all’estero, hanno maggiore familiarità con i concetti
di trasparenza nelle valutazioni e valorizzazione del merito, stabili
condizioni di ricerca e prospettive di crescita professionale.
12
art 1_TJ 01/12/2010 10.48 Pagina 12
Trieste è sede del Parco scientifico e tecnologico più grande
d’Italia, AREA Science Park, che vanta una concentrazione di
ricercatori tra le più importanti d’Europa e che ospita Centri di
Ricerca ed Istituti nazionali e regionali italiani, stranieri ed
internazionali, che svolgono attività di ricerca di base ed
applicata in vari settori, dalla fisica alle biotecnologie, dalla
genomica alla fisica dei materiali, dalla ricerca applicata
all’industria farmaceutica, alimentare, alla microelettronica ed
informatica. Dal punto di vista professionale quindi collocarsi in
un contesto che superi i confini nazionali è per CBM assai più
semplice ed al contempo rappresenta una pura necessità per
almeno due ordini di ragioni: la prima riguarda i finanziamenti ai
progetti, dal momento che i più sostanziosi sono stanziati dalla
CE (mediante selezione di numerosi fattori tra cui “affidabilità”
delle strutture di ricerca e qualità dei progetti presentati: valenza
scientifica, impatto e capacità di pianificazione/gestione della
proposta progettuale); la seconda afferisce la filosofia stessa
della ricerca che di tutto ha bisogno meno che di confini e
divisioni. Le collaborazioni con le altre regioni d’Europa, che in
Italia ancora viviamo con l’emozione dei neofiti e che
rappresenteranno la condizione naturale di opportunità ed
esercizio professionale dei nostri figli, costituiscono suggestive
occasioni di crescita e confronto cui la ricerca non può
assolutamente rinunciare.
Sul fronte servizi la scelta che ci premia è il continuo sforzo nei
confronti dell’aggiornamento tecnologico e formativo, che
garantisce ai clienti tedeschi, spagnoli, greci e sloveni (istituti di
ricerca, enti universitari ed ospedalieri) la conduzione delle analisi
con le piattaforme più moderne ed il personale più qualificato.
Cosa ha portato, e porta, in termini di efficienzadei processi interni e di miglioramento del servizioai clienti, in una attività come la vostra,
l’introduzione di un sistema di gestione per laqualità certificato?
Talvolta accade che il concetto di qualità venga
associato, con discutibile svilimento del significato, al
concetto di standardizzazione, ad un livellamento che non
prevede eccellenze, ad un appiattimento verso posizioni che
nel minimizzare gli sprechi rendono ogni processo il più
ripetitivo possibile all’interno dei valori delle proprie carte
di controllo. Tuttavia in alcune realtà, tra cui la nostra, la
“tranquillità” di poter fare riferimento a parametri costanti
e ripetitivi è fortemente minata dal progresso scientifico cui
peraltro noi stessi contribuiamo a sviluppare. Mi spiego
meglio: le novità scientifiche e le tecnologie impiegate per
la ricerca ed i servizi si avvicendano con grande rapidità, e
con esse le aspettative e le esigenze dei clienti; oltre allo
sforzo economico e finanziario per garantire il migliore
aggiornamento nei tempi più rapidi, una delle componenti
che accompagna e connatura il nostro patrimonio umano ed
aziendale, e che l’introduzione di un sistema di gestione per
la qualità con i suoi principi continua a promuovere, è
l’affinamento del metodo, ovvero l’insieme dei procedimenti
messi in atto per ripeterci nelle nostre performance, anche
quando “si alza l’asticella”.
Ciò che maggiormente ci preme nell’ambito servizi, e che il
nostro sistema qualità che ha certificato TÜV Italia
contribuisce a determinare, è il costante controllo di causa-
effetto: solo in questo modo è possibile fornire al cliente
un valore aggiunto, ossia la qualità stessa. In ambiti
delicati ed innovativi come quelli in cui CBM opera il
“miglioramento continuo” è un principio congenito tanto
che, per rimanere vicini ai temi a noi cari, potremmo dire
Dal primo brevetto al mercato USA:l’artigiano è diventato grandeCorradi è una piccola impresa che è diventata una Spa: caso di scuola del modello italiano più virtuoso.
Innovazione, certificazioni, mercati: parlano il Presidente Raffaele Corradi e l’Amministratore delegato Gianmarco Biagi.
orradi è un’azienda di famiglia che nasce allafine degli anni ‘70 come produttore di tende
da sole e coperture per esterni. In trent’anni diattività, ha ampliato e diversificato la suaproduzione creando importanti sinergie che hannoportato ad un ampliamento della gamma dei prodottiche propongono un concept: “outdoor living space”.Ci può raccontare la storia dell’azienda, le tappe piùimportanti di questo successo e la vostra strategiaimprenditoriale?
Gianmarco Biagi: «Corradi nasce nel 1978, fondata
dall’attuale Presidente Raffaele Corradi e dal fratello Alberto,
Vice Presidente, come laboratorio artigianale per la produzione
di tende da sole. Si trattava, quindi, di vendita al dettaglio, con
un rapporto produttore - cliente diretto. La svolta di Corradi si
registra nel 1998 con l’introduzione sul mercato del brevetto di
Pergotenda®, una gamma di prodotti molto innovativa che
rappresenta il superamento dell’archetipo “tenda da sole”,
fondendo in un unico prodotto un pergolato in legno o in
alluminio e una tenda scorrevole a impacchettamento.
Da questo momento si passa dalla vendita al dettaglio alla
creazione di una rete distributiva a livello nazionale.
Nel 2006, entro in Corradi come Direttore Generale, l’anno
dopo vengo nominato Amministratore Delegato e
successivamente l’azienda si trasforma in S.p.A., ottiene la
C
art 2_TJ 01/12/2010 11.31 Pagina 14
15
certificazione di qualità ISO 9001:2000 emessa da TÜV Italia e
viene varato un massiccio piano di rilancio e riorganizzazione,
puntando sempre di più sull’organizzazione dei processi interni,
lo sviluppo delle potenzialità delle risorse umane e il loro
coinvolgimento nelle decisioni, la sensibilità ai valori sia nei
confronti dei dipendenti sia dei clienti. A questo si affiancano
concetti evoluti di gestione commerciale e dei processi
produttivi: tutti punti di forza che si traducono in un reale
valore aggiunto e in un vantaggio competitivo di Corradi.
A seguito di questa crescita, nel 2009 nasce il Gruppo Corradi,
con l’acquisizione di nuove aziende per dare il via ad un
approccio total look al mercato: Velombra, per la produzione
di vele ombreggianti di derivazione nautica e Corradi Arredi,
per gli arredamenti da esterno. Contemporaneamente viene
fondata un’altra azienda - Armonia srl - una software house
che segue i processi di informatizzazione del Gruppo, ma che
ha anche una sua identità autonoma sul mercato ICT.
La tecnologia è stata basilare per rendere possibile in tempi
molto ristretti lo sviluppo aziendale che ci caratterizza e a cui
guardiamo. Con Armonia abbiamo rivoluzionato tutti i sistemi
informativi aziendali con molte soddisfazioni, l’ultima delle
quali è il Premio Innovazione ICT di Smau che abbiamo vinto
recentemente nella categoria Architettura IT.
Oggi Corradi S.p.A. è un’azienda di punta del segmento
outdoor, con strategie precise di posizionamento e una visione
dinamica dei mercati esteri. L’internazionalizzazione è
fondamentale nel nostro processo di crescita. All’inizio di
quest’anno, ad esempio, abbiamo aperto la filiale Corradi USA
a Dallas, con una rete distributiva composta da 500 rivenditori
e nei prossimi mesi ci saranno ulteriori novità in termini di
sviluppo internazionale della nostra impresa.»
Corradi è un esempio di impresa a capitale familiareche ha deciso di affidare ad un manager la gestionemantenendone la proprietà, una scelta non frequentenel panorama imprenditoriale del nostro paese. Ci piacerebbe conoscere il punto di vista dellaproprietà che ha deciso questa importante delega ela sua, che ha la responsabilità gestionale, sui punticruciali delle relazioni manager/proprietà per unacollaborazione di successo, partendo dalle rispettiveesperienze.
Raffaele Corradi: «Nel 2006, io e mio fratello Alberto ci
siamo fermati a riflettere sul futuro della nostra azienda.
Eravamo arrivati in alto, ma c’era la consapevolezza che per
andare oltre sarebbero state necessarie nuove competenze,
molto specifiche. Avevamo obiettivi imprenditoriali di larga
portata, con un occhio puntato soprattutto al mercato estero.
Con il lancio di Pergotenda®, era stata costruita una rete
vendita nazionale, ma guardavamo oltre. È a questo punto che
entra in azienda Gianmarco Biagi: ingegnere meccanico con
master in direzione d’impresa, da sempre un grande lavoratore
nonostante la giovane età.
I risultati e la crescita degli ultimi anni ci dicono che abbiamo
fatto la scelta giusta.»
Gianmarco Biagi: «Entrare in Corradi ha rappresentato per
me una grande sfida. La situazione era molto solida e l’azienda
in crescita, ma con un potenziale inespresso altissimo.
I rapporti con la proprietà si sono basati fin dall’inizio su una
profonda stima reciproca. Ho avviato un piano di
riposizionamento strategico per trasformare l’azienda in un
leader del settore outdoor. Sapevo che il salto di qualità
sarebbe stato possibile solo rivoluzionando tutto:
dall’introduzione di moderne tecniche di gestione alle politiche
di coinvolgimento del personale. Grinta, ottimi collaboratori,
buoni prodotti, investimenti giusti e innovazione tecnologica
non fanno temere crisi e andamenti di mercato altalenanti.
Una mission, la mia, fondata sulla visione chiara della
strategia e la condivisione degli obiettivi, in modo che nessuno
si senta escluso dal processo produttivo e soprattutto dai
risultati.»
Una delle vostre caratteristiche è saper svilupparesinergie produttive grazie alla vostra capacità dicogliere i cambiamenti in atto nel mercato, che oggi
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
Nella foto, Raffaele Corradi.
art 2_TJ 01/12/2010 11.31 Pagina 15
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
la vostra produzione poggi su una capacità diesaltare le caratteristiche formali e strutturali dimateriali diversi, affiancata da un’attenta scelta ditendenza legata ad un moderno, caldo e completovivere l’esterno. Quanto la direzione creativa su cuipotete contare, affidata ad un professionista delsettore, vi ha delineato questo percorso o, piuttosto,ne è stata una conseguenza?
«Gianluca Rossi, architetto di talento, è il nostro direttore
creativo dal 2008. Corradi si è affidata a Rossi per lo stile
innovativo che ha sempre caratterizzato i suoi progetti. Design,
estetica, funzionalità, ricercatezza nei materiali e nelle forme
sono elementi che ricorrono in ogni prodotto pensato da lui.
Un’indiscussa freschezza di idee, unita alla precisione di un
professionista molto competente. Abbiamo fortemente voluto
l’ingresso in Corradi di una direzione creativa, perché questo
rientrava pienamente nella strategia di crescita aziendale.
Abbiamo scelto Gianluca perché disegnasse assieme a noi
l’immagine dell’azienda del futuro: tanti progetti che sarebbero
andati a comporre l’idea di total look, un’immagine integrata
ed elegante, caratterizzata da strutture coordinate dal punto di
vista stilistico, tecnologicamente avanzate e ricercate nei
materiali. Dalle coperture alle vele, dai mobili da esterno alle
luci e ai complementi, tutto è pensato su misura per
assecondare i desideri di chi vive quello spazio.
L’azienda e la direzione creativa si sono quindi trovate nel
momento più opportuno e siamo orgogliosi della scelta.
La strutturazione della direzione creativa è stata accompagnata
da un altro investimento strategico in cui l’azienda crede
fortemente: la comunicazione. L’area è stata rafforzata con
l’ingresso di un professionista di notevole esperienza – Sully
Briskomatis – che con il suo staff dà “voce” ai nostri progetti
contribuendo al processo di branding su cui stiamo puntando
fortemente e con molte soddisfazioni. Ancora una volta dico
che le risorse umane sono al centro del nostro successo.
Lo sviluppo dell’azienda si è infatti basato su “pilastri” storici
come Carlo Mazzali, Direttore Commerciale, e Marzia Betti,
considera gli spazi “outdoor” integrati con quelliabitativi. Quali strumenti utilizzate per svilupparequesta attitudine a “vedere” le nuove tendenze e lenuove abitudini dell’abitare?
Gianmarco Biagi: «Saper analizzare il mercato e le nuove
tendenze che si sviluppano è alla base del nostro lavoro.
L’atteggiamento del consumatore verso l’outdoor è sempre più
vicino a quello tradizionalmente dedicato all’indoor, tanto che
oggi si parla di “opendoor”. Le persone desiderano ricreare
all’esterno un ambiente comodo, ricercato, di stile, sfruttando
tutti gli spazi disponibili per trasformarli in luoghi da vivere.
Per rispondere a questa esigenza, Corradi fonda la propria
attività su un approccio progettuale degli spazi, partendo dai
gusti e dalle esigenze di chi lo abita. E lo fa con un’offerta
differenziata e in un’ottica total look: strutture addossate o
autoportanti, in legno o alluminio, su misura per ogni
contesto; vele ombreggianti che sfruttano le tecnologie
nautiche, linee di arredi e complementi per arricchire ogni
spazio esterno e personalizzarlo. Il concetto di “vendita di
singoli prodotti” non fa parte del nostro DNA già da molto
tempo. In azienda si parla di total look, soluzioni, spazi da
vivere, non di Pergotenda®, anche se si tratta del sistema di
copertura mobile che ci ha differenziati sul mercato e di cui
deteniamo il brevetto. Qualunque spazio esterno, per diventare
uno spazio da vivere ha bisogno di essere valorizzato
attraverso l’attenzione per ogni dettaglio e la coerenza
stilistica di ogni componente. Da qui il nostro concept total
look: disegnare l’outdoor in modo completo e personalizzato.»
Sfogliando il vostro catalogo è evidente come tutta
16
art 2_TJ 01/12/2010 11.31 Pagina 16
controller e oggi può contare anche su professionisti di valore
come Vincenzo Piro, Direttore Operations e Davide Ortolani per
la Ricerca e Sviluppo. Più in generale, però, tutte le nostre
risorse sono fondamentali, ognuna nel proprio ruolo, e a loro
vanno i ringraziamenti della Direzione.»
Le certificazioni che Corradi ha ottenuto con TÜVItalia quanto, e in che modo, vi supportano nellagestione aziendale nel suo insieme e quali sono ivostri prossimi passi verso un’integrazione sempremaggiore ambiente/prodotti e viceversa?
«Le certificazioni rilasciate da TÜV Italia sono
fondamentali e rappresentano la conferma dell’impegno che
Corradi pone in ogni attività aziendale. La certificazione UNI
EN ISO 9001:2000 garantisce la qualità dei processi e dei
prodotti e la certificazione UNI EN ISO 14001:2004 – ottenuta
a gennaio 2010 – attesta il rispetto ambientale delle nostre
azioni. Recentissima la certificazione PEFC per la
deforestazione controllata e siamo al lavoro per conseguire
entro l’anno anche la certificazione OHSAS 18000:2007 per la
sicurezza, sempre con TÜV Italia.
La missione di Corradi è quella di affermarsi come brand
sinonimo di qualità e specializzazione e le certificazioni sono
tappe fondamentali perché questo accada. Per essere leader
sul mercato occorre avere una reputazione ineccepibile agli
occhi dei propri stakeholders e la certificazione è un passo
importante in questo senso. L’autorevolezza di un ente come
TÜV Italia apporta ulteriore valore aggiunto. Corradi ha scelto
di intraprendere la strada delle certificazioni, che impegna
moltissimo tutte le aree aziendali, non per questioni di
“immagine” ma per potenziare e migliorare concretamente i
processi e la gestione aziendale. In questo modo abbiamo
acquisito strumenti che ci permettono di lavorare con
metodologie precise e con procedure accurate. L’organizzazione
generale dell’azienda ha subito così una svolta molto positiva in
termini di mentalità. A sottolineare quanto il tema ci stia a
cuore, abbiamo recentemente lanciato un progetto interno che
si chiama “Qualità 100%” e che coinvolge tutta l’azienda.»
GIANMARCO BIAGI
Dopo la laurea in Ingegneria Meccanica all’Università di Bologna, frequenta un Master in Direzione d’Impresa e
Finanza e successivamente segue corsi di aggiornamento in gestione d’impresa presso l’Università Bocconi di Milano
e altri centri di formazione manageriale.
Affianca gli studi alla carriera lavorativa, seguendo un percorso professionale all’interno di Moto Morini, produttore
di moto, motocicli e motori a scoppio, con incarichi diversi all’interno di diverse società del gruppo: Responsabile
assicurazione qualità e quindi Responsabile di tecnologie e industrializzazione, per diventare prima Direttore di
stabilimento e poi Direttore Generale. Nel 2005 è nominato Coordinatore dei Direttori Generali del gruppo e, in
questa veste, coordina importanti collaborazioni con primarie aziende, come Ducati Motor Holding.
Entra in Corradi nel 2006 come Direttore Generale e l’anno successivo è nominato Amministratore Delegato.
Nel 2008, acquisendone una quota, diventa partner della società e nominato Amministratore Delegato del Gruppo,
con responsabilità per lo sviluppo del piano industriale 2009-2013, teso ad una forte crescita dell’azienda a livello
internazionale. Nel 2009 entra nel Consiglio di Amministrazione delle altre società del gruppo Corradi: Velombra Srl
(produttore di vele ombreggianti), Corradi Arredi (produttore di arredi per esterni), Armonia Srl (produttore di
software) e di Corradi Usa Inc. (filiale produttiva della Corradi S.p.A. in Texas – Dallas), come consigliere.
Nell’ambito di Unindustria Bologna è membro del “Club Innovatori” con responsabilità per l’organizzazione aziendale.
Ricerca e sistema qualità?Sono complementari«Si cura meglio dove si fa ricerca»: il Centro di Ricerca Eugenia Menni di Brescia è legato a una struttura ospedaliera
ed è specializzato nello studio delle cellule staminali. Intervista al Direttore Ornella Parolini.
REM, il Centro di Ricerca da Lei diretto,prende il nome da una religiosa, Madre Eugenia
Menni, che riteneva opportuno affiancare unastruttura di ricerca ad una ospedaliera, nel vostrocaso l'Istituto Ospedaliero Fondazione Poliambulanza.Ci spiega come è possibile fare ricerca di alto livelloin una struttura di medie dimensioni come CREM equali sono stati i fattori che hanno permesso lanascita e lo sviluppo del vostro Centro?
Diciamo che è un centro di ricerca in evoluzione, sia per la
ricerca in atto che per le dimensioni. Credo e confido che la
Fondazione Poliambulanza continui a vedere nella ricerca, ed in
particolare nella positiva evoluzione del CREM, un segno della
visione originaria, e cioè che si cura meglio là dove si fa
ricerca, e dove con il tempo si consolida una mentalità di
ricerca e di confronto interdisciplinare.
CREM affianca alla ricerca di base la sperimentazione,
C
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
art 3_TJ 01/12/2010 10.49 Pagina 18
19
agevolata dall’essere collocata all’interno di unastruttura ospedaliera. Ci illustra quali sono i passaggichiave tra la ricerca in laboratorio e la sperimentazionee applicazione sul malato e come essi avvengono?
La ricerca in corso non è ancora traslata in clinica, ma ha
chiari obiettivi clinici, cioè determinare se le cellule che stiamo
per il momento studiando solo in modelli di coltura cellulare in
vitro e in modelli animali preclinici in vivo, possano in un
prossimo futuro essere utilizzate in alcune patologie specifiche. In
particolare, abbiamo dimostrato che queste cellule in coltura in
vitro presentano caratteristiche staminali in quanto sono in grado
di differenziare e dare origine a cellule di altre linee cellulari.
Esse, inoltre sono scarsamente immunogeniche, cioè, se
trapiantate in vivo sono ben tollerate. Infine, abbiamo trapiantato
queste cellule in modelli animali patologici, allo scopo di studiare
un loro possibile impiego come terapia cellulare, ottenendo
risultati positivi (riduzione delle lesioni patologiche) in modelli pre-
clinici di fibrosi polmonare, fibrosi epatica, ischemia del miocardio
ed ischemia cerebrale. Grazie alle peculiarità immunologiche di
tali cellule che le rendono facilmente tollerate e non rigettate,
esse sono pertanto potenzialmente applicabili anche in trapianti
allogenici.
Nello staff di CREM c'è una forte presenza femminile,partendo da lei che lo dirige, un fatto rilevabile anchein altri centri di ricerca. Come spiega questo fenomenonel vostro settore, anche per posizioni di prestigio, chesembra in controtendenza rispetto ad ambiti lavorativipiù tradizionali?
Oggigiorno la presenza femminile è numericamente diffusa
ed in crescita nelle facoltà scientifiche e tante giovani donne
arrivano al CREM all’inizio della loro esperienza post-universitaria.
Purtroppo, col passare del tempo molte donne, impegnate anche
come mogli e madri, non riescono a soddisfare impegni lavorativi
sempre più pressanti che una carriera in ascesa richiede. Per
questo motivo, se da una parte le ricercatrici giovani sono la
maggioranza dall’altra le donne che coprono posti di rilievo sono
una minoranza rispetto agli uomini. Pur tuttavia, doti riconosciute
alle donne quali una maggior precisione e maggior tenacia, molto
importanti nel nostro settore, le portano a ricoprire posizioni di
prestigio in numero maggiore rispetto ad altri ambiti lavorativi.
Per me sarebbe importante che le donne potessero essere
consapevoli che ogni lavoro, così come quello della ricerca, è una
sfida e pertanto quanto sia importante dimostrare il proprio valore
anche in questo ambito.
La vostra attività scientifica è verificataperiodicamente da un organismo dedicato. Puòspiegarci quali sono gli obiettivi di questo controllo e suche basi avviene?
Abbiamo principalmente due tipi di sistemi di controllo e di
valutazione:Il primo è costituito da un organismo denominato
Scientific Advisory Board, composto da tre autorevoli ricercatori
internazionali, che si occupa della conduzione della progettualità
scientifica in tutte le sue fasi quali l’impostazione, la
sperimentazione e l’analisi dei dati. I membri dello Scientific
Advisory Board incontrano tutto il gruppo di ricerca periodicamente
e, oltre ad un’attenta valutazione delle attività effettuate,
apportano consigli significativi per migliorare la ricerca.
L’altro sistema di controllo, complementare al primo, che
permette la gestione, la verifica e il miglioramento continuo dei
nostri processi operativi e gestionali, si basa sui principi della
norma UNI EN ISO 9001:2008. Il Centro di Ricerca ha infatti
sviluppato un proprio sistema di gestione della qualità, certificato
da TÜV Italia, sin dal 2004.
Operando nel settore scientifico siete abituati alavorare sulla base di protocolli e prassi definite edanche la certificazione di sistema qualità definisce unapproccio ai processi che prevede delle regole daseguire. Quali sono a suo giudizio gli elementi di differenza e quelli di sovrapposizione tra un approcciosistemico delle attività e quello scientifico legato allavostra attività di ricerca?
Ritengo non ci siano differenze ma piuttosto delle
sovrapposizioni o meglio delle complementarietà. Per poter
condurre una buona ricerca, l’esplicitazione di una politica della
qualità aiuta tutti a capire verso quale meta e con quali obiettivi
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
art 3_TJ 01/12/2010 10.49 Pagina 19
considerate come due rotaie dello stesso binario. La bioetica, non
dovrebbe perciò riguardare solo qualche tipo di ricerca e non
qualche altra, qualche nazione e non qualche altra.
Avere la consapevolezza di lavorare per un fine buono e con mezzi
buoni dovrebbe essere una preoccupazione della scienza in
generale. Purtroppo la bioetica viene spesso associata a un divieto
di fare qualcosa e non ad un supporto per lavorare meglio. Questo
ha fatto perdere di vista il fatto che nessuna disciplina, neppure la
scienza, ha la verità in mano e confrontarsi con altre discipline
che invitano alla riflessione e alla consapevolezza di quanto si fa, è
qualcosa che si tende a non più accettare.
Pertanto, ritornando alla ricerca sulle cellule staminali, la bioetica
non è contro anzi, al contrario, è a favore dello studio e
dell’utilizzo delle staminali quando, però, il loro impiego non
comporti la distruzione di un embrione umano. I problemi nascono
proprio quando le staminali sono isolate da una fase dello sviluppo
umano quale è l’embrione e dove, almeno al momento attuale, il
prelievo comporta distruzione dello stesso. Nessun buon fine
(utilizzo di staminali per curare malattie) può giustificare il
sacrificio di un embrione umano. Pertanto avremo bisogno di
crescere in scienza, tecnica e coscienza anche noi ricercatori
quando veramente il fine della nostra ricerca è curare ma non a
discapito di altri.
ORNELLA PAROLINI
Si laurea in Scienze Biologiche all’Università di Milano con il massimo dei voti e già negli anni universitari frequenta, come allieva
interna, l’Istituto dei Tumori di Milano. Dopo la laurea è borsista presso il Laboratorio di Biotecnologie del Dipartimento Materno
Infantile dell’Univesità di Brescia per trasferirsi poi per un biennio negli USA, presso il Department of Immunology del St.Jude
Children’s Research Hospital di Memphis come Postdoctoral Research Associate.
Torna in Italia, ancora una volta presso il Laboratorio di Biotecnologie del Dipartimento Materno Infantile dell’Univesità di Brescia
come borsista Telethon, e un anno dopo si trasferisce all’Istituto di Immunologia dell’Università di Vienna, prima come visiting
scientist e poi come assistente e responsabile del laboratorio.
Nel 2002 è nuovamente in Italia come Direttore del Centro di Ricerca E. Menni, Fondazione Poliambulanza, incarico che ricopre
ancora oggi. Affianca all’attività scientifica quella didattica, oltre ad essere autrice di numerose pubblicazioni scientifiche.
Per la sua attività scientifica e formativa ha ottenuto importanti premi e riconoscimenti in Italia e all’estero.
La linea di ricerca pionieristica sulle cellule staminali derivate da placenta ha condotto alla fondazione di IPLASS (International
Placenta Stem Cell Society), di cui è Presidente dal 2009.
si sta lavorando; la definizione di procedure operative permette di
tenere sotto controllo i processi alla base dell’attività di
laboratorio; l’elaborazione di specifici protocolli pone l’attenzione
sulla riproducibilità dell’esperimento, elemento essenziale per
ottenere risultati affidabili. Per garantire tutto ciò sono necessari
strumenti specifici, tra cui il sistema di gestione qualità. Ritengo
che il sistema qualità offra degli strumenti validi che possono
essere utilizzati sia in un laboratorio di ricerca o diagnostica, sia
in aziende la cui attività genera un prodotto molto diverso da
quello di un dato scientifico o di un dato diagnostico.
Ricerca e condivisione delle conoscenze sono fenomeniche coinvolgono la comunità scientifica a livellointernazionale, ma la prima è condizionata anche dascelte nazionali. Nel nostro paese, e non solo, la ricercasulle cellule staminali deve confrontarsi con aspettilegati alla bioetica: possono, a suo giudizio, ricerca ebioetica convivere e quali i limiti, se ci sono, che laricerca deve porsi?
Credo che questa risposta meriti delle premesse ed inizio con
una domanda: qual è il fine della bioetica e della scienza?
In maniera molto semplice potremmo dire “perseguire il bene per
l’umanità”. Pertanto non ci dovrebbero essere sostanziali
differenze tra bioetica e scienza, ma anzi dovrebbero essere
2121 S t o r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
Innovatori per nascita: la sfida Sunerg al mercato delle energie rinnovabili«Investimenti continui in ricerca e sviluppo per difendersi dall’assalto delle produzioni low cost»: il numero 1
dell’azienda umbra, Luciano Lauri, ci racconta l’avventura e le prospettive di evoluzione della società.
unerg Solar nasce nel 1978 come aziendaproduttrice di sistemi che utilizzano energia“pulita” per produrre acqua calda, corrente
elettrica, riscaldamento complementare, quindi eolico,fotovoltaico e il solare termico: una direzione originale perquegli anni, dove si puntava sull’energia nucleare. Che cosa l’ha spinta verso questa scelta imprenditoriale,che oggi appare scontata ma allora poteva definirsicontrocorrente?
A dire il vero, l’innovatore è stato mio padre che ha
incoraggiato noi figli ad intraprendere questo percorso
imprenditoriale con passione e dedizione. Nel corso degli anni ci è
capitato di fermarci a riflettere se era il caso di continuare ad
investire ed insistere in questo settore.
Se era difficile continuare con scarsi ritorni economici, per noi era
ancora più difficile interrompere un’attività su cui ci si credeva
molto. È solo grazie ai valori e alla passione trasferitaci da nostro
padre che ora siamo qui a parlare della nostra realtà.
Un’altra spinta, questa inconsapevole, penso che ci sia arrivata dalla
nostra regione, l’Umbria, che ci ha portato ad avere un’alta
considerazione ed un alto rispetto per l’ambiente.
A quasi trent’anni dalla sua fondazione, rimanendo fedelealla sua missione fondativa, oggi Sunerg Solar è unarealtà di 40 dipendenti che produce sistemi per l’utilizzo dienergie rinnovabili come fonti primarie di energia ed offreun servizio completo che va dalla progettazione alladistribuzione, fino al supporto post vendita: illustra ainostri lettori le tappe più importanti di questo percorsoimprenditoriale di successo?
Sunerg Solar fonda le sue radici alla fine degli anni ‘70 quando
l’impresa di mio padre Giuseppe Lauri e noi figli, operante nel
S
art 3_TJ 01/12/2010 11.45 Pagina 21
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
settore termoidraulico, inizia ad installare impianti solari termici.
L’idea di trarre energia dalle risorse naturali piace a tal punto che
l’azienda entra subito nell’ottica delle fonti energetiche alternative,
ed inizia a produrre i primi collettori solari nel 1978 firmati “Sunerg
– Lauri Sistemi Solari”.
Il secondo step fondamentale della nostra storia è l’ingresso nel
settore del solare fotovoltaico con le prime installazioni agli inizi degli
anni ‘90, avvenuto quasi in concomitanza con il cambio
generazionale, dove la gestione dell’azienda passa sotto la mia
responsabilità e quella dei miei due fratelli.
L’altro tassello importante è stata l’introduzione della linea
produttiva tecnologicamente avanzata del solare fotovoltaico,
affiancata da una vera e propria strategia commerciale orientata al
mercato nazionale ed internazionale, con una rete di agenti e
rivenditori che promuovono e propongono il nostro brand su vasta
scala.
La vostra produzione abbraccia il fotovoltaico, il solaretermico e il mini eolico: come si suddivide in percentuale ilfatturato aziendale tra questi diversi sistemi di produzionedi energia pulita e come vede il loro andamento nel mediotermine, tenendo conto degli incentivi statali di cui godeoggi questo settore, ma anche delle posizioni espressedalle nostre autorità circa le necessità di scelte diverseper assicurare il fabbisogno energetico del nostro paese?
Il nostro fatturato interno segue la tendenza di mercato e
indicativamente è così ripartito: 70% fotovoltaico, 25% solare
termico, 5% minieolico.
L’energia rinnovabile è un tema di forte attualità finalizzato appunto
al raggiungimento dell’obiettivo di coprire il 17% dei consumi di
energia entro il 2010 mediante fonti rinnovabili, come imposto dalle
direttive europee. A tal proposito il governo italiano sembra
intenzionato ad incentivare fra le fonti rinnovabili proprio il nostro
campo d’azione, ovvero il fotovoltaico e il solare termico. Il trend si
prospetta assolutamente roseo: su scala nazionale il fotovoltaico è in
forte espansione e con ampi margini di crescita soprattutto se
confrontati con le altre nazioni europee, che essendo partite per
prime stanno raggiungendo la saturazione. Nel nostro paese invece
basta alzare lo sguardo e rendersi conto che i tetti con impianti
solari termici o fotovoltaici sono ancora pochissimi. Di assoluta
importanza è l’ultimo conto energia che incentiva maggiormente il
singolo cittadino rispetto alle installazioni industriali e pubbliche.
La vostra è una produzione tutta “made in Italy”, una scelta di cui andare orgogliosi che richiede fortiinvestimenti in R&S e che influenza il posizionamento sulmercato dei vostri prodotti. Cosa comporta questa decisione e come reagisce ilmercato? Premia i prodotti di qualità e performantirispetto a quelli low cost, magari provenienti dall’estero?
Andiamo fieri ed orgogliosi di sottolineare il nostro “Made in
Italy dal 1978”, leit motiv di ogni nostra comunicazione esterna.
Abbiamo più di nove brevetti internazionali depositati e diverse
innovazioni provenienti dai nostri laboratori. Inoltre la nostra
produzione è supportata da un costante programma di corsi sia a
livello tecnico per installatori elettrici, termici e studi tecnici sia a
livello commerciale per agenti di vendita e promotori. Nel nostro
settore ci sono due tipologie di imprenditori, chi sceglie di seguire il
mercato e chi sceglie di dominarlo, presentando prodotti di qualità e
soluzioni innovative, come noi. Grazie agli investimenti continui in
ricerca e sviluppo oggi siamo in grado offrire sistemi all’avanguardia
non concorrenziali e questo ci consente di essere in parte immuni dai
sistemi low cost.
Dal 1° di gennaio 2010 c’è l’obbligo di dotare abitazionied edifici industriali di nuova costruzione di impianti adenergia da fonti rinnovabili per garantire una produzioneminima di almeno 1KW per unità abitativa. Ma accantoalle nuove costruzioni non si può dimenticare il patrimonioedilizio esistente: come affrontate la necessità diintegrare nei vostri prodotti aspetti estetici con esigenze
art 4_TJ 01/12/2010 10.49 Pagina 22
Sto r i e I P i c co l e ma e c ce l l en t i
tecniche e come sistemi nell’ambito del solare termico edel fotovoltaico possono essere inseriti nell’edilizia preesistente?
Rispondere alle necessità di integrazione è il nostro cavallo di
battaglia. Considerando gli innumerevoli centri storici che
attraversano il nostro bel paese, abbiamo ideato, progettato e
brevettato moduli ibridi e architettonicamente idonei a soluzioni
estetiche a basso impatto ambientale come il collettore solare
invisibile, chiamato Quasar. Questo consiste in una decalcomania
forata applicata sul vetro con trattamento termico capace di
riprodurre in modo personalizzato l’ambiente circostante ai pannelli
solari: tegole, coppi, ringhiere.
Questo brevetto apre prospettive nuove per la diffusione dell’energia
solare termica in tutte quelle aree (fasce urbane con rilevanza
storica, paesaggistica, ecc.) dove la normativa urbanistica e le
esigenze estetiche non ne consentono l’applicazione.
SUNERG SOLAR è certificata TÜV Italia per il sistema
qualità e per quello ambientale. Se certificarsi ISO 9001può essere una scelta anche dettata dal mercato, lacertificazione ISO 14001 è per certi versi connessa allavostra attività. Quanto la scelta di essere ISO 14001 èlegata all'impatto che i vostri processi produttivi hannosull'ambiente e quanto alla vocazione “verde” della vostraproduzione e alla vostra filosofia aziendale?
In riferimento alla certificazione ISO 14001 si può certamente
rispondere che la vocazione verde non è solo uno slogan, ma è parte
integrante della nostra realtà imprenditoriale. Sunerg, difatti, intende
continuare e rafforzare il percorso “verde” attraverso un costante
miglioramento dei processi produttivi, scegliendo in primis materie
prime e semilavorati riciclabili, acquistando solo macchinari
all'avanguardia, che consentono un processo produttivo che limitata
le emissioni e gli scarichi inquinanti, oltre a monitorare i consumi
energetici con l’obiettivo di contenerli ed incrementando la propria
produzione di energia elettrica da fonti rinnovabili.
LUCIANO LAURI
Entra nel mondo del lavoro ancora adolescente, aiutando il padre nelle prime installazioni di impianti solari termici,
appassionandosi subito al lavoro e alla possibilità di trarre energia dalle risorse naturali, contribuendo, nel 1980, alla
prima produzione di collettori solari “firmati” dall’azienda.
Promuove la specializzazione dell’azienda nella produzione del solare termico e quindi, insieme ai fratelli, prende le
redini della società, iniziando una nuova sfida imprenditoriale con l’apertura al settore del solare fotovoltaico,
favorendo l’ampiamento dell’area di produzione dell’azienda.
Nel cambiamento di assetto societario del 2003, che vede il passaggio di Sunerg Solar da ditta individuale a società a
responsabilità limitata, prende in mano l’intera gestione aziendale, in collaborazione con i fratelli in qualità di soci.
Senza mai perdere di vista l’importanza dell’innovazione e della differenziazione, promuove investimenti in progetti che
nel corso degli anni, diventano brevetti internazionali, riconosciuti ed apprezzati dall’intero settore di riferimento.
Dà un forte impulso anche al settore commerciale, mettendo a punto una strategia commerciale orientata al mercato
nazionale ed internazionale attraverso la creazione di una rete di agenti e rivenditori.