007 Cambio El Desafio De Las Empresas De Hoy

© Copyright IBM Corporation 2008

IBM Global Business Services

CAMBIO…el desafío de lasempresas de hoyFlorencia Canavero

XIX Encuentro GeneXus

14 de Setiembre de 2009

© Copyright IBM Corporation 2008

IBM Global Business Services

IBM Global Change Management Study

Making Change Work Closing the Change Gap

XIX Encuentro GeneXus

14 de Setiembre de 2009

© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1

Contenido

Making Change Work

� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008

� Cómo fue realizada la investigación

� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio

� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio

� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios

Global Making Change Work Study | 20083

© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 20084

La Empresa del Futuro

El IBM CEO Study 2008 encontró que las compañías con mejor desempeño son capacesde cambiar rápida y exitosamente y que también dan forma y lideran las tendencias.

Source: IBM CEO Study, 2008; n = 1,100 + CEOs worldwide

Características principales de la Empresa del Futuro

3

Globalmente integrada

1

Ávida de cambios

4

Disruptiva por naturaleza

5

Comprometida, no sólo generosa

2

Innovadora más allá de lo imaginado por los clientes


Cambioesperado

Éxito pasadocon loscambios


La habilidad de gestionar el cambio debe transformarse en unacompetencia central de la Empresa del Futuro

� 8 de 10 CEOs anticipan cambiossustanciales o muy sustancialesen los próximos 1 a 3 años.

� La mayor amplitud de desafíosexpone a las empresas a mayor riesgo e incertidumbre.

La Brecha del Cambio se ha triplicado

Source: IBM CEO Study, 2008; n = 1,100 + CEOs worldwide

Limitado / nulo

Moderado

Sustancial

Cambioesperado

Éxito pasadocon loscambios

8 %

13%

22%

65%

12%

31%

57%

Cambio Esperado

Éxito pasado con los

cambios

2008

22%

6%11%

83%

19%

20%

61%

Cambio Esperado

Éxito pasado con los

cambios

2006

La inhabilidad para cerrar la brecha del cambio puede implicar costos excesivosy no lograr los objetivos, en definitivaerosionando el valor de negocio.


Contenido

Making Change Work








Nuestro estudio Making Change Work profundiza en la característica“Ávida de Cambio”, encuestando a los profesionales en los proyectos de cambio.

Source: IBM CEO Study 2008, IBM Global Making Change Work Study, 2008

Globalmente integrada

Ávida de cambios

Disruptiva por naturaleza

Comprometida, no sólo generosa

Innovadora más allá de lo imaginado por los clientes

Making Change Work continúa la conversación de la Empresa del Futuro, particularmente en relación a cómo lascompañías enfrentan la avidez de cambios.


Cómo se llevó adelante la investigación: muestra y demografía

Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)

Demographics Methodology

El estudio Making Change Work investigó experiencias de la vida real de profesionales de todo el mundo, de organizaciones de todos los tamaños y de diferentes industrias.

Roles

Regiones geográficas

Tamaño 0rganizacional

Apertura por industria

EXPERTOS -REVISORES7%

MIEMBRO DEL EQUIPO7%

LIDER DE CAMBIO17%

SPONSOR25%

OTROS6%

GERENTE DE PROYECTO38%

AMERICAS29%

EUROPA34%

ASIA PACIFICO37%

COMUNICACIONES17%

DISTRIBUCIÓN13%

SERVICIOS FINANCIEROS16%

INDUSTRIAL18%

SERVICIOSPROF8%

PÚBLICO21%

OTROS7%

HASTA 1007%

100-1,00015%

1,000-10,00032%

10,000-100,00032%

MÁS DE100,00014%

� Atributos claves de la muestra

- 1,532 profesionales de proyectos, con experiencia

- 15 países de todo el mundo

- 21 industrias diferentes

- Empresas de todos los tamaños

� Métodos

- Entrevistas cara a cara

- Encuesta


Contenido

Making Change Work








Las 20% superiores — Maestros del Cambio — reportaron un índicede 80% de éxito en sus proyectos, casi el doble del promedio

Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)‘Success rate increase’ is the relative difference* ’Top’ and ‘bottom’ organizations of sample as defined by project success rates

MEJORA EN EL INDICE DE EXITO

95%

20% NOVATOS

DEL CAMBIO

8%

41%

80%

PROMEDIO 20% MAESTROS

DEL CAMBIOS

Porcentaje de proyectos exitosos

PROYECTOS QUE NO LLEGARON A LOS OBJETIVOS O FUERON PARADOS

15%

PROYECTOS QUE ALCANZARON LOS OBJETIVOS DE COSTOS, CALIDAD O TIEMPOS

44%

PROYECTOS QUE LOGRARON SUS OBJETIVOS COMPLETAMENTE

41%


Las barreras críticas para el cambio involucran a las personas – lo que es generalmente considerado “blando” es el aspecto más “duro”


“La cultura no es sólo un aspecto del juego, es el juego.”— Lou Gerstner, US, ex IBM CEO

Cambiar paradigmas y actitues

Cultura corporativa

Subestimación de la complejidad

Escacez de recursos

Falta de compromiso de la altagerencia

Falta de conocimiento del cambio

Falta de transparencia porinformación escaza o equivocada

Falta de motivación de los empleados involucrados

Cambio de procesos

Cambio de sistemas de IT

Barreras tecnológicas

58%

Factoresblandos

Factoresduros

49%

35%

33%

32%

20%

18%

16%

12%

8%

15%



Patrocinio de la alta dirección, involucramiento de los empleados y comunicaciones honestas y en tiempo, son los factores críticos para el éxito del cambio

Cambio sustentado en la cultura

Programas de entrenamiento eficientes

Adecuación de medidas de desempeño

Estructura organizacional eficiente

Incentivos monetarios y no-monetarios

Patrocinio de la alta dirección

Involucramiento de los empleados

Comunicación honesta y a tiempo

Cultura corporativa que motive y promueva el cambio

Agentes de cambio

92%

72%

70%

65%

55%

48%

38%

36%

33%

19%

“Si no tienes soporte del liderazgo, estáscondenado”— Gerente de Proyecto, Medios y Entretenimiento

Factoresblandos

Factoresduros


Contenido

Making Change Work








El análisis identificó cuatro áreas de foco importantes que estánaltamente relacionadas con el éxito en los proyectos – ayudando a cerrar la brecha del cambio

¿Por qué los Maestros del Cambio sobresalen?: el Diamante del Cambio

Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008


Encontramos una correlación fuerte entre los proyectos exitosos y una real conciencia y entendimiento del desafío del cambio.…

Conciencia del Desafío y la Complejidad

�Los índices de éxito de los

proyectos caen a medida queel nivel de entendimiento del cambio baja


SI TENDIENDO AL SI

TENDIENDO AL NO

NO

52%

43%

35%

25%

“¿En su organización, usted cree que hay suficienteentendimiento de los desafíos asociados a la implementacióny mantenimiento del cambio?”

REAL INSIGHTSREAL ACTIONS



…Sin embargo, ser sólo concientes de la complejidad del cambio no es suficiente

El conocimiento lleva a la acción


Los Maestros del Cambio aprovechanla conciencia y entendimiento del cambio para guiar mejor las acciones


¿En su organización, usted creeque hay suficiente entendimientode los desafíos asociados a la implementación del cambio?

TENDIENDO AL NO26%

NO13%

SI18%

TENDIENDO AL SI43%

1%¿Esta conciencia de los desafíos de la implementación del cambio llevanormalmente a la introducción de mediciones específicas para sostener el cambio?

60% 35% 4%


Making change work: desde el Entendimiento a la Acción


� Engancharse a la historia. Dar a los líderes de cambio acceso a informaciónhistórica, encuestas a la gente, evaluaciones culturales, “historias de guerra” y acceso a personas involucradas en proyectos anteriores.

� Abrir los ojos…..mucho! Analizar cuidadosamente el alcance del proyecto, los impactos posibles y los resultados esperados. Evaluar los impactos en laspersonas, cultura, aspectos organizacionales y comportamentales, procesos y tecnología.

� Planificar y ajustar. Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto, construir un plan de cambio para manejarlas.

� Tener visión de largo plazo. Construir y ejecutar un plan para manejar los factores blandos, mucho más allá de la fecha de finalización formal del proyecto.

Pasos prácticos del Entendimiento a la Acción:



Los métodos formales de gestión del cambio mejoran el éxitode los proyectos, cuando se aplican consistentemente

“Seguir una metodología buena y sólida que se integre con el proyecto realmente ayuda a hacer una comienzo más rápido del viaje del cambio....“--- Gerente de Cambio, Australia, Gobierno

76%

Métodos formales Enfoque informal

24%

49%51%

Gestión del Cambio formal

Gestión de Proyectos

formal

SOLID METHODSSOLID BENEFITS



La brecha de método: La diferencia entre el nivel percibido de métodos formales requeridos y el nivel realmente aplicado

63 %

87%

Porcentaje que contesta “si”

24%

Necesidad de métodos formales

Uso de métodosformales



BRECHA DE MÉTODOS


Making change work: desde los Métodos a Beneficios


� Integrar, integrar, integrar. Gestionar el cambio como una línea de trabajo formal, integrada estrechamente al gerenciamiento del proyecto.

� Mantener los ojos en “la presa” Controlar el alcance del esfuerzo de cambio para mantenerse focalizado.

� Construir consistencia. Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. Comunicarloampliamente y monitorear su adopción.

� Inmerso en la cultura. Incluir el método de cambio y sus competenciasasociadas como parte del programa de líderes.

Ideas prácticas para cerrar la brecha de Métodos:



Los gerentes de cambio mejoran el índice de éxito de los proyectos

19%

36%


43%

Sin Gerentes de Cambioprofesionales

Gerentes de Cambioprofesionales

BETTER SKILLSBETTER CHANGE

‘Success rate increase’ is the relative differenceSource: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)

MEJORA DEL INDICE DE EXITO


Trasladar responsabilidad de liderar el cambio a todos losniveles de la organización

“Facilitar el involucramiento de los empleados y permitirles ejercer la influencia sobre el proceso de cambio."--- Sponsor de Proyecto, Canada, Farmacéutica

18%

39%


46%

Luego de consultar a sus subordinados, los

gerentes deciden solos.

Los gerentes delegan suproceso de decisión en

sus subordinados.





Making change work: desde las Habilidades al Cambio


� Tener las habilidades correctas – en todos lados. Considereestablecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.

� Liderar desde arriba. Establecer la visión y dirección claramente, un patrocinador del cambio debe estar activa y visiblementeinvolucrado.

� Involucrar a la gente. Acentuar el involucramiento para reducir la resistencia al cambio, tanto a nivel individual como grupal, y establecer mecanismos que promuevan este involucramiento.

Ideas prácticas para cerrar la brecha de Habilidades



Los Maestros del Cambio consideran el dinero dedicado a gestión del cambio como una inversión, no como un gasto


INVERTIR MÁS72%

INVERTIR MENOS2%

INVERTIR LO MISMO26%

Comparado con la inversión actual en gestióndel cambio, en proyectos futuros usted….

RIGHT INVESTMENTRIGHT IMPACT


“La habilidad de demostrar los beneficios del programa de cambio fueclave para el giro en el pensamiento”— Gerente de Proyecto, Canada, Farmacéutica

23%

35%

43%

Inversión <=11%

Inversión >11%




Encontramos que los índices de éxito en proyectos eran mayorescuando se hace una inversión moderada en el esfuerzo de gestióndel cambio



Making Change Work: desde la Inversión al Impacto

� Atacar la complejidad antes que lo ataque a uno. Invertirtempranamente en obtener y actuar sobre el entendimiento que puedaayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como lasinesperadas en el curso del proyecto.

� Recordar el énfasis en el toque humano. Invertir en habilidadesutilizando gerentes de cambio bien entrenados en forma consistente, y posibilitar las comunicaciones abiertas que involucren a los empleadosde todos los niveles de la organización

� Poner algo de método en la locura. Invertir en establecer métodosestandarizados para construir capacidades más efectivas y perdurables que den soporte a los esfuerzos de cambio.

Ideas prácticas para invertir en gestión del cambio




Contenido

Making Change Work








Indice de éxito en proyectos de facetasindividuales


El Diamante de Cambio: mejor que la suma de sus partes

Real Insights

52%

19%

Solid Methods

Better Skills Right Investment

Maestros del Cambio

52%43% 43%

80%

41%Indice promediode éxito en proyectos

Aumento en el éxito en proyectos por la sinergia de las cuatrofacetas juntas




Los proyectos logran índices significativamente mayores de éxito cuando se focalizan en las cuatro facetas del diamante

Asignar la suma correcta a gestión del cambio, entendiendo qué tipos de inversiones pueden dar el mejor retornoen términos de mayor éxito en el proyecto.

Usar un enfoque sistemáticofocalizado en los resultados y

estrechamente alineado con metodología de gestión de

proyectos formal.

Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008)

Luchar por obtener un entendimiento completo y realista

de los desafíos y lascomplejidades por delante, y luegorealizar acciones para atenderlos.

Aprovechar los recursosapropiadamente, incluyendo patrocinioefectivo de la alta gerencia, asignandogerentes de cambio dedicados y dandodelegación a los empleados para quepromuevan el cambio.


Conclusiones

� Cerrar la brecha del cambio requiere quelas organizaciones se focalicen en factores blandos, relacionados con la gente, dónde los mayores desafíos se encuentran.

� Las organizaciones no pueden todavíaabordar la gestión del cambio en forma ad hoc y esperar tener éxito.

� Mejorar los resultados de los proyectosrequiere la combinación de varias facetas– tomar acción desde el entendimiento, asignar profesionales de gestión del cambio, adoptar métodos formales y unainversión inteligente.

� Focalizarse en el Diamante del Cambio y la aplicación de las cuatro facetas dacomo resultado mayor éxito en proyectos.


MUCHAS GRACIAS !!

Florencia Canavero

[email protected]

www.ibm.com/enterpriseofthefuture

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007 Cambio El Desafio De Las Empresas De Hoy

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