회의주관 및 진행의 기술.pdf

회의진행스킬

효율적인 회의 진행 스킬

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회의는 왜 필요한 것 일까요?

구성원 전원의 공통의 목표달성을 위하여 일정한 원칙과 규칙에 따라, 의견을 통합하고 결론에도달하는데 있어 가장 효과적이고 바람직한 수단이기 때문입니다

여러 사람의 창의적 지혜를 끌어내어 좀더 좋은결론이나 결정을 내릴 수 있다.여러 사람의 창의적 지혜를 끌어내어 좀더 좋은결론이나 결정을 내릴 수 있다.

회의는 단지 행동의 통일을 위해서만

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합의를 통하여 인간 관계를 원만하게 하고, 내부적합의를 통하여 인간 관계를 원만하게 하고, 내부적

다양한 지식과 정보를 상호 교환하고 체계화하며, 주어진 문제에 대한 이해를 깊게 한다.다양한 지식과 정보를 상호 교환하고 체계화하며, 주어진 문제에 대한 이해를 깊게 한다.

필요한 것이 아니라 보다 나은 결정이나

더 많은 정보를 얻기 위한 집단적

사고(集團的思考, group thinking)를

위한 것이기도 하다.

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3긴장을 감소시키며 조직을 강화한다.긴장을 감소시키며 조직을 강화한다.

회의는 구성원들이 자기 의사를 효과적으로 표현할수 있는 능력을 길러 준다.회의는 구성원들이 자기 의사를 효과적으로 표현할수 있는 능력을 길러 준다.

위한 것이기도 하다.

반의 구성원이 어떤 문제에 관하여 서로

의견이나 아이디어, 정보 등을 교환하고

토의하여 반 전체의 견해를 집약하는

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토론에서는 판단력을, 평가에서는 결단력을 길러주며, 이해와 참여로 책임감을 높여 준다.토론에서는 판단력을, 평가에서는 결단력을 길러주며, 이해와 참여로 책임감을 높여 준다.

대화와 타협 토론과 설득을 통하여 커뮤니케이션의대화와 타협 토론과 설득을 통하여 커뮤니케이션의

과정으로서의 집단적 사고가 필요하다.

새로운 아이디어를 창출하기 위해서는

개인적사고 만으로는 한계가 있기에

서로 다른 의견의 수렴과정을 통해서

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대화와 타협, 토론과 설득을 통하여 커뮤니케이션의원리를 배우고 익힐 수 있다.대화와 타협, 토론과 설득을 통하여 커뮤니케이션의원리를 배우고 익힐 수 있다.

남의 의견을 잘 듣고 분석하며, 자기주장을체계화하여 논리적으로 사고하는 능력을 길러 준다남의 의견을 잘 듣고 분석하며, 자기주장을체계화하여 논리적으로 사고하는 능력을 길러 준다

서로 다른 의견의 수렴과정을 통해서

이를 극복하기 위한 회의가 필요한

것이다

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체계화하여 논리적으로 사고하는 능력을 길러 준다체계화하여 논리적으로 사고하는 능력을 길러 준다7

회의에 참가하는 사람들은 다양한 유형을 지니고 있습니다

모든 반원들이 회합시 열정적인 토론과 아이디어 도출 등의 적극적인 참여를 하는 것은아닙니다. 회의의 원활한 진행에 부정적인 영향을 주는 반원들도 반드시 있습니다

새침떠는 졸고있는방어적인

공격적인

무관심한딴전 피우는

침묵하는

시기하는

아무 생각없는

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한방먹이는자기 과시하는

따라서 리더는 여러 유형의 반원의 태도를 이해하고, 회합에 참여 시킬 수 있도록많은 관심과 노력을 기울여야 함으로 회의시 리더의 역할은 매우 중요합니다

리더는 회의를 주관하여 원활하게 회의가 진행될 수 있도록 회의 진행자로서의 임무를숙지하고 있어야 한다

¶ 리더는 참가자 전원이 발언할 수 있도록 기회를 부여한다

¶ 리더는 자유로운 분위기의 조성을 위해 재미있는 이야기, 유머 등을 활용함

¶ 발언의 질을 향상시켜 토의를 원활하게 리드한다.

¶ 시간이 한정되어 있으므로 전원이 검토할 필요가 있는 것에 초점을 맞추어 진행함

¶ 토의가 회의 주제에서 이탈되지 않게 항상 유의한다.

진

행 ¶ 토의가 회의 주제에서 이탈되지 않게 항상 유의한다.

¶ 한가지 주제에 대하여 그 방향이 정해질 때까지 의견을 나누되 결론이 나올 때까지다음 순서나 주제로 넘어가지 않음

¶ 너무 발언이 많은 반원은 억제 시키고, 발언이 없는 반원은 발언을 유도함

자

의

¶ 너무 발언이 많은 반원은 억제 시키고, 발언이 없는 반원은 발언을 유도함

¶ 참가자간 논쟁에 개입하는 것은 절대 금물임

¶ 진행자가 지나치게 많은 발언을 하여 참가자의 사고를 지배하려 해서는 안 된다

¶ 회의중간 합의된 사항이나 결정된 사항을 요약하여 설명해 준다

임

무

¶ 회의중간 합의된 사항이나 결정된 사항을 요약하여 설명해 준다

¶ 회의의 최종결론을 명확히 하고 실행될 수 있도록 참가자의 역할을 지정한다.

¶ 참가자의 신뢰를 잃는 언어나 행동은 절대 피한다

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회의를 시작하기 전에 어색한 분위기를 없애고 마음을 편안하게 하기위해 워밍업을실시하는 것도 창의적이고 효율적인 회의운영을 위한 좋은 방법입니다

워밍업은 회의 분위기를 부드럽게 풀어 줄 수 있는 것이라면 어떤 내용이라도 좋습니다

가능한 주제들 (예, 5분 동안 25개의 아이디어를 브레인스토밍 함 )

• 어떻게 하면 회의를 재미없고 비생산적으로 만들 수 있나? • 100원짜리 동전의 용도 (물건 구입 용도 제외 ) • 볼펜의 용도(필기 도구로서의 용도 제외 )

특정한 것(물고기 새 설비 등)에 대해 20가지의 이름을 도출

사람들은 대부분고정관념을 가지고있으므로 이를• 특정한 것(물고기,새,설비 등)에 대해 20가지의 이름을 도출

☞ 사람들은 일반적으로 명확한 것을 먼저 말함• ………

있으므로 이를극복해야 함을 강조

가장 좋은 해결책은상식이나 일반적인

• 종이 비행기 접기- 사람들에게 각자 종이를 꺼내 비행기를 만들도록 함

법칙을 깸으로써 나올수 있음

(비행기 모양에 대한고정관념 타파)

- 누가 가장 멀리 나가나 경쟁을 시킴.- 각 비행기를 똘똘 말아 공처럼 만든 후 이를 던짐- 공기의 저항이 적어 제일 멀리 나갈 수 있음

• ………

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정 타파)………

회의 시작시 주제를 쉽고 재미있게 설명하는 요령은?

회의 시작시 진행자는 다음과 같이 말머리를 열었다. “오늘은, 최근 늘고상황 1 있는 품질불만에 관해 우리 반원들이 어떻게 대응해야 하는지에 대해

논의하고자 합니다. 의견이 있으신 분들은 말씀해 주십시오.” 그러나 모두묵묵부답으로 있을 뿐 의견을 내는 사람이 한 사람도 없었다. 참석자들은 모두문제의식이 부족했던 것일까?

이 경우 참석자들의 문제의식이 부족했다기보다는 진행자가 회의주제를설명하는 방법에 문제가 있다. 회의의 첫머리에서 주제를 어떻게 설명 하느냐에

문제의식이 부족했던 것일까?

대처방법따라 그 후의 진행 분위기가 상당히 달라지기 때문이다. 이 경우에 한 마디로“품질불만”이라고 애매한 표현을 쓰기보다는

- 어 느 공 정 에 서 , 어 떤 내 용 의 불 만 이 , 어 느 정 도 나 있 었 는 지불 만 을 이 대 로 방 치 해 두 면 어 떻 게 될 지

대처방법

- 불 만 을 이 대 로 방 치 해 두 면 어 떻 게 될 지- 짐 작 할 수 있 는 원 인 은 무 엇 인 지- 지금까지는 대응방법등에 대해 구체적인 수치를 들어 설명해야 한다.

회의주제를 설명할 때에는 ‘데이터를 제시한다’는 생각이 중요하다. 데이터자료를 사전에 배포하여 읽어 오게 하고, 회의의 첫머리에서 간결하게 주제를설명하면 참가자들의 문제의식은 더욱 높아져서 활발한 논의를 기대할 수 있을것이다

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것이다

생각할꺼리

크고 작은 목소리를 조율하는 진행자의 테크닉은?

“○테마보다 ◇테마가 분명히 개선효과가 클 거야. 과거 경험으로 볼 때 더○테마 다 ◇테마가 분명히 개선 과가 클 거야. 과거 경험 볼 때 더이상 논의의 여지는 없겠어.” A반장이 큰 소리로 자신 있게 말했다. 다른참석자는 그 박력에 압도당했는지 묵묵히 있을 뿐이다. A반장은 진행자를 향해“우리 반 테마로 ◇테마를 결정해도 되겠지요?”라고 강력하게 말했다.

상황 2

이래서는 다른 참석자들이 납득할 수 없다. 일부 사람의 억지주장이 통하는회의는 의미가 없다. 물론 묵묵히 앉아 있기만 한 다른 참석자에게도 책임은대처방법있으나, 이때는 진행자가 A반장에게 조금 자중해 달라고 요구해야 한다.

실례) “아직 발언하지 않은 사람도 있으니 조금 기다려 주십시오. B 반장님, 전문가 입장에서 하실 말씀이 없으십니까?”라고 말한다.

대처방법

애초에 자신 있는 태도, 목소리의 크기, 혹은 발언자의 지위나 권력 등은본질적인 문제가 아니다 적당한 의견인지 아닌지를 판단의 준거로 삼아야 한다본질적인 문제가 아니다. 적당한 의견인지 아닌지를 판단의 준거로 삼아야 한다. 특히 진행자는 분위기에 휩쓸려서는 안 된다. 유능한 경영자 중에는 “모두가찬성하는 안건에는 제대로 된 것이 없다.”고 말하는 사람조차 있다.

생각할꺼리

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생각할꺼리

회의의 진행을 방해하는 원칙주의자에 대한 대처는?

“지금 하고 있는 업무의 반을 외주로 돌립시다. 그렇게 하면 더욱 창조적인지금 하 있는 업무의 반을 외주 돌립시다. 렇게 하면 더욱 창 적인일에 시간을 할애할 수 있을 것입니다.”라고 A반장이 말한다. 이에 대해B반장이 “그건 경비절감 흐름에 역행하는 일이죠!”라고 반론한다. A반장은“아닙니다. 시급이 비싼 우리들이 단순 업무를 하는 것이야말로 경비를높이는 요인입니다 “라고 재반론을 한다

상황 3

지금 당장에는 불가능한 계획처럼 생각된다. 이런 경우 진행자는 과제를 중기와단기로 나누어 생각하도록 이끌어야 한다. 이렇게 하면 A반장의 안건은

높이는 요인입니다. 라고 재반론을 한다.

대처방법중장기적인 과제로서 검토할 여지가 있다는 결론이 나오고, 본인도 납득할것이다. A반장의 재반론에 대해 B반장을 비롯한 다른 참석자들도 다시 반박할것이 분명하므로 침묵하고 진행상황을 지켜 보자.

대처방법

이상론을 말하는 사람이 있다면 금방 무시하지 말고, 그 내용에 귀를 기울여야한다 이상론에는 대담하고 거대한 발상이 가지는 장점이 있기 때문이다한다. 이상론에는 대담하고 거대한 발상이 가지는 장점이 있기 때문이다. 전체를 부정하려 하지 말고, 거기에서 현실 문제 해결에 도움이 되는 힌트를끌어내도록 하자.

생각할꺼리

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생각할꺼리

참석자가 회의에 집중하지 않는다면?

업무 회의가 중반을 지났을 무렵 웅성거리는 분위기로 바뀌어 간다. 사적인업무 회의가 중반을 지났을 무렵 웅성거리는 분위기 바뀌어 간다. 사적인이야기를 하는 사람, 꾸벅꾸벅 조는 사람 등이 눈에 띄기 시작한다. 이미진행자가 “여러분! 조용히 해 주세요!”라고 두 번씩이나 주의를 주었지만별 효과가 없다. 자, 이런 때는 어떻게 하는 것이 좋을까?

상황 4

분명히 불성실한 참석자에게는 말로 주의를 주거나, 침묵한 채로 응시하거나, 조용히 빤히 바라보는 방법도 있다. 이것은 의외로 효과가 있다. 또 다른대처방법방법으로 이런 사람에게 “○○씨, 이 건에 대해서 어떻게 생각하십니까?”라고질문을 던지는 것은 어떨까? 상대는 갑작스러운 질문에 당황할 것이다. 말하자면 지루해 하는 참석자에게 긴장감을 주는 것이다.

대처방법

진행자 입장에서는 그들에게 주의를 주는 것도 한 방법이지만 그 전에 그들이왜 그렇게 되었는지를 생각해 볼 필요가 있다 대부분 회의진행 방식에 그왜 그렇게 되었는지를 생각해 볼 필요가 있다. 대부분 회의진행 방식에 그원인이 있다. 누구 한 사람만 길게 얘기하지 않는지, 이야기가 엇나가지는않는지, 졸리는 시간대를 선택한 것은 아닌지 등 원인이 무엇인지 검토해야한다. 우선 잠깐 휴식을 취하며 그 문제의 원인 및 대응책을 생각해 보라.

생각할꺼리

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생각할꺼리

막힌 회의를 풀어 주는 질문 테크닉은?

진행자가 어떤 문제에 대한 사정을 설명한 A반장에게 “하지만 방금 본인 에게진행자가 어떤 문제에 대한 사정을 설명한 A반장에게 하지만 방금 본인 에게책임이 있다고 말하지 않았습니까?”라며 큰 소리로 말했다. 이에 대해A반장도 “부하에게 맡겨 두기만 했던 것에 대한 책임이 있다고 한 것이지, 문제 자체에 대한 책임이 있다고 한 것은 아닙니다.”며 강하게 반발했다.

상황 5

진행자가 A반장에게 추궁하듯이 말했기 때문에 이런 일이 발생한 것이다. 그러나 진행자는 좀더 냉정해야 한다. 같은 말을 할 때에도 좀더 부드럽게대처방법말하는 방법을 찾아야 한다. 예를 들어, “그렇다면 두 사람의 부하 직원이 그문제에 대해서 제대로 이해하지 못했다는 것인가요?” 와 같이 어디까지나객관적으로 확인하는 말투를 써야 한다. 그렇게 하면 다른 참석자들도 보다자유롭게 발언할 수 있기 때문이다.

대처방법

있

진행자는 찬성 의견이나 반대 의견을 말해서는 안 된다. 진행자가 질문을잘하면 의문과 불안한 점을 해소하고, 정보나 인식의 공유를 유도하며, 일부참석자의 독기를 뺄 수 있다. 질문의 이점은 더 있다. 질문을 통해서 참석자모두를 결론으로 유도해 가는 고차원적인 테크닉을 활용할 수 있다.

생각할꺼리

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생각할꺼리

☞ 회의의 전개에 따른 진행자의 질문유형에는 크게 4가지가 있습니다

진행자는 다양한 형태의 질문을 통해 회합 분위기를 원활하게 조율하고, 자발적인 토의가이루어지도록 유도할 수 있습니다

전원대상 질문

• “여러분, 어떻게 생각하십니까?”, “다른 의견이 있으신 분이계십니까?” 라며 참석자 모두를 향해 질문을 던지는 방법이다. 이 방법은 참석자들의 참여의식을 높이는 데 도움이 된다. 단, 전체 질문의 경우 대답하는 사람이 아무도 없으면 회의실

릴레이 질문

분위기가 더욱 가라앉을 수도 있으므로 유의해야 한다.

• “○○씨, 지금 □□씨가 제기한 의문에 대해 어떻게생각합니까?”와 같이 한 참석자의 질문을 다른 참석자에게대답하도록 하는 방법이다. 단, 진행자에게 제기된 질문에대해서는 원칙적으로 진행자 자신이 답하도록 한다.

• “○○씨 좋은 의견이 없습니까?”와 같이 특정개인에게 질문을

지명 질문하는 방법이다. 전문가의 의견을 듣거나 발언을 적게 하는참석자의 입을 열게 하는 데에 도움이 된다. 또한 발언을독점하거나 논의에서 벗어난 발언을 하고 있는 사람의 말을 막고, 다른 사람에게 발언하게 할 때에도 효과적이다.

역 질문•질문이 나오면 질문한 사람에게 “그렇군요. 확실히 문제가 있는일입니다. K씨 본인께서는 어떻게 생각하십니까?”와 같이 그질문을 본인에게 되묻는 방식이다 질문한 사람을 괴롭혀서는 안

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질문을 본인에게 되묻는 방식이다. 질문한 사람을 괴롭혀서는 안되겠지만 “사회자를 곤란하게 만들어야겠다.”는 악의가느껴지는 질문의 경우 이 방법은 효과적이다

그밖에도 효과적인 회의진행을 방해하는 많은 돌출 행위들에 대한 대처 방법들이있습니다 (1/2)

”그것 참 재미있는 이야기네요 그런데 그 이야기가 토의 안건과 어떠한

효과적인 대처방법

주제에서

•다음 논의를 위해 추후 논의가 더 필요한 안건을 확인한다

•”그것 참 재미있는 이야기네요 그런데 그 이야기가 토의 안건과 어떠한

관련이

있는지를 설명해주시겠습니까?

주제에서벗어날 때

회의진행

•“말씀하신 내용이 생산부문과 어떤 관련이 있습니까?”

• 이해를 돕기 위해 본인이 알고 있는 의견을 통합하고 참가자들과 함께

예)”다음 주제로 넘어가도 되겠습니까?”회의진행

관련성이없어 보일 때

•“이 일을 하는데 방해가 되는 게 뭐가 있습니까?”

•“방금 말씀하신 것을 이루기 위해서 해야 할 첫번째 일이 뭘까요?”

• 이해를 돕기 위해 본인이 알고 있는 의견을 통합하고 참가자들과 함께

체크한다실행 포인트가불명확 할 때

•”지금까지 말씀을 하지 않으신 분들 중에 의견을 내실 분이 계십니까?

○○씨는 어떻게 생각하세요?”

토의 참가를꺼리는 사람

회의를 •“참 좋은 이야기 입니다. ○○씨. 다른 사람의 의견도 한 번 들어 볼까요?

•“○○씨는 어떻게 생각하십니까?”

회의를지배하려는 사람

•“○○씨, 당신이 이 분야의 전문가라는 걸 알고 있습니다. 하지만 이난 다 알아!

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○○씨, 당신이 이 분야의 전문가라는 걸 알고 있습니다. 하지만 이

회의는

새로운 아이디어를 발굴하고 다른 각도로의 접근을 위한 자리입니다. 다른

아이디어를 가지신 분이 계십니까?”

난 다 알아!

그밖에도 효과적인 회의진행을 방해하는 많은 돌출 행위들에 대한 대처 방법들이있습니다 (2/2)

효과적인 대처방법

“맞습니다 ○○님 방금 말씀하신 것이 당신에게 정말 중요하다는 것을자기 방향으로 • “맞습니다. ○○님. 방금 말씀하신 것이 당신에게 정말 중요하다는 것을

알고 있습니다”

• “말씀하신 내용은 이미 게시판에 적혀 있습니다. 우리는 당신의 아이디어를

버리지 않을 겁니다 “

자기 방향으로돌리는 사람

• “잠깐만요. ○반장님

○반장님이 끝내고 나서 이야기 해주십시오”

버리지 않을 겁니다

자꾸참견하는 사람

• “방금 말씀하신 내용이 토의안건과 무슨 관계가 있는지 말씀해주시겠습니까?”

• “당분간 토의 안건에 집중합시다 ○반장님이 말하고 있는 게 얼마나 큰

인신공격을하는 사람

소극적인 사람• “말씀을 한 번도 안 하신 분들의 이야기를 한 번 들어볼까요?

○○씨, 당신 생각은 어떻습니까?”

당분간 토의 안건에 집중합시다. ○반장님이 말하고 있는 게 얼마나 큰변화를줄지 아무도 모르지 않습니까?”

동의하지 않는다는행위를 할 때

• “고도리 방향으로 차례로 한 사람 당 한가지씩 의견을 내어 보실까요?”

• “○○○씨, 뭔가 아니라는 듯이 고개를 저으셨는데…. 어떤 다른 의견이 있는지 말씀해 주시겠습니까?”

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회의를 마칠 때의 효과적인 마무리는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다

효과적인 마무리의 예

“ ◇◇◇의제 재검토

결정사항 및

• “오늘 토의된 브레인스토밍 안건 ○○○중에서 ◇◇◇를 토의하였습니다”

• “토의된 내용은 다음과 같습니다”

“오늘 회의에서 결정된 것은 이고 이것은 ○ ◇반장님이 언제까지결정사항 및참가자의 역할강조

• “오늘 회의에서 결정된 것은 ~ 이고, 이것은 ○,◇반장님이 언제까지추진하기로 하였습니다”

• “일정 내에 지켜질 수 있도록 부탁 드리며, 진행 과정중 의문사항은언제든

차기 토의사항파악

• “시간상 토의 되지 못한 안건들은 □□□입니다.이것들은 다음주 회의에 토의하도록 하겠습니다”

언제든말씀해 주십시오”

• “혹시 아이디어가 더 필요하거나 더 자세히 토의되어야 할 안건들이있으면

말씀해 주십시오”

• “마지막으로 오늘 토의내용 중 궁금하신 사항이 있으면 말씀하십시오기타 질문 • 마지막으로 오늘 토의내용 중 궁금하신 사항이 있으면 말씀하십시오(잠시 기다린 후에) 없으면 이것으로 오늘 회의를 마치도록 하겠습니다”

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또한 회의를 마치고 나서 진행자로서의 여러분 자신을 스스로 평가해 보세요

상 중 하진행자 SELF 평가항목

¶회의진행상 필요한 모든 준비를 하였다.

¶정시에 회의를 시작했다.

¶모든 참가자에게 의견을 구하고 방관하는 사람이 하나도 없도록 회의를 잘 진행시켰다

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¶모든 참가자에게 의견을 구하고 방관하는 사람이 하나도 없도록 회의를 잘 진행시켰다.

¶참가자를 자연스럽게 토론에 유도했으며 결코 무리하게 이끌지 않았다.

¶주제에서 벗어남이 없이 회의를 순조롭게 진행시켜 목표에 한걸음 한걸음 접근해 갈 수 있었다.

¶회의 도중에 개인적인 의견이나 훈계적 설교 또는 강요하는 말을 하지 않았다

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¶회의 도중에 개인적인 의견이나 훈계적 설교 또는 강요하는 말을 하지 않았다.

¶어디까지나 공평한 입장에 섰으며 결코 사람을 차별하지 않았다.

¶질문이 나오면 그에 대한 대책을 즉시 말하지 않고 모든 사람이 생각할 수 있도록 마음을 썼다.

¶쉬운 말로 되도록 간결하게 말을 이어 갔다 5 3 1

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¶쉬운 말로 되도록 간결하게 말을 이어 갔다.

¶중간중간 토의를 정리하는데 마음을 썼다.

¶칠판이나 도표 등을 효과적으로 이용했다.

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¶사전에 세운 예정대로 중요사항에 관해 또 그 적용방법에 관해 충분하게 토론을 진행시켰다.

¶회의결과의 함께 정리하고 결정된 사항에 대해 참가들에게 적절하게 역할분담을 하였다

¶예정한 시간 내에 회의를 끝마쳤다.

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※ 평가기준1. 배점 : 항목별로 상,중,하 ○내에 표기된 점수2. 총점 56점 이상 : 탁월한 진행자임, 41점 이상 : 진행자로서의 자질보유, 41점 미만 : 자질함양을 위한 노력 필요

반성하기

우리 조직에서는 “회의는 빈번하게 하되 의견을 내지 않고, 의견을 결정하지만 결코실행하지 않는….” 풍조가 만연해 있는 느낌입니다.

회의시 결정됐던 사항들이 ‘그림의 떡’처럼 끝나는 경우가 너무나도 많이 있습니다. 아무리 훌륭한 결론을 내리더라도 실행에 옮기지 않으면 무용지물입니다. 그러면, 어떻게 해야 회의시 결정된 내용을 즉시 행동으로 옮길 수 있을까요?

우선 회의를 할 때 역할의 분담과 책임소재를 명확히 결정해 둡니다. 이 부분이 애매해지면제대로 실행으로 옮기기가 어렵겠죠. 정기적으로 진행상황을 체크하는 것도 중요합니다. “어떻게 진행되고 있는가?”, “돌발문제는 없는가?” 등을 조목조목 확인할 필요가어떻게 행되 있 가 , 돌발 제 가 등을 목 목 확 할 필 가있습니다. 이렇게 하면 빠른 궤도수정이 가능합니다. 가능하면 도중에 경과를 보고하기 위한회합을 열도록 합시다. 상호간에 정보를 교환하면 참고가 될 것입니다. 동기부여가 가능해 질것입니다.

변명이나 책임 전가를 인정하지 않는 풍토를 만드는 것도 중요합니다. “다른 일로 바빴기때문에”, “일손이 부족해서”, “상황이 바뀌어서”와 같이 ‘할 수 없는’ 이유를안이하게 인정해서는 안 됩니다. 잘 되어 가지 않는 경우에는 “잘 되어 가지 않는다. 어떻게 하면 좋을까?”라는 사전보고나 연락을 하고 서둘러 대안을 수립해야 합니다어떻게 하면 좋을까? 라는 사전보고나 연락을 하고, 서둘러 대안을 수립해야 합니다. 기한이 다가와서야 “～ 때문에 할 수 없었다.”고 변명하는 직원은 프로가 아닙니다.

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