مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 6. رهبری : توسعه مهارت رهبری. تهیه اسلاید :. استاد :. وب سایت مدیریتی ایران. دکتر احمد ورزشکار. مهر 1389. Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010. Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010. - PowerPoint PPT Presentation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
. نوآوری ، ایجاد کننده1•. تمرکز روی کارکنان2•. توسعه ، ترغیب3•. آینده نگری در بلند مدت4•. به دنبال چیستی و چرایی 5•. بنیادی اندیشیدن6•. چالش در وضع موجود7•. انجام کارهای درست)اثر بخش(8•رهبری )جان کاتر( درصد مدیون 90 تا 70. تحول سازمانی موفق 9•. عالیق به سبک ، کارکنان مهارت و ارزش های مشترک10•. نفوذ در دیگران جهت کسب هدف11•. عقاید شخصی و فعال را با اهداف وفق می دهند 12•. در فرد یک دیدگاه ذهنی تحریک کننده به وجود می آورند13•. رعایت کامل اصول عاطفی 14•. در جستجوی فرصت برای تغییر می باشند15•برمبنای عوامل تحریک کننده )انگیزش ، پاداش،و همگرایی( عمل می نمایند.. 16•. انتقال می دهند17•
رهبران
. اداره ، کپی برداری1•. تمرکز روی سیستم ، ساختار ، استراتژی2•. حفظ وضع موجود ، کنترل3•. حال نگری در کوتاه مدت4•. به دنبال پاسخ چگونه و چه وقت5•. آغاز به کار و اجرا6•. پذیرش وضع موجود 7•. انجام درست کارها )کارایی(8•به مدیریت )جان کاتر( درصد مربوط 30 تا 10. تحول سازمانی موفق 9•. عالیق به استراتژی ، ساختار و سیستم10•. نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی11•. سعی دارند ویژگی های غیر فعال و غیر شخصی را به سوی اهداف نیل دهند 12•. به طور مداوم در صدد ایجاد هماهنگی هستند 13•. حداقل سطح عاطفی را رعایت می کنند 14•. خود را نگهبان و تنظیم کننده می دانند15•. براساس دیدگاه های مدیریتی عمل می نمایند16•. عمل می کنند 17•
د و منظـور مجموعهاي از ويژگي ار دارـن دگي و رسـميت سـر و ـك ز ، پيچـي ادي نظـير تمرـك ا ابـع ه ـب اي سـازماني اسـت ـك ـه. 2 اـصول تقـسيم ـكار و تخصـصي ـسازي و هم ـچنين هـماهنگي؛. 1 ـبرخي از آنـها در نـمودار ـسازماني نـشان داده ميـشوند.
ا ـغير متمرـكز؟ وـظايف اـصلي چيـستند؟ تنش بين وـظايف كلـيدي چيـست؟ ـساختار ـغير رـسمي ـسازمان متمرـكز اـست ـي)ارتباطات مستقيم با رده باالي سازمان، باندها و گروه ها و گروه هاي غيررسمي تصميم گيري( چگونه است؟
ر براي تحقـق اهـداف كالن سـازمان و ـباي پيشبيني تحـوالت محيطي تنظيم مبـنــئوليتها و ــاي آن مس ــر مبن ــود و ب ميش
تعهداتي براي سازمان ايجاد ميگردد.ــه، 1. ــت، برنام ــو، سياس ــتراتژي الگ اس
مشخص کنید مردم چه نیاز دارند و چه می خواهند.•کنترل بیشتری بر روی پاداش ها بعمل آورید.•سعی کنید تا افراد بدانند شما این قدرت را دارید.•بیش از حد اختیار خود سخن نگویید.•پاداش ها را در راه های نادرست به کار نبرید.•پاداش ها را برای منفعت شخصی به کار نبرید.•
پاداش
اطالع�ات مق�ررات و ق�وانین م�ورد در الزم را بدهید.
. اعالم اخطار یا هشدار اولیه بنمایید. موقعیت را قبل از تنبیه درک کنید. آرام و مؤثر باشید بهب�ود ب�ه تش�ویق تنبی�ه از اجتن�اب برای
نمایید . خ��ود شخص��ی زن��دگی در را انطب��اق
رعایت کنید.
رفتار غیر معقول را شناسایی کنید. •اختیار در انجام تنبیهات را بدست آورید.•تند و بی مالحظه تهدید نکنید.•اجبار و فشار را از راه های نادرست به کار نبرید.•فقط وقتی تنبیه کنید که مشروعیت آنرا دارید.•اجبار و فشار را برای منفعت شخصی به کار نبرید.•
تنبیه
.مؤدبانه و واضح در خواست کنید توض�یح درخواس�ت ب�رای را خ�ود دالی�ل
دهید..از حیطه ی اختیارات خود عدول نکنید اثب�ات ل�زوم ص�ورت در را خ�ود اختی�ار
کنید .. برای دستیابی به اهداف حساس باشید
بدست آوردن اختیارات سازمان•به کار بردن نماد های اختیار•تالش برای نظم بخشیدن به اختیارات•داشتن زمینه های اختیار در پاداش و تنبیه•تعقیب درست کانال ها در بدست آوردن دستورات•
رهنمودهای فرنچ و راوین در رابطه با کسب اثر بخشی قدرت رهبری
چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود چطور بدست می آید نوع
قدرت
نظ�ر خ�واهی از م�ردم را در مواق�ع نی�از ب�ه
کار ببرید.
را خ�ود ش�خص از مهم درخواس�تهای
شناسایی کنید .
. یک مثال از رفتار صحیح مهیا کنید
مقبولیت و نگرش مثبت خود را نشان دهید .•پشتیبان و مفید عمل کنید .•از احساس مردم برای برتری خود استفاده نکنید .•از افرادی که به آنها عالقه دارید در مواقع مناسب •
دفاع کنید مقبولیت خود را حفظ کنید .•برای نشان دادن توجه و عالقه خود را قربانی کنید •
.اشکال غیر عمومی علم را به کار ببرید.•
مرجعیت
دالی�ل خ�ود را ب�رای ی�ک درخواس�ت ش�رح
دهید .
بی�ان را خ�ود درخواس�ت اهمیت میزان
کنید .
نش�ده موف�ق ش�خص ی�ک از شواهدی
بیان کنید .
. با دقت به اهداف توجه کنید
میزان اح�ترام خ�ود را ب�ه اه�دافش نش�ان
دهید .
در بح�ران ه�ا ب�ا اطمین�ان و قطعی عم�ل
کنید .
سعی کنید تا دانش تخصصی بیشتری در ارتباط با •مستئل بدست آورید.
در مورد موضوعات فنی اطالعات بدهید.•اطالعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش •
دهید.نمادهایی را به عنوان نمونه برای تخصص ارائه •
دهید .شایستگی خود را برای حل مسائل نشان دهید .•عجوالنه و بی دقت عمل نکنید .•کسل و بی حال نباشید و موقعیت های بدست آمده •
را از دست ندهید.
تخصصAdvanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
17
بیـشتر طرـفدار ـشیوه ی فرماـندهی و دـستور دهی و کـنترل •هستند.
همواره به اختیارات رسمی قدرت سازمانی تکیه می کنند .•با اـستفاده از پایـگاه در ـصدد اعـمال نـفوذ در دیـگران ـبر می •
آیند.
رهبران مرد
بیـشتر ـبه ـشیوه رهبری مردم ساالری)دموکراسی( توجه می کنند.•هـمواره مـشارکت اعضا را تشویق می کنند . •قدرت و اطالـعاتی را که دارند با دیگران در میان می گذارند .•هـمواه می کوـشند زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند .•ترجیه می دهند به ویژگی های خود ، از نظر تخصص ، برقرار کردن تماس با دیگران ، •
شخصیت فره مند و مهارت های انسانی استفاده کنند .به وـسیله ی اـبزار فوق بر دیگران اعمال نفوذ می کنند.•
فردی ـکه دانش و تخصـصی الزم در •مـسائل مرـبوط ـبه آن ـگروه را بیش
از دیگران داشته باشد .
رهبر بعنوان متخصصThe Leader as Expert
رـهبر معـموال� بیـشتر از ـسایر اـفراد از ـهدف •ه ـب و ت اـس اه آـگ روه ـگ ای ـه ه برناـم و ا ـهدارد آشـنایی آن هـای خواسـته و نیازهـا ا ـی دگی نمایـن صـالحیت کس هـر از بیش ا ـی روه ـگ از ارج ـخ در را روه ـگ پاـسخگویی
سازمان خواهد داشت.
رهبر بعنوان نماینده خارجی گروه
The Leader as External group representative
با توـجه ـبه ـمیزان اـشرافی ـکه رـهبر نـسبت ـبه •ـجزئـیات ـساختمان ـگروه و رواـبط ـگروهی دارد مـی ـتواـنـد نـسـبت ـبـه کـنترل ـرواـبط داخـلی ـگروه
در • عالمـتی یـا سـمبل عنـوان بـه رهـبر . د کـن می دا پـی نقش گـروه آن شـناخت دتی ـم رای ـب بر رـه ه ـک امی هنـگ بخصـوص ـطوالنی در حـیات آن مجموـعه وـجود داـشته باـشد و ـبه ـشکل ـیک نـهاد ـبرای آن مجموـعه
در آید.
رهبر بعنوان عالمت گروهThe Leader as Purveyor Reward and Punishment
رد • ـف ک ـی ه ـب وط مرـب یری ـگ تصـمیم گاهی فشـار ا ـت یرد ـگ می انجـام رهـبر بوسـیله . د باـش او ده عـه ه ـب آن واقب ـع از ناـشی اـفراد ـنیز ـگاهی مایلـند تـصمیم ـگیری را ـبه ـمدیر ـیارهبر واـگذار نمایـند ـتا از ـعوارض آن
آسوده خاطر باشند .
رهبر بعنوان جانشین مسئولیت های فردی
The Leader as Arbitrator and Mediator
کـه • اسـت وقـتی رهـبر وظیفـه و مسـئولیت مهمـترین ده بعـه را روه ـگ دئولوژی اـی و دتی عقـی دایت ـه ئولیت مـسدارـد زـیـرا در این ـصورت او بعـنوان منـبع اعتـقادات ارزش متجلی ه مجموـع ا ـی روه ـگ ل داـخ راد اـف ای مـعیارـه و ـا ـه
در • عالمـتی یـا سـمبل عنـوان بـه رهـبر . د کـن می دا پـی نقش گـروه آن شـناخت دتی ـم رای ـب بر رـه ه ـک امی هنـگ بخصـوص ـطوالنی در حـیات آن مجموـعه وـجود داـشته باـشد و ـبه ـشکل ـیک نـهاد ـبرای آن مجموـعه
در آید.
رهبر بعنوان شبه پدرThe Leader as Father Figre
یـا • هـا گـروه همـه سـطح در توانـد می وده و از ـکاهش ـب اـفراد اه ـگ اه پـن ـسازمان یری ا جلوـگ آنـه در أس ـی احـساس و ه روحـینماـید و ـبا قـبول مـسئولیت ـیا شکـست ـها و ، افــراد بــرای بالیی ســپر هــا ناکــامی
قدرت خود را از منابعی مثل مقام ، دانش ، زور یا توانایی سرکوب ، تشویق و تنبیه می گیرند و این قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام امور بکار می برند .
پایه ی دستورات وی انحصارا� سیاست ها ، روش ها و دستورالعمل های سازمان است . برای انان رهبران مطلق می باشند .دقیقا از روی شرح وظایف عمل می کند .کار او بیشتر شبیه یک قاضی می باشد .هیچ استثنایی را از قوانین قبول نمی کند به افراد اصال آزادی نمی دهد
ترجیه می دهد با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید .در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد . بعضی ها این سبک را سبک فروشی می نامند .
معموال هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته های شخصی افراد ارتباط می دهد .به افراد خود آزادی های محدودی می دهد .
به صورت باز مردم را به شرکت در تصمیم گیری ها ، سیاست گزاری ها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدود یا گسترده دعوت می نماید .یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می کند که بر سر تصمیم جمع ، ایستاده است .
با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت مؤثر بحث ، مناظره و ارائه پیشنهاد دعوت می نماید .
_ . رابی اـع د محـم ، ائیان پارـس علی ان مترجـم ؛ نز رابـی . پی تیفن اـس / ازمانی ـس ار رفـت انی مـب .1376تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،
، تـهران انتـشارات و ـچاپ دانـشگاه تـهران : مؤسـسه . ار ـسازمانی / علی رـضاییان مدیریت رفـت1372.
مدیریت تـعارض و ـمذاکره )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران : ـسازمان1382مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،
_. ار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ار ـهای سیاـسی در ـسازمان )ـمدیریت رفـت مدیریت رفـت1383تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،
ازمان ـس : ران تـه _. اییان رـض / علی پیـشرفته( ازمانی ـس ار رفـت دیریت )ـم روانی ار فـش مدیریت 1383مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،
: انتـظار ـعدالت و ـعدالت در ـسازمان )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1384سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،
: تیم ـسازی در ـقرن بیـست و یکم )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1386سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،
ار ـفردی(/آرین قلی ـپور._ تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب ار ـسازمانی )رفـت مدیریت رفـت1386علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،
مدیریت رفـتار ـسازمانی ـکاربرد مـنابع انـسانی/ـپال هرـسی و کنت بالنـچارد . ترجـمه : علی عالـقه1365بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر،
، 1383مدیریت رفتار سازمانی/رضا سید جوادین ._ تهران نگاه دانش