Обретая стратегию

Олег Бутенко

СТРАТЕГИЯ

Киев К.І .С.

2015

УДК 32+005]:355.43ББК 66.0+65.012 Б93

Бутенко О.Б93 Стратегия/ОлегБутенко.—Киев:К.І.С.,2015.—200с.

ISBN 978-617-684-111-1

Эта книга — не учебник стратегии. Скорее, она должна стимулиро-вать мысль читателя на поиск новых идей и на рассмотрение ста-рых вопросов под новым углом зрения. Автор приводит многочис-ленные примеры из политической и корпоративной истории. В ос-новном, это известные события, о которых без труда можно найти дополнительные материалы. Автор не ставил своей целью давать но-вую трактовку этим событиям, наоборот, в большинстве случаев его устраивала трактовка, которую разделяет большинство исследовате-лей. Это дает возможность избежать бессодержательной дискуссии и сосредоточиться на главном: влиянии стратегических решений на ход событий.

УДК 32+005]:355.43ББК 66.0+65.012

ISBN 978-617-684-111-1 © Бутенко О., 2015

Содержание 3

СОДЕРЖАНИЕ

Как пользоваться этой книгой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Часть 1 . Вводные замечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91.1. Предварительное определение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2. Стратегия как искусство парадокса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Аллегории и стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.4. Стратегия — это искусство широкого видения . . . . . . . . . . . 101.5. Закон необходимого разнообразия Эшби и его

значение для стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.6. Закон равновесия Ле-Шателье и его значение для

стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.7. Иллюзия стабильности (равновесия) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.8. Стратегическая степень свободы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.9. Стратегия как искусство выбора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.10. Стратегия как теория конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.11. Стратегии контактирования и демпфирования . . . . . . . . . . . 161.12. Теорема Томаса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Часть 2 . Контактивная стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.1. Побеждают наверняка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2. Войны на Тихом океане . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.3. «Побеждают в головах» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.4. Стратегия и тактика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5. Малоценность тактических удач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.6. Что же такое победа? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.7. Победа и выигрыш . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.8. Стратегическая инициатива . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.9. Реакция на угрозу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.10. Наступление и оборона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.11. Победа обороняющихся (Опыт Нидерландов и Финляндии) 302.12. Устрашение и оборона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.13. Блеф . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.14. «Звездные войны» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4 Стратегия

2.15. Коммуникация при противостоянии и есть кооперация . . 362.16. «Око за око» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.17. Тотальное уничтожение vs. Ограниченная война . . . . . . . . . 382.18. Точечные удары . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.19. Стратегия множественных целей (Стратегия викингов) . . . 412.20. Стратегия сокрушения и стратегия измора . . . . . . . . . . . . . . . 412.21. Стратегия промедления (стратегия Фабия) . . . . . . . . . . . . . . . 432.22. Стратегия паралича . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.23. Стратегия непрямых действий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.24. Стратегия иррегулярных нападений. «Сила слабости» . . . . 462.25. Гибридная война . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.26. Стратегия как «изучение сообщений» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.27. Сообщения как средство организации пространства . . . . . 502.28. Стратегия вытеснения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.29. Центры тяжести . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Часть 3 . Внезапность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.1. «Что может случиться?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.2. Внезапное нападение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.3. 22 июня, 7 декабря, 11 сентября . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 22 июня 1941 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 7 декабря 1941 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 11 сентября 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.4. Как избежать внезапного нападения? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.5. Что же такое внезапность на самом деле? . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Часть 4 . Политика и политическая стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.1. Война всех против всех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.2. Политика и политическая стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3. Борис Годунов и Смутное время . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.4. Стратегические союзы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.5. Макиавеллизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.6. Чезаре Борджа. Лев в лисьей шкуре . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Часть 5 . Стратегия как создание «картины мира» . . . . . . . . . . . . . . . . 755.1. Мягкая власть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.2. Интерпретативные схемы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.3. Идеология . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785.4. Тезис о господстве идеологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.5. Пропаганда и промывание мозгов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80


5.6. Медиавирус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825.7. Идеологическая организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Часть 6 . Управление открытостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.1. Период сакоку в истории Японии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.2. Управление открытостью в компании Transmeta . . . . . . . . . 88

Часть 7 . Битва за ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 897.1. Давид и Голиаф: соотношение сил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 897.2. Сопоставление сил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907.3. Стратегия ресурсной зависимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 917.4. Стратегия ресурсной независимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 937.5. Закон рычага . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957.6. Экономическая стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957.7. Финляндия: нищета и богатство ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . 967.8. Разведывание и стратегическая информация . . . . . . . . . . . . . 97

Часть 8 . Конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1008.1. Конкуренция как инструмент повышения

эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1008.2. Стратегия созидательного разрушения . . . . . . . . . . . . . . . . . 1018.3. Советская электронная индустрия:

утрата конкурентоспособности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1028.4. Коопкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1038.5. Можно ли избежать конкуренцию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1048.6. Азарт конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1068.7. Стратегия создания и расширения платформ . . . . . . . . . . . . 1068.8. Стратегия как выбор конкурентного преимущества . . . . . 1098.9. Стратегия кайзен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1108.10. Стратегия как выбор уникальной позиции . . . . . . . . . . . . . . 1118.11. Стратегия технологического прорыва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Часть 9 . Структура и стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1149.1. Значение внутренней организации для стратегии . . . . . . . . 1149.2. Что же такое структура? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159.3. Структура — это судьба. История компании

General Motors (GM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159.4. Закон Чандлера и важнейшие аргументы против него . . . . 1189.5. Беспорядок как следствие порядка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209.6. Сетевая структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122


Часть 10 . Рационализация vs . Контррационализация . . . . . . . . . . . 12410.1. Загадка Великой Китайской Стены . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12410.2. Что такое контррационализация? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12510.3. «Аэропорт» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12710.4. Теория игр и проблема нерационального поведения . . . . . 12810.5. Стратегия как алгоритм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13110.6. Игроки не играют в покер или стратегия

как рациональная мыслительная деятельность . . . . . . . . . . 132

Часть 11 . Строительство будущего . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13311.1. Что такое «строительство будущего»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13311.2. История компании Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13311.3. Отношение к будущему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13511.4. Что такое цель? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13511.5. Стратегия возможностей vs. Стратегия целей . . . . . . . . . . . 13611.6. Главная стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13811.7. Стратегия как подготовка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Часть 12 . Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14012.1. История планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14012.2. «Нищета» стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . . 14212.3. Планирование с включенной обратной связью . . . . . . . . . . 14412.4. Трилогия Джурана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14512.5. Цикл PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14612.6. Петля Бойда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Часть 13 . Прогнозирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14913.1. Почему важно знать свое будущее . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14913.2. Пересмотр «официального будущего» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15013.3. Матрица прогнозирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15113.4. Риск . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15113.5. Предопределенные элементы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15313.6. «Черный лебедь»: вероятность невероятного . . . . . . . . . . . . 15513.7. «Длинная телеграмма» Джорджа Кеннана:

хорошая стратегия и есть прогноз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15613.8. «Новосибирский манифест» Т.И. Заславской . . . . . . . . . . . . . 15813.9. «Отсутствие стратегии далеко не всегда является

отрицательным фактором»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16113.10. Альтернативные сценарии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16213.11. История компании Shell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


13.12. Анализ мегатрендов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16413.13. Демографические изменения как важнейший

мегатренд современности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16613.14. Механическая зависимость от статистического прогноза 16813.15. Прогноз как самосбывающееся

и самоотрицающееся пророчество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16913.16. Самосбывающееся пророчество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17013.17. Закон Мура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17213.18. Самоотрицающееся пророчество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17413.19. Мысленные эксперименты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17413.20. S-кривая. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17613.21. Стратегически переломный момент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17713.22. Циклы, которых не было . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17813.23. Неопределенное VS. Определенное будущее . . . . . . . . . . . . . 181

Что же такое стратегия? В поисках определения . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186


КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Эта книга не является учебником стратегии. Скорее эта работа должна стимулировать мысль читателя на поиск новых идей и на рассмотрение старых вопросов под новым углом зрения. Если в результате прочтения этой книги читатель ничего не изменит в своих действиях или в своей стратегии, значит, книга не достигла цели.

Книга снабжена подробнейшим содержанием, и именно с него я пред-лагаю начать ознакомление с этой работой. Читатель может выделить те разделы, которые интересуют его в первую очередь, и в начале ознако-миться с ними, впоследствии перейдя к другим разделам, возможно, ме-нее актуальным для читателя, но при этом не менее значимым.

Книга имеет свою структуру, и разделы размещены в ней в логической последовательности. Поэтому в случае избирательного чтения будет нару-шена последовательность повествования, но читатель сможет сэкономить время. Каждый раздел этой работы содержательно самодостаточен, поэто-му книга «Обретая стратегию» обладает важным достоинством справоч-ника: без потери времени в ней можно найти необходимый раздел.

Книга снабжена многочисленными примерами из политической и кор-поративной истории. В тексте эти примеры выделены другим шрифтом.

Часть 1. Вводные замечания 9

Часть 1. ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

1 .1 . Предварительное определение стратегии

Чтобы писать о стратегии, для начала надо ответить на вопрос: что же та-кое стратегия? Определений стратегии существует невероятное множе-ство. В этой книге в качестве рабочей гипотезы будет рассматриваться определение Альфреда Чандлера: стратегия должна «определять основ-ные долгосрочные цели и задачи предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы». [Chandler, 1990, 13] Это определение будет подробно проанализировано в гл. 7.3., и опровергнуто в самом финале книги.

1 .2 . Стратегия как искусство парадокса

Если в восточной традиции стратегический парадокс подчинен пред-ставлениям о противоположностях, которые взаимодополняют и пере-ходят друг в друга, то в западной традиции стратегический парадокс — это доведение противоречия ad finitum. В этой книге парадокс, который обозначает перерождение явления в свою противоположность (напри-мер, силы в слабость), мы будем называть даосским парадоксом. Пара-докс, указывающий на достижение состояния путем преодоления проти-воположного состояния, — латинским парадоксом.

Самый известный даосский парадокс — монада, изображающая вза-имопроникновение инь и ян. Самый известный латинский парадокс — это изречение: «Si vis pacem, para bellum». (Хочешь мира — готовься к войне).

И даосский и латинский парадоксы построены на сопоставлении про-тивоположностей. Но различие заключается в том, что даосский пара-докс указывает на единство, соединение, взаимодополнение, конверген-цию, взаимопроникновение противоположностей, латинский же — на их борьбу, дивергенцию, распад, рассоединение.


Эдвард Луттвак, изучая логику стратегии, пришел к выводу, что эта логика соткана не из ткани прозаической банальности, а из «парадок-са, иронии и противоречия». [Luttwak, xii]. Это верная мысль, но только вряд ли ее можно назвать новой. Мудрец Лао-Цзы, живший в VI веке до н.э., анализировал древнее для него высказывание: «оставаться в целости благодаря ущербности». [Лао-Цзы, 464]. В этом высказывании есть все: и парадокс, и ирония, и противоречие, и стратегия. Уверенность Огю Со-рая в том, что «высший порядок» перерождается в беспорядок также от-личный пример даосского парадокса. [Цит. по: Конрад, 2006, 262]. (Этот парадокс будет подробно рассмотрен в гл. 9.5.)

Примеры латинских парадоксов: «для наступления не может быть поставлено более трудной задачи, чем прохождение через чистое ров-ное пространство». (Мольтке) [цит. по: Свечин А.А, 1928, 2, 115]. «Вой-на — это череда катастроф, которая ведет к победе». (Джордж Клемансо). [Цит. по: Eigen, Siegel, 689]

Стратегия — это действительно искусство парадокса. Если в проти-востоянии мы мудры настолько, что нам удается сконструировать «луч-шую» стратегию, то нам следует ожидать такой же мудрости и от про-тивника, который, пользуясь той же информацией и сходной схемой рас-суждений, может разгадать наши замыслы и выиграть. Следовательно, использование при противостоянии «наилучшей» стратегии может при-вести к фатальным последствиям. [Davis, 22]

1 .3 . Аллегории и стратегии

Чтобы понять парадоксальную логику стратегии, зачастую прибегают к аллегории. Аллегóрия (греч. ἀλληγορία — иносказание) — выражение отвлеченных идей посредством конкретных художественных образов. В этой работе мы проанализируем несколько таких аллегорий: лису, ежа, льва, анаконду, чашу с червями, черного лебедя и, наконец, целый тро-пический лес.

1 .4 . Стратегия — это искусство широкого видения

Генрих Жомини определял стратегию «как искусство вести войну по кар-те, искусство охватывать весь театр войны». [Жомини, 1926, 2, 109] С этим определением трудно не согласиться. Однако, являясь правильным по сути, оно является неполным. Жомини говорит о способе ведения во-


йны полководцем, оставляя без внимания такие вопросы как «для чего?» и «с помощью чего?». Определение Жомини указывает на отличия между стратегией и тактикой, и этим ограничивается его полезность.

Не случайно в определении Жомини появилось слово «карта». Действи-тельно, можно руководить военными операциями, сидя в кабинете, пользу-ясь картой и сводками с фронтов. Поэтому войны XVIII века, которые ве-лись таким способом, иногда называют «кабинетными войнами». Совре-менный менеджер крупной компании или даже глава государства, ведущий дела с помощью статистических отчетов, аналитических записок, директив и т.п. в этом смысле мало чем отличается от военачальника эпохи Карла Ве-ликого. Стратег должен быть «символьным аналитиком», он должен уметь расшифровывать и анализировать многочисленные символы, в которых сконцентрированы огромные массивы информации. Термин «символьные аналитики» ввел социолог Роберт Райх, автор книги с говорящим названием “Locked in the Cabinet” («Заперт в кабинете»). [Reich, 1998]

1 .5 . Закон необходимого разнообразия Эшби и его значение для стратегии

Вот формулировка Закона, данная самим Эшби: «Говоря более образно, только разнообразие в R может уменьшить разнообразие, создаваемое D: только разнообразие может уничтожить разнообразие» (выделено самим Эшби). [Росс Эшби, 1959, 294] Несмотря на простоту и ясность, с которой Уильям Росс Эшби сформулировал ЗНР, он живет сейчас в виде многочисленных, в основном, интернетовских интерпретаций:

1) Системой управляет то, что проявляет наибольшую гибкость.2) Для того чтобы управлять чем-то нужно иметь хотя бы на одну

степень свободы больше чем управляемая система.3) В любой системе, состоящей из людей или машин, элемент, обла-

дающий наибольшей вариабельностью, будет являться контроли-рующим элементом.

4) Оптимальное управление предполагает наличие у субъекта управ-ления не меньшей меры разнообразия, чем разнообразие управля-емого объекта.

5) Успешно справиться с разнообразием в управляемой системе мо-жет только такое управляющее устройство, которое само обладает достаточным разнообразием.

6) Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере


не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации». [Яков-лев] (Последняя, 6-я «перефразировка» принадлежит Стаффорду Биру). [Бир, 104]

7) «Для управления состоянием кибернетической системы нужен регулятор, ограничивающий разнообразие возмущений, которые могут разрушить систему. При этом регулятор допускает такое их разнообразие, которое необходимо и полезно для системы». [Чурсин]

Эшби полагал, что «в своих элементарных формах Закон интуи-тивно очевиден и вряд ли заслуживает особой формулировки». [Росс Эшби, 1959, 302] Чтобы представить себе действие ЗНР, достаточно об-ратиться к простому примеру, приведенному Эшби: полет самолета, ко-торый подчинен «сильным ограничениям разнообразия». «Будущее по-ложения самолета, таким образом, всегда подчинено некоторому огра-ничению разнообразия, и лишь до этой степени оно может быть успешно предвычислено». [Росс Эшби, 1959, 188]

Из ЗНР можно вывести несколько следствий, важных для стратегии:1. Попытка сократить вариабельность управления ведет к потере

управляемости. Как писал Стаффорд Бир: «Руководители всег-да надеются создать простую и дешевую систему управления, но часто заканчивают потерей крупных денеж ных сумм на то, чтобы обеспечить с запозданием требуемое разнооб разие, которое долж-но было бы создаваться прежде всего». [Бир, 123]

2. «…Подавляя естественную плюралистичность, он (механизм управления) лишает общество (или организацию) способности к саморазвитию, а себя — к самовыживанию». [Федотов, 130] (Если придерживаться строгой логики, то это следствие является моди-фикацией первого, хотя связь этих следствий не самоочевидна). Подавление естественной плюралистичности характерно для ав-торитарной модели управления. Так, например, Наполеон, по за-мечанию А.А. Свечина, «обходился без оперативных помощников, без настоящего генерального штаба. В присутствии его подавля-ющей личности сотрудники обращались в писарей. Он входил в мелочи, был сам своим начальником военных сообщений, не толь-ко ставил тылу задачи, но сам выбирал пункты для расположения крупных этапов и определял, какие запасы, в каком размере и где сосредоточить». [Свечин, 1928, 334–335] Такая сверхцентрализа-ция управления, не допускавшая появления альтернативных мне-ний, вела к многочисленным ошибкам и, в конечно счете, привела к Наполеона на остров св. Елены.


3. «…в кибернетике при рассмотрении любой данной, конкретной машины типичен не вопрос: «какое индивидуальное действие со-вершит она здесь и сейчас?» — а вопрос: «каковы все возможные формы поведения этой машины?» [Росс Эшби, 1959, 16]

1 .6 . Закон равновесия Ле-Шателье и его значение для стратегии

В литературе о стратегии в различных вариациях можно встретить та-кую мысль: «Стратегия в принципе возникает при активности другой стороны, без этой противодействующей роли другого (противника/ оп-понента/ среды) нет особой потребности в разработке стратегии». [По-чепцов, 2005, 44] Если это верно, то ключевым понятием в стратегии яв-ляется «равновесие», при этом стратегия достижения равновесия всегда будет иллюзорной. Действие вызывает противодействие.

Закон Анри Луи Ле-Шателье, который иногда называют «Законом равновесия» формулируется следующим образом: «системы, находящие-ся в определенном равновесии, обнаруживают тенденцию сохранять его, оказывая внутреннее противодействие силам, его изменяющим». [Тарко] Повышение температуры вызывает смещение равновесия в направлении того из процессов, который сопровождается поглощением теплоты. Раз-умеется, действие Закона Ле-Шателье не ограничивается физикой и име-ет универсальный характер. Например, рост инфляции объясняется дей-ствием этого же механизма. Давление денежной массы приводит к сме-щению равновесия в строну удорожания товаров и услуг.

1 .7 . Иллюзия стабильности (равновесия)

«Стабильность» — это слово-ловушка, никогда нельзя знать с точностью, что имеют в виду, когда указывают на стабильность как на качественный признак чего-то. [См. об этом: Бард, Зондерквист, 222] Если врачи говорят, что состояние больного «стабильно тяжелое», они имеют ввиду, что оно тяжелое, и при этом в настоящее время не изменяется ни в лучшую, ни в худшую стороны. Поведение стабильных систем, процессов и состояний в заданный промежуток времени может быть в большей или меньшей сте-пени предсказуемым. Так, мы можем с уверенностью говорить, что кли-матическая система планеты в течение ближайших трех лет может быть предсказуема и, следовательно, стабильна. (Это утверждение не исключает


возможность природных стихийных бедствий). С меньшей уверенностью мы можем говорить, что климатическая система планеты будет стабиль-на в течение ближайших десяти лет, и с еще меньшей уверенностью, почти без уверенности, мы можем сделать такой прогноз на предстоящие пятьде-сят лет. Между тем, хозяйственная деятельность человечества: строитель-ство и расширение городов в прибрежной зоне, расход энергетических ре-сурсов и т.п. — основывается на допущении, что климатическая система планеты стабильна. Очевидно, нарастание климатических изменений бу-дет приводить к действиям, направленным на сворачивание активности, способствующей климатическим изменениям. (Здесь мы снова можем на-блюдать действие Закона Ле-Шателье). Чем заметнее будут климатические изменения, тем энергичнее будут попытки их предотвращения.

О какой системе можно сказать, что она стабильна? Разумеется, систе-ма, с «которой ничего значительного не происходит» не может считать-ся стабильной. Стабильной можно назвать ту систему, которая в соответ-ствии с Законом Ле-Шателье может оказать внутреннее противодействие силам, ее изменяющим. Надо понимать, что стабильность (или равнове-сие) — это континуум: система может быть равновесной лишь в боль-шей или меньшей степени, до того предела, пока внутренние и внешние воздействующие силы позволяют ей сохранять равновесие. [См. об этом: Schelling, 1978, 25]

Уильям Росс Эшби писал: «Важная особенность стабильности (или нестабильности) системы состоит в том, что это свойство принадлежит всей системе и не может быть приписано какой-либо ее части». [Росс Эшби, 1964, 98] При этом «каждая часть обладает правом вето в отноше-нии равновесных состояний целого». [Росс Эшби, 1964, 132]

Это обстоятельство очень важно для понимания Закона необходимо-го разнообразия и его следствий. С целью разрушения системы необяза-тельно проявлять большее разнообразие или гибкость, чем вся разруша-емая система. Достаточно обладать бóльшим разнообразием или гибко-стью над какой-либо частью системы. Например, вирус, проникающий в организм, не должен обладать бóльшим разнообразием, чем вся систе-ма (организм): ему достаточно обладать бóльшим разнообразием над его определенной частью, скажем, Т-клетками иммунной системы. Следова-тельно, можно вывести из равновесия любую «сверхстабильную» систе-му, важно только найти ее уязвимое место.

Также очевидно, что система может обладать только видимостью ста-бильности. Стабильность имеет свойство перерождаться в свою проти-воположность, при этом незаметно, без каких-либо видимых призна-ков. (Даосский парадокс). В китайской классической «Книге перемен»


есть образ: чашка, в которой, оттого что ею давно не пользовались, за-велись черви. Комментатор «Книги перемен», Ю.К. Щуцкий, писал, что этой идеограммой изображается понятие порчи. «Но оно понимается и в переносном значении слова: мир и спокойствие, которые слишком долго сковывали косной спячкой страну, приводят к процессам порчи и разло-жения в ней». [Щуцкий, 333]

1 .8 . Стратегическая степень свободы

Важнейшим тезисом Сунь-цзы было представление о постоянстве из-менчивости (даосский парадокс): «Поэтому у войска нет неизменной мощи, у воды нет неизменной формы. Кто умеет в зависимости от про-тивника владеть изменениями и превращениями и одерживать побе-ду, тот называется божеством». [Сунь-цзы VI, 14] Кеничи Омаэ обога-тил стратегическую мысль понятием «стратегической степени свободы», [Ohmae, 1982, 62–74], причем эту степень свободы следует определять не «пределами» или «ограничениями», а именно свободой, способностью «владеть изменениями и превращениями».

На Западе принято говорить о «стратегической гибкости», которая «предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения. Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в буду-щее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны вос-принимать ее как данность». [Аакер, 34]

1 .9 . Стратегия как искусство выбора

Стратегия — это всегда выбор, поэтому искусство стратегии — это ис-кусство выбора. Причем чем выше искусство стратега, тем шире его вы-бор. Иногда принятие стратегических решений описывают как сужение возможностей для выбора: «Уже при обычной игре в шахматы видно, что выбор целесообразных ходов чрезвычайно ограничен. В игре мастеров это ограничение возможностей еще заметнее, и чем дальше идет игра, тем сильнее становится ограничение выбора.… Чем выше искусство ху-дожника, тем меньше его свобода». [Ласкер, 31] Я предоставляю чита-телю возможность самому решить, верно ли утверждение Эмануила Ла-скера. Мне оно представляется, по меньшей мере, спорным. «Ограниче-ние возможностей», сокращение перечня альтернатив, сужение выбора


лишает игрока стратегической инициативы и постепенно подчиняет его действия воле противника. Некоторые примеры в этой книге продемон-стрируют, что стратегия — это не просто искусство выбора, это искус-ство расширения выбора. (Гл. 2.15., 13.11.)

То, что выбор стратегии — это, по сути, выбор из нескольких альтер-натив косвенно подтверждается названиями важнейших работ по стра-тегии (с противительным союзом «или»): «Устрашение или оборона?», [Лиддел Гарт, 1962] «Ограниченная война: традиционная или ядерная?», [Kissinger] и, наконец, «Выбор. Мировое господство или глобальное ли-дерство». [Бжезинский, 2006]

1 .10 . Стратегия как теория конфликта

Часто цитируют слова Фридриха Ницше: «Любите мир как средство к но-вым войнам. И притом короткий мир — больше, чем долгий. Я призываю вас не к работе, а к борьбе. Я призываю вас не к миру, а к победе. Да будет труд ваш борьбой и мир ваш победою!» [Ницше, 34] Эти слова — образец нестратегического мышления, нулевая точка, с которой отсчет стратегии еще не начинался. В словах Ницше есть пафос, даже поэзия, но в них нет здравого смысла. Важна не победа, тем более что она может быть «со сле-зами на глазах», а достижение главной стратегической цели.

В первой половине XX века возникли опасные представления о ми-роздании, которое «нужно объяснять через борьбу». [Ласкер, 15] На этих представлениях основывалась «теория борьбы», которая, по образному выражению Эмануила Ласкера, «подобно вьюнку обвивает зеленое дере-во жизни». [Ласкер, 13] Результатом этой установки стали две мировые во-йны, социальные революции и применение ядерного оружия. «Вьюнок» оказался сорняком, который чуть было не погубил дерево жизни. Если Клаузевиц был прав в том, что «война — это продолжение политики, толь-ко другими средствами», то задачи политики должны формулироваться таким образом, чтобы по возможности избегать войн и добиваться своего без применения силы. Война — это дело рук плохих политиков, которые не нашли способов вести политику «другими» средствами.

1 .11 . Стратегии контактирования и демпфирования

Как в физике, так и в теории организаций при изучении различных си-стем огромное значение имеет вопрос: каким образом система взаимо-действует с внешней средой? Чтобы облегчить понимание этой пробле-


мы, были введены термины «открытая» и «закрытая» системы. В отличие от закрытых систем, открытые системы обмениваются с внешней средой информацией и энергией. Остается неясным, возможны ли «закрытые системы» в физическом мире, но, очевидно, что в социальном мире в чи-стом виде они отсутствуют.

С точки зрения Джеймса Томпсона, организацию можно рассматри-вать с двух позиций: как открытую или как закрытую системы. [Thompson, 13] Например, те, кто концентрируют внимание на контроле и планирова-нии рассматривают ее как закрытую систему. «При этом организационная логика несовместима с логикой закрытой системы». [Thompson, 20] Поче-му? «Основной проблемой» сложных организаций, по мнению Томпсона, выступает неопределенность, «а способность справиться с неопределенно-стью составляет суть административного процесса». [Thompson, 159] Оче-видно, что неопределенность усиливается при взаимодействии системы с внешней средой, в то время как закрытая система по определению ограж-дена от воздействий внешней неопределенности.

Рассуждения об организации как об открытой/ закрытой систе-ме уводят нас в область абстракций. Тем не менее, эта идея позволя-ет провести условное разделение стратегических решений на два раз-ряда: на стратегии контактирования и стратегия демпфировнаия. (Дéмпфер (нем. Dämpfer — глушитель, от dämpfen — заглушать) — устройство для гашения (демпфирования) колебаний или предотвра-щения механических колебаний, возникающих в машинах и приборах при их работе).

«Стратегии демпфирования включают в себя нормирование, создание запасов, выравнивание, прогнозирование, и рост.… Стратегии контакти-рования включают в себя ведение переговоров, заключение контрактов, кооптирование, создание совместных предприятий, слияние, образование ассоциаций, налаживание отношений с государством и установление/ ма-нипулирование институциональными связями». [Клегг, Рура-Поли, 647]

1 .12 . Теорема Томаса

Соотношение реального и воспринимаемого — старинная философская проблема, к которой ученые XX века подошли прагматично и со всей на-учной строгостью. Высказывание: «Если люди определяют ситуации как реальные, то они реальны по своим последствиям», — принадлежит со-циологу Уильяму Исааку Томасу. [Цит. по: Ритцер, 69] Уильям В. Шеннон сформулировал эту же проблему таким образом: «То, что происходит в


действительности, зачастую не столь важно, как то, что кажется проис-ходящим». [Шеннон, 371]

Роберт Гарда и Майкл Марн описали случай, который может служить иллюстрацией к теореме Томаса: «Одна ценовая война в индустрии элек-тротоваров началась после того, как отраслевой журнал ошибочно завы-сил общий объем рынка на 15%. Четыре крупнейших игрока рынка элек-тротоваров пришли к заключению, что они сдают позиции, и снизили цены, чтобы наверстать то, что не было упущено». [Garda, Marn, 87–100]

В этой книге мы не раз столкнемся с применением теоремы Томаса в качестве инструмента для достижения цели. Таким способом побеж-дали монголы под предводительством Чингисхана. Накануне столкнове-ния им удавалось внушить противнику мысль, что борьба уже проигра-на и сопротивление бесполезно. Под напором незначительных сил мон-гольской армии крошились великие империи. Это происходило потому, что внушенная мысль оказывалась важнее реального соотношения сил. (Подробнее в гл. 2.3.)

Обретая стратегию

Documents