СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА Управление Сложностью Даже на протяжении очень небольших осязаемых отрезков време- ни управление компанией становится все более и более сложным про- цессом. Вас это не удивляет? Ведь, на первый взгляд, должно было быть иначе. Cистематически разрабатываются все новые и новые инст- рументы и технологии управления. Регулярно создаются все более сложные концепции, объясняющие фундаментальные принципы эко- номики и менеджмента. Казалось бы, непрерывное получение новой информации должно было максимально упростить управление совре- менной компанией, вывести на поверхность основные препятствия в ее деятельности и дать ясную и понятную методологию их преодоле- ния. Вместе с тем, этого не происходит. Мы видим, что кажущаяся яс- ность теоретических моделей менеджмента заканчивается там, где на- чинается их практическая реализация, а на смену одним вопросам и проблемам приходят новые, гораздо более масштабные и далеко не всегда распознаваемые с помощью традиционных индикаторов. Постепенно мы начинаем осознавать, что следствием эволюции со- циума, экономики и менеджмента является не только создание более совершенных систем и методов управления ними, но и постоянное усложнение среды, в которой существуют современные организации, самих организаций, их участников и способов взаимодействия между ними. Нарастание уровня Сложности современных социальных и эко- номических систем уже невозможно остановить, поскольку оно естест- венным образом следует из природной Сложности окружающего ми- ра, и к тому же мы сами ежедневно продуцируем новую Сложность во всевозрастающих масштабах. Не в последнюю очередь резкий скачок уровня сложности вызван ее признанием. Предшествующие несколько сотен лет человечество пыталось найти простые принципы для обьяснения сложных явле- ний, стирая различия между ними и тем самым делая невозможным восприятие окружающего мира во всем его многообразии. И только в последние десятилетия произошел ряд кардинальных трансформаций научного познания мира, приоткрывших завесу, через которую на современного человека хлынула лавина информации, до сих пор не принимаемая к сведению в силу ее противоречивости традиционным взглядам. Перед нами открывается новая реальность, в которой Слож- ность становится одним из ключевых параметров принятия реше- ний и характеризуется, прежде всего, высокой степенью неоднород- ности и нелинейности контекста, в котором существуют человек и современная организация. Существуют ли механизмы, позволяющие эффективно взаимодействовать с новым контекстом? Безусловно. И пер- вый из них — мышление, позволяющее осознавать Сложность окру- жающего нас мира. Александр Борисенко, руководитель проекта «Современные технологии менеджмента» Мир изменился. Пора и нам ме- няться вслед за ним. Ключ к пони- манию возможных путей преобра- зований — фундаментальный анализ проблем современных экономичес- ких и социальных систем, основан- ный на концепции Сложности. [email protected]
Стаття "Управління складністю" в журналі "Генеральний директор" (співавтор Віктор Котусенко)Журнал "Генеральний директор", №6, 2012 - стаття "Управління складністю"(автори - Віктор Котусенко та Олександр Борисенко)
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
22 июнь 2012 ГD
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление Сложностью
Даже на протяжении очень небольших осязаемых отрезков време-ни управление компанией становится все более и более сложным про-цессом. Вас это не удивляет? Ведь, на первый взгляд, должно было быть иначе. Cистематически разрабатываются все новые и новые инст-рументы и технологии управления. Регулярно создаются все более сложные концепции, объясняющие фундаментальные принципы эко-номики и менеджмента. Казалось бы, непрерывное получение новой информации должно было максимально упростить управление совре-менной компанией, вывести на поверхность основные препятствия в ее деятельности и дать ясную и понятную методологию их преодоле-ния. Вместе с тем, этого не происходит. Мы видим, что кажущаяся яс-ность теоретических моделей менеджмента заканчивается там, где на-чинается их практическая реализация, а на смену одним вопросам и проблемам приходят новые, гораздо более масштабные и далеко не всегда распознаваемые с помощью традиционных индикаторов.
Постепенно мы начинаем осознавать, что следствием эволюции со-циума, экономики и менеджмента является не только создание более совершенных систем и методов управления ними, но и постоянное усложнение среды, в которой существуют современные организации, самих организаций, их участников и способов взаимодействия между ними. Нарастание уровня Сложности современных социальных и эко-номических систем уже невозможно остановить, поскольку оно естест-венным образом следует из природной Сложности окружающего ми-ра, и к тому же мы сами ежедневно продуцируем новую Сложность во всевозрастающих масштабах.
Не в последнюю очередь резкий скачок уровня сложности вызван ее признанием. Предшествующие несколько сотен лет человечество пыталось найти простые принципы для обьяснения сложных явле-ний, стирая различия между ними и тем самым делая невозможным восприятие окружающего мира во всем его многообразии. И только в последние десятилетия произошел ряд кардинальных трансформаций научного познания мира, приоткрывших завесу, через которую на современного человека хлынула лавина информации, до сих пор не принимаемая к сведению в силу ее противоречивости традиционным взглядам. Перед нами открывается новая реальность, в которой Слож-ность становится одним из ключевых параметров принятия реше-ний и характеризуется, прежде всего, высокой степенью неоднород-ности и нелинейности контекста, в котором существуют человек и современная организация. Существуют ли механизмы, позволяющие эффективно взаимодействовать с новым контекстом? Безусловно. И пер-вый из них — мышление, позволяющее осознавать Сложность окру-жающего нас мира.
Александр Борисенко,
руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»
Мир изменился. Пора и нам ме-няться вслед за ним. Ключ к пони-манию возможных путей преобра-зований — фундаментальный анализ проблем современных экономичес-ких и социальных систем, основан-ный на концепции Сложности.
Экономические агенты все чаще сталкиваются с не-адекватностью своих действий. Их ожидания все бо-лее не соответствуют происходящему, как внутри орга-низаций, так и при взаимодействии с внешней средой. Нечеткость контекста, в котором принимаются реше-ния, достигла критических границ и продолжает уве-личиваться экспоненциально — со скоростью, с кото-рой в природе происходят цепные реакции, эпидемии и многие другие явления, в результате которых после достижения определенного порогового значения насту-пают необратимые качественные изменения.
С такой динамикой нарастания Сложности мы стол-кнулись впервые в истории и пока не знаем, как дальше будут развиваться события. Все, что нам известно: Слож-ность, прежде всего, процессов нарастания количества информации и выстраивания взаимосвязей увеличивает-ся с постоянно возрастающей скоростью. Причем речь идет не только о процессах, происходящих в информа-ционных сетях, при внутри- и межорганизационном взаи-модействии, но и о воззрениях и ценностях отдельных людей, подвергающихся фрагментации в ходе взаимо-проникновения и взаимного влияния различных систем.
ФРАГМЕНТАЦИЯЧем опасна такая фрагментация? В первую очередь,
более высоким уровнем гетерономности личности, нару-шающей ее целостность и создающей препятствия для полного осознания собственных ограничений и предпоч-тений. Внутри личности появляются новые зоны — клас-теры, состоящие из разных ценностей и формирующие отдельные подсистемы, которые в крайних случаях могут сопротивляться основной линии поведения индивиду-ума. Человек вступает в конфликты со своими же воззре-ниями и, сам того не осознавая, может своими же дейст-виями, связанными с противоположными стремлениями, препятствовать осуществлению своих намерений и дейст-вовать далеко не самым эффективным образом. С более заметными для стороннего наблюдателя проявлениями
фрагментации мы сталкиваемся на уровне организации. Теряя целостность, последняя может перестать соответст-вовать своему предназначению и отклониться не только от возможной наиболее эффективной модели своего су-ществования в данный момент, но и не достигнуть отда-ленных во времени стратегических целей, соответствую-щих ожиданиям различных групп ее стейкхолдеров.
Дополнительный катализатор роста Сложности — всевозрастающее доминирование soft-факторов (идей, концепций и моделей, определяющих порядок исполь-зования hard-факторов — материальных ресурсов). Осо-бое значение soft-факторы имеют в бизнес-моделях, в ко-торых одни и те же hard-факторы могут использоваться разными способами, соответствующими их различным предназначениям. Такие бизнес-модели гораздо сильнее подвержены взаимопроникновению и влиянию других систем, поэтому более открыты к быстрому нарастанию Сложности. Ключевая проблема — их высокая воспри-имчивость к «чужим» идеям. В условиях нарастания Сложности лидеры, работающие с soft-составляющими, как при эпидемии, заражаются все новыми и новыми идеями и концепциями, в итоге теряясь в этом потоке. Ситуация еще больше усугубляется тем, что идеи начи-нают конкурировать между собой. Впервые в истории мы видим такое отчетливое противостояние между отдель-ными идеями. Эта борьба нередко разгорается и в нас са-мих, становясь значительной проблемой, проявляющей-ся на организационном уровне непоследовательностью решений. Причем сложность контекста, в котором су-ществует организация, чаще всего так и не позволяет нам до конца осознать возникающие противоречия.
ИДЕО-ЕДИНИЦЫВ условиях информационной конкуренции организа-
ционно Сложность проявляется посредством усложне-ния концепций и увеличения идео-единиц1 на человека как через лидера, так и на всех остальных уровнях орга-низационной структуры — через сотрудников, формирую-щих свое альтернативное понимание контекста, в кото-ром существует организация. Их видение нередко ока-зывается более диверсифицированным, чем генеральная линия компании, и часто неожиданным для ее руководст-ва. В ряде случаев топ-менеджмент сталкивается со зна-чительно более высоким уровнем идео-единиц на нижеле-жащих уровнях властной вертикали, чем он сам в сос- тоянии генерировать для сохранения своих позиций. Возникает и развивается феномен распределенного ли-дерства — сеть альтернативных точек лидерства, захва-тывающая целые сегменты организации. Альтернатив-ное представление сотрудников о том, как и что нуж- но делать, приводит к множественному несовпадению
Виктор Котусенко,преподаватель философии бизнеса, kmbs
1 Идео-единица — условное количество идей, воспринимаемых или производимых одним человеком как субъектом создания новых идей.
24 июнь 2012 ГD
точек зрения и, нередко, к сопротивлению. Иногда создаются целые коалиции несо-гласных, что неимоверно усложняет ситуа-цию в организации и усиливает борьбу за власть, как возможность влиять на гене-ральную линию действий организации. При этом влияние распространяется нео-бязательно в направлении «сверху–вниз». Конфликты могут проявляться в различ-ных направлениях организационной ие-рархии, в том числе «снизу–вверх» и по горизонтали, а часто и вовсе не будут со-ответствовать формальной организацион-ной структуре компании.
С точки зрения реализации полезных и важных идей для организации сущест-вует множество ограничений, создающих инерцию, не позволяющую легко изме-нить направление ее развития. Под дейст-вием инерции компания продолжает свое движение в заданном направлении, хотя даже за относительно небольшое время ее формальные и неформальные лидеры могут десятки раз узнать о том, как мож-но действовать лучше или даже совсем иначе.
То же самое происходит на уровне от-дельных проектов, когда в ходе их реа-лизации мы можем узнать о том, что мно-гое делается неправильно или не так, как нужно. Спустя некоторое время, не в си-лах преодолеть существующую силу инер-ции, неэффективно используемая инфор-мация может накапливаться и действо-вать на организацию разрушительно.
ИНФОРМАЦИЯСуществуют ли сегодня технологии, по-
зволяющие правильно реагировать на фе-номен нарастания информации? Ведь да-же если мы выстроим эффективные филь-тры, еще на входе отсеивающие «шумы», все равно существующая динамика при-водит к лавинообразному росту полезной информации, с которой уже не справля-ется наше сознание.
Традиционно данную проблему пыта-лись решить в рамках концепции управ-ления знаниями по принципу «сверху–вниз» таким образом, чтобы нужная нам информация считывалась, потом правиль-но обрабатывалась, правильно использо-валась надлежащими получателями, а так-же чтобы она и результаты ее обработки сохранялись с дополнительным упорядо-
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
июнь 2012 ГD 25
STRATEGICS
чиванием и категоризацией, с целью в дальнейшем упростить их поиск в нужный момент. Подобные решения и сегодня остаются в основе структур BI, ERP-реше- ний.
Вместе с тем, в условиях нарастающей Cложности и усложняющихся контекстов, предварительно установлен-ные «вчера» индикаторы не считывают факторы, кото-рые становятся существенными «сегодня». Разрабатывая систему индикаторов, мы ожидали, что они помогут «отфильтровать» полезную для нас информацию, но в условиях нарастающей Сложности очень быстро появ-ляются новые непредвиденные характеристики объек-тов и систем, которые наши старые индикаторы уже не могут распознать. Прежде всего, в эту категорию попа-дают крайне важные эмерджентные характеристики, появляющиеся с нарастанием уровня Сложности и яв-ляющиеся одной из ее ключевых особенностей.
Что же происходит? Постепенно мы все больше стал-киваемся с тем, что привычные способы осмысления организационных изменений не справляются с новым пониманием реальности. По инерции мы предполагаем, что «завтра» будет приблизительно таким же, каким было «сегодня» или «вчера» (разве что с небольшими измене-ниями), но на самом деле то, что происходит завтра, оказывается полной неожиданностью для нас. При этом уровень отличия нового может быть настольно сущест-венным, что любые сравнения с предыдущим опытом не дадут полезной информации для принятия решений. Осмысливать все новое становится правильнее, понят-нее и «дешевле» именно как абсолютно новое, с чистого листа, даже если оно «генетически» связано с нашим предшествующим опытом.
ЭМЕРДЖЕНТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИЭмерджентные характеристики (ЭХ) — это новые
характеристики объектов или взаимоотношений в сис-темах, впервые появляющиеся на определенном уров-не Сложности. Дословно речь идет о возникающих ха-рактеристиках. Их невозможно ни предвидеть, ни пол-ностью спланировать, потому что на каждом из этапов меньшей Сложности у нас нет информации, которая позволила бы достоверно предполагать ЭХ. И даже ес-ли для нас становятся очевидными отдельные тенден-ции, мы никогда не знаем, как именно они будут «сло-жены» в общую картину при достижении переломного момента. Случайный перебор возможных вариантов, основанный на различных проекциях прошлого, не дает результата, поскольку различные существовавшие ра-нее свойства могут сочетаться в новой ЭХ самым непред-виденным образом. Таких возможных комбинаций раз-личных свойств может быть огромное количество, а достовер-ность прогнозов, построенных с их помощью, ничтожно мала.
Яркие примеры ЭХ — любые возможности команды делать то, чего не могла делать разобщенная группа тех
же людей. Эта возможность в данном случае и является эмерджентной характеристикой. В животном мире мы видим ЭХ повсеместно в ситуациях, когда виды приоб-ретают новые характеристики в меру нарастания уров-ня Сложности в сравнении с их более простыми эволю-ционными предшественниками. Еще один классический пример ЭХ — человеческое сознание, возникшее на опре-деленном уровне развития нейронных сетей. Примером ЭХ может быть также организационная динамика в условиях нарастающей Сложности, когда при достиже-нии определенного уровня взаимопроникновения эко-номических систем и соответствующего уровня разви-тия технологий организация может неожиданно для себя обрести возможность выполнять новые действия, не подразумевающиеся как при ее создании, так и на дальнейших этапах ее развития.
Можем ли мы предвидеть, что способна будет делать наша компания даже в не столь отдаленном будущем? Отвечая на вопрос положительно, мы в тот же момент выбрасываем из головы множество новых возможностей. Например, общеизвестная компания Amazon начинала с продажи книг, а сейчас одним из самых прибыльных ее проектов является сервис Elastic Computer Cloud (EC2). Можно ли было знать об этом 10–15 лет назад? Конечно, нет.
Просто в какой-то момент возник избыток сервер-ных мощностей, и они стали очень успешно продавать свои процессорные микросекунды в ответ на новую по-требность, даже в значительной мере формируя рынок cloud-технологий. В свою очередь, возможность пред--технологий. В свою очередь, возможность пред-технологий. В свою очередь, возможность пред-. В свою очередь, возможность пред-видеть разного уровня технологические прорывы еще больше осложняется непредсказуемой вероятностью попа-дания тех или иных технологических инноваций в зону коммерческого выживания. Теоретически инноваций может быть очень много, но далеко не все из них смогут получить необходимые материальные возможности для своей реализации при современном уровне развития науки и экономики.
Альтернативное представление сотрудников о том, как и что нужно делать, приводит к мно-жественному несовпадению то-чек зрения и, нередко, к сопро-тивлению. Иногда создаются целые коалиции несогласных, что неимоверно усложняет си-туацию в организации и усили-вает борьбу за власть
26 июнь 2012 ГD
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Валерий Пекарь,президент компании «Евроиндекс»
На мой взгляд, основная причина нарастающей Сложности — катастро-фическое отставание гуманитарных технологий от технологий физичес-ких. Мы научились летать быстрее звука, расщеплять атом, выводить спут-ники на стационарные орбиты и создавать виртуальные миры. Однако не умеем управлять своим временем и здоровьем, строить эффективные ком-муникации, до сих пор не понимаем природу сна, творческих процессов, влияния на нашу жизнь коллективного бессознательного и т. д. Гуманитарные технологии призваны адаптировать человека и социум к физическим тех-нологиям, но эта адаптация замедлилась. Результатом отставания является превышение Сложности систем над их управляемостью: взрываются атом-
ные станции, тонут корабли, падают самолеты, мы тонем в информационном шуме, а правительства и финансовые учреждения не в состоянии справиться с автокаталитическими процессами в экономике.
Сам по себе прорыв в гуманитарных технологиях не произойдет — нужны системные инвестиции бизнеса и го-сударства. Но даже не это главное. Для восстановления баланса на растущую Сложность технических, экономичес-ких и прочих искусственных систем мы должны ответить растущей Сложностью человеческих систем. На уровне отдельного человека — это более высокие парадигмы мышления, с новыми уровнями рефлексии и более широким концептуальным пространством. Настоящий же прорыв даст создание социальных структур более высокого уров-ня Сложности (с высочайшей интенсивностью внутреннего взаимодействия и взаимопонимания, по сути, превра-щающих команду людей в одного человека со сверхспособностями). Только такие команды будут способны спра-виться со Сложностью и вернуть джинна в бутылку.
Александр Лядов,Managing Partner, Dekarta Capital
Думаю, уровни сложности–неопределенности–риска окружающей сре-ды растут такими же темпами, как и внутренняя способность сообщества в них существовать. Вопрос заключается, скорее, в том, насколько сам руко-водитель, а также вся компания способны соответствовать текущей Слож-ности здесь и сейчас. Иначе говоря, как быстро тандем «руководитель–компания» способен принять эту Сложность, «переварить» ее и дать адек-ватный ответ. То есть, помимо собственно адекватности ответа, критична именно скорость обратной реакции компании на конкретное изменение в окружающей среде. И здесь, мне кажется, кроется типичная проблема за-медленной реакции: пока мы смирялись с новой реальностью и принима-ли необходимые решения — рынок уже успел снова поменяться.
Возможный корень данной проблемы — страх последствий замены чего-то проверенного и работающего на не-что новое и непроверенное. Возникает дилемма: меняться страшно, а не меняться еще страшнее. Решение на уров-не компании в этом случае очень напоминает решение для индивидуума: чем больше человек обращает внимание на сигналы дискомфорта и быстрее переживает–изучает их (не пытаясь игнорировать), тем быстрее наступает об-легчение, и шаг за шагом выкристаллизовывается решение-перемена. Именно поэтому для компании так критичен отработанный процесс принятия решений, начальным этапом которого является фиксация «несостыковок» (mismatches) между привычной парадигмой ведения своего бизнеса и «аномальными» результатами (ошибками, не-удачами). Ошибки всегда психологически неприятны, поэтому ключевая задача хорошо поставленных процессов компании — не дать ошибкам незаметно «рассосаться», а наоборот — методично концентрировать на них внимание всей организации, помогая переплавить ошибки в бесценный опыт.
В чем-то предложенный подход похож на научный способ познания природы, когда ученый ставит опыт для по-лучения результата, предсказанного его гипотезой/теорией/парадигмой. Если результат «аномальный», все внима-ние ученого направляется на эту ошибку с целью «вписать» ее в действующую парадигму. Но если ошибок стано-вится все больше и они не вписываются в «рамки», он вынужден создавать новую гипотезу, которая снова давала бы предсказуемый результат. Поступая так, ученый не боится изменений: он открыт к ним. Чем руководитель компа-нии в данном случае отличается от ученого?
июнь 2012 ГD 27
STRATEGICS
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯНесмотря на происходящие изменения, в большинст-
ве ситуаций экономические агенты сейчас продолжают осознанно либо неосознанно действовать, исходя из пред-положений, принятых в прошлом. Инерция вынуждает нас упрощать процесс принятия решений, реплициро-вать их, ожидая повторения известных ситуаций, но сегод-ня большая часть сделанных ранее линейно предположе-ний не будет срабатывать. Наши представления о том, как будут себя вести рынки, конкуренты, сотрудники, компа-ния в целом, становятся все менее точными, что приводит к возрастающему количеству «сбоев» в деятельности органи-заций, особенно в инновационных сферах.
Дополнительным фактором Сложности в организа-ционном контексте являются неформализованные кон-венции, которыми регулируется значительная доля дея-тельности современных компаний. Учитывая ограничен-ность временных ресурсов, большинство таких конвенций принимаются без обсуждения, почти автоматически. Это приводит к тому, что некоторые из них не осознаются и в любой момент времени могут быть подвергнуты со-мнению. У рядовых сотрудников и менеджеров нака-пливается непонимание предпосылок своей деятельности и появляется потребность в достаточно сложном самоанали-зе, формирующем идентичность личности и организации.
Чем грозит выход из-под контроля текущей ситуа-ции? Прежде всего, неадекватностью восприятия реаль-ности, в которой находятся экономические агенты, и,
как следствие, невозможностью увидеть существующие ограничения и новые возможности, стремительно появ-ляющиеся в результате нарастания сложности в виде эмерджентных характеристик.
ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗАОсмысление сложных явлений, как известно, проис-
ходит с использованием трех главных моделей: реалисти-ческой, релятивистической и идеалистической. Первая из них — реализм — основывается на предположении о том, что все происходит по объективному, более-менее по-вторяемому и поэтому познаваемому шаблону. С реалис-тической точки зрения мы склонны смотреть на вещи, как на отображение явлений более высокого порядка, ко-торые так или иначе проявляют себя в отдельных част-ных случаях. Релятивистическая модель, наоборот, при-знает очень высокую роль контекста. В соответствии с ней, общие закономерности либо нельзя выделить вооб-ще, либо они не столь существенны для нашей деятель-ности. Роль субъекта в формировании новой модели реаль-ности на первое место ставит идеализм. Его влияние за-ключается в активном и многоуровневом коммунициро-вании новых идей и концепций, которые подхватывают-ся и развиваются другими участниками различных систем. Все перечисленные подходы по-своему правильны, но каж-дый из них в отдельности позволяет увидеть только часть целостной картины происходящего.
Ваче Давтян,президент компании «Промкабель-Электрика»
Сложность принятия решений определяется возрастающей скоростью перемен вокруг нас и тем, что становится все сложнее прогнозировать дальнейшее развитие ситуации в экономике, политике, технологиях. Со-временному руководителю приходится принимать решения в условиях на-много большей неопределенности, чем 10–15 лет назад. Для эффективной работы он должен постоянно меняться, развиваться и обучаться. И, без-условно, создать команду менеджеров и ключевых сотрудников, каждый из которых хорошо разбирается в своей области, и совместно с ними при-нимать решения, используя принцип «переходящего лидерства».
Не стоит забывать и о том, что возможности нашего мозга и памяти, к сожалению, ограничены. Поэтому для получения ответов на интересующие нас вопросы мы должны развивать внешние связи: помогать другим в том, в чем являемся экспертами, и самим получать помощь при необходимости.
И самое главное: не пытайтесь угнаться за темпом жизни и иметь все больше и больше. Ведь, поступая таким об-разом, мы, наоборот, получаем все меньше и меньше. Мы усложняем себе жизнь, взваливая на свои плечи непо-сильную ношу, у нас не остается времени подумать, чего же мы хотим на самом деле, к чему стремимся. И все это длится до тех пор, пока мы не срываемся, не погружаемся в депрессию и не начинаем переосмысливать свою жизнь.
Так не лучше ли с самого начала понять цель своего существования, свои ценности и привести собственные дейст-вия в соответствие с ними? Как это сделать? Постоянно задавайте себе вопросы: «Зачем мне это нужно?», «К чему это приведет?». Отвечая на них, вы будете отсеивать все лишнее. Жизнь станет для вас намного проще и понятнее, а вы — успешнее и счастливее.
28 июнь 2012 ГD
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Для того чтобы расширить поле зрения, нам необ-ходимо применять все три модели в неразрывной взаи-мосвязи, различая при этом определенные повторяемые характеристики явлений, которые могут быть описаны формальными моделями, и одновременно признавая зна-чительную роль контекста, размывающего общие зако-номерности во все усложняющейся среде. Вполне оче-виден также рост влияния отдельных личностей, в том числе через различные типы лидерства и новые комму-никационные возможности.
Как на практике увидеть и осознать крайне важное для эффективной адаптации к условиям усложнения сре-ды взаимодействие объективных факторов, зависящих от контекста релятивистических параметров среды, а также субъективных характеристик? По-видимому, наиболее зре-лой методикой, позволяющей объединить в целостную модель столь разные уровни восприятия действительнос-ти, сегодня является системное мышление2. Хотя и в этом случае мы не застрахованы от угрозы быть «сбиты-ми» с курса влиянием на уровне принципов и ценностей в процессе постоянного обмена информацией с внешней средой и взаимного проникновения открытых систем.
Факторами влияния в данном случае могут быть, напри-мер, новая информация или новая поведенческая прак-тика, требующая глубокого переосмысления основ нашей деятельности (что и зачем мы делаем). Именно поэтому для навигации в новом сложном мире нам нужна рефлек-сия — способность мышления обращаться к самому себе и позволяющая нам осознавать исходные принципы на-шей мыслительной деятельности.
Чем полезна рефлексия в управлении Сложностью? В первую очередь, возможностью намного лучше понимать самого себя, а именно: собственные предпочтения, кри-терии отбора информации, ценностные ориентиры, при-нятые на себя нормы и явные либо скрытые ограничения. Ведь на таких уровнях все возрастающей Сложности нет никакой надежды на то, что с появлением очередной порции информации все станет на свои места само собой и мы получим простое объяснение происходящего. Толь-ко понимая внутреннюю структуру — «карту» своего мышления, мы можем надеяться обрести константы в турбулентном потоке внешней среды. Универсальную же формулу, способную навести порядок в мире возрастаю-щей Сложности, нужно создать, прежде всего, внутри се-бя самого, а затем найти свой алгоритм ее реализации во взаимодействии и партнерстве с себе подобными в среде множества возможностей, усложненных многоуровневы-ми и взаимопроникающими взаимодействиями.
2 Системное мышление — технология целостного понимания сложных сис-тем путем абстрагирования от отдельных характеристик предмета рассмотре-ния для выявления между ними глубинных связей и закономерностей.