ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема 7. Тактика агрегатного планирования


Агрегатное планирование связано с определением количеств и времени производства в среднесрочном периоде.

Главной целью всех управляющих процессов является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода.

Термин «Агрегирование», применяемый к агрегатному плану, означает объединение (укрупнение) соответствующих ресурсов в общий.


При разработке агрегатного плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменение спроса?2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменением численности?3. Должны ли использоваться дополнительно наемные рабочие или применяться сверхурочные работы в период высокого спроса или допустимы ли простои в период снижения спроса?4. Должны ли использоваться субподрядчики?5. Должны ли цены или другие факторы быть изменены, чтобы повлиять на спрос?


Пример агрегатного плана

1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал

январь февраль март апрель май июнь июль август

сентябрь

1500 1200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 1400


Стратегии в агрегатном планировании

1. Управление уровнем запасов (заделов)2. Варьирование численности рабочих через найм и увольнение3. Варьирование темпов производства через использование сверхурочного времени или времени простоев4. Использование субподряда5. Использование временно нанимаемых рабочих6. Воздействие на спрос с помощью маркетинговых методов7. Задержка в выполнении заказа в период высокого спроса8. Производство разносезонных изделий



Когда во времени изменяется одна переменная, мы используем то, что называется чистой стратегией

Пассивные стратегии (1-5) - не предусматривают воздействия на спрос и реагируют на изменение спроса через управление внутренними ресурсами

Активные стратегии (6-8) - такие стратегии, используя которые фирмы пытаются воздействовать на спрос



1. Управление уровнем запасов (заделов)Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в период снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущих периодах

2. Варьирование численности рабочих через найм и увольнениеНайм и увольнение - одни из тупей варьирования темпов производства при изменении спроса



3. Варьирование темпов производства через использование сверхурочного времени или времени простоевГоворит сама за себя

4. Использование субподрядаФирма может приобретать дополнительные мощности заключая субподряд на выполнение отдельных работ в период высокого спроса



5. Использование временно нанимаемых рабочихВременно нанимаемые рабочие могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде

6. Воздействие на спрос с помощью маркетинговых методовКогда спрос низкий, компании стараются воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товара, стратегии ценообразования и пр.



7. Задержка в выполнении заказа в период высокого спросаЕсли покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, то это вполне возможная стратегия

8. Производство разносезонных изделийИспользуется для сглаживания отклонения в в хозяйственных результатах.


Методы агрегатного планирования

Прогноз месячного спроса Дневной спрос = ------------------------------------------ Кол-во рабочих дней

Среднетребуемый Общий ожидаемый спросвыпуск = ---------------------------------------- Число рабочих дней



Месяц Ожидаемый Кол-во рабочих Средний за мес.

спрос дней в месяце ежедн. спрос

январь 900 22 41

февраль 700 18 39

март 800 21 38

апрель 1200 21 57

май 1500 22 68

июнь 1100 20 55

Итого 6200 124



Среднетребуемый 6200выпуск = -------- = 50 ед./день 124

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь

41 39 38

57

68

55

10203040506070



Информация о затратах

1. Текущие затраты складирования - $5 /ед.мес.2. Затраты на субконтракт - $10 /ед.3. Средняя заработная плата - $5 / час. ($40 / день)4. Оплата сверхурочной работы - $7 / час. 5. Трудоемкость единицы продукции - 1,6 часа/ед.6. Затраты на найм новых рабочих - $10 /ед.7. Затраты на увольнение рабочих - $15 /ед.



Рассмотрим три стратегии:

1. Поддерживать темп производства, ориентированный на средний спрос

2. Поддерживать темп производства на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса (март), а в остальные месяцы использовать субконтракт

3. Изменять численность рабочих через найм и увольнение при изменении спроса


Сравнение трех агрегатных планов

Анализ агрегатного плана 1 стратегии:Общие затраты составят - $58850




Дезагрегирование - процесс перехода от агрегатного плана к более детальному

Особенности:1. Размеры, время изготовления и количество отдельных наименований деталей2. Размеры и время производства или покупки компонент3. Последовательность индивидуальных заказов или работ4. Краткосрочное размещение ресурсов для выполнения индивидуальных операций


Тема 8. Управление запасами


Запасы – один из наиболее дорогих активов большинства компаний и составляют до 40% от общего инвестируемого капитала.

Грамотное управление запасами позволяет снизить затраты путем снижения хранящегося уровня запасов.

Покупатели проявляют неудовлетворенность, когда возникают частые перебои, вызванные нехваткой запасов.

Компании должны провести баланс между вложениями в запасы и требуемым уровнем обслуживания покупателей.

Очевидно, что минимизация затрат является важнейшим фактором при достижении такого баланса.


Запасом является любой ресурс, который используется для того, чтобы удовлетворить текущую или предстоящую потребность.

Рассматриваются четыре вида запасов:

1) исходные материалы и покупные элементы,

2) производственные заделы,

3) эксплутационные, ремонтные, операционные;

4) готовая продукция.


Выстраивая систему управление запасами компания должна ответить на два основных вопроса:

какой должна быть величина заказа?

и когда необходимо делать заказ?


Запасы выполняют несколько важных функций, добавляющих гибкость в управление компанией:

1) функцию накопления;

2) функцию защиты от изменения цен и инфляции;

3) функцию управления затратами с помощью использования системы скидок, зависящих от величины заказа.


АВС – анализ. Принципы В.Парето и Д. Эйзенхауэра.

Правило В. Парето 20/80:

«Концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха»


АВС – анализ. Принципы В.Парето и Д. Эйзенхауэра.

Принцип Д. Эйзенхауэра связан с распределением задач по их важности и срочности: А - задачи: важные и срочные следует выполнять немедленно; В - задачи: важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения; С - задачи: менее важные, которые следует делегировать.


АВС – анализ.

АВС – анализы подразделяют запас в виде заделов на три классификационных группы на основе их годовой стоимости.

Класс А наименований - этот тот, на который приходится высокий годовой объем.

Эти единицы могут представить около 15% общего объема единиц запаса, но 70-80% от общей стоимости запасов.


АВС – анализ.

Класс В наименований - этот тот, на который приходится средняя величина годового объема. Эти единицы могут представить около 30% общего объема единиц запаса и 15-25% от общей стоимости запасов.

Класс С наименований - этот тот, на который приходится 5% от общего объема единиц запаса, но 55% от общей стоимости запасов.


Политика компании, базирующая на АВС – анализе должна основываться на следующем:

1) Закупка ресурсов у значительно более надежных поставщиков по группе наименований А, чем по группе С.

2) Наименования группа А должны подвергаться более тщательному контролю складирования и по возможности размещаться в наиболее надежных местах, точность записей наименований изделий группы А должна подвергаться более частым проверкам.

3) Прогнозирование потребности наименований группы А должно проводится более тщательно, чем в остальных наименованиях.


Управление материальными потоками:

Система с “выталкиванием” (Push system) изделия


Управление материальными потоками:

Система поточного производства с “вытягиванием” изделий (Pull system)


Список обозначений

Q - количество единиц в заказеEOQ - оптимальное количество в заказеROP - точка перезаказаD - годовой спросS - затраты на каждый заказH - затраты хранения единицы в годB - затраты резервного запасаb - превышение страхового запасаb* - оптимальное превышение резервного запаса


Список обозначений (продолжение)

p - дневная производительностьt - продолжительность производственного процессаTC - общие затраты = затраты на заказ + затраты хранения +затраты производства продуктаP - ценаI - годовые затраты хранения запаса как процент от ценыSS - страховой запас


Список формул

EOQ общая модель экономического заказаQ* = sqr(2DS/H)

EOQ модель действующего производстваQ* = sqr(2DS/(H(1-d/p)))

EOQ модель с затратами на резервированиеQ* = sqr(2DS/H(H+B)/B)

EOQ модель с дисконтом по количествуQ* = sqr(2DS/IP)


Список формул (продолжение)

Оптимальное превышение резервного запаса в единицахb* = sqr(2DS/H x B/(H+B)) = Q* x B /(H+B)

Оптимальная величина резервного запаса в единицахQ*-b* = Q*(1-B/(H+B))

Общие затраты:TC = DS/Q+QH/2+PD


Тема 9. Планирование потребности в материалах деталях и узлах


MRP - Планирование потребности в материалах деталях и узлах (в производственной сфере)

DRP - планирование распределения ресурсов (в сфере сервиса)


Производственный график - определяет, что должно быть сделано и как.

Неделя 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Кол-во 50 -- 100 47 60 -- 110 75 --

Производственный график для изделия А (пример)


Спецификация или ведомость применяемых материалов - определяет, перечень компонент, ингредиентов и материалов, необходимых для производства изделия, а также структуру изделия

А

В(2) С(3)

E(3) E(1) F(2)

D(2) G(1) D(2)

Уровни 0

1

2

3

Пример структурыизделия


Пример.Спрос на изделие А составляет 50 единиц.Имея развернутую структуру изделия мы можем определить потребность в каждой компоненте.

Расчет потребности:Компонент В. 2 х 50 = 100Компонент С. 3 х 50 = 150Компонент D. 2 х 100 + 2 х 300 = 800Компонент E. 3 х 100 + 1 х 150 = 450Компонент F. 2 х 150 = 300Компонент G. 1 х 300 = 300


Временная структура товара

1 2 3 4 5 6 7 8Время изготовления, недели

А

В

СE

FD

G

E

D


План полной потребности - план потребности всех видов компонентов, необходимых для изготовления изделия. Представляет собой расписание, он показывает, когда производство элемента должно начаться, чтобы окончить изделие к назначенной дате и удовлетворить спрос.

План чистой потребности - план потребности всех видов компонентов, необходимых для изготовления изделия за вычетом запасов (заделов).


Планирование распределения ресурсов (DRP) - это календарный план пополнения запасов на всех уровнях распределительной сети.

DRP решает следующие вопросы:1. Общие потребности, которые равны объемам спроса или прогнозам продаж2. Минимальные уровня запасов, необходимых для удовлетворения покупательского сервисного уровня3. Точное время выполнения, продолжительность выполнения4. Определение структуры распределения


Тема 10. Тактика краткосрочного планирования


Расписание определяет время выполнения работ

Целями краткосрочных расписаний являются:

1. Минимизировать время ожидания покупателя

2. Минимизировать время производственного

процесса

3. Поддержать низкие уровни запасов

4. Эффективно использовать

оборудование и персонал


Загрузка цехов (рабочих центров) означает назначение работ, которые должны быть выполнены конкретными рабочими центрами.

Методы составления расписаний:

встречное расписание

обратное расписание


Встречное расписание предполагает, что поставка материалов и выполнение операций начинается сражу же, как только становятся известны потребности в них.

В процедуре обратного расписания последняя операция процесса изготовления входит в расписание первой, затем остальные операции сводятся во времени в обратном порядке в соответствии с возникающей необходимостью. В результате этой процедуры получают время начала процесса.


Контроль «вход - выход» является техникой (методом), позволяющей гибко управлять протеканием рабочих процессов.

Если работа прибывает (приходит) быстрее, чем это было предписано, значит растут заделы.

Если работа прибывает (приходит) с меньшей скоростью поступления, чем это было предусмотрено, рабочий центр может выйти из графика и нарушить выполнение заказа.


Метод назначений. Описание алгоритма1. Вычесть наименьшее число в каждой строке из каждого числа строки и затем вычесть наименьшее число в каждой колонке из всех чисел этой колонки

2. Используя минимальное число вертикальных и горизонтальных линий необходимо зачеркнуть все нули в таблице. Если число линий равно числу строк либо числу столбцов, то переходим к шагу 4.

3. Вычтем минимальное не перечеркнутое число из всех других не перечеркнутых чисел.Добавим это же число ко всем числам, лежащим на пересечении любых двух линий. Вернемся к шагу 2 и продолжим процедуру.

4. Оптимальные значения всегда будут находится на местах размещения нулей в таблице.


Правила приоритетов для поступающих работ

FCFS «Первый пришел - первый обслужен». Первая работа, пришедшая в рабочий центр, выполняется первой

EDD «Ранняя по дате исполнения». Работа с ранней датой завершения отбирается первой

STP «Кратчайшее время исполнения».Кратчайшая по времени исполнения работа обрабатывается первой

LPT «Наиболее продолжительное время выполнения».Наиболее продолжительные и большие работы часто очень важны и пропускаются первыми


Правила приоритетов для поступающих работ

Измерители эффективности

а) Среднее время завершения работы = Сумма

потоков времен / Число работ

б) Среднее число работ в системе = Сумма

потоков времен / Общее время процесса

в) Среднее опоздание работы = Общее опоздание в

днях / Число работ


Правила последовательности

Критическое отношение (CR) - индекс, получаемый как деление времени, остающееся до срока выполнения работы (по плану), на остающееся время на исполнение работ.

CR = Оставшееся время / Оставшиеся рабочие дни = (Дата окончания - Текущая дата)/

Остающееся рабочее время (время выполнения)


Правило Джонсона: расписание N работ для двух рабочих станций

Минимизация простоев оборудования и общего времени процесса обработки путем поиска последовательности запуска группы работ через оборудование

Основная цель применения -.


Расписание N работ для двух рабочих станций

Описание алгоритма:1. Должны быть представлены все работы и времена их

выполнения

2. Отбирается работа с наикратчайшим временем выполнения.

Если наикратчайшее время приходится на вторую рабочую

станцию, записываем ее в расписание последней.

3. Если работа расписана, она исключается из рассмотрения

4. Распространяются шаги 2 и 3 на оставшиеся работы при

продвижении в направлении середины формирующейся

последовательности.


10 заповедей корректного составления расписаний

1. Использование ресурсов мест, не являющихся «узкими» определяется не их собственной мощностью, а другими ограничениями системы2. Задействование ресурса не является синонимом использования ресурса3. Час, потраченный в «узком месте», есть час потерянный во всей системе4. Час, сэкономленный в месте, не являющемся «узким», есть мираж5. Процесс перемещения партии может не быть эквивалентен процессу обработки партии


10 заповедей корректного составления расписаний (продолжение)

6. Процесс обработки партии должен быть измеряемым, а не фиксированным7. Мощность (пропускная способность) и приоритет необходимо рассматривать одновременно, а не последовательно.8. Законы Мерфи всем известны, но их опасное воздействие может быть изолировано и минимизировано9. Заводская мощность не должна балансироваться10. Сумма локальных оптимумов не равна глобальному оптимуму


Тема 11. Управление проектами


Проект - серия конкретных задач, ориентированных на определенный результат

Расписание проекта - определяет выполнение работ (действий) и их последовательность во времени

Цели составления расписания проекта:1. Установить связи каждой работы с другими работами и проектом в целом2. Определить последовательность связей среди работ3. Установить реалистичные временные и денежные оценки для каждой работы4. Улучшить использование трудовых, денежных и материальных ресурсов посредством выявления «узких мест» проекта


Техника управления проектами PERT и CPM

Метод PERT - Метод программы развития и обзора

Метод CPM - Метод критического пути


Описание алгоритма управления проектом

1. Определить проект и все его основные работы или задачи2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми3. Вычертить сеть, содержащую все работы4. Определить время и (лил) денежные затраты, относящиеся к каждой работе5. Рассчитать самый длинный путь на сети (критический путь) от начала проекта до его окончания6. Использовать сеть для реализации плана, управления и контроля за развитием проекта


Работа, события и сети

Первый шаг - разделение целого проекта на события и работы.

Событие - означает начало или завершение определенной задачи или работы

Работа - является задачей, или частным (локальным) проектом в составе целого проекта, она находится между двумя событиями.


Пример

Работа Непосредственное предшествование А --- В --- С А D В

1

2

34

А

В

С

D


PERT и временные оценки работы

Для каждой работы в PERT необходимо определить оптимистическое, наиболее вероятное и пессимистическое время ее выполнения

t = (a+5m+b)/6 и v=((b-a)/6)^2

где:a - оптимистическая оценка времени выполнения работыb - пессимистическая оценка времени выполнения работы m - наиболее вероятное время выполнения работыt - ожидаемое время выполнения работыv - отклонение времени выполнения работы


Характеристики для анализа критического пути

ES - ранее время начала работы. Все предшествующие работы должны быть завершены до начала данной работы. Время их полного завершения и есть время начала данной работы.LS - позднее время начала работы. Все следующие работы должны быть завершены без изменения сроков завершения проекта. Это позднее время начала работы без задержки выполнения проекта в целом.EF - ранее время начала работыLF - позднее время окончания работыS - резерв времени выполнения работы.


Характеристики для анализа критического пути

EF = ES + t

LF = LS + t

S = LS - ES = LF - EF

Исходя из того, что для первой работы

ES = 0


Типовой анализ критического пути

1. Критический путь - группа работ проекта, для которых время

резерва равно нулю. Этот путь критический потому, что

задержка в выполнении любой работы на нем ведет к такой же

по времени задержки проекта в целом.

2. T - общее время выполнения проекта, которое

подсчитывается сложением ожидаемых времен (t) выполнения

работ критического пути.

3. V - отклонение критического пути, которое подсчитывается

сложением индивидуальных отклонений (v) работ критического

пути.


Метод PERT/Cost

Целью PERT/Cost является уменьшение времени завершения проекта в целом на определенную величину посредством управления затратами.

CiKi = --------

Miгде:Mi - максимальное сокращение времени работы iCi - дополнительные затраты, связанные с сокращением времени работы iKi - затраты сокращения времени работы i на единицу


Метод PERT/Cost. Преимущества

1. Полезен при управлении проектами, особенно для составления расписаний работ и контроля исполнения больших проектов2. Простой по концепции и математически не сложен3. Графическое представление сети помогает установить взаимосвязи среди работ проекта4. Анализ критического пути и резервов времени работ помогает следить за работами5. Сети позволяют устанавливать ответственность за состоянием выполнения работ6. С помощью сети можно не только управлять расписанием, но и затратами.


Метод PERT/Cost. Недостатки

1. Работы проекта требуют тщательного определения, должны быть независимы и постоянны по связям между собой2. Временные оценки имеют тенденцию быть субъективными3. Предшествование должно быть установлено и связано сетью4. Есть опасность повышенного внимания к критическому пути, в то время как другие работы требуют не меньшего внимания.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Documents