บทที่ 4_การวางแผน

บทท่ี 4 การวางแผน

Planning

การวางแผน (Planning) เปนข้ันตอนแรกสุดของหนาท่ีการจดัการ เปนกระบวนการพืน้ฐานในการกําหนดเปาหมาย และจัดวางวิธีการเพื่อดําเนินการใหบรรลุเปาหมาย คํากลาวท่ีวา “ความสําเร็จของงานมาจากการวางแผนท่ีดี” หรือ “การวางแผนท่ีดีเทากับทํางานเสร็จไปแลวคร่ึงหนึ่ง” เปนเคร่ืองยืนยนัถึงความสําคัญของการวางแผนไดเปนอยางดี ในชีวิตจริงจะพบวาเราคิดวางแผนอยูตลอดเวลา เชน การวางแผนท่ีจะเดนิทางออกจากบานไปยังสํานักงานในตอนเชาตรู ควรออกตอนกี่โมง, เม่ือวานนี้การจราจรติดหนักเนื่องจากเปนวันเปดเรียน ดังนั้นวันนี้ควรเผ่ือเวลาสําหรับรถติดเทาไร จึงจะดแีละเหมาะสมท่ีสุด, ในขณะท่ีทํางานอยูเรามักจะคิดเสมอวาควรหยิบงานใดข้ึนมาทํากอน งานใดทําท่ีหลัง ควรเรียงลําดับงานเพ่ือใหเกิดความคลองตัวและประสิทธิภาพในการทํางานมากท่ีสุด, ในอนาคตเราจะกาวไปทางไหน ตําแหนงอะไร เราจะทํางานอยูท่ีนี่หรือท่ีไหน เปนเจาของกิจการหรือยังคงเปนนักบริหารมืออาชีพตอไปเร่ือยๆ, การวางแผนยอดขายของหางสรรพสินคาเพื่อใชเปนเปา หมายรายเดือน การวางแผนสงเสริมการขายดวยวิธีลด แลก แจก แถม ควรมีในตนเดือน กลางเดอืน หรือปลายเดือน ชวงใดจึงเหมาะสมท่ีสุด, การวางแผนนําสินคามาเขาคูกันในลักษณะ สินคาพรีเมียม (Premium) คือซ้ือสินคาหนึ่งช้ินไดสินคาฟรีอีกหนึ่งช้ิน ควรเปนสินคาใดกับสินคาใดจึงจะเหมาะสมท่ีสุด, ในธุรกิจบานจดัสรรจําเปนตองวางแผนกอสราง ควรจะปลูกสรางในท่ีทําเลทีใ่ด แบบบานควรเปนเชนใดจึงเขากับรสนิยมของคนไทย ใชวัสดุในการกอสรางแบบไหน มีแผนสงเสริมการขายโครงการแตละโครงการอยางไร, ในระบบราชการ การของบประมาณเพ่ือปฏิบัติงานใดงานหนึ่งตองจัดทําโครงการเสนอข้ึนไป และเม่ือโครงการหลายๆ โครงการมารวมกันในสวนกลางก็จะมองเห็นภาพรวมออกวาควรจัดสรรเงินใหแตละโครงการเทาใด ซ่ึงก็คือการวางแผน การใชเงินโดยผานทางงบประมาณ รวมท้ังโครงการตางๆ ก็เปนรูปแบบหน่ึงของแผนท่ีจะไดกลาวถึงตอไป ในเม่ือชีวิตของคนเราไมวาจะเปนชีวิตประจําวันก็ดี ชีวิตการทํางานก็ด ี ลวนแลวแตสัมพันธกันแผนงานตลอดเวลา ซ่ึงในบทนี้เราจะไดกลาวถึงความหมาย ความจําเปนในการวางแผน ประเภท วิธีการในการจัดทําแผนงานตางๆ และอ่ืนๆ

4.1 ความหมาย การวางแผน คือกระบวนการในการกําหนดเปาหมายไวในอนาคต การใชทรัพยากร และปฏิบัติงานท่ีจะใหบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมาย*ท่ีไดต้ังไว (Dubrin และ Ireland, 1993 : 107) * เปาหมาย (Goal) และวตัถุประสงค (Object) บางคร้ังใชในความหมายเดียวกัน สามารถใชแทนกันได แตกมี็รายละเอียดบางประการท่ีแตกตางกัน กลาวคือ เปาหมายจะมีลักษณะถอยแถลงอยางกวางๆ สวนวัตถุประสงคจะกลาวอยางชัดเจน เปาหมายจะกลาวถึงจุดหมายปลายทางขององคการที่เปนสวนรวม สวนวัตถุประสงคจะเปนจุดหมายปลายทางของการดําเนินงานในระดับหนวยงานมีความชัดเจน และเฉพาะเจาะจงกวา (เสนาะ, 2543 : 101)

  74

การวางแผนจะเกี่ยวเนื่องกับพันธกิจ (Missions), เปาหมาย (Goals) และกลยุทธ (Strategies) ซ่ึงส่ิงตางๆ เหลานี้ผูบริหารตองระลึกอยูเสมอวาจะมอบหมายใหใคร (Who) ทําอะไร (What) ท่ีไหน (Where) เม่ือไหร (When) ทําไมตองทํา (Why) และทําอยางไร (How) เพื่อเปนหลักประกนัในการปฏิบัติงานใหเปนไปตามเปาหมายท่ีวางไวอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การวางแผนอาจมีความหมายในอีกมุมหนึ่งวาเปนเร่ืองการตัดสินใจ (Decision Making) ในการจดัเตรียมส่ิงตางๆ ท่ีตองการในปจจุบัน และวิธีการปฏิบัติเพื่อรับมือกับเหตุการณท่ีเกดิข้ึนในอนาคต “การวางแผน” อาจพิจารณาในแงของกระบวนการหรือวิธีการในการจัดทํา ในขณะท่ี “แผน” คือผลที่ไดจากกระบวนการวางแผนท่ีจดัทําเสร็จเรียบรอยแลวออกมาเปนเอกสาร (Document) ท่ีสามารถนําไปใชอางอิงหรือควบคุมดาํเนินงานตอไป 4.2 ประโยชนและความสําคัญของการวางแผน องคการที่ตองการประสบความสําเร็จหรือบรรลุเปาหมายขององคการ ซ่ึงอาจเปนเปาหมายทางเศรษฐกิจคือกําไรสูงสุด หรือเปาหมายทางสังคมหรือสาธารณะท่ีตองการรับใชประชาชนเปนหลัก องคการจําเปนตองมีกระบวนการทีมี่เหตุผล หรือมีตรรกในการกําหนดวาควรใชทรัพยากรขององคการที่มีอยูใหเกิดประโยชนสูงสุดหรือใชอยางมีประสิทธิผลไดอยางไร กระบวนการวางแผนคือคําตอบท่ีตองการนัน้เอง การวางแผนถือเปนกิจกรรมในแงบวกท่ีมีประโยชนและความสําคัญตอองคการ และบุคลากรในองคการเปนอยางยิ่ง เชน ทําใหองคการประหยัดงบประมาณ หรือคาใชจาย ซ่ึงเปนทรัพยากรทางการเงินท่ีมองเห็นไดอยางเปนรูปธรรมท่ีชัดเจนเปนตน โดยท่ัวไปองคการท่ีมีการวางแผนเปนทางการจะไดรับผลตอบแทนจากการลงทุน และกาํไรที่สูงกวาองคการที่ปราศจากการวางแผน (Dubrin และ Ireland, 1993 :108) เพราะเปนการลดความเส่ียงจากอนาคตท่ีไมแนนอน การวางแผนเปนระบบจะชวยใหองคการสามารถควบคุมรายรับรายจาย และกระแสเงินสดหมุนเวยีนไดอยางมีประสิทธิภาพ และเปนขอไดเปรียบทางการแขงขัน (Competitive Advantage) เหนือกวาคูแขงดวย การวางแผนยงัมีประโยชนและความสําคัญในดานอ่ืนๆ อีกมากมายไดแก 4.2.1 การจัดองคการ การวางแผนท่ีดีจะเปนตัวช้ี หรือตัวบอกทิศทางในการออกแบบงานการแบงงานรวมท้ังการจัดแผนกงาน การแบงอํานาจหนาท่ี และความรับผิดชอบ ลวนถูกกําหนดขึ้นมาเพื่อใหสอดคลองกับเปาหมาย หรือแผนงานขององคการ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 108) 4.2.2 การชี้นาํ การวางแผนทําใหผูบริหารในองคการพจิารณา และเลือกวิธีการท่ีจะชักจูงและช้ีนาํใหบุคลากรในองคการเหน็ดวย และสนับสนุนในแผนและเปาหมายขององคการ ตลอดจนมีพฤติกรรมในการทํางานไปในทิศทางท่ีองคการตองการ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 108) 4.2.3 การควบคุม การวางแผนชวยสรางมาตรฐานในการควบคุม เม่ือมีการดําเนินการไปตามแผนงานไดระยะหน่ึงสมาชิกในองคการอาจสับสนหรือเร่ิมไมชัดเจนวากําลังเดินทาง เพื่อมุงไปสูผลสําเร็จดานใด ผูบริหารสามารถหยิบแผนงานข้ึนมาเปรียบเทียบ ระหวางผลการปฏิบัติงานท่ีเกดิข้ึนจริงกับวตัถุประสงคหรือเปาหมายท่ีตองการ และเร่ิมปรับเปล่ียนการปฏิบัติท่ีหักเหจากเปาหมายใหถูกตอง ซ่ึงหากปราศจากการวางแผนแลวองคการไมสามารถควบคุมการปฏิบัติงานไดเลย

  75

4.2.4 การวางแผนเปนการกําหนดทิศทางท้ังผูบริหาร และผูปฏิบัติงานใหคดิและปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกัน เพราะมีเปาหมายขององคการเปนจุดมุงหมายปลายทางรวมกัน (Robbins และ Coulter, 1999 : 212) เม่ือพนักงานรูวาองคการกําลังดําเนินไปในทางไหน กส็ามารถท่ีจะประสานการปฏิบัติงานหรือบูรณการกิจกรรมของพวกเขากับผูอ่ืนเขาเปนหนึ่งเดียวกนั สามารถทํางานเปนทีมไดอยางมีประสิทธิผล ดังนั้นหากปราศจากการวางแผน หนวยงานตางๆ ในองคการจะทํางานแบบไรทิศทางนําไปสูความสิ้นเปลืองทรัพยากร การทํางานซํ้าซอน ขาดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด 4.2.5 การวางแผนชวยลดผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงท่ีจะเกิดขึ้น โดยบังคับใหผูบริหารมองไปขางหนาพรอมๆ กับคาดการณเกี่ยวกบัการเปล่ียนแปลงท่ีอาจเกิดข้ึนได พจิารณาผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงนั้น และพัฒนาแนวทางการดําเนนิงานตอบสนองตอการเปล่ียนแปลงไดอยางเหมาะสม ตัวอยางเชน การวางแผนนาํระบบสารสนเทศและคอมพิวเตอรมาใชในองคการ ซ่ึงอาจกําหนดไวในอีก 2 ปขางหนา ยอมสงผลกระทบตอความสามารถในการปฏิบัติงานของพนักงานในปจจุบัน จําเปนตองมีการวางแผนในการพัฒนาบุคลากรใหพรอมกับการเปล่ียนแปลงท่ีจะเผชิญกับปญหาดังกลาว (Robbins และ Coulter, 1999 : 212) 4.2.6 ลดปญหาท่ีอาจเกิดขึ้นจากความเสี่ยงอันไมแนนอนของอนาคต ในชวงระยะเวลาส้ันและยาว องคการอาจตองเผชิญกับสภาวะแวดลอมท้ังภายในและภายนอกที่เปล่ียนแปลงไป ยิ่งเวลายาวนานมากข้ึนเทาใดความไมแนนอนของอนาคตยอมมีอยูสูงมากข้ึนเทานั้น การวางแผนเปนชวงๆ จะชวยในการลดปญหาท่ีอาจเกิดข้ึนจากการเบ่ียงเบนตางๆ ได การจะใชประโยชนดานนี้ของแผนไดมากนอยเพียงใดข้ึนอยูกับความสามารถของผูบริหารในการพิจาณาถึงสภาพหรือสภาวะของเหตุการณในอนาคต และอาจตองอาศัยความรูสามารถในการทํานายเหตุการณในอนาคตดวย ซ่ึงถึงแมวาการปองกนัปญหาอาจชวยไมไดท้ังหมดแตก็อาจลดความรุนแรงของปญหาลงไดบาง (อนันต, 2541 : 10) 4.2.7 การวางแผนสามารถจํากัดการสูญเปลาและการใชทรัพยากรท่ีมากเกินความจําเปน การวางแผนชวยลดการสูญเปลาจากกจิกรรมท่ีซํ้าซอนกันลง ทําใหในทุกระดับและทุกหนวยงานในองคการสามารถทํางานสอดคลองกัน ไมเกิดการกาวกายซับซอน ปญหาและความขัดแยงสามารถแกไขบรรเทาเบาบางลงไดอันเนื่อง มาจากมีแผนงานในรูปของคูมือหรือเอกสารเปนมาตรฐานในดําเนินงาน เม่ือเกิดปญหาสามารถอางอิงจากแผน งานใหม ตัวอยางของการสูญเปลาทางทรัพยากรอันเนื่องมาจากขาดการวางแผนท่ีด ี เชน หนวยงานดานการผลิตขององคการไดรับมอบหมายจากผูบริหารระดับสูงใหปฏิบัติหนาท่ีในการบริหารงานวิจยั ในขณะเดยีวกันหนวย งานดานวิจยัตลาดเองก็ทําหนาท่ีนี้เชนเดยีวกัน หรือองคการมีนโยบายในการลดคาใชจายลงแต ปรากฏวาศูนยฝกอบรมขององคการกลับเสนอขออนุมัติส่ังซ้ือคอมพิวเตอรเขามา เปนตน จึงอาจสรุปไดวาการประสานงานกันจากการวางแผนชวยใหสามารถใชทรัพยากรรวมกันไดอยางประสิทธิภาพสูงสุด เม่ือเปาหมายและวธีิการไดรับการบอกกลาวใหกระจางชัดยอมขจัดความไมมีประสิทธิภาพท่ีเกดิข้ึนจากการปฏิบัติงานลงได 4.2.8 ประโยชนตอการพัฒนาความคิดดานการประสานงานในองคการใหกวางไกล การวางแผนชวยใหผูบริหารและบุคลากรทุกระดับช้ันในองคการตองตัดสินใจรวมกันวาองคการตองการประสบผลสําเร็จในดานใดท้ังในระยะส้ันและระยะยาว ผูบริหารระดับตนม่ันใจวาแผนปฏิบัติการของพวกเขาจะไดรับพจิารณาอยางบูรณการจากผูบริหารระดับกลาง เพือ่บรรลุเปาหมายขององคการในภาพรวมของผูบริหารระดับสูง (Dubrin และIreland, 1993 : 109) การรังสรรคใหมีบรรยากาศของการถกเถียงในเปาเหมายขององคการ และวิธีการท่ีจะประสบ

  76

ผลสําเร็จในเปาหมายน้ัน ทําใหการวางแผนมีโอกาสไดรับความรวมมือจากบุคลากร รวมท้ังทําใหการประสานงานเปนไปอยางสะดวกปราศจากการตอตานมากข้ึน 4.2.9 พัฒนาวิสัยทัศน*ของผูบริหาร การวางแผนท่ีมีประสิทธิภาพ ผูบริหารตองเขาใจความสัมพนัธรวมกันระหวางสวนตางๆ ขององคการ เปนการมองใหรอบดานในทุกสวนมากกวาท่ีจะมองทีละสวน การตัดสินใจกระทําในสวนใดสวนหนึ่งอาจสงผลกระทบตอสวนอ่ืน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 109) จึงควรมีการพนิิจพิเคราะหอยางถ่ีถวนเสียกอนเพื่อจะไดใชทรัพยากรอยางมีประโยชนสูงสุด การใหผูใตบังคับบัญชามีสวนรวมในการตัดสินใจ เปนวธีิการแกปญหาอยางหนึ่งท่ีทําใหผูบริหารทราบความตองการในทุกๆ สวนได ส่ิงตางๆ เหลานี้ชวยใหผูบริหารแตละคนพัฒนาวิสัยทัศนทางการจัดการในการมองอะไรใหครอบคลุมในทุกดานไดเปนอยางด ี 4.2.10 การวางแผนชวยปรับปรุงภาพลักษณขององคการ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 110) ในโลกของการแขงขันในปจจุบัน ภาพลักษณขององคการบางคร้ังมีบทบาทสําคัญของความสําเร็จขององคการเปนอยางยิ่ง ธุรกิจอาจตองเสียคาใชจายจํานวนมากสําหรับการรักษาภาพลักษณของตนเองตอลูกคา สวนลูกคาสวนใหญก็มักดูสินคาจากการโฆษณา การโฆษณาท่ีมีการวางแผนอยางดีเปนระบบจะชวยใหภาพลักษณของบริษทัดูโดดเดนกวาบริษัทคูแขง เชน กรณขีองรถยนตฮอนดา วางแผนประชาสัมพันธในภาพลักษณท่ีไมยอมใหนํารถยนตของตนไปทํารถรับจางโดยเด็ดขาด สงผลใหภาพลักษณของบริษัทโดดเดน ลูกคาซ้ือสินคาของบริษัทดวยความภูมิใจ เปนตน การวางแผนประชาสัมพนัธ และรักษาภาพลักษณขององคการจึงมีสวนสําคัญท่ีทําใหเปาหมายขององคการในการแสวงหาผลกําไรสูงสุดบรรลุจุดประสงคได 4.2.11 การวางแผนสงเสริมใหเกิดขอไดเปรียบทางการแขงขันใหมๆ ขึ้น การวางแผนท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลชวยพัฒนาขอไดเปรียบทางการแขงขันใหมๆ ท่ีใชตอกรกับคูแขง ผานทางแผนการใชทรัพยากรการเงินอยางมีประสิทธิภาพ, แผนกลยุทธท่ีตองการจะยนือยูในตําแหนงแถวหนาสุดทางการตลาด, แผนพัฒนาทักษะดานเทคโนโลยีสมัยใหมใหกับองคการ หรือแผนการเพิ่มศักยภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษยอยางมีประสิทธิผลสูงสุด (Dubrin และ Ireland, 1993 : 115-116)

จะเห็นไดวาการวางแผนมีประโยชนและความสําคัญตอองคการอยางยิง่ องคการทั้งภาคธุรกิจเอกชนภาครัฐในระดบัหนวยงาน จนกระท่ังระดับมหภาคอยางองคการรัฐบาลท่ีมีหนาท่ีวางแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมระดับประเทศ ลวนจําเปนตองมีการวางแผนท้ังส้ิน ซ่ึงหากเปนยุคเศรษฐกจิเฟองฟู การวางแผนขององคการอาจมีเปาหมายเพื่อทํากําไร ขยายการลงทุน และรักษาสวนแบงตลาดในระดบัสูงสุด เปนตน แตเม่ือยามเศรษฐกิจถดถอย องคการอาจตองเลือกแผนงานท่ีสอดรับกับสภาวะเศรษฐกิจท่ีซบเซา อาจมีการขายกิจการบางสวนเพื่อคงกิจการหลักขององคการไว การลดขนาดขององคการเพื่อใหเล็กแตมีประสิทธิภาพ หรืออาจตองวางแผนลดพนักงานลงเพ่ือใหองคการอยูรอด ดังนี้จะเห็นไดวาองคการจําเปนตองมีการวางแผนท้ังในภาวะปกติและภาวะไมปกติอยูตลอดเวลา * วิสัยทัศน (Vision) คือ คําที่ใชอธิบายความรูสึกถึงอนาคตที่ชัดเจน (Scherhorn. 1999 : 262) เปนการมองอนาคตใหถูกตองวาจะเกิดอะไร ถาอนาคตที่เกิดขึ้นเปนจริงตามคาดคะเนก็เรียกวาวิสัยทัศน แตถาอนาคตที่เกิดขึ้นไมตรงกับที่คาดคะเนก็เรียกวา ความฝน (Dream) เปนความต้ังใจของคนที่มีขอบเขตกวาง รวมทุกอยางและคิดไปขางหนา ซึ่งเปนความต้ังใจท่ีแสดงใหเห็นถึงความทะเยอทะยาน (Aspiration) ไปสูอนาคต วิสัยทัศนเปนคําที่เล่ือนลอยและไมชัดเจน (เสนาะ, 2543 : 101) ประดิษฐขึ้นจําเปนตองเปนแผนที่สามารถตอบสนองเปาหมายดังกลาว ซึ่งลักษณะของแผนที่ดีโดยทั่วไปสามารถประมวลออกเปนขอๆ ไดดังน้ี

  77

4.3 ลักษณะแผนท่ีดี การวางแผนในระดับรัฐหรือระดับองคการตองคํานึงถึงทรัพยากรที่ใช อันเนื่องมาจากขอจํากัดของปจจัย

ตางๆ ท่ีมีอยู ทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากัดจําเปนตองใชใหคุมคา และเกิดประโยชนสูงสุด การวางแผนมีเปาหมายเพื่อลดความไมแนนอนหรือความเส่ียงท่ีจะเกดิข้ึนกับองคการในอนาคต โดยการเตรียมการหาวธีิการเพื่อไปสูเปาหมายท่ีตองการโดยใชทรัพยากรที่อยูอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากท่ีสุด แผนงานท่ีถูกคิดประดิษฐข้ึนจาํเปนตองเปนแผนท่ีสามารถตอบสนองเปาหมายดังกลาว ซ่ึงลักษณะของแผนท่ีดีโดยท่ัวไปสามารถประมวลออกเปนขอๆ ไดดังนี ้ 4.3.1 แผนท่ีดตีองมีลักษณะท่ีประหยัด มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล หมายถึงตัวแผนตองมีลักษณะท่ีเล็กกะทัดรัดไมใหญเทอะทะ เปยมดวยประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลในการบรรลุเปาหมายขององคการไดอยางประหยดัในการใชทรัพยากรตํ่าสุด การวางแผนในลักษณะนี้ไดจําเปนตองใชผูเช่ียวชาญในหลายดานท้ังบุคลากรในองคการหรือภายนอกองคการ ชวยกันระดมความคิดในการวางแผนให 4.3.2 แผนท่ีดตีองวางอยูบนพื้นฐานการตอบสนองความตองการของลูกคาในดานการผลิต และการบริการ ปรัชญาทางการตลาดท่ียึดถือความพึงพอใจของลูกคา (Customer Satisfaction) เปนส่ิงซ่ึงพึงระลึกไวเสมอในการจัดทําแผนหรือโครงการ แผนท่ีดีตองพิจารณาวาสุดทายแลวเปาหมายของแผนสนับสนุนปรัชญาดังกลาวหรือไม 4.3.3 แผนท่ีดคีวรใหบุคลากรท่ีเก่ียวของกับองคการมีสวนรวมในการกระบวนการ ไมวาจะเปนผูถือหุน ลูกคา พนักงาน ผูใหบริการดานวัตถุดิบ ผูบริหารองคการ เปนตน เพราะความคิดท่ีหลากหลาย และรอบดานจากบุคคลตางๆ เหลานั้น สามารถชวยองคการวางแผนกําหนดทิศทางท่ีควรจะเปนไดอยางคอนขางถูกตองแมนยํา มากกวาการเดินไปอยางไรทิศทาง หรือไรความรวมมือจากบุคคลตางๆ ท่ีเกีย่วของกบัองคการ ซ่ึงสุดทายแลวอาจสงผลตอความลมเหลวท่ีเกิดข้ึนจากการวางแผนซ่ึงไมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได 4.3.4 แผนท่ีดตีองมีความเปนไปไดในทางปฏบัิติ ไมใชการวาดวิมานในอากาศ อาจเพอฝนบางแตไมมากเกินไป เปนแผนท่ีสามารถดําเนินการไดจริง ปฏิบัติไดจริงและบรรลุเปาหมายขององคการไดจริง สามารถกระทําไดโดยการใชเทคนิคเคร่ืองมือการวิเคราะหความเปนไปไดของแผน (Feasibility Study), การวิเคราะหตนทุนและผลประโยชนของแผน (Cost-benefit Analysis), การวิเคราะหโครงการโดยอาศัยเทคนิคการวิเคราะหเงินสดหมุนเวยีน (Cash Flow Analysis), การปรับลด (Discounting), มูลคาปจจบัุน (Net Present Worth) อัตราสวนผลตอบแทน-ตนทุน (Benefit-cost Ratio), อัตราการตอบแทนภายใน (Internal Rate of Return), ตารางวิเคราะหผลกระทบ (Impact-incidence Matrix), การวิเคราะหตนทุน-ประสิทธิผล (Cost-effectiveness Analysis) (ปาริชาติ และ สุรพล, 2535 : 321) เปนตน 4.3.5 แผนท่ีดตีองคาํนึงถึงสภาวะแวดลอม ซ่ึงอาจสงผลตอการปฏิบัติ หรือการดําเนินงานขององคการได การวางแผนจําเปนตองคํานึงถึงการปรับตัวหรือความยืดหยุนใหเขากับสภาวะแวดลอม (Environmental Adaptation) ท่ีอาจมีอิทธิพลตอการปฏิบัติงานขององคการ การปรับตัวหรือความยดืหยุนเขากับสภาวะแวดลอมหมายถึง กระบวนการในการประสานงาน ความพอดีระหวางทรัพยากรที่องคการมีอยูเขากับความสามารถในโอกาสทาง การตลลาด การวางแผนโดยคํานึงถึงการปรับตัวหรือความยืดหยุนเขากับสภาวะแวดลอมจึงหมายถึง ความพยายามในการวางแผนใหเขากับตลาด ซ่ึงองคการอาจเผชิญกับปญหาท่ีจะเกิดข้ึนไดในอนาคต (Dubrin และ Ireland, 1993 : 111-112)

  78

Intermediate-range plan Short- range Long- range plan

1ป 2ป 3ป 4ป 5ป 6ป

นอกจากลักษณะท่ีดีท่ัวไปดงักลาวขางตนท่ีแผนควรจะมีแลว ลักษณะเฉพาะท่ีจดัเปนองคประกอบของแผนงานหรือโครงการท่ีดีซ่ึงตองมีดวยนั้นประกอบดวย วัตถุประสงค (Objective) มีไวเพื่อกําหนดแนวทางในการดําเนนิงานและติดตามประเมินผล, ความเปนเอกเทศ (Discreteness) ในท่ีนี้หมายถึงขอบเขตของงานการบริหารและความรับผิดชอบ โครงการหรือแผนงานหนึ่งๆ ควรมีเอกเทศในตัวของมันเอง เพือ่จะไดสามารถวิเคราะห วางแผน ควบคุม และติดตามผลการดําเนินงานของโครงการหรือแผนงานไดโดยอิสระ, การกําหนดรูปแบบการปฏิบัตงิานท่ีสอดคลองกลมกลืน (Coherent Organized Action) โดยการดําเนินการตามแผนจะตองมีการจัดรูปการกระทําเปนข้ันตอนสอดคลองกับการเลือกใชเทคนิคท่ีเหมาะสมกับแผนงาน กระบวนการดําเนนิงานท่ีสอดคลองกลมกลืนถือเปนสมรรถนะในการบริหารงานตามแผนท่ีวางไวอยางมีประสิทธิภาพ, สถานท่ีตั้ง (Location) แผนงานตางๆ มักตองกําหนดสถานท่ีเพื่อดําเนินงาน ซ่ึงกระทบตอแผนงานท้ังทางดานผลตอบแทนและคาใชจาย หากเปนแผนงานท่ัวไปอาจตองช้ีชัดวาดาํเนินการ ณ จุดใด และถาเปนแผนงานหรือโครงการลงทุน โดยเฉพาะสถานท่ีต้ังท่ีดีจะตองคํานึงถึงความเหมาะสม สะดวก และประหยดัคาใชจายท่ีจะเกดิข้ึน เชน แผนงานหรือโครงการต้ังโรงงานประกอบรถยนตสาขาท่ีสองของบริษัทแหงหนึ่ง จดัเปนแผนการหรือโครงการการลงทุนซ่ึงตองคํานึงถึงปจจัยการผลิตตางๆ ไดแก วัตถุดิบ แรงงาน การเคล่ือนยาย ปจจัยการผลิต และสภาวะแวดลอมท่ัวไป ความสะดวกในการขนสง และการติดตอส่ือสาร ความสะดวกเร่ืองไฟฟา น้ําประปา โทรศัพท ซ่ึงโครงการดังกลาวตองเลือกหาสถานท่ีต้ังท่ีเหมาะสมท่ีสุดกับโครงการจากแงมุมตางๆ ไมวาจะเปนใกลแหลงวัตถุดิบ ใกลตลาด ใกลแหลงแรงงานท่ีตองการ หรือการคมนาคมสะดวก เปนตน และจุดเร่ิมตน-ส้ินสุด (Scheduled Beginning and Terminal Points) คือ การกําหนดระยะเวลาดําเนินการของแผนงานในรอบระยะเวลาท่ีตองการ มีผลตอการประเมินผลแผนหรือโครงการ การคํานวณคาใชจายและผลตอบแทนท่ีเกิดข้ึนจากการที่แผนหรือโครงการมีระยะเวลานาน (ประสิทธ์ิ, 2527 : 17-22)

4.4 ประเภทของแผน แผนซ่ึงเปนผลิตผลท่ีเกิดจากกระบวนการในการวางแผน อาจถูกแบงเปนประเภทไดหลายรูปแบบข้ึนอยูกับนักวิชาการจะมองในมุมใด ดาฟต (Daft, 2002 : 212), เชอรเมอฮอรน (Schermerhorn, 1999 : 140-144), รอบบินส และคูลเทอร (Robbin และ Coulter, 1999 : 213-218) หรือดับบริน และไอแลนด (Dubrin และ Ireland, 1993 : 116) อาจมีความเหน็แตกตางกันบางในรายละเอียดของการจดัประเภทแผน แตหลักการโดยท่ัวไปยังคงเปนไปในทางเดียวกัน ซ่ึงสามารถบูรณการ และสรุปออกเปนประเภทไดดังนี ้ 4.4.1 แผนระยะสั้นและแผนระยะยาว (Short - range and Long - range Plan) เปนการแบงประเภทของแผนโดยพจิารณาถึงระยะเวลาของการใชแผนเปนหลักมี 3 ระยะดวยกันคือ แผนระยะส้ัน (Short - range Plan) คือแผนท่ีมีระยะเวลาไมเกิน 1 ป, แผนระยะปานกลาง (Intermediate – range Plan) มีระยะเวลาต้ังแต 1-5 ป และแผนระยะยาว (Long – range Plan) มีระยะเวลาต้ังแต 5 ป ข้ึนไป ระยะเวลาของแผนตางๆ ดังแสดงในภาพท่ี 4-1

ภาพท่ี 4-1 แสดงระยะเวลาของแผน

  79

4.4.2 แผนกลยุทธและแผนปฏบัิตกิาร (Strategic Tactical and Operational Plan)

แผนกลยุทธ (Strategic Plan) จะเปนแผนระยะยาว เปนแผนท่ีรวบรวมเอาทิศทางในการปฏิบัติงานตางๆ โดยมุงไปสูเปาหมายขององคการที่กําหนดไว “กลยุทธ” เปนวิธีหรือแผนปฏิบัติการในการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยูจํากดั ใหบรรลุเปาหมายหลายๆ เปาหมายพรอมกัน โดยใหเกดิความเส่ียงนอยท่ีสุด ภายใตสภาวการณหนึ่งๆ กลยุทธจะมุงพยายามใหเกดิประโยชนสูงสุดจากการใชกําลังความพยายามหรือใชทรัพยากรนอยท่ีสุด กลยุทธจะกําหนดข้ึนจากพื้นฐาน 2 ประการ คือ ประการแรกแรงกดดันจากภายนอกองคการซ่ึงไดแก สภาวะทางเศรษฐกจิ การเมือง และ/หรือธุรกิจคูแขงขัน และประการท่ีสองแรงกดดนัจากภายในองคการ เชน วัฒนธรรมองคการ คานิยม จดุออนจุดแข็งองคการ แผนยุทธวิธี (Tactical Plan) เปนแผนในรายละเอียดท่ีจําเปนสําหรับธุรกิจ เพื่อใหสอดรับกับแผนกลยุทธและเปาหมายของธุรกิจท่ีวางไว เม่ือเง่ือนไขทางการตลาด สภาวะแวดลอมทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม ขอมูลขาวสาร เปล่ียนแปลงไปอยางรวดเร็ว จําเปนตองมีแผนท่ีจะใชในการตัดสินใจปรับตัวใหเขากับทรัพยากรท่ีเปล่ียนแปลงไป เพื่อใหธุรกิจสามารถดําเนินการตอไปไดภายใตแผนกลยุทธหรือเปาหมายของธุรกิจท่ีต้ังเอาไว จัดเปนแผนระยะปานกลาง ประมาณ 1 – 5 ป

สวนแผนปฏิบัติการ (Operational Plan) จะเปนแผนท่ีกําหนดวาอะไรท่ีควรปฏิบัติ กลาวอีกนัยหนึ่งแผนปฏิบัติการจะอยูในขอบเขตท่ีเฉพาะเจาะจงมากกวาแผนกลยุทธ ท้ังนี้เพื่อใหบรรลุตามเปาหมายของแผนกลยุทธ และวัตถุประสงคขององคการที่ตองการ แผนปฏิบัติการจะเปนแผนระยะส้ันท่ีถูกกําหนดข้ึนในองคการ เพื่อใชในการปฏิบัติงานในลักษณะประจาํวัน (Day – to – Day Actions) เปนแผนเฉพาะเจาะจงในการแกไขปญหาหรือปฏิบัติงานตามแผนประจําวันหรือสัปดาห เปาหมายของแผนจะถูกระบุไวอยางชัดเจนส่ิงใดบางท่ีถูกกระทําไปแลว ส่ิงใดท่ีควรกระทําตอไป (สมยศ, 2536 : 82) แผนปฏิบัติการตองอาศัยการปฏิบัติงานขององคการในอดีตมาชวยในการวางแผนปฏิบัติการในปจจุบัน โดยสาระสําคัญแลวแผนนี้มุงเนนท่ีประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของพนักงาน เชน การมุงถึงความสามารถในการผลิตสินคาภายใตการบรรลุเปาหมายขององคการไดอยางมีประสิทธิภาพวาจะตองทําอยางไร ในทางธุรกิจแผนปฏิบัติการจะรวมถึงแผนการผลิต (Production Plans), แผนการเงิน (Financial Plans), แผนอํานวยความสะดวก (Facilities Plans), แผนการตลาด (Marketing Plans) และแผนทรัพยากรมนษุย (Human Resource Plans) ความสัมพันธระหวางสภาวะแวดลอมกับแผนดังแสดงในภาพท่ี 4-2

  80

ภาพท่ี 4-2 แสดงความสัมพันธระหวางสภาวะแวดลอมกับแผน

แผนปฏิบัติการยังอาจแบงออกเปนแผนงานระดับยอยไดอีก 2 ประเภท คือ แผนท่ีใชประจํา (Standing Plan) เปนแผนท่ีใชอยูเปนประจําสมํ่าเสมอเพ่ือชวยใหธุรกิจสามารถดําเนินงานไดอยางมีประสิทธิภาพในระดบั พื้นฐาน มีลักษณะเปนงานประจําวนัและงานตอเนื่องกบั แผนใชคร้ังเดียว (Single-use Plan) ซ่ึงถูกกําหนดข้ึนภายใตสถานการณท่ีถูกคาดหวังวาจะเกดิข้ึนเพียงคร้ังเดยีว และประสบผลสําเร็จตามเปาหมายเฉพาะเจาะจง (Dubrin และ Ireland, 1993 : 119) แผนท้ังสองประเภทนี้จะกลาวถึงรายละเอียดในหัวขอถัดไป ความแตกตางของแผนกลยทุธและแผนปฏิบัติการ ดังแสดงในตารางท่ี 4-1

ตารางท่ี 4-1 ความแตกตางของแผนระดบัตางๆ

แผนกลยุทธ (Strategic Plans)

แผนยุทธวิธี (Tactical Plans)

แผนปฏิบัติการ (Operational Plans)

1. ระยะเวลาของแผนเปนแผนระยะยาว

1. ระยะเวลาของแผนเปนแผนระยะปานกลาง

1. ระยะเวลาของแผนเปนแผนระยะส้ัน

2. ขอบเขตและความรับผิดชอบของแผนกวางกวา

2. ของเขตและความรับผิดชอบของแผนแคบกวา

2. ขอบเขตและความรับผิดชอบของแผนเฉพาะเจาะจงมากกวา

3. วัตถุประสงคของแผนเกี่ยวของกับเปาหมาย และยุทธวิธี

3. วัตถุประสงคของแผนเปนเร่ืองการตัดสินใจเพื่อใหบรรลุเปาหมาย

3. วัตถุประสงคของแผนเปนเร่ืองของการวางแผนในการปฏิบัติงานรายวันหรือรายสัปดาห

4.4.3 แผนประจําหรือแผนถาวร และแผนใชคร้ังเดียว (Standing Plans and Single-use Plans) การแบงแผนแบบนี้มีจดุประสงคเพื่อกําหนดกลุมของแผนท่ีมีลักษณะถูกนํามาใชเปนประจํา หรือนํามาปฏิบัติตลอดเวลา ไมคอยมีการเปล่ียนแปลงแกไขในเน้ือหาเทาใด หรืออาจแกไขบางแตเพยีงเล็กนอยเพียงเพื่อใหสามารถปฏิบัติภารกิจราบร่ืนและลุลวงไปไดดวยด ี แผนประเภทนี้เรียกวา แผนประจําหรือแผนถาวร สวนกลุมของแผนท่ีมีลักษณะครอบคลุมทุกๆ ข้ันตอน (Phases) และลักษณะของการปฏิบัติงานสําหรับชวงระยะเวลาหนึ่งท่ีกําหนด

สภาวะแวดลอมภายนอก สภาวะแวดลอมภายใน โอกาส

ทบทวนตัดสินใจ

เปาหมาย

แผนกลยุทธ

แผนยุทธวิธี

แผนปฏิบัติการ

  81

แนนอนลงไป เม่ือดําเนินการบรรลุตามวัตถุประสงคของแผนแลวก็เร่ิมตนกระบวนการวางแผนใหมไปเร่ือยๆ เชนนี้เรียกวา แผนใชคร้ังเดยีว แผนท้ังสองประเภทนีเ้ปนสวนหนึ่งของแผนปฏิบัติการ (Operational Plan) ในองคการตางๆ ดวย 4.4.3.1 แผนประจําหรือแผนถาวร (Standing Plans) สามารถจําแนกออกไดเปน 4 ประเภท ไดแก นโยบาย ระเบียบวิธีปฏิบัติ วธีิการ และกฎ (Policies, Procedures, Methods and Rules) ก) นโยบาย (Policies) คือแผนท่ีผูบริหารระดับสูงแจงแกพนักงานในองคการทราบวาควรจะตัดสินใจ และปฏิบัติภารกิจในองคการอยางไร นโยบายจะเปนแนวทางกวางๆ ท่ัวไปที่ทําใหธุรกจิบรรลุเปาหมาย เปนแผนท่ีใชในการกําหนดขอบเขตในการตัดสินใจของผูบริหาร โดยไมระบุหรือช้ีชัดเฉพาะเจาะจงตายตัวลงไป สามารถยืดหยุน และใหโอกาสแกผูบริหารในการตัดสินใจกระทําการใดๆ ไดภายใตเง่ือนไขของแผนนี้ เชน นโยบายทางดานการสรรหาบุคคลท่ีตองการรับสมัครพนักงานใหมท่ีมีคุณวฒิุไมตํ่ากวาปริญญาตรี หรือไดคะแนนเฉล่ียสะสมไมตํ่ากวา 3.00 ทําใหผูท่ีเกี่ยวของท้ังหมดในกระบวนการสรรหา และคัดเลือกพนักงานสามารถกําหนดวิธีการดําเนินงาน และตัดสินใจวาจะปฏิบัติอยางไรตอไป หรือนโยบายในสถานประกอบการที่กําหนดใหผูปฏิบัติงานสามารถหยุดพักนอกเหนือจากการหยุดพักกลางวันเปนระยะเวลาส้ันๆ ไดไมเกิน 10 นาทีในแตละวัน เพื่อใหพนักงานไดคลายความเครียด และมีโอกาสผอนคลายอิริยาบถ ดังนั้นผูบริหารในสถานประกอบการแหงนั้นก็สามารถใชดุลยพินิจในการกําหนดใหผูปฏิบัติงาน หรือพนักงานหยุดพักตอนชวงเวลา 10.00 – 10.10 น. หรืออาจเปนชวง 14.00 – 14.10 น. ก็ได ข้ึนอยูกับความเหมาะสม นโยบายจะออกมาในรูปแบบใดข้ึนอยูกับจดุมุงหมายขององคการที่มีตอภารกิจหรือกิจกรรมน้ันๆ ข) ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedures) คือกําหนดหรือลําดับข้ันตอนในการปฏิบัติงานอยางเปนมาตรฐานเอาไวใหปฏิบัติ ซ่ึงแตกตางจากนโยบาย กลาวคือผูบริหารไมมีโอกาสในการใชดุลยพนิิจในการตัดสินใจแตอยางใด ระเบียบวิธีปฏิบัติเปนแผนประเภทพรรณนาการกระทําท่ีตองการไดในสถานการณท่ีเฉพาะเจาะจง ซ่ึงจะพบเห็นไดในคูมือพนกังานท่ีเรียกวา SOPs (Standard Operating Procedure) ตัวอยางเชน ในการนําสินคาออกจากโกดังสินคา ใหผูปฏิบัติดังนี ้ จึงจะสามารถนาํสินคาออกไปได (1) กรอกแบบใบเบิกพัสดุ (2) ยื่นใบเบิกท่ีเคานเตอรหนาโกดัง (3) รอรับสินคาดานหนา หามเขาในโกดังสินคาโดยเดด็ขาด (4) ตรวจสอบความถูกตองของสินคา หรือนโยบายที่ไมตองการใหพนักงานหยดุพักงานกอนเวลาพักเท่ียงและกอนเลิกงาน เม่ือแปรเปนระเบียบวิธีปฏิบัติหรือกฎเกณฑหมายถึง การกําหนดเวลาพักและเวลาเลิกงาน โทษท่ีจะไดรับหาก ฝาฝน พนักงานระดับใดบางท่ีอยูภายใตระเบียบวิธีปฏิบัตินี้ เปนตน ค) วิธีการ (Methods) มีลักษณะท่ีใกลเคียงกับระเบียบวิธีปฏิบัติ แตมีรายละเอียดเจาะลึกเฉพาะเจาะจงมากกวา จํากัดการเคล่ือนไหวของผูบริหารหรือผูปฏิบัติงานไมใหออกนอกกรอบของวิธีการทํางานท่ีเปนมาตรฐานแตอยางใด สวนใหญเม่ือกลาวถึงวิธีการทํางานจะหมายถึงมาตรฐานการทํางานนั่นเอง เชน วิธีการกรอกแบบฟอรมใบเบิกพัสดเุพื่อนาํสินคาออกจากโกดัง ตองกรอกใบเบิกพรอมสําเนาใหครบท้ัง 3 แผน โดยเขียนรายละเอียดใหชัดเจนเรียงลําดับต้ังแตขอ 1 – 4 และลงนามดานทายแบบใหเรียบรอย, วิธีการยืน่ใบเบิกท่ีเคานเตอรหนาโกดัง ใหยืนเขาแถวตามชองสินคาท่ีกําหนด เม่ือยืน่แลวใหไปยงัชองจายของ รอรับของเพ่ือตรวจสอบ เปนตน ง) กฎ (Rules) เปนคําแนะนําท่ีมีลักษณะเฉพาะเจาะจง มีบทกําหนดโทษไวสําหรับผูท่ีไมปฏิบัติตาม ตัวอยางเชน หามสูบบุหร่ีในบริเวณท่ีมีวัตถุไวไฟ มิฉะนั้นจะถูกลงโทษ กฎจะแตกตางจากนโยบาย

  82

เพราะไมใหแนวทางของการตัดสินใจ กฎมีความเกีย่วพันกับระเบียบวิธีปฏิบัติงานหรือวิธีการทํางานในลักษณะท่ีเปนแนวทางของการกระทําเหมือนกนั ช้ีใหเหน็วาตองกระทําหรือไมตองกระทําในเร่ืองใดบาง แตกฎจะแตกตางจากระเบียบวิธีปฏิบัติงาน หรือวิธีการทํางานตรงท่ีกฎจะไมมีลําดับข้ันตอนของการกระทําอยางใดอยางหนึ่งโดยเฉพาะ (สมยศ, 2536 : 81) 4.4.3.2 แผนใชคร้ังเดยีว (Single - use Plans) จําแนกออกเปน 4 ประเภทดวยกัน ไดแก โครงการ โครงงาน งบประมาณ และตารางเวลาการทํางานของโครงการ ก) โครงการ (Program) คือชุดของวัตถุประสงคสําหรับบรรลุเปาหมายท่ีสําคัญขององคการเพียงคร้ังเดยีว มีระยะเวลายาวนาน โครงการจะระบุถึงขอมูลตางๆ ท่ีเกี่ยวของกับเปาหมาย, วิธีการที่จะบรรลุเปาหมาย, บุคคลท่ีเกี่ยวของสัมพันธกับโครงการ และการคาดการณคาใชจายลวงหนา อาจจะประกอบดวยโครงงาน (Project) หลายๆ โครงงานรวมกัน ซ่ึงจะไดกลาวถึงรายละเอียดของการจัดทําโครงการในหัวขอสุดทาย ข) โครงงาน (Project) คือชุดของวัตถุประสงค และแผนท่ีมีระยะส้ันและแคบสําหรับบรรลุเปาหมายขององคการเพียงคร้ังเดียว เปนสวนยอยลงไปของโครงการ (Program) โครงการจะระบุถึงขอมูลตางๆ ท่ีเกี่ยวของกับวิธีการที่จําเปนในการบรรลุเปาหมายท่ีเฉพาะเจาะจง ค) งบประมาณ (Budget) คือแผนท่ีแสดงออกอยางเปนทางการถึงนโยบาย แผนงาน วัตถุประสงค และเปาหมาย ท่ีไดกําหนดไวแลวลวงหนาโดยผูบริหารระดับสูงสุดขององคการ นโยบาย แผน วัตถุประสงค และเปาหมายเหลานี้ครอบคลุมท้ังกิจกรรม (Activities), โครงงาน (Project) และโครงการ (Program) ในระดับท่ีใชสําหรับองคการ และหนวยงานยอยซ่ึงเปนสวนประกอบขององคการ งบประมาณองคการจึงประกอบดวยงบประมาณยอยของหนวยงานตางๆ รวมกันเขาดวยกันเปนภาพรวบยอดของงบประมาณท้ังหมด (ไกรยุทธ, 2528 : 7) กลาวอีกนัยหนึ่งงบประมาณก็คือ แผนเบ็ดเสร็จซ่ึงแสดงออกในรูปตัวเงิน แสดงโครงการดําเนนิงานท้ังหมดในระยะเวลาหนึ่ง แผนนี้จะรวมถึงการกะประมาณ การบริหารกิจกรรม และโครงงานคาใชจายตลอดจนทรัพยากรที่จําเปนในการสนบัสนุน (Sherwood อางใน ไพศาล, 2517 : 19) ท่ีนิยมกลาวถึงมากท่ีสุดคืองบประมาณฐานศูนย (Zero - based Budget) เปนงบประมาณท่ีมีวัตถุประสงคในการกระจายทรัพยากรใหแกโครงการหรือกิจกรรม เสมือนหนึ่งวาเพิ่งเร่ิมตนในการของบประมาณใหมตลอดเวลา ไมมีการตอยอดหรือผูกพันงบประมาณขามปโดยเดด็ขาด ทุกโครงการตองเร่ิมตนในการของบประมาณใหมทุกคร้ังเทากับเร่ิมตนท่ีศูนยนั่นเอง ง) ตารางเวลาการทํางานของโครงงาน (Project Schedule) เปนแผนงานท่ีใชกําหนดกิจกรรมท่ีตองการพรอมระยะเวลาท่ีจะกระทําไดสําเร็จตามเปาหมายของโครงงานหลักท่ีเฉพาะเจาะจง มักนิยมใชแกนตชารจมาชวยในการวางแผนกําหนดตารางเวลาการทํางานของกิจกรรมแตละกิจกรรม เปนแผนการใชคร้ังเดียวเม่ือเสร็จส้ินแลว จําเปนตองวางแผนกําหนดตารางเวลาการทํางานของโครงงานแตละโครงงานข้ึนใหม ข้ึนอยูกับโครงงานหลักแตละโครงงานท่ีองคการกําหนดข้ึนมาเพื่อปฏิบัติอีกทอดหนึง่นั่นเอง 4.4.4 แผนทางธุรกิจ (Business Plan) เปนแผนรายละเอียดท่ีจําเปนท้ังหมดในการกําหนดทิศทางธุรกิจ และความตองการทางดานเงินท่ีจะใชในการปฏิบัติงาน ประกอบดวยบทสรุปเกี่ยวกับแนวทางการบริหาร (Executive Summary) ท่ีบรรยายถึงวัตถุประสงคของธุรกิจ และบอกความสําคัญพื้นฐานของแผน, บทวิเคราะหองคการ (Industry Analysis) ธรรมชาติขององคการ แนวโนมทางเศรษฐกิจ กฎหมายสําคัญๆ ท่ีเกี่ยวของกบั

  83

ธุรกิจหรือองคการ และความเส่ียงท่ีอาจเกดิข้ึนไดท้ังหมด, ขอกําหนดของบริษัท (Company Description) ไดแก พันธกิจ ความเปนเจาของ และแบบทางธุรกิจตางๆ, ขอกําหนดทางผลิตภัณฑและการบริการ (Product and Service Description) สินคาท่ีผลิตและการใหบริการหลัก ซ่ึงใชเปนตัวตอกรกับคูแขงขันทางธุรกิจ, ขอกําหนดทางการตลาด (Market Description) ไดแก ขนาดของตลาด จดุออนและจุดแข็งของคูแขง เปาหมายการขาย 5 ปลวงหนา เปนตน กลยุทธทางการตลาด คุณลักษณะของผลิตภัณฑ การกระจายสินคา การสงเสริมการขาย การตัง้ราคาสินคา และการวิจยัทางการตลาด ขอกําหนดเชิงปฏิบัติการ วิธีการผลิตและการใหบริการ การสนับสนุนและผูใหการสนับสนุน ตลอดจนการควบคุมระเบียบวิธีปฏิบัติในการผลิตและใหบริการ, ขอกําหนดการจัดคนเขาทํางาน (Staffing Description) ทักษะดานการจัดการและการจัดคนเขาทํางาน คาตอบแทนและระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย, การคาดคะเนทางการเงิน (Financial Projection) ไดแกการคาดคะเนกระแสเงินสดเดินสะพัดลวงหนา 1 – 5 ป และความตองการดานเงินทุน ไดแกปริมาณเงินทุนท่ีตองการสําหรับการดําเนินการทางธุรกิจ (Schermerhorn, 1999 : 144)

ไมมีแผนทางธุรกิจใด ท่ีเปนมาตรฐานอันเปนแบบฉบับท่ีสามารถยืดถือไดเหมือนกนัหมดสําหรับองคการทุกองคการ แตก็มีขอตกลงท่ัวไปวา แผนทางธุรกิจจะตองมีบทสรุปเกี่ยวกับแนวทางการบริหาร (Executive Summary) ท่ีมีรายละเอียดครอบคลุมธุรกิจขององคการข้ันมูลฐาน (Business Fundamentals) ท้ังหมด อานงาย (Be Easy to Read) และตองมีความยาวไมเกิน 20 หนากระดาษ เปนตน (Schermerhorn, 1999 : 144) 4.5 ลักษณะและกระบวนการวางแผนทางธุรกิจ ในวงการธุรกจิปจจุบันนิยมกระบวนการวางแผนแบบกําหนดเปาหมายขององคการ (Organizational Goals) กอนแลวจึงดาํเนินการกําหนดกลยุทธและแผนงาน (Strategies and Plans) ท่ีเกี่ยวของในสวนตางๆ ตอไป คําวา “เปาหมาย” คือการกําหนดจดุมุงหมายปลายทางท่ีตองการจะไปใหถึง ซ่ึงสวนใหญเราจะหมายถึงจุดหมายขององคการ (End) สวนคําวา “กลยุทธ” คือกระบวนการท่ีบอกวาจะไปถึงจุดหมายปลายทางไดอยางไร (Means) ในระดับบนยอดสุดลําดับช้ันของเปาหมาย (Goals) ก็คือ พันธกิจขององคการ (Organizational Mission) พันธกิจมีความสําคัญอยางมากในฐานะของการดํารงอยูขององคการ โดยจะครอบคลุมถึงคุณคา ความใฝฝน และเหตุผลในการดํารงอยูขององคการ พนัธกิจท่ีระบุไวดีจะเปนฐานในการพัฒนาไปสูเปาหมาย และแผนการตอๆ ไป แตถาพันธกิจไมแจมชัด เปาหมายและแผนการตางๆ ก็อาจไมไดรับการพัฒนาไปดเีทาท่ีควรจะเปน รวมท้ังไมสามารถนําพาองคการไปในทิศทางท่ีตองการได ประมาณกันวาบริษัทในสหรัฐอเมริกากวาคร่ึงหนึง่ในขณะน้ีไดมีการระบุขอประกาศทางพนัธกิจไวเรียบรอยแลว ขอประกาศพนัธกิจ (Mission Statement) คือ นิยามท่ีระบุไวอยางกวางๆ เกี่ยวกับขอบขายธุรกิจพื้นฐานของบริษัท และปฏิบัติการตางๆ ซ่ึงจําแนกความแตกตางขององคการหนึ่งออกจากองคการอ่ืนๆ เนื้อความในขอประกาศพันธกิจมักจะเนนท่ีการตลาด กลุมลูกคา และอาจระบุจุดหมายท่ีองคการตองการ ขอประกาศพนัธกิจของบางธุรกิจจะบรรยายถึงคานิยมขององคการ คุณภาพสินคา สถานท่ีต้ังขององคการ และความคิดเห็นท่ีองคการมีตอพนักงาน โดยสรุปขอประกาศพันธกิจมักจะบอกใหเห็นถึงปรัชญา และวัตถุประสงคของธุรกิจตางๆ นั่นเอง ตัวอยางเชน ขอประกาศพันธกิจของบริษทัเฟตเซอร ไวนยารดสท่ีประกาศไววา (1) เราจะเติบโตอยางมีจิตสํานกึท่ีดีตอส่ิงแวดลอมและสังคม เปนผูผลิตและดําเนนิการดานการตลาดท่ีเกี่ยวของกับคุณคาและ

  84

คุณภาพสูงสุดของเหลาองุน (We are an environmentally and socially conscious grower, producer and marketer of wines of the highest quality and value) (2) ปฏิบัติงานอยางสมานฉันท ต้ังอยูบนพืน้ฐานของความเคารพซ่ึงกันและกัน มีปณิธานรวมกนัท่ีจะแบงปนขอมูลขาวสารอันเกี่ยวของกับอาหาร และเหลาองุนในวิถีชีวติของความพอด ี และความรับผิดชอบ (Working in harmony and with respect for the human spirit, we are committed to sharing information about the enjoyment of food and wine in a lifestyle of moderation and responsibility) และ (3) เราจะอุทิศตนเพ่ือการเติบโต และพัฒนาทางดานบุคลากรและธุรกิจของเราอยางยั่งยนืตอเนื่อง (We are dedicated to the continuous growth and development of our people and business.) เม่ือมีขอประกาศพันธกิจขององคการแลว ประเด็นตอมาองคการจึงกําหนดเปาหมายและแผนการ (Goals and Plans) ตางๆ ตอไป ในรายละเอียดของเปาหมายและแผนการเหลานี้สามารถจําแนกไดดังนี ้ (Daft, 2000 : 210-211) 4.5.1 เปาหมายทางกลยุทธ (Strategic Goals ) คือ ขอความกวางๆ เกี่ยวกับเปาหมายที่องคการตองการบรรลุในอนาคต เปาหมายทางกลยุทธเหลานี้มีผลท่ัวท้ังองคการ มักถูกเรียกอีกอยางหนึ่งวา “เปาหมายท่ีเปนทางการ” เพราะเปาหมายเหลานี้คือ เจตนารมณท่ีองคการตองการจะปฏิบัติใหได เปาหมายขององคการธุรกิจควรจะมีมากกวาการทํากําไร ธุรกิจจะประสบปญหาถาเปาหมายของบริษัทมุงเนนแตจะทํากําไรเทานั้น ปเตอร ดรักเกอร (Perter Drucker) กลาววาองคการควรจะต้ังเปาหมายในเรื่องท้ังหมด 8 ดานดวยกนั คือ จุดยนืในตลาด, นวัตกรรม, ผลผลิต, ทรัพยากรทางการเงินและกายภาพ, การทํากําไร, ผลงานการพัฒนาทางการจดัการ, ทัศนคติของพนักงาน และความรับผิดชอบตอสาธารณชน

ภาพท่ี 4-3 ระดับของเปาหมายและแผนตามลําดับข้ันการบังคับบัญชา

ท่ีมา : Daft, 2000 : 207

4.5.2 แผนกลยุทธ (Strategic Plans) คือ ข้ันตอนในการปฏิบัติท่ีจะนําองคการไปสูจุดหมาย แผนกลยุทธจะเปนพิมพเขียวหรือตนฉบับทางกิจกรรมขององคการในการกําหนดวิธีการจัดสรร และใชทรัพยากรขององคการ ซ่ึงไดแก เงินทุน บุคลากร สถานท่ี และเคร่ืองอํานวยความสะดวกตางๆ ซ่ึงจําเปนตอการบรรลุเปาหมาย

  85

แผนกลยุทธมักจะเปนแผนระยะกลางถึงแผนระยะยาวจาก 2 ถึง 5 ป ขางหนา วตัถุประสงคของแผนกลยุทธคือการทําใหเปาหมายของบรษิัทเปนจริงในระยะเวลาท่ีกําหนดไว

ตัวอยางเปาหมายและแผนทางกลยุทธเชน บริษัทแหงหนึ่งกําหนดเปาหมายกลยุทธในการที่จะเพ่ิมยอดขายจากรอยละ 15 เปนรอยละ 20 ในอีกสามปขางหนาเปาหมายทางกลยุทธนี้จะเปนจริงได บริษัทตองกําหนดแผนกลยุทธเพื่อใหสอดคลองรับกับเปาหมายกลยุทธดังกลาว ประการแรกโดยการจดัสรรทรัพยากรเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑตัวใหมท่ีมีศักยภาพในการเติบโตสูงข้ึนมาเพื่อใชแขงขัน ประการท่ีสองปรับปรุงกระบวนการผลิตใหไดผลผลิตท่ีสูงข้ึนดวยตนทุนท่ีตํ่าท่ีสุด และประการสุดทาย ทําการวิจยัเพื่อพัฒนาทางเลือกใหมในการใชผลิตภัณฑหรือบริการที่บริษัทมีอยูในปจจุบัน 4.5.3 เปาหมายทางยุทธวิธี (Tactical) เปาหมายทางยุทธวิธีเปนผลที่ต้ังใจใหเกิดของหนวยงานตางๆ ในองคการ เปาหมายทางยุทธวิธีเหลานี้เปนหนาท่ีของผูบริหารระดับกลางท่ีจะตองกําหนดใหหนวยงานระดับยอยลงไปของตนปฏิบัติภารกิจตางๆ สอดคลองไปในทิศทางเดียวกนั เพือ่ทําใหเปาหมายโดยองครวมบรรลุผลสําเร็จ เชน บริษัทอาจจะมีเปาหมายทางยุทธวิธีในการจัดช้ันเรียนภาษาอังกฤษในฐานะภาษาท่ีสองใหกับพนักงานท่ีพูดภาษาไทยอันเปนภาษาทองถ่ินหรือภาษาหลัก โดยช้ันเรียนแบบนี้จะเปนสวนหน่ึงของโปรแกรมการใหการ ศึกษาท่ีครอบคลุมท่ัวไปแกพนักงาน ดังนั้นเปาหมายทางยุทธวิธีนีจ้ะเปนสวนหน่ึงท่ีจะทําใหบรรลุเปาหมายทางกลยทุธท่ีมุงเนนจะพัฒนาความสามารถของบุคลากรขององคการนั่นเอง 4.5.4 แผนยุทธวิธี (Tactical Plans) จะถูกจัดข้ึนเพื่อชวยใหการดําเนินการตามแผนกลยุทธ (Strategic Plans) ท่ีสําคัญๆ ขององคการประสบความสําเร็จ ตามปกติแลวตามแผนยทุธวิธี จะมีระยะเวลาสั้นกวาแผนกลยุทธโดยมากมักจะเปนแผนช่ัวคราวหรือแผนปตอป คําวายทุธวิธี (Tactical) เปนศัพทท่ีมาจากวงการทหาร เชน ระบบอาวุธท่ีเปนกลยุทธสําคัญ (Strategic Weapon System) คืออาวุธท่ีจะกอใหเกิดความเสียหายรุนแรงกับศัตรู เชน ขีปนาวุธขามทวีป ระบบอาวุธดังกลาวสะทอนใหเห็นแผนกลยุทธ (Strategic Plans) โดยรวมของประเทศ แตระบบอาวุธยุทธวิธี (Tactical Weapon System) เชนเคร่ืองบินรบ คืออาวุธท่ีมีไวเพื่อทําใหแผนกลยุทธโดยรวมของประเทศประสบผลสําเร็จ แผนยุทธวิธีนั้นมีไวเพื่อกําหนดภารกจิท่ีหนวยงานยอยขององคการตองปฏิบัติเพื่อใหแผนกลยุทธโดยรวมไดผล ซ่ึงตามปกติแลวผูบริหารระดับกลางคือผูท่ีจะตองระบุส่ิงตางๆ ทางยุทธวิธีท่ีจะทําใหบรรลุเปาหมายในแผนกลยุทธ โดยรวมขององคการ 4.5.5 เปาหมายปฏิบัติการ (Operation Goals) คือผลลัพธท่ีเฉพาะเจาะจงซ่ึงไดจากหนวยงานกลุมทํางาน และบุคคล ซ่ึงสามารถวัดผลได จึงมักกําหนดในเชิงปริมาณหรือตัวเลข เชน “ใหทํายอดขายใหได 150 ราย / อาทิตย” “สงของใหตรงเวลา 90% อยางนอยท่ีสุด” “ลดการทํางานลวงเวลาลง 10 % ในเดือนหนา” หรือ “เปดวิชาเรียนเลือกเสรีใหมๆ 2 วชิา ในสาขาวิชาการจัดการ” 4.5.6 แผนปฏิบัติการ (Operational Plans) จะถูกกําหนดข้ึนท่ีระดับลางขององคการ โดยจะกําหนดข้ันตอนการทํางานท่ีจะนําไปสูการบรรลุเปาหมายปฏิบัติการ (Operational Goals) และจะนําไปสูการเกื้อหนุนตอแผนยุทธวิธี (Tactical Plans) แผนปฏิบัติการคือ เคร่ืองมือท่ีผูบริหารหนวยงานใชในการทํางานแตละวนัและแตละสัปดาห เปาหมายจะถูกกําหนดเปนเชิงปริมาณ และแผนงานของแตละหนวยงานจะระบุวาทําอยางไรจึงจะบรรลุเปาหมายเหลานั้น แผนปฏิบัติการ (Operational Plans) เหลานี้จะเปนตัวกําหนดกิจกรรมใหหวัหนางาน ผูจัดการแผนก และพนักงานแตละคนปฏิบัติ เชน บริษัทคูปองทมีโปรแกรมท่ีเรียกวา (Individual Career Management)

  86

โปรแกรมนี้จะช้ีใหเห็นถึงเปาหมายใหมๆ ท่ีผูจัดการแตละคนควรตั้งไว และความสําเร็จหรือลมเหลวของเปาหมายปฏิบัติการ (Operational Goals) ของปท่ีแลว บริษัทคูปองทจะกําหนดเปาหมายไวใหสูงกวาท่ีจะทําไดเพื่อผลักดันใหพนักงานดําเนินการปรับปรุงตัวอยางตอเนื่องสมํ่าเสมอ การดําเนินการในโปรแกรมดังกลาวของบริษัทคูปองทยังใหหลักเกณฑสําหรับพิจารณารางวัลพนกังานท่ีดีเลิศอีกดวย

แผนอีกประเภทหนึ่งคือ ตารางเวลา (Schedules) เปนสวนประกอบสําคัญของการวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans) ตารางเวลาคือ ตัวกําหนดเวลาท่ีแนนอนในการบรรลุเปาหมายของการปฏิบัติการแตละข้ันตอนท่ีจําเปนสําหรับเปาหมายกลยุทธ และเปาหมายยุทธวิธี (Strategic and Tactical Goals) การวางแผนปฏิบัติการจะตองประสานกับงบประมาณ เพราะทรัพยากรตางๆ จําเปนตองถูกจัดสรรเพื่อกิจกรรมที่วางแผนไวเชน บริษัทอโพจี (Apogee) ซ่ึงผลิตกระจกรายใหญของโลก มีแผนกงานในบริษัทถึง 150 แผนก เปนบริษัทตัวอยางของการวางแผนปฏิบัติการ และการจัดสรรงบประมาณ โดยบริษัทจะต้ังคณะกรรมการตางๆ ข้ึนมาพิจารณาแผนงาน และงบประมาณ แผนกําไร และคาใชจายเงินทุนท่ีถูกเสนอในแผนก และระหวางแผนก การจัดสรรงบประมาณนี้ตองทําในทุกเร่ืองของการวางแผนปฏิบัติการ ต้ังแตการจางพนักงานขายคนใหมไปจนถึงการเพ่ิมเบ้ียเล้ียงในการเดินทาง 4.6 วิธีการวางแผน (Approaches to Planning)

วิธีการวางแผนท่ีนิยมในธุรกิจปจจุบัน สามารถจําแนกออกเปน 3 วิธีดวยกัน คือ 4.6.1 การวางแผนแบบภายในสูภายนอกและภายนอกสูภายใน (Inside – out and Outside – in Planning) การวางแผนแบบภายในสูภายนอกจะพุงเปาไปท่ีความแข็งแกรงของหนวยงานภายในเปนหลัก แลวนํามาใชวางแผนดําเนินการภารกิจท่ีจะตองปฏิบัติตอไปในอนาคต โดยพิจารณาวากิจกรรมใดท่ีไดปฏิบัติไปเรียบรอยแลว ตอไปจึงคนหาแนวทางท่ีจะปฏิบัติใหดยีิ่งข้ึนไปอีก เปนแนวคิดหลักท่ีผูบริหารแนวนี้นยิมใชในการวางแผน สวนการวางแผนแบบภายนอกสูภายในเปนการวางแผนท่ีวางจุดเดนหรือจุดหลักไวท่ีโอกาสจากภายนอก โดยการวิเคราะหสภาวะแวดลอมภายนอก และมองหาชองวางและโอกาสท่ีจะทําใหประสบความสําเร็จ โดยเฉพาะอยางยิ่งตลาดขนาดเล็ก (Niche) ท่ีไมมีคูแขงแตอยางใด อยางไรก็ตามการวางแผนแบบภายในสูภายนอกและการวางแผนแบบภายนอกสูภายในควรกระทําควบคูกันไป โดยท่ัวไปการวางแผนแบบภายในสูภายนอกเหมาะกับสภาวการณท่ีผูบริหารตองการที่จะทําและ/หรือผูอ่ืนกระทําไปแลว แตผูบริหารผูนั้นตองการท่ีจะทําใหดีกวา โดยตองคิดอยูเสมอวาจะทําใหดีกวาไดอยางไร สวนการวางแผนแบบภายนอกสูภายในจะดีท่ีสุดเม่ือผูบริหารตองการคนหาตลาดเอกลักษณ (Unique Niche) ของตนเอง โดยกระทําในส่ิงท่ีไมมีผูใดเคยกระทํามากอน เปาหมายเพื่อหาโอกาสจากสภาวะแวดลอมภายนอกท่ีสามารถไดเปรียบท่ีสุดทางธุรกิจ (Schermerhorn, 1999 : 145) 4.6.2 การวางแผนแบบบนลงลางและลางขึ้นบน (Top - down and Bottom - up Planning) การวางแผนจากบนลงลาง เปนการวางแผนโดยเปาหมายขององคการจะถูกกําหนดจากคณะกรรมการบริษัทหรือผูบริหารระดับสูง ในขณะท่ีผูบริหารระดับตนจะเปนผูกําหนดแผนปฏิบัติการในขอบเขตของตน เพื่อใหสอดคลองกับเปาหมายหลักขององคการ ในทางตรงกันขามการวางแผนจากลางข้ึนบนจะเร่ิมตนจากแนวคิดท่ีไดรับการพัฒนา ข้ึนมาจากระดบัลางผานข้ึนมาตามลําดับช้ันบังคับบัญชา การวางแผนท้ัง 2 แนว มีประโยชนดวยกนัท้ังคู กลาวคือ การวางแผนจากบนลงลางจะตองอาศัยความสามารถในการมองหรือวิสัยทัศนท่ีกวางไกลของผูบริหาร

  87

ระดับสูงในการวางเปาหมายโดยรวมขององคการ ความสัมพันธระหวางบุคลากรระดับลาง และปฏิสัมพันธกับสภาวะแวดลอมภายนอก ทําใหมุมมองของผูบริหารระดบัสูงกวางไกลกวาบุคคลกลุมอ่ืนในองคการซ่ึงผูบริหารในระดับรองลงมาไมอาจกระทําเชนนั้นได ทําใหไดแผนหรือกลยุทธท่ีชัดเจนเหมาะสมกับเปาหมายหรือพันธกิจขององคการ ในขณะเดยีวกนัการวางแผนแบบลางข้ึนบนก็มีประโยชนในแงมุมของการใหบุคลากรในองคการมีสวนรวม (Participation) กับกิจกรรมขององคการอันจะสรางใหเกิดความรูสึกผูกพนัตอแผน และการปฏิบัติใหลุลวงตามแผนหรือเปาหมายเหลานั้นตอไป การวางแผนท่ีดีท่ีสุดควรเร่ิมจากผูบริหารระดับสูงเปนผูดาํเนนิการ โดยใหผูใตบังคับบัญชามีสวนรวมดวยบางคร้ังองคการอาจต้ังหนวยงานท่ีรับผิดชอบในการวางแผนโดยเฉพาะ ในลักษณะของทีมงานหรือกลุม เชนฝายวางแผน หรือคณะกรรมการวางแผน หนวยงานเหลานี้จะเปนผูใหคําแนะนําเกีย่วกับการวางแผนแกผูบริหาร ซ่ึงจะทําไดครอบคลุมจุดประสงคและเปาหมายขององคการที่ตองการไดครบถวน รวมท้ังใหทางเลือกในการตัดสินใจ และรวบรวมขอมูลปอนกลับจากผลการปฏิบัติตามแผนแกผูบริหารดวย (Schermerhorn, 1999 : 146) 4.6.3 การวางแผนตามสถานการณ (Contingency Planning) เปนแนวคิดการบริหารตามสถานการณท่ีเช่ือวาไมมีรูปแบบหรือวิธีการวางแผนแบบใดที่ดีท่ีสุดท่ีสามารถใชไดกับทุกองคการไดหมด ท้ังนี้เพราะธรรมชาติของแตละองคการ วัฒนธรรมขององคการ สภาวะแวดลอม ท้ังทางดานเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองแตกตางไมเหมือนกนัโดยส้ินเชิง แตควรเลือกวิธีการวางแผนท่ีเหมาะสมกับธุรกิจ และองคการของตนเองมากท่ีสุด 4.7 กระบวนการในการวางแผน กระบวนการวางแผนมีข้ันตอนหลัก 3 ข้ันตอนคือ

1. ข้ันวางแผน (Formulation of Plan) 2. ข้ันปฏิบัติตามแผน (Implementation of Plan) 3. ข้ันประเมินผลแผน (Evaluation of Plan)

ภาพท่ี 4-4 กระบวนการในการวางแผน

4.7.1 ขั้นวางแผน (Formulation of Plan) เปนข้ันตอนท่ีสําคัญท่ีสุด และเปนข้ันตอนท่ียากท่ีสุดของกระบวนการวางแผนท้ังหมด กลาวคือ ผูบริหารตองดําเนินการตามข้ันตอนดังตอไปนี้ 4.7.1.1 การเตรียมแผน เปนข้ันตอนท่ีผูบริหารใชในการหาขอมูลขาวสาร เตรียมการทางดานทรัพยากรทางการบริหารตางๆ เพื่อใชในการสนับสนุนการจัดทําแผนงาน ในข้ันตอนนี้ผูบริหารตองวิเคราะหความตองการหรือความจําเปนท่ีจะตองมีแผนวาเปนแผนเกี่ยวกับอะไร ตองการแกปญหาหรือเสริมสรางอะไร

ข้ันปฏิบัติตามแผน ข้ันวางแผน 

ข้ันประเมินผลแผน

  88

จุดไหน ตองหาขอมูลตัวเลข หรือสถิติตางๆ ท่ีจําเปนมาสนับสนุนใหเห็นถึงความสําคัญของการจัดทําแผน ซ่ึงตองผานการประเมินผลแลววาขอมูลท่ีไดมานั้นเปนขอมูลท่ีสําคัญกับแผนท่ีกําหนด สุดทายตองสรุปและเตรียมหัวขอกวางๆ ของแผนไวเพือ่ใชในการจัดทําแผนตามข้ันตอนตอไป 4.7.1.2 การกําหนดแผน เปนข้ันตอนท่ีผูบริหารลงมือปฏิบัติจริงในการรางและเขียนแผนงานตามท่ีตนเองหรือหนวยงานตองการ ประกอบดวยการกําหนดวัตถุประสงคของแผนงานใหชัดเจน มีรายละเอียดของแผน ซ่ึงสาระสําคัญเกี่ยวของกับความจําเปนหรือความตองการที่จะมีแผน ผลท่ีคาดวาจะไดรับจากการใชแผน การกําหนดวิธีท่ีจะใชในการทํางานตามแผน กําลังคน งบประมาณท่ีปฏิบัติตามแผน และระยะเวลาท่ีจะตองใชในการดําเนินการตามแผน การกําหนดตัวผูรับผิดชอบ และรวมท้ังการทดสอบเพ่ือปรับปรุงแผนงานใหมีความสมบูรณชัดเจนมากข้ึน 4.7.1.3 การขออนุมัตแิผน หากเปนผูบริหารระดบัตนและกลาง ข้ันตอนนี้ก็เปนข้ันตอนท่ีจาํเปนในการขออนุมัติแผนตามสายการบังคับบัญชาท่ีสูงข้ึนไป 4.7.2 ขั้นปฏิบัตติามแผน (Implementation of Plan) เปนข้ันตอนท่ีลงมือปฏิบัติงานตามแผนจริง ในสวนนี้จะเกี่ยวของกบัการควบคุม (Controlling) ใหมีการปฏิบัติงานใหเปนไปตามเปาหมายของแผนท่ีไดวางไว ซ่ึงมีเทคนิคในการควบคุมใหเปนไปตามเปาหมายในแผนจะไดกลาวถึงตอไป 4.7.3 ขั้นประเมินผลแผน (Evaluation of Plan) เปนข้ันตอนในการตรวจสอบวาผลการดาํเนินงานจริงกับเปาหมายท่ีต้ังไวมีความสอดคลองกันมากนอยเพยีงใด ดําเนินงานไดตามเปาหมายที่วางไวหรือไม ตองปรับปรุงเปล่ียนแปลงแกไขเพ่ิมเติมหรือเสริมในจุดใดบาง โดยเฉพาะกิจกรรมท่ีมีลักษณะตอเนื่องหรือแผนท่ีใชในระยะ เวลายาว เพื่อใหแผนงานในคร้ังตอไปมีความสมบูรณมากข้ึน 4.8 ความสัมพันธระหวางการวางแผนกับผูบริหาร การวางแผนตองกระทําในทุกระดับช้ันขององคการ ไมวาจะเปนผูบริหารระดับสูง ระดับกลาง หรือระดับตน ถือเปนภารกิจท่ีสําคัญอันดับตนๆ ของผูบริหาร แมกระท่ังผูปฏิบัติงานเองจะตองเปนผูวางแผนงานตางๆ ซ่ึงแตกตางกันออกไปในแตละระดับดวยเชนกนั ความสัมพนัธระหวางแผนกับผูบริหาร ดังแสดงในตารางท่ี 4-2 ตารางท่ี 4-2 ความสัมพันธระหวางแผนกบัผูบริหาร

ประเภทของแผน ระยะเวลา ขอบขาย ผูรับผิดชอบ แผนกลยุทธ 5 ปข้ึนไป กวาง ผูบริหารระดับสูง แผนยุทธวิธี 1 – 5 ป ปานกลาง ผูบริหารระดับกลาง แผนปฏิบัติการ 1 ป หรือนอยกวา แคบ ผูบริหารระดับตน

ผูบริหารระดับสูง (Top – level Managers) จะเปนผูวางแผนดานกลยุทธ (Strategic Plans) ผูบริหารระดับกลาง (Middle – level Managers) จะเปนผูวางแผนดานยทุธวิธี (Tactical Plans) ผูบริหารระดับตน (First – level Managers) จะเปนผูวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans)

  89

4.9 อุปสรรคของการแผน องคการโดยสวนใหญท่ีจะไมประสบความสําเร็จในการบริหารงาน ลวนแลวแตประสบปญหาท้ังท่ีเกดิจากภายในและสภาวะแวดลอมภายนอกท่ีสงผลกระทบตอองคการ องคการที่ไมสามารถปรับตัวหรือแกไขปญหานั้นใหลุลวงไปได สวนใหญเนื่องจากการวางแผนไมเปน หรือประสบกับปญหาอุปสรรคในการวางแผน ซ่ึงอุปสรรคตางๆ เหลานี้สามารถสรุปไดพอสังเขป ดังตอไปนี ้ 4.9.1 ขาดความรูทางวิชาการในการวางแผน ผูบริหารมีวิสัยทัศนกวางไกล ตองมีความสามารถในการวางแผนท่ีดีเลิศดวย จึงจะทําใหธุรกิจสามารถยืนยงอยูได พรอมกันนัน้ก็สามารถพัฒนาไปในทิศทางท่ีองคการตองการได อยางไรก็ตามการวางแผนเองเปนศาสตรแขนงหน่ึงท่ีผูบริหารจําเปนตองเรียนรู 4.9.2 ขาดขอมูลและขาวสารท่ีจะใชประกอบการวางแผน เนื่องจากการรับผูท่ีมีขีดจํากดัของบุคคลทําใหการวางแผนและการตัดสินใจไมรอบดานเพียงพอ สวนหน่ึงเปนเพราะขอมูลขาวสารมีไมเพียงพอ เพราะเวลาท่ีจํากัด อีกสวนหน่ึงเปนเพราะการเลือกรับรูขาวสาร และเลือกตีความตามความเขาใจของตนเองเปนหลัก จงึทําใหการวางแผนไมรัดกุมรอบดานเพยีงพอตอการดําเนนิการใหบรรลุวตัถุประสงคของธุรกิจได 4.9.3 การวางแผนดวยความเคยชนิโดยไมใชหลักวิชา เปนลักษณะหน่ึงท่ีพบไดบอยมากในตัวผูบริหารท่ีมักนิยมใชความเคยชินหรือประสบการณในอดีตมากําหนดการดําเนินงานในอนาคต โดยไมใชขอมูลหรือหลักวิชา การวางแผน เพราะสําคัญผิดคิดวาเหตุการณเปนแบบเดียวกับในอดตีท่ีเคยใชไดผลมากอน จึงใชวิธีการแบบเดมิในการบริหารหรือดําเนินงานจนประสบความลมเหลวไดในท่ีสุด เนื่องจากการขาดแผนงานท่ีชัดเจน 4.9.4 วัตถุประสงคและนโยบายไมแนนอนและการวางแผนไมสอดคลองกัน เกิดจากการกําหนดนโยบายหรือวัตถุประสงคของผูบริหารระดับสูงท่ีไมแนนอน เปล่ียนไปเปล่ียนมาจนทําใหไมสามารถวางแผนใหสอดคลองกบัวัตถุประสงคหรือเปาหมายได ตัวอยางเชน วัตถุประสงคท่ีจะเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานของพนักงานเพ่ือ ใหไดผลผลิตเพิ่มข้ึน โดยการกําหนดนโยบายใหมีการจัดทํากิจกรรมท่ีเสริมสรางประสิทธิภาพของกลุมในการทํางานโดยไมจํากัดงบประมาณท่ีใช ในขณะเดยีวกนัก็มีนโยบายท่ีจะลดตนทุนในสถานประกอบการในทุกๆ ดาน เชนนี้ยอมทําใหแผนงานท่ีตองการเพิม่ประสิทธิภาพไปขัดกับแผนงานลดตนทุนอยางไมอาจหลีกเล่ียงได 4.9.5 นําประโยชนสวนตัวมาเกี่ยวของกับแผน เปนลักษณะท่ีอันตรายอยางยิ่งตอองคการ หากการวางแผนงานนั้น เพื่อตอบสนองตอผลประโยชนสวนตนของผูรับผิดชอบในการวางแผน มิใชเปนไปเพื่อประโยชนขององคการ ในลักษณะเชนนี้สวนใหญแลว ธุรกิจมักไมสามารถอยูรอดได 4.9.6 สภาวะแวดลอม ขนบธรรมเนียมประเพณี กลุมชนในสังคม เปนอีกปจจัยหนึ่งท่ีไมอาจควบคุมได เนื่องจากเปนสภาวะแวดลอมภายนอกองคการ ท่ีเม่ือเปล่ียนแปลงแลวยอมสงผลใหแผนงานไมบรรลุตามเปาหมายท่ีวางไว 4.9.7 ขาดปจจัยในการดําเนินการตามแผน เปนการขาดทรัพยากรทางการบริหาร ไมวาจะเปนคน เงิน วสัดุอุปกรณ หรือขอมูลขาวสาร ท่ีจะเผชิญกับสภาวการณแขงขันสูงท่ีมีอยูในปจจุบัน ทําใหไมสามารถกําหนดแผนงานได หรือทําใหแผนงานท่ีวางไวไมสามารถดําเนินงานไดอยางมีประสิทธิภาพสมบูรณ 4.10 เทคนิคและเคร่ืองมือการวางแผน เทคนิคและเคร่ืองมือการวางแผน (Planning Tools and Techniques) ไดรับการพฒันาข้ึนมาเพือ่ชวยใหผูบริหารสามารถวิเคราะหสภาวะแวดลอมขององคการไดอยางถูกตองแมนยํามากข้ึนกวาแตเกากอน โดยเฉพาะ

  90

อยางยิ่งในโลกสังคมยุคขอมูลขาวสารเชนปจจุบัน อุปกรณสํานักงานอัตโนมัติ เชนคอมพิวเตอร ชวยในการเก็บรวบรวม ประมวลผล หรือวิเคราะหขอมูลตางๆ เพื่อชวยในการตัดสินใจแกผูบริหารไดเปนอยางดีเยี่ยม เทคนิคการวางแผนเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ ซ่ึงอาจเหมาะสมกับสถานการณท่ีแตกตางกัน ข้ึนอยูกบัผูบริหารในองคการแตละองคการจะนําเทคนิค และเคร่ืองมือแตละประเภทนํามาใชในสถานการณท่ีแตกตางกนัไปอยางไร เทคนิคและเคร่ืองมือตางๆ เหลานั้น ไดแก 4.10.1 เทคนิคการกล่ันกรองและตรวจสอบสภาวะแวดลอม (Environmental Scanning) เปนเทคนิควิธี การวางแผนแบบกล่ันกรองขอมูลขาวสารจํานวนมากจากสภาวะแวดลอม เพื่อคนหาแนวโนมท่ีควรจะเปนในอนาคต และสรางแผนงานรองรับ ผูบริหารทั้งองคการขนาดเล็กจนถึงขนาดใหญมักใชวิธีการนีเ้พื่อตรวจสอบการเปล่ียนแปลงสภาวะแวดลอมท้ังภายในและภายนอกขององคการ และใชในการทํานาย รวมท้ังตีความสภาวะแวดลอมท่ีเปล่ียนแปลงไป การศึกษาคร้ังหนึ่ง (Robbins และ Coulter, 1999 : 268) พบวาบริษทัตางๆ เหลานี้เม่ือใชระบบการตรวจสอบสภาวะแวดลอมสูงสุด ทําใหสามารถเพิ่มกําไรและรายไดข้ึนอยางไมนาเช่ือ เชน ผูบริหารของบริษัท เอ. ที. ครอส (A.T. Cross Company) ซ่ึงเปนผูผลิตปากกา ครอส (Cross) แบบหรูหรา ตกอยูในสถานการณท่ีไมสามารถวิเคราะหจําแนกความตองการของลูกคาท่ีเปล่ียนแปลงไปได บริษัทยังคงผลิตไสปากกาท่ีมีลายเสน “บาง” ตอไปอยางตอเนื่อง ในขณะท่ีความตองการของลูกคาเปล่ียนไปเปนความนยิมในไสปากกาท่ีมีลายเสนหนา นักการตลาดในบริษัทผูผลิตปากการายอ่ืนๆ สังเกตเหน็แนวโนมท่ีเปล่ียนแปลงไปดังกลาว จึงไดผลิตปากกาท่ีมีลายเสนหนาออกมาตอบสนองความตองการของลูกคา เชน บริษัท ยิลลเล็ต วอเตอรแมน เอส. เอ. (Gillette Company’s Waterman S.A.) และบริษัทมองบลังค เยอรมนี (Germany’s Mountbanc) กวาท่ีบริษัท ครอสจะทันรูตัว ตลาดปากกาหรูหราท่ีมียอดขายอยูในระดบัสูงตองตกมาอยูในระดบักลาง และเม่ือสามารถจําแนกความผิดพลาดในการวิเคราะหความตองการของลูกคาออกแลว ประธานเจาหนาท่ีระดับบริหาร (CEO) ท่ีช่ือ รัสเซล บอส (Russell Boss) จึงไดพยายามกูสถานการณของบริษัทตนเองกลับคืนมา ความสําคัญของการกล่ันกรองและตรวจสอบสภาวะแวดลอมไดพัฒนาข้ึนเปนลําดับ โดยเกิดข้ึนคร้ังแรกในอุตสาหกรรมประกันชีวิตเม่ือป ค.ศ. 1970 บริษัทประกันชีวิตเร่ิมพบวาความตองการในการประกนัชีวิตเส่ือมถอยลง แมวาสัญญาณทางสภาวะแวดลอมตางๆ จะยงัคงบงช้ีในทิศทางท่ีเอ้ืออํานวยตอผลิตภณัฑการประกนัชีวิตก็ตาม เชน เศรษฐกิจและประชากรท่ีเติบโตข้ึนอยางตอเนื่อง แมแตกลุมปญญาชนในยุคทศวรรษ 60 (Baby Boomers) ท่ีจบจากสถาบันการศึกษากาวเขาสูตลาดแรงงาน และแตงงานแบบมีความรับผิดชอบตอครอบครัวแลวก็ตาม แตมิไดทําใหตลาดการประกนัชีวิตขยายตัวกวางออกไปแตอยางใด นักการตลาดของบริษัทประกันชีวิต ลมเหลวในการวิเคราะหจําแนกการเปล่ียนแปลงโครงสรางพื้นฐานในครอบครัวหนุมสาวของสหรัฐอเมริกา ครอบครัวท่ีเปนกลุมเปาหมายแรกสุดในการขายประกันของบริษัทประกนั กลับไมคิดมีลูกหรือไมก็ชะลอการตัดสินใจท่ีจะมีลูกออกไป บริษัทประกันชีวิตตองการครอบครัวท่ีมีรายไดทางเดียว เปนชีวิตสมรสท่ีคูสมรสตองพึ่งพิงและมีลูกมาก มากกวาครอบครัวท่ีมีรายไดสองทาง และมีลูกจํานวนนอย สถานการณจริงท่ีตองเผชิญอยูในขณะน้ีคือ อุตสาหกรรมพันลานอยางบริษัทประกันชีวิตของสหรัฐอเมริกามองขามแนวโนมพื้นฐานทางสังคม ทําใหคลาดเคล่ือนจากการพฒันาเทคนิคในการเฝาติดตามการพฒันาสภาวะแวดลอมท่ีสําคัญๆ ไปอยางนาเสียดาย (Robbins และ Coulter, 1999 : 268)

  91

เทคนิควิธีการกล่ันกรองสภาวะแวดลอมท่ีนิยมใชกันมากในปจจุบัน จะมีเคร่ืองมือท่ีใชชวยสนับสนุนอยู 3 ชนิดดวยกันคือ (Robbins และ Coulter, 1999 : 268-270) 4.10.1.1 เคร่ืองมือตรวจสอบความฉลาดคูแขง (Competitor Intelligence) เปนเคร่ืองมือท่ีใชตรวจ สอบองคการคูแขงระดับทองถ่ินหรือใชภายในประเทศจะไดผลดีเยีย่ม เคร่ืองมือตรวจสอบความฉลาดคูแขงดังกลาวไดรับการพัฒนากาวหนาอยางรวดเร็วในการตรวจสอบสภาวะแวดลอม (Environmental Scanning) มีลักษณะเปนกระบวนการในการเก็บรวบรวมขอมูลขาวสารตางๆ ของบริษัทคูแขงใหไดมากท่ีสุด ซ่ึงนอกเหนือ จากขอมูลของคูแขงแลวยังอาจเปนขอมูลขาวสารของสภาวะแวดลอมท่ัวๆ ไปจากทุกสารทิศ ท้ังภายใน และภายนอกองคการนํามากล่ันกรองเพื่อคนหาแนวโนม และสรางแผนงานรับรอง อาจใชเคร่ืองประมวลผลระดับสูงประเภทคอมพิวเตอรมาชวยสนับสนุน แลวพยายามวิเคราะหเพื่อตอบคําถามพฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนของบริษัทคูแขงเหลานั้นใหได เชน พวกเขาคือใคร พวกเขากําลังทําอะไรอยู ส่ิงท่ีพวกเขาทําจะมีผลกระทบตอเราอยางไร เปนตน ตัวอยางบริษัทท่ีใชเคร่ืองมือตรวจสอบความฉลาดคูแขง (Competitor Intelligence) กอนการวางแผน คือผูบริหารการตลาดของบริษัทมอนซานโต นูทราสวีท (Monsanto Company’s Nutrasweet) ตองเผชิญหนากับการตัดสินใจคร้ังสําคัญยิ่งในทศวรรษท่ี 90 โดยลูกคาของบริษัทไดบอกกบัตัวแทนฝายของบริษัทวา องคการอาหารและยาของสหรัฐอเมริกา (The U.S. Food and Drug Administration - FDA) ตองการตองการตรวจสอบผลิตภัณฑอาหารท่ีเรียกวา “ซูการโลส” (Sucarlose) ของบริษัทคูแขงอยางจอหนสันแอนดจอหนสัน (Johnson & Johnson) ผูบริหารของบริษัทจึงไดเสนอแผนงานระยะปานกลางตอเนือ่ง 3 ป โดยใชเงินงบประมาณสําหรับการโฆษณาจํานวน 84 ลานดอลลารเพื่อรักษาสวนแบงตลาด 2 ใน 3 ท่ีมูลคาถึง 1.5 พันลานดอลลารไว แตนักวเิคราะหตรวจสอบความฉลาดคูแขงกลับมองเห็นตรงกันขาม อันเนื่องมาจากสายสัมพันธอันดขีองพวกเขากับ FDA และรัฐบาลประเทศแคนาดา พวกเขาจึงไดเสนอบทวิเคราะหถึงสถานการณท่ีจะชักนําให FDA เช่ือวาการตรวจสอบซูการโลสไมใชกรณีเรงดวนฉุกเฉินในขณะนี้ ซ่ึงก็เปนเชนนั้นจริง FDA ยังไมคิดจะตรวจสอบแตอยางใด บทสรุปนี้ช้ีใหเห็นวาการโฆษณาจะเปนการลงทุนท่ีสูญเปลาจํานวนมากทันที โดยอาจไดรับผลตอบแทนกลับมาไมคุมคากับทรัพยากรที่ใชไป ซ่ึงการตัดสินใจในการสรางสัมพันธภาพ และการเสนอรายงานบทวิเคราะหดังกลาวนั้นเปนส่ิงท่ีถูกตองมากกวา ขอมูลท่ีสําคัญซ่ึงอยูใกลตัวท่ีสุดของผูบริหารที่อาจถูกนํามาใชในการตรวจสอบความฉลาดคูแขง คือขอมูลจากบุคลากรในองคการของพวกเขา หรือจากผูสนับสนุนดานวตัถุดิบตางๆ (Suppliers) และลูกคานั่นเอง บริษัทท่ีดีไมจาํเปนตองใชวธีิจารกรรมขอมูลขาวสารจากบริษัทคูแขงแตอยางใด ขอมูลขาวสารตางๆ ยังอาจสามารถหาไดจากส่ือโฆษณา เคร่ืองมือท่ีใชในการสงเสริมการขาย ส่ือตางๆ ไมวาจะเปนขาวในหนาหนังสือพิมพ แฟมรายงานของหนวยงานรัฐบาล รายงานประจําป กรณศึีกษาทางอุตสาหกรรม งานแสดงสินคาหรือแมกระท่ังการสอบถามพนักงานขาย ลวนแลวแตเปนแหลงขอมูลขาวสารอันทรงคุณคาท้ังสินท่ีทําใหเราทราบถึงความเคล่ือนไหวของธุรกิจคูแขง หลายองคการใชวิธีการซ้ือผลิตภัณฑของบริษัทคูแขง แลวสงใหนักวิทยาศาสตรของบริษัทตรวจสอบหาสวนประกอบผานกระบวนการท่ีเรียกวา “วิศวกรรมยอนกลับ” (Reverse Engineering) เพื่อเรียนรูเกีย่วกับนวัตกรรมทางเทคนิคใหมๆ สุดทายท่ีตองใหความสําคัญมากเปนพิเศษเพราะเปนเทคโนโลยีท่ีมาแรงท่ีสุดในปจจุบันคือ ระบบเครือขายอินเทอรเน็ตอันเปนแหลงขอมูลขาวสารแบบใหมท่ีจะบอกถึงขาวสารรายละเอียดของผลิตภัณฑท่ีออกมาใหมของบริษัทคูแขงเสมอ

  92

4.10.1.2 เคร่ืองมือกล่ันกรองและตรวจสอบระดับโลก (Global Scanning) เปนเคร่ืองมือการกล่ันกรองและตรวจสอบสภาวะแวดลอมอีกชนิดหนึง่ท่ีกําลังทวีความสําคัญข้ึนอยางมากในปจจุบัน ใชในการตรวจสอบกล่ันกรองกิจกรรมขององคการในระดับนานาชาติ โดยเฉพาะอยางยิ่งบริษัทขามชาติท่ีมีธุรกิจครอบคลุมท่ัวโลกโยงใยกันจนเปนระบบเครือขาย เพราะวาการตลาดระบบโลกมีความสลับซับซอน และมีลักษณะพลวัตไมหยุดนิ่ง การกล่ันกรอง และตรวจสอบระดับโลกจะชวยใหองคการไดขอมูลขาวสารอันทรงคุณคามหาศาล โดยใชเคร่ืองจักรสมองกลระดับสูงในการประมวลผลขอมูล และใชทรัพยากรบุคคลจํานวนมากในการเฝาติดตาม และตรวจสอบขอมูลขาวสาร ตัวอยางเชน บริษัทมิตซูบิชิ เทรดดิ้ง (Mitsubishi Trading Company) ของประเทศญ่ีปุนท่ีมีนักวเิคราะหตลาดมากกวา 60,000 คนกระจายอยูท่ัวโลก มีหนาท่ีในการรวบรวมและวิเคราะหขาวสารขอมูลสงกลับไปยังบริษัทแม ขอมูลขาวสารระดับโลกท่ีตองการเหลานี้ บางคร้ังองคการหรือบริษัทอาจหาไดจากการสมัครเปนสมาชิกศูนยบริการขอมูลขาวสาร (Information Clipping Services) ท่ีมีอยูอยางมากมายดาษด่ืน ซ่ึงพรอมจะใหบริการตลอด 24 ช่ัวโมงในการสงขาวตัด บทสัมภาษณ บทวิจารณ และบทสรุปหัวขอขาวแกองคการ หรืออาจขอรับบริการโดยเสียคาใชจายใหศูนยบริการอิเล็กทรอนิกส ท่ีใหบริการขอมูลขาวสารผานระบบเครือขายอินเทอรเนต็ ซ่ึงขอมูลขาวสารเหลานี้ จะไดรับการปรับปรุงใหทันสมัยอยูตลอดเวลาภายใตขอบขายของความสนใจเฉพาะเร่ืองของผูบริหารที่เนนเปนพิเศษตอขอมูลขาวสารเหลานั้น 4.10.1.3 เคร่ืองมือแผนผัง (Use of Scenarios) หมายถึงสวนประกอบของภาพตางๆ ท่ีจะช้ีใหเห็นถึงอนาคตท่ีควรจะเปน ซ่ึงหากองคการไดรับรูขอมูลขาวสารจากสภาวะแวดลอม ท้ังภายนอกและภายในมากเพยีงพอก็สามารถนํามาจัดทําแผนภาพ โดยใชเทคนิควิธีการฉายภาพแผนผังของผลลัพธท่ีจะเกดิข้ึนในสถานการณตางๆ ตามขอมูลขาวสารที่ไดรับในแตละดานวาจะเปนอยางไร เชน หากรัฐประกาศข้ึนคาจางข้ันตํ่า ซ่ึงองคการเอกชนทุกองคการตองปฏิบัติตาม การข้ึนคาจางข้ันตํ่าในระดับแตกตางกัน เชน ข้ึนคาจางอีก 5 บาท 10 บาท 15 บาท หรือ 20 บาท องคการจะไดผลลัพธท่ีแตกตางกนัไปอยางไร นกัวิเคราะหหรือผูเช่ียวชาญในการสรางภาพประกอบเปนแผนผัง (Scenarios) สามารถนํามาจัดสรางเปนแผนผังท่ีแสดงถึงผลในระดับตางๆ ได ทําใหผูบริหารมองเหน็ภาพท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตไดอยางชัดเจน และสามารถนําไปใชประกอบการตัดสินใจวางแผนรองรับสถานการณเหลานั้นตอไป 4.10.2 เทคนิคการพยากรณ (Forecasting) นยิมใชเพื่อชวยในการวางแผนใหมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตรงตามพันธกิจและเปาหมายขององคการ มีท้ังท่ีเปนการพยากรณเชิงคุณภาพ (Qualitative Forecasting) และการพยากรณเชิงปริมาณ (Qualitative Forecasting) รายละเอียดมีดังตอตอไปนี ้ 4.10.2.1 การพยากรณเชิงคณุภาพ (Qualitative Forecasting) เปนเทคนิควิธีการท่ีเนนใหผูเช่ียวชาญมาใหความคิดเหน็และทําการพยากรณอนาคต (Judgmental Method) ท้ังทางดานเง่ือนไขทางเศรษฐกิจ อัตราดอกเบ้ีย ภาวะวางงาน การถดถอยทางการคา การประมาณการยอดขายและคาดการณกําลังซ้ือของผูบริโภค เปนตน ท่ีนยิมใชกันมากคือการจัดต้ังในรูปของคณะกรรมการรวม (Jury of Opinion) โดยแตงต้ังผูเช่ียวชาญแตละดานในหนวยงานตางๆ มาจัดต้ังเปนคณะกรรมการ และรวมกันประชุมระดมความเห็นหลังจากนั้นจึงนํามาหาขอสรุปท่ีดีท่ีสุดในการจัดทําแผนตอไป ตัวอยางเชน การประชุมผูบริหารฝายตางๆ เพื่อคาดคะเนความตองการตองการกําลังคนในปหนาของบริษัท เปนตน

  93

4.10.2.2 การพยากรณเชิงปริมาณ (Quantitative Forecasting) ใชวิธีการการเกบ็ขอมูลและการสรางระบบพยากรณท่ีใชขอมูลเพื่อใหไดมาซ่ึงตัวเลขการพยากรณอยางรวดเร็ว ซ่ึงจะชวยใหธุรกิจสามารถปรับตัวเองใหเขากบัสถานการณทางเศรษฐกจิท่ีมีการเปล่ียนแปลงอยูตลอดเวลาได (ปรีชา, 2541 : 87) การพยากรณเชิงปริมาณจะอาศัยหลักทางคณิตศาสตรและสถิติมาวิเคราะหขอมูลแลวจึงพยากรณเหตุการณท่ีจะเกิดในอนาคต สามารถใชท้ังผูเช่ียวชาญจากภายในซ่ึงเปนพนกังานขององคการหรือผูเช่ียวชาญจากภายนอกในการใหคําแนะนําปรึกษา เทคนิคท่ีนิยมใช เชน การวเิคราะหการถดถอย (Regression Analysis) เพื่อวิเคราะหแนวโนมของโครงการตั้งแตอดีตจนถึงอนาคต, ตัวแบบทางเศรษฐศาสตร (Econometric Modeling) ใชโปรแกรมคอมพิวเตอรท่ีสลับซับซอนในการจําลองตัวแบบเหตุการณในอนาคตซ่ึงอยูบนพื้นฐานของความนาจะเปน ท่ีมีโอกาสจะเกิดข้ึนไดมากนอยเพียงใด รวมท้ังสมมติฐานท่ีหลากหลายที่เปนไปได การพยากรณจะกระทําโดยใชสถิติซ่ึงข้ึนอยูกับความสัมพันธท่ีมีตอกันระหวางตัวแปรของตนแบบ แนวโนมทางสภาวะเศรษฐกจิท่ัวไปจะถูกนํามาทํานายรวมกบัตัวแบบทางเศรษฐศาสตรดวย, การสํารวจทางสถิติ (Statistical Surveys) ใชการสํารวจความคิดเห็นออกมาในรูปแบบของโพล (Poll) และการสํารวจทัศนคติเพื่อพยากรณเหตุการณในอนาคต สวนใหญมักใชในการสํารวจรสนิยมของผูบริโภคท่ีอาจเปล่ียนไปในอนาคต ความตองการของพนักงานในองคการ ทางเลือกทางการเมือง เปนตน (Schermerhorn, 1999 : 147), การวิเคราะหอนกุรมเวลา (Time Series Analysis) ใชวิธีการตรวจสอบขอมูลในอดีตเพื่อหาแนวโนมท่ีสามารถใชในการพยากรณส่ิงท่ีควรจะเกดิข้ึนในอนาคต โดยแนวโนมตองมีความตอเนื่อง (Dubrin และ Ireland, 1993 : 645) เปนเทคนิคการพยากรณท่ีใชกันมากในธุรกิจปจจุบัน มีต้ังแตเทคนิคงายๆ เชน วิธีการคาเฉล่ียเคล่ือนท่ี (Moving Average Method), วิธีไรเดียงสา (Naive Method), วิธีแยกสวน (Decomposition Method), วิธีการปรับเรียงแบบเอ็กซโปแนนเชียล (Exponential Smoothing Method) จนถึงวิธีการที่คอนขางสลับซับซอน เชน วิธีการของเซนสัส เอกซ – 11 (Census X - 11), วิธีการของบ็อกซ – เจนกินส (Box – jenkins Method) และวิธีการวเิคราะหแบบถดถอย (Regression Analysis Method) เปนตน (ปรีชา, 2541 : 89) 4.10.3 เปรียบเทียบความเปนเลิศ (Benchmarking) เปนเทคนิควิธีการสมัยใหมท่ีใชวิธีการวิเคราะหเปรียบเทียบจดุเดนในดานตางๆ ของตัวเองกับองคการอ่ืนท่ีดีท่ีสุด ซ่ึงอาจจะเปนองคการในธุรกิจเดยีวกันหรือองคการในธุรกิจอ่ืนๆ ท่ีไมใชคูแขงขัน แลวนําจุดเดนเหลานั้นมาประยุกตใชกับองคการของตน ยังไมมีคําแปลของคําวา Benchmarking ท่ีเปนท่ียอมรับ นักวิชาการบางทานใหความหมายของคํานีว้าคือ “การวดัรอยเทาชาง” (พีรศักดิ์, 2542 : 251) แนวคิดพื้นฐานของเทคนิควิธีการชนิดนี้คือผูบริหารสามารถปรับปรุงคุณภาพของสินคาและการบริการ โดยการวิเคราะหและลอกเลียนแบบวิธีการของบริษัทผูนําทางธุรกิจในประเภทหรือสาขาตางๆ มาใชในการพัฒนาท้ังตัวสินคาและบริการ ตนทุนการผลิต ระบบงาน หรือการปฏิบัติงานของพนักงานในองคการ รวมท้ังคุณภาพของผลิตภัณฑ ฯลฯ อาจกลาวไดวาองคการขนาดเล็กจะไดรับประโยชนอยางมากมายมหาศาลจากเทคนิควิธีการนี้ บริษัทซีร็อกซ (Xerox) เปนเจาตํารับผูนําวิธีการเปรียบเทียบความเปนเลิศ (Benchmarking) มาใชเปนเจาแรกของในสหรัฐอเมริกา ตอมาไดขยายวงกวางออกไปสูบริษัทช้ันนําอ่ืนๆ ท่ัวประเทศ ไมวาจะเปนบริษัทเอทีแอนดที (AT&T), บริษัทดูปองท (DuPont), บริษัทฟอรด (Ford), บริษัทโกดัก (Kodak) และบริษทั โมโตโรลา (Motorola) ลวนแลวแตใชเทคนิคการเปรียบเทียบความเปนเลิศ (Benchmarking) มาประยุกตใชในการวางแผนและปฏิบัติงานของตนแทบท้ังส้ิน

  94

การเปรียบเทียบความเปนเลิศ (Benchmarking) มีข้ันตอนการปฏิบัติ 4 ข้ันตอไปนี้ (Robbins และ Coulter, 1999 : 274) 1) กําหนดตัวผูท่ีจะเปนผูจัดทําแผนในการเปรียบเทียบความเปนเลิศ (Benchmarking) สวนใหญมักกําหนดในรูปของ “กลุม” ทํางาน ภาระหนาท่ีของกลุมทํางานนี้ก็คือ การกําหนดวาความเปนเลิศในดานใดบางท่ีควรจะตองถูกเปรียบเทียบ กําหนดองคการเปาหมายท่ีจะนํามาทําการเปรียบเทียบ และกําหนดวิธีการเกบ็รวบรวมขอมูลตางๆ 2) กลุมทํางานจะดําเนินการเก็บรวบรวมขอมูลการปฏิบัติงานภายในองคการไปพรอมๆ กับการเก็บรวบรวมขอมูลจากองคการภายนอก 3) ขอมูลจะถูกนาํมาวิเคราะหเพื่อหาชองวา (Gap) ระหวางการปฏิบัติงานขององคการเปาหมายท่ีมีความเปนเลิศกับองคการของตน หลังจากนัน้จึงคนหาสาเหตุของความแตกตางนั้นๆ ตอไป 4) การจัดทําแผนปฏิบัติ (Action Plan) และปฏิบัติตามแผนดังกลาว ผลลัพธท่ีไดจะถูกนํามาวเิคราะหจนกวาจะสามารถคนพบมาตรฐานการปฏิบัติงานขององคการเปาหมายท่ีมีความเปนเลิศในท่ีสุด 4.10.4 งบประมาณ (Budgets) เปนแผนท่ีอยูในรูปของตัวเลขท่ีแสดงถึงศักยภาพในการใชเงินขององคการ ในอีกลักษณะหนึ่งงบประมาณอาจมองในรูปของการจัดสรรทรัพยากรใหแกกจิกรรมหน่ึงกจิกรรมใด เพื่อใหสามารถปฏิบัติภารกิจไดตามเปาหมายขององคการ ผูบริหารขององคการมีหนาท่ีในการเตรียมจัดทําประมาณการหรืองบประมาณ ไมวาจะเปนงบประมาณรายได งบประมาณรายจาย งบประมาณกําไร งบประมาณเงินสด งบประมาณคาใชจายในการลงทุน งบประมาณท่ีแปรผันและคงท่ี ดังนั้นจึงอาจกลาวไดวา งบประมาณเปนเคร่ืองมือทรงอานุภาพท่ีมีประโยชนโดยตรงตอการวางแผน และควบคุมการดําเนนิการกิจกรรมของหนวยงานดานตางๆ ขององคการใหสามารถใชเงินไดเกิดประโยชนสูงสุด งบประมาณแบงออกเปน 6 ประเภทดวยกันคือ 4.10.4.1 งบประมาณรายได (Revenue Budgets) เปนการจัดทําแผนประมาณการลวงหนาเกี่ยวกับยอดขายซ่ึงสัมพันธกับราคาขาย หากกําหนดไดแนนอนก็สามารถประมาณการรายไดถูกตองแมนยํา ซ่ึงเปนไปไดยากท่ีจะกําหนดราคาขายและยอดขายลวงหนาไดอยางถูกตองแมนยาํ อยางไรก็ตามองคการควรมีการกําหนดรายไดท่ีตองการในรอบระยะเวลาหน่ึงขององคการไวเปนการลวงหนา 4.10.4.2 งบประมาณรายจาย (Expense Budgets) คือการนําภารกิจหรือกิจกรรมท่ีองคการตองปฏิบัติมาดําเนนิการแตกเปนหนวยหรือรายการยอยๆ เพือ่คํานวณคาใชจาย และจัดสรรงบประมาณใหในแตละรายการ องคการทุกองคการจําเปนตองทําไมวาจะเปนองคการที่มุงแสวงหากําไรหรือไมก็ตาม เพื่อใหทราบรายจายโดยประมาณในรอบระยะเวลาหนึง่ขององคการ 4.10.4.3 งบประมาณกําไร (Profit Budgets) คืองบประมาณท่ีรวมเอาประมาณการรายไดและรายจายเขาไวในงบเดียวกัน เพื่อแสดงยอดรวมและกําไรสุทธิโดยประมาณ เปนเคร่ืองมือท่ีจําเปนอยางยิ่งตอการวางแผนและการควบคุม 4.10.4.4 งบประมาณเงนิสด (Cash Budgets) คืองบประมาณซ่ึงคาดคะเนลวงหนาวาองคการควรมีเงินสดอยูในมือมากนอยเพียงใด งบประมาณเงินสดยังเปนส่ิงซ่ึงแสดงถึงสถานะดานการหมุนเวียนกระแสเงินสด (Cash Flow) ขององคการในรอบระยะเวลาหน่ึงเพื่อใหเกิดความเช่ือม่ันวาองคการมีเงินพอเพยีงตอการใชจาย

  95

ตางๆ ไดอยางเพียงพอ เพราะหากองคการมีการหมุนเวียนของกระแสเงินสดตลอดเวลา (เงินรับและเงินจาย) ยอมหมายถึงสถานะในความสามารถดานรายรับและรายจายท่ีม่ันคงขององคการ 4.10.4.5 งบประมาณคาใชจายในการลงทุน (Capital Expenditure Budgets) คืองบประมาณท่ีเกีย่วกบัการวางแผนการคาดคะเนลวงหนาถึงผลตอบแทนท่ีจะไดจากการลงทุนในสินทรัพยคงท่ี (Fixed Asset) เชน ท่ีดนิ อาคาร หรืออุปกรณเคร่ืองไมเคร่ืองมือ เคร่ืองจักรกล ฯลฯ เปนเคร่ืองมือท่ีทําใหผูบริหารสามารถคาดคะเนความตองการดานการลงทุนในอนาคตวาควรจะดาํเนินการตอหรือควรลงทุนในเร่ืองใด 4.10.4.6 งบประมาณท่ีผันแปรและคงท่ี (Variable and Fixed Budgets) งบประมาณคงท่ีคือการประมาณการระดับยอดขายหรือการผลิตท่ีคงท่ี องคการสวนใหญไมสามารถคาดคะเนหรือประมาณการยอดขายหรือยอดการผลิตไดถูกตอง เพราะตนทุนดานแรงงาน วัตถุดิบ และคาใชจายดานการจัดการ เปนตัวแปรท่ีไมแนนอน สวนงบประมาณท่ีผันแปรคือ รูปแบบของงบประมาณซ่ึงกําหนดตนทุนท่ีคาดคะเนตามระดับศักยภาพของผลผลิตท่ีแตกตางกัน กลาวอีกนยัหนึง่เปนการประมาณตนทุนท่ีแปรผันไปตามยอดการผลิตหรือยอดขายไดอยางมีประสิทธิผล 4.10.5 ตารางเวลา (Schedule) เปนเคร่ืองมือท่ีชวยในการวางแผนแกปญหารายวัน (Day-to-day Problems) ของผูบริหารระดับตน ถือเปนเคร่ืองมือแถวหนาของกระบวนการวางแผนปฏิบัติการ (Operational Planning) ในองคการ ตารางเวลา (Schedule) เปนแผนท่ีแสดงรายการกิจกรรมตางๆ ท่ีจําเปนตองปฏิบัติ จํานวนบุคลากรท่ีตองใช และเวลาท่ีตองใชเพือ่ทํางานใหแลวเสร็จในแตละวนั ท่ีนิยมใชกันอยูมีดังนี ้ 4.10.5.1 แผนภูมิภาระงาน (Load Chart) เปนแผนภูมิท่ีปรับปรุงข้ึนจากแผนภูมิแกนต (Gantt Chart) โดยแทนท่ีจะลงรายการกิจกรรมตามแนวต้ังก็เปล่ียนเปนบุคคล หรือแผนกงานหรือทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจงแทน แผนผังประเภทนี้จะชวยใหผูบริหารวางแผนการ และควบคุมไดอยางมีประสิทธิผล โดยเปนตารางท่ีใชบรรจุความสามารถในการปฏิบัติงานหรือแผนกงานไดดวย 4.10.5.2 แผนภูมิแกนต (Gantt Chart) แผนผังตารางเวลาท่ีพัฒนาโดยเฮนรี เอล. แกนต (Henry L. Gantt) ซ่ึงแสดงใหเห็นถึงผล (Output) ท่ีเกิดข้ึนจริงจากการวางแผนในชวงระยะเวลาหนึ่งๆ ท่ีไดกําหนดกิจกรรมพรอมเวลาแลวเสรจ็ไว โดยใหเวลาอยูตามแนวนอน และกิจกรรมท่ีจะทําอยูในแนวต้ัง แผนผังแกนตจะแสดงใหเห็นถึงเวลาท่ีคาดวาจะปฏิบัติกิจกรรมหน่ึงใหสําเร็จลุลวง รูจกักันในนามกราฟแทง (Bar Graph) ในปจจุบัน เปนเคร่ืองมือท่ีชวยใหผูบริหารทราบถึงผลการปฏิบัติงานของกิจกรรมตางๆ วาจะแลวเสร็จหรือลาชาไปเพียงใดเม่ือถึงเวลาท่ีกําหนดไว 4.10.5.3 การวิเคราะหโดยโครงขายแบบ PERT (PERT Network Analysis) PERT เปนคํายอมาจากคําวา “Program Evaluation and Review Technique” หมายถึงเทคนิควิธีการประเมินและตรวจสอบโครงการ เปนเทคนิคในการวางแผนและการควบคุมท่ีมีการใชขอมูลเชิงปริมาณ โดยมีขายการปฏิบัติงานเปนพื้นฐานในการวิเคราะห และมีเคร่ืองหมายแทนงานที่จําเปน อันจะนําไปสูความสําเร็จของวัตถุประสงค การใชขายปฏิบัติงาน สถิติ และคอมพิวเตอรชวยในการทํางานทําให PERT แตกตางจากเทคนิคอ่ืนๆ (Evarts อางถึงในอนันต, 2541 : 266) เนือ่งจากแผนงานหรือโครงการนั้นไมสามารถใชแผนภูมิแทงหรือแผนภมิูแกนตในการวางแผนและควบคุมโครงการขนาดใหญท่ีมีกิจกรรมจํานวนมาก และมีความสลับซับซอนในลักษณะของความ สัมพันธ และการข้ึนตอกันของกิจกรรมตางๆ มากมายได จึงมีการพฒันาขายปฏิบัติงานของ PERT นี้ข้ึนมา

  96

กิจกรรมท่ีสําคัญของการวางแผนเหลานัน้คือการกําหนดวัตถุประสงค ขอกําหนดสําคัญๆ ของโครงการ เชน วันเร่ิมตน วันส้ินสุดของโครงการ แหลงท่ีจะนําโครงการนั้นไปดําเนินการ กระบวนการ ข้ันตอนของการทํางานและทรัพยากรท่ีตองใช เปนตน กิจกรรมตางๆ เหลานีจ้ะถูกนํามาใชใน PERT โดยการเรียงลําดับ ผูบริหารมีหนาท่ีกําหนดวากิจกรรมตางๆ เหลานั้นมีสวนสัมพันธกนัตรงจดุไหน ปญหาท่ีจะเกดิข้ึนควรมีอะไรบาง ทําการเปรียบเทียบผลกระทบที่อาจจะเกิดข้ึนกับทางเลือกในการปฏิบัติตางๆ ในตารางเวลา รวมท้ังตนทุนท่ีเกิดข้ึนของกิจกรรมท้ังหมด การพัฒนาโครงขาย PERT จะชวยใหผูบริหารสามารถเฝาติดตามความคืบหนาของแผนงานหรือโครงการ จุดค่ังคอขวด (Bottlenecks) ท่ีอาจเกิดข้ึนของกิจกรรมมากระจุกตัวรวมกัน รวมทั้งการโยกยายทรัพยากรที่จําเปนเพื่อนําไปใชในกิจกรรมท่ีลาชากวากําหนดใหเสร็จทันกําหนด PERT จะมีคําท่ีใชแตกตางกนัอยู 4 คําคือ เหตุการณ (Event) หมายถึงจุดเร่ิมตนและส้ินสุดบรรลุเปาหมายตามท่ีกําหนดไวของกิจกรรมหลัก, กิจกรรม (Activities) หมายถึงความตองการเวลาหรือทรัพยากรเพื่อใหเหตุการณกาวหนาไปจากเหตุการณหนึ่งไปสูอีกเหตุการณหนึ่ง, เวลาท่ีเฉื่อย (Slack Time) หมายถึงจํานวนเวลาท่ีกิจกรรมแตละกิจกรรมสามารถลาชาไดโดยไมทําใหแผนงานรวมตองลาชาออกไปแตอยางใด และเสนทางวิกฤต (Critical Path) หมายถึงเหตุการณและกิจกรรมท่ีใชเวลานานท่ีสุดเรียงตามลําดับกนัไปในโครงขาย PERT ข้ันตอนการพฒันาโครงขาย PERT (Robbins และ Coulter, 1999 : 281) 1) กําหนดกิจกรรมทุกชนิดท่ีจาํเปนตอแผนงานหรือโครงการในการบรรลุผลสําเร็จ 2) เรียงลําดับเหตุการณตางๆ เหลานั้น 3) วาดแผนภูมิทางเดินของกิจกรรมเหลานั้นต้ังแตเร่ิมจนส้ินสุด กําหนดความสัมพันธของกิจกรรมหนึ่งกับกิจกรรมอ่ืนๆ โดยใชสัญลักษณวงกลมแทนเหตุการณ (Events) และใชสัญลักษณลูกศรแทนกจิกรรม (Activities) เราเรียกแผนภูมิทางเดินของเหตุการณและกจิกรรมเหลานีว้าโครงขาย PERT 4) คํานวณประมาณการเวลาสําหรับทํากิจกรรมแตละกจิกรรมใหเสร็จ ซ่ึงกระทําโดยการประมาณเวลาแลวเสร็จเร็วท่ีสุด (Optimistic time – t0) เวลาแลวเสร็จใกลเคียงท่ีสุด (Most - likely – tm) และเวลาแลวเสร็จลาสุด (Pessimistic time - tp) เพื่อหาเวลาคาดหมาย (Expected time - te) ท่ีจะทํากจิกรรมเสร็จ โดยหาไดจากสูตร

640 pm

e

tttt

++=

เวลาแลวเสร็จเร็วท่ีสุด (Optimistic time – t0) หมายถึงชวงเวลาท่ีตองการใชเพื่อกระทํากิจกรรมใหสําเร็จถาไมมีความยุงยากสับสนหรือปญหาใดๆ ท่ีมองไมเห็นเกดิข้ึน และเปนเวลาที่ประมาณไวนอยท่ีสุด จากประสบการณแลวโอกาสหรือความนาจะเปนไปไดในการจะทําใหกิจกรรมสําเร็จกอนเวลานี้ได มีเพียงรอยละหนึ่งเทานัน้ (อนันต, 2541 : 271)

  97

เวลาแลวเสร็จใกลเคียงท่ีสุด (Most – likely - tm) หมายถึงเวลาท่ีประมาณวากิจกรรมนั้นจะกระทําใหแลวเสร็จในสถานการณปกติ อาจมีปญหาและอุปสรรคท่ีมองไมเห็นทําใหเกิดความลาชาไดบาง อยางไรก็ตามการประมาณเวลาดังกลาวนี้ถือวามีขอมูลขาวสารอยางครบถวนสมบูรณท่ีสุด (อนันต, 2541 : 271) เวลาแลวเสร็จลาสุด (Pessimistic time - tp) หมายถึงเวลาท่ีประมาณวากิจกรรมนั้นจะทําใหเสร็จลาชาเพราะมีความสับสนท่ีไมปกติ หรือความยุงยากท่ีมองไมเห็นเกิดข้ึนในระหวาท่ีมีการทํากิจกรรมอยู จากประสบการณแลว โอกาสที่จะทําใหกจิกรรมนั้นลาชากวาเวลาท่ีกําหนดไวอาจเกดิข้ึนไดเพยีงหนึ่งในรอยเทานั้น (อนันต, 2541 : 271) เวลาคาดหมาย (Expected time - te) คือเวลาท่ีคาดวาจะทํากิจกรรมเสร็จเพื่อจะไดหาเวลาท้ังหมดท่ีใชในการทํากิจกรรมตางๆ ตามขายการปฏิบัติงานของโครงการ การที่ตองมีเวลาคาดหมายก็เพื่อใหเวลาแลวเสร็จของแตละกจิกรรมและเวลาท่ีใชท้ังหมดของโครงการมีเพียงเวลาเดียว ถาจะใชเวลาท้ังสามลักษณะ จะทําใหมีเวลาแลวเสร็จของโครงการเปนสามคา และขายปฏิบัติของโครงการมีหลายวิธี เวลาของแตละวิธียอมมีสามคาดวย จึงเปนการยากท่ีจะรูวาวิธีใดเปนวิธีท่ีใชเวลามากท่ีสุด หรือนอยท่ีสุด ดังนั้นเพื่อใหเวลาส้ินสุดของโครงการเปนเวลาเดยีว ผูประดิษฐ PERT จึงคิดน้ําหนักเฉล่ีย (weighted Average) ของเวลาท้ังสามประเภทวา “เวลาคาดหมาย” โดยใชสูตรดังกลาวขางตน (อนนัต, 2541 : 273) การประมาณเวลาควรจะกระทําหรือรวบรวมโดยผูวางแผนจากบุคคลท่ีมีหนาท่ีเกี่ยวของหรือเคยทํางานนั้นมากอน ในปจจุบันนี้สวนใหญจะหาเวลาดังกลาวโดยการวิจยั แตก็มีไมนอยท่ีใชวิธีการสอบถามหรือการสัมภาษณผูท่ีมีประสบการณในการทํากจิกรรมนั้นๆ เปนท่ีนาสังเกตวาในการประมาณเวลานั้น อาจไดเวลาแตกตางกันไป (อนันต, 2541 : 272) 5) ใชแผนภูมิโครงขายซ่ึงบรรจุการประมาณเวลาสําหรับกจิกรรมแตละกจิกรรม กาํหนดตารางเวลาสําหรับวันเร่ิมตนและวันส้ินสุด (สวนใหญคิดเปนสัปดาห) ของแตละกิจกรรมและของแผนงานหรือโครงการไปใชดําเนินการ และควบคุมใหเปนไปตามเปาหมายที่ตองการ ขอสังเกตการลาชาท่ีเกิดข้ึนของเสนทางวิกฤติ ตองไดรับการเฝาดูเปนกรณพีิเศษจากผูบริหาร เพราะหากมีการลาชาของเหตุการณหรือกิจกรรมบนเสนทางนัน้ จะทําใหแผนงานหรือโครงการโดยรวมลาชาตามไปดวย ตัวอยางของโครงขายการปฏิบัติงาน PERT เชน การทําวิจยัเร่ืองหนึ่งประกอบดวยข้ันตอนโดยละเอียดท้ังหมด 12 ข้ันตอน ดังแสดงในภาพท่ี 4-5

ภาพท่ี 4-5 แสดงโครงขายของการปฏิบัติงานแบบ PERT

  98

รายละเอียดของโครงขายของการปฏิบัติงานการทําวจิัยในภาพท่ี 4-5 มีดังนี ้ 1. ศึกษาตํารา เอกสาร บทความ บทวจิัยตางๆ ท่ีเกี่ยวของ 2. เขียนโครงการวิจยั (Research Proposal) 3. ขออนุมัติโครงการวิจยั 4. จัดสรางเคร่ืองมือท่ีใชในการวิจัย 5. ทดสอบเคร่ืองมือกอนใชจริง (Try out/Pre-test) 6. วิเคราะหคาความเท่ียงตรงของเคร่ืองมือวิจัย (Validity) 7. วิเคราะหคาความเช่ือม่ันของเคร่ืองมือวิจัย (Reliability) 8. เก็บขอมูลจริงจากกลุมตัวอยางเปาหมาย 9. วิเคราะหขอมูล 10. เขียนรายงานการวิจัย 11. จัดพิมพรูปเลม 12. เผยแพรรายงานการวจิัย

ใหนํากิจกรรมตางๆ เขามาอยูในรูปโครงขายการปฏิบัติงานดังภาพท่ี 4-5 โดยในการสรางโครงขายการปฏิบัติงานใหพิจารณาวากิจกรรมใดตองทํากอนกิจกรรมอ่ืนๆ แลวจงึใสเลขลําดับของเหตุการณกํากับไว การใสเลขกํากับนี้ใหใสเลขเร่ิมตนนอยท่ีสุดจากตนโครงการไปหาเลขมากสุดทายโครงการเชน 1, 2, 3 เรียงลําดับไปเร่ือยๆ หรืออาจใชตัวอักษร เชน A, B, C หรือ ก, ข, ค เปนตน แทนกไ็ดกรณีตัวอยางนี้มีเหตุท่ีตองเริ่มตนกระทํากอนเหตุการณอ่ืน คือ กจิกรรมหรือเหตุการณในการศึกษาตํารา เอกสาร บทความบทวิจยัตางๆ ท่ีเกี่ยวของเพ่ือกําหนดหัวขอเร่ืองท่ีจะทําวิจัย และดูวามีใครเคยทําวิจัยในเร่ืองท่ีเราสนใจไวบางหลังจากนั้นจึงเร่ิมตนทํากิจกรรมเขียนโครงการวิจัย (Research Proposal) แลวจึงกระทํากิจกรรมหรือเหตุการณท่ีสามารถทําไดสองเสนทางคือ กิจกรรมขออนุมัติโครงการวิจัย หรือไปทางเสนทางกจิกรรมจัดสรางเคร่ืองมือท่ีใชในการทําวิจยัเลยโดยไมตองขออนุมัติโครงการวิจยั แตอาจจะทําโดยใชทุนทรัพยสวนตัว ตอมาจึงเร่ิมทํากิจกรรมหรือเหตุการณท่ีสามารถเลือกทําได สองเสนทางอีกเชนกัน คือ ทดสอบเครื่องมือใชจริง (Try out/Pre-test) โดยทําการทดสอบกับกลุมตัวอยางเปาหมายท่ีมีลักษณะคลายคลึงกับกลุมตัวอยางจริง กิจกรรม หรือเหตุการณวเิคราะหหาคาความเท่ียงตรง (Validity) และกิจกรรมหรือเหตุการณวิเคราะหความเช่ือม่ัน (Reliability) หรืออีกเสนทางหนึ่งคือ เม่ือจัดสรางเคร่ืองมือท่ีใชในการวิจัยเสร็จแลวนําไปใชในการเก็บขอมูลจริงจากกลุมตัวอยางเปาหมายเลย จึงไมตองทําการทดสอบกอนใชจริงแตอยางใด หลังจากนัน้จึงเร่ิมกิจกรรมหรือเหตุการณวิเคราะหขอมูล เม่ือเสร็จสมบูรณแลวจึงทํากิจกรรมเขียนรายงานการวิจัย สวนกิจกรรมรองสุดทาย และกจิกรรมสุดทายท่ีกระทําคือ การจัดพิมพรูปเลม และเผยแพรงานวิจยัตอไป

หลังจากนัน้จึงนําไปคํานวณประมาณการเวลาสําหรับทํากิจกรรมแตละกิจกรรม ซ่ึงการประมาณการเวลาของการกระทํากิจกรรมนี้ มักจะนิยมใชการสัมภาษณ (อนันต, 2541 : 272) จากผูปฏิบัติงานหรือผูท่ีมีความเช่ียวชาญในเร่ืองนั้นๆ ในกรณีนี้การคํานวณประมาณการเวลาตางๆ ไดผลออกมาดังนี้

  99

เหตุการณ เหตุการณ to - tm - tp te 1 2 8 - 12 – 16 12 2 3 6 – 10 – 12 10 2 4 6 – 10 – 12 10 3 4 1 – 2 – 3 2 4 5 1 – 2 – 3 2 5 6 1 – 2 – 3 2 6 7 1 – 2 – 3 2 4 8 1 – 2 – 3 2 8 9 8 – 12 – 16 12 9 10 1 – 2 – 3 2 10 11 6 – 10 – 12 10 11 12 6 – 10 – 12 10

เราสามารถนําเหตุการณหรือกิจกรรมมาเรียงลําดับเวลาท่ีคาดหมาย ( te )ไดโดย เสนทางแรก 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12 = 74 สัปดาห เสนทางท่ีสอง 1-2-4-8-9-10-12 = 58 สัปดาห

ดังนัน้จะเหน็ไดวาเสนทางแรกใชเวลามากท่ีสุด โดยปกติแลวเสนทางใดใชเวลามากท่ีสุดซ่ึงอาจมีเสนทางเดียวหรือมากกวากต็ามถือวาเปนเสนทางวกิฤต (Critical Path) ซ่ึงทําใหเราทราบไดวาเปนเสนทางท่ีลาชาสุดความลาชาใดก็ตามท่ีเกดิข้ึนกับเหตุการณใดเหตุการณหนึ่งบนเสนทางนี้ จะมีผลใหผลสําเร็จของโครงการท้ังโครงการลาชาออกไปดวย กลาวอีกนยัหนึง่เหตุการณหรือกิจกรรมใดกต็ามตองมีเวลาเฉ่ือย (Slack Time) เทากบั 0 เทานั้นคือ ไมสามารถเฉ่ือยไดโดยเดด็ขาด ดวยวิธีการของ PERT ดังกลาวนี้เองท่ีชวยใหการวางแผนของผูบริหารสามารถเลือกเวลาในการดําเนินการตามเปาหมายของแผนงานเปนไปตามท่ีตองการมากท่ีสุด โดยใชเวลานอยท่ีสุด และประสบผลสําเร็จโดยใชทรัพยากรนอยท่ีสุดได ทําใหการวางแผนและควบคุมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากท่ีสุดวธีิการหนึ่งท่ีนยิมใชตราบจนปจจุบัน 4.10.6 การวิเคราะหภาวะคุมทุน (Breakeven Analysis) คือเทคนิคในการกําหนดจุดซ่ึงรายไดเพียงพอหรือครอบคลุมตนทุนขององคการ (Robbins และ Coulter, 1999 : 283) เปนเคร่ืองมือเชิงปริมาณท่ีชวยใหผูบริหารเขาใจความสัมพันธระหวางตนทุน รายได และ กําไร กลาวอยางงาย การวิเคราะหภาวะคุมทุนหรือจุดคุมทุนหมายถึง ปริมาณการผลิตหรือการขายท่ีมีผลกําไรและรายไดท้ังส้ินเทากับตนทุนท้ังส้ิน ณ ระดับนีธุ้รกิจจะไมมีกําไรหรือขาดทุนจึงถือวาคุมทุน เปนการวเิคราะหวาธุรกจิควรผลิตเพื่อจําหนายจาํนวนเทาใดจึงจะทํารายไดท้ังส้ินเทากับตนทุนท้ังส้ิน นอกจากนี้ยังใชในการวางแผนกําไรวาถาตองการกําไรเทานีจ้ะตองจําหนายใหไดจํานวนเทาใด (ศิริวรรณ และ คณะ, 2542 : 66) ในการคํานวณหาภาวะคุมทุน (Breakeven-BE) ผูบริหารตองทราบถึงราคาขายตอหนวยผลิตภัณฑ (Price – P), ตนทุนผันแปรตอหนวย (Variable Cost – VC) และตนทุนคงท่ีรวม (Total Fixed Cost – TFC) (Robbins และ Coulter, 1999 : 283) ซ่ึงตนทุนคงท่ี (Fixed Cost) และตนทุนคงท่ีรวม (Total Fixed Cost) หมายถึงตนทุนท่ีไมเปล่ียนแปลงในจํานวนรวมเม่ือมีการเปล่ียนแปลงในกจิกรรมหรือ

  100

จํานวนผลิต ตนทุนคงท่ีเปนคาใชจายคงที่ไมวาจะผลิตจํานวนเทาใดก็ตามภายในระยะเวลาหน่ึง ณ ระดับการผลิตหนึ่ง ไดแก คาท่ีดนิ โรงงาน คาเชา คาประกัน เงินเดือนผูบริหาร ในระยะยาวตนทุนคงที่จะเปล่ียนเปนตนทุนผันแปร สวนตนทุนคงท่ีรวมเกิดจากการรวมกนัของตนทุนคงท่ีทุกชนิด ในระยะส้ันตนทุนคงท่ีรวมจะไมเปล่ียนแปลงไมวาจะผลิตมากหรือนอย ณ ระดับการผลิตระดับหนึง่ สวนตนทุนแปรผัน (Variable Cost) หมายถึงตนทุนท่ีเปล่ียนแปลงตามปริมาณการขายหรือปริมาณการผลิต กิจกรรม (ศิริวรรณ และคณะ, 2542 : 273, 870) ไดแกตนทุนวัตถุดบิ ตนทุนแรงงานและตนทุนพลังงาน (Robbins และ Coulter, 1999 : 283)

การคํานวณภาวะคุมทุนหรือจุดคุมทุนสามารถใชสูตรและแผนภาพชวย ดังนี้ (Robbins และ Coulter, 1999 : 283)

BE = TFC / (P – VC)

จากสูตรทําใหผูบริหารทราบวา ประการแรก รายไดรวมจะเทากับตนทุนรวมเม่ือมียอดขายในปริมาณเพียงพอตอระดับราคาซ่ึงครอบคลุมตนทุนผันแปรตอหนวยท้ังหมด ประการท่ีสองทําใหทราบวาหากเรานําราคาขายหักออกจากตนทุนผันแปร สวนตางท่ีไดเม่ือนํามาคูณกับจํานวนขายจะเทากับตนทุนคงท่ี (Robbins และ Coulter, 1999 : 283)

ภาพท่ี 4-6 แผนภาพแสดงภาวะคุมทุน

ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Robbins และ Coulter, 1999 : 284

ตัวอยางเชน (Robbins และ Coulter, 1999 : 283) บริษัทแหงหนึ่งต้ังสินคาราคาตอหนวย 0.10 บาท ถาบริษัทนี้มีตนทุนคงท่ี 27,000 บาทตอป และมีตนทุนผันแปรตอหนวย 0.04 บาท บริษัทสามารถคํานวณภาวะคุมทุนไดคือ 27,000/(0.10 - 0.04) = 450,000 หนวย นั้นคือบริษัทตองขายสินคาใหไดตลอดท้ังปจํานวน 450,000หนวย ในขณะท่ีรายไดประจําปท่ีไดรับเทากับ 45,000 บาท (450,000 หนวย x 0.10 บาท) และหากนําสวนตางระหวางราคาหักออกจากตนทุนผันแปร (0.10 -0.04 ) = 0.06 บาท เม่ือนํามาคูณกับจํานวนขาย (0.06 บาท x 450,000 หนวย) = 27,000 บาท ซ่ึงก็คือตนทุนคงท่ีนัน่เอง ดังนั้นเคร่ืองมือการวางแผนประเภทการวิเคราะห

  101

ภาวะคุมทุนดงักลาวทําใหบริษัทสามารถกําหนดเปาหมายการขายเพื่อทํากําไรที่ตองการได จึงจะทําใหบริษัทอยูในภาวะคุมทุนท่ีจะผลิตสินคาออกจําหนาย 4.10.7 การวางแผนเชงิเสน (Linear Programming) คือเทคนิควิธีการทางคณิตศาสตรท่ีชวยการแกไขปญหาดานการจัดสรรทรัพยากรที่มีจํากัดใหเพียงพอตอความตองการของหนวยงานตางๆ ในองคการ (Robbins และ Coulter, 1999 : 283) เรียกอีกอยางวา “การโปรแกรมเชิงเสน” แตในท่ีนี้ใชคําวา “การวางแผนเชิงเสน” เพราะตองการสื่อใหเหน็ถึงภาพวา “โปรแกรม” คือ “การวางแผน” นั่นเอง ท่ีสําคัญอีกประการหนึ่งคือไมตองการใหเขาใจไขวเขววาเปนโปรแกรมคอมพิวเตอรแตอยางใด การวางแผนเชิงเสนหรือการกําหนดเชิงเสนคือ วิธีการท่ีใชในการแกไขปญหาท่ีถูกนําไปใชในการดําเนินงานทางธุรกิจอุตสาหกรรม ทางการทหาร ฯลฯ อยางมากมาย โดยการสรางตัวแบบทางคณิตศาสตรข้ึนมาแทนปญหานั้นๆ เชน การวางแผนในการผลิตใหตนทุนตํ่าสุดหรือไดกําไรสูงสุด, ปญหาการเลือกวิธีการขนสงท่ีใชตนทุนตํ่าสุด, การกําหนดงานเชน กําหนดคนเขาไปในโครงการ หรือกําหนดเคร่ืองจักรใหผลิตสินคาบางชนิด, การจดัสรรพัสดุคงคลัง, แมกระท่ังการวางแผนและควบคุมโครงการเพ่ือใหไดประโยชนสูงสุด, แมกระท่ังปริมาณการผลิตท่ีสัมพันธกับการใชทรัพยากรที่มีอยูจาํกัด (วัตถุดิบ แรงงาน เวลา ฯลฯ) และการวางแผนงบลงทุนในหุน เงินฝากตราสารหน้ี หรืออ่ืนๆ ใหกําไรสูงสุดหรือมีความเส่ียงตํ่าสุด การวางแผนเชิงเสนหรือโปรแกรมเชิงเสนถือเปนเทคนิคแขนงหนึ่งของการวิจยัเชิงปฏิบัติการ (Operation Research) (ชูเกยีรติ, 2543 : 93) อยางไรกต็ามเคร่ืองมือชนิดนี้ไมไดเปนเคร่ืองมืออเนกประสงคท่ีสามารถประยุกตใชไดกับทุกสถานการณ ในการจดัสรรทรัพยากรผูใชตองพิจารณาวาเง่ือนไข และองคประกอบตรงตามขอตกลงของการวางแผนเชิงเสนหรือไม หากตรงก็สามารถนําไปใชเปนเคร่ืองมือในการวางแผนได

สรุปวัตถุประสงคท่ีผูบริหารนําการวางแผนเชิงเสน (Linear Programming) มาใช ไดแก 1. เพื่อจัดสรรเงินทุนใหไดผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุด โดยมีขอจํากัดดานจํานวนเงินลงทุนและ

ความเส่ียง (เกศินี และ คณะ, 2543 : 13 – 14) 2. เพื่อจัดสรรเงินงบประมาณใหเกิดประโยชนสูงสุดแกองคการ โดยใหการจัดสรรนั้นสอดคลองกับ

เปาหมายขององคการที่ไดกาํหนดไว และจะตองจดัสรรเงินไมเกนิวงเงินตามท่ีองคการกําหนด 3. เพื่อกระจายขาวถึงมือผูบริโภคหรือลูกคาใหไดมากท่ีสุด โดยมีคาใชจายตํ่า (เกศินี และคณะ, 2543 : 13 – 14) 4. เพื่อทํากําไรจากการผลิตสูงสุด โดยมีขอจาํกัดดานวตัถุดบิ แรงงาน เคร่ืองจักร ฯลฯ (เกศินี และคณะ,

2543 : 13 – 14) 5. เพื่อใหมีตนทุนหรือคาใชจายท่ีเกดิข้ึนจากการผลิตหรือการใหบริการต่าํสุด ลักษณะหรือโครงสรางปญหาการวางแผนเชิงเสนจะประกอบดวย ตัวแปรท่ีตองตัดสินใจ (Decision

Variables) ในรูปแบบทางคณิตศาสตร ซ่ึงเปนส่ิงแรกท่ีเราตองการหาผลลัพธ เชน จํานวนหุนบริษทั ก. ท่ีจะซ้ือ,ฟงกชัน่วัตถุประสงค (Objective Function) อยางใดอยางหนึ่งโดยนําตัวแปรท่ีตองตัดสินใจ มาเขียนเปน วัตถุประสงค ตัวอยางเชน เพื่อหาคาสูงสุด (ปญหา Maximization) เชน กําไรสูงสุด หรือหาคาตํ่าสุด (ปญหา Minimization) เชน ตนทุนหรือเวลาตํ่าสุด และเง่ือนไขบังคับหรือขอจํากัด (Constraints) เขียนในรูปของสมการหรือ อสมการ เพื่อแสดงขอจํากัดดานทรัพยากร หรือความตองการ โดยใชตัวแปรท่ีตองตัดสินใจอีกเชนกนั (ชูเกยีรติ, 2543 : 94)

  102

ตัวอยาง (Robbins และ Coulter, 1999 : 284 – 286) โรงงานผลิตเทียนและเคร่ืองหอมมีสินคาท่ีทําการผลติอยู 2 ชนิด คือ เคร่ืองหอมท่ีบรรจุอยูในถุงและเทียนหอม โรงงานแหงนี้มียอดขายสินคาท้ัง 2 ประเภทอยูในเกณฑดีมาก คือ ผลิตออกมาเทาใดกจ็ําหนายหมด ปญหาของโรงงานแหงนี้กําลังเผชญิอยู คือ ผูบริหารตองการรวมสายการผลิตสินคาท้ัง 2 ชนิดไวในฝายผลิตเดียวกันเพื่อลดตนทุนการผลิตลง ซ่ึงหากทําเชนนั้น ผูบริหารตองการรูถึงผลกระทบท่ีเกิดข้ึนวาหากมีการรวมฝายกันแลว การผลิตสินคาแตละชนดิจะทํากําไรสูงสุดไดเทาใด

เคร่ืองหอมท่ีบรรจุอยูในถุงมีกําไรตอหนวย 10 บาท สวนเทียนหอมมีกําไรตอหนวย 18 บาท เราสามารถกําหนดเปนตัวแปรท่ีตองตัดสินใจ (Decision Variables) ไดคือเคร่ืองหอมท่ีบรรจุในถุงเปน P (Potpourri) สวนเทียนหอมคือตัว S (Scented Candles) และนําตัวแปรท่ีตองตัดสินท้ัง 2 ตัวมา เขียนอยูในรูปของฟงกช่ันวัตถุประสงค (Objective Function) ซ่ึงในท่ีนี้ก็คือกําไรสูงสุดของสินคาท้ัง 2 ชนิด Max Profit = 10P + 18S รายละเอียดของการผลิตตางๆ ดังแสดงในตารางท่ี 4-3

ตารางท่ี 4-3 ขอมูลการผลิตของโรงงานผลิตเคร่ืองหอมบรรจุถุงและเทียนหอม

หนวยงาน ถุงเคร่ืองหอม

(ช่ัวโมง) เทียนหอม (ช่ัวโมง)

กําลังการผลิตตอเดือน (ช่ัวโมง)

ฝายผลิต 2 4 1,200 ฝายประกอบ 2 2 900 กําไรตอหนวย 10 บาท 18 บาท

ท่ีมา : Robbins และ Coulte , 1999 : 284 – 286

จากตารางภายใตขอจํากัดการรวมสายการผลิตของท้ัง 2 ชนิด ใหอยูฝายผลิตเดียวกัน และยังคงผลิตสินคาท้ัง 2 ชนิด ออกจําหนายเหมือนเดิม สามารถเขียนเง่ือนไขขอบังคับ หรือขอจํากัด (Constraints) ไดดงันี้

2P + 4S ≤ 1,200 2P + 2S ≤ 900

หลังจากนัน้มาเขียนแผนภูมิกราฟ เพื่อหาขอสรุปในการแกไขปญหาของโรงงานผลิตเคร่ืองหอมบรรจุถุงและเทียนหอมแหงนี้ ดังภาพท่ี 4-7

ภาพท่ี 4-7 แผนภูมิแสดงการวางแผนเชิงเสน (Linear Programming)

ท่ีมา : ดัดแปลงมาจาก Robbins และ Coulter, 1999 : 286

  103

จากภาพเสนเง่ือนไขบังคับหรือขอจํากัดในการผลิต (BE) ทําใหทราบวาความสามารถในการผลิตรวมคือ 1,200 ช่ัวโมง ดังนั้นหากผูบริหารตัดสินใจผลิตเคร่ืองหอมบรรจุถุงท้ังหมดกําลังการผลิตสูงสุดไดเทากับ 600 หนวย (1,200 ช่ัวโมง ÷ 2ช่ัวโมง สําหรับการผลิตเคร่ืองหอมบรรจุถุง) แตถาผูบริหารตัวสินใจผลิตเทียนหอมท้ังหมดกําลังการผลิตได 300 หนวย (1,200 ช่ัวโมง ÷ 4ช่ัวโมง สําหรับการผลิตเทียนหอม) สวนเสนเง่ือนไขหรือขอจํากัดในการประกอบ (FD) ถาผูบริหารตัดสินใจผลิตเคร่ืองหอมท้ังหมด กําลังการประกอบสูงสุดไดเทากบั 450 หนวย (กาํลังการผลิตสูงสุดในเดือนหนึ่ง 900 ช่ัวโมง ÷ 2 ช่ัวโมง สําหรับการประกอบ) ในทํานองเดียวกันถาผูบริหารตัดสินใจผลิตเทียนหอมท้ังหมดกําลังการประกอบไดสูงสุด 450 หนวย เพราะเทียนหอมเองใชเวลาในการประกอบ 2 ช่ัวโมงเชนกัน ตําแหนง C เปนจุดกําไรสูงสุดภายใตเง่ือนไขบังคับหรือขอจํากัด เนื่องจากท่ีจดุ A กําไรจะเปนศูนย นั่นคือไมมีการผลิตสินคา 2 ชนิดออกมา ในขณะที่จุด B กําไรจะเปน 5,400 บาท (เทียน 300 หนวย x กําไร 18 บาท + เคร่ืองหอมบรรจุถุง 0 หนวย) สวนจุด D กําไรจะเปน 4,500 บาท (เคร่ืองหอมบรรจุถุง 450 หนวย x กําไร 10 บาท + เทียนหอม 0 หนวย) ดังนั้นจุด C มีกําไร 5,700 บาท (เทียนหอม 150 หนวย x กําไร 18 บาท + เคร่ืองหอมบรรจุ ถุง 300 x กําไร 10 บาท) 4.10.8 ทฤษฎีเขาคิวรอ (Queuing Theory) บางทีเรียกวา “ทฤษฎีแถวรอคอย” (Waiting – line Theory) เปนเคร่ืองมือชนิดหนึ่งของการวางแผนเชิงปฏิบัติการ (Operational Planning) ทฤษฎีเขาคิวรอเปนทฤษฎีท่ีกลาวขางตนแบบท่ีใชวิเคราะหจํานวนผูใหบริการท่ีเหมาะสมภายใตขอจํากดั และเปาหมายของการใหบริการ (เกศินี และคณะ, 2543 : 402) กลาวอีกนยัหนึง่ทฤษฎีนี้ใชเทคนิควิธีการสรางสมดุลระหวางตนทุนของการรอคอยกับตนทุนของการใหบริการ นัน่คือทําอยางไรท่ีจะทําใหเวลาสําหรับการรอคอยการบริการของลูกคาตํ่าสุด ในขณะ เดยีวกนัองคการสามารถใชบุคลกรหรือทรัพยากรนอยท่ีสุดดวยเชนกัน (Robbins และ Coulter, 1999 : 286) ซ่ึงเปนไปไดคอนขางยาก เนื่องจากหากตองการใหการบริการรวดเร็วไมติดขัดจําเปนตองใชพนักงานเพื่อใหบริการจํานวนมาก ซ่ึงหากใชจาํนวนพนักงานนอยเกินไปไมเพยีงพอตอการใหบริการ อาจทําใหลูกคาตองรอคอยนานจนหมดความอดทน กลายเปนความไมพอใจ และไมกลับมาใชบริการอีก การกาํหนดผูใหบริการที่เหมาะสมโดยลูกคามีความพอใจพจิารณาไดจากจํานวนลูกคาท่ีอยูในแถวเขาคิวรอ หรือระยะเวลาท่ีลูกคาแตละคนใชในการรอคอยเพือ่ใชบริการยิ่งนานมากเทาใดย่ิงไมเปนผลดีกับผูประกอบการ ผูใหบริการใชคนมากจนลูกคาไมตองรอคอยก็ไมเปนผลดีกับผูประกอบการเชนกัน (เกศินี และคณะ, 2543 : 402 – 403) ปญหาจึงอยูท่ีวาเรามีวิธีการในการคํานวณอยางไรวาควรมีพนกังานรับเงิน (Tellers) หนาเคานเตอรในธนาคารจํานวนกีค่นเพ่ือบริการลูกคา, เคร่ืองบริการน้ํามันจํานวนเทาใดในสถานีบริการน้ํามันจงึจะเหมาะสม, เคานเตอรนบัต๋ัวเคร่ืองบินในสนามบินสําหรับผูโดยสารขาเขา จํานวนกีตั่วถึงจะเพียงพอตอการบริการ (Robbins และ Coulter, 1999 : 286 – 287), การจายชําระคาสาธารณูปโภค, การจายชําระคาสินคาท่ีเคานเตอรชําระเงินในซูเปอรมารเก็ตหรือการเบิกพัสดุจากคลังสินคา เปนตน เปนจํานวนเทาใดถึงจะเพียงพอตอการใหบริการ (เกศินี และคณะ, 2543 : 402 )

ในทฤษฎีเขาคิวรอหรือทฤษฎีแถวรอคอยมีองคประกอบท่ีสําคัญ 2 ประการดวยกนัคือ อัตราการมาถึง (Arrival Rate) หมายถึงลูกคาท่ีมาใชบริการจะเขามาใชบริการดวยระยะเวลาระหวางการมาถึงคือเวลาท่ีคนท่ี 2 เขามาหางจากคนท่ี 1 ไมแนนอน ตองหารูปแบบการแจกแจงอัตราการมาถึง เพื่อนํามากําหนดตัวเลขเชิงสุมท่ีจะใชเปนตัวแทนของระยะเวลาระหวางการมาถึงได และอัตราการใหบริการ (Service Rate) หมายถึงผูมาใชบริการ

  104

หรือลูกคาแตละคนใชเวลาในการขอรับบริการไมเทากนั จะตองทราบการแจกแจงความนาจะเปนของอัตราการใชบริการ เพื่อกําหนดตัวเลขเชิงสุมท่ีจะใชเปนตัวแทนเวลาใชบริการ (เกศินี และคณะ, 2543 : 403 – 404)

ตัวอยาง (Robbins และ Coulter, 1999 : 286 – 287) สมมติวาหัวหนาพนกังานรับเงิน (Tellers) หนาเคานเตอรของธนาคารแหงหนึ่งท่ีตองวางแผนท่ีจะเปดบริการลูกคาเพียงเคานเตอรเดยีวในตอนเชาทุกวัน เวลาท่ีคาดวาลูกคาจะยืนเขาแถวรอคอยนานท่ีสุดจนหมดความอดทน คือ 12 นาที ถาการบริการลูกคาแตละคน เทากบั 4 นาที และพบวาในชวงเวลาเชาลูกคามาถึงธนาคารอัตราเฉล่ีย 2 คนตอนาที เราสามารถคํานวณหาความนาจะเปน (Probability – P) จากสูตร

Pn =

โดยในกรณนีี้ n = ลูกคา 3 คน, arrival rate = 2 คนตอนาที, service rate = 4 นาทีตอคน แทนคาตัวเลขใน

สูตร

P3 =

P3 =

P3 =

P3 = หรือ 0.06

เหตุการณท่ีลูกคาจํานวน 3 คน เขามาอยูในแถวรอคอยการรับบริการในชวงเชาพรอมๆ กันกันมีโอกาส เกิดข้ึนได 1 ใน 16 คร้ัง คําถามจึงอยูท่ีวาผูบริหารจะยอมใหมีลูกคาจํานวน 3 คน หรือมากกวาเขามาอยูในแถวเพื่อรอคอยการบริการที่มีโอกาสเกิดข้ึนรอยละ 6 หรือไม ถายอมผูบริหารสามารถเปดบริการเพียงเคานเตอรเดยีวก็เพียงพอ แลวยอมเส่ียงกับสภาวะความวุนวาย และความไมพอใจของลูกคา แตถาคําตอบไมยอมใหลูกคายืนเขาแถวรอนาน นั่นหมายความวาหัวหนางานผูนั้นตองเพ่ิมเคานเตอรใหบริการมากขึ้น และตองเพ่ิมจํานวนพนักงานรับเงินมากข้ึนตามไปดวย 4.10.9 ทฤษฎีความนาจะเปน (Probability Theory) คือการใชสถิติเพื่อวิเคราะหแบบของการคาดคะเนในอดีตเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจในปจจุบันและอนาคต รวมท้ังผูบริหารยังสามารถใชสถิติดังกลาวเพื่อลดภาวะความเส่ียงในแผนงานของตนไดอีกดวย ทฤษฎีนี้มีประโยชนมากในการวางแผน ตัวอยางเชน ผูจัดการฝายการตลาดของบริษัทพอรช (Prosche) ท่ีคนไทยมักนิยมเรียก “พอรเช” ในอเมริกาเหนือ ซ่ึงรับผิดชอบผลิตภัณฑจํานวน 968 ผลิตภัณฑ ผูจดัการผูนี้รูวาคาเฉล่ียอายุของลูกคา 35.5 ป มีคาการกระจายของขอมูล (Standard Deviation) เทากับ 3.5 ถามีกระจายแบบปกติของอายจุะสามารถใชทฤษฎีความนาจะเปนคํานวณไดวา ลูกคาจํานวน 95 จาก 100 คนมีอายุระหวาง 28.6 ถึง 42.4 ป (1.96 x 3.5 (S.D) = 6.86; นั่นคืออายุเฉล่ีย 35.5± 6.86) ดังนั้นถาผูบริหารตองการพฒันาโครงการทางการตลาดใหมๆ แลวพวกเขาสามารถใชขอมูลเหลานี้ในการพุงเปาไปสูกลุมเปาหมายไดอยางมีประสิทธิภาพ

  105

4.10.10 การจําลอง (Simulation) หมายถึงการสรางภาพของเหตุการณหรือสถานการณ โดยมีคุณลักษณะของความเปนจริงปรากฏอยูเสมือนเหตุการณหรือสถานการณนั้นเกิดข้ึนเกิดจริง มีวตัถุประสงคเพื่อทําการศึกษาหรือทดลองหาคําตอบท่ีตองการ ผลท่ีไดจากการทดลองนั้นจะชวยนําไปสูบทสรุปของคําเฉลยของปญหาในเหตุการณหรือสถานการณนัน้ๆ วิธีการอาจใชคอมพิวเตอรชวยในการจําลองตัวแบบของโลกความเปนจริง หลังจากนัน้คอยๆ ใสตัวแปรหน่ึงหรือหลายตัวเขาไปในตัวแบบเพื่อกําหนดผลกระทบ เม่ือทําการประมวลผลสถานการณท่ีซับซอนท่ีมีตัวแปรจํานวนมากไดในเวลาไมกี่วินาที ตัวอยางเชน การจาํลองสถานการณการจราจรบริเวณส่ีแยกไฟสัญญาณ เพื่อหาขอสรุปวาควรจะเปดสัญญาณไฟเขียว เหลือง แดง นานเทาใดในแตละชวงเวลา หรือการจําลองสถานการณจายเงินท่ีเคานเตอรชําระเงินในซูเปอรมารเก็ต เพื่อกําหนดจํานวนเคานเตอรชําระเงินท่ีเหมาะสม เทคนิคการจําลองท่ีใชคณิตศาสตรชวยและเปนท่ีนิยมใชกันอยางมากอีกเทคนิคหนึ่งคือ เทคนิคมอนติ คารโล (Monte Carlo) เพราะเทคนิคนี้จะทําการพิจารณาปญหาหรือเหตุการณ เพื่อแยกแยะองคประกอบของปญหาท่ีเกิดข้ึนในปจจุบันมาเปนหลักในการสรางตัวแบบเพื่อทําการจําลอง ดวยวิธีการมอนติ คารโล จะแตกตางไปจากการจําลองแบบอ่ืน กลาวคือวิธีการนีไ้มจําเปนตองใชสถานท่ีเพื่อสรางภาพใหคุณลักษณะทางกายภาพ แตจะเปนการนาํเอาเคร่ืองมือทางคณิตศาสตรมาใช การจําลองสามารถกระทําไดบนกระดาษหรือคอมพิวเตอร อาจกลาวไดวาวิธีการของมอนติ คารโล เปนเคร่ืองมือในการตัดสินใจแบบหน่ึง สําหรับผูท่ีเผชิญหนากับปญหาใหตองตัดสินใจ เชน ผูบริหารที่จะตองกําหนดปริมาณการส่ังซ้ือสินคา หรือจํานวนผูให บริการรับหอของขวัญในเทศกาลปใหม (เกศินี และคณะ, 2543 : 395) วิธีของมอนติ คารโล จะนําเอาความไมแนนอนในการเกิดคาขององคประกอบในเหตุการณหรือปญหานั้นๆ เขามารวมพิจารณาดวย โดยการใชหลักความนาจะเปนมาชวยในการกําหนดคาใหกับองคประกอบ และใชตัวเลขเชิงสุมมาชวยในการกําหนดการเกดิคาในองคประกอบนัน้ๆ การจําลองเหตกุารณดวยวิธีนี้จะกระทําซํ้าๆ กันเพื่อใหเกิดคาของเหตุการณท่ีแตกตางกนัไป ไมมีการกําหนดจํานวนกี่คร้ังท่ีแนนอนวาตองทําการจําลองกี่คร้ังจึงจะถือวาพอเพียง กลาวกนัวาใหมากท่ีสุดเทาท่ีจะทําได ยิ่งมากยิ่งดี ซ่ึงในปจจุบันนีก้ารจําลองกระทําไดโดยใชคอมพิวเตอรชวยจาํ ทําใหการจําลองสามารถกระทําไดเปนรอยๆ คร้ังภายในเวลาไมกี่วินาที และเม่ือเสร็จส้ินการจําลองขอมูลโดยเฉพาะคาของแตละองคประกอบท่ีเกิดข้ึนจะถูกนาํไปวิเคราะหดวยวิธีการที่เหมาะสม ซ่ึงข้ึนอยูกับชนดิของปญหา เชน การหาคาเฉลี่ย การพิจารณาคาสูงสุด ตํ่าสุด เปนตน 4.11 การเขียนโครงการ การเขียนแผนในลักษณะโครงการเปนท่ีนยิมกันท้ังในภาพรัฐ และเอกชนมีอยูหลายรูปแบบ และหลายวิธีการเขียนแตละรูปและวิธีตางๆ มุงท่ีจะใหการดาํเนินงานตามโครงการนั้นบรรลุเปาหมายอยางมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดวยกนัท้ังส้ิน ในท่ีนี้ขอหยิบวิธีการเขียนโครงการจาํนวน 2 วิธีมานําเสนอ คือ วิธีการเขียนโครงการแบบประเพณนีิยม และวิธีการเขียนโครงการแบบเหตุผลสัมพันธ 4.11.1 วิธีการเขียนโครงการแบบประเพณีนิยม (Convention Planning) เปนวิธีการที่นยิมเขียนกนัอยูในปจจุบัน ซ่ึงหนวยงานท้ังภาครัฐและเอกชนมักใชวิธีนี้ในการเขียนโครงการจึงเรียกกนัวาวิธีการเขียนโครงการแบบประเพณนีิยมนัน่เอง มักนิยมใชเทคนคิ 5W 1H มาใชต้ังคําถามเพ่ือกําหนดทิศทางในการเขียน เทคนิค 5W

  106

1H ไดแก What, When, Where, Why และ How โดยผูเขียนตองพึงระลึกอยูเสมอวาตนเองกําลังตองการจะทําอะไร, ทําเม่ือไร, ท่ีไหน, ทําไมตองทํา, ใครจะเปนผูกระทํา และจะทําดวยวิธีใด นํามารางในกระดาษแลวแปลงเปนภาษาวิชาการอีกท่ีหนึ่งโดย what มีความหมายคือ ช่ือโครงการ,When หมายถึงระยะเวลาในการดําเนนิการของโครงการ, Where หมายถึงสถานท่ีท่ีจะดําเนินการตามโครงการ, Why หมายถึงหลักการและเหตุผล ตลอดจนวัตถุประสงคของโครงการ, Who หมายถึงใครเปนผูรับผิดชอบโครงการนั้นๆ และ How หมายถึงวิธีการในการดําเนินการตามโครงการ ซ่ึงตัวอยางโครงการท่ีนําเสนอตอไปนี้มาจากการเขียนโครงการในหนวยงานภาครัฐแหงหนึ่ง โครงการพฒันาประสิทธิภาพสัญญาณอินเทอรเน็ตภายในสถาบันการศึกษา หลักการและเหตุผล ดวยสถาบันการศึกษากาวเขาสูระบบประกันคุณภาพการศึกษาดวย ISO 9002 เคร่ืองคอมพิวเตอรและอินเทอรเน็ตท่ีสามารถใหบริการนักศึกษา และคณาจารยไดอยางมีประสิทธิภาพ นาจะเปนหลักประกันทางการ ศึกษาใหกับนกัศึกษาไดวา นักศึกษาจะไดรับความรูจากการจัดการศึกษาของสถาบัน และจากการศึกษาดวยตัวเองจากอุปกรณทางการศึกษาท่ีทันสมัยท่ีสถาบันจัดหาไวอยางเพยีงพอตอความตองการใชของนักศึกษาท้ังสถาบัน การนําอินเทอรเน็ตมาใชงานไดอยางมีประสิทธิภาพ จําเปนตองพึ่งพาระบบสัญญาณท่ีมีความเร็วเหมาะสมกับจํานวนเคร่ืองท่ีจะใหบริการ และรวมถึงองคประกอบดานเทคนคิท่ีมีผลตอการเช่ือมตอเคร่ืองคอมพิวเตอรเพื่อรับสัญญาณอินเทอรเนต็ ท่ีกลาวมาแลวท้ังหมดถึงประสิทธิภาพของผูใหบริการสัญญาณอินเทอรเน็ตแกสถาบัน และระบบเครือขายคอมพิวเตอรภายในท่ีจะสงผานสัญญาณอินเตอรเนต็ ไปสูเคร่ืองคอมพิวเตอรผูใชบริการภายในสถาบัน สถาบันมีการเปล่ียนแปลงหลักสูตรคอมพิวเตอร และสารสนเทศท้ังในระดับประกาศนยีบัตรวิชาชีพช้ันสูง และปริญญาตรีโดยจดัใหการเรียนการสอนในวิชาท่ีเกีย่วของกับอินเทอรเน็ต ซ่ึงสถาบันมีนกัศึกษาในระดับ ปวส. รวมท้ังส้ิน 1,906 คน ระดับปริญญาตรีท้ังภาคปกติและภาคสมทบ รวมท้ังส้ิน 1,504 คน รวมนกัศึกษาท้ัง 2 ระดับ รวมท้ังส้ิน 2,960 คน สถาบันมีหองปฏิบัติการทางคอมพิวเตอรสําหรับรองรับการเรียนการสอน และการใหบริการทางการศึกษาดังกลาว จํานวนท้ังส้ิน 11 หอง (400 เคร่ือง) แบงเปนหองปฏิบัติการทางคอมพิวเตอร ปวส. จํานวน 4 หอง (160 เคร่ือง) หองปฏิบัติการทางคอมพิวเตอรปริญญาตรีจํานวน 2 หอง (80 เคร่ือง) หองปฏิบัติการทางคอมพิวเตอร แผนกบัญชี จํานวน 1 หอง (40 เคร่ือง) และหองปฏิบัติการศึกษาดวยตนเอง จํานวน 4 หอง (160 เคร่ือง) สายสัญญาณอินเทอรเน็ตของสถาบันปจจุบันมีความเร็ว 128 Kbps ไมเพียงพอตอการใหบริการแกนักศึกษาและคณาจารย เนื่องจากขอมูลบนสายสัญญาณชามาก จาํเปนตองเพ่ิมสายสัญญาณอินเทอรเน็ตท่ี ความเร็ว 128 Kbps ข้ึนอีก 1 ชองทาง วัตถุประสงค

1. เพื่อพฒันาระบบสัญญาณอินเทอรเน็ตใหเหมาะสมกับความตองการใชงานในปจจบัุน และรองรับการขยายในอนาคต

2. เพื่อรองรับการเรียนการสอนหลักสูตรคอมพิวเตอรธุรกจิ และหลักสูตรสารสนเทศ

  107

3. เพื่อใหบริการดานอินเทอรเน็ตแกอาจารยและนักศึกษา 4. เพื่อใหบริการทางวิชาการแกสังคมตามโครงการบริการทางวิชาการแกชุมชน

เปาหมาย สถาบันสามารถใหบริการอินเทอรเน็ตท่ีรวดเร็ว เหมาะสม และเพียงพอตอจํานวนนักศึกษาทั้งหมด 2,960 คน จํานวนเคร่ืองคอมพิวเตอรท้ังหมดในหองปฏิบัติการ 400 เคร่ืองในปจจุบัน และท่ีกําลังจะขยายตอไปในอนาคต ลักษณะโครงการ เปนโครงการใหม สถานท่ีดําเนินการ หองควบคุมเครอืขายคอมพิวเตอร บริเวณช้ัน 3 ตึก 7 ระยะเวลาดําเนินงาน เร่ิมต้ังแต 1 – 31 ตุลาคม 2544 โดยแยกเปน 1. ตกลงขอมูลทางเทคนิคเพื่อหาความเหมาะสมดานการใชงาน ใชเวลา l สัปดาห 2. ติดต้ังระบบตามขอมูลท่ีตกลง ใชเวลา 3 สัปดาห วิธีดําเนินงาน 1. ขออนุมัติใชเงินงบประมาณผลประโยชนสะสมของสถาบัน” 2. ขออนุมัติสภาสถาบันเพื่อเกบ็คาบริการกับนักศึกษา 3. ขออนุมัติโครงการเพ่ือดําเนนิการติดต้ังสายสัญญาณแบบวงจรเชา 4. ติดตอขอรับบริการสายสัญญาณแบบวงจรเชา (Lease Line) เพื่อเช่ือมระหวางสถาบันกับบริษัทผูใหบริการสัญญาณอินเทอรเน็ตเอกชน โดยขอรับสัญญาณท่ีความรวดเร็ว 128 Kbps หนวยงานรับผิดชอบ แผนกเทคโนโลยีทางการศึกษา งบประมาณดาํเนินงาน ขออนุมัติใชงบประมาณ 649,140 บาท (หกแสนส่ีหม่ืนเกาพนัหนึง่รอยส่ีสิบบาทถวน) เพื่อดาํเนินงานตามโครงการโดยมีรายละเอียดดังนี ้ประมาณการรายรับ ปการศึกษา 2544 เก็บคาบริการนักศึกษา คนละ 200 บาท/ภาคการศึกษา แยกเปน 1. นักศึกษาระดับ ปวส.ช้ันปท่ี 1 จํานวน 976 คน 195,200.- 2. นักศึกษาระดับ ปวส.ช้ันปท่ี 2 จํานวน 930 คน 186,000.- 3. นักศึกษาระดับปริญญาตรี ภาคปกติ จํานวน 632 คน 126,400.- 4. นักศึกษาระดับปริญญาตรี ภาคสมทบ จํานวน 422 คน 84,400.- รวมรายรับประมาณการ 1 ภาคการศึกษา 592,000.- รวมรายรับประมาณการ 2 ภาคการศึกษา 1,184,000.-

  108

ประมาณการรายจาย 1. คาติดต้ังสายสัญญาณวงจรเชา (ชําระคร้ังแรกคร้ังเดยีว) 8,000.- 2. คาบริการสัญญาณอินเทอรเน็ตความเร็ว 128 Kbps รายป 576,000.- (คาบริการรายเดือน 48,000 บาท x 12 เดือน) 3. คาบริการสายสัญญาณวงจรเชา รายป 114,000.- (คาบริการรายเดือน 9,500 บาท x 12 เดือน) รวมรายจายปแรก 698,000.-

ภาษีมูลคาเพิ่ม 7% 48,860.- รวมท้ังส้ิน 649,140.- คงเหลือ 534,860.-

ผลท่ีคาดวาจะไดรับ 1. สถาบันมีระบบเครือขายสัญญาณอินเทอรเน็ตท่ีมีความเร็วเหมาะสม และเพียงพอท้ังในปจจุบันและท่ีขยายงานตอไปอนาคต 2. สถาบันสามารถรองรับหลักสูตรคอมพิวเตอรและหลักสูตรสารสนเทศในปการศึกษา 2544 3. เพิ่มศักยภาพการเรียนการสอน 4. บริการดานอินเทอรเน็ตแกอาจารยและนักศึกษา 5. สถาบันไดใหบริการทางวิชาการแกสังคมตามนโยบายของสถาบัน และเปนการเผยแพรช่ือเสียงทางวิชาการใหเปนท่ีรูจักแกสังคมภายนอก 4.11.2 วิธีการเขียนโครงการแบบเหตุผลสัมพนัธ (Logical Framework Planning) เปนวธีิการที่มีความพยายามนํามาใชในประเทศไทย เม่ือประมาณป พ.ศ. 2525 เปนตนมา แตไมคอยไดรับความนยิม เทากับวิธีการเขียนโครงการแบบประเพณนีิยม วิธีการเขียนโครงการแบบนี้อาศัยหลักการที่ทําใหงาย และสะดวกตอการทําความเขาใจโครงการตลอดท้ังโครงการ โดยการแสดงผลแผนโครงการอยางส้ันๆ แตครอบคลุมโครงการโดยตลอด วิธีการเขียนโครงการแบบนี้ยังแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธขององคประกอบท่ีเปนองคประกอบพื้นฐานของโครงการดานตางๆ อยางชัดเจนสรุปแสดงออกในรูปตารางเรียกวา “ตารางเหตุผลสัมพันธ” (Logical Framework Matrix) ซ่ึงนิยมเรียกกันส้ันๆ วา “ล็อกเฟรม” หรือ “Log Frame” (อุทัย, 2528 : 8) ล็อกเฟรมจะมีลักษณะเปนแบบตารางส่ีเหล่ียม อาจเปนชนิด 5 x 4 หรือ 4 x 4 ตาราง หลักการพื้นฐานงายๆ คือ การแสดงความสัมพันธในเชิงท่ีเปนเหตุเปนผลแบบตอเนื่อง และประสานกันท้ังตามแนวต้ัง และตามแนวนอนขององคประกอบท่ีเปนโครงสรางพื้นฐานของโครงการ ซ่ึงองคประกอบในแตละระดับจะแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธแบบตอเนื่องกัน หรือ แสดงลักษณะท่ีเปนเหตุเปนผลตอกันอยางชัดเจนวา ส่ิงท่ีระบุหรือส่ิงท่ีปรากฏในระดับตอนบนชองบนน้ันมีสวนสัมพันธ หรือเปนผลสืบเนื่องเกี่ยวพันกับส่ิงท่ีปรากฏในระดับถัดไปอยางไร (อุทัย, 2528 : 8-9) ตารางเหตุผลสัมพันธดังแสดงในตารางท่ี 4-4

  109

ตารางท่ี 4-4 Logical Framework Matrix

คําสรุป (Narrative Summary)

NS

ตัวบงชี้ (Objectively Verifiable Indicator)

OVI

แหลง/วิธีพิสูจน (Means of

Verification) MOV

เงื่อนไขสําคัญ (Important

Assumption) LA จุดมุงหมาย (Goal) วัตถุประสงคของโครงการ(Purpose)

ผลงาน (Output) กิจกรรมดําเนนิงาน(Activity)

ปจจัย (Input) ท่ีมา : อุทัย, 2528 : 14

การเขียนโครงการแบบเหตุผลสัมพันธ จะใชเนือ้หาเชนเดียวกับการเขียนโครงการประเพณีนยิมเพื่อเปรียบเทียบความแตกตางในวิธีการเขียน และผลลัพธหรือเปาหมายท่ีชัดเจนแตกตางกัน ดังแสดงในตารางท่ี 4-5

ตารางท่ี 4-5 ตัวอยางโครงการพัฒนาประสิทธิภาพสัญญาณอินเทอรเน็ตภายในสถาบันการศึกษา คําสรุป ตัวบงช้ี แหลง/วิธีพิสูจน เง่ือนไขสําคัญ

จุดมุงหมาย -ใหนักศึกษาจาํนวน 2,960 คนและคณาจารย มีอินเตอรเน็ตความเร็วสูงใชภายในป พ.ศ.2544

- นักศึกษาจํานวน 2,960 คนและอาจารย สามารถใชอินเทอร เน็ตในหองปฏิบัติการคอมพิวเตอรของสถาบันไดทุกคน -มีสายสัญญาณอินเทอรเน็ตความเร็ว 128 Kbps เช่ือมตอตามหองปฏิบัติการคอมพิวเตอรตางๆ ของสถาบัน

- Home Page ของสถาบันฯสามารถเขาสืบคนไดรวดเร็วข้ึน -นักศึกษาและคณาจารยทุกคนมี E-mail Address เปนของตนเอง - ผลการเรียนของนักศึกษาในหลักสูตรคอมพิวเตอรธุรกิจและหลักสูตรสารสนเทศมีการใชอินเทอรเน็ตในหลักสูตร - คณาจารยมีส่ือการสอนในรูปอิเล็กทรอนิกสบรรจุเปนฐานขอมูลท่ีสืบคนไดดวยอินเทอรเน็ตของสถาบัน

- ดวยความเร็วของสาย สัญญาณ 128 Kbps ท่ีเพิ่มข้ึนอีก 1 ชองทาง และการให บริการของผูใหบริการสัญญาณอินเทอรเนต็ท่ีพรอมใหบริการ IPA Address ท่ีไมจํากัดจาํนวนการใช รวมท้ังการเตรียมการในการฝกอบรมการใชอินเทอรเน็ตและการผลิตส่ือการสอนในรูปแบบอิเล็กทรอนิกสใหแกคณาจารยของสถาบัน

  110

ตารางท่ี 4-5 ตัวอยางโครงการพัฒนาประสิทธิภาพสัญญาณอินเทอรเน็ตภายในสถาบันการศึกษา (ตอ) คําสรุป ตัวบงช้ี แหลง/วิธีพิสูจน เง่ือนไขสําคัญ

วัตถุประสงคของโครงการ - เพื่อพัฒนาระบบอินเทอร เน็ตใหเหมาะสมกับความตอง การและเพื่อรองรับการเรียนการสอนหลักสูตรคอมพิว เตอรธุรกิจและสารสนเทศ

- จํานวนผูใชอินเทอร เน็ต ในการสืบคนตางๆ ท้ังคณาจารยและนักศึกษาของสถาบันเพิ่มสูงข้ึน

- ดูจากสถิติการขอรับบริการทางอินเทอรเน็ตท่ีแผนกเทคโนโลยีการศึกษา

- ตองเตรียมการพัฒนาผูดูแลระบบอินเทอรเน็ตท้ังในระดับผูบริหารและระดับปฏิบัติการกอน

ผลงาน - สถาบันมีระบบเครือขายสัญญาณอินเทอรเน็ตท่ีมีความเร็วเหมาะสมและเพียงพอ - สถาบันสามารถเปดสอนหลักสูตรคอมพิวเตอรธุรกิจและหลักสูตรสารสนเทศท่ีใชระบบอินเทอรเน็ตในปการศึกษา 2544

- สายสัญญาณอินเทอรเน็ตความเร็ว 128 Kbps ของผูให บริการเอกชนตอเช่ือมเขาหองปฏิบัติการคอมพิวเตอรทุกหอง และมีรายละเอียดการเรียนการสอนเกี่ยวกับอินเทอรเน็ตในหลักสูตรคอมพิวเตอรของสถาบันการศึกษา

- คอมพิวเตอรท่ีตอในระบบ LAN พรอมท้ังติดต้ังสาย สัญญาณอินเทอรเน็ต 2 ชอง ทาง โดยชองทางหนึ่งเปนของสถาบัน และอีกชองทางหนึ่งเปนของผูใหบริการสัญญาณอินเทอรเน็ตเอกชนจํานวนไมนอยกวา 400 เคร่ืองในปจจุบัน

- จัดทําโครงการตอเนื่องในการขออนุมัติส่ังซ้ือคอมพิวเตอรเพื่อใชในการเช่ือมตอสัญญาณอินเทอรเน็ตเพิ่มเติมอีกไมนอยกวา 1,000 เคร่ืองในอนาคต

กิจกรรมดําเนินงาน - ขออนุมัติใชเงินงบประมาณสะสมเพ่ือติดต้ังจํานวน 8,000 บาท และเก็บคาบริการนักศึกษา คนละ 200 บาท - ขออนุมัติเชาวงจรสาย สัญญาณอินเทอรเน็ตรายปจากผูใหบริการเอกชนจํานวน 9,500 บาท - ขออนุมัติเชาสัญญาณอินเทอรเน็ตรายป จากผูให บริการเอกชนดังกลาว จํานวน 48,000 บาท

- หนังสือขออนุมัติใชเงินงบประมาณและเก็บคาบริการนักศึกษา - มีการเดนิสาย สัญญาณเช่ือมตอจากภายนอกเขามายังสถาบันการศึกษา - มีสัญญาณ อินเทอรเน็ตจากผูใหบริการเอกชนท่ีเคร่ือง Main Server ของสถาบัน

- รายช่ือสถาบันฯ ท่ีใหบริการ อินเทอรเน็ตโดยใชสัญญาณวงจรเชาไดจากบริษัทเอกชนผูใหบริการเชาสัญณาณ - บัญชีรายจายของสถาบันฯปรากฏรายจายเกีย่วกับคาเชาสายสัญญาณและสัญญาณอินเทอรเน็ตทุกป - บัญชีรายรับของสถาบัน การศึกษาปรากฏรายรับคาบริการอินเทอรเน็ตจากนักศึกษา

- ตองไดรับอนุมัติงบ ประมาณในการติดต้ังและเช่ือมตอสัญญาณกอนในปแรก หลังจากนั้นจึงเก็บคาบริการเพื่อใชเปนคาเชาวงจรในปตอไป - สอบถามผูปกครองเพื่อขอทราบความคิดเห็นเร่ืองการเก็บคาบริการฯจํานวนเงิน 200 บาท วาเห็นดวยหรือไม

  111

ตารางท่ี 4-5 ตัวอยางโครงการพัฒนาประสิทธิภาพสัญญาณอินเทอรเน็ตภายในสถาบันการศึกษา (ตอ) คําสรุป ตัวบงช้ี แหลง/วิธีพิสูจน เง่ือนไขสําคัญ

ปจจัย - สายสัญญาณแบบวงจรเชา (Lease Line) ท่ีมีความเร็ว 128 Kbps - เคร่ืองคอมพิวเตอรจํานวน 400 เคร่ือง - เงินงบประมาณสําหรับคาบริการสายสัญญาณวงจรเชารายป

- สัญญาเชาสายสัญญาณอินเทอรเน็ตท่ีระดับความเร็ว 128 Kbps ระหวางสถาบันการศึกษากับบริษัทเอกชนผูใหบริการเชาสัญญาณ - การติดต้ังสายสัญญาณแบบวงจรเชาเช่ือมตอกบัคอมพิวเตอรจํานวน 400 เคร่ืองของสถาบัน การศึกษา

- ผูลงนามในสญัญาคือผูอํานวยการสถาบันการศึกษา - เก็บสัญญาไวท่ีฝายบริหารและท่ีกรมฯ - คําส่ังแตงต้ังผูดูแลระบบสัญญาณอินเทอรเน็ตวงจรเชา

- การใหบริการเชาสาย สัญญาณของบริษัทเอกชนจะใหเชาระดับราคา 9,500 บาท และสัญญาณอินเทอรเน็ตในระดับราคา 48,000 บาทเปนเวลาไมนอยกวา 5 ป