Дайджест "Дистрибуция и логистика" №3, 2013

№ 3(100) АПРЕЛЬ 2013

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 3 (100), апрель 2013

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) [email protected]

Реклама(044) [email protected]

Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592+35+06, (067) 440+00+94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 4690Подписано в печать 04.04.13

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс+релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

7 июня 2013

Киев

www.logfest.info

Содержание Л О Г И С Т И К АО чем писал ДЛ в 2005 году ......................................................6

Магазины шаговой доступности: эффект синергии.................7

Преимущества централизации:оптимизация закупок для сети ресторанов .....................10

Аутсорсинг функционированияраспределительного центрадля сетевых компаний...........................................................................14

KPI для впечатлений:измерение качества клиентского сервиса логистических операторов .........................................................16

Проблемы развития логистических центровв Республике Беларусь .................................................................22

Если клиент не платит ....................................................................25

Пять ключевых компетенций менеджера цепей поставок ..................................................................................30

М Е Н Е Д Ж М Е Н ТОтдел кадров – на аутсорсинг!...............................................32

Д И С Т Р И Б У Ц И ЯДистрибьюторы на перепутье ..................................................34

Алгоритм дистрибуции .................................................................38

Р И Т Е Й ЛТенденции развития FMCG+ритейла ....................................40

Проблемы развития торговой компании...........................43

Борьба за полку ..............................................................................46

С К Л А ДКомпания HC расширяет модельный ряд..........................51

Т А М О Ж Н ЯТаможенный кодекс: три козыря для перевозчиков и логистических провайдеров..................................................53

Зарегистрируйтесь до 29 апреля и получите скидку 20%

Для подписчиков «ДИСТРИБУЦИИ И ЛОГИСТИКИ» дополнительная скидка 30% по промокоду

яркая встреча ярких

профессионалов!Подробнее читайте на странице 21

ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №3/2013

Новая высота Jungheinrich

На выставке IMHX’2013, прошедшей с 19 по 22 мар�

та в Бирмингеме (Великобритания), компания Jung�

heinrich представила новую модель ричтрака с вы�

движной рамой ETV 318 г/п до 1800 кг. Главной ее ха�

рактеристикой стала максимальная высота подъема –

11500 мм с остаточной г/п до 1000 кг.

Отличительной особенностью данной модели яв�

ляется панорамная крыша из тонированного стекла,

обеспечивающая оператору улучшенный обзор при

работе с грузом на высоте. Повышению производи�

тельности труда способствуют также система Position

Control и новая встроенная функция «захвата», упро�

щающие складирование груза. «Когда оператор пере�

мещает рычаг управления, штабелер автоматически

распознает правильный уровень для складирова�

ния», – поясняет руководитель отдела продаж элект�

роштабелеров с выдвижной мачтой компании Junghe�

inrich Йоахим Шиер. Полное взаимодействие электро�

ники ричтрака с системой управления складом позво�

ляет обеспечить пакет Warehouse Control, который от�

вечает за передачу данных с терминала ричтрака

в WMS и использует их в качестве заданных величин

для предварительного выбора высоты подъема груза.

«Помимо увеличения производительности, данная

функция способствует сокращению ошибок при уклад�

ке и отборке груза», – комментирует г�н Шиер.

Кроме того, на Jungheinrich ETV 318, в зависимости

от особенностей эксплуатации, могут быть установле�

ны дополнительные опции, например, пакет Efficiency,

который позволяет увеличить время работы погрузчи�

ка от одного заряда батареи; Drive Plus, обеспечиваю�

щий эксплуатацию погрузчика на длинные дистанции,

или Lift Plus для подъема грузов на большую высоту.

Еще одна победа «УВК»

Логистический оператор «УВК» стал победителем

тендера на комплексное логистическое обслужива�

ние международной торговой компании Koopman

International в Украине.

Известная как один из крупнейших импортеров

в Европе, Koopman International занимается продажа�

ми по всему миру свыше 20 тыс. наименований непро�

довольственных товаров, активно сотрудничая с опто�

виками, торговыми сетями и другими торгово�закупоч�

ными организациями. Отныне ее товарные потоки

в Украине примет на обслуживание «УВК», которая бу�

дет обеспечивать международные перевозки, склад�

скую обработку (включая стикеровку, маркировку

и co�packing) и доставку заказов в торговые сети.


ModnaKasta в SAN factory

В начале года была введена в эксплуатацию I очередь

логистического комплекса SAN factory площадью 10,5

тыс. м2, а уже в марте международная консалтинговая

компания DTZ сообщила о заключении договора аренды

на большую часть его помещений (5,4 тыс. м2) с первым

украинским on�line шопинг�клубом ModnaKasta, входя�

щим в международный медиа�холдинг Naspers.

DTZ выступила консультантом в данной сделке, предс�

тавляя интересы арендодателя. Руководитель департа�

мента промышленной и логистической недвижимости

компании Федор Арбузов уверен, что «логистический

комплекс SAN factory поможет компании ModnaKasta каче�

ственно и эффективно обслуживать возрастающее коли�

чество заказов и оперативно осуществлять доставку това�

ров». А дополнительным преимуществом комплекса ста�

нет возможность дальнейшего расширения арендуемых

площадей во второй фазе объекта.

Автоматические весы для грузовиков

В 2013–2014 гг. по поручению Кабмина на автомобильных

дорогах Украины должны быть установлены автоматические ве�

сы для взвешивания большегрузного транспорта. Такое решение

закреплено в программе активизации развития экономики Укра�

ины, которую правительство утвердило постановлением №187 от

27 февраля и обнародовало на своем сайте 25 марта.

Ожидаемым результатом решения такой задачи станет умень�

шение затрат госбюджета на ремонт автодорог, увеличение объ�

ема доходов госбюджета в виде взыскания штрафов за наруше�

ние правил проезда большегрузного транспорта и сбора на сох�

ранение автодорог. Но главное, это позволит экономить на ре�

монте дорог до 2 млрд грн в год, а также создаст 150 новых ра�

бочих мест. Прогнозируемый объем финансирования на эти це�

ли в 2013 г. – 29,12 млн грн, в 2014 г. – 142,72 млн грн, в т.ч. за

счет средств, привлеченных под государственные гарантии.

Бизнес заставят доказывать рыночность цен

Кабинет министров одобрил законопроект о внесении

изменений в Налоговый кодекс Украины относительно

трансфертного ценообразования. Принятие документа, как

сообщила пресс�служба киевской налоговой, позволит ми�

нимизировать использование оффшорных схем для укло�

нения от налогообложения. В сообщении отмечается, что

целью принятия законопроекта является построение

действенной системы государственного регулирования

трансфертного ценообразования, направленной на пре�

дупреждение совершения налогоплательщиками опера�

ций, которые могут привести к нарушениям налогового за�

конодательства и, как следствие, неуплате платежей в бюд�

жет, за счет введения действенного контроля за ценообра�

зованием во внешнеэкономических операциях.

Проектом предлагается внести изменения в определе�

ние терминов «обычная цена», «связанное лицо», дать опре�

деление термина «трансфертное ценообразование». Для

определения обычной цены предлагается проводить анализ

цен в сопоставимых операциях между независимыми лица�

ми, причем критерии сопоставимости подробно определе�

ны. Кроме того, на налогоплательщиков возлагается обязан�

ность сообщать Министерству доходов и сборов об операци�

ях между связанными лицами и с резидентами иностранных

низконалоговых юрисдикций, объем которых превышает 50

млн грн в год на одного контрагента. Крупные налогопла�

тельщики в дополнение к этому будут обязаны документаль�

но обосновать рыночный уровень цен в таких операциях.

«Предлагая установить четкие и понятные правила

трансфертного ценообразования, государство отстаивает

принцип социальной справедливости. Бизнес сможет до�

кументально обосновать рыночность цен в операциях меж�

ду связанными украинскими и зарубежными компаниями

или самостоятельно доплатить в Украине налоги, если в

соглашениях между связанными лицами используются ры�

ночные цены», – пояснили в налоговой.

ПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫБизнес�диагностикаКадровый аудитКадровый аутсорсингПодбор персоналаКоворкинг

Киев, 01032, ул. Ветрова, 7, оф. 11

Телефон (044) 331�54�30

E�mail: office@glades�solutions.com

www.glades�solutions.com

Продолжение в журнале


«Логистика идет, логистике дорогу!» – этой

фразой открывался № 1 ДиЛ 2005 г., и она как нель�

зя лучше отражала те изменения, которые происхо�

дили на украинском рынке. Он активно рос и раз�

вивался, конкуренция обострялась, и чтобы сохра�

нить и укрепить свои позиции, отечественные ком�

пании вынуждены были менять подходы к управле�

нию бизнесом, в т.ч. товарными и информационны�

ми потоками в цепях поставок. монтируемых зданий и т.д. А статьи, в которых специа�

листы рассказывали о правилах выбора техники и обо�

рудования, подборе и обучении складского персонала,

многим интересно почитать и сегодня. Как и материалы

рубрики «Конституция склада», которая практически

представляет собой пошаговую инструкции организа�

ции современного складского хозяйства в компании.

Изменения, происходящие в то время на рынке,

прежде и больше всего ощущали дистрибьюторы, для

которых уже тогда был актуален лозунг «Изменяйся

или умри!» Поэтому рубрика «Практическая дистри�

буция» от Николая ДОРОЩУКА стала в 2005�м посто�

янной – специалисты рассказывали в ней о маршрути�

зации, создании фокус�групп на базе дистрибьюторов,

борьбе с просроченной дебиторской задолженностью,

организации работы и системе мотивации торговых

представителей и т.д.

Участие в игре StoreWars, проблемы холодной логис�

тики, возможности внедрения концепции Lean

Production на наших предприятиях, логистика и эколо�

гия… Полистав подшивку, можно найти немало инте�

ресных и нисколько не утративших актуальности мате�

риалов. Таких, к примеру, как опубликованная в № 9 за

ноябрь 2005 г. статья «Магазины ша�

говой доступности: эффект синер�

гии», которую мы решили опублико�

вать повторно для тех читателей,

которые не сохранили журналы

прошлых лет. Кстати, за минувшие

годы ассоциацияия SISA преврати�

лась в крупную розничную сеть.

Информацию о ней можно найти

по ссылке: www.sisaspa.com

Появились в 2005 г. и первые публикации о преимуществах аут�

сорсинга логистики, но с оговоркой о том, что для Украины это – дело

будущего, поскольку рынок транспортных и экспедиторских услуг тог�

да только�только начинал структурироваться, а складских – практи�

чески даже не начал формироваться. Но страна уже стояла на пороге

складского бума, и это также нашло отражение в журнале: мы начали

готовить обзоры рынков погрузочной и складской техники (в т.ч. б/у),

стеллажных систем, доков и перегрузочного оборудования, быстро�

Для нашего журнала этот год фактически прошел под девизом

«От западной теории – к отечественной практике». ДиЛ очень из�

менился и по содержанию, и по составу респондентов.

Хотя зависело это не только от нашего желания, но

и от того, что оно нашло, наконец, активный отклик

в отечественной бизнес�среде. На многих предприя�

тиях к тому времени уже появились отделы логисти�

ки. Их специалисты искали любую полезную ин�

формацию, а многие из них охотно делились свои�

ми выводами и наработками с коллегами.

Именно в то время мы начали активно сотруд�

ничать с Валентином МАЕВСКИМ, который дал ин�

тереснейшие комментарии по темам управления

запасами и производственной логистики, и Ста�

ниславом ЗИНЧЕНКО – он рассказал о становле�

нии корпоративной логистики и управлении це�

пями поставок в условиях нашего рынка. О кри�

териях оценки эффективности отдела логистики

писал тогда Владислав КУРАЕВ, о роли тары и упаковки в форми�

ровании логистических затрат, а также распространенных ошибках

при применении АВС�анализа – Ярослав СТЕПЧЕНКОВ.

Хорошо знакомых на сегодняшний день экспертов отрасли

можно встретить и среди участников виртуального круглого стола

«Есть мнение», посвященного обсуждению самых актуальных

проблем отечественной логистики, и в отчете об итогах междуна�

родного семинара, организованного ДиЛ совместно с бизнес�клу�

бом «Киев–Нидерланды» «Голландские инновации в логистике».

Уже тогда становилось ясно, что опыт наших специалистов�практи�

ков, задействованных в логистике, достаточно высок, ведь им при�

ходилось решать сложнейшие задачи в условиях неразвитой

инфраструктуры – отсутствия современных складов, нормальных

дорог, адаптированных под наш рынок программных решений и т.д.

О чем писал DиЛ в 2005 годуО чем писал ДиЛ в 2005 году


Предпосылки

Когда в Италии началось массовое вторжение больших ком�

мерческих групп вроде Auchan и Billa, маленькие магазины очу�

тились на грани разорения, поскольку безнадежно проигрывали

супермаркетам в борьбе за покупателя. Проигрывали, прежде

всего, в ценах. Они закупали товары у оптовиков или производи�

телей небольшими партиями, а значит, не могли рассчитывать на

значительные скидки. Да и стоимость логистики зашкаливала,

когда эти маленькие партии (максимум 1–2 паллеты) доставля�

лись в магазины. При этом каждый мелкий торговец вынужден

был содержать специалиста по закупкам и работников склада,

покупать или нанимать транспорт, оплачивать складские площа�

ди. Все это выливалось в крутую копеечку, которая, естественно,

плюсовалась к цене реализации. И цена эта в результате оказы�

валась значительно выше, чем в сетях.

Тогда и возникла идея создания своего рода консорциума хо�

зяев маленьких магазинчиков. Сначала с тем, чтобы совместно

закупать товары у производителей, что позволило бы получать

солидные скидки. А далее решили создавать и централизованные

склады для торговых точек, расположенных на определенной

территории. Так в 1994 г. родилась ассоциация SISA. Тогда в ее

состав вошли 294 фирмы, владеющие 630 торговыми точками.

В основном это были так называемые магазины квартала. Они не

являлись конкурентами, поскольку были расположены на рассто�

янии 5–6 км друг от друга, но испытывали одинаковые трудности

и готовы были решать их совместными усилиями.

Магазины шаговой доступности:эффект синергии

Статья была опубликована в ДиЛ №9 2005 года

Сети супермаркетов, которые делают погоду на рынке ритейла в западном мире

и отвоевывают все больше позиций в Украине, являются героями многочисленных

исследований и научных

трудов. Им посвящаются

конференции, семинары,

различные обучающие

программы и т.д. Но каким+то образом должны выживать

и более мелкие игроки розничного рынка, в частности,

магазины шаговой доступности. А для них «рецепты долгой

и счастливой жизни» найти гораздо труднее. Тем более

ценным является опыт работы объединения SISA (Италия),

о котором рассказал руководитель отдела логистики SISA

Алесандр ЛОДИСПОТО.

Инвестиции

Известно, что процент затрат на логистику в себе�

стоимости товара находится в обратной зависимости от

объемов. Грубо говоря, покупка, складская обработка

и доставка одной паллеты из двух обходится значи�

тельно дороже, чем одной из десяти, а тем более из ста.

К примеру, стоимость доставки уменьшается, когда ма�

шина за один рейс доставляет груз не в одну, а в 4–5

торговых точек. Значит, объединив склады и транспорт,

небольшие магазины имели возможность сэкономить

значительные средства на логистических услугах.

Кроме того, отпадала необходимость в складе при

каждом магазине, и можно было за счет освободив�

шихся помещений расширить торговые площади, со�

кратить складской персонал и отделы закупок. Да

и зависимость от человеческого фактора уменьша�

лась: если в магазине один кладовщик, и он вдруг за�

болел, это могло привести к серьезным трудностям,

а когда в большом складе отсутствует один из 80–100

работников, проблем не возникает.

Но общую логистическую структуру (распредели�

тельные центры и транспорт) нужно было создавать –

строить, покупать или нанимать. Да и содержать, опла�

чивать их работу в будущем. Все это, конечно, требо�

вало немалых средств. И эти средства должны были

вложить сами участники объединения. Вступительный

взнос в SISA составлял около 20–30 тыс. евро, а потом

каждый год участники платили порядка 10 тыс. евро

на содержание своего территориального распредели�

тельного центра – все его затраты пропорционально

делились между торговыми точками.

Следует также особо подчеркнуть, что распредели�

тельные центры были созданы не для того, чтобы зара�

батывать – они получают только средства, необходи�

мые для работы и развития. Они закупают...



Цепь поставок компании «Сушия» начинается с за�

купки товаров у поставщиков и включает доставку на

склады компании, хранение и транспортировку в рес�

тораны, где продукция попадает к конечным потреби�

телям в виде готовых блюд. Управление процессами,

начиная от закупки и заканчивая доставкой в ресто�

раны, находится в ведении отдела логистики, процес�

сами в ресторанах управляет операционный отдел.

При этом логисты отвечают за поставки не только про�

довольственной продукции, но и расходных материа�

лов, бытовой химии, посуды, мелкого инвентаря и ря�

да других позиций. Остальные закупки находятся

в ведении профильных отделов, но отдел логистики

координирует их хранение и транспортировку.

В данном случае речь пойдет о продовольствен�

ных закупках, потому что непродовольственные ме�

нее специфичны и не так сильно отличаются от дру�

гих бизнесов, тогда как продовольственные – это

ключевой для сети ресторанов вопрос, и львиная до�

ля поставок приходится на продукты питания.

Один из самых непростых вызовов для логистики – стремительный рост

количества торговых точек в сети. Если же речь идет о сегменте

HORECA с его специфическими требованиями, задача усложняется

в разы. Об успешном опыте оптимизации цепочки поставок сети

ресторанов в условиях быстрого роста рассказывает директор

по логистике компании «Сушия» Людмила ЮРЧУК

Преимущества централизации:

оптимизация закупок для сети ресторанов

Миссия выполнима?

Стратегическая задача, которую можно назвать миссией логис�

тики в компании – это возможность предложить посетителям рес�

торанов лучшие продукты по самым привлекательным ценам.

Прикладные критерии эффективности являются производными от

качества и оптимальной цены.

Первый из них – эффективная себестоимость. Это тот KPI, по ко�

торому логистику оценивает компания, потому что способность ос�

таваться в пределах предусмотренной бюджетом себестоимости –

это ключевой фактор, влияющий на доходность бизнеса. Следую�

щий критерий – оптимальный складской остаток, не допускающий

как замораживания лишних денег и порчи продуктов, так и их дефи�

цита. Естественно, все закупаемые продукты должны соответство�

вать определенным стандартам качества, поскольку сеть...



При этом опыт стран Западной Европы показывает,

что в формировании бюджета и сокращении затрат

в цепях поставок существенную роль играют логисти�

ческие центры (ЛЦ). Так, в Голландии деятельность

транзитных ЛЦ приносит 40% дохода транспортного

комплекса, во Франции – 31%, в Германии – 25%.

В странах Центральной и Восточной Европы эта доля

в среднем составляет 30%. Оборот европейского рын�

ка логистических услуг достигает более 600 млрд евро,

из них около 30% логистических функций во всех от�

раслях экономики ежегодно передаются логистичес�

ким компаниям, многие из которых пользуются услуга�

ми логистических центров.

Таким образом, наиболее интенсивно обеспечивает�

ся строительство ЛЦ в Минской области, так как в этом

регионе сосредоточено большое количество производи�

телей продукции и ее потребителей, а также пересекают�

ся основные международные транспортные коридоры.

Основной уклон в развитии логистических центров

в Беларуси делается в сторону обеспечения удобства

автомобильных перевозчиков, а роль железной дороги

как перевозчика нивелируется.

По данным Европейской логистической ассоциации, исполь�

зование ЛЦ при осуществлении мультимодальных перевозок поз�

воляет клиентам экономить 12–15% стоимости доставки в прямом

смешанном сообщении. При этом наиболее часто на аутсорсинг

передаются такие логистические функции, как складирование

(73,7%), внешняя транспортировка (68,4%), оформление гру�

зов/платежей (61,4%), внутренние перевозки (56,1%), консолида�

ция грузов/дистрибуция (40,4%), прямая доставка (38,6%).

Однако в Беларуси, по мнению экспертов, передача логисти�

ческих функций на аутсорсинг пока не позволяет существенно ми�

нимизировать логистические издержки – экономия составляет

2–5%, а то и вовсе равна 0. Хотя представители сетевого ритейла,

использующие собственные дистрибьюторские центры, уже гово�

рят о снижении логистических издержек на 5–10%.

В соответствии с программой

В Республике Беларусь строительство логистических центров

осуществляется в соответствии с Программой развития логистичес�

кой системы на период до 2015 г., которой было определено 50 пло�

щадок для строительства логистических центров (Рис. 1).

С учетом изменений и дополнений, внесенных в эту программу пос�

тановлением Совета министров от 2 сентября 2011 г., количество

участков для строительства и размещения логистических центров сок�

ращено до 39 (исключены невостребованные участки). Кроме того, по

предложениям субъектов рынка логистических услуг и заинтересован�

ных органов государственного управления в программу включены но�

вые логистические объекты (строящиеся и модернизируемые).

На сегодняшний день в Беларуси уже введены в эксплуатацию

и функционируют более десятка современных логистических цент�

ров, пятью из которых владеют государственные провайдеры логис�

тических услуг. Ими перерабатывается значительная часть грузопо�

тока, в т.ч. транзитного. В стадии реализации в рамках названной

Программы находятся 34 инвестиционных проекта по строительству

ЛЦ (из них 17 в Минском регионе), еще 15 центров (в т.ч. 7 в Мин�

ском регионе) строятся вне ее. Причем строительство большей части

логистических центров рассчитано на финансирование иностранны�

ми инвесторами. Ряд крупных сетевых ритейлеров также приступили

к строительству своих логистических центров в столице.

Проблемыразвития логистических центровв Республике Беларусь

ПроблемыДмитрий КУРОЧКИН,

Белорусский государственный университет (Минск)

Согласно экспертным оценкам, прямые затраты

на логистику и логистические услуги во многих

европейских странах составляют порядка 8–14%

ВВП (Франция – 10%, Германия – 7,8%,

ЕС в целом – 13,3%) с тенденцией к повышению.

В Беларуси же, по оценкам экспертов,

логистические издержки колеблются

в пределах 20–25% ВВП.

Вид транспорта 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Железнодорожный 141 147,2 134 139,9 152,8 153,68

Автомобильный 110,9 130,9 134,9 159,8 169 166,95

Внутренний водный 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,014

Воздушный 4,4 5,1 5,7 6,2 6,7 4,02

Все виды* 256,3 283,2 274,3 306 328,5 324,7

Перевезено грузов за 2007–2012 гг. (млн т) Табл. 1

* без учета трубопроводного

По данным Национального статистического комитета Республики Беларусь



Аутсорсинг распределительного центра – новая тенденция

На сегодняшний день многие сетевые компании, в том числе

классический ритейл, DIY, фармацевтические сети, банки, страхо�

вые компании, АЗС, сети общественного питания, сети магазинов

одежды и обуви приходят к выбору модели обеспечения торговой

сети продукцией через распределительный центр. Ведь правиль�

но организованный РЦ позволяет существенно повысить рента�

бельность бизнеса.

Логистическая компания УВК сегодня оказывает услуги по аут�

сорсингу распределительных центров на базе своих логистичес�

ких терминалов для различных сетевых компаний, среди которых

сеть гипермаркетов «Караван», сеть супермаркетов VARUS, сеть

фармамаркетов «Аптека Доброго Дня», сеть супермаркетов «Фур�

шет», сеть обувных магазинов Rieker, «Надра банк», компания SC

Formula (доставка продукции на АЗС «Лукойл»).

Что необходимо учитывать в первую

очередь при подготовке проекта по пере�

даче функционирования распределитель�

ного центра на аутсорсинг? – На этот во�

прос мы попросили ответить директора

по складской логистике и региональному

развитию компании УВК Александра

ЗАБРОДСКОГО.

– Скажите, что, на Ваш взгляд, явля�ется главным в организации операцион�ной работы по подобным проектам?

– Главное – это понимание системы ра�

боты самого клиента. Именно на основе

этого выстраивается логистическая цепочка в совместном сотрудни�

честве. Основными элементами уточнения для расчета будут:

• система планирования и заказа товарных запасов;

• возможность передачи данных с помощью интеграции систем;

• статистические данные по товарообороту (вход/выход,

перечень поставщиков), частота размещения заказов;

• комплектация и учет в разрезе паллет, ящиков, штук;

• плановый объем хранения и его оборачиваемость;

• география доставки.

Аутсорсинг функционированияраспределительного центра для сетевых компаний

Только после анализа этой начальной информации

мы можем проводить расчеты по потребности в ресур�

сах и готовить комплексное предложение клиенту.

– Какая система обучения существует в УВКдля складских сотрудников, задействованныхв проектах по аутсорсингу РЦ?

– Обучение персонала проводится в соответ�

ствии с основными требованиями по складской об�

работке ТМЦ и включает:

• ознакомление с печатными формами документов

(если это новая обработка);

• изучение графика прибытия поставщиков

и графика отгрузок;

• обучение правилам комплектации

и ее основным важным элементам.

Кроме того, у нас практикуется наставничество

более опытных сотрудников над новыми. И, естест�

венно, всем работникам склада объясняются система

контроля и система мотивации.

– Какая система контроля и какие KPI исполь�зуются для контроля качества работы?

– В первую очередь, это контроль при комплекта�

ции с помощью ТСД (терминалов сбора данных). Да�

лее – оперативный пересчет товарных остатков. Для

контроля качества также используются специальные

системные разработки, способные дать полную инфор�

мацию в разрезе объема по операциям и возможных

несоответствий, выявленных в процессе проверки.

Для работы РЦ очень важны скорость обработки

товара и точность (качество) выполнения внутренних

инструкций от поставщика и получателя.

РЦ как EDI�центр получает и генерирует всю ин�

формацию об ассортименте и количестве товара,

принимает доставленный товар, хранит, комплектует

и бесперебойно распределяет продукцию между

торговыми точками сети.

В сутки в УВК обрабатываются тысячи заказов,

отбираются десятки тысяч SKU согласно заявкам

клиентов, доставка осуществляется в тысячи торго�

вых точек по всей Украине ежедневно.


Характеристики

проекта аутсорсинга РЦ

для сети

«Аптека Доброго Дня»

На сегодня «Аптека Доброго Дня» представ�

лена почти во всех областях Украины и насчиты�

вает более ста аптек.

Компания «Фармастор» – современная, ин�

новационная компания, реализующая прог�

рессивный подход в организации всех бизнес�

процессов.

Результаты совместной работы по проекту

аутсорсинга РЦ мы попросили прокомментиро�

вать коммерческого директора компании «Фар�

мастор» Инну ОВСЯННИКОВУ.

– Инна, скажите, пожалуйста, какие плю�сы в передаче РЦ на аутсорсинг Вы могли быотметить?

– В нашей компании

с самого начала работы

логистическая функция

была отдана на аутсор�

синг с целью ее оптими�

зации. Сначала работа

велась с одним логисти�

ческим оператором, за�

тем – с другим, но уро�

вень предоставляемых

услуг не решал всех за�

дач, поставленных ком�

панией. И вот в конце

2011 г. руководством «Фармастор» было приня�

то решение о смене логистического оператора –

мы начали сотрудничать с компанией УВК.

С целью обеспечения максимально высокого

качества складской обработки была проведена

интеграция ERP�систем «Фармастора» и УВК,

налажены бесперебойный EDI и система безак�

цептной сдачи груза получателям (отдельным

торговым точкам). В результате удалось повы�

сить процент выполнения заказов ТТ на 20% –

с 74% до 94%.

Характеристики

проекта аутсорсинга РЦ

для сети VARUS

Еще один крупный сетевой клиент УВК – сеть

супермаркетов VARUS. Этот крупный региональ�

ный ритейлер отдал УВК на аутсорсинг весь сег�

мент ambient (так называемый сухой склад).

При реализации этого проекта также была

налажена система безакцептной приемки, что

существенно ускоряет процесс передачи груза

торговым точкам. При этом работа ведется бо�

лее чем с 4660 SKU, активных поставщиков –

более 180, а максимальное количество штук

в заявке – свыше 6500.

Директор департамента логистики сети VARUS Юрий ПОЕНКО отмечает

такие плюсы от передачи функционирования РЦ на аутсорсинг.

– Можно отметить такие основные преиму�

щества работы по схеме РЦ:

• улучшение обслуживания потребителей

(снижение уровня дефицита товаров

в магазинах);

• повышение оборачиваемости

и управляемости товарных запасов,

благодаря чему снижается соотношение

между площадью склада и торгового зала

в магазинах);

• эффективная логистика возвратных

потоков;

• гибкость цепи поставок;

• возможность оперативного пополнения товарного запаса

в пиковые периоды;

• снижение издержек сети на обработку товаров (оформление

приемки товара – самый трудный этап логистического цикла).

2,5 года назад мы приняли решение о передаче складской логисти�

ки на аутсорсинг УВК. Прошедший период активной совместной рабо�

ты показал правильность этого решения и полностью оправдал наши

ожидания – нам удалось сократить непрофильные инвестиции и опти�

мизировать логистические процессы. А сейчас у нас в совместной

разработке много новых проектов – таких, как дальнейшее налажива�

ние работы по системе Pick�by�line, проекты по co�packing’у и стике�

ровке, запуск доставки.

***Резюмируя все, сказанное выше, можно отметить следующие

основные преимущества, которые получают сетевые компании, отдав

функционирование РЦ на аутсорсинг:

• Первый плюс – перевод постоянных затрат в переменные

• Второй – использование мощностей и возможностей

крупнейшего национального логистического оператора

• Увеличение доступности широчайшего ассортимента товарных

позиций (исключение out�of�stock)

• Снижение затрат сети на обеспечение логистической функции

в торговых точках

• Сокращение затрат на IT�обеспечение

• Снижение себестоимости продукции за счет снижения

закупочних цен от поставщиков (экономия на масштабе)

И как результат – повышение рентабельности бизнеса в целом.

Схема работы распределительногоцентра УВК

Задание на разгрузку

Задание на погрузку

Доставка в торговые

точки

Торговые точки

Задание на прием

Маркировка

Размещение

Комплектация

Перемещение(пополнение)

Контролькачества

Хранение

Поставщикипродукции

Офисклиента

Обмен даннымиE�stock EDI

УВК

л о г и с т и к а


Внимание грузовладельцев и провайдеров логис�

тики фокусируется на качестве клиентского сервиса

в тот момент, когда речь заходит о построении более

глубоких и взаимовыгодных отношений. При таком

уровне взаимодействия добросовестное и грамотное

выполнение услуг рассматривается как само собой ра�

зумеющееся, поэтому логистический оператор может

выделиться на фоне конкурентов лишь за счет добав�

ленной ценности. Высокое качество клиентского сер�

виса становится при этом существенным аргументом

в его пользу. Но важно, чтобы это качество было изме�

римо, ведь, как гласит пословица, управлять тем, что

нельзя измерить, невозможно.

Однако на поверку оказывается, что измерить ре�

альное качество сервиса несколько сложнее, чем

просто оценить выгоды, получаемые от хорошего об�

служивания клиентов, и затраты на его обеспечение.

Хотя некоторым провайдерам все же удается просчи�

тать ценность высококачественного сервиса для своих

клиентов. Выполняя, например, доставку в розницу,

они доказывают ценность предлагаемой услуги, исхо�

дя из ее позитивного воздействия на покупателей ма�

газина. Для этого проводятся опросы, в ходе которых

выясняется, что влияет на уровень их лояльности

к данной торговой точке.

Как правило, своевременное наличие товаров на полке в качест�

ве важного фактора отмечают около половины респондентов. Далее

суммарную ценность полного жизненного цикла клиента для ритей�

лера умножают на полученное количество лояльных покупателей.

Если, допустим, средняя стоимость жизненного цикла клиента со�

ставляет $5000, а из 2500 участников опроса половина остались ло�

яльными, общий эффект можно оценить в $6,25 млн.

С другой стороны, существует проблема затрат, необходимых для

обеспечения качественного обслуживания. Поставщики сервиса ин�

вестируют в людей, процессы и технологии, однако не все грузовла�

дельцы готовы за это платить. Значит, логистический оператор дол�

жен разработать стратегию, позволяющую обслуживать каждого гру�

зоотправителя на желательном для него уровне, но избегать при этом

нарушения единства собственных бизнес�процессов, которое может

привести к снижению эффективности.

Единица измерения честности

О высоком качестве своего сервиса говорят практически все ло�

гистические операторы. Как важный критерий выбора поставщика

услуг отмечают его и грузовладельцы. Но ни те, ни другие чаще все�

го не могут четко определить, что именно они вкладывают в это по�

нятие, и не имеют четкой методики его измерения. Зачастую гораздо

проще идентифицировать сбой в обслуживании, чем определить,

в чем заключается искомое совершенство.

KPI для впечатлений:измерение качества клиентского сервиса логистических операторов

Несмотря на тенденцию к сокращению логистических бюджетов, снижать требования к качеству сервиса,

предоставляемого провайдерами логистических услуг, грузовладельцы не склонны. Хотя объяснить, что такое

«клиентский сервис», а тем более измерить его качество многие, по большому счету, толком не могут


Многие провайдеры в качестве доказательства своих достиже�

ний в области клиентского сервиса приводят стандартные ключе�

вые показатели эффективности (KPI), такие как своевременность

доставки и точность выполнения заказов. Т.е. они привязывают

уровень сервиса непосредственно к услугам и не видят различий

между этими понятиями. Есть, однако, и другая точка зрения, кото�

рая гласит, что качество обслуживания клиентов – это отдельная

категория, которая заслуживает своих собственных стандартов из�

мерения. Впрочем, определить их – задача не из простых: как из�

мерить то, что не поддается единому определению и до сих пор ос�

тается относительно неисследованным?

Поскольку большинство грузовладельцев посредством цепей

поставок обслуживают конечных потребителей, качество любых

процессов в этих цепях необходимо оценивать с учетом их требова�

ний и ожиданий. Без этого никакое определение логистического

сервиса не будет полным. Но проблема в том, что клиенты 3PL�опе�

раторов также обычно не имеют четкого видения, что они подразу�

мевают под качественным сервисом. Даже системы KPI чаще пред�

лагают поставщики, а не покупатели логистического комплекса.

– Грузовладельцы крайне редко спрашивают о ключевых пока+

зателях эффективности обслуживания, – рассказывают предста�

вители логистических компаний. – Обычно мы сами поднимаем

этот вопрос. Клиенты, как правило, относятся к этому с одоб+

рением, а уже через несколько месяцев понимают, что строить

отношения и находить общий язык значительно проще, опираясь

на конкретные цифры и факты.

Но главный вызов заключается в том, что не все

аспекты клиентского сервиса легко можно привязать

к числовой шкале. В каких единицах измерить, к

примеру, честность, которая, по признанию многих

грузовладельцев, является для них самой главной

сервисной потребностью? Ведь каждый надеется,

что поставщик услуг будет честен в любой ситуации

и заранее предупредит, допустим, что не сможет

обеспечить своевременное или достаточно качест�

венное выполнение той или иной операции.

Впрочем, расхождения во мнениях возможны да�

же в отношении таких, казалось бы, четких метрик,

как своевременность доставки. Например, перевоз�

чик может исключать из учета сбои, которые прои�

зошли из�за форс�мажорных обстоятельств...

, тогда как получатель будет засчитывать их как опоздания. В

ходе исследования «Учет показателей: измерение ценности ло�

гистики для бизнеса в цепочке поставок» американские ученые

обнаружили, что 2 из 5 опрошенных не знают, каким образом бы�

ли определены в их компаниях показатели своевременности дос�

тавки. Тем более сложно закрепить исчисляемые метрики для

объекта столь изменчивого и вариативного, как клиентский сер�

вис.

Так какими же могут быть KPI для клиентского сервиса? Вот

несколько примеров:

• время реагирования на телефонный звонок или выполнения

ценового запроса;

• своевременность операций по электронному обмену

данными, обновлению статусов и предоставлению отчетов;

• частота визитов к конечным потребителям и опросов

клиентов;

• гибкость, демонстрируемая провайдером услуг;

• вовлеченность обслуживающего персонала;

• частота и качество рекомендаций по оптимизации цепочки

поставок и т.п.

Некоторые логистические провайдеры для оценки уровня сер�

виса используют KPI, сфокусированные на процессах и техноло�

гиях, обеспечивающих прозрачность и удобство коммуникаций с

клиентами – таких, например, как переход на телефонные звонки,

когда объем переписки с клиентом превышает по два входящих и

исходящих электронных письма.




Зарегистрируйтесь до 29 апреля и получите скидку 20%

Для подписчиков «ДИСТРИБУЦИИ И ЛОГИСТИКИ» дополнительная скидка 30% по промокоду

Подробнее о спикерах и программе на сайте www.logfest.info

Регистрация: тел. (044) 257+85+65, 259+98+60 [email protected] www.logfest.info

Организатор

Стратегический партнер

Генеральныйтелевизионный партнер

Информационнаяподдержка

Принимает

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Цель Logist’FESTа встретиться, обменяться опытом, подискутировать, послушать других, представить себя, пообщаться, повеселиться и еще раз убедиться, что логист – самая лучшая профессия на самом удивительном рынке в мире!

Формат Logist’FESTа яркий микс ярких форматов: от выступлений ведущих специалистов рынка, дискуссий по острым вопросам отрасли, презентаций всего самого нового и лучшего – до конкурсов, награждений, поздравлений, сочных шашлыков и танцев на свежем воздухе!

Деловая часть Logist’FESTаДва потока актуальной информацииБолее 200 участников Best Practice + интерактивные обсуждения по темам:

• Как мы внедряли Pick by Line: цели, этапы, результаты

• Прогноз продаж или Почему логисты виноваты всегда

• KPI логистики и продаж: избегаем противоречий

• Камо грядеши, логистика: опыт северных соседей

• Виробнича Логістика + бідна доця Ланцюга Постачання

• Методы эффективной борьбы с пиками и простоями на складе

• Перевозки от А до Я. Лучшие решения

• О пользе коммуникаций или как управление информацией помогает сохранять силы, время и деньги

Продолжение следует …

7 июня 2013, Киев

яркая встреча ярких профессионалов!

10+летиюпосвящается



Alyona Maksimchuk • Уважаемые коллеги! Поскольку в нашей группе есть представители как логистичес�

ких операторов, так и их клиентов, предлагаю обсудить очень актуальную и деликатную тему культуры

и своевременности платежей. Воздерживаясь, конечно, от громких негативных отзывов о работе с теми

или иными компаниями.

Вопрос дисциплины платежей и погашения клиентами задолженности возникает довольно часто, и его

решение обычно ложится на плечи отдела по работе с клиентами. При этом чаще всего действует стан�

дартная схема: счет – отсутствие оплаты – уведомление клиента о необходимости оплатить – еще одно

напоминание – официальное письмо со ссылками на раздел контракта «Оплата услуг» – отсутствие опла�

ты – приостановление отгрузок товара клиента – оплата...

Но как быть, если клиент�неплательщик кричит: «Остановите мне отгрузки – уйду к другому операто�

ру, который БУДЕТ меня терпеть! Я не плачу всю сумму сразу, но частями же плачу!» Как можно отвечать

на такие «аргументы»? Как лучше поступить с таким клиентом? Стоит ли позволять ему накапливать дол�

ги, т.е. реально его «кредитовать»? Часто ли логистические операторы отгружают заявки клиентам�непла�

тельщикам, нарушая свое же право этого не делать согласно договору? Почему так происходит? Неужели

из опасения потерять даже недисциплинированного клиента?

Arina Sorokina�Rydzik • Тяжелые времена бывают у всех, и клиенты не исключение. Всегда хочется ве�

рить, что компания в конце концов начнет платить, и все встанет на свои места. Однако если клиент оп�

равдывается кризисом или временным застоем продаж, это одно, а если проблемы с оплатой за услуги яв�

ляются постоянным явлением – это уже абсолютно другое дело. Надо учитывать объемы поставок и сум�

му, на которую «влетает» перевозчик/экспедитор. Ведь часто, дабы не потерять даже недисциплиниро�

ванного клиента, провайдер закладывает собственный капитал либо перекрывает недостаток средств,

чтобы рассчитаться с субподрядчиками, платежами более дисциплинированных клиентов, тем самым рис�

куя своей репутацией.

Учитывая свой опыт работы на таможенных складах, могу сказать, что, к примеру, в Польше ситуации

с неплательщиками решаются очень просто: груз задерживается на таможенном складе под таможенным

контролем согласно закону о залоге, а клиенту предоставляются все документы о том, что груз находится

на складе в целости и сохранности и останется там до момента погашения задолженности либо иного ва�

рианта решения проблемы. Довольно часто клиенты, как ни странно, предлагают работать дальше, задер�

жав на некоторое время груз на складе как гарантию оплаты.

Aleksey Lukianiuk • Как отвечать на такие «аргументы»? Вопрос действительно щепетильный. Как вари�

ант: «Тогда мы и отгружать будем частями!» Но терпеть такого клиента все равно придется, ведь сегодня

логистических комплексов очень много.

Хотелось бы добавить, что такой клиент – хороший опыт для менеджеров логистической компании.

Они должны научиться работать и с такими заказчиками, а в дальнейшем будут видеть их сразу, еще на

этапе переговоров. К сожалению, таких клиентов много, и им все равно, кто «влетает на деньги» – апри�

ори они правы! Так что научитесь манипулировать, ставить должников «на место» и загонять их в жесткие

рамки! И со временем, возможно, перейдете на 80% предоплаты...

Если клиент не платитТему взаимоотношений 3PL+операторов с клиентами группа UkrLogistics (Distribution & Logistics) в сети

профессиональных контактов LinkedIn обойти никак не могла. Причем с легкой руки директора компании

«Ювиксел», председателя комиссии по транспорту и логистике в Региональном совете предпринимателей

Киева Алены МАКСИМЧУК специалисты коснулись одного из самых болезненных аспектов этой темы –

дисциплины платежей. «Нужен ли логистическому оператору клиент, который не платит и регулярно

нарушает регламент работы?» – спросила Алена. Подробно узнать, что думают по этому поводу коллеги,

и поделиться своим мнением можно на страничке http://lnkd.in/M4WhTj


– Компании, которые на

профессиональном уровне

берутся управлять кадровой

политикой предприятий, пока

еще являются новинкой на

украинском рынке, хотя в раз�

витых странах их услуги поль�

зуются большим спросом.

Причем речь в данном случае

идет не о привычном для нас

кадровом агентстве, подыски�

вающем персонал по заказу той или иной организации, а о таком

уровне сотрудничества, при котором аутсорсинговая фирма готова

полностью заменить традиционный отдел кадров, в т.ч. на профес�

сиональном уровне осуществлять аудит, брать на себя управление

персоналом, решать вопросы оплаты труда с бухгалтерией и т.д.

– Насколько востребованы такие услуги в Украине? Ведьнаверняка многие руководители не считают кадровые вопро+сы такими уж важными на фоне других проблем, характерныхдля отечественного бизнеса. И почему Вы считаете, что при+обретенный в советские времена опыт управления персона+лом не подходит для современного предприятия?

– С построением рыночной экономики ситуация на рынке труда

коренным образом изменилась. Например, в былые времена счита�

лось нормой, когда человек после окончания института устраивался

на предприятие и работал там до самой пенсии. Зарплаты начисля�

лись по универсальному алгоритму, должностные обязанности не

менялись десятилетиями и т.д. И роль кадровика фактически своди�

лась к тому, чтобы изредка делать записи в трудовой книжке. А в раз�

витых странах давно сложилась практика, когда опытный специалист

работает на одном месте в среднем всего 5 лет. И мы сейчас также

приближаемся к этому показателю.

По крайней мере, если речь идет о менеджерах, они, как правило,

не задерживаются на одном месте больше 5–8 лет. Т.е. у нас уже

практически создан рынок труда по западному образцу. И если пы�

таться проводить кадровую политику по�старому, вполне можно по�

пасть в очень неприятную ситуацию. Скажем, когда вокруг ходит мас�

са безработных, а вы не можете подобрать себе специалиста нужно�

го уровня, или когда вы оформляете человека на должность, но вско�

ре оказывается, что он не может или не хочет трудиться в данных ус�

ловиях. Такие противоречия возникают, прежде всего, из�за непро�

фессионального управления персоналом.

Отдел кадров – на аутсорсинг!Создание эффективной модели управления кадрами является однойиз важнейших задач, от правильного решения которой напрямую зависитуспешность работы предприятия. Однако далеко не везде HR+менеджментудается построить на современной основе, а любые его недочеты могутобернуться серьезными проблемами. Решить их берутся компании,специализирующиеся на управлении персоналом. О том, как это происходити почему работа с людьми является важнейшей составляющей бизнеса, нашему корреспонденту рассказала директор по развитию компании Glades Solutions Надежда РУДЕНКО

– Но почему именно аутсорсинг? Может,компаниям легче нанять в свой штат опытных HR+менеджеров?

– Мы исходим из того, что в постиндустриальный

период для успешной работы важны, в первую оче�

редь, бизнес�идея и контроль. Все остальное могут де�

лать специализированные компании. Каждый из нас

может создать успешный бизнес именно в той сфере,

в которой он является профессионалом. Но если вы

начинаете распыляться на решение других важных за�

дач, в которых на самом деле мало что смыслите, под

угрозой может оказаться все дело.

Правда, в Украине нам еще приходится мириться

с тем, что владельцы бизнесов часто пытаются контро�

лировать все без исключения процессы, причем вне

зависимости от того, имеют ли опыт в управлении ими.

Но этот недостаток вполне можно отнести к так назы�

ваемым болезням роста.

– А какие из отечественных предприятий лег+че всего идут на сотрудничество с компаниямивашего профиля?

– Прежде всего, те, которые сами зарабатывают на

аутсорсинге и хорошо понимают, насколько это эф�

фективная модель сотрудничества. Среди них – логис�

тические компании, сфера ІТ, поставщики оборудова�

ния для корпоративного бизнеса и др. Особенно вос�

требованы наши услуги на тех предприятиях, где про�

исходит или только что произошла реорганизация.

Например, когда�то была создана некая фирма, в кото�

рой работало всего 20 человек. Но вот бизнес вырос,

количество сотрудников перевалило за 100, и вести

кадровую политику на неформальной основе уже

нельзя. Что делать? Набирать специалистов по персо�

налу, рискуя, что они будут делать ошибки, которые мо�

гут фирме очень дорого обойтись? Или обратиться

к специализированной компании, имеющей репута�

цию на рынке и хороший опыт работы именно в реше�

нии кадровых проблем?

– Как именно строится сотрудничествоGlades Solutions с клиентами?

м е н е д ж м е н т



Или вот еще проблема, которую можно решить только на про�

фессиональном уровне. Как известно, почти в каждой компании

появляются так называемые звезды, пытающиеся любой ценой до�

казать свою незаменимость. Иногда компания даже попадает в за�

висимость от такого сотрудника, поскольку вдруг оказывается, что

его никак нельзя уволить, а он это хорошо понимает и начинает

диктовать свои условия.

Или же бывает так, что компания нанимает хорошего специа�

листа, а потом оказывается, что ему вообще нельзя работать

с людьми. Таких на рынке труда немало. Они не способны работать

как члены единой команды и постоянно создают конфликтные си�

туации. Но профессионалы кадрового управления могут найти

подход и к ним – нужно только правильно очертить круг обязан�

ностей и создать соответствующие условия для работы.

– Польза от сотрудничества с вашей компанией кажетсяочевидной. Но понимают ли это большинство ваших потен+циальных клиентов?

– Такие услуги пока еще новые для украинского рынка. Нам

приходится объяснять, например, разницу между обычным кадро�

вым агентством, которое может предлагать управление персона�

лом лишь как дополнительную опцию, и нами, специализирующи�

мися именно на этих процессах. Кроме того, иногда руководителям

психологически довольно трудно отдать в управление сторонней

компании именно тот сектор. Причем многие задаются банальным

вопросом: не получится ли так, что мы просто заменим плохого

кадровика посредственным подрядчиком? Будет ли эффект?

Но с этими стереотипами мы уже научились справляться.

Прежде всего, сомневающийся потенциальный клиент может озна�

комиться с рекомендациями тех компаний, которые уже давно

пользуются нашими услугами. Да и сам он может пускать нас на

свою «кухню» не сразу, а постепенно. Сначала мы проведем аудит

персонала и дадим первые рекомендации. А когда заказчик уви�

дит, что наша работа приносит реальный результат, скорее всего,

он захочет расширить сотрудничество.

Например, в какой�то момент руководство компа�

нии понимает, что бизнес�процессы становятся неуп�

равляемыми, и самостоятельно «закрыть» все направ�

ления не удается. Ясно, что нужно кому�то делегиро�

вать определенные полномочия. Но кому? Создать

собственный профессиональный отдел кадров? Но для

этого нужно найти хорошего специалиста на ключевую

позицию, обучить его, потратив на это немало времени

и денег. А результат вовсе не обязательно будет поло�

жительным. К тому же, «воспитанный» в компании спе�

циалист может через время уволиться, унеся с собой

и конфиденциальную информацию, и все наработки.

Если же поручить этот участок работы специализи�

рованной компании, проблема взаимоотношений

с «незаменимым» сотрудником сразу же решается. Да

и вопросы конфиденциальности оговариваются в до�

говоре о сотрудничестве.

Кстати, отдать тот или иной сектор на аутсорсинг –

вовсе не означает потерять над ним контроль. Топ�ме�

неджмент клиента всегда знает, что мы делаем и каких

результатов достигаем. Создается, в принципе, даже

более прозрачная ситуация, чем при наличии

собственного отдела кадров. Ведь в каждой компании

есть так называемые темные пятна – департаменты,

которые по своей природе не могут ничего зарабаты�

вать, а эффективность выполняемых ими функций не

совсем понятна. Как собственник компании может

точно определить, в какую сумму ему обходится со�

держание бухгалтерии или отдела кадров? Конечно,

можно подсчитать затраты на зарплату, канцтовары

и т.д., но есть и другие расходы, а также убытки, нане�

сенные непрофессиональной работой.

А в случае аутсорсинга всегда можно сравнить каче�

ство работы данного направления до и после, прекрасно

понимая, сколько на это пришлось потратить денег. При�

чем эти расходы можно четко планировать.

– Прибыль от сотрудничества с вами тожеможно подсчитать?

– Не совсем. Мы, конечно, не можем говорить

о прибыли как таковой. Самое важное – перейти от ве�

дения бизнеса по наитию к созданию четко регламен�

тированных бизнес�процессов. Тогда в финансовых

отчетах начинает отмечаться сокращение издержек.

А каждая сэкономленная гривня – это заработанная

гривня.

– Вы имеете в виду экономию вследствиесокращения персонала?

– Не обязательно. Иногда приходится заниматься

оптимизацией численности персонала, но это – не

главная цель и не наибольший ресурс для компании.

Гораздо важнее повысить эффективность работы со�

трудников. Ведь при «традиционном» управлении пер�

соналом от 25 до 30% рабочего времени тратится на то,

что человек пытается понять, что он в данный момент

должен делать и «куда бежать». А он не должен об

этом думать – он должен заниматься выполнением

своих функциональных обязанностей. Но для этого

нужно так настроить бизнес�процессы, чтобы ни один

сотрудник не тратил времени впустую. И мы умеем это

делать лучше других.

– Прежде всего, мы проводим кадровый аудит, интервьюируем

ключевых менеджеров, чтобы понять, как осуществляется доку�

ментооборот, связанный с персоналом, как принимаются решения

и т.д. А затем не просто предлагаем варианты оптимизации этих

процессов – сотрудничество обычно рассчитано на годы вперед.

Изучаем корпоративную культуру компании, ее стратегию с тем,

чтобы выстроить эффективную кадровую политику в долгосроч�

ной перспективе.

Например, если у клиента нет четко установленных регламен�

тов, мы их создаем. Формализуем бизнес�процессы, возможно,

усовершенствуем их, предлагая варианты реинжиниринга, а затем

берем на себя всю рутинную работу с кадрами, включая поиск

и подбор персонала в полном соответствии с требованиями к той

или иной должности. Кроме того, мы можем вести ту часть бухгал�

терии, которая касается начисления зарплат – у нас для этого есть

профильные специалисты.

– Но в таком случае получается, что клиент должен пуститьвас на свою «кухню». Каким образом при этом обеспечивает+ся конфиденциальность?

– Конечно, такие отношения не построишь без высокого уровня

доверия. Но здесь, наверное, нужно учитывать, что к нам в основ�

ном обращаются компании, у которых действительно есть серьез�

ные проблемы с персоналом, и они сами ищут профессиональных

партнеров, которые помогут им выйти из кризисной ситуации.



10 лет назад руководители цепочек поставок

в большинстве компаний полагались на технические

компетенции в отдельных областях: понимание основ�

ных складских процессов, знание локализации дистри�

буционных центров, маршрутов грузоперевозок, ста�

вок фрахта и затрат на топливо. Но на сегодняшний

день, чтобы подняться на топ�уровень в управлении

ЦП, необходимы новые ключевые компетенции

и продвинутые знания.

Новые навыки для нового века

Вот пять ключевых компетенций, которые специа�

листам по цепям поставок необходимо освоить и по�

стоянно совершенствовать.

1. Управление

глобальным бизнесом

Если ваша цепочка поставок не является глобаль�

ной уже сейчас, вполне вероятно, что она станет тако�

вой в будущем. И специалисты должны быть готовы

эффективно действовать в быстро меняющейся меж�

дународной бизнес�среде. Это включает адаптацию

к различным культурам, оценку самых разнообразных

глобальных рисков, а также высокий уровень компе�

тенций в управлении долгосрочными программами, ха�

рактерными для международных рынков. Но в основе,

естественно, должны лежать общие основы...

Пять ключевых компетенцийменеджера цепей поставокЛабиринт вызовов, из которых состоят глобальные цепи поставок, требует, чтобы профессиональные логистыникогда не прекращали развивать новые навыки и совершенствовать имеющиеся




Николай ДОРОЩУК,

бизнес+тренер,

мастер делового администрирования

(степень MBA)

– Модели работы дистрибьюторов практически не

меняются. Если смотреть со стороны производителя,

их можно выделить всего три:

• логист – когда управление работой торговой

команды поставщик берет на себя, оставляя за

дистрибьютором только функции доставки товара

в торговые точки (эта модель самая молодая по

сравнению с другими);

• фокус – когда дистрибьютор создает фокусные

команды для работы с товарами 2–3

неконкурирующих поставщиков и управляет ими

самостоятельно (производитель может только

участвовать в финансировании такой команды);

Дискуссии о роли дистрибьюторов и о том, нужны ли они вообще,ведутся не первый год. В стремлении сократить цепочки поставоки, соответственно, затраты на их обслуживание многиепоставщики предпочитают работать напрямую с сетями,имеющими свои распределительные центры, а дистрибуциюв линейную розницу стараются взять под контроль, создавая своисбытовые команды на местах и оставляя за торговыми партнерамилишь логистические функции да финансовые риски. Это позволяетне только исключить оптовую наценку, из которой до сих порформировалась маржа дистрибьюторов, но и значительносократить объемы запасов по всей цепи.Казалось бы, политика однозначно выигрышная. Однакосо временем стало понятно, что на этом пути есть немалоподводных камней, и выведение дистрибьюторов из канала сбытадалеко не всегда приводит к ожидаемым результатам. Преждевсего, в связи с тем, что розничные сети стремятся продаватьмассовую продукцию массовому потребителю средствамимассового маркетинга и мерчендайзинга, а это лишаетпроизводителя возможности лучше и интереснее донестидо потребителя ценность своих брендов. Да и в целом для того,чтобы поддерживать сбытовую «трубу» в максимально эффективном,работоспособном состоянии, нужен целый ряд компетенций,изначально производственным компаниям не присущих.И сегодня специалисты приходят к выводу, что у дистрибьютороввсе же есть перспективы на украинском рынке. Вопрос лишьв том, от каких функций им все+таки придется отказаться,и какую новую добавленную стоимость, реальную и действительнонеобходимую, они готовы предложить.О сегодняшнем дне и перспективах дистрибьюторского бизнесав Украине, о том, что и как меняется в работе дистрибьюторскихкомпаний, как раз и рассуждают наши респонденты

Дистрибьюторы на перепутьеДистрибьюторы на перепутье



На современном дистрибьюторском предприятии торговый

представитель или менеджер отдела продаж является составляющей

сбытового направления, цель которого – поиск новых торговых точек

и продажа как можно больших объемов продукции. Если компания

работает в сегменте FMCG, потребность в товарах, а значит, и их обо�

рачиваемость высокая и постоянная. Тем более, когда речь идет об

известных брендах – при внедрении маркетинговой стратегии про�

изводителей их продвижение не составляет особого труда. В таком

случае объемы продаж повышаются за счет покрытия новых терри�

торий, развития существующих клиентов, внедрения новых SKU,

а также совершенствования логистических цепочек от заказа до

доставки товара в торговые точки.

Роль торгового представителя при таком раскладе можно срав�

нить с ролью солдата в бою. Такое сравнение уже плотно вошло

в современный обиход, ведь в конце 90�х бывшие кадровые офице�

ры нередко становились замечательными генералами дистрибуции.

И это отнюдь не случайно, ведь эти две сферы деятельности на по�

верку имеют немало общего:

1. В военном деле значительное внимание уделяется стратегии

развертывания сил, а в торговом бизнесе важной составляющей ра�

боты являются планы завоевания территорий, построение карт тор�

говых точек и маршрутов торговых представителей.

2. У военных – построение планов захвата территории и распре�

деление боевых единиц, у дистрибьюторов – усиление районов мер�

чендайзерами, решение транспортных задач, сроки подвоза товара

и проведения повторного заказа.

3. Иерархия и подчиненность: армейская выучка и беспрекос�

ловное исполнение приказов создают слаженность в работе боль�

шой сбытовой структуры.

Экономические дисциплины «стратегия предприятия» и «логис�

тика» – это тоже отголоски военного дела. К примеру, есть четкий

временной ресурс боевой единицы: солдат – до 3 мин., танк – от 5 до

10 мин., самолет или вертолет – 15 мин. интенсивного боя. Нечто

схожее можно проследить и в деятельности торгового отдела с точки

зрения среднего срока работы персонала: мерчендайзер – от 3 до 5

месяцев, торговый представитель – от года до трех, супервайзер –

3–4 года с учетом предыдущих должностей в компании.

Выбывшие ресурсы необходимо оперативно заменять. Причем

ресурсы не только человеческие, но и время, интеллект, потенциал

развития и главное – наработанные связи на местах. Для этого тор�

говые компании часто используют «поголовную мобилизацию», по�

стоянно публикуя объявления о вакансиях низших торговых звеньев.

Однако этого явно недостаточно для того, чтобы наладить постоян�

ную и равноценную замену выбывающего потенциала для поддержа�

ния взаимоотношений со старыми и завоевания новых клиентов.

Алгоритм дистрибуцииГригорий НЕТРЕБА

Алгоритм дистрибуцииГригорий НЕТРЕБА

Деятельность торгового направления дистрибью�

тора FMCG строится на таких базовых элементах:

• коммерческая политика и коммерческие

предложения;

• клиентская база, ее сегментация и ведение

(использование CRM, ASESS и другого ПО);

• корпоративная книга сценариев продаж:

• обучение торговых представителей;

• принятие заказов и их выполнение;

• аналитика заказов;

• развитие брендов и торговых точек,

торгующих товарами этих брендов.

В профессиональных кругах бытует мнение, что хо�

рошему менеджеру все равно, что продавать – вопрос

лишь в мотивации и своевременной доставке товара

клиентам. Конечно, не следует пренебрегать конку�

рентными преимуществами товара и стратегическим

положением бренда на рынке. Однако с тем, что зара�

боток менеджерам по продажам дает хорошая клиент�

ская база, не поспоришь. Дополнив ее эффективной

системой мотивации, компания обеспечит стабиль�

ность работы своего торгового персонала, ведь каж�

дый успешный сотрудник будет заинтересован оста�

ваться на своем рабочем месте.

При этом крайне важно защищать эту клиентскую

базу от нерадивых менеджеров, которые могут, уходя

из компании, забрать ее или удалить с сервера. Поэто�

му каждый новый клиент должен быть максимально

полно внесен в 1С для отслеживания контактов с ним.

Что же касается сегментации клиентов, то она мо�

жет быть различной: по объемам закупок, по регионам,

в зависимости от вида деятельности клиентов (бизнес�

сегмент, небизнес�сегмент, VIP). Впрочем, сегмента�

ция клиентов по менеджерам не менее важна. Как

и территориальное деление самих менеджеров, чтобы

они не пересекались при прозвонах и контактах. Ведь

ситуация, когда от одного предприятия по несколько

раз звонят разные люди и предлагают вроде бы одно

и то же, никому не приятна и может негативно отра�

зиться на имидже компании.

Важным в построении сбытовой системы является

и паритет оптовых (закупочных) и розничных цен. Для

интернет�магазинов, сетей и линейной розницы они не

должны быть одинаковы. Ведь онлайн�магазины, как

известно, выставляют минимальную наценку (если

она, конечно, не оговорена дистрибьютором изначаль�

но), и чтобы сохранить конкурентоспособность, обыч�

ные магазины, а тем более сети будут требовать боль�

ших скидок. Плюс бонусы, доставка, возвраты, акции,

которые также придется закладывать в цену.

Самое парадоксальное, что цена в интернет�мага�

зине является определяющей при выборе того или

иного товара, тогда как объем сбыта зачастую остается

минимальным. И компания может стать заложником

ситуации, когда она торгует для интернет�магазинов со

«свободного склада», не имея больших расходов...



Темой обсуждения на одной из профессиональ�

ных встреч стало развитие конкуренции на полке без

взяток и так называемых маркетинговых платежей,

которые явно превышают реальные затраты на про�

движение продукта в сети. Коль скоро тема щекотли�

вая, а разговор был довольно откровенным, имена

людей и компаний, принимавших участие в дискус�

сии, мы решили не называть. Обозначены будут лишь

«действующие лица» в соответствии с теми позиция�

ми, которые они занимают в цепи поставок.

О справедливости

Для поставщиков расплывчатое понятие «спра�

ведливой конкуренции» в действительности означа�

ет совершенно конкретные деньги, которые прино�

сит или не приносит им отвоеванная или утраченная

их продукцией доля рынка. Поэтому первым на об�

суждение был поставлен вопрос о справедливости,

а точнее, о том, что подразумевают под «справедли�

вой долей на полке» ритейлеры, и чем их понимание

отличается от точки зрения поставщиков.

Борьба за полку В работе сетевой розницы с поставщиками есть аспекты, о которых очень редко говорят вслух.

Одним из таковых является коррупция, поражающая механизмы формирования ассортимента

и распределения полочного пространства. Закрытые дискуссии в кругу профессионалов

показывают, что она является болевой точкой

для каждой из сторон, а это значит,

что в конструктивном решении проблемы

заинтересованы все

Исходным пунктом диалога стала расхожая формулировка об�

щего правила, гласящего, что объем выкладки должен быть про�

порционален объему продаж. Это теоретически вполне справедли�

вое и, на первый взгляд, очень простое правило в практическом

применении таит множество подводных камней. Самый массивный

из них – объемы продаж, которые нужно брать в качестве точки

отсчета. В адрес ритейлеров сразу же прозвучал вопрос: «А какой

объем продаж вы имеете в виду? В канале, внутри сети или общий

по рынку, определенный статистическими экспертными исследо�

ваниями?»

Ритейлер: – Даже если сеть сотрудничает с TNS, GfK или любы�

ми другими экспертами, она все равно будет ориентироваться

исключительно на свои данные и свои объемы продаж. И никакая

доля на рынке, в канале или еще где�нибудь во вселенной не за�

ставит ее изменить свое мнение. Потому что есть разные факторы,

влияющие на объем продаж, из�за которых один и тот же бренд

в одной сети может занимать 20% полки и делать 8% продаж, а в

другой, наоборот, занимать 8% полки, а продаваться на 20%.

Поставщик: – А если у поставщика с сетью на протяжении ря�

да лет подписывались такие контракты, по которым продукции,

имеющей в канале большую долю, предоставлялся маленький про�

цент полки? Если у сети никогда не было такого опыта, когда доля

полки соответствовала бы реальным продажам этой продукции?

Неужели ее внутренние данные смогут показать адекватную карти�



Возможные проблемы

Руководство сети далеко не всегда может в полной мере контро�

лировать ситуацию в торговых точках – есть вещи, о которых либо не

говорят вообще, либо говорят шепотом, опасаясь потерять работу.

Тем не менее, они становятся причинами потерь, большую часть ко�

торых не выявишь по итогам инвентаризации – измерить их точной

цифрой иногда просто невозможно. Так может, лучше говорить о та�

ких вещах вслух и искать методы борьбы с ними?

Уличить менеджеров в получении отката практически невозмож�

но, так как все погрешности они мотивируют нехваткой времени для

полного контроля всех процессов, незнанием отдельных коммуника�

ционных правил внутри компании, невозможностью все знать, ви�

деть и делать при недостаточном количестве персонала и т.д.

Дедовщина

Такая проблема вполне может иметь место в коллективе, руково�

дитель которого не имеет значительного управленческого опыта или

не уделяет достаточного внимания персоналу. Если в магазине дол�

гое время работают одни и те же люди, а новички никак не прижива�

ются и увольняются буквально через месяц�два, создавая текучесть

Магазин – главное звено в работе розничной компании. Именно тут одновременно находятся три важные вещи: товар,покупатель и деньги. Неважно, какие сложные задачирешаются, какие глобальные меры по продвижениюреализуются в центральном офисе – все это имеет шансувенчаться успехом лишь в случае, если персонал магазинаподдерживает такие устремления

Откаты

Для продвижения своего товара в точках продаж

представители поставщиков используют разные спо�

собы, и порой то, о чем не удалось договориться с ло�

гистами или категорийными менеджерами, они пыта�

ются решить непосредственно в магазинах. К приме�

ру, стараются лично заинтересовать менеджеров на

местах, чтобы изменить планограммы, переместив

свой товар на лучшие полки, разместить в торговом

зале дополнительные POS�материалы, организовать

внеплановую заявку на приход и принять товар вне

заказа магазина или вне ассортимента (хотя непро�

данные остатки, конечно, лягут на затраты сети).

Личные договоренности нужны порой и для того,

чтобы имеющийся на складе магазина товар вовремя

был вынесен в торговый зал и выставлен на полках.

А бывает и так, что за определенную мзду сотрудники

магазина помогают не очень добросовестным постав�

щикам «пропихнуть» продукцию с истекающим сро�

ком годности, брак или неравноценные пересорты.

При этом последующие списания, естественно, ло�

жатся на магазин и всех сотрудников в целом.Воровство персонала магазина

При отсутствии должного контроля, недостаточ�

ном авторитете или уровне компетентности руководи�

теля работники магазина приспосабливаются к махи�

нациям, которые приносят компании большие убытки.

Так, приемщики и комплектовщики могут при при�

еме товара не заносить часть его в магазин или тут же

выносить обратно, в сговоре с работниками поставщи�

ка принимать дешевый товар вместо дорогого, делая

пересортицу. Кассиры иногда аннулируют оплачен�

ные чеки или применяют скидки без участия покупа�

теля, чтобы сумма чека уменьшилась на определен�

ный процент. Некоторые сотрудники ищут возмож�

ность любым способом (через запасной выход, склад,

входную дверь, в личных вещах) вынести товар из ма�

газина, или же оплачивают его на кассе, предвари�

тельно переложив в упаковку дешевого аналога.

ПроблемыПроблемыразвития торговой компанииВиктория ТУРЛАЕВА, директор по развитию компании «Профиком»



– Со стороны предста+

вителей бизнеса, в т.ч.

крупных западных произво+

дителей приходится слы+

шать мнение, что на выбор

розничными операторами

форматов торговли поведе+

ние и предпочтения потре+

бителей, в принципе, не очень+то и влияют, – рассказывает экс�

перт. – Если откроют они больше супермаркетов – люди пойдут

в супермаркеты, настроят мегамаркетов – все будут совершать

покупки там. Может, это и выглядит так в краткосрочном пери+

оде, но на самом деле потребитель выбирает в конечном итоге

тот магазин, который для него более удобен и полнее соответ+

ствует его потребностям. И чтобы успешно развивать свои се+

ти, регулируя соотношение различных каналов продаж, торговые

компании должны понимать, каковы эти потребности сегодня

и как они будут меняться в ближайшие годы.

По результатам проведенного недавно исследования «Европей�

ский ритейл» аналитики Roland Berger Strategy Consultants выделили

основные тренды�платформы, которые, с их точки зрения, влияют на

развитие форматов торговли на рынках Западной, Центральной

и Восточной Европы.

Тренд № 1 – забота о здоровье

Каждый, кто бывает в Западной Европе, заметил, как много там

сейчас открывается магазинов органических продуктов, или, как их

еще называют, биомагазинов. Люди все чаще предпочитают приоб�

ретать натуральные, чистые продукты, которые не наносят вреда их

здоровью, причем даже по более высокой цене. И ритейлеры, есте�

ственно, реагируют на этот яркий тренд, открывая специализирован�

ные торговые точки. Для них это очень привлекательная ниша ввиду

возможности премиального ценообразования.

Тенденции развития FMCGBритейлаУровень насыщения рынка современными форматами торговли в Украине всееще значительно ниже, чем в странах с развитой рыночной экономикой,и товарооборот FMCG+ритейла растет у нас неплохими темпами. При этом,как отметила старший руководитель проектов компании Roland Berger StrategyConsultants Виктория БОНДАРЕЦ, заметное влияние на украинский рынококазывают общеевропейские тенденции, и работающие в нашей странеоператоры учитывают их при формировании средне+ и долгосрочной стратегииразвития. В частности, уже сегодня многие сетевые ритейлеры делают ставкуна активное развитие формата «магазин у дома»

– Прежде всего, это направление будет разви+

ваться в крупных региональных центрах и столи+

це, – отмечает В. БОНДАРЕЦ. – В регионы это дой+

дет не так быстро, но определенная доля у биома+

газинов будет. Причем их покупательская аудито+

рия будет постоянно расти, ведь в той же Герма+

нии, к примеру , люди, которые лет 10 назад даже не

задумывались о преимуществах органических про+

дуктов, сегодня ходят за покупками только в орга+

нические супермаркеты.

Тренд № 2 – экологичность

Не менее важное значение для жителей Старой Ев�

ропы имеет и охрана окружающей среды. И розничная

торговля, конечно же, не может оставить эту тенден�

цию без внимания. Уже традиционно каждый оператор

делает упор на энергосберегающие технологии, сокра�

щение вредных выбросов в атмосферу и т.д. – помимо

реальной экономии, это приносит определенные бону�

сы в борьбе за лояльность покупателей. С этой же

целью в большинстве европейских сетей стремятся

сокращать объемы излишней упаковки, отказались от

полиэтиленовых пакетов (вместо них покупателям вы�

дают бумажные, которые значительно легче утилизи�

ровать) и открывают пункты приема вторсырья.

На постсоветском пространстве культура потребле�

ния пока несколько иная, но ситуация постепенно ме�

няется. В частности, начатый в прошлом году сетью

«Ашан» в Москве и Санкт�Петербурге проект «зеленых

касс» оказался довольно успешным. Вполне можно

ожидать, что в самом скором времени его аналоги по�

явятся в столице и крупных городах нашей страны.

В сознании украинского потребителя органические

продукты ассоциируются, прежде всего, с частным

сельским хозяйством. Но далеко не у всех жителей

крупных городов есть возможность ездить за молоком

и овощами в деревню, а проверить качество продуктов,

приобретенных на рынке, обычно непросто. В то же

время, людей, которые готовы платить больше за качест�

венный продукт, у нас немало, поэтому работающие

в Украине ритейлеры в ближайшее время, очевидно, бу�

дут активно осваивать эту нишу. Хотя им придется при�

ложить определенные усилия, чтобы объяснить и пока�

зать потребителям, что органические продукты не обя�

зательно покупать на рынке или в деревне.

Тренд № 3 – удобствоКак показывают данные исследований, доля продаж гипер�

маркетов в последние годы падает. Особенно в странах Западной

Европы, где крупноформатные торговые точки расположены, как

правило, на значительном удалении от жилых районов и не рабо�

тают поздним вечером и по выходным. По мнению аналитиков,

связано это с тем, что люди не всегда готовы преодолевать зна�

чительные расстояния, чтобы что�то купить – они все больше це�

нят простоту и удобство совершения покупок.




Официальный представитель

ТМ Hangcha в Украине

www.demixforklift.com.ua

Днепропетровск (056) 375+43+10 (24)

Киев (044) 499+48+64

Львов (032) 242+41+75

Луганск (0642) 42+85+46

Черкассы (0472) 38+43+82

Харьков (057) 751+94+90

Донецк (062) 209+21+50

Одесса (048) 714+53+37

По итогам 2012 г. компания HC заняла первое место по объе�

мам экспорта вилочных погрузчиков из Китая, тем самым подтвер�

див репутацию лидера отрасли. С целью сохранения и развития

своих позиций на рынке компания представила новые модели

в сегменте погрузочной и складской техники.

Главным событием сезона стало появление новых электричес�

ких погрузчиков А�серии, которые воплотили в себе многолетний

опыт производства. А�серия включает 4�опорные погрузчики гру�

зоподъемностью 1,0 – 3,5 т, основными особенностями которых яв�

ляются уменьшенное потребление энергии и снижение уровня шу�

ма и вибраций. Для повышения комфорта оператора были разрабо�

таны новая просторная кабина, эргономичное расположение пе�

реключателей и педалей, панель управления с улучшенной види�

мостью, а также регулируемое сидение. Также погрузчики А�серии

отличаются новым привлекательным дизайном, обтекаемыми фор�

мами, компактными размерами и металлическими панелями корпу�

са для высокой прочности.

Благодаря новой продвинутой системе управления Curtis

(США) на AC�технологии погрузчики A�серии могут работать на бо�

лее крутых уклонах и обладают при этом повышенной эффектив�

ностью и надежностью. Кроме того, новая система питания обес�

печивает точное управление и позволяет применять рекуператив�

ное торможение и регулировку производительности, что продле�

вает срок службы АКБ.

Приятной для клиентов новостью является и то, что погрузчики

А�серии теперь могут оснащаться опциями, которые ставят их

в один ряд с продукцией мировых лидеров. Это, в частности, боко�

вая выгрузка АКБ, различные варианты кабины и исполнение для

работы в морозильных камерах. А модель CPD25�A (г/п 2,5 т) может

выпускаться на удлиненном шасси, что позволяет устанавливать 80�

вольтовую АКБ для работы в условиях интенсивной эксплуатации.

Компания HC расширяет модельный рядКомпания HC расширяет модельный рядКомпания HC (Hangcha) – ведущий производитель погрузочной техники в КНР – представила на рынке новые модели.

По мнению представителей компании HC, внедрение новых моде�

лей позволит укрепить позиции бренда на мировом рынке.

В сегменте складского оборудования была пред�

ставлена новая модель самоходной электрической

тележки, которую компания НС относит к премиум�

сегменту благодаря широкому применению импорт�

ных комплектующих. При производстве тележки HC

CBD20�TC применяются технологии, которые ставят ее

на ступень выше основных конкурентов. Так, AC�конт�

роллер Curtis обеспечивает высокую эффективность,

надежность и низкие затраты на обслуживание, ин�

тегрированная трансмиссия ZF отличается низким

шумом и энергопотреблением, а новая эргономичная

рукоятка позволяет управлять всеми функциями те�

лежки одной рукой. Также в новых электротележках

HC применяется продвинутая система самодиагнос�

тики с функцией ограничения подъема при разряде

АКБ более чем на 80%, что значительно продлевает

срок службы батареи. При этом специальная

конструкция шасси и форма корпуса обеспечивают

маневренность и высокую производительность даже

при эксплуатации в ограниченных пространствах.

с к л а д


По мнению эксперта, знать и принимать во внимание открыва�

ющиеся возможности провайдеры логистических услуг должны

еще на этапе предварительных переговоров с клиентами, а то и

раньше – чтобы заранее определиться с правильным порядком

действий. Более того, практика применения новых законодатель�

ных норм еще не сложилась и без целенаправленных усилий всех

заинтересованных сторон вряд ли скоро сложится. В то же время,

преимущества, которые сумеют извлечь из нового ТКУ самые гра�

мотные и смелые, могут оказаться существенными.

Предварительное декларирование

Изменения в порядке декларирования грузов, на первый

взгляд, касаются лишь декларантов. Однако так кажется, только

если не вспоминать о том, сколько времени впустую простаивают

на таможнях автомобили и контейнеры перевозчиков.

Таможенный кодекс:

три козыря для перевозчиков и логистических провайдеровДостоинства и недостатки недавно принятого

Таможенного кодекса Украины, как правило,

обсуждаются с точки зрения декларантов – импортеров

и экспортеров, непосредственно заинтересованных

в быстром

и безболезненном

таможенном

оформлении своих грузов. Об изменениях, которые этот

документ вносит в жизнь перевозчиков и логистических

операторов, упоминают нечасто.

О том, какие правовые нормы и как именно могут помочь

упростить работу транспортников, рассказывает менеджер

компании PWC Украина Роберт ЗЕЛДИ.

Всем известно, как ранее происходило (и, скорее

всего, происходит до сих пор) таможенное оформле�

ние грузов. В первую очередь, подается предвари�

тельное уведомление, и для того, чтобы машина пе�

ресекла границу, необходимо своевременно полу�

чить от таможенного брокера его номер. Когда маши�

на с грузом приезжает в таможню назначения, пода�

ется таможенная декларация, и нужно ждать, пока

она будет оформлена. Как правило, на этом этапе мо�

гут начаться задержки, связанные с запросами, пре�

доставлением дополнительных документов и т.д.

В это время транспорт с товаром простаивает, а им�

портер и перевозчик несут дополнительные затраты.

И здесь для транспортников как нельзя более

кстати положение нового Таможенного кодекса, со�

гласно которому товар может быть оформлен по

предварительной декларации и выпущен в свободное

обращение. В таком случае все вопросы, связанные

с оформлением ГТД, должны решаться еще до того,

как машина или контейнер пересекут таможенную

границу. И если брокер или импортер воспользуются

этой возможностью, то, согласно Кодексу, в течение

4 часов после пересечения грузом границы таможен�

ная служба обязана сообщить о принятом решении.

События могут развиваться в двух вариантах: товар

пропускается в адрес грузополучателя с проведением

таможенного досмотра либо без такового.



Дайджест "Дистрибуция и логистика" №3, 2013

Documents