Оплата по результату, управление по KPI. Сеть автотехцентров «ВилГУД» Вебинар KPI-Drive 15 мая 2014 года Спикер: Юлия Салаватова – помощник генерального директора, администратор системы KPI-DRIVE. Компания «ВилГУД» Москва, Россия Штат: 100 сотрудников. www.wilgood.ru
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Оплата по результату, управление по KPI. Сеть автотехцентров «ВилГУД»
Вебинар KPI-Drive 15 мая 2014 года
Спикер: Юлия Салаватова – помощник генерального директора, администратор системы KPI-DRIVE.
Компания «ВилГУД»Москва, РоссияШтат: 100 сотрудников.
www.wilgood.ru
О компании «ВилГУД»
Сеть технических центров «ВилГУД»основана в 2000 году. Компания имеетбогатый опыт по ремонту автомобилейевропейского и японского производства.Партнерами и клиентами стали более 30000 человек, а также: страховые компании,автомобильные клубы, транспортныекомпании, банки, рестораны.
Услуги компании:слесарный, кузовной ремонт,техобслуживание, диагностика автомобилей таких марок, как: MERCEDES, AUDI, VOLVO, FORD, MAZDA, MITSUBISHI, TOYOTA, VOLKSVAGEN, SKODA, BMW, RENAULT, KIA, HYUNDAI.
Обслуживание частных и корпоративных автопарков.
www.wilgood.ru
Cотрудники, должности, подчиненность и результативность (%) в KPI-DRIVE
История сотрудничества
В 2013 году директор компании прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и Управления в Екатеринбурге, после чего было принято решение о внедрении системы KPI-DRIVE.
Цели внедрения KPI-управления:
● Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему планирования и контроля выполнения работы.
● Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов, оплачивая только КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, а не потому, что есть свободные деньги или кто-то задержался на работе.
● Отслеживать выполнение целей, видеть отклонения.● Измерять результаты труда и многомерно оценивать работу с учетом
выработанных стандартов качества производимых услуг и требований к выполнению работы сотрудниками.
Как отнеслись сотрудники по началу?
Резко негативно по началу, сейчас смирились с данностью.Мы пережили вымогательство и сплошные протесты.Новые сотрудники воспринимают KPI-DRIVE как норму.
Адаптация персонала к KPI-DRIVE
1. Принятие коллективом новой системы управления и оплаты - это во многом заслуга директора. Намерение главного человека в компании -это сильно действующее "лекарство" для всех подчиненных.
2. Проводим беседы, разъяснения, воспитательную работу на постоянной основе. Все сотрудники, включая новых, проходят Курс МВО - вопросов становится меньше.
3. Оценки по работе с KPI-DRIVE включены в формулу расчета зарплаты. Периодически проверяем структуру задач, как заполняются KPI-показатели, задачи, оценки и т. п.
3. 1. Оценка "Табельное время".
3.2. Оценка "Обратная связь".
KPI-показателидиректора
KPI-матрица директора сети автотехцентров
Задачи директора
сетиавто-
техцентров
KPI-матрица ИТ-администратора
Список задач IТ-администратора
ЗадачаIТ-администратора
Стандарт-матрица IТ-администратора
Помощник IT-администратора
Задачи программиста
Специалист по
техническойподдержке
KPI-матрица бухгалтера
KPI-матрица бухгалтера-ревизора
KPI-матрица главного бухгалтера
Список задач главного
бухгалтера
Матрица HR-менеджера
KPI-матрица оператора контроля качества
KPI-матрица помощника директора
Задачи помощника директора
Задача помощника директора и комментарии
Оценки помощника директора
KPI-матрица менеджера по контекстной рекламе
Задачаменеджера
по контекстной
рекламе в Яндекс Директ
иGoogle
AdWords
Продолжение:комментарии
Библиотека KPI-показателей
Результаты: порядок и дисциплина
1. Сотрудники делали ненужные компании задачи. Стали утверждать задачи сруководителем и работать только по ним, иначе другие задачи не оплатят.
2. Мы отслеживаем время, потраченное на задачи, а также время, потраченноена рутину, чтобы в дальнейшем направить временной ресурс в дело. Когдакричат эмоции "Я ничего не успеваю!", можно открыть матрицу и увидеть,куда потрачено время.
3. Правила работы с программой приучают к постоянству и организованности.Видна добросовестность, можно оценить порядочность сотрудника.
4. Обратная связь от руководителя - сотрудник знает, что думает о его работеего руководитель, в результате чего быстрее адаптируется к потребностямкомпании и успешнее корректирует свое поведение. Можно долго не говорить,а поставить оценку.
5. Автоматизировали процесс внесения KPI, которые ранее приходилосьвручную переносить из 1С. Помогли программисты и Техподдержка KPI-DRIVE.
СОВЕТ ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: Для всех одинаковые правила. Никаких поблажек. Будьте решительны и настройтесь на то, что доведете дело до конца.
Стандарт "ТЗК" (точка зрения клиента) - у нас есть система постсервисногоконтроля, по каждому заказу звоним через 3 дня и выясняем, доволен ликлиент (95% как правило довольны, 85% считается нормой).
В оценке качества работы пошла тенденция к минусовым оценкам и, какни странно, сотрудники это спокойно принимают (т. к. есть обоснование).
Гибкость в постановке приоритетов: есть проблема - появляется оценка,проблема решается - вес оценки уходит (руководитель как некий"дирижер ситуации").
НАША ОШИБКА: Сразу создали порядка 30 показателей (это много).СОВЕТ: Внедряйте постепенно, начинайте с малого - с 2-3 должностей.Пока нет опыта отслеживания показателей, достаточно 2-3 KPI.
Результаты: управление стандартами (оценками)
1. Руководитель знает, чем занимаются его подчиненные и за что он платитденьги. У нас большой штат бухгалтерии и руководитель не знал, для чегостолько сотрудников и за что он платит.
2. ФОТ чуть сократился (не существенно), стал более прозрачным.
3. Сотрудник видит результаты по всем точкам (филиалам) в своей матрице.За счет отображения матриц коллег включился соревновательный эффект,который стимулирует работать лучше.
4. Теперь у нас есть возможность отслеживать "траекторию" выполнениязадачи, а также процент достижения цели. Как мы это видим? Черезрезультативность конкретного сотрудника и фактические данные попоказателям.
Результаты: оплата и мотивация
Вопросы, заданные при регистрации
Как убедить персонал, что KPI это хорошо?
Кто разрабатывал KPI и для какой категории работников они
применяются?
Синие KPI - как формировали базу данных?
Что является показателями эффективности для главного бухгалтера,
кассира, маркетолога, кадровика, секретаря и прочего персонала, чью
работу трудно оценить, опираясь на понятие прибыль и маржа?
Как прописан в положениях об оплате ограничитель R (результативность)?
Есть ли нестандартные схемы расчеты премий среди ваших сотрудников?
Каким образом вносятся данные для начислений в 1С?
Как учитывается время отклонений (отпуск/болезнь)?
Кто заполняет за неактивных пользователей KPI-DRIVE?
Как реализуется управление проектами?
Как правильно спланировать и организовать работу отдела продаж?
Как правильно мотивировать сотрудников отдела продаж?
Благодарю за внимание!
Контакты: Юлия СалаватоваКомпания «ВилГУД», г. Москва, Россия