STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA JAMUR MERANG …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/55016... · 2021. 3. 13. · strategi pengembangan usaha budidaya jamur merang
Post on 16-Aug-2021
8 Views
Preview:
Transcript
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA JAMUR MERANG
PADA KADEMANGAN MUSHROOM FARM,
TANGERANG SELATAN
Skripsi
Ibrohim Fadhli
1111092000045
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2018 M / 1439 H
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA JAMUR MERANGPADA KADEMANGAN MUSHROOM FARM,
TANGERANG SELATAN
Ibrohim Fadhli1111092000045
SkripsiSebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP) pada
Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNISFAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAHJAKARTA
2018 M / 1439 H
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : Ibrohim Fadhli
Tempat, tgl lahir : Tangerang, 22 Desember 1993
Jenis Kelamin : Laki-Laki
Agama : Islam
Status : Belum Menikah
Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Komplek Pamulang Indah (MA) Jalan Kanna Blok D2
No. 21, Tangerang Selatan.
Telepon : 081212208313
Email : ibrahimfadly@gmail.com
RIWAYAT PENDIDIKAN
1. 2000 – 2006 : SD Muhammadiyah 12 Pamulang
2. 2006 – 2009 : SMP Negeri 4 Tangerang Selatan
3. 2009 – 2011 : SMA Negeri 6 Tangerang Selatan
4. 2011 – 2018 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
PENGALAMAN KERJA
1. 2015 : Internship di PT. Multi Agro Kultura
2. 2016 – 2017 : Auditor Data di Markplus Inc.
RINGKASAN
Ibrohim Fadhli. Strategi Pengembagan Usaha Budidaya Jamur Merang padaKademangan Mushroom Farm: Di bawah bimbingan Akhmad Riyadi Wastradan Junaidi
Jamur merupakan salah satu jenis tanaman sayur yang bernilai gizi tinggi.Hal tersebut diikuti oleh semakin meningkatnya jumlah konsumsi jamur diIndonesia sampai tahun 2016 (Badan Pusat Statistik, 2017). Jamur merang(Volvariella volvaceae) merupakan salah satu jenis jamur yang banyakdikonsumsi masyarakat saat ini (Hendritomo, 2010:63). Selaras dengan KotaTangerang Selatan, Banten, yang mendukung usaha pembudidayan jamur merang.Hal tersebut dilatarbelakangi tingkat konsumsi jamur di Kota Tangerang Selatanyang secara rata-rata meningkat tiap tahunnya hingga tahun 2016 (Badan PusatStatistik, 2017). Kademangan Mushroom Farm merupakan salah satu usahataniyang bergerak dibidang pembudidayaan jamur merang di Kota Tangerang Selatan.Persaingan antar usaha sejenis, pangsa pasar yang stagnan, dan pendapatanpenjualan yang fluktuatif (Kademangan Mushroom Farm, 2018) membuatperusahaan terkait memerlukan strategi pengembangan usaha gunamempertahankan eksistensi usahanya.
Penelitian ini menghasilkan beberapa faktor strategis internal dan eksternalyang digunakan dalam penentuan alternatif strategi dan strategi prioritas bagiperusahaan. Perumusan alternatif strategi dengan matriks SPACE menunjukkanperusahaan berada pada posisi “agresif” yang menghasilkan 8 alternatif strategiyaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasipasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait dandiversifikasi tidak terkait. Berdasarkan perhitungan QSPM, dihasilkan bahwastrategi yang menjadi prioritas bagi perusahaan untuk diterapkan adalah strategipengembangan produk dengan total skor 6,703.
Kata Kunci: Manajemen Strategi, Jamur Merang
KATA PENGANTAR
ــمة االله وبركاتهالســــــــــــــــــــــــــــلام عليكم ورحـــــــــــــــــ
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, kasih dan sayang-Nya sehingga penulis dapat
menyusun dan menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam senantiasa
tercurahkan kepada junjungan Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan
para sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikkan.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak terlepas dari
bantuan dan kontribusi berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan ini penulis
mengucapkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Dr. Agus Salim, M.Si selaku dekan Fakultas Sains dan Teknologi
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta beserta jajarannya.
2. Bapak Dr. Ir. Edmon Daris, MS dan Dr. Iwan Aminuddin, M.Si selaku
ketua dan sekretaris serta seluruh dosen pengajar Program Studi Agribisnis
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Bapak Dr. Ir. Akhmad Riyadi Wastra, S.IP, MM dan Ir. Junaidi, M.Si
selaku dosen pembimbing I dan II yang telah meluangkan waktunya untuk
memberikan bimbingan, saran, motivasi, dan arahannya dengan penuh
kesabaran serta ilmu yang bermanfaat kepada penulis sehingga skripsi ini
dapat terselesaikan dengan baik.
4. Bapak Dr. Ir. Iwan Aminudin, M.Si dan Drs. Acep Muhib, MM selaku
dosen penguji I dan II dalam sidang skripsi penulis yang telah memberikan
saran yang sangat bermanfaat bagi kesempurnaan penulisan skripsi
penulis.
5. Bapak Hendi Mulyadi, Bapak Tumin, Bapak Sahad, Ibu Ranti dan segenap
karyawan Kademangan Mushroom Farm yang telah memberikan
kesempatan penulis untuk melakukan penelitian dan memberikan arahan,
saran dan informasi untuk penelitian penulis.
6. Kedua orang tua penulis yang teristimewa, Bapak Eddy Raidy dan Ibu
Rustiningsih yang telah memberikan segala dukungan, pengorbanan moril
maupun materil, dan do’a yang tak pernah henti serta kasih sayang yang
begitu melimpah.
7. Saudara kandung penulis, Rahmi Aulia, Febriyana Fadillah, M. Fauzan
Syakur, Reza Andriawan, Muhammad Dafa Wildan, dan Heptana
Fajaranda, serta kakak ipar penulis, Indrawan atas segala do’a dan
motivasi yang telah diberikan.
8. Keluarga besar Agribisnis 2011 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta beserta
sahabat-sahabat penulis, Aldy, Dania, Deffy, Ario, Lutvia yang turut serta
memberikan motivasi baik berupa sharing pendapat, informasi, saran, dan
arahan dalam rangka penyelesaian ini.
9. Rekan-rekan sepermainan penulis, Ade, Nanda, Rizqi, Fajri, Arif, dan Ali
yang tak pernah henti-hentinya menemani, memberikan semangat dan
dukungan doa kepada penulis menyelesaikan skripsi ini. Mudah-mudahan
perkara dunia dan akhiratnya Allah paring aman, selamat, lancar, sukses,
manfaat dan barokah. Amin.
10. Teman-teman EO Barokah, Mas Ditya, Fahmi, Kimal, Teguh, Cici, Aris,
Icha, Wanti, Adam, Galang, Krisna, Manda, dan Yasir yang tak pernah
henti-hentinya menemani, memberikan semangat dan dukungan doa
kepada penulis menyelesaikan skripsi ini. Mudah-mudahan perkara dunia
dan akhiratnya Allah paring aman, selamat, lancar, sukses, manfaat dan
barokah. Amin.
11. Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu tanpa mengurangi
rasa hormat dan terima kasih atas do’a dan dukungannya.
Akhirnya hanya kepada Allah SWT kita kembalikan semua urusan, dan
harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Khususnya bagi penulis sendiri dan kepada para pembaca pada umumnya.
ـلام عليكم ورحـــــــــــــــــــمة االله وبركاتهالســـــــــــــــــــــــــــۄ
Jakarta, Mei 2018
Penulis
i
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ........................................................................................................ i
DAFTAR TABEL ................................................................................................ iii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... iv
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ v
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................. 6
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................ 7
1.4 Manfaat Peneliian ............................................................................... 7
1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. 8
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Jamur ................................................................................................ 9
2.1.1 Jenis dan Klasifikasi Jamur .................................................... 11
2.1.2 Prospek Bisnis Jamur .............................................................. 11
2.1.3 Jamur Merang ......................................................................... 12
2.2 Gambaran Umum Manajemen Strategi ............................................ 14
2.2.1 Tahapan dalam Manajemen Strategi ...................................... 17
2.2.2 Manfaat Manajemen Strategi .................................................. 18
2.2.3 Model Manajemen Strategi ..................................................... 20
2.2.4 Analisis Lingkungan Organisasi ............................................. 20
2.3 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 27
2.4 Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................... 30
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 33
3.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................... 33
3.3 Teknik Pengumpulan Data .............................................................. 33
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 34
ii
3.4.1 Analisis Deskriptif .................................................................. 35
3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................ 35
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah .............................................................................................. 41
4.2 Lokasi dan Letak Geografis Perusahaan .......................................... 42
4.3 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................. 43
4.4 Struktur Organisasi Perusahaan ....................................................... 44
4.5 Sumber Daya Perusahaan ................................................................ 46
4.6 Operasional Kegiatan ....................................................................... 48
4.6.1 Budidaya ................................................................................. 49
4.6.2 Panen ....................................................................................... 52
4.6.3 Penanganan Pasca Panen ........................................................ 52
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisis Faktor Internal dan Eksternal Kademangan Mushroom
Farm ................................................................................................. 53
5.1.1 Analisis Faktor Internal .......................................................... 53
5.1.2 Analisis Faktor Eksternal ........................................................ 57
5.1.3 Tahap Evaluasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal .... 57
5.2 Perumusan Alternatif Strategi Pengembangan Kademangan
Mushroom Farm ............................................................................... 64
5.3 Penentuan Strategi Prioritas Kademangan Mushroom Farm............ 68
5.3.1 Penentuan Alternatif Strategi Berdasarkan Matriks SPACE
dan Keadaan Lingkungan ........................................................ 70
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan ...................................................................................... 72
6.2 Saran ................................................................................................. 73
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 74
LAMPIRAN ......................................................................................................... 77
iii
DAFTAR TABEL
No Keterangan Halaman
1 Rata-rata Konsumsi Jamur Per Kapita Tahun 2012-2016 .......................... 1
2 Nilai Nutrisi Beberapa Jenis Jamur Dibandingkan dengan Bahan
Pangan Lainnya .......................................................................................... 2
3 Perusahaan Pesaing Kademangan Mushroom Farm di Kota
Tangerang Selatan ...................................................................................... 4
4 Daftar Pelanggan Kademangan Mushroom Farm ...................................... 5
5 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Perusahaan ......... 36
6 Matriks QSPM ............................................................................................ 40
7 Peralatan Pendukung Budidaya Kademangan Mushroom Farm ................ 47
8 Faktor Internal Kademangan Mushroom Farm .......................................... 54
9 Faktor Eksternal Kademangan Mushroom Farm ....................................... 58
10 Jumlah Peduduk Kota Tangerang Selatan Tahun 2012-2016 ..................... 61
11 Perhitungan Bobot Faktor Lingkunan Internal-Eksternal Kademangan
Mushroom Farm ......................................................................................... 63
12 Perhitungan Rating Rata-rata untuk Matriks SPACE ................................. 65
13 Alternatif Strategi Kademangan Mushroom Farm ..................................... 67
14 Prioritas Strategi Pengembangan Kademangan Mushroom Farm .............. 69
iv
DAFTAR GAMBAR
No Keterangan Halaman
1 Produksi Jamur Kota Tangerang Selatan .................................................... 3
2 Target dan Realisasi Penjualan Kademangan Mushroom Farm
Tahun 2017 .................................................................................................. 6
3 Model Manajemen Strategi ......................................................................... 20
4 Klasifikasi Sumber Daya Perusahaan ......................................................... 23
5 Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................................. 32
6 Matriks SPACE .......................................................................................... 38
7 Peta Lokasi Kademangan Mushroom Farm ............................................... 43
8 Struktur Organisasi Kademangan Mushroom Farm ................................... 44
9 Matriks SPACE Kademangan Mushroom Farm ........................................ 66
v
DAFTAR LAMPIRAN
No Keterangan Halaman
1 Kuesioner .................................................................................................... 78
2 Hasil Perhitungan Bobot Faktor Internal dan Eksternal ............................. 86
3 Perhitungan Rating Matriks SPACE .......................................................... 90
4 Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Strategi Prioritas ............................ 94
5 Hasil Perhitungan Matriks QSPM .............................................................. 98
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Jamur merupakan salah satu jenis tanaman sayur yang bernilai gizi tinggi.
Suatu keunggulan spesifik dari jamur bila dibandingkan dengan tanaman lain atau
hewan adalah kemampuannya dalam mengubah selulosa atau lignin menjadi
polisakarida dan protein yang bebas kolestrol. Oleh karena itu, sebagian
masyarakat mengonsumsi jamur tersebut dengan alasan untuk menghindari
konsumsi kolestrol berlebihan (Hendritomo, 2010:11). Adapun tingkat konsumsi
masyarakat Indonesia terhadap jamur terdapat dalam Tabel 1.
Tabel 1. Rata-rata Konsumsi Jamur Per Kapita Tahun 2012-2016
Tahun Konsumsi (Kg/Kapita) Laju Pertumbuhan (%)
2012 0,057 -
2013 0,057 0
2014 0,087 52,6
2015 0,092 5,7
2016 0,098 6,5
Sumber: Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia (2012-2016)
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa konsumsi jamur di Indonesia mengalami
peningkatan, meskipun di tahun 2013 mengalami stagnan. Semakin tingginya
konsumsi jamur di kalangan masyarakat dapat mempengaruhi permintaan.
Dimana kebutuhan terhadap jamur yang tinggi membuat permintaan masyarakat
terhadap jamur semakin meningkat.
Jamur merang (Volvariella volvaceae) merupakan salah satu jenis jamur
yang banyak dikonsumsi masyarakat saat ini. Rasa yang enak, gurih dan tidak
2
mudah berubah wujudnya jika dimasak membuat jamur ini kerap kali digunakan
untuk berbagai macam masakan. Selain itu, budidaya jamur merang juga relatif
mudah. Panen dilakukan terhadap tubuh buah jamur yang belum mekar atau fase
telur, meskipun tubuh buah yang telah mekar pun masih dapat dikonsumsi. Aspek
keuntungan lain dari jamur bila dibandingkan dengan bahan pangan lainnya
adalah kandungan nutrisi yang tinggi. Kandungan protein pada jamur setara
dengan protein daging, sedangkan kandungan karbohidrat jamur lebih tinggi
dibanding karbohidrat kentang (Hendritomo, 2010:63).
Tabel 2. Nilai Nutrisi Beberapa Jenis Jamur Dibandingkan dengan Bahan Pangan
Lainnya
No Jenis Bahan Pangan Protein (%) Lemak (%) Karbohidrat (%)
1 Jamur Merang 28,5 2,6 40,0
2 Jamur Shiitake 17,5 8,9 70,7
3 Jamur Tiram 27,0 1,6 58,0
4 Jamur Kuping 7,7 0,8 73,6
5 Kentang 2,0 0,1 20,9
6 Buncis 2,4 0,2 7,7
7 Kacang Panjang 4,1 0,4 5,8
8 Daging 21,0 5,5 0,5
Sumber: Hendritomo (2010)
Provinsi Banten merupakan salah satu provinsi yang berpotensi untuk
budidaya jamur, di samping Jawa Barat, khususnya Cirebon dan Karawang,
sebagai sentra penghasil jamur terbesar. Ditinjau dari segi keadaan alam seperti
suhu dan kelembaban udara, Provinsi Banten sangat mendukung untuk
membudidaya jamur merang. Hal inilah yang membuat beberapa usaha budidaya
jamur merang kini mulai bermunculan di beberapa kawasan di Banten.
3
Salah satu wilayah di Provinsi Banten yang mendukung usaha budidaya
jamur merang adalah Kota Tangerang Selatan. Sebagai bentuk dukungan, Dinas
Pertanian dan Ketahanan Pangan Kota Tangerang Selatan beberapa kali
melakukan Pelatihan Budidaya Jamur Merang dan memberikan bantuan kumbung
jamur di tahun 2014-2016. Hal ini dikarenakan Tangerang Selatan memiliki
potensi dalam budidaya jamur merang bila dilihat dari tingkat produksinya
beberapa tahun terakhir yang secara rata-rata mengalami peningkatan hampir tiap
tahunnya kecuali di tahun 2016 yang mengalami penurunan, seperti ditunjukkan
dalam Gambar 1.
Gambar 1. Produksi Jamur Kota Tangerang Selatan
Sumber: Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia (2012-2016)
Kademangan Mushroom Farm merupakan salah satu usahatani yang
bergerak dibidang pembudidayaan jamur merang di Kota Tangerang Selatan.
Usahatani ini telah dirintis sejak tahun 2012 oleh pemiliknya sendiri yaitu Hendi
Mulyadi. Awalnya usaha ini dimulai dengan bentuk koperasi dengan nama
Koperasi Jasa Saung Kecapi Kumbung Jamur, namun karena permasalahan
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2012 2013 2014 2015 2016
Kwintal
4
internal yang dihadapi akhirnya pada tahun 2013 usaha budidaya jamur merang
ini berganti menjadi usaha komersial dengan nama Kademangan Mushroom
Farm.
Untuk kawasan Tangerang Selatan, usaha budidaya jamur merupakan hal
yang baru. Kademangan Mushroom Farm adalah salah satu perintis usahatani
budidaya jamur, khususnya jamur merang. Di dalam perjalanan usahanya terdapat
beberapa perusahaan budidaya jamur merang mulai bermunculan. Hal ini tentunya
menimbulkan persaingan antara Kademangan Mushroom Farm dengan beberapa
perusahaan budidaya serupa. Terlebih lagi, hingga kini Kademangan Mushroom
Farm belum memiliki badan hukum yang legal atas perusahaannya yang
menyebabkan status usahanya menjadi kelemahan dibandingkan pesain-
pesaingnya.
Tabel 3. Perusahaan Pesaing Kademangan Mushroom Farm di Kota Tangerang
Selatan
No. Nama Usaha Alamat
1 Jaya Tani Saluyu Tunas
Mandiri
Jl. Dr. Setiabudi No. 19, Pondok Kacang
Timur, Pondok Aren - Tangerang Selatan
2 Mekar Sari Jaya
Mushrooms
RT 01 RW 02 Serua, Reni Jaya,
Pamulang, Tangerang Selatan
Sumber: Kademangan Mushroom Farm (2018)
Kademangan Mushroom Farm mulai sejak berdirinya usaha hingga kini
belum memasarkan produknya ke banyak titik. Sampai saat ini usahanya berjalan
6 tahun, Kademangan Mushroom Farm hanya memasarkan produknya ke tiga
titik seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4. Hal ini tentunya sangat disayangkan
mengingat jamur merang yang dihasilkan baik kualitasnya dan disukai oleh pasar.
Selain itu, jamur merang yang dipasarkan ke Pasar Babakan dipasok melalui
5
bandar/pengumpul yang menyebabkan terjadinya permainan harga terhadap jamur
merang oleh bandar/pengumpul itu sendiri, sehingga menyebabkan kerugian bagi
Kademangan Mushroom Farm.
Tabel 4. Daftar Pelanggan Kademangan Mushroom Farm
No Pelanggan Lokasi
1 Pasar Babakan Tangerang
2 Pasar Serpong Tangerang Selatan
3 Resto MGM BSD, Tangerang Selatan
Sumber: Kademangan Mushroom Farm (2017)
Pasar jamur merang yang mencapai Tangerang dan Tangerang Selatan ini
tentunya menjadi peluang usaha yang menjanjikan. Ditambah lagi petani yang
membudidayakan jamur merang masih sangat sedikit. Padahal permintaan
(demand) pasar akan jamur merang di kota Tangerang dan Tangerang Selatan
sangat tinggi (Harian Kabar Tangsel, 2017).
Ditinjau dari segi omzet, pendapatan hasil penjualan yang Kademangan
Mushroom Farm dapatkan juga masih sering mengalami fluktuasi. Penjualan
tahun 2017 misalnya, yang tidak satu kali pun dari tiap periode budidaya
mencapai target penjualan yang diharapkan oleh Kademangan Mushroom Farm,
yaitu Rp70.000.000. Pendapatan hasil penjualan tertinggi yang didapat sepanjang
tahun 2017 berada pada bulan Februari yaitu sebesar Rp69.125.000. Target dan
realisasi penjualan Kademangan Mushroom Farm tahun 2017 dapat dilihat pada
Gambar 2. Pendapatan penjualan yang selalu fluktuatif dan target yang tidak
tercapai sepanjang tahun membuat perusahaan ini masih harus membenahi
kekurangan tersebut agar ke depannya dapat mencapai target penjualan yang
diharapkan.
6
Gambar 2. Target dan Realisasi Penjualan Kademangan Mushroom Farm
Tahun 2017
Sumber: Kademangan Mushroom Farm (2018)
Guna mempertahankan eksistensi usahanya dan mampu bersaing dengan
usaha serupa yang mulai bermunculan, maka Kademangan Mushroom Farm
memerlukan strategi-strategi khusus untuk mempertahankan eksistensinya sebagai
perusahaan perintis budidaya jamur merang di Tangerang Selatan. Selain itu,
Kademangan Mushroom Farm juga perlu mengembangkan usaha guna
menghadapi laju persaingan dengan perusahaan-perusahaan pesaing tersebut.
1.2. Rumusan Masalah
Kademangan Mushroom Farm merupakan salah satu perusahaan agribisnis
yang bergerak di bidang pembudidayaan dan penyediaan tanaman sayur jamur
merang segar di Kota Tangerang Selatan. Agar dapat terus bertahan pada usaha
budidaya ini maka Kademangan Mushroom Farm perlu mengupayakan
peningkatan kualitas dan kredibilitas internal perusahaan dan menyesuaikan
perusahaan sedemikian rupa dengan perubahan lingkungan industri eksternalnya.
Dengan semakin bertumbuhnya perusahaan sejenis yang muncul, peluang pasar
60,000,000
62,000,000
64,000,000
66,000,000
68,000,000
70,000,000
72,000,000
Jan Feb Mar Apr May Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Rupiah
Omzet (Rp) Target (Rp)
7
yang menjanjikan, dan pendapatan hasil penjualan yang masih fluktuatif dan
belum mencapai target, maka diperlukan perumusan strategi yang tajam dan
sesuai dengan kemampuan perusahaan agar terus dapat hidup dan berkembang
dalam dunia budidaya jamur merang.
Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan dianalisis dalam
penelitian ini adalah:
1. Apa saja faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
kemampuan mengembangkan usahatani budidaya jamur merang
Kademangan Mushroom Farm?
2. Bagaimana perumusan alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat
diterapkan oleh Kademangan Mushroom Farm?
3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan
Kademangan Mushroom Farm?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
kemampuan pengembangan bisnis Kademangan Mushroom Farm.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan
oleh Kademangan Mushroom Farm.
3. Menetapkan prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai bagi
Kademangan Mushroom Farm.
8
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi Penulis
Menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama kuliah dan menambah
pengalaman dan wawasan ilmu pengetahuan, khususnya mengenai ilmu
strategi pengembangan bisnis.
2. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan berguna sebagai rekomendasi perusahaan dalam
menetapkan kebijakan, strategi, dan pengambilan keputusan ke depannya.
3. Bagi Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi dan
acuan dalam melakukan penelitian selanjutnya.
4. Bagi Umum
Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi pihak-pihak yang ingin
menekuni usaha budidaya jamur merang.
1.5. Batasan Penelitian
Penelitian ini hanya sebatas pada menganalisis faktor internal dan eksternal
Kademangan Mushroom Farm, serta merumuskan alternatif strategi dan
menetapkan prioritas strategi bagi pihak perusahaan. Adapun implementasi serta
evaluasi strategis merupakan wewenang perusahaan untuk memutuskan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Jamur
Menurut Redaksi Trubus (2010:4), jamur merupakan tumbuhan sederhana.
Tubuhnya hanya terdiri dari dua bagian, yaitu tudung dan batang. Tumbuhan ini
tidak memiliki klorofil sehingga tidak mampu mengolah sendiri makanannya.
Tudung merupakan bagian yang selama ini dikonsumsi adalah tubuh buah, salah
satu fase dalam siklus hidup. Tubuh buah akan menghasilkan spora yang
merupakan alat perkembangbiakan. Tudung pada jamur merupakan penciri kelas
Basidiomycetes (jamur tingkat tinggi).
2.1.1. Jenis dan Klasifikasi Jamur
Wira (2011:21) menjelaskan bahwa berdasarkan kelasnya, jamur konsumsi
dibedakan menjadi Ascomycetes dan Basidiomycetes. Jamur yang termasuk
subkelas Ascomycetes biasanya berukuran kecil (mikroskopis), sehingga sulit
diamati langsung. Jamur ini berperan bagi manusia dalam bidang industri.
Contohnya penicilium dan aspergillus. Penicilium banyak dimanfaatkan untuk
menghasilkan antibiotik dan penisilin dan dalam pembuatan keju. Sementara
aspergillus diolah menjadi pembuat minuman sake, bahan pembuat kecap dan
sebagai penghasil asam sitrat.
Jamur yang termasuk dalam Basidiomycetes merupakan jamur yang
memiliki tubuh buah yang lumayan besar, sehingga mudah diamati secara
langsung. Jamur yang termasuk dalam kelas ini adalah jamur tiram, jamur
10
merang, jamur kancing, jamur kuping, dan jamur shiitake. Wira (2011:22)
menjelaskan jamur-jamur tersebut sebagai berikut.
1. Jamur Kuping (Auricularia sp)
Dinamakan jamur kuping karena bentuk tubuh buahnya menyerupai telinga
manusia. Jamur ini dapat hidup di segala tempat, baik di hutan, di pesisir pantai,
maupun di pegunungan. Asalkan tempat tersebut memiliki kelembaban yang
cukup. Umumnya, jamur kuping hanya ditemui berwarna cokelat muda hingga
kemerahan. Manfaat jamur kuping sebagai jamur konsumsi. Jamur kuping banyak
digunakan sebagai campuran dalam sup, seperti sup kimlo. Adapun kegunaan
jamur kuping bagi kesehatan sebagai berikut: memperbaiki siklus darah, penawar
racun, dan mengatasi ambeien atau wasir.
2. Jamur Shiitake (Lentinula edodes)
Jamur ini berasal dari Jepang. Masyarakat Hongkong dan Singapura lebih
mengenal jamur shiitake dengan sebutan Chinese Black Mushroom. Jamur
shiitake sering dimanfaatkan sebagai bahan masakan. Dibalik rasanya yang lezat,
jamur shiitake juga mengandung banyak senyawa penting yang bisa dimanfaatkan
untuk pengobatan, seperti: mengobati kanker usus, anti virus dan anti bakteri,
meningkatkan daya tahan tubuh, mengatasi impotensi, memperbaiki system
sirkulasi, dan menurunkan kadar gula.
3. Jamur Merang (Volvariellea volvacea)
Awalnya, jamur ini hanya dibudidayakan pada media merang atau tangkai
padi. Namun seiring perkembangannya, jamur ini dapat dibudidayakan dengan
media alternatif, seperti limbah biji kopi, ampas batang aren, limbah kelapa sawit,
11
ampas sagu, sisa kapas, kulit pala, bahkan limbah kardus. Jamur merang ini dapat
memacu kerja jantung, sehingga bermanfaat bagi orang yang menderita gangguan
fungsi jantung. Bahkan jamur merang juga mengandung sejenis antibiotik yang
berguna untuk mencegah kurang darah atau anemia, kanker, dan menurunkan
tekanan darah tinggi. Jamur merang umumnya sering dimanfaatkan sebagai bahan
tambahan pada makanan. Biasanya diolah menjadi tumis jamur, pepes jamur, sup,
capcay atau dicampur dengan mie ayam.
4. Jamur Kancing (Agaricus bisporos)
Jamur kancing sering disebut dengan jamur champignon, merupakan jamur
yang paling banyak dibudidayakan di dunia. Jamur kancing memiliki
keistimewaan dibandingkan dengan jamur lain, yakni mampu mengubah selulosa
dari media tanam menjadi senyawa protein. Dengan demikian, jamur kancing
memiliki manfaat bagi kesehatan, terutama untuk meningkatkan metabolisme
tubuh, menurunkan kolesterol, menjaga stamina badan dan mencegah penyakit.
5. Jamur Tiram (Pleurotus sp)
Jamur tiram merupakan jenis jamur yang banyak dibudidayakan di
Indonesia. Selain memiliki rasa enak, jamur tiram juga bergizi tinggi. Jamur tiram
juga memiliki manfaat dalam pengobatan seperti: meningkatkan sel darah merah,
menurunkan kolesterol, dan mengobati kanker.
2.1.2. Prospek Bisnis Jamur
Wira (2011:25) mengemukakan bahwa prospek pengembangan usaha jamur
di Indonesia cukup menjanjikan. Dalam beberapa tahun terakhir, minat
masyarakat mengkonsumsi jamur juga semakin meningkat. Hal ini dipengaruhi
12
perubahan pola konsumsi masyarakat dengan mengkonsumsi makanan sehat salah
satunya dengan rutin mengkonsumsi sayuran. Dari segi bisnis, budidaya jamur
sangat menguntungkan. Hal ini dapat disebabkan waktu panen jamur yang relatif
singkat, antara satu sampai tiga bulan dengan panen bisa mencapai tiga atau
empat kali panen. Dengan demikian, perputaran modal juga berlangsung sangat
cepat. Kelebihan lain dalam budidaya jamur adalah bahan baku yang mudah
didapat, lahan pembudidayaan yang tidak luas, teknologi budidaya yang mudah
dipelajari, dan risiko kegagalan yang rendah.
Pemasaran jamur konsumsi di Indonesia hingga kini masih terfokus di kota-
kota besar saja. Permintaan jamur segar biasanya dari rumah makan, hotel
berbintang atau restoran khusus yang menyajikan menu olahan jamur. Padahal,
peluang jamur tidak terbatas pada jamur segar saja, tetapi meliputi produk olahan
seperti jamur kaleng, keripik jamur, abon jamur, dan jamur kering untuk
pengobatan. Dengan semakin banyaknya ragam olahan jamur, nilai jual jamur
akan semakin bertambah dan peluang pasar juga semakin terbuka lebar (Wira,
2011:25)
Selain menjual jamur, seorang pengusaha jamur juga dapat menambah
penghasilan dengan menjual sarana budidaya seperti bibit botolan dan media
tanam atau baglog. Biasanya, para pengusaha jamur yang baru dari kelas bawah
hingga menengah belum memiliki sarana dan prasarana budidaya yang lengkap
(Wira, 2011:25).
2.1.3. Jamur Merang
Jamur merang (Volvariella volvacea) memiliki volva atau tudung buah
berwarna cokelat muda. Jamur yang memiliki volva biasanya tergolong ke dalam
13
jamur beracun, tetapi pengecualian pada jamur merang. Jenis jamur ini sangat
aman untuk dikonsumsi. Berdasarkan stadium pertumbuhannya, jamur merang
mengalami enam tahap pertumbuhan, yakni jarum pentul (pinhead), kancing kecil
(tiny button), kancing (button), telur (egg), pemanjangan (elongation), dan dewasa
(mature) (Saputra, 2014:10). Adapun taksonomi jamur merang sebagai berikut.
Superkingdom : Eukariota
Kingdom : Myceteae
Divisi : Amastigomycota
Subdivisi : Basidiomycotae
Kelas : Basidiomycetes
Ordo : Agaricales
Famili : Plutaceae
Genus : Volvariella
Species : Volvariella volvacea
Jamur merang menempati sekitar 16% dari total produksi jamur dunia.
Kandungan antibiotik jamur merang berguna untuk mencegah penyakit anemia,
menurunkan darah tinggi, dan mencegah penyakit kanker. Eritadenin pada jamur
merang dikenal sebagai penawar racun. Sebagaimana jamur kancing, kandungan
pati, kalori, dan kolesterol pada jamur merang pun rendah sehingga bermanfaat
untuk obat pelangsing tubuh dan mencegah penyakit jantung. Kandungan asam
folat cukup tinggi yang bermanfaat untuk penyakit anemia. Selain itu, senyawa
volvatoksin dan flammutoksin jamur merang berkhasiat untuk memperkuat
jantung (Hendritomo, 2010:43).
14
Hendritomo (2010:62) menerangkan bila dilihat dari warna tudungnya,
jamur merang ada beberapa macam, yaitu warna putih bersih, abu-abu, dan hitam.
Perbedaan warna tersebut menandakan perbedaan spesies. Spesies yang terkenal
dan banyak dibudidayakan adalah jamur merang putih (Volvariella volvaceae).
Beberapa spesies lain dari genus Volvariella yang dibudidayakan adalah V.
bombycina, V. Diplasia, dan V. esculenta.
Jamur merang dapat tumbuh pada suhu 28-330 C dengan kelembapan 87-90
persen. Kemampuan hidup jamur merang di lokasi yang bersuhu relative hangat
menyebabkan jamur merang tergolong jamur hangat (warm mushroom).
Berdasarkan tahap pertumbuhannya, jamur merang membutuhkan suhu 30-33 0C
pada masa pembentukkan miselium. Sementara itu, jamur merang memerlukan
suhu 28-30 0C pada masa pembentukkan tubuh buah (Saputra, 2014:11).
Jamur merang dapat tumbuh di media limbah organic atau limbah pertanian,
seperti kompos, sehingga jamur merang tergolong juga ke dalam jenis jamur
kompos. Jamur ini dapat hidup pada media yang memiliki pH sekitar 6,3-6,8.
Selain itu, jamur merang tidak tahan terpapar cahaya matahari secara langsung.
Namun, jamur merang tetap harus menerima cahaya matahari secara tidak
langsung agar pertumbuhannya optimal (Saputra, 2014:12)
2.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan
(directing), pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan
strategis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif
(Solihin, 2012:64). Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan berbagai
15
keputusan strategis (strategic decision), yakni berbagai keputusan manajerial yang
akan mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang.
Fahmi (2014:2) memaparkan bahwa manajemen strategi adalah suatu
rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan
tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi
organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam
manajemen strategi ingin memberikan dampak penerapakn konsep strategi kepada
perusahaan secara jangka panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang
stabil. Profit yang stabil dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus
mengalami pertumbuhan (constant growth).
Steiner (1997:6) memaparkan bahwa manajemen strategi merupakan istilah
yang digunakan sekarang untuk mengidentifikasi perumusan kebijakan/strategi
puncak perusahaan dan implementasinya dalam organisasi publik dan swasta.
Strategi adalah pusat dan inti yang khas dari manajemen strategi. Strategi
mengacu pada perumusan tugas, tujuan, dan sasaran organisasi; strategi kebijakan
dan program pokok untuk mencapainya.
Menurut Pearce dan Robinson (1997:20) manajemen strategi didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas sembilan tugas
penting:
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
16
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan
kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, baik pesaing maupun faktor-faktor
kontekstual umum.
4. Menganilisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya
dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap
opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand
strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesusai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber
daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas SDM,
struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan bagi
pengambilan keputusan yang akan datang.
Menurut David (2010:5) manajemen strategi dapat didefiniskan sebagai seni
dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen
17
strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang
berbeda untuk masa mendatang; perencanaan jangka panjang, sebaliknya,
mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang.
Udaya (2013:7) menjelaskan bahwa pada dasarnya pengertian manajemen
strategi menyangkut dua hal yang harus dilakukan oleh para manajer, yaitu
memformulasikan strategi dan melaksanakan atau mengimplementasikan strategi
dengan menggunakan taktik-taktik tertentu. Memformulasikan strategi
menyangkut memilih strategi-strategi yang sudah dikenal ataupun menciptakan
strategi-strategi baru. Formulasi strategi-strategi tersebut tidak lepas dari hasil
pemantauan lingkungan yang dihadapi organisasi atau perusahaan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya.
2.2.1. Tahapan dalam Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi menurut David (2010:6) terdiri dari tiga tahapan,
yakni:
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan
18
usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, dan menghubungan kinerja karyawan
dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar penialaian strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal
dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan
(3) mengambil tindakan korektif.
2.2.2. Manfaat Manajemen Strategi
Secara historis, manfaat utama manajemen strategi telah membantu
organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan
pendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional untuk pilihan strategi.
Walaupun membuat keputusan strategis yang baik adalah tanggung jawab dari
pemilik organisasi atau CEO, manajer, dan staf harus dilibatkan dalam formulasi
strategi, pelaksanaan, dan aktivitas evaluasi. Partisipasi adalah kunci untuk
mendapatkan komitmen untuk perubahan yang dibutuhkan (David, 2010:23).
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibagi menjadi dua
kategori (David, 2010:23), yakni:
1. Manfaat Finansial
Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep
manajemen strategi lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak.
Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategi
menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan
19
produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa
aktivitas perencanaan strategi yang sistematis.
2. Manfaat Nonfinansial
Greenley dalam David (2010:26) menyatakan manajemen strategis
memberikan manfaat berikut ini:
a. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi
peluang.
b. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.
c. Mempresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan
koordinasi yang lebih baik.
d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.
e. Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung tujuan yang
telah ditetapkan dengan lebih baik.
f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif
untuk peluang yang telah teridentifikasi.
g. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit
umtuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.
h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal di antara staf.
i. Membantu mengintegrasikan perilaku individu ke dalam usaha
bersama.
j. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu
k. Mendorong pemikiran ke masa depan.
20
l. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menghadapi masalah dan peluang.
m. Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan.
n. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen
suatu bisnis.
2.2.3. Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi merupakan hal yang diamis dan berkelanjutan.
Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat
menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya (David,
2010:21). Gambar model manajemen strategi disajikan dalam Gambar 3.
Gambar 3. Model Manajemen Strategi
Sumber: David (2010:21)
2.2.4. Analisis Lingkungan Organisasi
Menurut Hariadi dalam Herlambang (2014:14) bahwa suatu organisasi
dapat hidup dan berkembang apabila manajemen organisasi tersebut harus mampu
Mengembang
kan pernyataan
visi misi
Menetapkan tujuan
jangka
panjang
Merumuskan
dan memilih
strategi
Implementasi
strategi
Mengukur &
mengevaluasi kinerja
Menjalankan audit
internal
Menjalankan audit
eksternal
21
menyesuaikan dan memanfaatkan potensi lingkungan di sekitarnya untuk
mengembangkan organisasi tersebut. Lingkungan organisasi terdiri dari
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal meliputi
sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi dan
dalam jangka pendek berada di dalam organisasi. Lingkungan eksternal mencakup
sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan
dalam jangka pendek tidak dapat dikontrol oleh organisasi tersebut.
1. Analisis Lingkungan Internal
Landasan yang penting dari analisis internal perusahaan adalah mengenai
pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan. Menurut David (2010:190), terdapat beberapa
faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu:
a. Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis
pelanggan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan jasa, (4)
22
penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang.
Memahami fungsi-fungsi ini membantu para penyusun strategi mengidentifikasi
serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
c. Keuangan/ Akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Kondisi keuangan sering
kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik
keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan
suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi
secara efektif. Faktor keuangan seringkali mengubah strategi dan mengubah
rencana implementasi.
d. Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2010:214) manajemen
produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas,
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
e. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan stretegi pengembanga produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen yang efektif dari fungsi
litbang membutuhkan kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang
dan fungsi bisnis penting lainnya.
Pengklasifikasian faktor-faktor internal suatu perusahaan juga bias
ditentukan dengan mengaplikasikan pendekatan resources–based. Solihin
(2012:51) menerangkan bahwa sumber daya (resources) adalah berbagai jenis
23
input yang dimasukkan ke dalam proses operasi perusahaan. Sumber daya
mencakup modal, fasilitas fisik, manusia, teknologi dan berbagai pendukung
organisasi perusahaan lainnya yang memungkinkan sebuah perusahaan
menciptakan nilai bagi para pelanggannya.
Sumber daya organisasi selanjutnya dapat dibagi ke dalam dua kategori.
Pertama, sumber daya yang berwujud (tangible resources) yang mencakup segala
jenis sumber daya yang dapat dilihat bentuk fisiknya seperti tanah, bangunan,
pabrik, peralatan, mesin, uang dan persediaan. Kedua, sumber daya yang tidak
berwujud (intangible resources) yaitu berbagai sumber daya nonfisik yang
diciptakan perusahaan dan para karyawannya, seperti: nama merek (brand name),
reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman dari sumber daya manusia
perusahaan, kekayaan intelektual perusahaan yang diwujudkan dalam bentuk
paten, hak cipta dan merek dagang (trademark).
Gambar 4. Klasifikasi Sumber Daya Perusahaan
Sumber: Solihin (2012:51)
Sumber Daya
Tangible
Resources
Intangible
Resources
Contoh:
Mesin
Gedung
Modal
Contoh:
Human
Capital
Customer
Relation
Brand
24
Gambar 4 memperlihatkan klasifikasi sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan. Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa adanya tiga jenis sumber
daya yang tak berwujud yang dapat dimiliki perusahaan yakni: modal manusia
(human capital), modal struktural (structural capital), dan modal pelanggan
(customer capital).
Solihin (2012:51) menuliskan bahwa modal manusia (human capital)
mencakup di dalamnya berbagai pengetahuan, keahlian, kemampuan,
pengalaman, kecerdasan, kreativitas dan motivasi yang dimiliki individu-individu
di dalam sebuah perusahaan. Pengetahuan yang dimiliki oleh sumber daya
manusia perusahaan selanjutnya masih dapat diklasifikasikan ke dalam dua
kategori, yakni pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) dan pengetahuan
tersembunyi (tacit knowledge). Pengetahuan eksplisit merupakan pengetahuan
yang sudah dituangkan dalam bentuk tertulis dan dapat dikodifikasi dalam bentuk
kalimat atau diartikulasikan dalam bentuk buku, rumus-rumus ilmiah, manual,
dan laporan.
Sedangkan pengetahuan tersembunyi merupakan pengetahuan yang
tersimpan dalam benak seorang individu serta memiliki keterkaitan yang sangat
erat dengan kecerdasan, keahlian, rasa dan persepsi dari masing-masing sumber
daya manusia yang memiliki pengetahuan tersebut. Karena tidak diartikulasikan
dalam bentuk dokumen, pengetahuan tersembunyi lebih sulit untuk diakses
dibandingkan dengan pengetahuan eksplisit. Perusahaan dapat memanfaatkan
modal manusia (human capital) dengan segala pengetahuan dan kemampuannya
25
dalam menjalankan kegiatan operasi perusahaan. Bahkan produk-produk baru
yang inovatif lahir dari modal manusia berkualitas yang dimiliki oleh perusahaan.
Modal struktural (structural capital) mencakup proses yang dimiliki
perusahaan, perangkat keras, perangkat lunak, prosedur, database, nilai-nilai
perusahaan, budaya perusahaan, dan struktur organisasi perusahaan. Modal
strukturalberbagai proses, prosedur, serta perangkat lunak yang telah dilindungi
secara hukum akan menjadi kekayaan intelektual (intellectual property) yang
dimiliki oleh perusahaan, bukan milik individu karyawan lagi. Kekayaan
intelektual perusahaan mencakup antara lain merek dagang, hak paten, dan hak
cipta. Perusahaan dapat mengambil keuntungan dari penjualan kekayaan
intelektual perusahaan misalnya dengan menjual lisensi.
Modal pelanggan (customer capital) menunjukkan nilai hubingan antara
perusahaan dengan para pelanggannya yang mencakup: pemahaman terhadap
permintaan dan preferensi pelanggan, tingkat retensi pelanggan, kepuasan
pelanggan, profitabilitas, besar pangsa pasar perusahaan, dan loyalitas merek.
Untuk meningkatkan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan, saat ini
perusahaan mengadopsi pendekatan customer relationship managementCRM
dimana perusahaan berupaya untuk mempertahankan para pelanggan yang
menguntungkan (profitable customers) melalui pengembangan produk yang
disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
David (2010:120) memaparkan bahwa tujuan menganalisis lingkungan
eksternal adalah untuk mengembangkan peluang yang dapat memberi manfaat
26
dan menghindari ancaman. Faktor-faktor yang termasuk di dalamnya diantaranya
yaitu, ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan
hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif. Tren dan kejadian eksternal secara
signifiikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan organisasi.
a. Ekonomi
David (2010:124) memaparkan bahwa faktor ekonomi memiliki pengaruh
langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Faktor-faktor
ekonomi dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi
oleh suatu organisasi. Aspek-aspek ekonomi yang memiliki pengaruh terhadap
suatu organisasi antara lain harga saham, tingkat suku bunga, ekspor, dan impor.
b. Sosial Budaya, Demografi dan Lingkungan
Terdapatnya perubahan sosial budaya, demografi, dan lingkungan memiliki
pengaruh besar terhadap hampir semua jenis produk, jasa, pasar dan pelanggan.
c. Politik, Pemerintah, dan Hukum
Faktor politik, pemerintah, dan hokum dapat menjadi suatu peluang ataupun
ancaman bagi suatu organisasi. Di dalam perumusan strategi perlu menganalisis
faktor-faktor tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi.
d. Teknologi
Teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara
dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.
27
e. Kekuatan Kompetitif
Pada bagian audit eksternal yang penting adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman,
tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi.
2.3. Penelitian Terdahulu
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Kusumawardani (1999)
dengan judul “Perencanaan Strategi Bisnis Garden Furniture PT. PIB, Semarang,
Jawa Tengah” posisi perusahaan berada di kuadran I matriks SPACE, dengan
alternatif strategi agresif. Tujuan penelitiannya adalah menganalisis faktor-faktor
lingkungan internal dan eksternal perusahaan, membuat alternatif-alternatif
strategi perusahaan dan merekomendasikan strategi yang efektif dan kegiatan atau
implementasi program jangka panjang. Implementasi strategi pada penelitian ini
dijabarkan dalam bentuk rencana kegiatan (action plan) tahunan selama lima
tahun sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai meliputi masing-masing bagian
fungsional perusahaan. sedangkan alat analisis yang digunakan adalah matriks
IFE, EFE, IE, SWOT dan SPACE dengan analaisis pemetaan daya tarik industri
dan kekuatan bisnis perusahaan sebagai tahap formulasi strategi.
Penelitian lain mengenai strategi pengembangan bisnis yang dilakukan oleh
Nusawanti (2009) yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada Bagas
Bakery”, Kabupaten Kendal. Metode dan analisis yang digunakan dalam
perumusan strategi bagi pengembangan bisnis roti Bagas Bakery dibagi menjadi
tiga tahapan, yaitu: Tahap masukan (input stage) yang tediri dari matriks IFE
28
(Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation).
Tahap pencocokan (Matching Stage) yang menggabungkan fakstor internal dan
eksternal perusahaan, yang terdiri matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) dan matriks IE (Internal, External). Tahap penentuan
prioritas strategi perusahaan (Decision Stage) menggunakan metode QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix).
Hasil analisis dari penelitian pada lingkungan Bagas Bakery diperoleh
beberapa faktor strategis yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman. Berdasarkan pengolahan matriks IFE pada Bagas Bakery yang menjadi
kekuatan utama adalah lokasi perusahaan yang strategis, sedangkan yang menjadi
kelemahan utama adalah labeliasasi kemasan yang belum lengkap. Berdasarkan
pengolahan matriks EFE yang menjadi peluang utama bagi Bagas Bakery adalah
dukungan pemerintah terhadap akses sumber pembiayaan bagi UMKM,
sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah tingkat inflasi yang fluktuatif.
Berdasarkan pengolahan matriks IE dapat diketahui posisi perusahaan berada
pada kuadran V, artinya strategi yang dapat dilaksanakan adalah menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain). Strategi umum yang dapat dilakukan pada
posisi ini yaitu melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Berdasarkan pengolahan matriks SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi, yaitu (1)
meningkatkan sumber daya manusia; (2) meningkatkan mutu produk dan
pelayanan; (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian keuangan perusahaan;
(4) memanfaatkan skim kredit yang ditawarkan pemerintah untuk meningkatkan
kapasitas produksi sehingga mampu mengatasi kelebihan permintaan terhadap
29
produk Bagas Bakery saat ini; (5) mengembangkan produk baru pada pasar
konsumen yang sudah ada; (6) memperbaiki label kemasan produk; (7)
mengoptimalkan saluran distribusi yang ada dalam penyampaian produk dari
produsen ke konsumen; dan (8) membuka outlet khusus untuk direct selling.
Adapun prioritas strategi yang dianjurkan bagi perusahaan dari pengolahan
matriks QSPM adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Herlambang (2014) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan
bisnis yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah Kompos UIN
Jakarta”. Metode dan analisis yang digunakan dalam perumusan strategi bagi
pengembangan bisnis pupuk Rumah Kompos UIN Jakarta dibagi menjadi tiga
tahapan, yaitu: Tahap masukan (input stage) yang tediri dari matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation). Tahap
pencocokan (Matching Stage) yang menggabungkan faktor internal dan eksternal
perusahaan yang terdiri matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) dan matriks IE (Internal, External). Tahap penentuan prioritas strategi
perusahaan (Decision Stage) menggunakan metode QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix).
Hasil analisis dari penelitian pada lingkungan Rumah Kompos UIN Jakarta
diperoleh beberapa faktor strategis yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman. Berdasarkan pengolahan matriks IFE pada Rumah Kompos UIN
Jakarta yang menjadi kekuatan utama adalah visi & misi perusahaan dan lokasi
perusahaan, sedangkan yang menjadi kelemaha utama adalah spesifikasi
pekerjaan tiap SDM. Berdasarkan pengolahan matriks EFE yang menjadi peluang
30
utama bagi Rumah Kompos UIN Jakarta adalah kebijakan pemerintah program
GO ORGANIK 2010, sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah perubahan
cuaca dan iklim. Berdasarkan pengolahan matriks IE dapat diketahui posisi
perusahaan berada pada kuadran V, artinya strategi yang dapat dilaksanakan
adalah menjaga dan mempertahankan. Strategi umum yang dapat dilakukan pada
posisi ini yaitu melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Berdasarkan pengolahan matriks SWOT dihasilkan 6 alternatif strategi, yaitu (1)
peningkatan kualitas dan kapasitas produksi rumah kompos; (2) pengembangan
pasar; (3) kerjasama dengan mitra dan pemasok; (4) merekrut tenaga kerja baru;
(5) menata ulang struktur organisasi dan pembagian tugas sesuai dengan SOP; dan
(6) memperbaiki system manajemen guna menahan laju persaingan dari luar.
Adapun prioritas strategi yang dianjurkan bagi perusahaan dari pengolahan
matriks QSPM adalah peningkatan kualitas dan kapasitas produksi.
2.4. Kerangka Pemikiran
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari perumusan
strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Dalam proses perumusan
strategi dilakukan identifikasi terhadap visi, misi, dan tujuan Kademangan
Mushroom Farm. Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan
visi, misi, dan tujuan perusahaan sehingga strategi yang dihasilkan diharapkan
dapat menjadi masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi
permasalahan yang ada.
Selanjutnya menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan
untuk melihat kelebihan dan kekurangan perusahaan baik dalam sudut pandang
31
internal maupun eksternal perusahaan. Lingkungan internal dibedakan menjadi
manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, sumber daya
manusia, dan penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal dibedakan
menjadi lingkungan mikro yang berhubungan dengan persaingan antar perusahaan
sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk
subtitusi, kekuatan tawar menawar penjual/ pemasok, kekuatan menawar pembeli/
konsumen. Serta lingkungan makro terkait kekuatan ekonomi, sosial budaya,
demografi dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, teknologi serta
kekuatan kompetitif.
Proses perumusan strategi ini terdiri dari tiga tahapan yaitu tahap input,
pencocokan, dan pengambilan keputusan. Tahapan input merupakan pengambilan
informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks Paired Comparison
untuk dapat menentukan bobot faktor-faktor kunci internal dan eksternal.
Selanjutnya tahap pencocokan, pada tahap ini ditujukan untuk menciptakan
strategi-strategi alternatif yang tercipta dari mencocokan faktor-faktor internal dan
eksternal berdasarkan matriks Paired Comparison dengan menggunakan alat
bantu analisis berupa matriks SPACE. Matriks SPACE ini akan menghasilkan
alternatif strategi.
Setelah diketahui alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan, dipilihlah
prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Proses pemilihan prioritas
strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dengan
mengalikan jumlah bobot faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dengan
rating masing-masing strategi yang telah didapat.
32
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian
Kademangan Mushroom Farm
Permasalahan yang Dihadapi:
Belum adanya lembaga hukum usaha,
Persaingan antar perusahaan sejenis,
Pendapatan fluktuatif
Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan
Internal
Lingkungan
Eksternal
Matriks
Paired
Comparison
Alternatif Strategi
Matriks
SPACE
Rekomendasi Prioritas Strategi
QSPM
Matriks
Paired
Comparison
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kademangan Mushroom Farm yang beralamat di
RT 05 RW 03, Kelurahan Kademangan, Kecamatan Setu, Kota Tangerang
Selatan. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan bahwa lokasi penelitian merupakan perusahaan yang sangat
potensial untuk lebih berkembang dari saat ini. Penelitian ini dilaksanakan pada
bulan Desember 2017 sampai dengan bulan Februari 2018.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang digunakan peneliti terdiri dari data primer dan
data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, kuesioner, dan
wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan. Adapun data sekunder
diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian
terdahulu, Badan Pusat Statistik, maupun situs internet.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
Teknik peran pengumpulan data yang dilakukan dengan cara observasi
langsung, wawancara, dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer
dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data
yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek
yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan.
34
Observasi dilakukan dengan mengamati proses manajemen, kegiatan
budidaya, pemasaran dan kondisi keuangan, kondisi sumber daya manusia
serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Wawancara dengan pemilik perusahaan dan karyawan-karyawan top
management. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dengan
menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam
memperoleh informasi dari responden.
3. Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor eksternal dan
internal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini agar dapat
ditemukan permasalahan dan strategi apa yang tepat untuk pengembangan
bisnis di masa mendatang. Teknik pengambilan sampel dilakukan secara
sengaja dengan metode judgement sampling, karena didasarkan pada
pertimbangan keahlian dan pengetahuan responden, dimana objek yang
diteliti dan pihak-pihak yang menjadi responden dipilih secara sengaja.
4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi baik dari data
internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan
literatur, perusahaan sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan
dengan permasalahan yang dihadapi.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode yang digunakan dalam penelitian adalah metode deskriptif dalam
bentuk studi kasus terhadap strategi pengembangan usaha di Kademangan
Mushroom Farm dengan mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber
untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada.
35
3.4.1. Analisis Deskriptif
Analisis ini bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang hal-
hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dan analisis ini disajikan dalam
bentuk tulisan, tabulasi data, dan gambaran yang sesuai dengan konteks
penelitian.
3.4.2. Analisis Lingkungan Perusahaan
Menurut David (2010: 324), untuk menganalisis lingkungan perusahaan
baik lingkungan internal maupun eksternal dapat dilakukan melalui tiga tahap,
yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap
keputusan (decision stage).
1. Tahap Input
Tahap input bertugas menyimpulkan dan mengevaluasi informasi dasar
berupa berbagai faktor yang tergabung dalam dimensi-dimensi internal dan
eksternal (menurut matriks SPACE) menjadi faktor kunci yang memiliki bobot
dengan cara diperbandingkan.
a. Analisis Lingkungan Perusahaan
Pembobotan pada penelitian ini dilakukan sebanyak dua kali penarikan
dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan).
Penarikan bobot pertama dilakukan untuk dimensi internal dan selanjutnya untuk
dimensi eksternal. Analisis dimensi internal digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan keuangan (financial
strength) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dianggap
penting. Analisis dimensi eksternal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
36
eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis faktor-
faktor eksternal yang berkaitan dengan ekonomi, sosial budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, serta teknologi dan data eksternal
relevan lainnya. Selanjutnya, data dan informasi yang telah didapat difokuskan
dalam dimensi stabilitas lingkungan (environmental stability) dan kekuatan
industri (industry strength).
b. Penentuan Bobot
Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan
dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan metode
paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala
1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi
Internal/Eksternal A B C D …. Total Bobot
A
B
C
D
….
Total
Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Nusawanti (2009:48)
2. Tahap Pencocokan
Tahap Pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap
input untuk mencocokkan faktor-faktor yang tergabung dalam variabel internal
37
dan variabel eksternal perusahaan. Dalam penelitian ini, tahap pencocokkan
(penentuan alternatif strategi) menggunakan Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi
Tindakan (Strategic Positioning and Action Evaluation - SPACE). Matriks
SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi
tertentu. Seperti Matriks SWOT, Matriks ini hendaknya disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin
informasi faktual (David, 2010:332).
Serangkaian proses yang dibutuhkan untuk menggunakan teknik analisis
menggunakan Matriks SPACE menurut David (2010:332) adalah sebagai berikut:
a. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
industri (IS).
b. Nilai variabel-variabel tesebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai dengan -1 (paling baik) untuk
ES dan CA. pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing.
Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
c. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
d. Petakan nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
38
e. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan
hasilnya pada sumbu Y (xy yang baru) tersebut.
f. Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat (0,0) melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Gambar 6. Matriks SPACE
Sumber: David (2010:333)
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Agresif
Integrasi ke Belakang,
Integrasi ke Depan,
dan Integrasi
Horizontal
Penetrasi Pasar
Pengembangan pasar
Pengembangan Produk
Diversifikasi (terkait
dan tak terkait)
Konservatif
Penetrasi Pasar
Pengembangan
Pasar
Pengembangan
Produk
Diversifikasi
Terkait
Defensif:
Penciutan
Divestasi
Likuidasi
Kompetitif
Integrasi ke Belakang,
Integrasi ke Depan,
dan Integrasi
Horizontal
Penetrasi Pasar
Pengembangan Pasar
Pengembangan Produk
FS
ES
IS CA
39
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan
prioritas dari strategi alternatif perusahaan. Matriks Quantitative Strategic
Planning (QSPM) atau matriks perencanaan strategis kualitatif, secara sasaran
menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan
faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Yang menjadi input dari matriks ini
adalah hasil dari pemaduan matriks SPACE yang disusun sebelumnya. Matriks
QSPM digunakan untuk merumuskan prioritas strategi. Dalam mengembangkan
matriks QSPM dapat menggunakan enam langkah, yaitu:
a. Mendaftarkan faktor-faktor kunci kekuatan keuangan, keunggulan
kompetitif, stabilitas lingkungan, dan kekuatan industri dalam kolom kiri
matriks QSPM.
b. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini
identik dengan yang digunakan dalam matriks paired comparison.
c. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
d. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya
tarik relatif dari setiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai
berikut.
1 = Tidak menarik 3 = Cukup menarik
2 = Agak menarik 4 = Amat menarik
e. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang
merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
40
f. Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan
strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Pada dasarnya matriks QSPM adalah tahapan menentukan prioritas
alternatif strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap strateginya. Dalam
pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama
pada alternatif strategi yang dimiliki.
Tabel 6. Matriks QSPM
Faktor-
faktor
Kunci
Bobot
Alternatif
Strategi 1
Alternatif
Strategi 2
Alternatif
Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Keuangan
Keunggulan
Kompetitif
Stabilitas
Lingkungan
Kekuatan
Industri
Total TAS
Sumber: David (2010:350)
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4. 1. Sejarah
Kademangan Mushroom Farm merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bidang usaha budidaya jamur merang di kawasan Tangerang Selatan. Kademangan
Mushroom Farm didirikan pada tahun 2012 oleh bapak Hendi Mulyadi. Perusahaan
ini berlokasi di Kelurahan Kademangan RT 05 RW 03 Kecamatan Setu, Kota
Tangerang Selatan, Banten. Tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk
mengembangkan usaha budidaya jamur yang berorientasi profit dan menyerap tenaga
kerja yang berada di lingkungan sekitar lokasi perusahaan.
Perusahaan ini berdiri di atas lahan seluas 1.000 m2 dengan modal awal sebesar
Rp100.000.000. Modal awal tersebut digunakan oleh pendiri perusahaan untuk
membuat bangunan, kumbung, serta pengadaan sarana dan prasarana produksi.
Pemilik mendirikan usaha budidaya jamur merang dikarenakan peluang dari usaha ini
masih sangat besar. Di samping itu, iklim Tangerang Selatan yang cocok untuk
budidaya jamur merang, serta proses budidaya jamur merang yang tergolong mudah
dibanding jenis jamur lainnya, menjadi alasan yang menguatkan pemilik untuk
mendirikan Kademangan Mushroom Farm. Sampai saat ini, Kademangan Mushroom
Farm memiliki total 8 orang tenaga kerja.
Sebelum mendirikan Kademangan Mushroom Farm ini, pemilik bekerja di
bidang pendidikan di suatu lembaga pendidikan informal swasta. Pemilik kemudian
42
memilih untuk membuka usaha budidaya jamur merang tersebut karena merasa
pembudidayaan jamur merang sangat cocok untuk wilayah Tangerang dan Tangerang
Selatan. Akan tetapi, petani yang membudidayakan jamur merang sangat sedikit.
Padahal permintaan (demand) pasar akan jamur merang di kota Tangerang dan
Tangerang Selatan sangat tinggi (Harian Kabar Tangsel, 2017).
Dalam proses budidaya, perusahaan menggunakan bahan baku yang berasal
dari kapas dan berbagai tambahan bahan baku lainnya seperti dedak, urea, molase dan
kapur. Bahan baku diperoleh perusahaan dengan cara membeli di sekitar wilayah
Jabodetabek. Adapun untuk bibit, perusahaan biasanya memperoleh dari daerah
Karawang. Sampai saat ini perusahaan hanya melakukan usaha budidaya jamur
merang dan belum mampu untuk memproduksi bibit dikarenakan beberapa faktor
yang belum mendukung.
4. 2. Lokasi dan Letak Geografis Perusahaan
Kademangan Mushroom Farm berlokasi di Kelurahan Kademangan RT 03 RW
05, Kecamatan Setu, Kota Tangerang Selatan, Banten dengan suhu berkisar 23–34
0C. Secara administratif, Kelurahan Kademangan memiliki batas-batas wilayah
sebagai berikut:
1. Sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Serpong
2. Sebelah timur berbatasan dengan Kelurahan Setu
3. Sebelah selatan berbatasan dengan Kelurahan Muncul
4. Sebelah barat berbatasan dengan Kali Cisadane
43
Gambar 7. Peta Lokasi Kademangan Mushroom Farm
4. 3. Visi dan Misi Perusahaan
Sejak didirikan Kademangan Mushroom Farm belum memiliki visi dan misi
secara tertulis. Segala aktivitas perusahaan selama ini selalu mengacu kepada tujuan
berdiri perusahaan. Kademangan Mushroom Farm menyadari betul pentingnya suatu
tujuan bagi suatu organisasi. Tujuan juga merupakan sebagai sarana pemersatu
sebuah organisasi. Oleh karena itu, pemilik membuat suatu tujuan yang mampu
mendefinisikan organisasi tersebut dalam lingkungannya.
Penjabaran visi dan misi yang belum secara tertulis menjadikan tujuan
perusahaan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan Kademangan Mushroom
Farm. Untuk dapat menjadi sentra budidaya jamur merang di Tangerang Selatan,
menjadi tujuannya. Meskipun terdengar umum, namun merupakan sasaran nyata
44
mengingat awal pembentukannya adalah untuk membuka lapangan pekerjaan baru
dan memenuhi permintaan akan jamur merang yang masih tinggi.
4. 4. Struktur Organisasi Perusahaan
Organisasi secara umum memiliki pengertian yaitu sekelompok orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Pencapaian tujuan bersama dilakukan
melalui fungsi manajemen perusahaan. Agar fungsi manajemen tersebut dapat
berjalan dengan lancar, maka suatu perusahaan harus dapat menggambarkan secara
jelas pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab. Berikut ini merupakan
struktur organisasi pada Kademangan Mushroom Farm.
Gambar 8. Struktur Organisasi Kademangan Mushroom Farm
Sumber: Kademangan Mushroom Farm (2018)
Pemilik
Koordinator
Kumbung Administrasi dan
Keuangan
Tenaga Ahli
Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
45
Pembagian kerja dilakukan agar kegiatan usaha yang dijalankan dapat
berlangsung dengan lancar dan sesuai dengan keahlian masing-masing sehingga
tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi dari struktur organisasi Kademangan
Mushroom Farm sebagai berikut.
1. Pemilik
a. Berwenang dan bertanggung jawab untuk menentukan jalannya kegiatan
usaha.
b. Menyediakan modal serta sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam
kegiatan usaha.
c. Mengawasi segala kegiatan bisnis yang dijalankan.
2. Tenaga Administrasi dan Keuangan
a. Mencatat dan mengelola laporan hasil panen.
b. Mengatur, mencatat, dan mengelola laporan keuangan usaha dengan sistem
pembukuan yang sederhana.
3. Koordinator Kumbung
a. Mengkoordinasikan dan mengevaluasi semua kegiatan pada usaha
budidaya di Kademangan Mushroom Farm.
b. Menjaga kondisi hubungan antarkaryawan agar tercipta lingkungan yang
damai.
c. Melakukan kegiatan budidaya jamur merang mulai dari persiapan kumbung
hingga pemanenan.
46
4. Penanggung jawab bahan baku
a. Mengatur dan mengelola ketersediaan seluruh bahan baku dalam kegiatan
budidaya jamur merang.
b. Melakukan kegiatan budidaya jamur merang mulai dari persiapan kumbung
hingga pemanenan.
5. Karyawan
Melakukan kegiatan budidaya jamur merang mulai dari persiapan kumbung
hingga pemanenan.
4. 5. Sumber Daya Perusahaan
Dalam menjalan kegiatan budidaya agar berjalan sesuai dengan rencana,
perusahaan perlu ditunjang oleh sumber daya yang mumpuni dan berkualitas. Sumber
daya yang dimiliki oleh Kademangan Mushroom Farm meliputi sumber daya fisik
dan sumber daya manusia.
1. Sumber Daya Fisik
Sumber daya fisik merupakan aset yang dimiliki perusahaan yang meliputi
sarana dan prasarana. Sarana dan prasarana digunakan untuk mendukung kegiatan
bisnis yang dijalankan perusahaan. sumber daya fisik yang dimiliki perusahaan antara
lain bangunan, kumbung, dan peralatan budidaya. Adapun lahan yang saat ini
digunakan oleh Kademangan Mushroom Farm masih merupakan lahan sewa
(tahunan) seluas 1.000 m2. dengan persentase penggunaan lahan yaitu 80 %
47
digunakan untuk bangunan, kumbung, ruang tidur karyawan, kamar mandi, dan ruang
penyimpanan bibit.
Guna membantu kelancaran kegiatan budidaya jamur merang, Kademangan
Mushroom Farm menggunakan peralatan dan fasilitas pendukung. Peralatan
pendukung yang dimiliki Kademangan Mushroom Farm pada Tabel 7.
Tabel 7. Peralatan Pendukung Budidaya Kademangan Mushroom Farm
No. Jenis Peralatan Pendukung Jumlah (Unit)
1 Steamer 2
2 Tabung Gas 3
3 Sekop dan Cangkul 2
4 Timbangan 1
5 Selang dan Handsprayer 1
6 Keranjang 6
7 Pisau Cutter 4
8 Bak dan ember 3
9 Tali raffia, karet gelang dan plastik 1
Sumber: Kademangan Mushroom Farm (2018)
2. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan.
Pencapaian hasil yang maksimal terhadap hasil perusahaan akan sangat didukung
oleh peran sumber daya manusia. Pengembangan dan pengelolaan sumber daya
manusia sangat penting karena menjadi peranan utama dalam pelaksanaan kegiatan
usaha.
48
Jumlah tenaga kerja yang ada pada Kademangan Mushroom Farm berjumlah 8
orang. Hari kerja karyawan Kademangan Mushroom Farm yaitu setiap hari kecuali
tenaga administrasi & keuangan. Hal tersebut guna memantau, memelihara dan
merawat jamur sehingga karyawan diharuskan menetap di mess yang telah disediakan
oleh pihak Kademangan Mushroom Farm.
Tenaga kerja yang ada pada Kademangan Mushroom Farm sengaja diambil dari
wilayah-wilayah di luar Tangerang Selatan. Pemilik mengaku lebih senang untuk
mempekerjakan karyawan yang berasal dari luar perkotaan dikarenakan memiliki
semangat dan etos kerja yang tinggi dibanding masyarakat perkotaan pada umumnya.
Pemilik berharap dengan modal semangat dan etos kerja yang tinggi akan
memberikan hasil yang maksimal terhadap perusahaan. Adapun penempatan kerja
yang diterapkan perusahaan tidak berdasarkan latar belakang pendidikan. Hal ini
dikarenakan sebagian besar pekerjaan yang dilakukan perusahaan tidak memerlukan
tingkat pendidikan yang tinggi.
4. 6. Operasional Kegiatan
Kegiatan operasional usaha budidaya jamur merang pada Kademangan
Mushroom Farm berkembang dengan baik. Hal ini didukung antara lain karena
wilayah dan iklim yang sesuai untuk kegiatan pertanian budidaya jamur merang,
bahan-bahan produksi yang cukup terjangkau untuk diperoleh, dan lingkungan sekitar
perusahaan yang kondusif dan mendukung kegiatan budidaya. Jamur sendiri
merupakan tanaman yang memiliki cara hidup berbeda dari tanaman-tanaman sayur
49
lainnya yang umumnya tumbuh di hamparan tanah sebagai media tanam. Tanaman
jamur merang pada Kademangan Mushroom Farm hidup pada media tanam berupa
dedak.
Syarat untuk tumbuhnya jamur merang meliputi beberapa parameter, terutama
temperatur, kelembaban, dan kandungan CO2. Jamur merang dapat tumbuh pada suhu
28 – 33 0C dengan kelembaban 87 – 90%. Kemampuan hidup jamur merang di lokasi
yang bersuhu relatif hangat menyebabkan jamur merang tergolong jamur hangat
(warm mushroom) (Saputra, 2014:11).
Budidaya jamur merang pada Kademangan Mushroom Farm dimulai dari
pembuatan media tanam. Pada tahap pembuatan media tanam tersebut diperlukan
pengetahuan dan keterampilan khusus, karena dapat berdampak pada kegagalan
produksi dimana jamur merang tidak dapat tumbuh dengan baik. Selain itu, tahap
pemeliharaan juga salah satu tahap krusial, karena kumbung harus dikondisikan suhu,
kelembaban udara, dan cahayanya agar jamur merang yang dipanen memenuhi
standar yang telah ditetapkan perusahaan.
4.6.1. Budidaya
Kegiatan budidaya jamur merang pada Kademangan Mushroom Farm dimulai
dari persiapan kumbung, pengolahan media tanam, penebaran bibit hingga
pemeliharaan. Kegiatan pembudidayaan tersebut dijalankan sesuai dengan jadwal
kerja yang telah dibuat sebelum proses budidaya dimulai. Adapun secara garis besar
kegiatan budidaya yang berjalan di Kademangan Mushroom Farm adalah sebagai
berikut:
50
1. Persiapan Kumbung
Kumbung jamur di Kademangan Mushroom Farm berukuran 6 x 4 meter
dengan tinggi 4 meter. Dinding dan atap kumbung dilapisi menggunakan styrofoam
dan di bagian dalamnya dilapisi plastik. Styrofoam yang digunakan merupakan
limbah pabrik elektronik yang berada di Bandung. Konstruksi dan rak pada kumbung
menggunakan bambu.
2. Pembuatan Media Tanam
Media tanam yang digunakan di Kademangan Mushroom Farm adalah limbah
kapas. Limbah kapas tersebut didapat dari PT. Agro Pantes, perusahaan tekstil yang
berada di Tangerang. Limbah kapas sebagai media tanam dibutuhkan sebanyak 1,2
Ton per kumbung. Selain itu dibutuhkan bahan tambahan lainnya, yaitu dedak 100
kg, kapur 20 kg, urea dan molase.
Tahap pertama dalam persiapan media tanam yaitu pengomposan.
Pengomposan media tanam yang dilakukan di Kademangan Mushroom Farm dimulai
dengan merendam limbah kapas di air bersih selama satu hari. Selanjutnya, kapas
dicetak sambil ditaburi bahan tambahan disetiap lapisannya. Kapas yang telah dicetak
kemudian ditutup menggunakan terpal selama 3 hari. Tahap selanjutnya dilakukan
pembalikan media dan kembali ditutup terpal selama 2 hari. Setelah pengomposan,
media tanam diletakan pada rak-rak di dalam kumbung secara merata.
Tahap selanjutnya dilakukan pasteurisasi, yakni proses pemanasan media tanam
di dalam kumbung. Proses pasteurisasi di Kademangan Mushroom Farm dilakukan
secara tradisional, yaitu menggunakan drum yang tersambung dengan pipa ke dalam
51
kumbung. Proses pasteurisasi ini dilakukan selama 8 jam hingga suhu di dalam
kumbung mencapai 65 0C. Pintu, jendela, serta celah yang terdapat pada kumbung
ditutup selama proses pasteurisasi. Setelah selesai, diamkan kumbung selama satu
hari untuk menurunkan suhu hingga 37 0C.
3. Penyebaran Bibit
Penyebaran bibit dalam budidaya jamur merang di Kademangan Mushroom
Farm dilakukan setelah kumbung steril dan suhu telah turun. Bibit yang dibutuhkan
dalam satu kumbung sekitar 55 – 60 baglog yang dibeli dari Karawang. Bibit jamur
merang yang telah siap tanam kemudian ditebarkan di atas permukaan media tanam
secara merata. Setelah penyebaran bibit, jendela dan pintu kumbung ditutup selama
tiga hari sebelum dilakukan penyiraman.
4. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan dilakukan dengan penyiraman dan pengaturan suhu.
Penyiraman dilakukan dengan cara menyemprotkan pada permukaan media tanam
dan lantai. Kegiatan ini dilakukan agar kelembapan terjaga dan media tanam tidak
mengalami kekeringan, dan miselium jamur dapat tumbuh dengan baik. Kademangan
Mushroom Farm melakukan penyiraman 3 hari setelah bibit ditebar. Pada tahap
tersebut, penyiraman mengunakan 1 liter molase yang dilarutkan dengan air.
Selanjutnya, penyiraman dilakukan secara kondisional, jika media terlihat kering.
Penyiraman menggunakan sprayer dengan kepala 4 lubang. Sprayer dipilih karena
menghasilkan butiran air dengan ukuran yang sangat kecil sehingga tidak
mengganggu pertumbuhan jamur merang.
52
Kegiatan lainnya adalah pengaturan suhu pada kumbung dengan membuka
pintu dan jendela. Suhu yang ideal dalam tahap pertumbuhan jamur merang berkisar
antara 30 oC hingga 32
oC. Jika suhu kumbung di atas batas ideal maka harus
dilakukan pembukaan pintu maupun jendela.
4.6.2. Panen
Kondisi media dan lingkungan yang cukup baik membuat jamur dapat dipanen
pada hari ke 10 sampai hari ke 12 setelah penebaran bibit. Standar yang diterapkan di
Kademangan Mushroom Farm untuk jamur merang yang siap panen yakni jamur
merang yang masih dalam stadia kancing, diameter sekitar 3 - 5 cm, berwarna putih
sampai cokelat muda, dan bentuknya tidak rusak karena serangan hama dan/atau
mikroorganisme pengganggu lainnya. Pemetikan pada saat panen dilakukan dengan
cara dipotong menggunakan pisau cutter secara hati-hati agar tidak merusak miselium
atau calon tubuh buah yang lain.
4.6.3. Penanganan Pasca Panen
Jamur berbeda dengan tanaman pertanian lainnya yang cepat layu atau
membusuk jika disimpan tanpa perlakuan yang benar. Penanganan pasca panen harus
segera dilakukan setelah panen selesai dilakukan. Penanganan pasca panen yang
dilakukan oleh Kademangan Mushroom Farm adalah dengan membersihkan jamur
hasil panen yang diperoleh dari kotoran-kotoran. Jamur hasil panen yang telah
dibersihkan kemudian diletakkan ke dalam wadah/box untuk kemudian dilakukan
penimbangan. Kemudian jamur merang segar siap didistribusikan ke pasar-pasar dan
resto pelanggan Kademangan Mushroom Farm dengan harga Rp35.000 per kilogram.
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Faktor Internal dan Eksternal Kademangan Mushroom Farm
Analisis faktor internal dan eksternal pada Kademangan Mushroom Farm
dimulai dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal untuk
menentukan faktor-faktor kekuatan keuangan, keunggulan kompetitif, stabilitas
lingkungan, dan kekuatan industri. Pada proses ini, sudah memasuki tahap
masukan (input stage). Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan untuk
membantu mengetahui faktor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap
keberadaan dan upaya pengembangan bisnis Kademangan Mushroom Farm.
Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam organisasi
perusahaan dan memberikan dampak secara langsung kepada perusahaan.
Lingkungan internal dalam Kademangan Mushroom Farm terdiri dari penerapan
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi / operasional, dan penelitian dan
pengembangan. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar
organisasi perusahaan dan berjalan diluar kendali perusahaan. Adapun lingkungan
eksternal pada Kademangan Mushroom Farm berasal dari aspek ekonomi, sosial
budaya, demografi dan lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
5.1.1. Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal terfokus pada Financial Strength-FS (Kekuatan
Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif)
Kademangangan Mushroom Farm. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal
melalui wawancara dengan responden, didapatkan beberapa faktor kunci yang
54
meliputi unsur kekuatan keuangan dan keunggulan kompetitif bagi Kademangan
Mushroom Farm (Tabel 8).
Tabel 8. Faktor Internal Kademangan Mushroom Farm
Faktor – faktor Internal Kademangan Mushroom Farm
Financial Strength
(Kekuatan Keuangan) Keunggulan Kompetitif
(Competitive Advantage)
1. Rasio Pertumbuhan Penjualan
(Sales Growth Ratio)
2. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih
(Net Profit Growth Ratio)
1. Kualitas Produk
2. Preferensi Konsumen
3. Pengetahuan dan Teknologi
Sumber: Data Primer yang Diolah (2018)
1. Financial Strength (Kekuatan Keuangan)
Analisis keuangan dilakukan pada Kademangan Mushroom Farm untuk
memahami posisi keuangan perusahaan saat ini sebagai pembentuk dimensi
Financial Strength (Kekuatan Keuangan). Adapun yang menjadi faktor-faktor
Financial Strength (Kekuatan Keuangan) bagi Kademangan Mushroom Farm
adalah sebagai berikut.
a. Rasio Pertumbuhan Penjualan (Sales Growth Ratio)
Rasio yang digunakan dalam pendekatan pertumbuhan ini adalah dengan
mengukur nilai penjualan saat ini terhadap penjualan sebelumnya yang disebut
dengan pertumbuhan penjualan (Sales Growth). Pertumbuhan penjualan
digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan
posisi penjualannya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. Berdasarkan
laporan target dan realisasi penjualan Kademangan Mushroom Farm tahun 2017
(Gambar 1), pada periode semester awal rata-rata omzet penjualan mencapai
Rp66.283.000, sedangkan di periode semester akhir rata-rata omzet penjualan
55
yang didapat sebesar Rp66.704.167. Hal tersebut menunjukkan bahwa dalam dua
semester budidaya jamur merang di tahun 2017 mengalami kenaikan sebesar
0,635 persen. Sementara itu, hingga Februari 2018, rata-rata omzet penjualan
yang di dapat oleh Kademangan Mushroom Farm sudah mencapai Rp67.007.500.
Hal ini menunjukkan bahwa usaha Kademangan Mushroom Farm mengalami
peningkatan di dalam penjualannya.
b. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih (Net Profit Growth Ratio)
Rasio yang digunakan dalam pertumbuhan ini adalah dengan mengukur
nilai laba bersih saat ini terhadap laba bersih sebelumnya yang disebut dengan
pertumbuhan laba bersih (net profit growth). Pertumbuhan laba bersih digunakan
untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan posisi laba
bersihnya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Menurut hasil wawancara dengan responden (pemilik), di tahun 2016
Kademangan Mushroom Farm mengalami peningkatan nilai laba bersih sebesar
0,153 persen dibandingkan nilai laba bersih tahun sebelumnya. Diikuti pula di
tahun 2017 dengan peningkatan nilai laba bersih sebesar 0,188 persen
dibandingkan nilai laba bersih tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan di dua
tahun terakhir ini Kademangan Mushroom Farm mengalami peningkatan pada
nilai laba bersihnya.
2. Competitive Advantage (Keunggulan Kompetitif)
Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Terminologi ini dapat didefinisikan
sebagai berbagai macam usaha yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah
56
perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kademangan Mushroom Farm
harus mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara terus
menerus beradaptasi dengan tren dan fenomena yang terjadi di luar lingkungan
perusahaan, serta pada kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal.
Berikut adalah faktor-faktor kunci internal yang membentuk dimensi competitive
advantage (keunggulan kompetitif) pada Kademangan Mushroom Farm.
a. Kualitas Produk
Pendistribusian produk yang masih terjangkau jaraknya (sekitar Tangerang
dan Tangerang Selatan), serta penanganan pasca panen yang sesuai, membuat
produk jamur merang dari Kademangan Mushroom Farm disukai oleh pasar.
Dibandingkan dengan produk-produk dari luar kota seperti Cirebon dan
Karawang yang berwarna kecokelatan, pemilik mengaku jamur merang dari
Kademangan Mushroom Farm lebih diminati karena jamurnya yang masih segar
dan berwarna putih.
b. Preferensi Konsumen
Berbekal kualitas produk yang ditawarkan, jamur merang hasil budidaya
Kademangan Mushroom Farm dapat dinilai menjadi salah satu preferensi jamur
yang diminati pelanggan. Sampai saat ini, Kademangan Mushroom Farm rutin
memasok produk hasil budidayanya ke 2 pasar (Tabel 4). Menurut pemilik, hal
senada juga diakui oleh pelanggan Kademangan Mushroom Farm yang sangat
puas akan jamur merang yang dipasok oleh Kademangan Mushroom Farm yang
sampai ke pasar masih dalam keadaan segar dan berwarna putih dibandingkan
jamur-jamur yang berasal dari luar kota seperti Cirebon dan Karawang, Jawa
57
Barat yang biasanya sampai ke pasar dalam keadaan tidak segar dan berwarna
cenderung kecokelatan.
c. Pengetahuan dan Teknologi
Penggunaan dan penguasaan terhadap pengetahuan dan teknologi mampu
membuat usaha unggul diantara usaha sejenis yang ada disekitarnya. Dalam aspek
pengetahuan, Kademangan Mushroom Farm sangat selektif dalam memilih
karyawan khususnya karyawan operasional kumbung. Dalam proses budidaya
jamur merang, pemeliharaan menjadi faktor krusial yang harus dilaksanakan
sesuai standar yang berlaku, karena berkaitan dengan kualitas produk yang akan
dihasilkan. Oleh sebab itu, pemilik mengutamakan karyawan yang terampil dan
memiliki pengalaman sebelumnya.
Kademangan Mushroom Farm juga menerapkan beberapa teknologi untuk
menunjang proses budidaya. Salah satu teknologi yang pernah digunakan oleh
perusahaan adalah termometer yang terkoneksi dengan smartphone. Penerapan
teknologi berbasis internet ini menggunakan smartphone untuk memantau
temperatur kumbung sehingga memudahkan karyawan dalam memantaunya. Hal
ini sangat penting mengingat temperatur merupakan salah satu faktor yang harus
dijaga selama proses budidaya jamur merang. Adapun teknologi termometer
berbasis internet ini merupakan hasil inovasi dari PUSPIPTEK.
5.1.2. Analisis Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal terfokus pada Environmental Stability-ES
(Stabilitas Lingkungan) dan Industry Strength-IS (Kekuatan Industri)
Kademangan Mushroom Farm. Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal
58
melalui wawancara dengan responden, didapatkan beberapa faktor kunci yang
meliputi unsur stabilitas lingkungan dan kekuatan industri bagi Kademangan
Mushroom Farm (Tabel 9).
Tabel 9. Faktor Eksternal Kademangan Mushroom Farm
Faktor – faktor Eksternal Kademangan Mushroom Farm
Stabilitas Lingkungan
(Environmental Stability)
Kekuatan Industri
(Industry Strength)
1. Perubahan/Perkembangan
Teknologi
2. Tingkat Inflasi
3. Tekanan Kompetitif
4. Risiko dalam Bisnis
1. Potensi Pertumbuhan
2. Utilisasi Sumber Daya
3. Ketersediaan Sumber Daya
Sumber: Data Primer yang Diolah (2018)
1. Environmental Stability (Stabilitas Lingkungan)
Kondisi lingkungan usaha sangat mempengaruhi kegiatan perusahaan dalam
pelaksanaan operational sehari-hari. Timbulnya perubahan pada lingkungan di
luar perusahaan yang tidak menentu mampu merubah operasional dan strategi
perusahaan pada periode selanjutnya. Berikut adalah faktor-faktor kunci internal
yang membentuk dimensi environmental stability (stabilitas lingkungan) pada
Kademangan Mushroom Farm.
a. Perubahan/Perkembangan Teknologi
Perkembangan teknologi yang cepat dapat membantu perusahaan dalam
mengembangkan usahanya. Teknologi yang paling baik saat ini adalah semakin
memasyarakatnya teknologi internet. Maraknya penggunaan internet serta situs-
situs komunitas di Indonesia, menjadikan peluang perusahaan dalam meluaskan
pasarnya serta mempromosikan perusahaan dengan biaya yang rendah. Perubahan
teknologi ini merupakan salah satu potensi yang seharusnya dimanfaatkan
59
Kademangan Mushroom Farm agar lebih dekat dengan calon konsumen
dimanapun berada.
b. Tingkat Inflasi
Struktur daya beli konsumen salah satunya dapat diukur dengan tingkat
inflasi yang terjadi pada daerah tersebut. Tingginya harga-harga yang berlaku atas
harga dasar perhitungan pemerintah dapat menurunkan daya beli masyarakat atas
produk yang dikonsumsinya. Indonesia saat ini menunjukkan eksistensinya dalam
mengatasi tekanan ekonomi dengan menunjukkan tingkat inflasi yang dapat
mencapai titik 3,18 persen pada bulan Februari tahun 2018 (Bank Indonesia,
2018). Dengan tingkat inflasi Indonesia yang mencapai 3,18 persen, Bank
Indonesia sebagai pusat parameter perekonomian berhasil menekan laju inflasi
dari target inflasi yang bernilai 3,5 persen ( 1 persen). Hal ini menunjukkan
keadaan masyarakat Indonesia secara umum lebih mempunyai kekuatan
memenuhi kebutuhan konsumsinya dengan baik.
c. Tekanan Kompetitif
Munculnya berbagai macam pesaing mampu menggoyahkan integritas
perusahaan yang sedang berkembang. Kemudahan usaha baru masuk dalam
industri dapat membuat intensitas persaingan antar perusahaan semakin
meningkat. Dengan semakin bertumbuhnya pesaing Kademangan Mushroom
Farm yang mulai bermunculan menyebabkan tingkat tekanan kompetitif yang
semakin tinggi. Atribut yang menyertai tekanan kompetitif ini diantaranya adalah
kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, meraih
kesetiaan dan preferensi pelanggan, dan besarnya kebutuhan akan modal.
60
d. Risiko dalam Bisnis
Beberapa definisi risiko adalah kesempatan timbulnya kerugian, sesuatu
yang berada dalam ketidakpastian, dan penyimpangan aktual dari yang
diharapkan. Pada umumnya usaha budidaya seperti Kademangan Mushroom
Farm memiliki risiko pada bidang fungsional struktur perusahaannya, seperti
manajemen (sumber daya manusia), keuangan, pemasaran, produksi dan operasi.
Risiko yang dapat meliputi aspek sumber daya manusia adalah risiko para
koordinator puncak, risiko karyawan, dan risiko kesehatan. Selain itu, biaya
produksi yang meningkat dan biaya utang yang berlebihan merupakan faktor-
faktor risiko yang biasa terjadi pada risiko keuangan. Pada risiko pemasaran yang
mungkin saja terjadi yaitu kebijakan pemerintah, perubahan permintaan pasar, dan
adanya persaingan harga antar pesaing. Sementara itu, masalah yang timbul
dengan kerusakan bahan baku dan berkurangnya daya saing produk merupakan
risiko-risiko yang mungkin terjadi pada operasional budidaya jamur merang pada
Kademangan Mushroom Farm.
2. Industry Strength (Kekuatan Industri)
Keadaan industri yang mendukung sebuah usaha yang ada di dalamnya
untuk berkembang merupakan salah satu faktor menarik seorang pebisnis dalam
menentukan jenis usahanya. Berkembangnya teknologi yang pesat, modern,
kemudahan dalam aplikasi dan akses mendapatkannya merupakan salah satu
atribut yang dipertimbangkan dalam mengidentifikasi bisnis dalam industri.
Berikut adalah faktor-faktor kunci eksternal yang dilakukan melalui wawancara
61
dengan responden yang membentuk dimensi industry strength (kekuatan industri)
pada Kademangan Mushroom Farm.
a. Potensi Pertumbuhan
Jumlah penduduk yang selalu meningkat merupakan salah satu sumber
pertumbuhan usaha bidang makanan. Kenaikan jumlah penduduk yang selalu
terjadi tiap tahunnya, juga terjadi di Tangerang Selatan seperti ditunjukkan pada
Tabel 10. Pertumbuhan usaha bidang makanan tentu erat kaitannya dengan
permintaan bahan baku usaha bidang makanan tersebut dimana salah satunya
budidaya jamur merang. Kademangan Mushroom Farm merupakan salah satu
usaha budidaya jamur merang yang mencoba memenuhi permintaan tersebut.
Dengan tingkat konsumsi masyarakat akan jamur yang rata-rata meningkat tiap
tahunnya (Tabel 10), ditambah laju pertumbuhan usaha bidang makanan tersebut,
maka dapat dikatakan usaha budidaya jamur merang memiliki potensi sebagai
bisnis yang menjanjikan.
Tabel 10. Jumlah Penduduk Kota Tangerang Selatan Tahun 2012 – 2016
Kecamatan Jumlah Penduduk(Jiwa)
2012 2013 2014 2015 2016
Setu 72,170 75,002 77,881 80,811 83,777
Serpong 150,736 157,252 163,915 170,731 177,677
Pamulang 305,909 314,931 323,957 332,984 341,967
Ciputat 206,293 212,824 219,384 225,974 232,559
Ciputat Timur 188,957 193,484 197,960 202,386 206,729
Pondok Aren 329,103 341,416 353,904 366,568 379,354
Serpong Utara 141,237 148,494 155,998 163,755 171,749
Kota Tangerang
Selatan 1,394,405 1,443,403 1,492,999 1,543,209 1,593,812
Sumber: Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Tangerang Selatan (2018)
62
b. Utilisasi Sumber Daya
Penggunaan atau pemanfaatan (utilisasi) sumber daya pada usaha budidaya
mempu mendorong objek-objek usaha yang ada di sekitarnya. Sebagai contoh
pada usaha budidaya jamur merang Kademangan Mushroom Farm yang memasok
limbah kapas sebagai salah satu bahan baku pembuatan media tanam dari industri
tekstil PT. Agro Pantes di wilayah Tangerang. Selain itu, dari segi sumber daya
manusia Kademangan Mushroom Farm juga turut serta mempekerjakan beberapa
karyawannya dari masyarakat lingkungan sekitar perusahaan. jadi secara garis
besar penggunaan atau pemanfaatan (utilisasi) pada Kademangan Mushroom
Farm dapat dikatakan cukup baik.
c. Ketersediaan Sumber Daya
Pada budidaya jamur merang, tidak perlu khawatir dengan bahan baku
budidaya jamur merang karena bahan bakunya mudah didapat. Media yang
digunakan dapat diperoleh dari limbah pertanian dan rumah tangga seperti jerami,
limbah kapas, dan kardus (Saputra, 2014:3). Sementara bila ditinjau dari segi
sumber daya manusia, berdirinya Kademangan Mushroom Farm menjadi peluang
lapangan kerja baru bagi warga yang bermukim di sekitar lahan budidaya
perusahaan.
5.1.3. Tahap Evaluasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal
Pada tahap evaluasi faktor lingkungan ini, data dan informasi yang
diperoleh selama penelitian dilakukan, dipisahkan berdasarkan sumber
pengaruhnya terhadap perusahaan. Dari dalam perusahaan meliputi Kekuatan
Keuangan (Financial Strength) dan nilai Keunggulan Kompetitif (Competitive
63
Advantage), sedangkan pengaruh dari luar perusahaan meliputi Stabilitas
Lingkungan (Environmental Stability) dan nilai Kekuatan Industri (Industry
Strength). Masing-masing dari keempat dimensi tersebut membentuk faktor-
faktor kunci yang mempengaruhinya.
Tabel 11. Perhitungan Bobot Faktor Lingkungan Internal-Eksternal Kademangan
Mushroom Farm
Faktor Kunci Bobot
1
Bobot
2
Bobot
3
Bobot
4
Rataan
Bobot
Financial Strength-FS
Rasio Pertumbuhan
Penjualan (Sales Growth
Ratio)
0.238 0.256 0.214 0.222 0.233
Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih (Net Profit Growth
Ratio)
0.143 0.103 0.167 0.200 0.153
Competitive Advantage-CA
Kualitas Produk 0.190 0.154 0.190 0.200 0.184
Preferensi Konsumen 0.238 0.231 0.214 0.178 0.215
Pengetahuan dan Teknologi 0.190 0.256 0.214 0.200 0.215
Environmental Stability-ES
Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.132 0.160 0.167 0.131 0.147
Tingkat Inflasi 0.118 0.111 0.119 0.131 0.120
Tekanan Kompetitif 0.092 0.086 0.095 0.179 0.113
Risiko dalam Bisnis 0.171 0.148 0.107 0.190 0.154
Industry Strength-IS
Potensi Pertumbuhan 0.171 0.160 0.167 0.107 0.151
Utilisasi Sumber Daya 0.145 0.160 0.167 0.131 0.151
Ketersediaan Sumber Daya 0.171 0.173 0.179 0.131 0.163
Sumber: Data Primer yang Diolah (2018)
Berdasarkan hasil perhitungan Tabel 11 dengan metode Matriks
Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix), nilai bobot tertinggi
untuk dimensi FS adalah faktor rasio pertumbuhan penjualan sebesar 0,233,
sedangkan nilai bobot tertinggi untuk dimensi CA adalah faktor pengetahuan dan
64
teknologi sebesar 0,215. Adapun nilai bobot tertinggi untuk dimensi ES adalah
faktor risiko dalam bisnis sebesar 0,154, sedangkan nilai bobot tertinggi untuk
dimensi IS adalah faktor potensi pertumbuhan sebesar 0,151.
Nilai yang ditampilkan pada Tabel 11 merupakan hasil dari rata-rata bobot
yang diberikan oleh tiga responden yang berasal dari internal Kademangan
Mushroom Farm. Selanjutnya, nilai bobot yang didapat pada tahap ini akan
digunakan pada tahap pengambilan keputusan dalam faktor pengali nilai daya
tarik (Attractiveness Score) dalam matriks QSPM.
5.2. Perumusan Alternatif Strategi Pengembangan Kademangan Mushroom
Farm
Perumusan alternatif strategi pengembangan Kademangan Mushroom Farm
menggunakan alat analisis matriks SPACE (Strategic Positioning and Action
Evaluation). Penggunaan matriks SPACE pada tahap penentuan alternatif strategi
digunakan untuk mengetahui posisi strategis Kademangan Mushroom Farm
dalam pengembangan perusahaannya. Nilai yang ditampilkan pada Tabel 12
merupakan hasil rata-rata rating yang diberikan oleh empat responden yang
berasal dari pihak internal dan eksternal (pakar) Kademangan Mushroom Farm.
Berdasarkan hasil perhitungan rating rata-rata yang ditunjukkan dalam
Tabel 12, nilai total rating rata-rata untuk dimensi kekuatan keuangan (Financial
Strength-FS) sebesar 9,75. Dimensi keunggulan kompetitif (Competitive
Advantage-CA) memiliki nilai rating rata-rata sebesar -3,75. Sedangkan nilai
rating rata-rata berturut-turut untuk dimensi stabilitas lingkungan (Environmental
Stability-ES) dan kekuatan industri (Industry Strength) yaitu -6,25 dan 16.
65
Tabel 12. Perhitungan Rating Rata-rata untuk Matriks SPACE
Faktor Kunci Rating
1
Rating
2
Rating
3
Rating
4
Rataan
Rating
Financial Strength-FS
Rasio Pertumbuhan
Penjualan (Sales Growth
Ratio)
5 4 5 5 4.75
Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih (Net Profit Growth
Ratio)
6 5 4 5 5
9.75
Competitive Advantage-CA
Kualitas Produk -1 -2 -1 -1 -1
Preferensi Konsumen -1 -1 -2 -1 -1.25
Pengetahuan dan
Teknologi -2 -2 -1 -1 -1.50
-3.75
Environmental Stability-ES
Perubahan/Perkembangan
Teknologi -2 -2 -1 -1 -1.50
Tingkat Inflasi -1 -2 -1 -2 -1.50
Tekanan Kompetitif -1 -1 -1 -1 -1
Risiko dalam Bisnis -2 -2 -3 -2 -2.25
-6.25
Industry Strength-IS
Potensi Pertumbuhan 6 5 5 6 5.50
Utilisasi Sumber Daya 5 5 6 5 5.25
Ketersediaan Sumber Daya 6 5 4 6 5.25
16
Sumber: Data Primer yang Diolah (2018)
Selanjutnya untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks SPACE
dilakukan perhitungan rata-rata dari nilai total rating atas jumlah total faktor
pembentuknya pada masing-masing dimensi yang mencerminkan masing-masing
sumbu. Berdasarkan hasil perhitungan, didapatkan nilai rating rata-rata untuk
masing-masing dimensi FS, CA, ES, dan IS berturut-turut sebesar 4,875; -1,250; -
1,563; dan 5,333. Nilai untuk sumbu x pada Matriks SPACE berasal dari
66
penjumlahan dari rating rata-rata dimensi CA dan IS dengan nilai positif sebesar
3,313. Adapun nilai untuk sumbu y pada matriks SPACE didapat dari
penjumlahan rating rata-rata dimensi FS dan ES dengan nilai positif juga sebesar
4,083. Selanjutnya kedua nilai termasuk dimasukkan dalam diagram cartesius
matriks SPACE (Gambar 9) pada Kuadran I (kuadran kanan atas).
Gambar 9. Matriks SPACE Kademangan Mushroom Farm
Sumber: Data Primer yang Diolah (2018)
Berdasarkan hasil plotting nilai tersebut pada matriks SPACE, karakteristik
strategi yang sesuai dengan kondisi dalam dan luar Kademangan Mushroom Farm
(3,313; 4,083)
Agresif Konservatif
FS
IS CA
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Defensif Kompetitif
ES
67
adalah strategi agresif. Dengan demikian, alternatif strategi yang perlu dijalankan
oleh Kademangan Mushroom Farm adalah strategi integrasi (ke depan, ke
belakang, dan horizontal), strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk), dan strategi diversifikasi (terkait dan tidak terkait).
Tabel 13. Alternatif Strategi Kademangan Mushroom Farm
Nomor
Strategi Strategi Keterangan Penerapan
S1 Integrasi ke
Depan
Memperoleh kepemilikan
atau kendali yang lebih
besar atas distributor
Menjual langsung ke
pasar/pelanggan tanpa melalui
perantara pengumpul
S2 Integrasi ke
Belakang
Mengupayakan
kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas
pemasok perusahaan
Memiliki laboraturium untuk
memproduksi bibit jamur
merang sendiri
S3 Integrasi
Horizontal
Mengupayakan
kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas
pesaing
Mengakuisisi perusahaan
sejenis
S4 Penetrasi Pasar
Mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk
saat ini di pasar yang ada
sekarang melalui upaya-
upaya pemasaran yang
lebih baik
Peningkatan upaya promosi,
misalnya dengan mulai
menggencarkan promosi
melalui media sosial, website
atau metode lain berbasis
internet
S5 Pengembangan
Pasar
Memperkenalkan produk
saat ini ke wilayah
geografis baru
Membuka jaringan pelanggan
baru dan memasuki wilayah
yang belum terjangkau sampai
saat ini, misalnya dengan
memasok produknya ke
swalayan
S6 Pengembangan
Produk
Mengupayakan
peningkatan penjualan
melalui perbaikan produk
saat ini atau pengembangan
produk baru
Meningkatkan standar mutu
bibit, pemeliharaan, dan
fasilitas penunjang untuk
meningkatkan kualitas jamur
merang dan membuat
packaging menarik terhadap
produk
S7 Diversifikasi
Terkait
Menambah produk baru
namun masih berkaitan
Budidaya jamur jenis lain agar
lebih variatif produk yang
dihasilkan
S8 Diversifikasi
Tidak Terkait
Menambah produk baru
namun tidak berkaitan
Membuka jasa wisata edukasi
untuk umum mengenai teknik
budidaya jamur
Sumber: David (2010)
68
5.3. Penentuan Strategi Prioritas Kademangan Mushroom Farm
Berdasarkan hasil perhitungan yang didapat dari analisis matriks SPACE
diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Kademangan
Mushroom Farm. Alternatif strategi yang dirumuskan tersebut tidak dapat
dijalankan secara bersamaan. Oleh sebab itu, perlu adanya penentuan prioritas
strategi untuk mengetahui strategi mana yang perlu didahulukan. Alat yang
digunakan dalam menentukan strategi prioritas strategi yang akan dijalankan
adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Penggunaan matriks QSPM pada tahap keputusan atau decision stage
digunakan untuk mengetahui prioritas strategi pada Kademangan Mushroom
Farm dalam pengembangan usahanya. Penyusunan matriks QSPM dibuat
berdasarkan alternatif-alternatif strategi yang muncul dalam analisis matriks
SPACE. Adapun alternatif-alternatif strategi tersebut adalah:
1. Integrasi ke Depan
2. Integrasi ke Belakang
3. Intergrasi Horizontal
4. Penetrasi Pasar
5. Pengembangan Pasar
6. Pengembangan Produk
7. Diversifikasi Terkait
8. Diversifikasi Tidak Terkait
Matriks QSPM menentukan daya dari alternatif-alternatif strategi yang
diperoleh dari matriks SPACE serta seberapa besar pengaruh faktor-faktor kunci
69
internal dan eksternal yang telah teridentifikasi pada pengembangan Kademangan
Mushroom Farm. Berdasarkan hasil perhitungan matriks QSPM pada
Kademangan Mushroom Farm (Lampiran 5), maka diperoleh prioritas strategi
secara berurut seperti pada Tabel 14 berikut ini:
Tabel 14. Prioritas Strategi Pengembangan Kademangan Mushroom Farm
No. Alternatif Strategi Total Skor
1 Pengembangan Produk 6,703
2 Pengembangan Pasar 5,706
3 Penetrasi Pasar 5,157
4 Integrasi ke Belakang 5,074
5 Integrasi Horizontal 5,036
6 Diversifikasi Terkait 4,980
7 Integrasi ke Depan 4,871
8 Diversifikasi Tidak Terkait 4,627
Sumber: Data primer yang diolah (2018)
Berdasarkan Tabel 14 dapat dinyatakan bahwa alternatif strategi yang
menjadi prioritas bagi Kademangan Mushroom Farm untuk dijalankan yaitu
pengembangan produk. Pengembangan produk didapat sebagai prioritas strategi
berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi baik internal dan eksternal
Kademangan Mushroom Farm dalam penilainnya pada matriks QSPM. Adapun
prioritas strategi lainnya secara berurutan yaitu pengembangan pasar, penetrasi
pasar, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, diversifikasi terkait, integrasi ke
depan, dan diversifikasi tidak terkait.
5.3.1. Penyesuaian Alternatif Strategi Berdasarkan Matriks SPACE dan
Keadaan Lingkungan
Berdasarkan hasil perhitungan matriks SPACE sebelumnya, dihasilkan
delapan alternatif strategi generik bagi Kademangan Mushroom Farm yang dapat
70
dipilih melalui analisis matriks QSPM. Pada kenyataannya, sejumlah alternatif
strategi tersebut memiliki beberapa prasyarat atau panduan mengenai kapan
strategi generik tersebut dapat menjadi strategi yang efektif. Berdasarkan
identifikasi dan analisis lingkungan perusahaan sebelumnya, berikut adalah
kondisi usaha Kademangan Mushroom Farm:
1. Memiliki fasilitas budidaya jamur merang yang mumpuni dengan lahan
yang luas.
2. Pencatatan keuangan yang masih sederhana
3. Memiliki sumber daya manusia yang terampil dan berpengalaman, namun
masih terbatas dalam jumlah
4. Mendapat dukungan (support) dari berbagai pihak, seperti lingkungan
sekitar perusahaan, wartawan, kalangan pelajar dan mahasiswa.
5. Kepuasan pemasok akan kualitas produk yang dihasilkan Kademangan
Mushroom Farm.
6. Jumlah pesaing belum banyak, namun persaingan yang ketat akan harga
produk.
7. Berada dalam industri yang tumbuh dan berkembang dengan diiringi arus
perkembangan teknologi yang cukup pesat.
Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis di atas, maka didapat kesesuaian
strategi dengan mengacu dalam panduan mengenai kapan strategi generik tersebut
menjadi strategi yang efektif. Hal ini mengindikasikan bahwa strategi yang paling
sesuai berdasarkan penilaian kesesuaian oleh peneliti perusahaan Kademangan
Mushroom Farm adalah strategi pengembangan produk yang meliputi
71
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk saat ini atau pengembangan
produk baru. Berikut adalah lima pedoman tentang kapan strategi pengembangan
produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif (David: 2010:260):
1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan yang
tinggi.
5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
kuat.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Hasil penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha pada Kademangan
Mushroom Farm dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal, yang menjadi
faktor kunci internal dari dimensi kekuatan keuangan (Financial Strength)
adalah rasio pertumbuhan penjualan dan rasio pertumbuhan laba bersih,
sedangkan dari dimensi kekuatan kompetitif (Competitive Advantage)
adalah kualitas produk, preferensi konsumen, dan pengetahuan dan
teknologi. Sementara itu, yang menjadi faktor kunci eksternal dari dimensi
stabilitas lingkungan (Environmental Stability) adalah
perubahan/perkembangan teknologi, tingkat inflasi, tekanan kompetitif dan
risiko dalam bisnis, sedangkan dari dimensi kekuatan industri (Industry
Strength) adalah potensi pertumbuhan, utilisasi sumber daya, dan
ketersediaan sumber daya.
2. Alternatif strategi pengembangan Kademangan Mushroom Farm
berdasarkan analisis matriks SPACE menghasilkan delapan alternatif
strategi yaitu strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
diversifikasi terkait dan diversifikasi tidak terkait.
3. Prioritas strategi pengembangan Kademangan Mushroom Farm berdasarkan
analisis matriks QSPM dan identifikasi penyesuaian alternatif strategi
73
dengan lingkungan Kademangan Mushroom Farm adalah pengembangan
produk.
6.2. Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis, maka dapat
dikemukakan beberapa saran untuk Kademangan Mushroom Farm antara lain:
1. Mengembangkan produk dengan memanfaatkan potensi yang dimiliki baik
itu bahan baku maupun sarana dan pra sarana penunjang budidaya untuk
meningkatkan penjualan Kademangan Mushroom Farm, misalnya dengan
membuat kemasan yang menarik untuk menambah daya jual produk.
2. Memulai untuk membenahi manajemen dengan beberapa cara yang sifatnya
fundamental seperti merumuskan visi dan misi perusahaan secara jelas dan
tertulis, serta menata kembali struktur organisasi dan pemberian tugas
kepada tiap sumber daya manusianya.
3. Dapat menjadikan alternatif-alternatif strategi dari penelitian yang
dihasilkan sebagai acuan dalam pengambilan keputusan perusahaan.
74
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik. 2017. Statistik Indonesia 2017. Jakarta: CV Dharmaputra.
Badan Pusat Statistik Kota Tangerang Selatan. Jumlah Penduduk Kota Tangerang
Selatan.
https://tangselkota.bps.go.id/dynamictable/2017/05/09/49/jumlah-
penduduk-kota-tangerang-selatan.html diakses pada tanggal 22 Maret 2018
Badan Pusat Statistik Provinsi Banten. 2012. Produksi Tanaman Hortikultura
Provinsi Banten Tahun 2012. Serang: CV Dharmaputra.
Badan Pusat Statistik Provinsi Banten. 2013. Produksi Tanaman Hortikultura
Provinsi Banten Tahun 2013. Serang: CV Dharmaputra.
Badan Pusat Statistik Provinsi Banten. 2014. Produksi Tanaman Hortikultura
Provinsi Banten Tahun 2014. Serang: CV Dharmaputra.
Badan Pusat Statistik Provinsi Banten. 2015. Produksi Tanaman Hortikultura
Provinsi Banten Tahun 2015. Serang: CV Dharmaputra.
Badan Pusat Statistik Provinsi Banten. 2016. Produksi Tanaman Hortikultura
Provinsi Banten Tahun 2016. Serang: CV Dharmaputra.
Bank Indonesia. Laporan Inflasi (Indeks Harga Konsumen): Berdasarkan
Perhitungan Inflasi Tahunan.
https://www.bi.go.id/id/moneter/inflasi/data/Default.aspx diakses pada
tanggal 22 Maret 2018.
David, Fred. R. 2010. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Dono Sunardi,
penerjemah; Palupi Wuriarti, editor. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Terjemahan dari: Strategic Management.
Direktorat Jenderal Hortikultura. Rencana Strategis Direktorat Jenderal
Hortikultura 2010-2014
http://www.pertanian.go.id/sakip/admin/file/RENSTRA-HOR.pdf diakses
pada tanggal 19 Januari 2016.
Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis: Teori dan Aplikasi. Bandung: Penerbit
Alfabeta.
Harian Kabar Tangsel. Kademangan Mushroom Farm Jadi Wisata Edukasi dan
Sentra Jamur Merang.
75
https://kabartangsel.com/kademangan-mushroom-farm-jadi-wisata-edukasi-
dan-sentra-jamur-merang/ diakses pada tanggal 13 Februari 2018
Hendritomo, Henky Ismawan. 2010. Jamur Konsumsi Berkhasiat Obat.
Yogyakarta: Lili Publisher.
Herlambang, Muhammad. 2014. Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah
Pupuk Kompos UIN Jakarta. Skripsi S1 Fakultas Sains dan Teknologi,
Universitas Islam Syarif Hidayatullah Jakarta.
Kusumawardani, Sri Ayu. 1999. Perencanaan Strategi Bisnis Garden Furniture
PT. FIB, Semarang, Jawa Tengah. Tesis S2. Program Studi Magister
Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor.
Nusawanti, Tri Ariessiana. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada Bagas
Bakery, Kabupaten Kendal. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Pearce JA, Robinson RB. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi,
dan Pengendalian. Maulana A., penerjemah. Jakarta: Binarupa Aksara.
Terjemahan dari: Strategic Management: Fomulation, Implementation, and
Controlling.
Rochman, Fadlika Fatchur. 2011. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid
Kharisma Nusantara. Skripsi sarjana, Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Syarif Hidayatullah Jakarta, Jakarta.
Saputra, Wanda. 2014. Budidaya Jamur Merang. Jakarta: PT. AgroMedia
Pustaka.
Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga.
Steiner, George A. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Tim Penerbit Trubus. 2010. Jamur Tiram Dua Alam Dataran Rendah dan Tinggi.
Jakarta: PT. Trubus Swadaya.
Udaya, Jusuf. 2013. Manajemen Stratejik. Jakarta: Graha Ilmu.
Umar, Husein. 2001. Strategic Management in Action: Konsep, Teori, dan Teknik
Manajemen Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter,
Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka
Utama.
Wira, Heri Eko. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur pada The
Pinewood Palm di Bogor, Jawa Barat. Skripsi S1. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
76
Yulia, Sinta. 2014. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Tama Cokelat Indonesia.
Skripsi S1. Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
77
LAMPIRAN
78
Lampiran 1. Kuesioner
Kuesioner Putaran Pertama
Penentuan Faktor Internal dan Eksternal
pada Kademangan Mushroom Farm, Tangerang Selatan
Responden yang Terhormat,
Saya Ibrohim Fadhli (1111092000045), mahasiswa Program Studi
Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang
sedang melakukan penelitian tentang “Strategi Pengembangan Usaha pada
Kademangan Mushroom Farm, Tangerang Selatan”.
Kuesioner ini merupakan bagian penilaian dari tugas akhir saya. Saya
mohon kepada Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara
lengkap dan benar agar informasi yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan
dan tercapainya hal yang diinginkan.
Atas perhatian dan kerjasamanya saya ucapkan terima kasih.
Nama Responden :
Jabatan :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian responden mengenai penentuan faktor internal dan
eksternal guna merumuskan strategi pengembangan usaha pada Kademangan
Mushroom Farm Tangerang Selatan untuk selanjutnya dikelompokkan menjadi
aspek kekuatan keuangan, keunggulan kompetitif, stabilitas lingkungan, dan
kekuatan industri.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupahan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara
sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi
hak responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki
pandangan yang berbeda suatu faktor di dalam kuesioner ini dengan
responden lainnya ataupun dengan penelitian. Hal ini dibenarkan jika
dilengkapi dengan alasan yang kuat.
79
Lampiran 1. Lanjutan
Petunjuk Teknis :
1. Faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal merupakan suatu hal
yang mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktifitas
pengembangan usaha pada Kademangan Mushroom Farm.
2. Faktor strategis internal : beri tanda checklist (√) pada ruang kekuatan
keuangan atau keunggulan kompetitif perusahaan sesuai dengan pilihan
atau jawaban responden. Faktor strategis eksternal: beri tanda checklist (√)
pada ruang stabilitas lingkungan atau kekuatan industri perusahaan sesuai
dengan pilihan atau jawaban responden.
A. Faktor Strategis Internal
No. Faktor Internal Kekuatan
Keuangan
Keunggulan
Kompetitif Alasan
1 Likuiditas
2 Modal Kerja
3 Arus Kas
4 Rasio Laba
5 Rasio Penjualan
6 Pangsa Pasar
7 Kualitas Produk
8 Kendali atas Pemasok
dan Distributor
9 Preferensi Konsumen
10 Pengetahuan dan
Teknologi
11
12
13
80
Lampiran 1. Lanjutan
B. Faktor Strategi Eksternal
No. Faktor Eksternal Stabilitas
Lingkungan
Kekuatan
Industri Alasan
1
Perubahan /
Perkembangan
Teknologi
2 Tingkat Inflasi
3 Hambatan Masuk ke
Pasar
4 Tekanan Kompetitif
5 Elastisitas Harga
Permintaan
6 Risiko dam Bisnis
7 Potensi Pertumbuhan
8 Trik-trik Teknologis
9 Utilisasi Sumber Daya
10 Ketersediaan Sumber
Daya
11 Stabilitas Keuangan
12
13
81
Lampiran 1. Lanjutan
Kuesioner Putaran Kedua
Penilaian dan Penentuan Bobot dan Rating
Faktor Strategis Internal dan Eksternal Kademangan Mushroom Farm
KUESIONER PENELITIAN
SKRIPSI
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA KADEMANGAN
MUSHROOM FARM
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Jabatan :
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif benar
adanya, karena kuesioner ini digunakan untuk penelitian skripsi dengan tujuan
ilmiah sehingga sangat dibutuhkan data yang valid dan akurat
PENELITI
IBROHIM FADHLI
1111092000045
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2017
82
Lampiran 1. Lanjutan
1.1 Penentuan Bobot Terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan
Keuangan dan Keunggulan Kompetitif)
Petunjuk Pengisian
a. Penentuan bobot berdasarkan fakta yang terjadi pada Kademangan
Mushroom Farm.
b. Bobot yang diberikan mengidentifikasi tingkat kepentingan faktor kunci
terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa memandang apakah faktor tersebut
merupakan kekuatan keuangan dan keunggulan kompetitif. Tentukan nilai
bobot pada
Tabel 1.
Bobot 1, jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal
Bobot 2, jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal
Bobot 3, jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Faktor Internal
A Rasio Pertumbuhan Penjualan
B Rasio Pertumbuhan Laba Bersih
C Kualitas Produk
D Preferensi Konsumen
E Pengetahuan dan Teknologi
Faktor Kunci
Internal A B C D E F G Total Bobot
A
B
C
D
E
F
G
83
Lampiran 1. Lanjutan
1.2 Penentuan Rating terhadap Kekuatan Keuangan Perusahaan
Petunjuk Pengisian
a. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan keuangan usaha
berikut ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.
b. Pemberian rating didasarkan pada skala 1 (paling buruk) dan 6 (paling baik)
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kondisi perusahaan dalam hal faktor-faktor
kekuatan keuangan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut:
Analisis Faktor Internal (Kekuatan Keuangan) Kademangan Mushroom Farm
No. Kekuatan 1 2 3 4 5 6 1.
Rasio Pertumbuhan Penjualan
2. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih
1.3 Penentuan Rating terhadap Keunggulan Kompetitif Perusahaan
Petunjuk Pengisian
a. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor peluang usaha didasarkan pada
kemampuan usaha dalam meraih keunggulan kompetitif yang ada berikut
ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.
b. Pemberian rating didasarkan pada skala -6 (paling buruk) dan -1 (paling
baik)
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi
keunggulan kompetitif tersebut:
Analisis Faktor Eksternal (Keunggulan Kompetitif) Kademangan Mushroom
Farm
No. Keunggulan Kompetitif -1 -2 -3 -4 -5 -6 1. Kualitas Produk
2. Preferensi Konsumen
3. Pengetahuan dan Teknologi
84
Lampiran 1. Lanjutan
1.4 Penentuan Bobot Terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Stabilitas
Lingkungan dan Kekuatan Industri)
Petunjuk Pengisian
a. Penentuan bobot berdasarkan fakta yang terjadi pada Kademangan
Mushroom Farm.
b. Bobot yang diberikan mengidentifikasi tingkat kepentingan faktor kunci
terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa memandang apakah faktor tersebut
merupakan stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Tentukan nilai
bobot pada
Bobot 1, jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal
Bobot 2, jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal
Bobot 3, jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Faktor Eksternal
A Perubahan/Pengembangan Teknologi
B Tingkat Inflasi
C Tekanan Kompetitif
D Risiko dalam Bisnis
E Potensi Pertumbuhan
F Utilisasi Sumber Daya
G Ketersediaan Sumber Daya
Faktor Kunci
Eksternal
A B C D E F G Total Bobot
A B C D E F G
85
Lampiran 1. Lanjutan
1.5 Penentuan Rating terhadap Kekuatan Industri Perusahaan
Petunjuk Pengisian
a. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan industri usaha berikut
ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.
b. Pemberian rating didasarkan pada skala 1 (paling buruk) dan 6 (paling baik)
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kondisi perusahaan dalam hal faktor-faktor
kekuatan industri yang dimiliki perusahaan sebagai berikut:
Analisis Faktor Internal (Kekuatan Industri) Kademangan Mushroom Farm:
No. Kekuatan 1 2 3 4 5 6 1. Potensi Pertumbuhan
2. Utilisasi Sumber Daya
3. Ketersediaan Sumber Daya
1.6 Penentuan Rating terhadap Stabilitas Lingkungan Perusahaan
Petunjuk Pengisian
a. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya stabilitas lingkungan usaha
dalam mempengaruhi usaha di masa yang datang dengan cara memberikan
tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.
b. Pemberian rating didasarkan pada skala -6 (paling buruk) dan -1 (paling
baik)
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi
stabilitas lingkungan tersebut:
Analisis Faktor Eksternal (Stabiltas Lingkungan) Kademangan Mushroom Farm
No. Stabilitas Lingkungan -1 -2 -3 -4 -5 -6 1. Potensi Pertumbuhan
2. Utilisasi Sumber Daya
3. Ketersediaan Sumber Daya
86
Lampiran 2. Hasil Perhitungan Bobot Faktor Internal dan Eksternal
Responden 1: Hendi Mulyadi
Faktor
Internal A B C D E Total Bobot
A 3 2 2 3 10 0.238
B 1 2 1 2 6 0.143
C 2 2 2 2 8 0.190
D 2 3 3 2 10 0.238
E 1 2 2 3 8 0.190
Total 6 10 9 8 9 42 1
Faktor
Eksternal A B C D E F G Total Bobot
A 2 2 1 2 2 1 10 0.132
B 2 2 1 1 2 1 9 0.118
C 1 2 1 1 1 1 7 0.092
D 2 3 2 2 2 2 13 0.171
E 2 3 2 2 2 2 13 0.171
F 2 2 3 1 2 1 11 0.145
G 2 3 2 2 2 2 13 0.171
Total 11 15 13 8 10 11 8 76 1
87
Lampiran 2. Lanjutan
Responden 2: Tumin
Faktor
Internal A B C D E Total Bobot
A 3 3 2 2 10 0.256
B 1 1 1 1 4 0.103
C 1 2 2 1 6 0.154
D 2 3 2 2 9 0.231
E 2 3 3 2 10 0.256
Total 6 11 9 7 6 39 1
Faktor
Eksternal A B C D E F G Total Bobot
A 2 3 2 2 2 2 13 0.160
B 2 2 2 1 1 1 9 0.111
C 1 2 1 1 1 1 7 0.086
D 2 2 2 2 2 2 12 0.148
E 2 2 3 2 2 2 13 0.160
F 2 3 2 2 2 2 13 0.160
G 2 3 3 2 2 2 14 0.173
Total 11 14 15 11 10 10 10 81 1
88
Lampiran 2. Lanjutan
Responden 3: Ranti
Faktor
Internal A B C D E Total Bobot
A 3 2 2 2 9 0.214
B 1 2 3 1 7 0.167
C 2 3 2 1 8 0.190
D 2 2 3 2 9 0.214
E 2 3 2 2 9 0.214
Total 7 11 9 9 6 42 1
Faktor
Eksternal A B C D E F G Total Bobot
A 3 2 3 2 2 2 14 0.167
B 2 2 2 1 1 2 10 0.119
C 1 2 2 1 1 1 8 0.095
D 1 2 2 1 1 2 9 0.107
E 2 3 3 2 2 2 14 0.167
F 2 2 3 3 2 2 14 0.167
G 3 3 3 2 2 2 15 0.179
Total 11 15 15 14 9 9 11 84 1
89
Lampiran 2. Lanjutan
Responden 4: Gatot
Faktor
Internal A B C D E Total Bobot
A 2 2 3 3 10 0.222
B 2 2 2 3 9 0.200
C 2 2 2 3 9 0.200
D 2 2 2 2 8 0.178
E 2 2 2 3 9 0.200
Total 8 8 8 10 11 45 1
Faktor
Eksternal A B C D E F G Total Bobot
A 2 2 2 2 2 1 11 0.131
B 2 2 1 2 2 2 11 0.131
C 2 3 2 2 3 3 15 0.179
D 2 3 2 3 3 3 16 0.190
E 1 2 1 1 2 2 9 0.107
F 2 2 2 1 2 2 11 0.131
G 2 2 2 1 2 2 11 0.131
Total 11 14 11 8 13 14 13 84 1
90
Lampiran 3. Perhitungan Rating Matriks SPACE
Responden 1: Hendi Mulyadi
No Faktor Kunci 1
Sangat
Tidak
Baik
2 Tidak
Baik
3
Kurang
Baik
4
Cukup
Baik
5
Baik
6
Sangat
Baik
Financial Strength-FS
1 Rasio
Pertumbuhan
Penjualan
2 Rasio
Pertumbuhan
Laba Bersih
Industry Strength-IS
3 Potensi
Pertumbuhan
4 Utilisasi Sumber
Daya
5 Ketersediaan
Sumber Daya
No Faktor Kunci
-6
Sangat
Tidak
Baik
-5
Tidak
Baik
-4
Kurang
Baik
-3
Cukup
Baik
-2
Baik
-1
Sangat
Baik
Competitive Advantage-CA
1 Kualitas Produk
2 Preferensi
Konsumen
3 Pengetahuan dan
Teknologi
Environmental Stability-ES
4 Perubahan/
Perkembangan
Teknologi
5 Tingkat Inflasi
6 Tekanan
Kompetitif
7 Risiko dalam
Bisnis
91
Lampiran 3. Lanjutan
Responden 2: Tumin
No Faktor Kunci 1
Sangat
Tidak
Baik
2 Tidak
Baik
3
Kurang
Baik
4
Cukup
Baik
5
Baik
6
Sangat
Baik
Financial Strength-FS
1 Rasio
Pertumbuhan
Penjualan
2 Rasio
Pertumbuhan
Laba Bersih
Industry Strength-IS
3 Potensi
Pertumbuhan
4 Utilisasi Sumber
Daya
5 Ketersediaan
Sumber Daya
No Faktor Kunci
-6
Sangat
Tidak
Baik
-5
Tidak
Baik
-4
Kurang
Baik
-3
Cukup
Baik
-2
Baik
-1
Sangat
Baik
Competitive Advantage-CA
1 Kualitas Produk
2 Preferensi
Konsumen
3 Pengetahuan dan
Teknologi
Environmental Stability-ES
4 Perubahan/
Perkembangan
Teknologi
5 Tingkat Inflasi
6 Tekanan
Kompetitif
7 Risiko dalam
Bisnis
92
Lampiran 3. Lanjutan
Responden 3: Ranti
No Faktor Kunci 1
Sangat
Tidak
Baik
2 Tidak
Baik
3
Kurang
Baik
4
Cukup
Baik
5
Baik
6
Sangat
Baik
Financial Strength-FS
1 Rasio
Pertumbuhan
Penjualan
2 Rasio
Pertumbuhan
Laba Bersih
Industry Strength-IS
3 Potensi
Pertumbuhan
4 Utilisasi Sumber
Daya
5 Ketersediaan
Sumber Daya
No Faktor Kunci
-6
Sangat
Tidak
Baik
-5
Tidak
Baik
-4
Kurang
Baik
-3
Cukup
Baik
-2
Baik
-1
Sangat
Baik
Competitive Advantage-CA
1 Kualitas Produk
2 Preferensi
Konsumen
3 Pengetahuan dan
Teknologi
Environmental Stability-ES
4 Perubahan/
Perkembangan
Teknologi
5 Tingkat Inflasi
6 Tekanan
Kompetitif
7 Risiko dalam
Bisnis
93
Lampiran 3. Lanjutan
Responden 4: Gatot
No Faktor Kunci 1
Sangat
Tidak
Baik
2 Tidak
Baik
3
Kurang
Baik
4
Cukup
Baik
5
Baik
6
Sangat
Baik
Financial Strength-FS
1 Rasio
Pertumbuhan
Penjualan
2 Rasio
Pertumbuhan
Laba Bersih
Industry Strength-IS
3 Potensi
Pertumbuhan
4 Utilisasi Sumber
Daya
5 Ketersediaan
Sumber Daya
No Faktor Kunci
-6
Sangat
Tidak
Baik
-5
Tidak
Baik
-4
Kurang
Baik
-3
Cukup
Baik
-2
Baik
-1
Sangat
Baik
Competitive Advantage-CA
1 Kualitas Produk
2 Preferensi
Konsumen
3 Pengetahuan
dan Teknologi
Environmental Stability-ES
4 Perubahan/
Perkembangan
Teknologi
5 Tingkat Inflasi
6 Tekanan
Kompetitif
7 Risiko dalam
Bisnis
94
Lampiran 4. Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Strategi Prioritas
Responden 1: Hendi Mulyadi
No Faktor Kunci Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Kekuatan Finansial-FS
1 Rasio Pertumbuhan Penjualan 0.233 1 2 3 4 4 3 3 3
2 Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih 0.153 1 4 2 3 4 3 3 3
Keunggulan Kompetitif-CA
1 Kualitas Produk 0.184 2 4 2 2 2 4 2 2
2 Preferensi Konsumen 0.215 3 2 3 3 3 4 3 3
3 Pengetahuan dan Teknologi 0.215 3 2 3 2 2 4 2 3
Stabilitas Lingkungan-ES
1 Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.147 4 2 3 2 3 4 3 2
2 Tingkat Inflasi 0.120 2 2 1 1 3 3 2 2
3 Tekanan Kompetitif 0.113 3 3 3 3 4 4 3 3
4 Risiko dalam Bisnis 0.154 3 4 2 2 3 3 3 3
Kekuatan Industri-IS
1 Potensi Pertumbuhan 0.151 2 2 2 3 3 3 3 3
2 Utilisasi Sumber Daya 0.151 1 3 1 1 1 3 2 2
3 Ketersediaan Sumber Daya 0.163 1 3 1 1 1 2 1 1
95
Lampiran 4. Lanjutan
Responden 2: Tumin
No Faktor Kunci Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Kekuatan Finansial-FS
1 Rasio Pertumbuhan Penjualan 0.233 2 2 3 3 4 4 4 2
2 Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih 0.153 1 3 3 3 3 3 3 2
Keunggulan Kompetitif-CA
1 Kualitas Produk 0.184 2 3 3 3 2 4 3 3
2 Preferensi Konsumen 0.215 1 2 3 3 4 3 2 1
3 Pengetahuan dan Teknologi 0.215 2 3 3 3 3 3 2 3
Stabilitas Lingkungan-ES
1 Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.147 3 2 2 3 3 3 3 2
2 Tingkat Inflasi 0.120 2 2 2 2 2 2 1 2
3 Tekanan Kompetitif 0.113 2 2 3 4 3 3 2 3
4 Risiko dalam Bisnis 0.154 3 3 3 3 3 4 2 3
Kekuatan Industri-IS
1 Potensi Pertumbuhan 0.151 2 2 3 3 3 4 2 2
2 Utilisasi Sumber Daya 0.151 2 4 2 2 2 3 2 1
3 Ketersediaan Sumber Daya 0.163 1 4 1 1 2 3 2 2
96
Lampiran 4. Lanjutan
Responden 3: Ranti
No Faktor Kunci Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Kekuatan Finansial-FS
1 Rasio Pertumbuhan
Penjualan 0.233 3 3 4 4 4 4 3 3
2 Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih 0.153 2 3 3 3 4 4 3 2
Keunggulan Kompetitif-CA
1 Kualitas Produk 0.184 3 3 2 2 3 4 2 2
2 Preferensi Konsumen 0.215 2 3 3 3 3 4 4 2
3 Pengetahuan dan Teknologi 0.215 2 3 3 3 3 3 2 2
Stabilitas Lingkungan-ES
1 Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.147 2 2 2 3 3 3 2 2
2 Tingkat Inflasi 0.120 2 2 1 1 2 3 2 1
3 Tekanan Kompetitif 0.113 3 3 4 3 3 4 2 3
4 Risiko dalam Bisnis 0.154 3 3 3 2 3 3 3 2
Kekuatan Industri-IS
1 Potensi Pertumbuhan 0.151 3 3 3 2 4 3 2 2
2 Utilisasi Sumber Daya 0.151 2 3 2 2 2 3 2 2
3 Ketersediaan Sumber Daya 0.163 2 3 2 2 1 2 1 1
97
Lampiran 4. Lanjutan
Responden 4: Gatot
No Faktor Kunci Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Kekuatan Finansial-FS
1 Rasio Pertumbuhan
Penjualan 0.233 2 3 3 4 4 4 2 3
2 Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih 0.153 2 4 3 3 3 4 3 3
Keunggulan Kompetitif-CA
1 Kualitas Produk 0.184 3 4 3 3 3 4 3 2
2 Preferensi Konsumen 0.215 3 3 3 4 3 3 3 3
3 Pengetahuan dan Teknologi 0.215 3 2 3 2 2 4 3 3
Stabilitas Lingkungan-ES
1 Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.147 3 2 3 3 3 4 4 2
2 Tingkat Inflasi 0.120 1 1 1 1 2 2 2 2
3 Tekanan Kompetitif 0.113 4 4 4 2 3 4 4 3
4 Risiko dalam Bisnis 0.154 3 4 2 2 3 4 3 3
Kekuatan Industri-IS
1 Potensi Pertumbuhan 0.151 2 1 2 2 3 3 2 3
2 Utilisasi Sumber Daya 0.151 2 2 1 2 2 2 2 2
3 Ketersediaan Sumber Daya 0.163 2 2 1 2 2 2 1 1
98
Lampiran 5. Hasil Perhitungan Matriks QSPM
Faktor Kunci
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan Finansial-FS
Rasio Pertumbuhan
Penjualan 0.233 2 0.466 2.50 0.582 3.25 0.756 3.75 0.873 4 0.931 3.75 0.873 3 0.698 2.75 0.640
Rasio Pertumbuhan Laba
Bersih 0.153 2 0.306 3 0.459 2.75 0.421 3 0.459 3.50 0.536 3.50 0.536 3 0.459 2.50 0.383
Keunggulan Kompetitif-
CA
Kualitas Produk 0.184 2.75 0.505 3.25 0.597 2.50 0.459 2.50 0.459 2.50 0.459 4 0.735 2.50 0.459 2.25 0.413
Preferensi Konsumen 0.215 2.50 0.538 2.25 0.484 3 0.646 3.25 0.700 3.25 0.700 3.50 0.753 3 0.646 2.25 0.484
Pengetahuan dan Teknologi 0.215 2.75 0.592 2.25 0.484 3 0.646 2.50 0.538 2.50 0.538 3.50 0.754 2.25 0.484 2.75 0.592
Stabilitas Lingkungan-ES
Perubahan/Perkembangan
Teknologi 0.147 2.75 0.405 2.25 0.332 2.50 0.369 2.75 0.405 3 0.442 3.50 0.516 3 0.442 2 0.295
Tingkat Inflasi 0.120 1.75 0.210 1.75 0.210 1.25 0.150 1.25 0.150 2.25 0.270 2.50 0.300 1.75 0.210 1.75 0.210
Tekanan Kompetitif 0.113 3 0.339 3 0.339 3.50 0.396 3 0.339 3.25 0.368 3.75 0.424 2.75 0.311 3 0.339
Risiko dalam Bisnis 0.154 3 0.463 3.50 0.540 2.50 0.386 2.25 0.347 3 0.463 3.50 0.540 2.75 0.424 2.75 0.424
Kekuatan Industri-IS
Potensi Pertumbuhan 0.151 2.25 0.341 2 0.303 2.50 0.378 2.50 0.378 3.25 0.492 3.25 0.492 2.25 0.341 2.50 0.378
Utilisasi Sumber Daya 0.151 2.25 0.339 2.50 0.377 1.50 0.226 1.75 0.264 1.75 0.264 2.75 0.414 2 0.301 1.75 0.264
Ketersediaan Sumber Daya 0.163 2.25 0.368 2.25 0.368 1.25 0.204 1.50 0.245 1.50 0.245 2.25 0.368 1.25 0.204 1.25 0.204
4.871 5.074 5.036 5.157 5.706 6.703 4.980 4.627
VII IV V III II I VI VIII
top related