Transcript
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TIỂU LUẬN
Giảng đường QT 7-8-9 K38Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Mã Tùng Huy2. Nguyễn Mạnh Hùng3. Mai Thị Bích4. Chiêu Quang Đức5. Nguyễn Lê Tuấn6. Nguyễn Ngọc Quỳnh
Như
Tên GV: Bùi Dương Lâm
Môn: Quản trị học 2
MỤC LỤC
A. SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM:
Tổng quan về nhóm:
1/ Nhóm làm việc là gì?2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm :3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng nhóm :4/ Vai trò của người trưởng nhóm:5/ Phát triển nhóm:6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quả7/ Kỹ năng làm việc nhóm
B. NỘI DUNG CHÍNH:
I. Để trở thành người quản trị nhóm thành công:
1.Để trở thành người hoạch định hiệu quả:2. Tăng cường các kỹ năng tổ chức:3.Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên:4/ Thiết lập hệ thống kiểm soát:II. Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả:
1/ Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:2/ Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.3/ Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làmviệc nhóm.4/Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên5/Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.6/Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.7/ Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:III. Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:
Giảng đường QT 7-8-9 K38Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Mã Tùng Huy2. Nguyễn Mạnh Hùng3. Mai Thị Bích4. Chiêu Quang Đức5. Nguyễn Lê Tuấn6. Nguyễn Ngọc Quỳnh
Như
A.SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM – Tổng quan về nhóm
1/ Nhóm làm việc là gì?
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc
cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý.
Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho
nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu
chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với
trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong
nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc
của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ
thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn
luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết
với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc,
nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của
nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều
này có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, chính xác và
khách quan hơn.
Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great
Performances (Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động
cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần
thiết của một nhóm làm việc thật sự:"Nhiệm vụ và ranh giới
của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ
thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự
ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian
nhất định". Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc.
Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt
giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải
sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm
và ngược lại. Theo quan sát của Hackman, "Nếu được triển khai
hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan.
Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình nhóm khi
công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp
giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm
của cả nhóm".
Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo
đúng định nghĩa nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen
lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình làm
việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một
điểm nào đó giữa hai thái cực này.
2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm : Có thể nói khái niệm “tổ” đã xuất hiện từ thuở sơ khai của
con người, và là đơn vị cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức, hệ
thống hay cơ cấu nào.
Tuy nhiên, để trở nên
hiệu quả hơn, hoạt động
của tổ cần thay đổi và
điều chỉnh thường xuyên
nhằm thích nghi với môi
trường tương tác. Và tổ
sẽ đạt hiệu quả tối ưu
nhất khi trở thành nhóm - một đơn vị hoạt độngvới hiệu suất
vượt trội.
Nhiều nhà quản lý dường như bằng lòng với hoạt động của tổ
bởi họ không nghĩ xa hơn những thành quả mà tổ có khả năng
đạt được. Tuy nhiên, vẫn có một số nhà quản lý không dừng ở
kết quả hiện tại mà tìm cách khai thác năng lực của tổ trong
những hoàn cảnh, môi trường khác nhau. Những nhà quản lý này
khéo léo kết hợp những cá nhântrong tổ lại đồng thời xây dựng
một bầu không khí khiến mọi người sẵn lòng nỗ lực tối đa và
hợp tác tích cực nhằm cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động.
Khi đó, họ đã chuyển biến hoạt động của tổ thành hoạt động
của nhóm.
Đặc điểm của nhóm:
-Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu
rằng cần phải hoàn tất mục tiêu cá nhân lẫn của nhóm với sự
trợ giúp lẫn nhau. Nhóm sẽ không lãng phí thời gian vào việc
tranh giành quyền lực hay tìm cách đạt được mục đích cá nhân
mà làm tổn hại đến người khác.
- Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm
nên làm việc với thái độ tận tâm và có ý thức chủ động đối
với công việc.
-Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp
ý kiến để đưa ra phương pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo
đảm sự thành công cho các mục tiêu của nhóm.
-Các thành viên làm việc trong bầu không khí tin cậy lẫn
nhau. Việc đặt câu hỏi và bày tỏ cởi mở ý kiến, quan điểm hay
sự bất đồng được khuyến khích.Các thành viên giao tiếp cởi
mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của nhau.
- Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp
dụng những gì họ đã học hỏi vào công việc. Họ luôn được sự hỗ
trợ của các thành viên khác.
- Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thông
thường trong mọi mối quan hệ tương tác và họ xem những tình
huống mâu thuẫn là cơ hội cho ý tưởng mới và tính sáng tạo.
Mọi người cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và trên
tinh thần xây dựng.
Các thành viên tham gia vào những kết quả ảnh hưởng đến nhóm
vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng nếu cả nhóm không
tìm được tiếng nói chung hoặc trong những trường hợp khẩn
cấp. Kết quả tích cực là mục tiêu chứ không phải sự đồng
thuận.
Sau đây là bảng so sánh tổ và nhóm:
TỔ NHÓM
Vị trí Là đơn vị cơ bản nhất
của tổ chức
Là đơn vị quan trọng,
hoạt động có hiệu quả
cao của tổ chứcNguyên
nhân
thành
Vì mục tiêu hành chính thực hiện mục tiêu cá
nhân cùng mục tiêu
nhóm với sự trở giúp
lập lẫn nhau của các thành
viênCách
thức
làm
việc
Trên tinh thần người
tuyển dụng, “người làm
công ăn lương”. thực
hiện theo một khuôn khổ,
bị động
thực hiện công việc
theo xu hướng tích
cực, các thành viên
trong nhóm chủ động
trong công việcMối
quan
hệ
giữa
các
thành
viên
Làm việc độc lập, kết
hợp khi có yêu cầu công
việc.
Không tin tưởng nhau
Các thành viên bình
đẳng, hợp tác giúp đỡ
nhau hoàn thành công
việc
Mâu
thuẫn
dễ gây mâu thuẫn
không biết cách giải
quyết mâu thuẫn
giải quyết mâu thuẫn
một cách nhanh chóng
coi mâu thuẫn là cơ
hội mới dể sáng tạo
Kết luận: Làm việc nhóm có nhiều ưu điểm hơn và đạt hiểu quả
cao hơn làm việc theo tổ.
3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng
nhóm : Có khả năng làm việc nhóm tốt, đơn giản là bạn và mọi
người có khả năng cùng nhau làm tốt công việc, đạt được mục
tiêu đã đề ra bằng cách hiểu mình, hiểu nhau, làm tốt phần
việc của mình và giúp người khác làm tốt việc của họ. Sự
tương tác đa chiều trong một nhóm làm việc giúp cho mọi người
có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình xuất sắc hơn nhờ giúp đỡ
các thành viên khác. Để đạt được sự tương tác đa chiều này,
ngoài việc nhóm cần có một trưởng nhóm giỏi, biết cách sắp
xếp công việc, tổ chức môi trường làm việc sao cho các thành
viên có thể dễ dàng trao đổi với nhau mà còn đòi hỏi một phần
rất lớn ở bản thân mỗi người trong nhóm phải có kỹ năng tương
tác, hợp tác để hiểu rõ mình và cộng sự của mình. Và nhóm làm
tốt có nghĩa là bạn làm tốt, có nghĩa bạn là nhân viên có
năng lực cao.
Hiệu quả của một kỹ năng
không nằm ở cách ta thực hiện
kỹ năng đó, mà ở kết quả khi ta
sử dụng kỹ năng đó. Một người
có khả năng trình bày thuyết
phục vấn đề của mình chưa chắc
là con người có khả năng phối
hợp với mọi người, và có khi,
ít nói chưa phải là nguyên nhân
mà người ta không giao tiếp được với nhau. Do đó, đừng vội
cho rằng mình không thể cộng tác với mọi người hay mình là
người giỏi nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn.
Có lẽ ai trong chúng ta cũng biết đến câu ca dao "Một cây
làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao". Câu ca dao cũng đã
phần nào cho ta thấy rõ được sức mạnh và hiệu quả của làm
việc nhóm. Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực
nào đó nhưng không thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm
thì hoàn toàn ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ được tất
cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá
nhân không thể có đầy đủ. Bạn có thể thấy rõ 5 lợi ích chính
khi tham gia một nhóm là:
- Bạn sẽ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống và bản thân
của mình tốt hơn và không cảm thấy sự lạm dụng quyền lực của
bất cứ người nào trong nhóm cũng không có sức ép của bất kỳ
ai lên bạn.
- Khi tham gia nhóm bạn sẽ học hỏi được rất nhiều từ những
thành viên và người lãnh đạo trong nhóm và cách xử lý tình
huống từ đơn giản cho đến phức tạp. Từ đó tạo nên sự thống
nhất trong mục tiêu và sự hoạt động của nhóm.
- Sẽ không còn cái "tôi" trong nhóm nữa, cái "tôi" đã bị
phá vỡ, sự thân thiện và cởi mở sẽ được tạo ra giữa các thành
viên.
- Phát huy được tính sáng tạo cao từ sự phối hợp các bộ óc
sáng tạo của nhóm.
- Thỏa mãn được nhu cầu thể hiện và khẳng định mình của
các thành viên trong nhóm, cái mà khi họ đứng một mình khó mà
thể hiện được.
4/ Vai trò của người trưởng nhóm:Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất
trong quá trình triển khai công việc của nhóm là vai trò của
trưởng nhóm. Như đã trình bày ở trên, trưởng nhóm phải thực
hiện nhiều chức năng của một nhà quản lý truyền thống như đảm
bảo công việc được lập kế hoạch và tổ chức hợp lý, dẫn dắt
nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách, thường
xuyên báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn.
Đặc điểm dễ nhận diện của một người nhóm trưởng là vẫn duy
trì phong cách của người từng thành công với việc quản lý tổ,
nhưng ở cấp độ cao hơn. Phong cách này được hình thành bởi
kinh nghiệm thực tế và các giá trị trải nghiệm mà họ tích lũy
trong thời gian dài.
Trưởng nhóm phải gánh trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên
khác về kết quả làm việc của nhóm. Các trưởng nhóm thường cảm
thấy thoải mái khi nhận lấy phần lớn trách nhiệm và vẫn thực
hiện chức năng của mình một cách hiệu quả. . Nhưng nhiệm vụ
lãnh đạo quen thuộc phải được tiếp cận từ góc độ khác vì hai
lý do sau:
- Nhiều thành viên, nếu không muốn nói là tất cả, không có
mối quan hệ báo cáo với trưởng nhóm. Trưởng nhóm không phải
là cấp trên của họ, không có quyền kiểm soát lương bổng của
họ và thậm chí có thể giữ chức vụ thấp hơn một số thành
viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau: Khi Lew Veraldi lập
nhóm Taurus tại Công ty Ô tô Ford vào cuối thập niên 1970,
nhóm của ông có cả một số nhân vật chủ chốt tại công ty như
giám đốc hoạch định sản phẩm xe hơi, kỹ sư trưởng, thiết kế
trưởng. Không ai trong số những người này có mối quan hệ
báo cáo với trưởng nhóm và hầu hết các thành viên này có
chức vụ cao hơn trưởng nhóm.
- Sự chỉ đạo của trưởng nhóm sẽ trở nên đối nghịch với công
việc mang tính hợp tác tập thể của nhóm. Nếu trưởng nhóm
muốn thông báo cho mọi người về những việc phải làm, cách
làm và theo tiêu chuẩn thực hiện thì phương pháp làm việc
theo nhóm thật vô nghĩa. Trưởng nhóm không thể hành động
như một cấp trên để mong đạt được những kết quả của nhóm.
Trưởng nhóm tuy không phải là cấp trên, nhưng lại giữ bốn vai
trò quan trọng quyết định sự thành công của nhóm, đó là:
người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo và người
huấn luyện.
Ngày nay,với tốc độ và nhu cầu thay đổi nhanh chóng của tổ
chức và cả con người, người làm công tác quản lý cần phải
thường xuyên đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách
quản lý sao cho phù hợp. Đây là cách duy nhất để họ có được
sự thích nghi cần thiết nhằm hoạt động hiệu quả.
Nhóm trưởng không gặp nhiều khó khăn khi thực hiện các mục
tiêu hiện tại. Có khả năng nhận ra khả năng đóng góp của nhân
viên khi là thành viên của nhóm. Sẵn sàng chia sẻ tầm nhìn và
hành động tương ứng.
Nhóm trưởng phải tiên phong trong hầu hết các mối quan hệ.
Thể hiện phong cách cá nhân, có khả năng khơi dậy sự hào hứng
và hành động sôi nổi.
5/ Phát triển nhóm:Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4
giai đoạn: Hình thành, Xung đột,
Bình thường hóa, Vận hành.
Hình thành là giai đoạn
nhóm được tập hợp lại. Mọi
người đều rất giữ gìn và rụt
rè. Sự xung đột hiếm khi được
phát ngôn một cách trực tiếp,
chủ yếu là mang tính chất cá
nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá
nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn
chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành
viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng
cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được
hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một
bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất
ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn
không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này
dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng
nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những
lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm
bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với
nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác
mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong
việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo
luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi
người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm
việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều
đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao
trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho
phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ
trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các
quyết định của nhóm.
Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt
động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó
đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai
đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao
hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được
nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm
làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân
viên.
6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quảKhi khái niệm xây dựng nhóm được hiểu và áp dụng ở tất cả
các cấp trong tổ chức thì việc chuyển đổi tổ thành nhóm trở
nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, thái độ của người quản lý sẽ tạo
nên sự khác biệt lớn trong việc phát triển nhóm.
Sau đây là những thái độ hỗ trợ cho việc xây dựng nhóm:
Khi tuyển nhân viên, tôi chọn những người có thể đáp ứng
các yêu cầu công việc và hợp tác tốt với người khác.
Tôi tạo cho nhân viên ý thức làm chủ bằng cách để họ tham
gia vào việc lập mục tiêu, giải quyết vấn đề và các hoạt
độngcải thiện năng suất.
Tôi cố gắng xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm bằng
cách khuyến khích nhân viên hợp tác và hỗ trợ nhau trong
các hoạt động liên quan.
Tôi trao đổi cởi mở, thẳng thắn, rõ ràng với nhân viên và
khuyến khích cách giao tiếp tương tự ở họ.
Tôi không phá vỡ những gì đã nhất trí với nhân viên bởi
sự tin tưởng của họ cần thiết cho việc lãnh đạo của tôi.
Tôi tạo cơ hội để các thành viên trong nhóm hiểu thêm về
đồng nghiệp của mình và ý thức được năng lực của nhau.
Tôi đảm bảo các nhân viên có được sự đào tạo cần thiết để
làm việc và biết cách áp dụng kiến thức đó.
Tôi hiểu rằng mâu thuẫn là điều bình thường, nhưng nó
phải được giải quyết nhanh chóng và công bằng trước khi
trở nên tệ hại.
Tôi tin tưởng mọi người sẽ hoạt động theo nhóm khi biết
được những kỳ vọng và phần thưởng dành cho họ.
Tôi sẵn sàng thay thế những thành viên nào không thể đáp
ứng các tiêu chuẩn làm việc dù đã được huấn luyện thỏa
đáng.
7/ Kỹ năng làm việc nhómNhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một
nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt
động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể
đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:
- Kỹ năng quản trị
- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là
việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này.
Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách
tập thể phần lớn những chức năng của một người lãnh đạo nhóm.
Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế
hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động...
Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi
trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý
mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này
càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực
sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương
thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại
trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một
số cung cách và kỹ năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình
trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được
những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách
B.NỘI DUNG CHÍNH:
I/ Để trở thành người quản trị nhóm thành công:
Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai
cũng muốn mình trở thành người lãnh đạo nhưng lãnh đạo như
thế nào là hiệu quả lại là việc rất ít người nhóm trưởng làm
được. Người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất
rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ
cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và
biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát
huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả
nhóm.
1.Để trở thành người hoạch định hiệu quả:
Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong
tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu
đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được
ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một
tổ chức phải thực hiện.
Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm
làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Nhìn chung, các
nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có
công việc độc lập và liên quan lại với nhau, để họ hợp tác
trong công việc, nhằm đạt được những nhiệm vụ của bộ phận
và nhóm.
Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp
với nhau vì mục đích gì, những nhiệm vụ nào họ cần phải
thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu những thông
tin này không rõ ràng thì thất bại là kết quả tất yếu. Vai
trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng bởi đây là người mà
nhóm kì vọng sẽ đưa ra phương hướng hành động đúng lúc và
phối hợp với các tổ khác để đạt mục tiêu. Để đạt được điều
này, việc đầu tiên trưởng nhóm cần làm là lập kế hoạch hiệu
quả.
Hoạch định là việc tư duy, suy nghĩ trước khi thực hiện
công việc: Mục tiêu mà nhóm nhắm đến là gì, cần những yếu
tố nào để đạt được mục tiêu đó.... Nếu không lập kế hoạch
thì thời gian và công sức sẽ trở nên lãng phí bởi lập kế
hoạch cũng giống như là vẽ ra một con đường để mọi người
cùng đi tới đích đến là mục tiêu.
Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu
sau:
a- Giải thích rõ rãng những mục tiêu đã được các cấp
quản lý cao hơn thông qua.
Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì
việc tiếp theo mà người trưởng nhóm cần phải làm là giải
thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó, từ đó
đề ra được biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên
của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới (mục tiêu) từ
đó bàn thảo, đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và
giải pháp để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chỉ ổn định
khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Khi đó, vai
trò của người trưởng nhóm là vô cùng quan trọng, họ phải
lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để từ
đó đưa ra quyết định cuối cùng về biện pháp thực hiện mục
tiêu cho nhóm.
Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm
không được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc
thậm chí còn tồi tệ hơn khi các nhà điều hành hay nhà tài
trợ không chắc chắn về những gì họ muốn thực hiện.
Một cách để kiểm tra tính chất rõ ràng của mục tiêu
chung là làm bài kiểm tra "Lời nói trong thang máy". Hãy
chọn một thành viên trong nhóm và nêu câu hỏi sau: "Nếu bạn
đi thang máy từ tầng một đến tầng hai với giám đốc điều
hành của chúng ta và ông ấy hỏi nhóm bạn đang làm gì, bạn
sẽ nói sao?". Tất cả thành viên trong nhóm cần giải thích
một cách ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của nhóm cho giám
đốc điều hành hay cho bất kỳ một người nào. Dưới đây là hai
câu trả lời được xem là đạt yêu cầu:
+ "Chúng tôi đang thiết kế lại website với ba mục tiêu:
hỗ trợ từng nhóm sản phẩm khác nhau, khả năng xử lý nhanh
hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường thông tin cho khách
hàng."
+ "Nhóm chúng tôi đang sắp xếp lại toàn bộ quy trình
dịch vụ khách hàng. Nếu chúng tôi thành công, 95% cuộc điện
thoại khách hàng gọi đến sẽ chỉ do một đại diện dịch vụ xử
lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba
phút."
Mọi người trong nhóm bạn có thể phác họa mục tiêu của
nhóm một cách đơn giản và rõ ràng như thế không? Việc
truyền đạt mục tiêu của mọi người có thống nhất với nhau
không? Nếu bạn trả lời "không" cho một trong hai câu hỏi,
nghĩa là nhóm bạn đang có vấn đề gì đó cần phải giải quyết.
Mục tiêu của nhóm nhìn chung sẽ được cấp quản lý giao cho
nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và muốn
nhóm giải quyết những điều đó. Mô hình lý tưởng nhất là cấp
quản lý sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn biện pháp
tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy
nhiên, các thành viên trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin
và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không, họ có thể
lạc vào các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao cả thời
gian lẫn nguồn lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh
cãi.
Các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu
vì thế nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
b- Chuyển các nhu cầu ( trong đó có nhu cầu của
nhóm) thành
các mục đích và mục tiêu của nhóm.
Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu
còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục
tiếu chung và mục tiêu riêng.
Nhu cầu của tổ chức hay của nhóm cần được xem như
mục đích mà nhóm cần hướng đến và đạt được, người trưởng
nhóm phải biết biến các nhu cầu đó thành các mục tiêu
của nhóm, bàn thảo và đưa ra phương hướng và biện pháp
để thực hiện thành công những nhu cầu đó, khi những nhu
cầu đó được thực hiện thành công thì coi như nhóm cũng
đã thực hiện được mục tiêu của mình, điều cần hướng đến.
c- Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các
phương
án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng
đến
thành công cao.
Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ
có đúng một biện pháp duy nhất mà có rất nhiều cách thức
để thực hiện nhưng với khả năng va cái nhìn của một nhà
quản trị, người trưởng nhóm cần phải biêt lựa chọn biện
pháp nào để dễ dàng đạt được mục tiêu , cần phải linh
hoạt chon lựa và thay thế những phương án tốt hơn, không
rập khuôn.
Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn
rộng và nhạy bén, biết kết hợp và thay thế những phương
án
Việc thu thập thông tin và ý kiến của từng thành
viên trong nhóm góp phần không nhỏ vào việc đưa ra kế
hoạch để thực hiện mục tiêu, cần khuyến khích óc sangs
tạo của thành viên trong nhóm: phá thế thụ động và tạo
tính sáng tạo.Đừng để nhóm bị phân lớp thành những con
người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn vậy,
người trưởng nhóm luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của
các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi
đến chỗ thống nhất.
Người trưởng nhóm cần tạo ra những buổi thảo luận để
lấy ý kiến của từng thành viên trong nhóm:
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để
mọi người có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến
bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi. Những điểm cần
ghi nhớ:
Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là
“tư duy hành động nhóm”.
Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến
những giải pháp đáng giá.
Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý
kiến độc đáo.
Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng
cao hơn ý kiến của một cá nhân đưa ra.
d- Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục
tiêu
(nguồn lực con người, thời gian, tài chính, nguyên
vật liệu và
sở sản xuất), đảm bảo các nguồn lực luôn trong tình
trạn
ổn định và sẵn sàng hoạt động.
Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố
nguồn lực là vô cùng quan trọng, người trưởng nhóm cần
biết chính xác về tình hình các yếu tố
Con người: khả năng, trình độ của từng thành
viên hay của chính mình
Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục
tiêu đó cần thời gian bao lâu để có thể đề ra kế
hoạch thực hiện đúng tiến độ.
Tài chính: tính hình ngân sách của nhóm, dòng
vốn...từ đó dự toán chi phí để có thể đề ra được
phương án tốt nhất.
Nguyên vật liệu và cơ sở sản xuất
……
Việc xác thực tình hình các yếu tố trên giúp người
hoạch định nắm rõ tình hình nguồn lực của nhóm mình để
đưa ra được phương án đảm bảo nguồn lực luôn trong tình
trạng ổn định và sẵn sàng họat động. điều này có vai trò
vô cùng quan trọng trong việc thành công của việc thực
hiện mục tiêu.
e- Dự tính thời gian thực hiện và ngày hoàn tất các
mục tiêu
Mục tiêu phải được hoàn thành đúng tiến độ. Vì vậy khi
đề ra kế hoạch thực hiện mục tiêu đó, ta cũng cần dự
tính thời gian bắt đầu thực hiện các công việc, phân
chia thời gian cho từng công việc và từng thành viên cho
hợp lí đảm bảo hoàn tất các mục tiêu đúng thời gian.
f- Xác định các tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động và
phương
pháp đánh giá kết quả.
Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu
hiểu, các thành viên trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản
lý để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu suất
hoạt động. Trong ví dụ về việc sắp xếp lại quy trình
dịch vụ khách hàng ở trên, nhóm đã định rõ mục tiêu là:
"95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ do một đại
diện dịch vụ duy nhất xử lý, và 80% tất cả các cuộc gọi
sẽ được giải quyết trong vòng ba phút". Những định mức
như thế này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà
còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu. Ví
dụ, nhóm này có thể lập các điểm mốc giữa kỳ như sau:
+ Trong vòng 6 tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng
sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.
+ Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng
sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.
+ Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng
sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.
Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ
không thể xác định được liệu các phương pháp họ đang
thực hiện có đưa họ đến thành công hay không.
g- Nối kết các nỗ lực của các thanh viên trong nhóm:
Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được
nối kết để điều hành những công tác của mỗi thành viên
trong một nhóm. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng
giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế
hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả nhóm và các ban
ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục
tiêu đã định, mỗi thành viên trong nhóm sẽ cùng góp phần
để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người
ngoài nhóm không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành
mục tiêu, nhưng là nhóm đó đã đạt chỉ tiêu.
h- Nâng cấp trình độ của các quản trị viên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở
mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với
những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu
tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái
vô định của một nhóm trở nên cố định, những guồng máy
trì trệ c được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và
năng động trong việc nâng cấp nhóm để hướng nhóm về
tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản
trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ
thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ
hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với
những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất
trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành
quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ
chức lẫn bản thân của quản trị viên.
Nhân viên có thể đóng góp đáng kể vào lap kế hoạch
một khi họ tận tâm với qui trnh này. Nếu diều phối tốt
việc lap kế hoạch, việc lănh đạo nhóm sẽ hiệu quả hơn
rất nhiều.
2.Tăng cường các kỹ năng tổ chức: a. Tại sao phải có tổ chức nhóm?:
i. Xã hội không có luật pháp và nhà nước thì bạn có sống
nổi trong mô trường đó không?
ii. Tại sao đoàn kiến bò rất ngay hàng, thẳng lối?
iii. Tại sao tổ ong lại phải có ong chúa, ong thợ?
=> Tổ chức là hành động phân nhóm các nghiệp vụ sao cho
các hoạt động của DN được luân chuyển hợp lý, có năng suất
lao động cao và các bộ phận nghiệp vụ có quan hệ hữu cơ,
móc xích lẫn nhau thành một thực thể thống nhất.
Cơ cấu tổ chức của nhóm tuỳ thuộc vào chiến lược hay những
nhiệm vụ và mục tiêu . tuỳ thuộc vào hoàn cnhr bên trong và
bên ngoài, cơ cấu và công nghệ, con người và văn hoá.
Vậy chức năng của tổ chức giải quyết:
- Cái gì cần đạt được ?
- Ai thực hiện?
- Thực hiện ở đâu, với ai?
- Bao giờ bắt đầu, bao giờ kết thúc , tiến độ thực hiện như
thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
b. Khái quát hóa: là hoạt động phân bổ nguồn lực cho
hoạch định, bao gồm các công việc xây dựng hệ thống sơ đồ
các bộ phận, phòng ban chức năng, các mối quan hệ giữa
chúng và trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, nghĩa vụ của
chúng.
Khi một chiến lược được giao cho một nhóm người thì người
quản lý phải xác định ,phân chia cho những cá nhân cụ thể .
tạo cho mọi người có trách nhiệm với phần việc của mình.
Cho họ những quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc
của mình . tạo sự lien kế giữa mọi người sự hố trợ nhau là
điều cần thiết khi thực hiện mục tiêu chung.
c. Nguyên tắc:
- Thống nhất chỉ huy cho
nhiệm vụ, từng phòng
ban.
- Tổ chức tốt thì phải
gắn các bộ phận, phòng
ban với các mục tiêu cụ
thể. Nếu bộ phận nào dư thừa hay không phục vụ mục tiêu nào
cả thì mạnh dạn giải thể hay sáp nhập lại.
-. Đảm bảo tính hiệu quả của vật lực, năng suất lao động
của nhân lực và thực hành tiết kiệm chi phí trong toàn bộ
hệ thống.
-. Ủy quyền: quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ cho các vị
trí từ quản lý cho tới nhân viên. Một hệ thống thiết kế tốt
là một hệ thống sử dụng công cụ ủy quyền đúng người đúng
việc, đúng khả năng trình độ
-. Linh hoạt giữa cứng rắn và mềm mỏng, cương quyết và cầu
thị, độc đoán và dân chủ
- tổ chức công việc,theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu
của mỗi cá nhân, mỗi con người.
- không chồng chéo.
d.vai trò của tổ chức
Tổ chức khoa học trong việc xây guồng máy sẽ bảo đảm nề
nếp, quy củ , kỉ cương, tính tổ chức tính kỉ luật, tính
khoa học ,tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,phát huy
được hết sở trường của mối cá nhân. Ngược lại khi bộ máy tổ
chức không khoa học ,không mang tính hệ thống, không đủ
năng lực chuyên môn , có thể làm cho hoạt động quản trị kém
hiệu quả,bất nhất đùn đẩy trách nhiệm,tranh công ddoorb lỗi
,thiếu bản lĩnh thiếu quyết đoán, không tận dụng cơ hội và
tời cơ khi nó xuất hiện và lung túng bị động khi phải đối
phó với các nguy cơ. Không biết cách giải quyết công việc
một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các
nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy
yếu.
e. Mục tiêu của công tác tổ chức.
- xây dựng nhóm thành một bộ máy có hiệu lực.
- xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh
- tổ chức công việc khoa học.
- phát hiện,uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động
yếu kiems của nhóm.
- phát huy hiệu quả các nguồn tài nguyen vốn có.
- tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh
thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong cũng như bên ngoài.
d. Các cơ sở lý luận cho tổ chức:
i. Tầm hạn quản trị: số người trong nhóm không quá đông khoảng
từ 5-10 người.
ii. Quyền hạn:
- Phạm vị ủy quyền hạn theo năng lực và nhiệm vụ
- Ủy quyền phải lưu ý tới việc “Tâm phục, khẩu phục” của
nhân viên.
iii. Cơ cấu tổ chức: sắp xếp sao cho các nhân viên, phòng ban làm
việc với nhau thuận tiện nhất và hướng tới mục tiêu chung.
iv. Mô hình kiểu Việt Nam
- nhóm nhỏ: sếp->nhân viên (khoảng 5 người)->tầm hạn quản
trị rộng và phong cách lãnh đạo là trực tiếp tới từng nhân
viên.
- Nhóm lớn: Theo ngành hàng, khối chức năng. Phong cách
lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.
- Theo dự án. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.
e. Phương pháp ủy quyền:
i. Người ủy quyền là người trực tiếp thực hiện công việc
ii. Không làm mất đi hay thu nhỏ nhiệm vụ sẵn có của họ
iii. Quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ phải rõ ràng và có
ràng buộc
iv. Nhận ủy quyền phải tự giác, không áp đặt
v. Trao đầy đủ thông tin và quyền hạn.
vi. Kiểm tra, giám sát nội dung đã ủy quyền
f. Tuyển chọn các thành viên cho nhóm:
Các thành viên tự nguyện gia nhập vào một nhóm có xu hướng
tận tụy với công việc của nhóm hơn là các thành viên được
chỉ định .
Sự tận tâm còn mạnh mẽ hơn khi các thành viên nhận thấy mục
đích quan trọng phía sau những nỗ lực của nhóm . bằng việc
tập trung vào một chiến lược rõ ràng, bạn sẽ dễ dàng tìm
thấy những thành viên mong muốn cho nhóm của mình.
Khi tuyển chọn cần chú ý.
- Tuyển dụng những cá nhân có thể đóng góp kỹ năng bù trừ
cho các thành viên khác trong nhóm. (Ví dụ như kỹ năng tài
chính, khả năng quản lý dự án)
- Lựa chọn những cá nhân có năng lực giải quyết vấn đề cụ
thể và ra quyết định.
- Lưu ý thông tin tiến cử từ quản lý của bạn và các đồng
nghiệp.
- Tìm kiếm các cá nhân có kinh nghiệm làm việc theo nhóm
- Tìm kiếm những người coi đây là cơ hội để kết hợp kỹ năng
và trí tuệ của mình với những người khác.
- Chia nhóm lớn thành những nhóm nhỏ nếu thành viên đồng ý
ủy nhiệm công việc khi cần ít thiết.
- Nhóm nên có số thành viên lẻ để thuận tiện là việc ra
quyết định vì việc biểu quyết lấy đa phiếu sẽ không bao
giờ đi vào ngõ cụt.
g. Phát triển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục
tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi
thành viên. Nhóm cũng được hình thành theo nhu cầu công
tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều
hành nhóm(team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được
coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội
nhóm càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được
đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng
cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một
việc thiết yếu và đáng được các
quản trị viên quan tâm hàng đầu.
Để duy trì được sự hợp tác lâu
dài, cần xây dựng được lòng tin
trong nhóm, bao gồm: sự tín
nhiệm giữa các thành viên với
nhau, giữa thành viên với lãnh
đạo, sự tin tưởng của mỗi người
vào triển vọng chung của nhóm và
quan trọng nữa là sự tự tin của
mỗi người khi tham gia đóng góp
với tập thể. Các bí quyết xây dựng lòng tin trong nhóm,
kỳ thực lại ẩn trong những hoạt động thông thường của
nhóm: thông tin liên lạc hiệu quả và cập nhật, khích lệ
sự trao đổi quan điểm cởi mở và chia sẻ ý tưởng mới
trong các buổi làm việc nhóm...
Trên cơ sở lòng tin và sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các
thành viên, nhà lãnh đạo cần nhanh chóng phân chia công
việc và ủy thác quyền hạn cho các nhân viên. Nhiệm vụ
chung của cả nhóm được chia nhỏ, giao cho từng thành
viên căn cứ theo khả năng và mong muốn thực hiện của mỗi
người, để họ độc lập chịu trách nhiệm và chỉ can thiệp
khi có dấu hiệu không hoàn thành mục tiêu. Người lãnh
đạo cũng cần chia sẻ cho nhóm và các thành viên cố vấn
đủ quyền hạn để họ giải quyết những vấn đề thuộc về
chuyên môn, anh ta chỉ quản lý trên tiến độ công việc và
kết quả cuối cùng.
Công việc cuối cùng nhằm xây dựng những nền tảng ban đầu
cho một nhóm làm việc là tìm kiếm những sự hỗ trợ cho nhóm.
Cần phải gây dựng các mối quan hệ và hệ thống hỗ trợ tốt
trong tổ chức để đáp ứng các nhu cầu trong nhóm và yêu cầu
trong doanh nghiệp. Việc các nhân viên được cung cấp đầy đủ
các trang thiết bị, các cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống
thông tin phục vụ cho công việc của họ sẽ gia tăng động lực
và hiệu quả làm việc của nhóm cũng như của cá nhân
h. Cần chú ý những vẫn đề dẫn đến thất bại của nhóm.
Mỗi nhóm có thể thất bại theo nhiều cách. Nhận nguy
cơ tiềm ẩn của thất bại có thể giúp cho nhóm của bạn không đi
sai đường. Những lý do để nhóm có thể thất bại:
o Thiếu sự hỗ trợ quản trị.
o Nguồn lực không hợp lý.
o Khả năng lãnh đạo kém (Yểu tố này chính là vai trò
của bạn).
o Hiểu nhầm hay xung đột về mục tiêu trong nhóm.
o Hạn chế nhóm tập trung vào mục tiêu, bỏ qua mối quan
hệ giữa các cá nhân trong nhóm.
o Thành viên của nhóm không thực hiện đầy đủ trách
nhiệm của mình.
o Nhóm có quá ít hay quá nhiều thành viên.
o Thiếu tinh thần làm việc độc lập và tầm nhìn chung.
k. Cơ cấu tổ chức trong xu hướng toàn cầu hoá.
- Có một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, năng động và bèn vững trong
sản xuất và trong quản lý, có thể đáp ứng nhanh nhạy và hiệu
quả trước những biến đổi lien tục của môi trường xung quanh.
- Lấy chất lượng làm thước đo cho hiệu quả công việc .nhiệm
vụ chính của một tổ chức ngày nay chính là liên tục hình
thành và sang tạo thành công nhiều mặt hàng và dịch vụ mới.
- Đặc biệt chú ý đến quá trình quản trị tri thức, tạ mọi điều
kiện nâng cao hiệu quả lao động, đặc biệt là lao động trí
óc,vì sự thành công của doanh nghiệc trong tương lai phụ
thuộc vào họ.
-Hình thành và quản lý hiệu quả làm việc của các tổ lao động
định hướng , độc lập,tổ lao động chính là đơn vị tổ chức cơ
bản đảm bảo tính mềm dẻo và năng động trong cấu trúc cũng như
hoạt động của doanh nghiệp.
- Không ngừng nâng cao nội lực cạnh tranh của doanh nghiệp .
để làm được điều này trước hết càn chú ý đến quá trình quản
trị tri thức và nhân lực.
Sự xuất hiện nhũng mô hình quản lý mới các tổ chức kinh tế
hiện đại đánh dấu bước khởi đàu cho một quá trình tìm kiếm,
xây dựng và phát triển ngành lý thuyết quản trị nhằm đáp ứng
nhu cầu toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.
3.Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên: Để xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên, trước hết người
trưởng nhóm cần phải đảm bảo rằng mỗi nhân viên hiểu được cách thức
đánh giá hiệu suất hoạt động và những kỳ vọng mà tổ chức dành cho họ,
bởi lẽ nó sẽ tạo ra cảm giác an tâm cho các thành viên trong
nhóm vì mọi cống hiến của họ cho công việc của nhóm đều được
ghi nhận và đánh giá một cách chính xác.
Phải làm cho họ ý thức về giá trị công việc họ đang làm, công
việc của họ có ảnh hưởng gì tới cuộc sống, nó đem lại những
nhu cầu cần thiết gì cho người khác và bằng cách nào mà họ có
thể để lại ấn tượng với người khác thông qua sản phẩm họ làm
ra. Bạn hãy làm cho họ tin rằng những gì họ làm có ý nghĩa
rất lớn. Ở một mức độ nào đó những việc họ làm cũng chính là
những đóng góp cho xã hội
VD: Những người làm công việc bán các thiết kế mẫu quảng cáo
sẽ giúp cho các công ty khác, kể cả một số công ty rất nhỏ,
giành được thị phần. Người làm quảng cáo sẽ khiến cho các
khách hàng tiềm năng hướng tới những sản phẩm mà có lẽ họ đã
mong đợi từ lâu và thật sự thấy cần thiết. Chính những người
làm về quảng cáo đã khiến cho các tạp chí, báo chí phát triển
mạnh mẽ vì những phương tiện này lưu hành ngày càng nhiều nhờ
vào số tiền đăng các tin quảng cáo. Quảng cáo cung cấp thông
tin và đem lại niềm vui cho người đọc (nếu không thì độc giả
không mua đúng không?).
Thứ hai, người trưởng nhóm cần hiểu rõ từng cá nhân thành viên
để nắm bắt được nhu cầu của họ. Đây là một yếu tố vô cùng quan
trọng bởi khi hiểu được nhu cầu của từng cá nhân thành viên
thì người trưởng nhóm có thể sắp xếp, phân công công việc phù
hợp với khả năng và hoàn cảnh của họ.
Ngoài ra người trưởng nhóm cũng cần phải đào tạo và hỗ trợ giám
sát khi cần thiết cho từng thành viên trong nhóm để đạt được các mục tiêu đề
ra, cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc,
hướng dẫn và khuyến khích sự phát triển cá nhân cho các thành
viên….
Ghi nhận và khen thưởng thành tích làm việc tốt đồng thời
điều chỉnh hoặc loại trừ kết quả hoạt động yếu kém nếu có
cũng là một việc làm vô cùng quan trọng. Hãy xác định rõ
những phần thưởng mà tổ chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt
được mục tiêu.Đảm bảo rằng sự khen thưởng đó dành cho cả tập
thể. Hạn chế tối đa việc khen thưởng một cá nhân khi mà thành
quả của công việc đến tự sự cật lực làm việc của cả nhóm, dù
rằng, theo bạn, người đó là xuất sắc nhất; bạn hãy nhớ rằng,
không có sự cống hiến của những người khác, thành quả sẽ
không có.
4.Thiết lập hệ thống kiểm soát: Cũng giống như huấn luận viên yhể thao, người giám sát phải
nhất quán trong suy nghĩ bản “Kế hoạch thi đấu”.Khi dự án đi
vào hoạt động, kế hoạch có thể được điều chỉnh để giữ cho
nhóm được tập trung và đi đúng mục tiêu. Quy trình này gọi là
Kiểm soát.
Khi đã có hệ thống kiểm soát phù hợp, trưởng nhóm và các
thành viên trong nhóm có thể so sánh những gì đang xảy ra với
những gì được trông đợi.Dựa trên kết quả đang có mà mọi người
điều chỉnh mục tiêu, sửa đổi kế hoạch, tái tổ chức, thực hiện
thêm một số bước khích lệ hoặc tiến hành thêm một số hoạt
động phù hợp khác. Sau đây là một số yếu tố quan trọng trong
kiểm soát:
a- Lập các yếu tố kiểm soát trong kế hoạch dự án
b- Lập thời gian và các mốc kiểm soát để đánh giá quy
trình.
c- Khuyến khích phản hồi từ các thành viên trong nhóm
suốt quá trình tiến hành dự án.
d- Đánh giá những vấn đề rắc rối hay những sai lệch so
với kế hoạch và sau đó xây dựng một kế hoạch hành
động mới phù hợp và đảm bảo lịch trình.
e- Điều chỉnh các mục tiêu, kế hoạch, nguồn lực và yếu
tố thúc đẩy khi cần thiết để đáp ứng các mục tiêu
của tổ chức.
f- Truyền đạt những thay đổi về kế hoạch và tiến độ đối
với những ai cần biết.
II/
Thúc
đẩy nhóm làm việc hiệu quả:Nền tảng để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là
lòng tin và sự tôn trọng.Hãy nhớ rằng, người đứng đầu
không giành được sự tôn trọng thì các thành viên khác
trong nhóm cũng vậy.Vậy đâu là các yếu tố để tạo nên
một nhóm làm việc hiệu quả?
1. Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:
“ Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là kế
hoạch mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta cũng
phải hành động mạnh mẽ. Không có một con đường nào khác hơn dẫn tới
thành công” Pablo Picasso
Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu
chung, cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công
việc. Các thành viên trong nhóm phải hiểu mục tiêu của
nhóm và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó. Nếu mục
tiêu là hoàn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của tất
cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay
phạt các thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành
viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục
tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng
hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng
hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm
việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào
đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội
xuất hiện phá hoại tính đồng đội.
Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình
đang phụ trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên
nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về những
mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên
thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt
mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành
viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo
kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sau.
2. Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng
thành viên.Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa
thì việc đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là
một cách hữu hiệu để hình thành một nhóm nhân viên dựa trên
yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những người giỏi,
cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn
chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng
với bạn, thậm chí đấy là những bản sao của bạn.
Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của
từng thành viên trong nhóm.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng
đến sự thành bại của một tập thể trong công việc.Biết rõ
phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ
giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến
khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng
cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra
trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được
những kỹ năng vốn có vào công việc.
Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải
được chỉ ra rõ ràng, thông báo công khai và được tất cả các
thành viên thừa nhận. Trách nhiệm nên được bàn bạc công
khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa đáng.
3. Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc
trong làm việc nhóm.
Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc
sau:
Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác
trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian
nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.
Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu,
tránh nói chuyện về những chủ đề không liên quan,
gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.
Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải
một cá nhân riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ
không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ ràng
và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời
gian của tất cả mọi người.
Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu
họ. Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của
mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có gì
chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có
đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có
là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy
thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng,
không phải bằng cảm xúc.
Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người
khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng
đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo
luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận
được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những
cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không thể
nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được
giao và phải hoàn thành đúng thời hạn.
Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong
trò chơi xếp hình. Trong đó, mỗi thành viên là một
miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có trách
nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo
thành một bức tranh đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ
trở nên “xấu xí” hơn.
Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải
quyết công việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ
xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy
linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc
vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định
của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố
quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.
4. Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên
Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên
được sự tận tâm đối với công việc của các thành viên
trong nhóm. Những phương pháp gây dựng sự tận tâm đó có
thể là những yếu tố sau:
Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp
của mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ
học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát
huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần
trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của
từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết.
Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động
mang tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ
không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm
việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy
nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình.
Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm
gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ
cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính
đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự
cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang
lại cho công ty.
Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng
say nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người
kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để khoấy động
nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn
hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ
không làm bạn phải thất vọng đâu.
Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những
hiệu quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân
viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn
có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau
giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những
ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với
nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm
thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một
tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc
hơn.
…
5. Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện
tại.
Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của
mình vào những điều quan trọng nhất để tạo nên thành
công.Trưởng nhóm cũng luôn phải loại trừ được các hoạt
động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh
những sao lãng từ bên ngoài.
6. Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.
Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng
lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật
sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay
một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật
sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường
rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn
tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành
xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ
duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu
hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại
lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả
công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.
Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và
đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là
một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được
đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với
nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần
thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng
góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân.Những vấn đề và
nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều
nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.(Bạn có nhớ có năm, một đội
sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế
liệu chứ?Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng
tiến lại chính là thành viên cuả đội này).Cơ cấu quản lý
hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường
thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ
thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo
trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ
đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.
7. Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:
Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết
công việc trong đó có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên,
hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn
nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó.
Xung đột- mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi bên khác.
Sự xung đột có thể xảy đến khi có quan điểm chống đối từ
người này đối với người kia. Mặc dầu xung đột là việc thường
xảy ra trong mối quan hệ của chúng ta và nó sẽ giúp mối quan
hệ được lành mạnh nếu được giải quyết một cách tốt đẹp, đôi
khi sự xung đột leo thang và gây đổ vỡ.
Chúng ta thường có xúc cảm mạnh khi sự xung đột bắt đầu
căng thẳng. Đối với nhiều người, khó mà giữ cho đầu óc được
tỉnh táo trong khi đang bị cảm xúc mạnh. Cũng rất khó mà lắng
nghe quan điểm của người kia. Một số người nhất định “thắng
với mọi giá”. Người khác thì muốn rút lui và trốn tránh, cả
thể chất hoặc/lẫn tinh thần. Đây là việc bình thường khi
người ta phản ứng khác nhau trong xung đột - thường thì do
ảnh hưởng nào đó của cách mà chúng ta đã được giáo dục từ bé.
Tuy vậy, có một khuynh hướng chung khi đương đầu với xung
đột, là cách ăn nói của chúng ta có thể làm hư tất cả. Khi sự
xung đột đã căng thẳng đến mức độ mà hầu như bạn không còn có
thể nghĩ đến quan điểm của người kia. Đó là lúc cần phải nhờ
đến người thứ ba, chẳng hạn như một người tư vấn hoặc một
người hòa giải.
a) Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung ðột trong doanh nghiệp.
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu
thuẫn, xung ðột theo tính chất lợi - hại thýờng xuất phát từ vấn ðề nãng lực - tình
cảm, còn mâu thuẫn, xung ðột theo bộ phận thýờng xuất phát từ sự khác biệt về
giá trị, nhu cầu
Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về nãng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả nãng làm việc tốt hõn thýờng có những mâu thuẫn với
những ngýời làm việc kém hõn.
Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau,
ðố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
b) Phương pháp giải quyết xung đột
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương
pháp sau:
Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng
bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng
văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy
bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày.
Tách vấn đề ra khỏi con người: Điều này giúp bạn có một
cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan
hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một
cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp
nhận vị trí hiện tại của họ.
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một
cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang
mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này.
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu
tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định, đưa ra nhiều
lựa chọn, đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng
nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể
giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này
giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu
đã” trong nhóm của bạn.
c) Các bước giải quyết xung đột
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong nhóm, trước hết
trưởng nhóm hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của
mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời
gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó
đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
Điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải
nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng
tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng.
Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên
cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong
những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường
nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó
sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột
cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể
được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là
tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan
đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không
thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo
rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ. Lắng nghe
các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe
họ đánh giá về đối phương. Trưởng nhóm cần xem xét kỹ lợi ích
của họ trong vụ xung đột. Và sau đó:
Trình bày lại những vấn để đã nghe
Làm đơn giản vấn đề
Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật
bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng
điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông
tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián
itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác
định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu
cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung
quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng
bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong
muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu
động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của
bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra
những câu hỏi như: hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế
nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở
công việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc
mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải
quyết vấn đề.
Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người
xung quanh
Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
Duy trì tính linh họat
Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn
lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật
sự chính xác chưa?Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ
dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Tìm hiểu rõ
nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra
tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và
xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được
yêu cầu của số đông.Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể
có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người
tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi
hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật
sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía.Tuy nhiên
cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả
hai bên.Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp
thương lượng.Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp
tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn
nhất.
Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình
tĩnh và tôn trọng đối phương.
III/ Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:
Không phải bất cứ nhóm nào cùng đều hoạt động mang lại
hiệu quả cao.Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến điều đó?
Nguyên nhân khiến hoạt động nhóm kém hiệu quả:
Thiếu tin cậy: các thành viên trong nhóm thiếu tin
tưởng lẫn nhau, nên thường thiếu đi sự chia sẻ trong công
việc.
Không quan tâm đến kết quả công việc: làm việc không
có kết quả, trì trệ, thường xuyên thất bại. Ta cần: chỉ rõ
lợi ích cá nhân trong lợi ích tập thể và đưa ra phần thưởng
xứng đáng.
Thiếu trách nhiệm và lẩn tránh trách nhiệm: không
nhận việc hoặc trì hoản kéo dài, thường đưa ra nhiều khó
khăn mà không có giải pháp. Sợ thất bại nên không dám làm
và thường tìm cách trốn tránh ngay khi có thể.
Sợ xung đột: các thành viên trong nhóm tránh né việc
tranh luận, sợ mất lòng nhau nên không đưa ra được những ý
tưởng hay cho nhóm. Ta cần chủ động sẻ chia và cởi mở với
các thành viên trong nhóm, gây dựng niềm tin cho nhau.
Vậy làm thế nào để quán lý nhóm hiệu quả, làm cho nhóm
hoạt động đạt được mục tiêu?
Để làm việc nhóm thành công:
Lựa chọn những thành viên có nhiều điểm chung: mỗi cá
nhân luôn có xu hướng gắn bó với những người có những điểm
giống mình. Vì vậy, lựa chọn những thành viên có những tính
cách tương đồng, có phương pháp làm việc khoa học, sự nhiệt
tình, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, đặc biệt có
chung mục tiêu làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm dễ
dàng hoà hợp và thống nhất.
Mục tiêu làm việc của nhóm và từng thành viên phải rõ
ràng và cụ thể hoá bằng những công việc cụ thể. Mục tiêu
được coi như một thông tin định hướng cho tất cả các hoạt
động của thành viên. Vì vậy, dù những công việc có khác
nhau, cách làm cũng khác nhau nhưng khi các thành viên trong
nhóm hiểu rõ những gì họ cần phải đạt tới, họ sẽ dễ dàng kết
nối những hoạt động của mình.
Luôn động viên, khích lệ, ghi nhận tinh thần làm việc
nhóm của các thành viên: khi làm việc trong nhóm, các thành
viên có thể gặp phải những áp lực công việc khiến tinh thần
mệt mỏi, tiến độ công việc có phần giảm sút, đặc biệt đối
với những công việc bị giới hạn về thời gian và sự đòi hỏi
cao về tính chuyên môn. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải hiểu
và ghi nhận sự nỗ lực, cố gắng của các thành viên bằng những
lời động viên, khuyến khích giúp họ có động lực để hoàn
thành công việc.
Cùng nhóm giải quyết những bất đồng: hầu hết
các nhóm làm việc đều nảy sinh những bất đồng, giữa các
thành viên trong nhóm hoặc giữa người quản lý với các thành
viên. Đây là một phần rất quan trọng trong quá trình làm
việc để đi tới một kết quả cuối cùng. Trong việc giải quyết
những xung đột trong nhóm, người quản lý không nên dùng
quyền lực của mình để khoả lấp những xung đột mà phải dựa
trên kết quả thảo luận ý kiến của nhóm để đưa ra cách giải
quyết hợp lý.
C.THỰC TRẠNG LÀM VIỆC NHÓM Ở VIỆT NAM HIỆN NAY:
Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” đã được nói đến
nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng
ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành
công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ
của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt.
Một nghiên cứu đăng trên Thời báo kinh tế Việt Nam mới đây
cho thấy, tinh thần hợp tác của nhân viên Việt Nam trong một
nhóm còn kém. Có nhiều nguyên nhân như người quản lý chưa
biết cách phê bình, để tình cảm xen vào công việc, nhân viên
có tác phong chưa chuyên nghiệp... Nhiều công ty vẫn chưa tạo
được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm cho nhân
viên. Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài
toán khó cho chúng ta, dù một thực tế rằng trong số quốc gia
châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần nhỉnh
hơn!
Nhìn nhận điểm yếu kém trong làm việc nhóm
Một câu chuyện ngụ ngôn kinh điển mà các chuyên gia huấn
luyện kỹ năng vẫn chia sẻ với nhau có thể chỉ ra rõ điểm yếu
kém nhất của người Việt khi làm việc theo nhóm. Câu chuyện kể
về một ông lão ngồi câu cua bên bờ biển. Ông lão để bên cạnh
mình hai chiếc giỏ, một chiếc đậy nắp, một chiếc không. Người
ta quan sát thấy ông bắt được khá nhiều cua, nhưng có con ông
bỏ trong chiếc giỏ có nắp, có con lại bỏ vào giỏ không nắp.
Người ta hỏi ông lão, không lẽ không sợ những con cua trong
giỏ không nắp sẽ bò hết ra ngoài? Ông trả lời : những con cua
tôi bỏ trong giỏ có nắp là cua "ngoại", còn những con bỏ
trong giỏ không nắp là cua "nội".
Người ta lại càng thắc mắc hơn. Ông mới giải thích rất ý
nhị : Những con cua "ngoại" biết cách nâng đỡ nhau, khi tôi
càng bỏ vào nhiều cua, thì chúng sẽ dễ dàng xếp chồng lên
nhau, ngày một cao lên và dễ dàng bỏ ra ngoài. Thế nên tôi
phải đậy nắp. Còn những con cua "nội" thì chỉ cần một con cố
gắng ngoi lên, những con khác sẽ lập tức dùng càng kéo ngược
con đó xuống, để giành quyền bò lên trước, vì thế chẳng bao
giờ chúng bò ra khỏi miệng giỏ nổi.
Vâng, những con cua "nội" ở đây ám chỉ một số nhóm những nhân
viên Việt Nam, với cái tôi quá lớn, luôn gây ra trở ngại
trong quá trình làm việc nhóm, so với tác phong làm việc có
tính hợp tác cao của người nước ngoài.
Từ đây, có thể liệt kê ra một số điểm cần phải hoàn thiện hơn
trong kỹ năng làm việc nhóm hiện nay của nhiều nhân viên:
- Thái độ và quan điểm về sự hợp tác. Một tâm lý chung khi
một người hợp tác làm việc với đám đông, đó là sợ bị mất
quyền lợi của bản thân mình. Từ đây dẫn đến tâm lý : tôi luôn
đúng, chỉ có tôi mới làm việc này một cách tốt nhất, và vì
thế, tôi là người có công lao lớn nhất. Điều này gây ảnh
hưởng lớn đến việc nối kết các thành viên trong nhóm lại. Khó
khăn phát sinh cả về mặt nhận thức vấn đề và việc đưa ra giải
pháp, vì ai cũng tự cho mình là trung tâm nổi bật, là "tài
sản quý giá" của nhóm.
- Chưa thấu hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Việc
thấu hiểu vai trò của mình trong việc tương tác với đồng
nghiệp khác rất quan trọng. Để tạo được sự tín nhiệm đối với
các thành viên còn lại trong nhóm, thì chúng ta phải thể hiện
cũng như nhận thức một cách chủ động về vai trò của mình
trong tập thể. Điều này có lợi khi người đúng đầu nhóm phân
công công việc cho các thành viên. Nếu biết rõ về bạn, họ sẽ
có quyết định chính xác hơn, dẫn đến kết quả mỹ mãn hơn.
- Năng lực lãnh đạo của người trưởng nhóm. Nói rộng ra, chúng
ta có thể hiểu trưởng nhóm ở đây là người quản lý, nhà lãnh
đạo doanh nghiệp... Điều đương nhiên là với một nhóm tập thể
thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng. Người
trưởng nhóm phải đóng vai trò là chất xúc tác kết nối các
thành viên trong cùng một nhóm. Đặc biệt, trưởng nhóm cũng
phải có khả năng quyết định, tiếp thu ý kiến và đặt ra những
mục tiêu phù hợp cho năng lực chung của nhóm mình.
Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả
Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được
bản chất của quá trình làm việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing
Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm chính thức được
hình thành theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1 : Phụ thuộc
Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm. Khi đó các cá thể
là một đám đông xa lạ, chịu sự điều động, sắp xếp của tổ
chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những
hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà
chưa có sự hiểu biết tường tận về nhau.
Giai đoạn 2 : Độc lập
Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm
việc. Các cá nhân đã bắt đầu có ý thức thể hiện bản thân,
mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể vượt
qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do
giai đoạn này, họ không được định hướng để dung hòa bản thân,
nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể.
Giai đoạn 3 : Hợp tác
Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có sự
tương tác mạnh hơn, có sự thấu hiểu về nhau. Lúc này việc
chấp nhận "những kẻ khác" trong kế hoạch làm việc của mình đã
trở nên bình thường hóa với mỗi cá
nhân. Giai đoạn này, ý thức
nhóm đã bắt đầu hình thành, và
phát triển cao lên ở giai đoạn
tín nhiệm.
Giai đoạn 4 : Tín nhiệm
Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này, tất cả mọi thành viên
đã hiểu thấu được điểm mạnh - yếu của từng thành viên trong
nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp với
họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần hợp tác của một đội
lúc này là cao nhất.
Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ
hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều nhà tư vấn chiến lược thường
nhắc đến họ như những "nhân vật đặc biệt", hay nói rõ hơn là
những người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của
mình, đến nỗi có thể coi thường tất cả những thành viên khác.
Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm bởi mối quan
hệ cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ áp đặt quan
điểm của mình lên các đồng sự.
Lúc này, tập thể nên
có những sự phản ứng
để làm cho đối tượng
trên hiểu ra một chân
lý rằng : không có
nhà vô địch duy nhất
nào trong một tập thể
thua cuộc. Hoặc, nhà
lãnh đạo phải chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thay
đổi để phù hợp hơn với tác phong làm việc của nhóm.
Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là
những mắt xích yếu, chứ không hoàn toàn là điểm mạnh của
doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ tiêu cực
như trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong
doanh nghiệp khiến cho bộ máy làm việc bị trì trệ, hoặc kết
cấu nhân sự tan vỡ.
Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên khéo léo có sự khen
thưởng, động viên thích hợp với những thành tích vượt trội
của các "nhân vật đặc biệt" này. Cố gắng động viên công khai
trước mặt tập thể, từ đó "dẫn dụ" lòng tự cao của họ trở
thành trách nhiệm gắn kết với tập thể, khiến họ đảm nhận vai
trò đầu tàu trách nhiệm cho cả nhóm. Từ đây, người lãnh đạo
gò họ vào những khuôn phép nhất định của "người đi đầu" như
trách nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn... giúp họ dần biến đổi
thói quen tự tung tự tác trong công việc nhóm của mình.
Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải
liên kết với những cá nhân khác thì làm việc nhóm đã trở
thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ có
thay đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh
nghiệp thì chúng ta mới đạt được thành tích chung. Hãy biến
sự xuất sắc của mình thành tinh thần giúp đỡ cho những thành
viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây chụm lại, nên hòn
núi cao.
NGUYÊN NHÂN
Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng
cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người
Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các
thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên
những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ
nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẵn lộn.
Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu
hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh
giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi
quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các
thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm
tiến độ.
Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và
tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng
người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người
khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu
gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm
sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi
xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn
thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn
vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành
mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có
một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở
trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau
hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý
Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc
không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người
khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng
đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho
mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và
không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công
việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”
thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung
toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách
nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn
giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể
đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại,
tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói
gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất
nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào
cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một
trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm
khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng
tự tin và tâm lý sợ sai.
Không chú ý đến công việc của nhóm
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý
kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý
kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho
rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏnhữngngườigiỏi
hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham
gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với
nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình
không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá
chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn
luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện
riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút
thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu.
Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta
vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.
top related