Quản trị nhóm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN

Giảng đường QT 7-8-9 K38Nhóm sinh viên thực hiện:

1. Mã Tùng Huy2. Nguyễn Mạnh Hùng3. Mai Thị Bích4. Chiêu Quang Đức5. Nguyễn Lê Tuấn6. Nguyễn Ngọc Quỳnh

Như

Tên GV: Bùi Dương Lâm

Môn: Quản trị học 2

MỤC LỤC

A. SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM:

Tổng quan về nhóm:

1/ Nhóm làm việc là gì?2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm :3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng nhóm :4/ Vai trò của người trưởng nhóm:5/ Phát triển nhóm:6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quả7/ Kỹ năng làm việc nhóm

B. NỘI DUNG CHÍNH:

I. Để trở thành người quản trị nhóm thành công:

1.Để trở thành người hoạch định hiệu quả:2. Tăng cường các kỹ năng tổ chức:3.Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên:4/ Thiết lập hệ thống kiểm soát:II. Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả:

1/ Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:2/ Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.3/ Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làmviệc nhóm.4/Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên5/Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.6/Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.7/ Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:III. Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:

Giảng đường QT 7-8-9 K38Nhóm sinh viên thực hiện:

1. Mã Tùng Huy2. Nguyễn Mạnh Hùng3. Mai Thị Bích4. Chiêu Quang Đức5. Nguyễn Lê Tuấn6. Nguyễn Ngọc Quỳnh

Như

C. THỰC TRẠNG LÀM VIỆC NHÓM Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

NGUYÊN NHÂN

A.SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM – Tổng quan về nhóm

1/ Nhóm làm việc là gì?

 Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc

cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý.

Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho

nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu

chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với

trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong

nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc

của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ

thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn

luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết

với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc,

nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của

nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều

này có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, chính xác và

khách quan hơn.

Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great

Performances (Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động

cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần

thiết của một nhóm làm việc thật sự:"Nhiệm vụ và ranh giới

của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ

thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự

ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian

nhất định". Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc.

Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt

giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải

sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm

và ngược lại. Theo quan sát của Hackman, "Nếu được triển khai

hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan.

Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình nhóm khi

công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp

giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm

của cả nhóm".

Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo

đúng định nghĩa nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen

lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình làm

việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một

điểm nào đó giữa hai thái cực này.

2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm   : Có thể nói khái niệm “tổ” đã xuất hiện từ thuở sơ khai của

con người, và là đơn vị cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức, hệ

thống hay cơ cấu nào.

Tuy nhiên, để trở nên

hiệu quả hơn, hoạt động

của tổ cần thay đổi và

điều chỉnh thường xuyên

nhằm thích nghi với môi

trường tương tác. Và tổ

sẽ đạt hiệu quả tối ưu

nhất khi trở thành nhóm - một đơn vị hoạt độngvới hiệu suất

vượt trội.

Nhiều nhà quản lý dường như bằng lòng với hoạt động của tổ

bởi họ không nghĩ xa hơn những thành quả mà tổ có khả năng

đạt được. Tuy nhiên, vẫn có một số nhà quản lý không dừng ở

kết quả hiện tại mà tìm cách khai thác năng lực của tổ trong

những hoàn cảnh, môi trường khác nhau. Những nhà quản lý này

khéo léo kết hợp những cá nhântrong tổ lại đồng thời xây dựng

một bầu không khí khiến mọi người sẵn lòng nỗ lực tối đa và

hợp tác tích cực nhằm cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động.

Khi đó, họ đã chuyển biến hoạt động của tổ thành hoạt động

của nhóm.

Đặc điểm của nhóm:

-Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu

rằng cần phải hoàn tất mục tiêu cá nhân lẫn của nhóm với sự

trợ giúp lẫn nhau. Nhóm sẽ không lãng phí thời gian vào việc

tranh giành quyền lực hay tìm cách đạt được mục đích cá nhân

mà làm tổn hại đến người khác.

- Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm

nên làm việc với thái độ tận tâm và có ý thức chủ động đối

với công việc.

-Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp

ý kiến để đưa ra phương pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo

đảm sự thành công cho các mục tiêu của nhóm.

-Các thành viên làm việc trong bầu không khí tin cậy lẫn

nhau. Việc đặt câu hỏi và bày tỏ cởi mở ý kiến, quan điểm hay

sự bất đồng được khuyến khích.Các thành viên giao tiếp cởi

mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của nhau.

- Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp

dụng những gì họ đã học hỏi vào công việc. Họ luôn được sự hỗ

trợ của các thành viên khác.

- Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thông

thường trong mọi mối quan hệ tương tác và họ xem những tình

huống mâu thuẫn là cơ hội cho ý tưởng mới và tính sáng tạo.

Mọi người cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và trên

tinh thần xây dựng.

Các thành viên tham gia vào những kết quả ảnh hưởng đến nhóm

vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng nếu cả nhóm không

tìm được tiếng nói chung hoặc trong những trường hợp khẩn

cấp. Kết quả tích cực là mục tiêu chứ không phải sự đồng

thuận.

Sau đây là bảng so sánh tổ và nhóm:

TỔ NHÓM

Vị trí Là đơn vị cơ bản nhất

của tổ chức

Là đơn vị quan trọng,

hoạt động có hiệu quả

cao của tổ chứcNguyên

nhân

thành

Vì mục tiêu hành chính thực hiện mục tiêu cá

nhân cùng mục tiêu

nhóm với sự trở giúp

lập lẫn nhau của các thành

viênCách

thức

làm

việc

Trên tinh thần người

tuyển dụng, “người làm

công ăn lương”. thực

hiện theo một khuôn khổ,

bị động

thực hiện công việc

theo xu hướng tích

cực, các thành viên

trong nhóm chủ động

trong công việcMối

quan

hệ

giữa

các

thành

viên

Làm việc độc lập, kết

hợp khi có yêu cầu công

việc.

Không tin tưởng nhau

Các thành viên bình

đẳng, hợp tác giúp đỡ

nhau hoàn thành công

việc

Mâu

thuẫn

dễ gây mâu thuẫn

không biết cách giải

quyết mâu thuẫn

giải quyết mâu thuẫn

một cách nhanh chóng

coi mâu thuẫn là cơ

hội mới dể sáng tạo

Kết luận: Làm việc nhóm có nhiều ưu điểm hơn và đạt hiểu quả

cao hơn làm việc theo tổ.

3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng

nhóm   : Có khả năng làm việc nhóm tốt, đơn giản là bạn và mọi

người có khả năng cùng nhau làm tốt công việc, đạt được mục

tiêu đã đề ra bằng cách hiểu mình, hiểu nhau, làm tốt phần

việc của mình và giúp người khác làm tốt việc của họ. Sự

tương tác đa chiều trong một nhóm làm việc giúp cho mọi người

có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình xuất sắc hơn nhờ giúp đỡ

các thành viên khác. Để đạt được sự tương tác đa chiều này,

ngoài việc nhóm cần có một trưởng nhóm giỏi, biết cách sắp

xếp công việc, tổ chức môi trường làm việc sao cho các thành

viên có thể dễ dàng trao đổi với nhau mà còn đòi hỏi một phần

rất lớn ở bản thân mỗi người trong nhóm phải có kỹ năng tương

tác, hợp tác để hiểu rõ mình và cộng sự của mình. Và nhóm làm

tốt có nghĩa là bạn làm tốt, có nghĩa bạn là nhân viên có

năng lực cao.

Hiệu quả của một kỹ năng

không nằm ở cách ta thực hiện

kỹ năng đó, mà ở kết quả khi ta

sử dụng kỹ năng đó. Một người

có khả năng trình bày thuyết

phục vấn đề của mình chưa chắc

là con người có khả năng phối

hợp với mọi người, và có khi,

ít nói chưa phải là nguyên nhân

mà người ta không giao tiếp được với nhau. Do đó, đừng vội

cho rằng mình không thể cộng tác với mọi người hay mình là

người giỏi nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn.

Có lẽ ai trong chúng ta cũng biết đến câu ca dao "Một cây

làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao". Câu ca dao cũng đã

phần nào cho ta thấy rõ được sức mạnh và hiệu quả của làm

việc nhóm. Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực

nào đó nhưng không thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm

thì hoàn toàn ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ được tất

cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá

nhân không thể có đầy đủ. Bạn có thể thấy rõ 5 lợi ích chính

khi tham gia một nhóm là:

- Bạn sẽ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống và bản thân

của mình tốt hơn và không cảm thấy sự lạm dụng quyền lực của

bất cứ người nào trong nhóm cũng không có sức ép của bất kỳ

ai lên bạn.

- Khi tham gia nhóm bạn sẽ học hỏi được rất nhiều từ những

thành viên và người lãnh đạo trong nhóm và cách xử lý tình

huống từ đơn giản cho đến phức tạp. Từ đó tạo nên sự thống

nhất trong mục tiêu và sự hoạt động của nhóm.

- Sẽ không còn cái "tôi" trong nhóm nữa, cái "tôi" đã bị

phá vỡ, sự thân thiện và cởi mở sẽ được tạo ra giữa các thành

viên.

- Phát huy được tính sáng tạo cao từ sự phối hợp các bộ óc

sáng tạo của nhóm.

- Thỏa mãn được nhu cầu thể hiện và khẳng định mình của

các thành viên trong nhóm, cái mà khi họ đứng một mình khó mà

thể hiện được.

4/ Vai trò của người trưởng nhóm:Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất

trong quá trình triển khai công việc của nhóm là vai trò của

trưởng nhóm. Như đã trình bày ở trên, trưởng nhóm phải thực

hiện nhiều chức năng của một nhà quản lý truyền thống như đảm

bảo công việc được lập kế hoạch và tổ chức hợp lý, dẫn dắt

nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách, thường

xuyên báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn.

Đặc điểm dễ nhận diện của một người nhóm trưởng là vẫn duy

trì phong cách của người từng thành công với việc quản lý tổ,

nhưng ở cấp độ cao hơn. Phong cách này được hình thành bởi

kinh nghiệm thực tế và các giá trị trải nghiệm mà họ tích lũy

trong thời gian dài.

Trưởng nhóm phải gánh trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên

khác về kết quả làm việc của nhóm. Các trưởng nhóm thường cảm

thấy thoải mái khi nhận lấy phần lớn trách nhiệm và vẫn thực

hiện chức năng của mình một cách hiệu quả. . Nhưng nhiệm vụ

lãnh đạo quen thuộc phải được tiếp cận từ góc độ khác vì hai

lý do sau:

- Nhiều thành viên, nếu không muốn nói là tất cả, không có

mối quan hệ báo cáo với trưởng nhóm. Trưởng nhóm không phải

là cấp trên của họ, không có quyền kiểm soát lương bổng của

họ và thậm chí có thể giữ chức vụ thấp hơn một số thành

viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau: Khi Lew Veraldi lập

nhóm Taurus tại Công ty Ô tô Ford vào cuối thập niên 1970,

nhóm của ông có cả một số nhân vật chủ chốt tại công ty như

giám đốc hoạch định sản phẩm xe hơi, kỹ sư trưởng, thiết kế

trưởng. Không ai trong số những người này có mối quan hệ

báo cáo với trưởng nhóm và hầu hết các thành viên này có

chức vụ cao hơn trưởng nhóm.

- Sự chỉ đạo của trưởng nhóm sẽ trở nên đối nghịch với công

việc mang tính hợp tác tập thể của nhóm. Nếu trưởng nhóm

muốn thông báo cho mọi người về những việc phải làm, cách

làm và theo tiêu chuẩn thực hiện thì phương pháp làm việc

theo nhóm thật vô nghĩa. Trưởng nhóm không thể hành động

như một cấp trên để mong đạt được những kết quả của nhóm.

Trưởng nhóm tuy không phải là cấp trên, nhưng lại giữ bốn vai

trò quan trọng quyết định sự thành công của nhóm, đó là:

người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo và người

huấn luyện.

Ngày nay,với tốc độ và nhu cầu thay đổi nhanh chóng của tổ

chức và cả con người, người làm công tác quản lý cần phải

thường xuyên đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách

quản lý sao cho phù hợp. Đây là cách duy nhất để họ có được

sự thích nghi cần thiết nhằm hoạt động hiệu quả.

Nhóm trưởng không gặp nhiều khó khăn khi thực hiện các mục

tiêu hiện tại. Có khả năng nhận ra khả năng đóng góp của nhân

viên khi là thành viên của nhóm. Sẵn sàng chia sẻ tầm nhìn và

hành động tương ứng.

Nhóm trưởng phải tiên phong trong hầu hết các mối quan hệ.

Thể hiện phong cách cá nhân, có khả năng khơi dậy sự hào hứng

và hành động sôi nổi.

5/ Phát triển nhóm:Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4

giai đoạn: Hình thành, Xung đột,

Bình thường hóa, Vận hành.

Hình thành là giai đoạn

nhóm được tập hợp lại. Mọi

người đều rất giữ gìn và rụt

rè. Sự xung đột hiếm khi được

phát ngôn một cách trực tiếp,

chủ yếu là mang tính chất cá

nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá

nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn

chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành

viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng

cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được

hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một

bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất

ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn

không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này

dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng

nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những

lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm

bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với

nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác

mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong

việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo

luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi

người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm

việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều

đó.

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao

trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho

phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ

trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các

quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt

động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó

đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai

đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao

hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được

nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm

làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân

viên.

6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quảKhi khái niệm xây dựng nhóm được hiểu và áp dụng ở tất cả

các cấp trong tổ chức thì việc chuyển đổi tổ thành nhóm trở

nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, thái độ của người quản lý sẽ tạo

nên sự khác biệt lớn trong việc phát triển nhóm.

Sau đây là những thái độ hỗ trợ cho việc xây dựng nhóm:

Khi tuyển nhân viên, tôi chọn những người có thể đáp ứng

các yêu cầu công việc và hợp tác tốt với người khác.

Tôi tạo cho nhân viên ý thức làm chủ bằng cách để họ tham

gia vào việc lập mục tiêu, giải quyết vấn đề và các hoạt

độngcải thiện năng suất.

Tôi cố gắng xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm bằng

cách khuyến khích nhân viên hợp tác và hỗ trợ nhau trong

các hoạt động liên quan.

Tôi trao đổi cởi mở, thẳng thắn, rõ ràng với nhân viên và

khuyến khích cách giao tiếp tương tự ở họ.

Tôi không phá vỡ những gì đã nhất trí với nhân viên bởi

sự tin tưởng của họ cần thiết cho việc lãnh đạo của tôi.

Tôi tạo cơ hội để các thành viên trong nhóm hiểu thêm về

đồng nghiệp của mình và ý thức được năng lực của nhau.

Tôi đảm bảo các nhân viên có được sự đào tạo cần thiết để

làm việc và biết cách áp dụng kiến thức đó.

Tôi hiểu rằng mâu thuẫn là điều bình thường, nhưng nó

phải được giải quyết nhanh chóng và công bằng trước khi

trở nên tệ hại.

Tôi tin tưởng mọi người sẽ hoạt động theo nhóm khi biết

được những kỳ vọng và phần thưởng dành cho họ.

Tôi sẵn sàng thay thế những thành viên nào không thể đáp

ứng các tiêu chuẩn làm việc dù đã được huấn luyện thỏa

đáng.

7/ Kỹ năng làm việc nhómNhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một

nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt

động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể

đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.

Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:

- Kỹ năng quản trị

- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân

Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là

việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này.

Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách

tập thể phần lớn những chức năng của một người lãnh đạo nhóm.

Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế

hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động...

Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi

trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý

mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này

càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực

sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương

thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại

trong nhóm.

Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một

số cung cách và kỹ năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình

trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được

những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách

thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối

đầu thiếu tính xây dựng.

B.NỘI DUNG CHÍNH:

I/ Để trở thành người quản trị nhóm thành công:

Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai

cũng muốn mình trở thành người lãnh đạo nhưng lãnh đạo như

thế nào là hiệu quả lại là việc rất ít người nhóm trưởng làm

được. Người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất

rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ

cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và

biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát

huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả

nhóm.

1.Để trở thành người hoạch định hiệu quả:

Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong

tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu

đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được

ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một

tổ chức phải thực hiện.

Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm

làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Nhìn chung, các

nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có

công việc độc lập và liên quan lại với nhau, để họ hợp tác

trong công việc, nhằm đạt được những nhiệm vụ của bộ phận

và nhóm.

Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp

với nhau vì mục đích gì, những nhiệm vụ nào họ cần phải

thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu những thông

tin này không rõ ràng thì thất bại là kết quả tất yếu. Vai

trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng bởi đây là người mà

nhóm kì vọng sẽ đưa ra phương hướng hành động đúng lúc và

phối hợp với các tổ khác để đạt mục tiêu. Để đạt được điều

này, việc đầu tiên trưởng nhóm cần làm là lập kế hoạch hiệu

quả.

Hoạch định là việc tư duy, suy nghĩ trước khi thực hiện

công việc: Mục tiêu mà nhóm nhắm đến là gì, cần những yếu

tố nào để đạt được mục tiêu đó.... Nếu không lập kế hoạch

thì thời gian và công sức sẽ trở nên lãng phí bởi lập kế

hoạch cũng giống như là vẽ ra một con đường để mọi người

cùng đi tới đích đến là mục tiêu.

Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu

sau:

a- Giải thích rõ rãng những mục tiêu đã được các cấp

quản lý cao hơn thông qua.

Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì

việc tiếp theo mà người trưởng nhóm cần phải làm là giải

thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó, từ đó

đề ra được biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên

của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới (mục tiêu) từ

đó bàn thảo, đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và

giải pháp để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chỉ ổn định

khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Khi đó, vai

trò của người trưởng nhóm là vô cùng quan trọng, họ phải

lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để từ

đó đưa ra quyết định cuối cùng về biện pháp thực hiện mục

tiêu cho nhóm.

Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm

không được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc

thậm chí còn tồi tệ hơn khi các nhà điều hành hay nhà tài

trợ không chắc chắn về những gì họ muốn thực hiện.

Một cách để kiểm tra tính chất rõ ràng của mục tiêu

chung là làm bài kiểm tra "Lời nói trong thang máy". Hãy

chọn một thành viên trong nhóm và nêu câu hỏi sau: "Nếu bạn

đi thang máy từ tầng một đến tầng hai với giám đốc điều

hành của chúng ta và ông ấy hỏi nhóm bạn đang làm gì, bạn

sẽ nói sao?". Tất cả thành viên trong nhóm cần giải thích

một cách ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của nhóm cho giám

đốc điều hành hay cho bất kỳ một người nào. Dưới đây là hai

câu trả lời được xem là đạt yêu cầu:

+ "Chúng tôi đang thiết kế lại website với ba mục tiêu:

hỗ trợ từng nhóm sản phẩm khác nhau, khả năng xử lý nhanh

hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường thông tin cho khách

hàng."

+ "Nhóm chúng tôi đang sắp xếp lại toàn bộ quy trình

dịch vụ khách hàng. Nếu chúng tôi thành công, 95% cuộc điện

thoại khách hàng gọi đến sẽ chỉ do một đại diện dịch vụ xử

lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba

phút."

Mọi người trong nhóm bạn có thể phác họa mục tiêu của

nhóm một cách đơn giản và rõ ràng như thế không? Việc

truyền đạt mục tiêu của mọi người có thống nhất với nhau

không? Nếu bạn trả lời "không" cho một trong hai câu hỏi,

nghĩa là nhóm bạn đang có vấn đề gì đó cần phải giải quyết.

Mục tiêu của nhóm nhìn chung sẽ được cấp quản lý giao cho

nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và muốn

nhóm giải quyết những điều đó. Mô hình lý tưởng nhất là cấp

quản lý sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn biện pháp

tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy

nhiên, các thành viên trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin

và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không, họ có thể

lạc vào các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao cả thời

gian lẫn nguồn lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh

cãi.

Các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu

vì thế nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.

b- Chuyển các nhu cầu ( trong đó có nhu cầu của

nhóm) thành

các mục đích và mục tiêu của nhóm.

Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu

còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục

tiếu chung và mục tiêu riêng.

Nhu cầu của tổ chức hay của nhóm cần được xem như

mục đích mà nhóm cần hướng đến và đạt được, người trưởng

nhóm phải biết biến các nhu cầu đó thành các mục tiêu

của nhóm, bàn thảo và đưa ra phương hướng và biện pháp

để thực hiện thành công những nhu cầu đó, khi những nhu

cầu đó được thực hiện thành công thì coi như nhóm cũng

đã thực hiện được mục tiêu của mình, điều cần hướng đến.

c- Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các

phương

án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng

đến

thành công cao.

Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ

có đúng một biện pháp duy nhất mà có rất nhiều cách thức

để thực hiện nhưng với khả năng va cái nhìn của một nhà

quản trị, người trưởng nhóm cần phải biêt lựa chọn biện

pháp nào để dễ dàng đạt được mục tiêu , cần phải linh

hoạt chon lựa và thay thế những phương án tốt hơn, không

rập khuôn.

Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn

rộng và nhạy bén, biết kết hợp và thay thế những phương

án

Việc thu thập thông tin và ý kiến của từng thành

viên trong nhóm góp phần không nhỏ vào việc đưa ra kế

hoạch để thực hiện mục tiêu, cần khuyến khích óc sangs

tạo của thành viên trong nhóm: phá thế thụ động và tạo

tính sáng tạo.Đừng để nhóm bị phân lớp thành những con

người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn vậy,

người trưởng nhóm luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của

các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi

đến chỗ thống nhất.

Người trưởng nhóm cần tạo ra những buổi thảo luận để

lấy ý kiến của từng thành viên trong nhóm:

Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để

mọi người có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến

bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi. Những điểm cần

ghi nhớ:

Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là

“tư duy hành động nhóm”.

Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.

Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.

Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến

những giải pháp đáng giá.

Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý

kiến độc đáo.

Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng

cao hơn ý kiến của một cá nhân đưa ra.

d- Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục

tiêu

(nguồn lực con người, thời gian, tài chính, nguyên

vật liệu và

sở sản xuất), đảm bảo các nguồn lực luôn trong tình

trạn

ổn định và sẵn sàng hoạt động.

Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố

nguồn lực là vô cùng quan trọng, người trưởng nhóm cần

biết chính xác về tình hình các yếu tố

Con người: khả năng, trình độ của từng thành

viên hay của chính mình

Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục

tiêu đó cần thời gian bao lâu để có thể đề ra kế

hoạch thực hiện đúng tiến độ.

Tài chính: tính hình ngân sách của nhóm, dòng

vốn...từ đó dự toán chi phí để có thể đề ra được

phương án tốt nhất.

Nguyên vật liệu và cơ sở sản xuất

……

Việc xác thực tình hình các yếu tố trên giúp người

hoạch định nắm rõ tình hình nguồn lực của nhóm mình để

đưa ra được phương án đảm bảo nguồn lực luôn trong tình

trạng ổn định và sẵn sàng họat động. điều này có vai trò

vô cùng quan trọng trong việc thành công của việc thực

hiện mục tiêu.

e- Dự tính thời gian thực hiện và ngày hoàn tất các

mục tiêu

Mục tiêu phải được hoàn thành đúng tiến độ. Vì vậy khi

đề ra kế hoạch thực hiện mục tiêu đó, ta cũng cần dự

tính thời gian bắt đầu thực hiện các công việc, phân

chia thời gian cho từng công việc và từng thành viên cho

hợp lí đảm bảo hoàn tất các mục tiêu đúng thời gian.

f- Xác định các tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động và

phương

pháp đánh giá kết quả.

Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu

hiểu, các thành viên trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản

lý để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu suất

hoạt động. Trong ví dụ về việc sắp xếp lại quy trình

dịch vụ khách hàng ở trên, nhóm đã định rõ mục tiêu là:

"95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ do một đại

diện dịch vụ duy nhất xử lý, và 80% tất cả các cuộc gọi

sẽ được giải quyết trong vòng ba phút". Những định mức

như thế này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà

còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu. Ví

dụ, nhóm này có thể lập các điểm mốc giữa kỳ như sau:

+ Trong vòng 6 tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng

sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

+ Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng

sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

+ Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng

sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ

không thể xác định được liệu các phương pháp họ đang

thực hiện có đưa họ đến thành công hay không.

g- Nối kết các nỗ lực của các thanh viên trong nhóm:

Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được

nối kết để điều hành những công tác của mỗi thành viên

trong một nhóm. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng

giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế

hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả nhóm và các ban

ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục

tiêu đã định, mỗi thành viên trong nhóm sẽ cùng góp phần

để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người

ngoài nhóm không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành

mục tiêu, nhưng là nhóm đó đã đạt chỉ tiêu.

h- Nâng cấp trình độ của các quản trị viên

Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở

mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với

những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu

tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái

vô định của một nhóm trở nên cố định, những guồng máy

trì trệ c được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và

năng động trong việc nâng cấp nhóm để hướng nhóm về

tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản

trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ

thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ

hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với

những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất

trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành

quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ

chức lẫn bản thân của quản trị viên.

Nhân viên có thể đóng góp đáng kể vào lap kế hoạch

một khi họ tận tâm với qui trnh này. Nếu diều phối tốt

việc lap kế hoạch, việc lănh đạo nhóm sẽ hiệu quả hơn

rất nhiều.

2.Tăng cường các kỹ năng tổ chức: a. Tại sao phải có tổ chức nhóm?:

i. Xã hội không có luật pháp và nhà nước thì bạn có sống

nổi trong mô trường đó không?

ii. Tại sao đoàn kiến bò rất ngay hàng, thẳng lối?

iii. Tại sao tổ ong lại phải có ong chúa, ong thợ?

=> Tổ chức là hành động phân nhóm các nghiệp vụ sao cho

các hoạt động của DN được luân chuyển hợp lý, có năng suất

lao động cao và các bộ phận nghiệp vụ có quan hệ hữu cơ,

móc xích lẫn nhau thành một thực thể thống nhất.

Cơ cấu tổ chức của nhóm tuỳ thuộc vào chiến lược hay những

nhiệm vụ và mục tiêu . tuỳ thuộc vào hoàn cnhr bên trong và

bên ngoài, cơ cấu và công nghệ, con người và văn hoá.

Vậy chức năng của tổ chức giải quyết:

- Cái gì cần đạt được ?

- Ai thực hiện?

- Thực hiện ở đâu, với ai?

- Bao giờ bắt đầu, bao giờ kết thúc , tiến độ thực hiện như

thế nào?

- Thực hiện bằng phương tiện nào?

b. Khái quát hóa: là hoạt động phân bổ nguồn lực cho

hoạch định, bao gồm các công việc xây dựng hệ thống sơ đồ

các bộ phận, phòng ban chức năng, các mối quan hệ giữa

chúng và trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, nghĩa vụ của

chúng.

Khi một chiến lược được giao cho một nhóm người thì người

quản lý phải xác định ,phân chia cho những cá nhân cụ thể .

tạo cho mọi người có trách nhiệm với phần việc của mình.

Cho họ những quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc

của mình . tạo sự lien kế giữa mọi người sự hố trợ nhau là

điều cần thiết khi thực hiện mục tiêu chung.

c. Nguyên tắc:

- Thống nhất chỉ huy cho

nhiệm vụ, từng phòng

ban.

- Tổ chức tốt thì phải

gắn các bộ phận, phòng

ban với các mục tiêu cụ

thể. Nếu bộ phận nào dư thừa hay không phục vụ mục tiêu nào

cả thì mạnh dạn giải thể hay sáp nhập lại.

-. Đảm bảo tính hiệu quả của vật lực, năng suất lao động

của nhân lực và thực hành tiết kiệm chi phí trong toàn bộ

hệ thống.

-. Ủy quyền: quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ cho các vị

trí từ quản lý cho tới nhân viên. Một hệ thống thiết kế tốt

là một hệ thống sử dụng công cụ ủy quyền đúng người đúng

việc, đúng khả năng trình độ

-. Linh hoạt giữa cứng rắn và mềm mỏng, cương quyết và cầu

thị, độc đoán và dân chủ

- tổ chức công việc,theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu

của mỗi cá nhân, mỗi con người.

- không chồng chéo.

d.vai trò của tổ chức

Tổ chức khoa học trong việc xây guồng máy sẽ bảo đảm nề

nếp, quy củ , kỉ cương, tính tổ chức tính kỉ luật, tính

khoa học ,tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,phát huy

được hết sở trường của mối cá nhân. Ngược lại khi bộ máy tổ

chức không khoa học ,không mang tính hệ thống, không đủ

năng lực chuyên môn , có thể làm cho hoạt động quản trị kém

hiệu quả,bất nhất đùn đẩy trách nhiệm,tranh công ddoorb lỗi

,thiếu bản lĩnh thiếu quyết đoán, không tận dụng cơ hội và

tời cơ khi nó xuất hiện và lung túng bị động khi phải đối

phó với các nguy cơ. Không biết cách giải quyết công việc

một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các

nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy

yếu.

e. Mục tiêu của công tác tổ chức.

- xây dựng nhóm thành một bộ máy có hiệu lực.

- xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

- tổ chức công việc khoa học.

- phát hiện,uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động

yếu kiems của nhóm.

- phát huy hiệu quả các nguồn tài nguyen vốn có.

- tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong cũng như bên ngoài.

d. Các cơ sở lý luận cho tổ chức:

i. Tầm hạn quản trị: số người trong nhóm không quá đông khoảng

từ 5-10 người.

ii. Quyền hạn:

- Phạm vị ủy quyền hạn theo năng lực và nhiệm vụ

- Ủy quyền phải lưu ý tới việc “Tâm phục, khẩu phục” của

nhân viên.

iii. Cơ cấu tổ chức: sắp xếp sao cho các nhân viên, phòng ban làm

việc với nhau thuận tiện nhất và hướng tới mục tiêu chung.

iv. Mô hình kiểu Việt Nam

- nhóm nhỏ: sếp->nhân viên (khoảng 5 người)->tầm hạn quản

trị rộng và phong cách lãnh đạo là trực tiếp tới từng nhân

viên.

- Nhóm lớn: Theo ngành hàng, khối chức năng. Phong cách

lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.

- Theo dự án. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.

e. Phương pháp ủy quyền:

i. Người ủy quyền là người trực tiếp thực hiện công việc

ii. Không làm mất đi hay thu nhỏ nhiệm vụ sẵn có của họ

iii. Quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ phải rõ ràng và có

ràng buộc

iv. Nhận ủy quyền phải tự giác, không áp đặt

v. Trao đầy đủ thông tin và quyền hạn.

vi. Kiểm tra, giám sát nội dung đã ủy quyền

f. Tuyển chọn các thành viên cho nhóm:

Các thành viên tự nguyện gia nhập vào một nhóm có xu hướng

tận tụy với công việc của nhóm hơn là các thành viên được

chỉ định .

Sự tận tâm còn mạnh mẽ hơn khi các thành viên nhận thấy mục

đích quan trọng phía sau những nỗ lực của nhóm . bằng việc

tập trung vào một chiến lược rõ ràng, bạn sẽ dễ dàng tìm

thấy những thành viên mong muốn cho nhóm của mình.

Khi tuyển chọn cần chú ý.

- Tuyển dụng những cá nhân có thể đóng góp kỹ năng bù trừ

cho các thành viên khác trong nhóm. (Ví dụ như kỹ năng tài

chính, khả năng quản lý dự án)

- Lựa chọn những cá nhân có năng lực giải quyết vấn đề cụ

thể và ra quyết định.

- Lưu ý thông tin tiến cử từ quản lý của bạn và các đồng

nghiệp.

- Tìm kiếm các cá nhân có kinh nghiệm làm việc theo nhóm

- Tìm kiếm những người coi đây là cơ hội để kết hợp kỹ năng

và trí tuệ của mình với những người khác.

- Chia nhóm lớn thành những nhóm nhỏ nếu thành viên đồng ý

ủy nhiệm công việc khi cần ít thiết.

- Nhóm nên có số thành viên lẻ để thuận tiện là việc ra

quyết định vì việc biểu quyết lấy đa phiếu sẽ không bao

giờ đi vào ngõ cụt.

g. Phát triển tinh thần đội ngũ

Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục

tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi

thành viên. Nhóm cũng được hình thành theo nhu cầu công

tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều

hành nhóm(team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được

coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội

nhóm càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được

đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng

cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một

việc thiết yếu và đáng được các

quản trị viên quan tâm hàng đầu.

Để duy trì được sự hợp tác lâu

dài, cần xây dựng được lòng tin

trong nhóm, bao gồm: sự tín

nhiệm giữa các thành viên với

nhau, giữa thành viên với lãnh

đạo, sự tin tưởng của mỗi người

vào triển vọng chung của nhóm và

quan trọng nữa là sự tự tin của

mỗi người khi tham gia đóng góp

với tập thể. Các bí quyết xây dựng lòng tin trong nhóm,

kỳ thực lại ẩn trong những hoạt động thông thường của

nhóm: thông tin liên lạc hiệu quả và cập nhật, khích lệ

sự trao đổi quan điểm cởi mở và chia sẻ ý tưởng mới

trong các buổi làm việc nhóm...

Trên cơ sở lòng tin và sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các

thành viên, nhà lãnh đạo cần nhanh chóng phân chia công

việc và ủy thác quyền hạn cho các nhân viên. Nhiệm vụ

chung của cả nhóm được chia nhỏ, giao cho từng thành

viên căn cứ theo khả năng và mong muốn thực hiện của mỗi

người, để họ độc lập chịu trách nhiệm và chỉ can thiệp

khi có dấu hiệu không hoàn thành mục tiêu. Người lãnh

đạo cũng cần chia sẻ cho nhóm và các thành viên cố vấn

đủ quyền hạn để họ giải quyết những vấn đề thuộc về

chuyên môn, anh ta chỉ quản lý trên tiến độ công việc và

kết quả cuối cùng.

Công việc cuối cùng nhằm xây dựng những nền tảng ban đầu

cho một nhóm làm việc là tìm kiếm những sự hỗ trợ cho nhóm.

Cần phải gây dựng các mối quan hệ và hệ thống hỗ trợ tốt

trong tổ chức để đáp ứng các nhu cầu trong nhóm và yêu cầu

trong doanh nghiệp. Việc các nhân viên được cung cấp đầy đủ

các trang thiết bị, các cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống

thông tin phục vụ cho công việc của họ sẽ gia tăng động lực

và hiệu quả làm việc của nhóm cũng như của cá nhân

h. Cần chú ý những vẫn đề dẫn đến thất bại của nhóm.

Mỗi nhóm có thể thất bại theo nhiều cách. Nhận nguy

cơ tiềm ẩn của thất bại có thể giúp cho nhóm của bạn không đi

sai đường. Những lý do để nhóm có thể thất bại:

o Thiếu sự hỗ trợ quản trị.

o Nguồn lực không hợp lý.

o Khả năng lãnh đạo kém (Yểu tố này chính là vai trò

của bạn).

o Hiểu nhầm hay xung đột về mục tiêu trong nhóm.

o Hạn chế nhóm tập trung vào mục tiêu, bỏ qua mối quan

hệ giữa các cá nhân trong nhóm.

o Thành viên của nhóm không thực hiện đầy đủ trách

nhiệm của mình.

o Nhóm có quá ít hay quá nhiều thành viên.

o Thiếu tinh thần làm việc độc lập và tầm nhìn chung.

k. Cơ cấu tổ chức trong xu hướng toàn cầu hoá.

- Có một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, năng động và bèn vững trong

sản xuất và trong quản lý, có thể đáp ứng nhanh nhạy và hiệu

quả trước những biến đổi lien tục của môi trường xung quanh.

- Lấy chất lượng làm thước đo cho hiệu quả công việc .nhiệm

vụ chính của một tổ chức ngày nay chính là liên tục hình

thành và sang tạo thành công nhiều mặt hàng và dịch vụ mới.

- Đặc biệt chú ý đến quá trình quản trị tri thức, tạ mọi điều

kiện nâng cao hiệu quả lao động, đặc biệt là lao động trí

óc,vì sự thành công của doanh nghiệc trong tương lai phụ

thuộc vào họ.

-Hình thành và quản lý hiệu quả làm việc của các tổ lao động

định hướng , độc lập,tổ lao động chính là đơn vị tổ chức cơ

bản đảm bảo tính mềm dẻo và năng động trong cấu trúc cũng như

hoạt động của doanh nghiệp.

- Không ngừng nâng cao nội lực cạnh tranh của doanh nghiệp .

để làm được điều này trước hết càn chú ý đến quá trình quản

trị tri thức và nhân lực.

Sự xuất hiện nhũng mô hình quản lý mới các tổ chức kinh tế

hiện đại đánh dấu bước khởi đàu cho một quá trình tìm kiếm,

xây dựng và phát triển ngành lý thuyết quản trị nhằm đáp ứng

nhu cầu toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.

3.Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên: Để xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên, trước hết người

trưởng nhóm cần phải đảm bảo rằng mỗi nhân viên hiểu được cách thức

đánh giá hiệu suất hoạt động và những kỳ vọng mà tổ chức dành cho họ,

bởi lẽ nó sẽ tạo ra cảm giác an tâm cho các thành viên trong

nhóm vì mọi cống hiến của họ cho công việc của nhóm đều được

ghi nhận và đánh giá một cách chính xác.

Phải làm cho họ ý thức về giá trị công việc họ đang làm, công

việc của họ có ảnh hưởng gì tới cuộc sống, nó đem lại những

nhu cầu cần thiết gì cho người khác và bằng cách nào mà họ có

thể để lại ấn tượng với người khác thông qua sản phẩm họ làm

ra. Bạn hãy làm cho họ tin rằng những gì họ làm có ý nghĩa

rất lớn. Ở một mức độ nào đó những việc họ làm cũng chính là

những đóng góp cho xã hội

VD: Những người làm công việc bán các thiết kế mẫu quảng cáo

sẽ giúp cho các công ty khác, kể cả một số công ty rất nhỏ,

giành được thị phần. Người làm quảng cáo sẽ khiến cho các

khách hàng tiềm năng hướng tới những sản phẩm mà có lẽ họ đã

mong đợi từ lâu và thật sự thấy cần thiết. Chính những người

làm về quảng cáo đã khiến cho các tạp chí, báo chí phát triển

mạnh mẽ vì những phương tiện này lưu hành ngày càng nhiều nhờ

vào số tiền đăng các tin quảng cáo. Quảng cáo cung cấp thông

tin và đem lại niềm vui cho người đọc (nếu không thì độc giả

không mua đúng không?).

Thứ hai, người trưởng nhóm cần hiểu rõ từng cá nhân thành viên

để nắm bắt được nhu cầu của họ. Đây là một yếu tố vô cùng quan

trọng bởi khi hiểu được nhu cầu của từng cá nhân thành viên

thì người trưởng nhóm có thể sắp xếp, phân công công việc phù

hợp với khả năng và hoàn cảnh của họ.

Ngoài ra người trưởng nhóm cũng cần phải đào tạo và hỗ trợ giám

sát khi cần thiết cho từng thành viên trong nhóm để đạt được các mục tiêu đề

ra, cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc,

hướng dẫn và khuyến khích sự phát triển cá nhân cho các thành

viên….

Ghi nhận và khen thưởng thành tích làm việc tốt đồng thời

điều chỉnh hoặc loại trừ kết quả hoạt động yếu kém nếu có

cũng là một việc làm vô cùng quan trọng. Hãy xác định rõ

những phần thưởng mà tổ chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt

được mục tiêu.Đảm bảo rằng sự khen thưởng đó dành cho cả tập

thể. Hạn chế tối đa việc khen thưởng một cá nhân khi mà thành

quả của công việc đến tự sự cật lực làm việc của cả nhóm, dù

rằng, theo bạn, người đó là xuất sắc nhất; bạn hãy nhớ rằng,

không có sự cống hiến của những người khác, thành quả sẽ

không có.

4.Thiết lập hệ thống kiểm soát: Cũng giống như huấn luận viên yhể thao, người giám sát phải

nhất quán trong suy nghĩ bản “Kế hoạch thi đấu”.Khi dự án đi

vào hoạt động, kế hoạch có thể được điều chỉnh để giữ cho

nhóm được tập trung và đi đúng mục tiêu. Quy trình này gọi là

Kiểm soát.

Khi đã có hệ thống kiểm soát phù hợp, trưởng nhóm và các

thành viên trong nhóm có thể so sánh những gì đang xảy ra với

những gì được trông đợi.Dựa trên kết quả đang có mà mọi người

điều chỉnh mục tiêu, sửa đổi kế hoạch, tái tổ chức, thực hiện

thêm một số bước khích lệ hoặc tiến hành thêm một số hoạt

động phù hợp khác. Sau đây là một số yếu tố quan trọng trong

kiểm soát:

a- Lập các yếu tố kiểm soát trong kế hoạch dự án

b- Lập thời gian và các mốc kiểm soát để đánh giá quy

trình.

c- Khuyến khích phản hồi từ các thành viên trong nhóm

suốt quá trình tiến hành dự án.

d- Đánh giá những vấn đề rắc rối hay những sai lệch so

với kế hoạch và sau đó xây dựng một kế hoạch hành

động mới phù hợp và đảm bảo lịch trình.

e- Điều chỉnh các mục tiêu, kế hoạch, nguồn lực và yếu

tố thúc đẩy khi cần thiết để đáp ứng các mục tiêu

của tổ chức.

f- Truyền đạt những thay đổi về kế hoạch và tiến độ đối

với những ai cần biết.

II/

Thúc

đẩy nhóm làm việc hiệu quả:Nền tảng để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là

lòng tin và sự tôn trọng.Hãy nhớ rằng, người đứng đầu

không giành được sự tôn trọng thì các thành viên khác

trong nhóm cũng vậy.Vậy đâu là các yếu tố để tạo nên

một nhóm làm việc hiệu quả?

1. Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:

“ Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là kế

hoạch mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta cũng

phải hành động mạnh mẽ. Không có một con đường nào khác hơn dẫn tới

thành công” Pablo Picasso

Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu

chung, cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công

việc. Các thành viên trong nhóm phải hiểu mục tiêu của

nhóm và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó. Nếu mục

tiêu là hoàn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của tất

cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay

phạt các thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành

viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục

tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng

hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng

hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm

việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào

đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội

xuất hiện phá hoại tính đồng đội.

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình

đang phụ trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên

nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về những

mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên

thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt

mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành

viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo

kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sau.

2. Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng

thành viên.Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa

thì việc đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là

một cách hữu hiệu để hình thành một nhóm nhân viên dựa trên

yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những người giỏi,

cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn

chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng

với bạn, thậm chí đấy là những bản sao của bạn.

Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của

từng thành viên trong nhóm.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng

đến sự thành bại của một tập thể trong công việc.Biết rõ

phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ

giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến

khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng

cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra

trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được

những kỹ năng vốn có vào công việc.

Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải

được chỉ ra rõ ràng, thông báo công khai và được tất cả các

thành viên thừa nhận. Trách nhiệm nên được bàn bạc công

khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa đáng.

3. Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc

trong làm việc nhóm.

Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc

sau:

Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác

trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian

nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.

Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu,

tránh nói chuyện về những chủ đề không liên quan,

gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.

Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải

một cá nhân riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ

không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ ràng

và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời

gian của tất cả mọi người.

Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu

họ. Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của

mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có gì

chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.

Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có

đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có

là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy

thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng,

không phải bằng cảm xúc.

Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người

khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng

đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo

luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.

Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận

được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những

cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không thể

nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.

Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được

giao và phải hoàn thành đúng thời hạn.

Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong

trò chơi xếp hình. Trong đó, mỗi thành viên là một

miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có trách

nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo

thành một bức tranh đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ

trở nên “xấu xí” hơn. 

Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải

quyết công việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ

xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy

linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy

hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc

vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định

của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố

quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.

4. Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên

Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên

được sự tận tâm đối với công việc của các thành viên

trong nhóm. Những phương pháp gây dựng sự tận tâm đó có

thể là những yếu tố sau:

Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp

của mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ

học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát

huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần

trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của

từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết.

Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động

mang tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ

không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm

việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy

nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình.

Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm

gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ

cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính

đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự

cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang

lại cho công ty.

Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng

say nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người

kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để khoấy động

nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn

hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ

không làm bạn phải thất vọng đâu.

Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những

hiệu quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân

viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn

có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau

giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những

ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với

nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm

thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một

tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc

hơn.

…

5. Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện

tại.

Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của

mình vào những điều quan trọng nhất để tạo nên thành

công.Trưởng nhóm cũng luôn phải loại trừ được các hoạt

động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh

những sao lãng từ bên ngoài.

6. Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.

Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng

lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật

sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay

một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật

sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường

rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn

tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành

xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá

nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ

duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu

hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại

lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả

công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.

Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và

đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là

một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được

đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với

nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần

thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng

góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân.Những vấn đề và

nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều

nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.(Bạn có nhớ có năm, một đội

sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế

liệu chứ?Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng

tiến lại chính là thành viên cuả đội này).Cơ cấu quản lý

hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường

thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ

thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo

trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ

đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.

7. Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết

công việc trong đó có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên,

hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn

nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó.

Xung đột- mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra

rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh

hưởng tiêu cực bởi bên khác.

Sự xung đột có thể xảy đến khi có quan điểm chống đối từ

người này đối với người kia. Mặc dầu xung đột là việc thường

xảy ra trong mối quan hệ của chúng ta và nó sẽ giúp mối quan

hệ được lành mạnh nếu được giải quyết một cách tốt đẹp, đôi

khi sự xung đột leo thang và gây đổ vỡ.

Chúng ta thường có xúc cảm mạnh khi sự xung đột bắt đầu

căng thẳng.  Đối với nhiều người, khó mà giữ cho đầu óc được

tỉnh táo trong khi đang bị cảm xúc mạnh. Cũng rất khó mà lắng

nghe quan điểm của người kia.  Một số người nhất định “thắng

với mọi giá”. Người khác thì muốn rút lui và trốn tránh, cả

thể chất hoặc/lẫn tinh thần. Đây là việc bình thường khi

người ta phản ứng khác nhau trong xung đột - thường thì do

ảnh hưởng nào đó của cách mà chúng ta đã được giáo dục từ bé.

Tuy vậy, có một khuynh hướng chung khi đương đầu với xung

đột, là cách ăn nói của chúng ta có thể làm hư tất cả. Khi sự

xung đột đã căng thẳng đến mức độ mà hầu như bạn không còn có

thể nghĩ đến quan điểm của người kia. Đó là lúc cần phải nhờ

đến người thứ ba, chẳng hạn như một người tư vấn hoặc một

người hòa giải.

a) Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung ðột trong doanh nghiệp.

Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu

thuẫn, xung ðột theo tính chất lợi - hại thýờng xuất phát từ vấn ðề nãng lực - tình

cảm, còn mâu thuẫn, xung ðột theo bộ phận thýờng xuất phát từ sự khác biệt về

giá trị, nhu cầu

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về nãng lực làm việc của mỗi cá

nhân. Những người có khả nãng làm việc tốt hõn thýờng có những mâu thuẫn với

những ngýời làm việc kém hõn.

Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau,

ðố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

b) Phương pháp giải quyết xung đột

Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương

pháp sau:

Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng

bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng

văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy

bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày.

Tách vấn đề ra khỏi con người: Điều này giúp bạn có một

cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan

hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.

Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một

cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp

nhận vị trí hiện tại của họ.

Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một

cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang

mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này.

Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu

tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định, đưa ra nhiều

lựa chọn, đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng

nhau bàn luận.

Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể

giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này

giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu

đã” trong nhóm của bạn.

c) Các bước giải quyết xung đột

Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong nhóm, trước hết

trưởng nhóm hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của

mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời

gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó

đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.

Điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải

nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng

tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng.

Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên

cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong

những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường

nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó

sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:

Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát

Bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột

cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể

được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là

tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan

đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không

thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo

rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ. Lắng nghe

các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe

họ đánh giá về đối phương. Trưởng nhóm cần xem xét kỹ lợi ích

của họ trong vụ xung đột. Và sau đó:

Trình bày lại những vấn để đã nghe

Làm đơn giản vấn đề

Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết

Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật

bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng

điệu khiêu khích, moi móc…

Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông

tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián

itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác

định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.

Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu

cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung

quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng

bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong

muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu

động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của

bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra

những câu hỏi như: hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế

nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở

công việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc

mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải

quyết vấn đề.

Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người

xung quanh

Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.

Duy trì tính linh họat

Phân biệt những luồng tư tưởng

Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.

Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn

lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật

sự chính xác chưa?Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ

dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Tìm hiểu rõ

nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra

tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và

xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.

Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được

yêu cầu của số đông.Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể

có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người

tham gia đóng góp giải pháp của mình.

Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.

Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi

hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật

sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía.Tuy nhiên

cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả

hai bên.Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp

thương lượng.Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp

tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn

nhất.

Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình

tĩnh và tôn trọng đối phương.

III/ Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:

Không phải bất cứ nhóm nào cùng đều hoạt động mang lại

hiệu quả cao.Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến điều đó?

Nguyên nhân khiến hoạt động nhóm kém hiệu quả:

Thiếu tin cậy: các thành viên trong nhóm thiếu tin

tưởng lẫn nhau, nên thường thiếu đi sự chia sẻ trong công

việc.

Không quan tâm đến kết quả công việc: làm việc không

có kết quả, trì trệ, thường xuyên thất bại. Ta cần: chỉ rõ

lợi ích cá nhân trong lợi ích tập thể và đưa ra phần thưởng

xứng đáng.

Thiếu trách nhiệm và lẩn tránh trách nhiệm: không

nhận việc hoặc trì hoản kéo dài, thường đưa ra nhiều khó

khăn mà không có giải pháp. Sợ thất bại nên không dám làm

và thường tìm cách trốn tránh ngay khi có thể.

Sợ xung đột: các thành viên trong nhóm tránh né việc

tranh luận, sợ mất lòng nhau nên không đưa ra được những ý

tưởng hay cho nhóm. Ta cần chủ động sẻ chia và cởi mở với

các thành viên trong nhóm, gây dựng niềm tin cho nhau.

Vậy làm thế nào để quán lý nhóm hiệu quả, làm cho nhóm

hoạt động đạt được mục tiêu?

Để làm việc nhóm thành công:

Lựa chọn những thành viên có nhiều điểm chung: mỗi cá

nhân luôn có xu hướng gắn bó với những người có những điểm

giống mình. Vì vậy, lựa chọn những thành viên có những tính

cách tương đồng, có phương pháp làm việc khoa học, sự nhiệt

tình, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, đặc biệt có

chung mục tiêu làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm dễ

dàng hoà hợp và thống nhất. 

Mục tiêu làm việc của nhóm và từng thành viên phải rõ

ràng và cụ thể hoá bằng những công việc cụ thể. Mục tiêu

được coi như một thông tin định hướng cho tất cả các hoạt

động của thành viên. Vì vậy, dù những công việc có khác

nhau, cách làm cũng khác nhau nhưng khi các thành viên trong

nhóm hiểu rõ những gì họ cần phải đạt tới, họ sẽ dễ dàng kết

nối những hoạt động của mình. 

Luôn động viên, khích lệ, ghi nhận tinh thần làm việc

nhóm của các thành viên: khi làm việc trong nhóm, các thành

viên có thể gặp phải những áp lực công việc khiến tinh thần

mệt mỏi, tiến độ công việc có phần giảm sút, đặc biệt đối

với những công việc bị giới hạn về thời gian và sự đòi hỏi

cao về tính chuyên môn. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải hiểu

và ghi nhận sự nỗ lực, cố gắng của các thành viên bằng những

lời động viên, khuyến khích giúp họ có động lực để hoàn

thành công việc. 

Cùng nhóm giải quyết những bất đồng: hầu hết

các nhóm làm việc đều nảy sinh những bất đồng, giữa các

thành viên trong nhóm hoặc giữa người quản lý với các thành

viên. Đây là một phần rất quan trọng trong quá trình làm

việc để đi tới một kết quả cuối cùng. Trong việc giải quyết

những xung đột trong nhóm, người quản lý không nên dùng

quyền lực của mình để khoả lấp những xung đột mà phải dựa

trên kết quả thảo luận ý kiến của nhóm để đưa ra cách giải

quyết hợp lý. 

C.THỰC TRẠNG LÀM VIỆC NHÓM Ở VIỆT NAM HIỆN NAY:

Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” đã được nói đến

nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng

ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành

công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ

của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt.

Một nghiên cứu đăng trên Thời báo kinh tế Việt Nam mới đây

cho thấy, tinh thần hợp tác của nhân viên Việt Nam trong một

nhóm còn kém. Có nhiều nguyên nhân như người quản lý chưa

biết cách phê bình, để tình cảm xen vào công việc, nhân viên

có tác phong chưa chuyên nghiệp... Nhiều công ty vẫn chưa tạo

được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm cho nhân

viên. Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài

toán khó cho chúng ta, dù một thực tế rằng trong số quốc gia

châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần nhỉnh

hơn!

Nhìn nhận điểm yếu kém trong làm việc nhóm

Một câu chuyện ngụ ngôn kinh điển mà các chuyên gia huấn

luyện kỹ năng vẫn chia sẻ với nhau có thể chỉ ra rõ điểm yếu

kém nhất của người Việt khi làm việc theo nhóm. Câu chuyện kể

về một ông lão ngồi câu cua bên bờ biển. Ông lão để bên cạnh

mình hai chiếc giỏ, một chiếc đậy nắp, một chiếc không. Người

ta quan sát thấy ông bắt được khá nhiều cua, nhưng có con ông

bỏ trong chiếc giỏ có nắp, có con lại bỏ vào giỏ không nắp.

Người ta hỏi ông lão, không lẽ không sợ những con cua trong

giỏ không nắp sẽ bò hết ra ngoài? Ông trả lời : những con cua

tôi bỏ trong giỏ có nắp là cua "ngoại", còn những con bỏ

trong giỏ không nắp là cua "nội".

Người ta lại càng thắc mắc hơn. Ông mới giải thích rất ý

nhị : Những con cua "ngoại" biết cách nâng đỡ nhau, khi tôi

càng bỏ vào nhiều cua, thì chúng sẽ dễ dàng xếp chồng lên

nhau, ngày một cao lên và dễ dàng bỏ ra ngoài. Thế nên tôi

phải đậy nắp. Còn những con cua "nội" thì chỉ cần một con cố

gắng ngoi lên, những con khác sẽ lập tức dùng càng kéo ngược

con đó xuống, để giành quyền bò lên trước, vì thế chẳng bao

giờ chúng bò ra khỏi miệng giỏ nổi.

Vâng, những con cua "nội" ở đây ám chỉ một số nhóm những nhân

viên Việt Nam, với cái tôi quá lớn, luôn gây ra trở ngại

trong quá trình làm việc nhóm, so với tác phong làm việc có

tính hợp tác cao của người nước ngoài.

Từ đây, có thể liệt kê ra một số điểm cần phải hoàn thiện hơn

trong kỹ năng làm việc nhóm hiện nay của nhiều nhân viên:

- Thái độ và quan điểm về sự hợp tác. Một tâm lý chung khi

một người hợp tác làm việc với đám đông, đó là sợ bị mất

quyền lợi của bản thân mình. Từ đây dẫn đến tâm lý : tôi luôn

đúng, chỉ có tôi mới làm việc này một cách tốt nhất, và vì

thế, tôi là người có công lao lớn nhất. Điều này gây ảnh

hưởng lớn đến việc nối kết các thành viên trong nhóm lại. Khó

khăn phát sinh cả về mặt nhận thức vấn đề và việc đưa ra giải

pháp, vì ai cũng tự cho mình là trung tâm nổi bật, là "tài

sản quý giá" của nhóm.

- Chưa thấu hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Việc

thấu hiểu vai trò của mình trong việc tương tác với đồng

nghiệp khác rất quan trọng. Để tạo được sự tín nhiệm đối với

các thành viên còn lại trong nhóm, thì chúng ta phải thể hiện

cũng như nhận thức một cách chủ động về vai trò của mình

trong tập thể. Điều này có lợi khi người đúng đầu nhóm phân

công công việc cho các thành viên. Nếu biết rõ về bạn, họ sẽ

có quyết định chính xác hơn, dẫn đến kết quả mỹ mãn hơn.

- Năng lực lãnh đạo của người trưởng nhóm. Nói rộng ra, chúng

ta có thể hiểu trưởng nhóm ở đây là người quản lý, nhà lãnh

đạo doanh nghiệp... Điều đương nhiên là với một nhóm tập thể

thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng. Người

trưởng nhóm phải đóng vai trò là chất xúc tác kết nối các

thành viên trong cùng một nhóm. Đặc biệt, trưởng nhóm cũng

phải có khả năng quyết định, tiếp thu ý kiến và đặt ra những

mục tiêu phù hợp cho năng lực chung của nhóm mình.

Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả

Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được

bản chất của quá trình làm việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing

Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm chính thức được

hình thành theo các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1 : Phụ thuộc

Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm. Khi đó các cá thể

là một đám đông xa lạ, chịu sự điều động, sắp xếp của tổ

chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những

hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà

chưa có sự hiểu biết tường tận về nhau.

Giai đoạn 2 : Độc lập

Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm

việc. Các cá nhân đã bắt đầu có ý thức thể hiện bản thân,

mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể vượt

qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do

giai đoạn này, họ không được định hướng để dung hòa bản thân,

nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể.

Giai đoạn 3 : Hợp tác

Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có sự

tương tác mạnh hơn, có sự thấu hiểu về nhau. Lúc này việc

chấp nhận "những kẻ khác" trong kế hoạch làm việc của mình đã

trở nên bình thường hóa với mỗi cá

nhân. Giai đoạn này, ý thức

nhóm đã bắt đầu hình thành, và

phát triển cao lên ở giai đoạn

tín nhiệm.

Giai đoạn 4 : Tín nhiệm

Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này, tất cả mọi thành viên

đã hiểu thấu được điểm mạnh - yếu của từng thành viên trong

nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp với

họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần hợp tác của một đội

lúc này là cao nhất.

Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ

hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều nhà tư vấn chiến lược thường

nhắc đến họ như những "nhân vật đặc biệt", hay nói rõ hơn là

những người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của

mình, đến nỗi có thể coi thường tất cả những thành viên khác.

Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm bởi mối quan

hệ cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ áp đặt quan

điểm của mình lên các đồng sự.

Lúc này, tập thể nên

có những sự phản ứng

để làm cho đối tượng

trên hiểu ra một chân

lý rằng : không có

nhà vô địch duy nhất

nào trong một tập thể

thua cuộc. Hoặc, nhà

lãnh đạo phải chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thay

đổi để phù hợp hơn với tác phong làm việc của nhóm.

Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là

những mắt xích yếu, chứ không hoàn toàn là điểm mạnh của

doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ tiêu cực

như trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong

doanh nghiệp khiến cho bộ máy làm việc bị trì trệ, hoặc kết

cấu nhân sự tan vỡ.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên khéo léo có sự khen

thưởng, động viên thích hợp với những thành tích vượt trội

của các "nhân vật đặc biệt" này. Cố gắng động viên công khai

trước mặt tập thể, từ đó "dẫn dụ" lòng tự cao của họ trở

thành trách nhiệm gắn kết với tập thể, khiến họ đảm nhận vai

trò đầu tàu trách nhiệm cho cả nhóm. Từ đây, người lãnh đạo

gò họ vào những khuôn phép nhất định của "người đi đầu" như

trách nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn... giúp họ dần biến đổi

thói quen tự tung tự tác trong công việc nhóm của mình.

Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải

liên kết với những cá nhân khác thì làm việc nhóm đã trở

thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ có

thay đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh

nghiệp thì chúng ta mới đạt được thành tích chung. Hãy biến

sự xuất sắc của mình thành tinh thần giúp đỡ cho những thành

viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây chụm lại, nên hòn

núi cao.

NGUYÊN NHÂN

Quá nể nang các mối quan hệ.

Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng

cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người

Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các

thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên

những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ

nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẵn lộn.

Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu

hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh

giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi

quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các

thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm

tiến độ.

Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý

Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và

tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng

người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người

khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu

gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm

sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi

xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn

thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn

vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành

mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có

một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở

trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau

hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý

Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác

Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc

không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người

khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng

đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho

mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và

không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công

việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”

thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung

toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách

nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn

giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể

đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại,

tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói

gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất

nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào

cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một

trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm

khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng

tự tin và tâm lý sợ sai.

Không chú ý đến công việc của nhóm

Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý

kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý

kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho

rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏnhữngngườigiỏi

hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham

gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với

nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình

không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá

chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn

luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện

riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút

thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu.

Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta

vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.