Proiect Economia Si Gestionarea Intreprinderii
Post on 16-Jan-2016
54 Views
Preview:
DESCRIPTION
Transcript
UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
Facultatea: Management Turistic şi Comercial
Disciplina Economia și Gestionarea Întreprinderii
Analiza diagnostică a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A
Analiza SWOT
Profesor :
Lector .univ. dr. Manoela POPESCU
Student:
Andriana PINTILEI
Popa Valentina Petruta
Anul II, Seria C, grupa 11
ANUL UNIVERSITAR 2015
BUCUREȘTI
1
CUPRINS
CAP.I. PREZENTAREA GENERALĂ A S. C. ORANGE S.A ROMÂNIA.............. 3
1.1.Scurt istoric ........................................................................................ 3
1.2. Situația economico- financiară................................................................................... 5
CAP.II. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE................. 8
2.1. Subsistemul metodologico-managerial.............................................. 8
2.2.Subsistemul decizional....................................................................... 9
2.3.Subsistemul informațional................................................................. 11
2.4. Comunicare internă............................................................................ 11
2.4.1 Activitatea de recuperare a debitelor restante................................. 13
2.4.2. Subsistemul organizatoric ......................................................... 15
CAP.III. PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE MANAGERIALE........ 18
CONCLUZII ȘI PROPUNERI................................................................ 22
BIBLIOGRAFIE...................................................................................... 23
2
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A S. C. ORANGE S.A
ROMÂNIA
1.1 Scurt istoric
S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa
serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de
voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o
organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr.
15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 10 ani în
domeniu.
Orange România este un provider de servicii de telefonie mobilă, una dintre cele mai
mari companii de telecomunicații din lume, răspândită pe 5 continente și numărând în jurul la
163 de milioane de utilizatori. În România , Orange este prezentă pe piața din anul 1997,
având ca principal acționar Orange S.A cu 13,62 % din acțiuni. În data de 5 aprilie 2002,
Mobilrom devine Orange. Lansarea Orange România aduce cu sine o gamă de servicii,
performanțe căi și performanțe excelente în ceea ce privește acoperirea în rețea și asistență
pentru clienți. Trecerea la Orange demonstrează succesul înregistrat pe piața românească unde
deține un segment de 44,7 % din populația care folosește rețeaua mobilă ca sistem de
telecomunicație.
În perioada anului 2003 Orange România a obținut prelungirea pe încă o perioadă de 3
ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima și singura companie de telecomunicații
mobile din România căreia i-a fost acordat acest certificat. Orange România, parte din
Orange Group, este o companie dinamică și tânără care oferă clienților săi o gamă largă de
produse și servicii de cea mai bună calitate. Sediul central al companiei este în București -
Europe House, având birouri și operațiuni distribuite în toată țara. Astfel sunt împărțite:
centrele de relații cu clienții- București, Cluj-Napoca și Timișoara, care asigură fluxul
informațional (Orange Client) prin coordonarea calității și dezvoltarea rețelei tehnice precum
și echipe care se ocupă de extinderea comercială. În ceea ce privește distribuția, Orange oferă
produsele sale prin rețeaua celor 17 magazine proprii din toată țara: București, Craiova,
Constanța, Cluj, Galați, Iași, Bacău, Tg. Mureș, Timișoara, Sibiu, Brașov, Ploiești, Arad,
Suceava și prin rețeaua de parteneri. Compania este prezentă în Europa, mai exact în Franța,
3
Belgia, Marea Britanie, Elveția, Austria, Polonia, Slovacia, România, Moldova, Spania; în
Africa, Orientul mijlociu și în Caraibe.
Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau următoarele
aspecte:
Numărul de angajaţi: 3063;
Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;
Venitul net: 1,3 miliarde euro;
Număr de utilizatori: 10,3 milioane;
Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS
roaming);
La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6%
faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care
reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul
trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea
reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de
acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în
ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel,
Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.
Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat
decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7
milioane faţă de 2007, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu
24%. 2008 a fost şi anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în
creştere cu 164% comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorită
îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2
Mbps.
Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în
condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige
noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator.
În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare
cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.
Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit
pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist
4
şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era
confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte
continuu legături între oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de
a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani.
Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa
de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi
operatori.
1.2. Situția economico- financiară
Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este
evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi
din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009
Nr.
crt
.
Indicator Nivel 2007
(lei)
Nivel 2008
(lei)
2008/2007
(%)
Nivel 2009
(lei)
2009/2008
(%)
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20
2Număr mediu de
salariaţi (persoane)2400 2807 116,90 3063 109,10
3Productivitatea muncii
(lei/salariat)414.166 439.258 106,05 427.685 97,36
4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80
5Salariul mediu
(LEI/salariat)831,30 902,30 108,50 990,90 109,80
6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10
7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06
8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135
9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110
10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103
5
11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3
14 Credite bancare 0 0 0 0 0
15Rata rentabilităţii
costurilor (%)89,69 84,30 93,90 89,96 106,70
16Rata rentabilităţii
comerciale (%)47,28 45,74 96,70 47,35 103,50
17Rata rentabilităţii
economice (%)716,58 602,54 84,08 597,75 99,20
Figura 2 Evoluţia CA în perioada 2007-2009
După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei
economice a reuşit să înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o
creştere cu 24%, în timp ce în 2009 a avut loc o creştere cu numai 6%.
6
Figura 3 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009
În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce
înseamnă că Orange a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009
observăm o scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în
privinţa personalului nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui rvizuite şi adaptate situaţiei de
criză în care ne aflăm.
În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul
mediu pe angajat a crescut de la an la an.
Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au
cunoscut o uşoară scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut
din nou. O problemă avem în ceea ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o
continuă scădere.
7
CAPITOLUL II
SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE
2.1. Subsistemul metodologico – managerial
Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de
concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele
decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:
Sisteme de management
- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor,
Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;
- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi
finale, termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a
obiectivelor respective;
- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi
controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen
mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea
infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.
Metode şi tehnici de management
În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMÂNIA S.A. se
utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:
• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la
elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru perioadele următoare;
8
managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de
management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize
periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu
numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane
organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor
probleme de către subordonaţi.
2.2. Subsistemul decizional
Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul
deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General
şi directorii executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:
- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea
raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze
valoarea dividendelor;
- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi
Preşedintele Consiliului de Administraţie;
- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi
cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs;
- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent
exerciţiului financiar urmator;
- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte:
modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social
al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea
capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a
societăţii;
Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.
9
În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie,
condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie:
- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;
- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;
- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să
constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării
Generale a Acţionarilor;
- aprobă programele de investiţii;
- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum
şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, Thierry Millet, preşedintele
Consiliului de Administraţie,. îndeplineşte şi funcţia de Director General, competenţele
acestuia venind în completarea celor de preşedinte al Consiliului de Administraţie:
- reprezintă societatea în relaţiile cu terţe persoane, fizice sau juridice;
- concepe şi aplică strategia şi politica de dezvoltare a societăţii;
- numeşte, suspendă sau revocă directorii executivi şi şefii compartimentelor
funcţionale şi de producţie;
- împuterniceşte directorii executivi să exercite unele atribuţii din sfera sa de
competenţă;
- negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă;
- încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii; actele juridice pentru care,
potrivit Legii nr. 31/1990 este necesară aprobarea adunării generale a acţionarilor,
le încheie numai potrivit acestei aprobări;
- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi, de vânzare şi cumpărare de bunuri;
- aprobă măsuri pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;
- numeşte ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaţie pe unul
dintre membrii managementului de vârf;
- dispune analiza periodică (sau oricând este necesar) a sistemului de management al
calitaţii, analizează informaţiile referitoare la calitate, iniţiază sau aprobă
programele de îmbunatăţire;
10
- stabileşte şi aprobă măsuri pentru protecţia mediului şi securitatea muncii;
2.3. Subsistemul informaţional
Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în:
informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate
de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a
funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii
comerciale).
2.4. Comunicarea internă
Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor
organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi
prietenos.
Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe
calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile
semnificative ale culturii organizaţionale, a statutului angajaţilor, precum şi a modului de
comunicare internă :
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că
atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul,
având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a
solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei.
În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange
acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul
platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de
management sau să decidă în anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul
Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor
în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul
angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului
comercial al companiei pentru viitor.
11
Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea
legislaţiei naţionale şi pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi
şi managementul companiei în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor
este compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni, acoperind prin această segmentare
întreaga organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est şi
Centru şi Bucureşti.
Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să
nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca
reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor
candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii
întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite
de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor.
Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare
a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în
considerare.
De asemenea, prin acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă
direcţie prin care managementul arată că acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un
prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le
investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru întreaga
organizaţie.
Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul
funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de
încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei
atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să
poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare
rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le
vizează activitatea.
Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că
valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei
posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le
transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.
12
Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de
participare al angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora faţă
de sarcinile pe care le îndeplinesc.
Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai
multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar, produsele
şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt
disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.
Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor comerciale
şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu,
Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească
recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul
Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor avea ocazia să se
întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom.
În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii
Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile
oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să
vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte
veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate
chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor
produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care
răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează.
Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient
together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi
investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de
lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin
participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice
privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este
provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un
element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.
Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele
sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei,
asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând
traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.
2.4.1 Activitatea de recuperare a debitelor restante
13
Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi,
punându-se un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu înseamnă
numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea închiderii
contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienţilor.
În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată
departamentului care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional bine
pus la punct şi eficient reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt timp
posibil.
În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în
termenul prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii,
sunt centralizate automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită
CC_2007.dab. Datele centralizate se referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon ale
clientului, istoricul său financiar, respectarea promisiunilor de plată până în prezent, telefon de
contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în relaţia cu alte societăţi de telefonie mobilă
se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de telefonie mobilă, numită Matricea
Preventel.
Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi contact
ale clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul
departamentului, care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit (Vantive), stabilind
şi ordinea de contactare a clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea descrescătoare a valorii
debitelor restante şi neachitate.
Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia
respectivă. Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de abonament
pe care le are la Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este
sunat pe numărul de contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau mobilă. Informaţiile
care i se aduc la cunoştinţă vizează valoarea debitului restant, modalităţi de plată, termenul limită până
la care poate achita fără a plăti şi penalităţi sau alte despăgubiri, încercându-se stabilirea unui termen
de achitare a balanţei, cât mai apropiat. În eventualitatea în care clientul nu poate fi contactat telefonic,
i se trimite un SMS prin care este rugat să apeleze de urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul
de telefon, respectiv 021/203.72.00.
Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul în
care s-a reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă de plată
sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care
14
centralizează numărul de acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a acţiunilor sale,
rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.
2.4.2. Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale
şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange
România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetare-
dezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea
activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în
prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită,
ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care
conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.
Organizarea structurală a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este evidenţiată în
Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde
patrupărţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura
organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie.
Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală,
specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea
Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-
contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între
acestea din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2.
Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.
Anul 2007 2008 2009
TOTAL PERSONAL, din care: 2400 2807 3063
- personal de management 112 125 147
15
- personal de execuţie 2288 2682 2916
- personal cu studii superioare: 1987 2402 2500
- tehnice 329 487 526
- economice 904 974 1002
- juridice 102 116 135
- alte specialităţi 652 825 837
- personal cu studii medii: 413 405 563
- tehnice 100 90 98
- economice 113 115 187
- alte specialităţi 200 200 278
Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcţionale şi 7
compartimente operaţionale mari, după cum urmează:
Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:
Oficiul Juridic
Serviciul Resurse Umane
Compartimentul Protecţia Muncii şi PSI
Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu
Serviciul Relaţii cu Clienţii
Biroul Reclamaţii
Serviciul Administrativ
Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială
Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri
Serviciul Transporturi - Aprovizionare
Serviciul Geologic Geofizic
Serviciul Investiţii şi Extindere Reţea
Serviciul Financiar - Contabilitate
Compartimentele operaţionale includ:
Divizia pază şi protecţie
Baza de reparaţii Bucureşti
16
Baza de reparaţii Leordeni
Nivelurile de autoritate
Nivelurile ierarhice de autoritate în cadrul S.C. Orange România S.A. sunt:
Nivelul 1 - conducerea firmei
Nivelul strategic - Director general
- asistenţi
Nivelul tactic - Director general
- Directori executivi
Nivelul operaţional - Directori executivi
- asistenţi Directori executivi
Nivelul 2 - conducerea compartimentelor
- şefi compartimente funcţionale
- coordonatori
Nivelul 3 - conducerea proceselor de muncă
- sef echipă – team leader
- inginer specialist
- tehnician
- operator
- conducător auto
17
CAPITOLUL III
PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE MANAGERIALE
În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost
identificate şi sintetizate în tabelel următoare:
Tabel 3 Sinteza punctelor forte
Nr
crtPuncte forte
Termen de
comparativeCauze Implicaţii
1.
Situaţie economico-
financiară pozitivă:
firma a înregistrat
profit în perioada
analizată
Rezultatele din
anii precedent
Orientarea
managementului
societăţii spre noi pieţe
şi asigurarea unei
excelente calităţi care să
raspundă cât mai bine
exigenţelor clienţilor.
Flexibilitate
organizaţională.
Promovarea unui
management dinamic
Creşterea economică şi
comercială a firmei
Îmbunatăţirea imaginii pe
piaţa internă şi
internaţională
2.
Consolidarea poziţiei
de lider de piaţa
internă a serviciilor de
telefonie mobilă
Rezultatele din
anii precedenţi
Furnizarea de servicii
simple, inovative şi uşor
de folosit pentru a
îmbunătăţi şi simplifica
viaţa fiecăruia.
Deschiderea organizaţiei
către relaţii de
parteneriat cu clienţii şi
salariaţii.
Autoperfecţionarea
permanentă a întreprinderii,
dezvoltarea de noi programe
de investiţii.
18
3.
Complexitatea
planului de afaceri al
societăţii
Perioada
anterioară celei
analizate
Apariţia de noi produse
şi servicii oferite de
întreprindere , lărgirea
portofoliului de clienţi
Garantarea acoperirii
întregului potenţial de
servicii
4
Baza informaţională
completă, complexă,
susţinută de aparatură
şi software de ultimă
generaţie
Perioada
anterioară celei
analizate
Necesitatea gestionării
volumului tot mai mare
de informaţii,
modificarea formatului
tehnologic de intrare şi
de ieşire a informaţiilor,
creşterea importanţei
activităţilor de vehicular
a informaţiilor în cadrul
firmei.
Simplificarea proceselor
derulate în întreprindere,
facilitarea comunicării
interne prin reţeaua
Intranet, creşterea
satisfacţiei angajaţilor prin
participarea la luarea
deciziilor ca urmare a
schimbului permanent de
informaţii cu conducerea
societăţii.
5
Creşterea valorilor
acţiunilor companiei
şi a capitalului social
Perioada
anterioară celei
analizate
Creşterea numărului de
contracte de abonament
şi implicit a veniturilor,
sporirea credibilităţii
companiei, datorii zero
către bănci.
Creşterea valorii de piaţă a
întreprinderii, atragerea de
fonduri suplimentare de la
France Telecom pentru
investiţii de infrastructură,
sporirea încrederii
potenţialilor clienţi.
6
Canalizarea
rezultatelor nete (a
profitului) către
investiţii de
infrastructură
Perioada
anterioară celei
analizate
Pătrunderea serviciilor
de telefonie mobilă la un
număr tot mai mare de
utilizatori, necesitatea
asigurării unui semnal de
calitate.
Creşterea calităţii
serviciilor oferite, crearea
unei experienţe positive în
rândul clienţilor.
7
Managementul
funcţionează conform
certificării ISO 9001
Perioada
anterioarăcelei
analizate
Necesitatea alinierii la
standardele de calitate
naţionale şi
internaţionale, şi
respectarea exigenţelor
clienţilor
Menţinerea poziţiei de lider
pe piaţa internă, în
domeniul serviciilor de
telefonie mobilă,
întocmirea unor oferte cu
un raport eficient calitate-
preţ, care să susţină
consolidarea acestei poziţii.
8 Folosirea unui număr
ridicat de metode si
Cerinţele
managementului
Implicarea activă şi
responsabilă a
Sporirea şi consolidarea
gradului de fundamentare a
19
tehnici manageriale:
managementul
participativ,
managementul prin
obiective, delegarea
ştiintific
conducerii in
promovarea şi utilizarea
unor instrumente
manageriale evaluate.
Necesitatea aportului de
idei noi, constructive, ce
pot proveni şi de la
personae care nu fac
parte din eşaloanele
manageriale.
Intensificarea
concurentei la nivel
internaţional
deciziilor strategice şi
tactice şi eficientizarea
utilizării timpului de muncă
al managerilor
9
Niveluri foarte
ridicate ale ratelor
rentabilităţii
economice,
financiare, a activelor
şi a resurselor
consummate
Perioada
anterioară.
Menţinerea unui nivel
ridicat al profitului și a
indicatorilor de cash-
flow.
Consolidarea unei imagini
favorabile pe piaţa internă,
facilitarea primirii de
fonduri pentru invstișii de
la Grupul France Telecom,
capacitatea ridicată de
satisfacere a intereselor
economice ale principalilor
stakeholderi.
Tabel 4 Sinteza punctelor slabe
Nr.
crt.Puncte slabe
Termen de
comparaţieCauze Implicaţii
1.
Deficitul de tineri
specialişti în
domeniul telecom,
care să acţioneze în
cadrul firmei
Dinamica înregistrată
numărul de angajaţi
cu studii tehnice de
specialitate, care deşi
a crescut la nivel
absolut, nu a
menţinut o cotă de
creştere semnificativă
Criteriile de angajare care
îngreunează recrutarea pe
posturi tehnice a
absolvenţilor de studii în
domeniul
telecomunicaţiilor, fără
experienţă în domeniu;
lipsa de specialişti
disponibili pe piaţa muncii.
Impact nefavorabil asupra
productivităţii muncii şi
creşterea costurilor de
training şi coaching cu
realocarea personalului
existent pe posture
tehnice.
20
2
.
Provenienţa în
proporţie de 80% a
veniturilor din
serviciile de voce, în
condiţiile în care
piaţa se apropie de
nivelul de saturaţie
Perioada anterioară
celei analizate
Investiţii de dimensiuni
mai mici în dezvoltarea
serviciilor de broadband,
care ar putea genera
creşteri spectaculoase.
Rămânerea în urma altor
competitori, care au o
ofertă de servicii de date
mult mai dezvoltată..
3
.
Lipsa de flexibilitate
în pregătirea
managerială
specifică a cadrelor
îmbătrânite
Cerinţele
managementului
resurselor umane
Lipsa de flexibilitate faţă
de noile tendinţe în
management şi tehnologice
a anumitor manageri.
Încetinirea ritmului de
adaptare a
managementului la
cerinţele mediului de
afaceri.
4
.
Accesibilitatea
redusă a
personalului tânăr la
poziţii de
management.
Cerinţele
managementului
resurselor umane
Lipsa de flexibilitate şi
subiectivitatea în
promovarea personalului.
Rigiditatea
managementului şi
insuficienta motivare a
personalului, deşi se fac
eforturi pentru implicarea
acestuia în procesul de
luare a deciziilor.
5
.
Insuficienta
adaptare a
programelor
informatice utilizate
în cadrul serviciului
recuperări debite.
Alte departamente
Programele utilizate au
erori cunoscute de
producător, care intervin la
anumite interval de timp.
Întârzieri în desfăşurarea
normală a activităţii.
Oportunităţi
- Perioada sărbătorilor
- Avansul tehnologic
- Cererea mare pe piaţă
- Piaţă mare de desfacere
- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse
Ameninţări
- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)
- Scăderea nivelului de trai
21
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Orange este cunoscută pe piaţa românească ca fiind singurul operator de telefonie
mobilă care acoperă în întregime toate oraşele ţării. Rezultatele excelente pe care le deţine
sunt determinate de personalul bine instruit în domeniul managementului cât şi specializate:
vânzări şi relaţii cu clienţii, marketing, management; gama largă de produse şi servicii
adresate clienţilor cu diferite categorii de venituri. În prezent compania a reusit cu succes să-şi
promoveze şi să distribuie produsele şi serviciile sale, astfel atingând la sfârşitul anului 2006
cifra de afaceri record si un numar mare de clienti – 6 milioane.
Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de
ase adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care
acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizează prin intermediul
strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic
eficient porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine
completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta
timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea
graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină,
care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei
curente, pentrua vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din această lucrare
se referă la: • Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care
necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră
corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;
•Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei analize
diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă
punctele forte şi punctele slabe manageriale;
• Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei,trebuie
să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii avantajului
22
competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi
serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.
• O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la concluzia că tipul de strategie
ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel
dedezvoltare.
• O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică trebuie să
se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe transformarea centrelor
de gestiune în centre de profit.
Propuneri
Mai multe oferte accesibile studenţilor şi oamenilor de afaceri. În momentul de faţă,
pentru studenţi există optiunea Orange-Student iar pentru oamenii de afaceri
abonamentul « Shared minutes ».
Tarifarea la secundă (în primul minut)
Serviciul SMS scrise de la un telefon fix prin intermediul operatorilui telecompager
BIBLIOGRAFIE
1. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura
Economică,Bucuresti,1999
2. Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti,
2004
3. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura
Economică,Bucuresti,1999
4. Documente din interiorul companiei
5. www.orange.ro
23
top related