PDF SLZ - Treinamento Indicadores
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Abordagem EY para Empresas e
Introdução aos Indicadores do PDF São Luís - MA
Dezembro de 2013
Page 2
Conteúdos
► O Mapa do Inferno► As 7 dimensões:
► Visão e Estratégia► Organização► Processos e Tecnologia► Pessoas► Métricas
► Indice de Qualidade► Indice de Quantidade► Indice de Prazo► Indice de Flexibilidade► IQF – Função do Indicador
► Avaliação
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Capacidade Total
Capacidade Ociosa
DEMANDA
Novos Produtos
Cliente
Est
oq
ue
Est
oq
ue
SUPRIR
VENDER
PRODUZIRPLANEJAR
DISTRIBUIR
O Mapa do Inferno
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Vendas“ Ter o máximo de
produtos disponíveis para vendas”
Compras
“ Comprar as maiores quantidades com antecipação para garantir as economias de escala e evitar atrasos”
Logística“ Obter a maior
utilização da frota e outros ativos de armazenagem e
distribuição”
Produção
“Obter a maior utilização dos ativos produtivos possível”
E assim geralmente se faz o pedido antes, ou se pede a mais para evitar problemas, mas estas decisões podem não ser o melhor para a empresa, e podem e causar
Efeitos Indesejados
Aumento de estoqueAumento no custo de
frete extraHora extra
DevoluçõesRupturasPerda de Vendas
Financeiro“Reduzir
custos e working capital”
Nível de Serviço
Estoques
Utilização
Estoques
Custos
Estoques
Custos
Nível de serviço
Estoques
Custos
Cada Área Busca Fazer o Seu Melhor...
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As Dimensões de um Negócio
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Estratégia
Métricas
Processos
Pessoas
Organização
Tecnologia
Estratégia: estabelece a forma de atingir a visão, através de objetivos e ações. A estratégia trata de forma objetiva e quantitativa como atingir o objetivo
Processos: determinam o modo de operação de acordo com a estratégia. É uma dimensão chave, pois se relaciona diretamente com as demais dimensões
Métricas: definem e comunicam os indicadores estratégicos e de processos que serão monitorados para atingir o objetivo, assim como direcionam os processos e as pessoas para a visão
Tecnologia: define e implementa as ferramentas utilizadas para dar suporte aos processos
Pessoas: Esta dimensão cuida da capacitação e da definição do perfil necessário para que o processo seja realizado com sucesso
Organização: estabelece e divulga por toda a empresa os papéis e responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas no processo
Visão
Visão: define e comunica entre as lideranças da empresa os objetivos do negócio
As Dimensões de um Negócio
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Visão / Estratégia
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Excelência Operacional
Liderança em produtosIntimidade com o cliente
Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas.
Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência.
Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos.
A Escolha dos Vencedores
EstratégiaVisão
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Proximidade ao
Cliente
Liderança em
Produtos
Eficiência Operacional
O Desalinhamento Entre as Áreas
EstratégiaVisão
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Exercício: Posicionamento Estratégico
Excelência Operacional (Custos)
Liderança em produtosIntimidade com o cliente
Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas
Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência,
Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos
Setor AutomotivoSegmento Sedãs
Rolls Royce
Toyota
Honda
GM
BMW
Empresas:ToyotaHondaRolls RoyceBMW GM
EstratégiaVisão
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Em resumo...
Intimidade com o cliente
Liderança em
Produtos
Excelência operacional
Customização de Produtos e Serviços
Solução Total dos problemas do cliente
Relacionamento
Oferta ampla de Produtos e Serviços
Inovação – Produtos nunca vistos antes
Criação de tendências
Imagem da marca
Oferta contínua de novos produtos
Simplificação de Produtos e Serviços
Menor preço possível
Conveniência e Disponibilidade de Produtos e Serviços
Menor variedade na oferta de Produtos e Serviços
EstratégiaVisão
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Organização
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Organização
Definir o organograma de funções, atribuir as responsabilidades de cada parte que compõe a companhia, estruturar a comunicação, o planejamento e as aprovações, entre outras, compõem a dimensão de Organização.
Hoje, vamos nos aprofundar mais no detalhamento de uma destas atividades: o Planejamento, e mais específicamente, o planejamento integrado.
Como visto anteriormente, ainda que cada área faça o seu próprio planejamento, se não houver uma efetiva integração, voltamos a cair no Mapa do Inferno.
A ferramenta que permite o planejamento integrado de vendas e operações é o S&OP
Organização
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1
2
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9
Tomada de Decisão
Organização
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1 2 3
4 5 6
7 8 9
A Visão Integrada
Organização
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Como as Empresas São Administradas
Produção
Vendas
Logística
Marketing
Suprimentos
Finanças
RH
TI
Engenharia
Organização
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Sistemas
Pessoas
Metas
Poder
Processos
Regras
Dados
Dinheiro
Clientes
Como o TI Vê as Empresas
Organização
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S&OP – Planejamento de Vendas e Operações
“Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo para revisão contínua do plano estratégico de negócio e coordenação dos planos de vários departamentos.
S&OP é um plano de negócio inter-funcional que envolve vendas, marketing, desenvolvimento de produto, operações e gerência sênior.”
Arnold, J.R.T., Introduction to Materials Management, 4ª Edição
S&OP é um processo que auxilia a empresa a:► Fornecer visibilidade do negócio para a alta gerência► Melhorar o trabalho em equipe entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de
Produto► Proporcionar melhor nível de serviço► Reduzir os níveis de estoques ► Diminuir o prazo de atendimento ao cliente ► Estabilizar a produção
Organização
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Quem traz o que para a mesa?
Marketing
Definição do produto
Demanda de produto
Capital
Plano Mestre
Business Plan
Mão-de-obra disponível
FinançasSuprimentos
Operações
Recursos Humanos
Engenharia
Capacidade
Vendas
Interface com o consumidor
CEO
Fonte: Launchbury, Keith J. Principles of Planning Omeric, 1999.
Organização
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Resumindo, o S&OP trata de...
• Análise de trade offs– Produtividade X Atendimento– Nível de Serviço X Custo de Servir– Flexibilidade X Estabilidade
• Três questões básicas:– Quais são as prioridades?– Qual é a capacidade disponível?– Como as diferenças podem ser resolvidas (quais as alternativas)?
• Desdobramento das estratégias para as Áreas– Alinhamento com Diretrizes e Metas do Orçamento– Re-compromisso entre as Áreas
O envolvimento e comprometimento das pessoas com o processo é a base para seu sucesso.
Trade Offs?
Trade offs são escolhas que fazemos na tomada de
decisão:
Produtos mais caros e customizados ou mais
simples e baratos?
Organização
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S&OP - Checklist
Vamos refletir sobre nossas organizações:
► Há representantes de Suprimentos, Operações, Financeiro e demais áreas no planejamento de vendas e operações?
► Assim que a venda ocorre, os demais departamentos são informados?
► Existe clareza nas unidades de medida utilizadas entre as áreas?
► O planejamento de vendas respeita a capacidade produtiva para o período?
► Existe necessidade de folga na produção para o atendimento de clientes “especiais”?
Organização
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Processos/ Tecnologia
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Controles e Processos
Os Processos da empresa estão mapeados?
4.6 Monitorar Ordens
4.2 ConfirmarViabilidade
4.3 LiberarOrdens
4.4 AlinharDesvios
4.1 SequenciarOrdens
4.5 EncerrarOrdens
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado1 2 3 4 5 6 7
Análise de todas as alterações
Reunião SOP
Enviar arquivo daPrevisão paraVendedores e
Exportação(Área de Vendas e
Exportação)
Executar o planejamento da
produção (rodar MRPe realizar ajustes)
Feriado - Dia da Independência
8 9 10 11 12 13 14Receber arquivosda previsão dos
Vendedores / Levantar situação de capac. da fábrica no médio prazo
Enviar arquivo paraChefes Regionais(Área de Vendas)
Receber ArquivosChefes Regionais(Área de Vendas)
15 16 17 18 19 20 211.Previsão de Vendas
Nacional(Área de Vendas)
2. Reunião da ÁreaComercial Consolid.(Área de Vendas)
Análise das alteraçõescom a área comercial
Análise das alteraçõescom a área comercial
Análise das alteraçõescom a área comercial
22 23 24 25 26 27 28Recebimento das Prev.
de Exportação(Área de exportação)
Análise das alteraçõescom a área comercial
Extrair relatório comparando previsão ant. com alterações na FZ
/ Análise de todas alterações /Levantar alterações de demanda existentes / Analisar impacto dasalterações solicitadas na prod.
Informar sobre alterações
para inclusão na pauta/ Análise de todas as
alterações
Elaboração da Pauta(Gerente da Reunião de SOP) / Análise de todas as alterações
Análise de todas as alterações
29 30
Análise de todas as alterações
Comercial Logística Produção
Setembro
Calendário do Processo Indicadores0
102030405060708090
100
Jan Fev Mar Abril Maio jun
Pedidos
Papéis e Responsabilidades
Regras do Processo
Processos Tecnologia
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Controles e Processos
► O Processo é monitorado? Manualmente ou Eletronicamente?
► Os relatórios são confiáveis? Os dados estão atualizados?
► Os departamentos falam a mesma “lingua”? Existe uma correlação entre unidades de cada departamento?
DISPONIBILIDADEPROMESSA DE PEDIDODEMANDA
Entrada do Pedido
SistemaIntegrado 1
Sistema Integrado 2
ATP
Regra
Online
Batch
Cota
Capacitdade
Componentes
Data de comprometi
mento
•Estoques•Recursos•Programa
•Produção•Distribuição
Produto Alocado
Processos Tecnologia
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Gestão da Informação - TI
Checklist de Sistema:
► Existe um local consolidado para as informações e modelos?► Há interface entre os sistemas?► Os parâmetros estão adequados?
► Eles refletem o processo?► Eles estão atualizados?
► Os dados são confiáveis?► Os cadastros estão adequados?► Existem sistemas paralelos? Porquê?► Todos os departamentos operam com os mesmos dados?
(Ex. Previsão de venda para Vendas e para Produção é a mesma?)
► As aprovações do sistema refletem o processo?
Processos Tecnologia
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Pessoas
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Checklist de Pessoas
► A quantidade de pessoas é correta?
► As habilidades e experiência de cada pessoa está de
acordo com sua função?
► Existe um planejamento de cargos motivador? De salários?
► Investimos em treinamento?
► Há processo de avaliação dos funcionários?
► Existem mecanismos, fincanceiros ou não, de reconhecimento?
► Há uma gestão de pessoas? (RH e DP)
Pessoas
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Métricas
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
PessoasOrganização
Tecnologia
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Há um conjunto específico de indicadores para cada situação analisada
RESULTADO
Métricas
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OTIF
“On Time In Full” é o principal indicador de desempenho para medir a confiabilidade na entrega. Ele reflete a eficácia do atendimento ao cliente como um todo, por isto o OTIF não deve ser avaliado como o indicador de uma única área.
O indicador representa o cumprimento da entrega no prazo e quantidade corretos
OTIF =Entregas Perfeitas no Período
Total de Entregas no PeríodoX 100
Métricas
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É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços entregues estão de acordo com as especificações do Edital
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à prefeitura. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
Índice de Qualidade
Entregas/Ocorrências em ConformidadeEntregas/Ocorrências no Período
iQualidade =
Métricas
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Indice de Qualidade
A empresa X possui 3 entregas programadas para o mês de fevereiro, com 500 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Durante as 2 primeiras tudo ocorreu de acordo com a expectativa, mas durante a 3ª, percebeu-se que o item A estava faltando no estoque. A entrega foi feita substituindo o item A pelo C, similar ao primeiro, porém de qualidade inferior.
Qual é o iQualidade deste fornecedor para o mês?
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É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no volume solicitado nas especificações do Edital
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,25. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
Índice de Quantidade
Entregas/Ocorrências CompletasEntregas/Ocorrências no Período
iQuantidade =
Métricas
Page 34 Presentation title
Índice de Quantidade
A empresa Y possui 5 entregas programadas para este mês, de 100 unidades de apenas um item cada.
Considerando que 3 destas ocorreram com os 100 itens programados, uma delas com 90 itens e uma com 70 itens, qual o iQuantidade do fornecedor Y neste mês?
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É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no prazo especificado pelo Edital
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
Índice de Prazo
Entregas/Ocorrências no PrazoEntregas/Ocorrências no Período
iPrazo =
Métricas
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Indice de Prazo
A empresa Z possui 8 entregas programadas para o mês, realizadas conforme a tabela abaixo. Qual o iPrazo do Fonecedor Z neste mês?
Entrega Entrega programada
Entrega realizada
Dia 2 1 1
Dia 4 2
Dia 6 2
Dia 8 3 3
Dia 10
Dia 12 4
Dia 14 5 4 e 5
Dia 16
Dia 18 6
Dia 20 6
Dia 22 7 7
Dia 24 8
Dia 26 8
Dia 28
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É uma métrica que busca verificar se, na ocasião de um evento extraordinário, o fornecedor está empenhado no atendimento à PMSL
Este indicador possui cálculo diferenciado, para não prejudicar fornecedores quando não ocorrer nenhum evento extraordinário.
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,05. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
Índice de Flexibilidade
1+ Entregas/Ocorrências em caráter excepcional atendidas
1+ Entregas/Ocorrências excepcionais no períodoiFlexibilidade =
Métricas
Page 38 Presentation title
Índice de Flexibilidade
Em um mês, houve 2 pedidos emergênciais, dos quais apenas um foi atendido.
Qual o iFlexibilidade da empresa no mês?
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O IQF é um índice que consolida os indicadores explicados anteriormente.
Como a OTIF, ele tem a função de avaliar o desempenho geral do fornecedor em seu relacionamento com a PMSL nas diferentes dimensões avaliadas.
Por ser padronizado em nota que varia de 0 a 1, também pode ser utilizado para a comparação de desempenho entre os fornecedores.
Caso o fornecedor não atinja uma nota de 0,7 no IQF, ele será contatado para a elaboração de um Plano de Ação, a fim de avaliar as causas da dificuldade no relacionamento, e desenvolver as medidas corretivas necessárias.
IQF
IQF = iQualidade*0,3+iQuantidade*0,3+iPrazo*0,35+iFlexibilidade*0,05
Métricas
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IQF
Divulgação:O IQF será monitorado mensalmente, com a divulgação dos indicadores pela média dos últimos 3 meses.
A divulgação será feita pelo site do PDF (pdfslz.com.br)
O Plano de Ação: Caso o fornecedor não atinja notas mínimas descritas anteriormente, ele será contatado pela equipe do PDF, a fim de elaborar o Plano de Ação.
Este plano deve conter os seguintes elementos:► Resumo da(s) ocorrência(s)► Motivos para a ocorrência► Ações corretivas► Prazo para o(s) ajuste(s) ► Data do novo monitoramento
Métricas
Caso o fornecedor não recupere seu desempenho após o término do 2º Plano de ação, ele será descredenciado do PDF.
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A Planilha de Preenchimento
A planilha de preenchimento do IQF
Métricas
Page 42 Presentation title
Credenciais
Fernando Pinus
Gerente Sr. - Advisory Supply ChainTelefone: 55 11 2573-4212E-mail: fernando.pinus@br.ey.com
► Administrador de Empresas, formado na FAAP e com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na FGVSP.
► Possui Especialização em Logística Empresarial na FGVSP’e Especialização em Negociação na FGVSP
► Mais de 12 anos de experiência em gestão de projetos focados em Supply Chain, com foco em redução de custos e em melhoria de nível de serviço e produtividade. Desenvolvimento e gerenciamento de projetos envolvendo os mais variados produtos e serviços para empresas de diversos portes e segmentos.
► Projetos em Sourcing / Strategic Sourcing: Experiência em análises de mercado, estudo de fontes de fornecimento, contratos e diferentes formas de contratação, spend assessment, elaboração de RFP`s, negociações, leilões eletrônicos, redução de custos na cadeia, melhora de nível de serviço e da produtividade, otimização logística, contratação de frete e etc.
► Projetos relevantes: Bradesco, Goodyear, AES, CPFL, Promon, Eletrolux, OuroVerde, Amil, American Bank Note, Unilever, Danone, Leroy-Melrin Faber-Castell, Grupo Scalina, Cirela, Pernod-Ricard entre outros.
Fabio Marcantonio
Consultor Sr. - Advisory Supply Chain & OperationsTelefone: 55 11 2573-3000E-mail: fabio.marcantonio@br.ey.com
► Administrador de Empresas, formado no Insper com extensão no Harvard Mentoring Management Program.
► Possui mais de 2 anos de experiência em gestão de projetos focados em melhoria de processos e desenvolvimento com clientes em projetos de alta performance em Sourcing, Supply Chain, Operações, Benchmarking e Gestão Financeira.
► Projetos no setor agroindustrial, especialmente para empresas Sucroalcooleiras, como Odebrecht Agroindustrial e UASM
► Projetos no setor de geração e distribuição elétrica, com foco em redução de custos e padronização da visão administrativa
► Já foi microempresário, atuando nos setores de publicidade, tecnologia, embalagens, fast-food e alimentos (indústria)
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Avaliação
Para maiores informações, acesse: www.pdfslz.com.br
Obrigado!
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