Mindful Leadership, Amanda Sinclair and Richard Searle, Indonesian Version

MINDFUL LEADERSHIPWorkbook

By

Amanda Sinclair

Richard Searle

INTRODUCTION TO MINDFULNESS

• memperhatikan dengan sengaja, padasaatnya, dan tidak bersikap menghakimiterhadap hal-hal yang sedang pelan-pelanterbuka saat demi saat

• Atau memperhatikan tanpa menghakimi

• Hadir dengan keberadaan yang kuat

A DEFINITION OF MINDFULNESS

3

3 modus pikiran yang berbeda:

1. Kesadaran penuh

2. Refleksi

3. Pemikiran

THE PHILOSOPHY OF MINDFULNESS

4

• Memperdalam kecakapan memperhatikan dan mengamatipikiran-pikiran tanpa terperangkap di dalamnya.

• Menyisipkan jeda/jarak antara diri kita dan pikiran kita: Kitatidak terdiri atas pikiran-pikiran dan dapat memilih bagaimanameresponnya.

• Kesadaran lanjut: lebih memperhatikan apa yang terjadi(secara eksternal, fisik, dan internal) tapi tidak menghakimi.

• Hadir seutuhnya, mengabaikan kebutuhan untuk mengubahsesuatu, atau ‘membenarkan sesuatu’: hanya hadir

IN PRACTICE MINDFULNESS CAN MEAN...

5

• Berhadapan dengan beban kerja dan stres, meningkatkan keseimbangan- Mengurangi reaksi terhadap lingkungan luar

- Melunakkan kebiasaan super waspada dan ‘pemikiran yang berlebihan’

- Lebih cakap menghentikan, memelihara diri, dan menikmati pengalaman

• Kerja Kepemimpinan- Lebih fokus dengan apa yang sedang terjadi dan mampu campur tangan dalam

mengerahkan/memobolisir atensi grup.

- Terhubung dengan emosi sendiri, mendukung kehadiran diri

- Mengadopsi cara mendengar yang lebih menghargai – orang lain merasa didengar dan diakui

- Memberanikan diri untuk membuang pola dan kebiasaan lama

- Mengerti peran ego dan menghubungkan ke ‘bigger self’

- Terbuka terhadap kreatifitas dan membantu pimpinan menemukan kesenangan dan cara baru dalam kerja kepemimpinan

• Transformasi lebih lanjut- Keterbukaan untuk mencapai tujuan yang lebih dalam; perasaan yang lebih hidup

- Rasa pertalian, makna, spiritualitas

WHAT MINDFULNESS MAKES AVAILABLE

6

S Stop what are you doing

(Berhenti mengerjakan apapun yang sedang dikerjakan)

T Take a breath

(Ambil napas)

O Observe (body, mind sensations)

(Amati (sensasi fisik dan pikiran))

P Proceed

(Lanjutkan)

INVITING MINDFULNESS BY

7

INSIGHT DIALOGUE

“Diskusi adalah tentang membuat keputusan. Tidak sepertidialog yang mencari kemungkinan-kemungkinan dan melihatpilihan-pilihan baru, diskusi mencari kata putus danpenyelesaian. Kata “memutuskan” berarti memecahkankesulitan-kesulitan dengan memotongnya. Asal katanya berarti“menghilangkan alternatif/jalan lain”.

Dialog adalah tentang menjelajah pilihan. Memilih adalah untukmenyeleksi di antara alternatif-alternatif. Dialog adalah tentangmembangkitkan wawasan yang merupakan satu cara untukmemesan ulang pengetahuan kita—terutama asumsi-asumsiumum yang orang-orang bawa ke meja.

DIALOGUE VS DISCUSSION

9

Metode yang kita sebut “Insight Dialogue”(dialog berwawasan) adalah kompilasi darimetode-metode perseorangan/grup berupa:

• Dialog

• Refleksi

• Feedback

• Mindfulness Practices

• Group Processes such as Group-as-case

METHOD OF INSIGHT DIALOGUE

10

• Insight Dialogue sebagian bergantung padakemauan kita untuk membagi diri sendiri, danmenjadi jujur, dermawan, dan bahkan rapuh.

• Mungkin, lebih pentingnya, Insight Dialoguebergantung pada cara mendengarkan yangmendalam dan membawa banyak tingkatancara mendengarkan, e.g. Attentive Listening,Emphatic Listening, Generative Listening.

SHARING AND LISTENING

11

Issacs, W. Dialogue and The Art of Thinking Together, Double Day, 1999

Medan 1: Kesantunan dan norma mengikuti, dengan sedikit kecakapan untukmendapatkan percakapan yang intens.

Medan 2: Posisi, urutan gerakan yang menentang, gerakan-gerakan kekuatandan konflik, pengikut dan pengamat merasa dibungkam dan tak berdaya.Krisis penangguhan.

Medan 3: Melambat, berpikir, dialog reflektif, tidak berkeras terhadapperjanjian untuk menekankan pandangan.

Medan 4: Orang-orang memiliki pengalaman aliran kolektif, dan disana adakesempatan untuk dialog generatif dan perubahan.

FOUR FIELDS OF CONVERSATIONS

12

EXPLORING MINDFULNESS AND

MINDFUL LEADERSHIP

• “Mindfulness” adalah kesadaran akan saat ini

- Memperhatikan

- Sengaja

- Saat ini

- Tanpa menghakimi (Kabat Zinn 2003)

• “Mindful Leadership” adalah pengerahan danpendukungan terhadap orang lain secara banyakdengan hadir secara utuh/dalam, terhubung, dandengan lebih sedikit ego.

MINDFULNESS AND MINDFUL LEADERSHIP

14

15

Mindful Leadership- Definisi/pemahaman- Praktik/latihan- Pengembangan/Pengajaran- Penelitian

PsychologicalPsychiatricMedical

NeuroscienceBrain Science

Positive PsychologyHappines at work,

resilience

Business Leadership & Management

Coaching for Cognitive FitnessHigh PerformanceManagementStress management

Meditative TraditionsBuddhism, Yoga

SpiritualityWellbeingGawler Foundation

Mindfulness, Kabat-Zinn, therapies e.g. MBSR, MBCT, ACT

RESEARCH INFORMING MINDFUL LEADERSHIP

MINDFULNESS AND LEADERSHIPPenemuan dari studi empiris Brown & ryan (2003), Brown et.al (2007),

Shapiro et.al(2006), Holzel et.al (2011)

16

Praktik-praktik

Mindful mengarah

pada perubahan

dalam

Sikap dan perasaan,

e.g. lebih positif,

terbuka, tidak

menghakimi

Atensi, e.g.

konsentrasi,

perspektif yang

diambil, prioritas,

lebih sedikit

terganggu

Niat, e.g. koneksi

terhadap nilai-nilai

dan tujuan

Proses-proses diatas menghasilkan perubahan

yang terukur pada struktur syaraf

• Kehadiran: “berada” di

tempat bersama yang lain

• Kecakapan untuk

membuat keputusan akan

memfokuskan perhatian

kemana, lebih sedikit

terganggu

• Mengasihi diri dan orang

lain yang secara

emosional selaras

• Lebih sedikit reaktif atau

terperangkap emosi, lebih

sedikit berpikir berlebihan

• Meningkatkan kognisi,

pemecahan masalah.

• Mampu bersantai,

menikmati diri,

menghargai orang lain

• Praktik-praktik Mindfulness

• Meningkatkan fungsi kognitif dan menambahkeplastisan dan konektivitas dapat memutar balikpenurunan

• Mendorong status emosi yang berorientasi positif

• Meningkatkan pengelolaan emosi, pengawasan diriterhadap reaktivitas, membantu kita ‘mendapatkansudut pandang’

• Meningkatkan kualitas konsentrasi dan atensi

FURTHER EMPIRICAL FINDINGS...

17

• Otak dan pikiran tidaklah sama: pikiran dapat mengintervensibaik perubahan dalam tanggapan neurologi otak dan yangpada gilirannya mengubah reaktivitas kebiasaan.

• Keplastisan syaraf/otak: atensi kesadaran penuh mengubahkonektivitas syaraf, menciptakan neuron-neuron baru danneuron-neuron ‘mirror’. Bagian-bagian lain otak dapatmengambil alih fungsi dari bagian otak yang rusak.Mindfulness dan meditasi jangka panjang mengubah carakerja otak, e.g. bagian-bagian mana yang aktif dan ketebalandinding cortical.

• ‘Neural connections that fire together wire together’ (koneksisyaraf yang bekerja bersama akan terhubung bersama)

THE MIND AND NEURAL PLASTICITY

18

• Pikiran = otak (Greenfield 2009)

• Pikiran tidak hanya otak—pikiran dapat mengamati dan membedakan diantara persepsi-persepsi, pemikiran-pemikiran, dan sensasi-sensasi.‘Mindsight’ dihasilkan oleh jejak syaraf di jantung, dan seluruh tubuhtermasuk otak (siegel 2009)

• Otak adalah organ fisik yang menerjemahkan pemikiran dan emosimenjadi bentuk elektrik, aktivitas biologi dan kimia dan kemudianmengatur fungsi-fungsi tubuh yang lain. Pikiran adalah organ non-fisik,terdiri dari pemikiran dan emosi: ‘sebagian besar hal dalam otak terjadikarena adanya keyakinan dibandingkan reaksi kimia’ (Hassed 2007)

• Kita punya tidak hanya satu tetapi banyak pikiran-pikiran, termasuk‘monkey mind’ (tenggelam dalam pikiran dan selalu sibuk), manas,ahamkara, buddhi (pikiran yang membedakan) (dari filosofi yoga)

DIFFERENT VIEWS ABOUT THE NATURE OF THE MIND

19

20

Tujuan

Reflektif/lebih sedikit

ego

Kehadiran

Hubungan

- Untuk apa/siapa kepemimpinan saya?

- Sebagai pemimpin, ke arah mana kita

mempengaruhi orang lain?

- Kepemimpinan berhubungan pada tujuan

dan nilai-nilai

- Memberikan gambaran besar/’balcony

perspective’

- Menilai saat sekarang dan sekaligus

bekerja menuju tujuan

- Lebih sedikit menghakimi diri dan

orang lain

- Bekerja dengan ‘nafas’ dan badan

- Menemukan kesenangan dalam

memimpin

- Mendengarkan dengan seksama

- Berdialog secara reflektif dan generatif

- Bersikap ‘non-instrumental’ saat bersama dengan

yang lain

- Intersubjectivity – fokus kepada ‘bagaimana kita

dengan yang lain’

- Bekerja dengan ciri

khas

- Tahu diri untuk

menghindari ego

- Gaya kepemimpinan

yang tidak terperangkap

oleh kebutuhan untuk

memaksakan diri

MINDFUL LEADERSHIP

• Mengelola beban kerja dan bermacam tekanan: memilahinformasi dan fokus pada atensi tingkat tinggi terhadap isukunci, mengurangi stres dan kebiasaan berpikir berlebihan

• Kerja kepemimpinan termasuk:- mendengarkan dengan saksama dan memulai dialog yang efektif

- ‘hadir’ dengan sepenuhnya, mengerjakan tugas sepenuh diri

- Meningkatkan sadar diri, mengurangi reaktivitas dan pikiran yangberlebihan, mampu melepaskan hal-hal yang kurang penting

• Menghidupkan nilai-nilai pribadi, tujuan, rasa spiritual, danmakna

BENEFITS OF MINDFULNESS FOR LEADERS

21

• Memperdalam kemampuan untuk memperhatikan danmengamati pemikiran-pemikiran tanpa terperangkap didalamnya

• Menjaga/memberi jarak antara diri kita dengan pemikirankita: Kita bukanlah pemikiran-pemikiran kita dan dapatmemilih dalam meresponnya

• Meningkatkan kesadaran: meberi perhatian lebih terhadapapa yang terjadi (secara eksternal, fisik, internal)

• ‘mengecilkan’ kritik internal, menumbuhkan rasa sayangterhadap diri sendiri maupun orang lain

• Hadir dengan sepenuh hati, melepaskan kebutuhan untuk‘mengubah’ sesuatu, atau rasa untuk memperbaiki semua hal

IN PRACTICE MINDFULNESS CAN MEAN...

22

1. ‘Bergerak’ perlahan dan dengarkan dengan saksama: kepemimpinantidak hanya bertindak dan berbicara. Sebaliknya, mendengarkan dengansaksama dan ‘bersikap diam/perlahan’ mengubah apa yang mungkinbagi orang-orang

2. Memerhatikan apa yang sedang terjadi untuk diri sendiri dan orang lain,melepas ‘tameng diri’ dan bersiaplah menjadi rentan diserang

3. Koneksi hubungan: kepemimpin sejati tidak diselesaikan dari depan, tapisecara bersama-sama, dalam grup

4. Menumbuhkan keberanian dan kecakapan untuk mengatakan apa-apayang tidak sedang didiskusikan, mencari jalan untuk menjelajah titik-titikperbedaan dan konflik

5. Melakukan percobaan dan melepasnya, terutama kebiasaan-kebiasaandan pandangan-pandangan yang didekap erat sebagai bagian dari cirikhas

FIVE PRACTICES WE ENCOURAGE FOR LEADERS

23

• Attentional ease: pikiran yang santai

• Attentional stability: perhatian terfokus penuh (kebanyakanorang dewasa hanya dapat memberikan atensi stabil selama3-7 detik)

• Attentional vividness: sadar dan berenergi

INVITING MINDFULNESS THROUGH ATTENTION

24

Sumber: B.A. Wallace, Institute for Consciousness Studies

(Didukung dengan data neuroscientific yang menggambarkan keadaan

‘memperhatikan’ atau ‘high resolution attention’ mengubah otak)

3 Titik Kesadaran: secara sadar bertujuan untuk kembali kekesadaran dalam 3 tarikan nafas

1. Bernapas ke dalam dada

2. Kesadaran akan lingkungan

3. Kesadaran akan tubuh termasuk ‘sedang di sini’

..atau

1. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata ‘Saya’

2. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata ‘sedang’

3. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata ‘di sini’

INVITING MINDFULNESS THROUGH CONNECTION TO BREATH

25

• Jeda (mindfulness)

• Santai (penerimaan)

• Terbuka (kelegaan)

• Munculnya kepercayaan (melepaskan, membiarkan masuk)

• Mendengar saksama (pengertian)

• Berbicara jujur (integritas dan peduli)

(sumber: Kramer, G. 2007 Insight Dialogue)

INSIGHT DIALOGUE: COLLECTIVELY CREATING

INSIGHT AND MINDFULNESS

26

• Berhenti mengerjakan apa yang sedang Anda kerjakan

• Relaksasi atau Yoga Nidra (dipandu atau sendiri)

• Meditasi (termasuk dipandu, ada visualisasi, berjalan, dll.)

• Aktif mendengarkan, dialog dan memberi perhatian pada apa yang orang lain katakan daripada menunggu-nunggu jeda dalam percakapan untuk mengemukakan pendapat kita

• Secara sadar bernapas dan berolah napas

• Yoga dan praktik fisik lain yang mendorong melakukan jeda sejenak, bernapas, kesadaran fisik, dan kehadiran pada saat itu

• Komunikasi secara sadar, i.e. memilih bagaimana kita bicara dan mendengarkan

• Praktek kontemplatif, e.g. berjalan, mendengarkan musik

• Mengerjakan hal-hal sehari-hari, seperti makan, perlahan dan secara sadar

• Bersikap diam

• Membawa diri keluar dari hal-hal yang familiar supaya dapat merasakan dan melihat hal-hal yang dalam keadaan normal ‘sudah biasa’, contohnya bepergian

INVITING MINDFULNESS THROUGH

27

THE IDENTITY WORK OF

LEADERSHIP

• Kesadaran diri atau proyeksi persona

• Identitas diri termasuk ide pribadi akan siapa diri itu

• Identitas-identitas biasanya dimengerti dalam banyaksegi, dinamis (tidak kaku), terkadang salingmengalahkan atau bertolak belakang, e.g. pribadisaat ‘kerja’ dan saat ‘di rumah/privat’

WHAT IS IDENTITY?

29

‘membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat, ataumerevisi konstruksi yang produktif dari suatu kesadaran yangkoherensi dan istimewa’ (Sveningsson and Alvesson, 2003, p.1165)

Sebagai respon terhadap tekanan eksternal dan internal,pemimpin ikut serta dalam membangun dan merembukkanidentitas yang berkelanjutan. Akan ada tekanan-tekanan antarayang bertahan dan yang merembukkan perubahan, dan antarakepemilikan dan kepribadian tegas dan mandiri. Di dalam olahidentitas, kita berusaha untuk membuat proses-proses yangdisengaja ini dan dilakukan karena dorongan nilai, bukan karenasesuatu yang otomatis atau reaktif.

WHAT IS IDENTITY WORK?

30

• Terlalu banyak yang dikerjakan: hasil-hasil dari gila-kerja(menjangkarkan identitas ke dalam pekerjaan) dan gila-kehadiran (tekanan untuk berada di tempat kerja, ada atautidak ada orang lain, tuntutan pekerjaan mengalir sampaiakhir minggu)

• Menormakan peningkatan pengawasan dan monitoringmelalui misalnya ‘performance mangement’, ‘360 feedback’ –kiat tingkat tinggi dalam menanti prestasi-prestasi pimpinan

• Menjadikan ‘brands’ terhadap peningkatan tekanan-tekananpada pimpinan (menjadikan diri sebagai komoditi)

THE PROBLEM?

NEW PRESSURES ON LEADER IDENTITIES

31

• Perasaan akan terlalu banyak pekerjaan dalam waktu yang sedikit—kesadaran kita akan kompetensi hampir tidak berlanjut, terkadang kitamerasa seperti peniru

• Berakrobat dengan beberapa pribadi—bos, deputi, rekan, sahabat, orangtua, dll. dengan tuntutan yang saling bertabrakan satu sama lain

• Kehilangan sentuhan dengan diri kita dan hal-hal penting sampai krisismenyerang

• Pengasingan dari kehidupan keluarga dan pribadi: ‘vicious cycle’-nyaHochschild dan relasi ‘Taylorization’

• Naskah/panduan kepemimpinan yang ada sepertinya membuat kitamenjadi orang lain untuk menjadi sukses: ‘diri’ yang sebenarnya terasahilang

• Ironisnya, pemimpin sering merasa kewalahan dan kurang memiliki poweruntuk memulai perubahan

THE RESULTS?

32

1. Mencari keseimbangan kehidupan kerja yang lebih besar- Jam yang fleksibel/part time

- Secara rutin terlambat memulai, pulang lebih awal atau menyempatkanmenghadiri misalnya acara-acara anak

2. Penemuan ulang- ‘down shifting’ e.g. ‘tree-changing’

- Memiliki karir yang termasuk coaching, board roles, kerja sosial/voluntir

- Cuti panjang, diklat ulang

- Pasangan baru atau keluarga baru

SOME RESPONSES TO INDENTITY PRESSURES

33

3. Menemukan keotentikan dalam kepemimpinan- Kesengajaan/nilai-nilai/tujuan lebih transparan, tidak terkamuflase

- Secara emosional hadir dan berkoneksi dengan yang lain

- Menemukan ‘cerita/kisah’ dari kehidupan seseorang danmenjalankannya

- Menggabungkan sisi ‘abu-abu’ seseorang (sisi yang biasanyatertutupi oleh sisi yang lain)

- Mengidentifikasi dan memimpin menuju tujuan yang lebih tinggi

SOME RESPONSES TO IDENTITY PRESSURES

34

• Melihat bahwa ego hanyalah satu bagian dari diri danmengenali bahwa ego bisa mengganjal kerja kepemimpinan

• Menjadi reflektif tetapi penuh kasih sayang terhadap diri,tidak menghakimi secara berlebihan

• Bekerja untuk melepaskan kebutuhan untuk membuktikanatau melindungi diri sendiri dalam kepemimpinan (e.g.menghindari ‘mencari perhatian’ atau sombong)

• Bersama dengan yang lain dengan tidak menggunakanmereka sebagai tujuan-tujuan kita sendiri: hadir tanpa ikatanatau penghakiman

LEADING WITH ‘LESS EGO’

35

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

What do I really want

and

What will I do to keep from getting it?

Sesi ini berdasarkan dari kerja Robert Kegan, spesialis pendidikan androgini pada Fakultas Pendidikan, Universitas Harvard.

Sesi ini diambil dari publikasi terakhirnya

How the Way We Talk,

Can Change the Way We Work

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

37

1. Memimpin, tak terelakkan melibatkan percobaan untuk menyebabkan perubahan yang berarti/signifikan.

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

38

2. Sangatlah sulit untuk membuat perubahan berarti pada kelompok manusia manapun tanpa melakukan perubahan pada kebiasaan individualnya

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

39

3. Sangatlah sulit untuk mempertahankan suatu perubahan berarti tanpa adanya perubahan berarti pada niat-niat individual yang mendorong keluarnya kebiasaan-kebiasaan mereka.

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

40

4. Sangatlah sulit untuk memimpin orang lain untuk mengubah niat yang mendasari tindakan mereka tanpa mempertimbangkan kemungkinan bahwa kita juga harus berubah.

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

41

Ada tiga energi kuat di alam.

Entropy adalah proses yang mana sistem dinamis seperti orang,organisasi, kendaraan atau sistem tata surya semuanya menjadiaus dan perlahan-lahan menjadi berantakan.

Pemimpin-pemimpin usaha sering khawatir bahwa organisasimereka kehilangan sisi kompetitifnya dan melambat—maksudnya, tenggelam ke dalam proses entropis dari kepuasan,rutinitas, kehilangan fokus atau kehilangan energi.

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

42

Negentropy merupakan energi kebalikan dari entropy. Kendaraan dan sistemtata surya tidak dapat memperbaiki dirinya sendiri, tapi manusia dapat.Tubuh kita mungkin saja melambat/menua tapi pikiran kita bisa saja ‘tetapmuda’.

Di tengah proses entropis, manusia memiliki kemampuan untukmengorganisasi dirinya pada tingkatan baru untuk menjadi lebih teraturdalam memusatkan energi yang lebih besar ke dalam cara hidup yangmungkin akan memberikan solusi luar biasa terhadap masalah kita.

Pemimpin-pemimpin usaha biasanya bekerja ke arah perubahan yang berarti.Bahwa negentropy merubah mereka, menggeser grup/organisasi mereka ketingkat baru kecakapan/kemajemukan.

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

43

Dynamic Equilibrium adalah energi yang seperti sistemkekebalan, secara sangat kuat dan misterius cenderung untukmenyimpan hal-hal sebagaimana adanya.

Adalah memungkinkan untuk melempar seluruh inisiatif-inisiatifpersonal dan kepemimpinan ke dalam dynamic equilibrium yangseringnya menghasilkan perubahan yang nyata (turun 5 kg ataumengembalikan fokus perusahaan, tetapi proses dynamicequilibrium ini dapat mengembalikan ‘kapal’ ke keseimbangandan kita mendapatkan kembali berat yang hilang atau organisasikembali ke status semula.)

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

44

EMOTIONAL WORK OF LEADERSHIP

Gambaran 1: Emosi adalah lawan dari kepemimpinan yang baik yaiturasional dan tidak terbawa emosi : Pemimpin harus menyembunyikan emosipribadi mereka dan menghilangkan emosi dari organisasi

Gambaran 2: Emosi adalah nyata tetapi mempertunjukkan emosi harusdiminimalisir e.g. Air mata

Gambaran 3: Emosi merupakan bagian yang penting dalam kepemimpinan :Pemimpin yang efektif mengembangan kesadaran diri, EQ atau emotionalintelligence (‘masukkan emosi dan aduk’)

Gambaran 4: Emosional berpusat kerja pada kepemimpinan yang baik :Pemimpin menunjukkan kasih sayang, mengakui dan mengelola emosi-emosisulit. Mereka bekerja untuk menghindari eksploitasi emosional atau‘instrumental intimacy’ dan mengenali ‘feeling rules’ dan stereotip ‘gender-emotion’

CHANGING VIEWS OF EMOTIONS IN LEADERSHIP

46

• Menempatkan tanggung jawab ditempatnya

- Kepemimpinan meliputi menghadapi emosi-emosi, siapa yang menyebabkannya dankonsekuensi ‘racun’

- Berbagi beban dari mengelola ‘racun’

• Memberi perhatian terhadap barometer emosional

• Menempatkan orang dan perasaan mereka ditempat nomor 1

• Mempraktikkan keakraban profesional

- Empati dan kasih sayang plus profesionalisme dan kepraktisan

- Tidak memerintah orang apa yang harus dikerjakan, tetapi mendengarkan

- Menggunakan kecakapan profesional untuk menjadi percaya diri terhadap apa-apa yangmungkin orang-orang butuhkan

• Menanam benih

- Mengantisipasi kesulitan-kesulitan dan menyediakan dukungan pada tempatnya

• Menolak

- Memiliki keberanian untuk menolak melawan pelanggan berkuasa atau pegawai yangmenyebabkan rasa nelangsa/sedih

LEADERS AS COMPASSIONATE

‘TOXIN HANDLERS’

47Sumber: Peter Frost Toxic Emotions at Work HBS Press, 2003

EMOTIONAL WORK OF LEADERSHIP

48

Kompetensi Emosional

Mendengar dan menerjemahkan

data emosional untuk

memberikan respon berharga:

• Tidak mengidentifikasi secara

berlebihan dengan

korban/penderita

• Menempatkan tanggung jawab

pada tempatnya

• Menghindari sikap

‘memerintah’

+Keotentikan Emosional

Merespon secara jujur, membumi,

dan reflektif

Sumber: Fletcher, J. (1999) Disappearing Acts

• Memerhatikan dan mengenali perasaan/emosi, seringnyamelalui harmonisasi sensasi tubuh, bernafas dan “feeling line”

• Memisahkan ‘cerita’ perasaan (pemikiran kognitif danpenilaian) dari ‘sensasi’ atau pengalaman sederhana

• Mengenali sensasi perasaan sebagai sesuatu yang lebih bisadiandalkan daripada pemikiran-pemikiran sebagai panduantentang apa yang terjadi

• Berlatih dengan intensitas dan ketidaknyamanan, dibandingdengan mencari pengalih atau ‘cara cepat’

• Jika perasaan dibiarkan dan diamati dengan lebih sedikit rasamenghakimi dan menggunakan logika, rasa sakit danpenderitaan secara keseluruhan akan terasa berkurang

LEADING MINDFULLY WITH EMOTIONS

(SELF MANAGEMENT)

49

• Mengenali bahwa menaruh perhatian terhadap emosi terhubung erat dengan:

- Kehadiran kita dan kemampuan untuk menginspirasi orang lain

- Menemukan cara secara grup untuk saling menguatkan

• Mendengarkan perasaan-perasaan yang ada dibalik kata-kata (sendiri atau oranglain), yang mana seringnya lebih bisa diandalkan daripada logika/pemikiran

• Bersiap untuk menutup emosi/perasaan sendiri, membuat diri lebih rapuh

• Bersiap untuk membuka dialog dan mendukung orang lain untuk bekerja denganperasaan

• Mempercayai dirimu sendiri dan orang lain untuk dapat ‘bersama’ dengan emositanpa ‘memperbaikinya’, membuat mereka (emosi) hilang atau melindungi oranglain dari emosi-emosi tersebut

• ‘Cobaan bagi komunitas sejati terletak pada kecakapan anggotanya untuk salingmengekspresikan diri mereka secara emosional satu sama lain’ (David, S.)

LEADING MINDFULLY WITH EMOTIONS

(WORKING WITH OTHERS)

50

LOVE AND ITS ROLE IN MINDFUL

LEADERSHIP

• Dikotomi tradisional antara cinta dan pekerjaan—budayabarat mengenal hanya cinta seksual atau cinta keluarga

• Apakah yang dimaksud dengan cinta dalam kepemimpinan?

• Cinta seperti apakah yang hidup di tempat kerja dan apakonsekuensinya?

• Apakah risiko-risiko dari membicarakan tentang cinta dankepemimpinan?

LOVE AT WORK AND IN LEADERSHIP

52

53

Adalah tugas dari pemimpin

untuk menciptakan sebuah

tempat/perusahaan dengan

hati yang kuat dan hangat dan

untuk melihat hal-hal sebagaimana

adanya

Yang Mulia Dalai Lama dan L. Van den Muyzenberg (2008)

London: Nicholas Brealey

• Dalam memimpin perubahan sosial, kita membutuhkan kekuatan dancinta

• Cinta adalah kecenderungan ke arah menolong orang lain untuk menjadilengkap atau membangun potensi penuh mereka (cinta adalah satu kuasayang membangunkan ego kepada keberadaan sesuatu diluar diri (Johnson1983))

• Suatu kehendak, sikap yang disengaja: Anda tidak perlu menyukaiseseorang untuk mencintainya

• Dorongan untuk menyatukan yang terpisah dengan berfokus padahubungan/relasi dan koneksi

• Kekuatan kita membuat cinta memperkuatnya bukan malahmenjadikannya sentimentil dan tidak berdaya, cinta kita membuatkekuatan bersatu bukan malah menjadikannya nekat/gegabah dankasar/kejam

KAHANE, A (2010) POWER AND LOVE

54

• Neuroscience telah secara umum mengabaikan cinta tetapimenunjukkan bahwa emosi sebagian besar timbul dari‘tengah’ atau otak limbik, suatu jaraingan syaraf yang dapatdiperkuat atau diperlemah melalui pengalaman, relasi danlatihan (keplastisan)

• Kemampuan kita untuk mencintai sebagian besar terbentukdari pengalaman-pengalaman kala muda, tetapi hal itu dapattumbuh dan berkembang dengan latihan/praktik

• Orang-orang/pemimpin-pemimpin yang menunjukkan koneksiempati secara harfiah memperkaya koneksi syaraf orang lain,i.e. Mereka dapat mengubah pengalaman hidup orang lain

• Lebih baik mencintai daripada menunggu cinta untuk datang

THE PSYCHOBIOLOGY OF LOVE(Lewis, Amini and Lannon 2000 A General Theory of Love)

55

• Eros: erotis, cinta seksual

• Storge: cinta keluarga

• Xenia: cinta untuk orang asing

• Philia: cinta dalam pertemanan

• Agape: cinta seperti-Tuhan merefleksikan kecintaan akanhidup dan makhluk lain

FORMS OF LOVE ACCORDING TO SOCRATES

56

Tindakan kasih/cinta: kerja hati dan menghadapikenyataan

• Cinta dan kekuatan

Ekspresi cinta dalam berinteraksi dengan orang lain

• Melihat dan mendengarkan dengan saksama terhadaporang lain

Kehadiran cinta

• Pengalaman diri kita sendiri dan orang lain sebagai milikuntuk dicintai

WHAT MIGHT BE THE ROLE OF LOVE IN LEADERSHIP?

57

• ‘What Went Well’ (WWW) mereviu hari dan mencatat 3 halyang terjadi dan berjalan lancar, e.g. Sebuah percakapan ataupertemuan (Seligman, M)

• Menghargai: menghabiskan waktu pada awal hari mengingatbahwa kita semua menginginkan hal-hal yang sama—untukbahagia dan dicintai. Tarik napas dan hargai diri Anda sendiridan keluarkan napas dan hargai orang lain. Hargai tidak hanyaorang-orang yang dekat dengan Anda, tetapi juga merekayang Anda tidak kenal atau mereka yang sulit Anda hargai (HHDalai Lama)

• Bersyukur e.g. Meditasi syukur atau mendaftar 10 hal yangAnda syukuri

• Loving kindness atau meditasi Metta

PRACTICES FOR EXPANDING OUR CAPACITY FOR LOVE

58

Terima Kasih.