Transcript
MANAJEMEN MUTU MANAJEMEN MUTU
SITUASI USAHA SITUASI USAHA DALAM PASAR YANG DALAM PASAR YANG
BERSAINGBERSAING
Company(Perusahaan
Kita)Competitor
(PerusahaanPesaing)
Consumer(Pembeli)
Komitmen Terhadap KonsumenAdalah Kunci Sukses Usaha
KUNCI SUKSES KUNCI SUKSES USAHAUSAHA
Produk dan layanan perusahaanSesuai dengan harapan pembeli dan
lebih baik dari yang ditawarkan pesaing
Konsumen puas
Membeli kembali/Lebih banyak,Pembeli baru
PenjualanLaba
Perusahaan mantap
Dan berkembang
AKeluaran
Anda(produk & service)
BPermintaan Pelanggan(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas
KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUKDAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPANPELANGGAN
Jendela KonsumenJendela Konsumen(ABROR Inc.)(ABROR Inc.)
Attention Bravo
Don’t worry be happy Cut or communicate
Tidak diperoleh Diperoleh
Diinginkan
Tidak Diinginkan
MENGUKUR KEPUASAN KONSUMENMENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN Sistem keluhan dan saranSistem keluhan dan saran Ghost shoppingGhost shopping Lost Customer analysesLost Customer analyses Survei kepuasan pelangganSurvei kepuasan pelanggan
CUSTOMER IS KINGKonsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaanKonsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan bergantung kepada konsumenKonsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu perusahaanKonsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan)Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantuKonsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu harus dipenuhiKonsumen memberikan keuntungan kepada perusahaanKonsumen adalah jiwa dari perusahaanKonsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang menyenangkan dan memuaskan.
PENTINGNYA MUTUPENTINGNYA MUTU Dalam era global, persaingan menjadi makin Dalam era global, persaingan menjadi makin
tajam. Hanya perusahaan yang dapat tajam. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau jasa yang menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat memenangkan persainganmemenangkan persaingan
Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan melebihi atau yang harus memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk pesaingpaling tidak sama dengan produk pesaing
Mutu produk merupakan salah satu unsur utama Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran yang dapat dalam bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasarpangsa pasar
APA ITU MUTU ?APA ITU MUTU ? Mutu adalah Mutu adalah kecocokankecocokan penggunaan produk penggunaan produk
(fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran)kepuasan pelanggan (Juran)
Mutu adalah conformance to requirement, yaitu Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yg disyaratkan/distandarkansesuai dengan yg disyaratkan/distandarkan. . Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk jadi (Crosby)jadi (Crosby)
Mutu adalah Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan kesesuaian dengan kebutuhan pasar/konsumenpasar/konsumen (Deming) (Deming)
MUTU ?MUTU ? Mutu adalah Mutu adalah kepuasan pelanggankepuasan pelanggan
sepenuhnya (sepenuhnya (full customer satisfactionfull customer satisfaction). ). Suatu produk bermutu apabila dapat Suatu produk bermutu apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen (Feigenbaum)konsumen (Feigenbaum)
Mutu adalah suatu kondisi Mutu adalah suatu kondisi dinamisdinamis yang yang berhubungan dengan produk, manusia, berhubungan dengan produk, manusia, proses dan tugas serta lingkungan yang proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelangganmemenuhi atau melebihi harapan pelanggan
MUTU ?• Meskipun tidak ada definisi mengenai
mutu yang diterima secara universal, namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen-elemen sebagai berikut:– Mutu mencakup usaha memenuhi atau Mutu mencakup usaha memenuhi atau
melebihi harapan pelangganmelebihi harapan pelanggan– Mutu mencakup produk, tenaga kerja, Mutu mencakup produk, tenaga kerja,
proses dan lingkunganproses dan lingkungan– Mutu merupakan kondisi yang selalu Mutu merupakan kondisi yang selalu
berubahberubah
DIMENSI MUTUDIMENSI MUTU PerformaPerforma Keistimewaan (Keistimewaan (featurefeature)) Keandalan (Keandalan (reliabilityreliability)) Konformasi (Konformasi (conformanceconformance)) Daya tahan (Daya tahan (durabilitydurability)) Kemampuan pelayanan (Kemampuan pelayanan (service abilityservice ability)) Estetika Estetika Kualitas yang dirasakan (Kualitas yang dirasakan (perceivedperceived
qualityquality))
PERSPEKTIF MUTUPERSPEKTIF MUTU
Transcendental approachTranscendental approach
Product-based approachProduct-based approach
User based approachUser based approach
Manufacturing based approachManufacturing based approach
Value based approachValue based approach
Evolusi MutuEvolusi Mutu
Budaya Non MutuBudaya Non Mutu Inspeksi MutuInspeksi Mutu Pengendalian MutuPengendalian Mutu Jaminan MutuJaminan Mutu Manajemen Mutu Terpadu (TQM)Manajemen Mutu Terpadu (TQM)
Perkembangan OrganisasiPerkembangan Organisasi MekanistikMekanistik OrganismOrganism CultureCulture TQM (Total Quality TQM (Total Quality
Management)Management)
MekanistikMekanistik Sistem Tertutup, batasan antara Sistem Tertutup, batasan antara
organisasi dan lingkungan jelas, organisasi dan lingkungan jelas, Pekerja dianggap sebagai mesinPekerja dianggap sebagai mesin Struktur organisasi, hirarki yang Struktur organisasi, hirarki yang
vertikalvertikal Lingkungan dianggap stabilLingkungan dianggap stabil
OrganismOrganism Organisasi adalah unit yang berinteraksi Organisasi adalah unit yang berinteraksi
dengan lingkungannya (sistem terbuka)dengan lingkungannya (sistem terbuka) Karyawan diberi kebebasan untuk membuat Karyawan diberi kebebasan untuk membuat
keputusan yang sesuai dengan situasi yang keputusan yang sesuai dengan situasi yang dihadapi, tetapi masih dibatasi.dihadapi, tetapi masih dibatasi.
Menekankan pada koordinasi dan Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas organisasi.rasionalitas organisasi.
Organisasi harus beradaptasi dengan Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan lingkungan-kekuatan lingkungan- membangun proses membangun proses mencari dan belajarmencari dan belajar
CulturalCultural Organisasi dipandang sebagai kumpulan Organisasi dipandang sebagai kumpulan
individu-individuindividu-individu Anggota organisasi didorong secara aktif untuk Anggota organisasi didorong secara aktif untuk
membentuk harapan pelanggan, membina membentuk harapan pelanggan, membina hubungan jangka panjang dengan supliernyahubungan jangka panjang dengan supliernya
Perkembangan adalah proses dimana individu Perkembangan adalah proses dimana individu meningkatkan kemampuan dan keinginan meningkatkan kemampuan dan keinginan mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada organism.organism.
TQM ; Cara berfikir baru dalam TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen organisasimanajemen organisasi
Suatu cara memperbaiki kinerja total Suatu cara memperbaiki kinerja total organisasi dan kualitasorganisasi dan kualitas
Dalam paradigma ini, organisasi Dalam paradigma ini, organisasi menjadi;menjadi;customercustomer orientedoriented, , diorganisasikan berdasarkan proses, diorganisasikan berdasarkan proses, dijalankan oleh tim kerja dan dijalankan oleh tim kerja dan diarahkan secara harmonisdiarahkan secara harmonis
Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Terhadap OrganisasiTerhadap Organisasi
Manajemen Generasi Pertama (Pre Manajemen Generasi Pertama (Pre Personnel Management) , akhir tahun Personnel Management) , akhir tahun 1800.1800.
Manajemen generasi Kedua (Personnel Manajemen generasi Kedua (Personnel Management), 1940 – 1950Management), 1940 – 1950
LanjutanLanjutan Manajemen Generasi Ketiga (Human Manajemen Generasi Ketiga (Human
Resources Management), 1960-1970Resources Management), 1960-1970
Manajemen Generasi Keempat (Strategic Manajemen Generasi Keempat (Strategic Human Resources Management), 1980 Human Resources Management), 1980 anan
Manajemen Generasi Kelima (Brainware Manajemen Generasi Kelima (Brainware Management), dekade 1990 anManagement), dekade 1990 an
Manajemen generasi kelimaManajemen generasi kelima Manajemen sedang mengalami Manajemen sedang mengalami
transformasi yang radikal dengan transformasi yang radikal dengan memasuki era manajemen generasi memasuki era manajemen generasi kelima (The 5kelima (The 5thth Generation Generation Management). Manajemen generasi Management). Manajemen generasi kelima , merupakan karakteristik kelima , merupakan karakteristik terkini fenomena globalisasi yang terkini fenomena globalisasi yang menuntut keunggulan organisasi.menuntut keunggulan organisasi.
LanjutanLanjutan Terjadi perubahan dari model Terjadi perubahan dari model
tradisional yang menekankan tradisional yang menekankan pada pada command and controlcommand and control model model dan bergeser pada organisasi yang dan bergeser pada organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk berorientasi pada kualitas untuk menghadapi tantangan-tantangan menghadapi tantangan-tantangan persaingan global.persaingan global.
LanjutanLanjutan Tantangan persaingan global Tantangan persaingan global
mengharuskan perusahaan lebih mengharuskan perusahaan lebih adaptif dan berupaya adaptif dan berupaya mengembangkan kapabilitas mengembangkan kapabilitas organisasi sebagai alat organisasi sebagai alat kompetitif melalui keunggulan kompetitif melalui keunggulan organisasi. organisasi.
Total Quality Management Total Quality Management (TQM)(TQM)
Salah satu ilmu yang berorientasi pada Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan merancang ulang sistem kualitas dan merancang ulang sistem
organisasi dalam mencapai tujuannya adalah organisasi dalam mencapai tujuannya adalah Total Quality Management (TQM). Total Quality Management (TQM).
TQM TQM menandakan terjadinya menandakan terjadinya perubahan paradigma tentang bagaimana perubahan paradigma tentang bagaimana menyusun suatu organisasi dan mengelola menyusun suatu organisasi dan mengelola orang didalam organisasi tersebut. orang didalam organisasi tersebut.
TQM TQM merupakan seperangkat prinsip merupakan seperangkat prinsip manajemen yang manajemen yang memfokuskan pada memfokuskan pada peningkatan kualitas sebagai kekuatan peningkatan kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam semua bidang pendorong dalam semua bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi fungsional pada seluruh tingkat organisasi
Prinsip-prinsip TQMPrinsip-prinsip TQM(a)(a) Fokus pada konsumenFokus pada konsumen
(b)(b) Top manajemen harus mengem-Top manajemen harus mengem- bangkan kepemimpinan untukbangkan kepemimpinan untuk kualitas kualitas
(c)(c) Kualitas adalah isu strategis Kualitas adalah isu strategis
LanjutanLanjutan(d)(d) Kualitas adalah Kualitas adalah tanggung jawab seluruhtanggung jawab seluruh karyawankaryawan pada semua tingkatan organisasi pada semua tingkatan organisasi
(e)(e) S Semua fungsi organisasi harus memfokuskan emua fungsi organisasi harus memfokuskan pada peningkatan kualitas secara terus menerus pada peningkatan kualitas secara terus menerus untuk mencapai tujuan strategis untuk mencapai tujuan strategis
(f)(f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara karyawan dan manajemen antara karyawan dan manajemen
LanjutanLanjutan(g(g)) Peningkatan kualitas yang terus menerus Peningkatan kualitas yang terus menerus
(Continuous improvement)(Continuous improvement)
(h)(h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas yang terus menerus. yang terus menerus.
Peran ManajemenPeran Manajemen Banyak organisasi secara mencolok Banyak organisasi secara mencolok
menempatkan tujuan mutu, misalnya “ menempatkan tujuan mutu, misalnya “ Kerjakan hal yang benarKerjakan hal yang benar”, “”, “Kerjakan sejak Kerjakan sejak awal secara benarawal secara benar” dan ” dan “Puaskanlah “Puaskanlah Pelanggan”Pelanggan”. .
Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan rencana untuk membuat kesalahan dan rencana untuk membuat kesalahan dan membuat pelanggan marah, mengapa hal itu membuat pelanggan marah, mengapa hal itu begitu sering terjadi? begitu sering terjadi?
JawabannyaJawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil mungkin eksekutif tidak berhasil memfokuskan organisasi. memfokuskan organisasi.
LanjutanLanjutan Artinya sebagian besar karyawan mengira Artinya sebagian besar karyawan mengira
mereka melakukan apa yang diinginkan mereka melakukan apa yang diinginkan oleh manajemen untuk dikerjakan. oleh manajemen untuk dikerjakan.
Tampaknya eksekutif mempunyai masalah Tampaknya eksekutif mempunyai masalah mengenai cara mengkomunikasikan mengenai cara mengkomunikasikan secara effektif apa yang mereka inginkan. secara effektif apa yang mereka inginkan.
Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi karena eksekutif tak memiliki visi yang karena eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi organisasi. jelas bagi organisasi.
LanjutanLanjutan Manajemen tidak dapat mengungkapkan Manajemen tidak dapat mengungkapkan
apa yang mereka harapkan dari apa yang mereka harapkan dari karyawannya. Hanya manajemen puncak karyawannya. Hanya manajemen puncak yang dapat dan harus menentukan arah. yang dapat dan harus menentukan arah.
Manajemen harus terlibat sejak awal Manajemen harus terlibat sejak awal dalam proses mutu, dimulai dari dalam proses mutu, dimulai dari mencanangkan pernyataan visi, misi dan mencanangkan pernyataan visi, misi dan nilai organisasi.nilai organisasi.
Quality sebagai StrategiQuality sebagai Strategi
Perusahaan global ; Motorolla dan Mc DonaldPerusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald Pendekatan manajemen baru (productivity, Pendekatan manajemen baru (productivity,
Innovation, problem solving, customer Innovation, problem solving, customer satisfaction, change)satisfaction, change)
TQM dan strategi perusahaan (empowerment, TQM dan strategi perusahaan (empowerment, organizational learning, innovation)organizational learning, innovation)
Bagaimana TQM bekerja?
• Employee Relations• Operating Procedures• Customer Satisfaction• Financial Performance
MANFAAT TQM
PERBAIKAN
MUTU
MemperbaikiPosisi
persaingan
Meningkatkan Pangsa pasar
Harga yg Lebih tinggi
Meningkatkan penghasilan
MengurangiBiaya operasi
Meningkatkanlaba
MeningkatkanKeluaran ygBebas darikerusakan
Langkah – langkah TQM1. Komitmen CEO/Pimpinan2. Diklat untuk Top Management3. Membentuk Steering Committee4. Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip5. Buat diagram alir proses-proses di perusahaan6. Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey7. Anggap karyawan sebagai pelanggan internal8. Buat program pelatihan mutu untuk karyawan9. Bentuk Tim Perbaikan Mutu10. Implementasi proses perbaikan11. Gunakan alat – alat TQM
Langkah 1 dan 2
Langkah 1 adalah komitmen secara total, keterlibatan dan leadership dari pimpinan
Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top Management agar dapat melakukan: Pelatihan mutu Menyiapkan resources yang diperlukan Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip Aktif sebagai SC Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi
Peran pimpinan menciptakan Budaya Organisasi
Informasi Kualitas digunakan untuk perbaikan mutu, bukan untuk menghukum
Wewenang = tanggung jawab Penghargaan kepada yg berprestasi Karyawan merasa aman Iklim kerja yg fair Kompensasi yg layak dan adil
Peran SC
Review dan evaluasi survey pelanggan Menentukan proses yang harus diperbaiki Mengangkat Tim Perbaikan Mutu Memantau proses perbaikan
Langkah 3 (Visi, Misi)
Kepuasan pelanggan Meningkatkan keselamatan Menghilangkan kesalahan dan cacat Doing thing right at the first time Perbaikan terus menerus Pemberdayaan karyawan
Langkah 6 (Fokus pada konsumen eksternal)
Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian konsumen
6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan; Penyampaian produk dan layanan Prestasi dari produk dan layanan Citra umum perusahaan Kinerja petugas Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan
layanan Kekuatan dan kelemahan pesaing
Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan internal)
Langkah-langkah untuk proses internal Inventarisir/daftar pelanggan internal Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg
fokus perhatian dari perbaikan Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg
harus disediakan Tentukan proses untuk menghasilkan output Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal
dan cara mengukur tingkat kepuasannya
Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)
Karyawan yg harus dilatih Materi Pelatih dll
Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)
Tugas Identifikasi pelanggan dari suatu proses Defifinisikan harapan pelanggan Buat Flowchart dari suatu proses Identifikasi semua input Tinjau secara sistematis prosedur yg ada Kumpulkan data dan analisis Identifikasi masalah Tentukan akar masalah Tentukan potensi penyelesaian masalah dst
Perkembangan TQMPerkembangan TQM
DemingDemingBoundBoundJuranJuranCrosbyCrosbyGootsch & DavidsGootsch & DavidsFeigenbaumFeigenbaumIshikawaIshikawaMalcolm Baldrige National Quality AwardMalcolm Baldrige National Quality AwardISO 9000 dan 14000ISO 9000 dan 14000
UNSUR TQM (Bound)
Strategi nilai pelanggan(Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan)
Sistem organisasional(Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses,
arus informasi, pengambilan keputusan)
Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk menghadapi lingkungan yang selalu berubah
Terutama selera pelanggan)
UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)
Fokus pada pelanggan
Pendekatan ilmiah
Perbaikan sistem berkesinambungan
Obsesi terhadap mutu
Komitmen jk panjang
Kerja sama tim
Pendidikan & Latihan
Kebebasan terkendali
Kesatuan tujuan
Keterlibatan & pemberdayaan karyawan
METODE TQMMetode W.E.Deming Siklus Deming
Act4
Plan1
Do2
Check3
• Metode Josep M. Juran Juran’s three basic steps to progress
Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan
Mengadakan program pelatihan secara luas
Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk manajemen yang lebih tinggi
•Juran’s ten step to quality improvement Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan
peluang untuk melakukan perbaikan Menetapkan tujuan perbaikan Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan Menyediakan pelatihan Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalah Melaporkan perkembangan Memberikan penghargaan Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem
reguler perusahaan
• The Juran Trilogy Perencanaan mutu
Menentukan siapa pelanggan Identifikasi kebutuhan pelanggan Mengembangkan produk Mengembangan sistem dan proses Menyebarkan rencana kepada level operasional
Pengendalian mutu Menilai kinerja mutu aktual Membandingkan kinerja dengan tujuan Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan
Perbaikan mutu Mengembangkan infrastruktur Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikan Membentuk tim proyek
• Metode Philip B. Crosby Dalil Manajemen Mutu
Definisi mutu adalah sama dengan persyaratan
Sistem mutu adalah pencegahan Kerusakan nol ( zero defect ) merupakan
standar kinerja yang harus digunakan Ukuran mutu adalah price of
nonconformance
- Crosby’s quality vaccine
Determinasi : Sikap manajemen ut tidak
menerima proses, produk, jasa yg tidak
memenuhi persyaratan, seperti reject,
scrap, wrong shipment
Pendidikan
Pelaksanaan
Penyiapan vaksinasiIntegritas
Sistem
Komunikasi
Operasi
Kebijaksanaan
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-43 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Tools for TQMTools for TQM
Quality Function DeploymentQuality Function Deployment– House of QualityHouse of Quality
Pareto chartsPareto charts Process chartsProcess charts Cause-and-effect diagramsCause-and-effect diagrams Statistical process controlStatistical process control
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-44 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Quality Function DeploymentQuality Function Deployment(QFD)(QFD)
Determines what will satisfy the Determines what will satisfy the customercustomer
Translates those customer desires Translates those customer desires into the target designinto the target design
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-45 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Quality Function DeploymentQuality Function Deployment
Product design process using Product design process using cross-functional teamscross-functional teams– Marketing, engineering, manufacturingMarketing, engineering, manufacturing
Translates customer preferences into Translates customer preferences into specific product characteristicsspecific product characteristics
Involves creating 4 tabular ‘Matrices’ or Involves creating 4 tabular ‘Matrices’ or ‘Houses’‘Houses’– Breakdown product design into increasing Breakdown product design into increasing
levels of detaillevels of detail
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-46 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
To Build House of QualityTo Build House of Quality Identify customer Identify customer wantswants Identify Identify howhow the good/service will satisfy the good/service will satisfy
customer wantscustomer wants.. Relate the customer’s Relate the customer’s wantswants to the to the
product’s product’s howhowss.. Identify relationships between the firm’s Identify relationships between the firm’s
howhowss.. Develop importance ratingsDevelop importance ratings Evaluate competing productsEvaluate competing products
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-47 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality SequenceHouse of Quality Sequence
DesignCharacteristics
Quality Plan
ProductionProcess
SpecificComponents
Des
ign
Cha
ract
eris
tics
Spec
ific
Com
pone
nts
Prod
uctio
nPr
oces
s
Cus
tom
erR
equi
rem
ents
House2
House1
House3
House4
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-48 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
You’ve been You’ve been assigned assigned temporarily to a temporarily to a QFD team. The goal QFD team. The goal of the team is to of the team is to develop a new develop a new camera design. camera design. Build a House of Build a House of Quality.Quality.
© 1984-1994 T/Maker Co.
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-49 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-50 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
Light weightEasy to useReliable
What the customer desires (‘wall’)
AluminumParts
AutoFocus
AutoExposure
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-51 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
Light weightEasy to useReliable
AluminumParts
AutoFocus
AutoExposure
3
12
Average customer importance rating
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-52 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
Light weightEasy to useReliable
AluminumParts
AutoFocus
AutoExposure
321
Relationship between customer attributes & engineering characteristics (‘rooms’)
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-53 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
Light weightEasy to useReliable
AluminumParts
AutoFocus
AutoExposure
321
5 1 1
Target values for engineering characteristics (‘basement’);
key output
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-54 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality ExampleHouse of Quality Example
High relationship Medium relationship Low Relationship
CustomerRequirements
CustomerImportance
Target Values
Light weightEasy to useReliable
AluminumParts
AutoFocus
AutoExposure
321
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-62 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Pareto Analysis of Wine Glass Pareto Analysis of Wine Glass DefectsDefects
54
125 4 20
10
20
30
40
50
60
70
Scratches Porosity Nicks Contamination Misc
Causes, by percent of total defects
Freq
uenc
y (n
umbe
r)
72% 16% 5% 4% 3%
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-63 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Shows sequence of events in processShows sequence of events in process Depicts activity relationshipsDepicts activity relationships Has many usesHas many uses
– Identify data collection pointsIdentify data collection points– Find problem sourcesFind problem sources– Identify places for improvementIdentify places for improvement– Identify where travel distances can be Identify where travel distances can be
reducedreduced
Process ChartProcess Chart
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-64 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
SUBJECT: Request tool purchase
Dist (ft) Time (min) Symbol Description DWrite order On desk
75 D
To buyer
D Examine
¡ = Operation; ð = Transport; o = Inspect; D = Delay; Ñ = Storage
Process Chart ExampleProcess Chart Example
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-65 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Used to find problem sources/solutionsUsed to find problem sources/solutions Other namesOther names
– Fish-bone diagram, Ishikawa diagramFish-bone diagram, Ishikawa diagram StepsSteps
– Identify problem to correctIdentify problem to correct– Draw main causes for problem as ‘bones’Draw main causes for problem as ‘bones’– Ask ‘What could have caused problems in Ask ‘What could have caused problems in
these areas?’ Repeat for each sub-area.these areas?’ Repeat for each sub-area.
Cause and Effect DiagramCause and Effect Diagram
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-66 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Too many defects
Problem
Cause and Effect Diagram Cause and Effect Diagram ExampleExample
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-67 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material Machinery
Too many defects
Main Cause
Main Cause
Cause and Effect Diagram Cause and Effect Diagram ExampleExample
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-68 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material Machinery
DrillDrillOverOverTimeTime
SteelSteelWoodWood
LatheLathe
Too many defects
Sub-Cause
Cause and Effect Diagram Cause and Effect Diagram ExampleExample
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-69 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material Machinery
DrillDrillOverOverTimeTime
SteelSteelWoodWood
LatheLathe
Too many defects
TiredTired
OldOld
SlowSlow
Cause and Effect Diagram Cause and Effect Diagram ExampleExample
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-70 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Uses statistics & control charts to tell when to Uses statistics & control charts to tell when to adjust processadjust process
Developed by Shewhart in 1920’sDeveloped by Shewhart in 1920’s InvolvesInvolves
– Creating standards (upper & lower limits)Creating standards (upper & lower limits)– Measuring sample output (e.g. mean wgt.)Measuring sample output (e.g. mean wgt.)– Taking corrective action (if necessary)Taking corrective action (if necessary)
Done while product is being producedDone while product is being produced
Statistical Process Control (SPC)Statistical Process Control (SPC)
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-71 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Produce GoodProvide Service
Stop Process
Yes
NoAssign.
Causes?Take Sample
Inspect Sample
Find Out WhyCreateControl Chart
Start
Statistical Process Control Statistical Process Control StepsSteps
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-72 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
020406080 X
Time
UCLUCL
LCLLCL
Control Chart ExampleControl Chart Example
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-73 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Involves examining items to see if an item is Involves examining items to see if an item is good or defectivegood or defective
Detect a defective productDetect a defective product– Does not correct deficiencies in process or Does not correct deficiencies in process or
productproduct IssuesIssues
– When to inspectWhen to inspect– Where in process to inspectWhere in process to inspect
InspectionInspection
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-74 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
When and Where to InspectWhen and Where to Inspect
At the supplier’s plant while the supplier is At the supplier’s plant while the supplier is producingproducing
At your plant upon receipt of goods from the At your plant upon receipt of goods from the suppliersupplier
Before costly or irreversible processesBefore costly or irreversible processes During the step-by-step production processesDuring the step-by-step production processes When production is completeWhen production is complete Before shipment from your plantBefore shipment from your plant At the point of customer contactAt the point of customer contact
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-75 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
BankBank Teller stationTeller station Speed, courtesySpeed, courtesyCheckingChecking AccuracyAccuracy
StoreStore StockroomsStockrooms Stock rotationStock rotationDisplay areasDisplay areas AttractivenessAttractivenessCountersCounters Courtesy, Courtesy,
knowledgeknowledge
BusinessBusiness WhereWhere VariableVariable
When and Where to InspectWhen and Where to Inspect in Services in Services
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-76 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Service quality is more difficult to measure than Service quality is more difficult to measure than for goodsfor goods
Service quality perceptions depend on Service quality perceptions depend on – Expectations vs. realityExpectations vs. reality– Process & outcomeProcess & outcome
Types of service qualityTypes of service quality– Normal: Routine service deliveryNormal: Routine service delivery– Exceptional: How problems are handledExceptional: How problems are handled
TQM In ServicesTQM In Services
Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-77 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458
Under-standing
Tangibles
Reliability
CommunicationCredibility
Security
Responsiveness
Competence
Courtesy
Access
© 1995 Corel Corp.
Service Quality AttributesService Quality Attributes
Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )Pengendalian mutu dengan menggunakan Pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik, dalam memeriksa sampel/ metode statistik, dalam memeriksa sampel/ pengujian mutu, untuk mengetahui adanya pengujian mutu, untuk mengetahui adanya variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan konsistensi dan melakukan perbaikan.konsistensi dan melakukan perbaikan.
Alat – alat kendali mutu statistik: Alat – alat kendali mutu statistik: Sumbang-Sumbang-saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan Histogram.Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan Histogram.
HistogramHistogram
Pengertian dan TujuanPengertian dan TujuanHistogramHistogram adalah bagan batang jenis adalah bagan batang jenis
khusus yang dapat digunakan untuk khusus yang dapat digunakan untuk Menyampaikan informasi mengenai Menyampaikan informasi mengenai
variasi dalam suatu prosesvariasi dalam suatu prosesMengambil keputusan dengan Mengambil keputusan dengan
memusatkan perhatian pada upaya memusatkan perhatian pada upaya perbaikanperbaikan
Cara Membuat HistogramCara Membuat Histogram Kumpulkan data dan tabulasikanKumpulkan data dan tabulasikan
Hitung datanya, misal N = 100Hitung datanya, misal N = 100Bagilah data ke dalam group, misal 10 groupBagilah data ke dalam group, misal 10 groupCatat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan XS = 3,30XS = 3,30
Tebalnya batang logam (dalam mm)Tebalnya batang logam (dalam mm)
DataData xxLL xxSS
3.563.56 3.463.46 3.483.48 3.53.5 3.423.42 3.433.43 3.523.52 3.493.49 3.443.44 3.53.5 3.563.56 3.423.42
3.483.48 3.563.56 3.53.5 3.523.52 3.473.47 3.483.48 3.463.46 3.53.5 3.563.56 3.383.38
3.413.41 3.373.37 3.473.47 3.493.49 3.453.45 3.443.44 3.53.5 3.493.49 3.463.46 3.463.46
3.553.55 3.523.52 3.443.44 3.53.5 3.453.45 3.443.44 3.483.48 3.463.46 3.523.52 3.463.46
3.483.48 3.483.48 3.323.32 3.43.4 3.523.52 3.343.34 3.463.46 3.433.43 3.33.3 3.463.46
3.593.59 3.633.63 3.593.59 3.473.47 3.383.38 3.523.52 3.453.45 3.483.48 3.313.31 3.463.46
3.43.4 3.543.54 3.463.46 3.513.51 3.483.48 3.53.5 3.683.68 3.63.6 3.463.46 3.523.52
3.483.48 3.53.5 3.563.56 3.53.5 3.523.52 3.463.46 3.483.48 3.463.46 3.523.52 3.563.56
3.523.52 3.483.48 3.463.46 3.453.45 3.463.46 3.543.54 3.543.54 3.483.48 3.493.49 3.413.41
3.413.41 3.453.45 3.343.34 3.443.44 3.473.47 3.473.47 3.413.41 3.483.48 3.543.54 3.473.47
Kekerapan
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nomor Kelas
Keke
rapa
n
Kekerapan
Series4
2. Hitung kisaran dan lebar interval2. Hitung kisaran dan lebar interval
Tentukan range ( R ), R = XL – XS = 0,38Tentukan range ( R ), R = XL – XS = 0,38 Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10 Tentukan interval kelasTentukan interval kelas
h = h = XL – XS XL – XS = = 0,380,38 = 0,038 0,04 = 0,038 0,04
K 10K 10 untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5
Tentukan batas –batas kelasTentukan batas –batas kelas Buat garis horizontal dan vertikalBuat garis horizontal dan vertikal Petakan dataPetakan data
KekerapanKekerapan
No kelasNo kelasBatas-batas Batas-batas
kelaskelas Nilai tengahNilai tengah KekerapanKekerapan11 3.275-3.3253.275-3.325 3.33.3 33
22 3.325-3.3753.325-3.375 3.353.35 33
33 3.375-3.4253.375-3.425 3.43.4 99
44 3.425-3.4753.425-3.475 3.453.45 3232
55 3.475-3.5253.475-3.525 3.53.5 3838
66 3.525-3.5753.525-3.575 3.553.55 1010
77 3.575-3.6253.575-3.625 3.63.6 33
88 3.625-3.6753.625-3.675 3.653.65 11
99 3.675-3.7253.675-3.725 3.73.7 11 100100
Diagram ParetoDiagram ParetoPengertian dan TujuanPengertian dan Tujuan
Diagram Pareto merupakan grafik batang Diagram Pareto merupakan grafik batang khusus yang dapat digunakan sebagai alat khusus yang dapat digunakan sebagai alat interpretasi dalam :interpretasi dalam : Menentukan frekuensi atau tingkat Menentukan frekuensi atau tingkat
kepentingan relatif dari berbagai kepentingan relatif dari berbagai persoalan atau sebabpersoalan atau sebab
Memfokuskan pada pokok persoalan Memfokuskan pada pokok persoalan vital dengan cara mengurutkan vital dengan cara mengurutkan berdasarkan kepentinganberdasarkan kepentingan
Cara Membuat Diagram ParetoCara Membuat Diagram Pareto
1.Mengidentifikasi kategori 1.Mengidentifikasi kategori masalah/sebab yang akan masalah/sebab yang akan dibandingkandibandingkan
2.Tentukan periode waktu untuk 2.Tentukan periode waktu untuk dipelajaridipelajari
3.Mengumpulkan dan meringkas data3.Mengumpulkan dan meringkas data4.Menggambar sumbu horizontal dan 4.Menggambar sumbu horizontal dan
vertikalvertikal5.Memetakan batang – batang Diagram 5.Memetakan batang – batang Diagram
ParetoPareto
Daftar Daftar KesalahanKesalahan
KodeKode Unsur RusakUnsur RusakJumlah Jumlah
KerusakanKerusakan
Jumlah Jumlah Kumulatif Kumulatif KerusakanKerusakan PersentasePersentase
Jumlah Jumlah presentase presentase Kumulatif Kumulatif KerusakanKerusakan
11 MendempulMendempul 198198 198198 47.6047.60 47.647.6
22 MemasangMemasang 103103 301301 24.7624.76 72.3672.36
33 MenyambungMenyambung 7272 373373 17.3117.31 89.6689.66
44Putaran tidak Putaran tidak sempurnasempurna 2525 396396 6.016.01 95.6795.67
55 MelubangiMelubangi 1818 414414 4.334.33 100.00100.00
416416 100100
Diagram Pareto
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
1 2 3 4 5
Unsur Rusak
Pers
enta
se
Persentase
Diagram Sebab AkibatDiagram Sebab Akibat
Pengertian dan TujuanPengertian dan Tujuan Diagram Sebab-Akibat merupakan Diagram Sebab-Akibat merupakan
alat analisa yang dapat digunakan alat analisa yang dapat digunakan untuk:untuk: Mengkategorikan berbagai sebabMengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalahpotensial dari suatu masalah Menganalisis apa yang sesungguhnyaMenganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu prosesterjadi dalam suatu proses
Cara Membuat Diagram Sebab-AkibatCara Membuat Diagram Sebab-Akibat
1.Mengidentifikasi akibat1.Mengidentifikasi akibat2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab 2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab
utamautama3.Menghubungkan sebab-sebab potensial 3.Menghubungkan sebab-sebab potensial
yang berhubungan dengan sebab utamayang berhubungan dengan sebab utama4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab 4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab
utamautama5.Menetapkan sebab-sebab yang paling 5.Menetapkan sebab-sebab yang paling
mungkin mungkin
Diagram Sebab-AkibatDiagram Sebab-Akibat
Lap.Akhir Bulan
Terlambat
Prosedur
ManusiaKebijakanSistem
Tempat
Tdk adaProtap
Rumit
KetinggalanZaman
Tdk mengikutiProsedur
Tidak disiplin
Bagan KendaliBagan Kendali
Pengertian dan TujuanPengertian dan Tujuan
Peta Kendali merupakan grafik jenis Peta Kendali merupakan grafik jenis khusus yang dapat digunakan untuk :khusus yang dapat digunakan untuk : Menginterpretasikan data suatu proses Menginterpretasikan data suatu proses
dengan cara membuat gambar batasan-dengan cara membuat gambar batasan-batasan variasi yang diperbolehkanbatasan variasi yang diperbolehkan
Secara objektif menentukan apakah Secara objektif menentukan apakah suatu proses ada “dalam kendali” atau suatu proses ada “dalam kendali” atau “di luar kendali”“di luar kendali”
Cara Membuat Bagan KendaliCara Membuat Bagan Kendali
1.1. Menentukan apa yang diukurMenentukan apa yang diukur2.2. Mengumpulkan dataMengumpulkan data3.3. Memetakan dataMemetakan data4.4. Menghitung batas – batas kendaliMenghitung batas – batas kendali
Macam – macam Bagan KendaliMacam – macam Bagan Kendali Peta X – RPeta X – R Peta pnPeta pn Peta pPeta p Peta uPeta u Peta cPeta c
BAGAN KENDALI XBAGAN KENDALI X
12
12.2
12.4
12.6
12.8
13
13.2
13.4
13.6
13.8
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
UCL = 13,69
CL = 12,93
LCL = 12,16
No. Subgroup
BIAYA MUTUBIAYA MUTU
BIAYA MUTUBIAYA MUTU
Biaya mutu adalah biaya-biaya yangBiaya mutu adalah biaya-biaya yangdiperlukan untuk menghasilkan produk yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang bermutu dan biaya-biaya yang timbulbermutu dan biaya-biaya yang timbulsebagai akibat produk tidak bermutu. Jadisebagai akibat produk tidak bermutu. Jadibiaya mutu adalah biaya yang berhubungan biaya mutu adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan mutu, pengidentifikasiandengan penciptaan mutu, pengidentifikasianmutu, perbaikan mutu dan pencegahanmutu, perbaikan mutu dan pencegahanproduk tidak memenuhi mutuproduk tidak memenuhi mutu
Biaya mutu dapat digolongkan menjadiBiaya mutu dapat digolongkan menjadiempat golongan, yaitu:empat golongan, yaitu:1.1. Biaya pencegahan (prevention cost)Biaya pencegahan (prevention cost)
Biaya untuk meninjau produk baruBiaya untuk meninjau produk baru Biaya perencanaan mutuBiaya perencanaan mutu Biaya pelatihan untuk memelihara Biaya pelatihan untuk memelihara
performa mutuperforma mutu Biaya audit mutuBiaya audit mutu Biaya pengendalian prosesBiaya pengendalian proses Biaya untuk mengoperasikan sistem data Biaya untuk mengoperasikan sistem data
mutumutu Biaya rancangan proses atau produkBiaya rancangan proses atau produk
2. Biaya kegagalan internal2. Biaya kegagalan internal ReworkRework Pengujian kembaliPengujian kembali Penghentian operasiPenghentian operasi Bahan sisaBahan sisa Penghasilan yang hilangPenghasilan yang hilang Lembur akibat kerusakan produkLembur akibat kerusakan produk 3. Biaya Penelaahan mutu3. Biaya Penelaahan mutu Biaya inspeksiBiaya inspeksi Biaya pengujianBiaya pengujian Perbaikan alat ujiPerbaikan alat uji Evaluasi atas persediaanEvaluasi atas persediaan
4. Biaya kegagalan eksternal4. Biaya kegagalan eksternal Complaint adjustmentComplaint adjustment Returned materialReturned material Warranty chargesWarranty charges AllowancesAllowances
BUDAYA MUTUBUDAYA MUTU
APA BUDAYA APA BUDAYA MUTU ITU ?MUTU ITU ?
Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi yang menciptakan lingkungan yang kondusifyang menciptakan lingkungan yang kondusifuntuk keberlangsungan perbaikan mutu untuk keberlangsungan perbaikan mutu yang berkesinambungan. Budaya mutu yang berkesinambungan. Budaya mutu terdiri dari nilai – nilai, tradisi, prosedur dan terdiri dari nilai – nilai, tradisi, prosedur dan harapan tentang promosi mutuharapan tentang promosi mutu
APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?
Membentuk suatu lingkungan organisasiMembentuk suatu lingkungan organisasiyang memiliki sistem nilai, tradisi, danyang memiliki sistem nilai, tradisi, danaturan – aturan yang mendukung untuk aturan – aturan yang mendukung untuk mencapai perbaikan mutu secara terusmencapai perbaikan mutu secara terusmenerusmenerus
KARAKTERISTIK ORGANISASI KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG MEMILIKI BUDAYA MUTUYANG MEMILIKI BUDAYA MUTU
Berorientasi terhadap kepuasan konsumenBerorientasi terhadap kepuasan konsumen Obsesi terhadap perbaikan terus menerusObsesi terhadap perbaikan terus menerus Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan
balikbalik Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan prosesPendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses Kemitraan internal yang saling mendukungKemitraan internal yang saling mendukung Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internalRekan kerja dipandang sebagai konsumen internal Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan
secara luassecara luas Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk
karyawan pada semua levelkaryawan pada semua level Memiliki standar kerja yang tinggiMemiliki standar kerja yang tinggi Penghargaan atas prestasi pekerjaPenghargaan atas prestasi pekerja
KONVERSI KONVERSI BUDAYA MUTUBUDAYA MUTU
( GOETCH & DAVIS )( GOETCH & DAVIS )
Identifikasi kebutuhan perubahanIdentifikasi kebutuhan perubahan Menuangkan perubahan yang direncanakan Menuangkan perubahan yang direncanakan
secara tertulissecara tertulis Mengembangkan rencana untuk perubahanMengembangkan rencana untuk perubahan Memahami proses transisi emosiMemahami proses transisi emosi Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk
mereka untuk mendukung perubahanmereka untuk mendukung perubahan Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hatiGunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati Lakukan perubahan dengan “mesra”Lakukan perubahan dengan “mesra” Dukung, dukung dan dukungDukung, dukung dan dukung
GUGUS KENDALI MUTUGUGUS KENDALI MUTU
APAKAH GKM ITU ?APAKAH GKM ITU ?GKM adalah kelompok – kelompok kecil karyawanGKM adalah kelompok – kelompok kecil karyawan(4 – 8 orang) yang melakukan kegiatan(4 – 8 orang) yang melakukan kegiatanpengendalian dan peningkatan mutu secara pengendalian dan peningkatan mutu secara teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam bidang–bidang pekerjaannya dengan menerapkanbidang–bidang pekerjaannya dengan menerapkanprinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutuprinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu
Ciri – ciri GKMCiri – ciri GKM Bertujuan untuk melakukan perbaikanBertujuan untuk melakukan perbaikan Keanggotaan sukarelaKeanggotaan sukarela Jumlah anggota 4 – 8 orangJumlah anggota 4 – 8 orang Melakukan pertemuan di luar jam kerjaMelakukan pertemuan di luar jam kerja Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCAMenghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri
dengan datadengan data Menggunakan alat kendali mutu statistikMenggunakan alat kendali mutu statistik
MAKSUD GKMMAKSUD GKM
Memberikan saran perbaikan dan Memberikan saran perbaikan dan pengembangan perusahaanpengembangan perusahaan
Menghargai harkat manusiaMenghargai harkat manusia Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai
manusia seutuhnyamanusia seutuhnya Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan
terarahterarah
TUJUAN GKMTUJUAN GKM
Terciptanya suasana kerja yang kondusifTerciptanya suasana kerja yang kondusif Terciptanya peningkatan pengembangan diri Terciptanya peningkatan pengembangan diri
dan kelompokdan kelompok Terselenggaranya hubungan kerja yang Terselenggaranya hubungan kerja yang
harmonisharmonis Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif
dan konkritdan konkrit
MANFAAT GKMMANFAAT GKM Membiasakan berbicara dengan data dan sistematisMembiasakan berbicara dengan data dan sistematis Melaksanakan pengendalian PDCAMelaksanakan pengendalian PDCA Merangsang membiasakan diri untuk berbicara, Merangsang membiasakan diri untuk berbicara,
mengemukakan pendapatmengemukakan pendapat Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak
memaksakan kehendakmemaksakan kehendak Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu, Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu,
biaya serta mutubiaya serta mutu Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktifMelatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktif Menghayati dan melaksanakan konsep marketMenghayati dan melaksanakan konsep market Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem
total total
KUNCI KEBERHASILAN GKMKUNCI KEBERHASILAN GKM
Komitmen pimpinanKomitmen pimpinan PembinaanPembinaan ApresiasiApresiasi PartisipasiPartisipasi Audit mutuAudit mutu
LANGKAH – LANGKAH GKMLANGKAH – LANGKAH GKM
1.1. Menentukan tema dan judulMenentukan tema dan judul2.2. Mencari penyebab masalah Mencari penyebab masalah 3.3. Menentukan penyebab dominanMenentukan penyebab dominan4.4. Membuat rencana perbaikan dan Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikanmelaksanakan perbaikan5.5. Meneliti hasilMeneliti hasil6.6. StandardisasiStandardisasi7.7. Menetapkan tema berikutnyaMenetapkan tema berikutnya
CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN GKMGKM
Penurunan waktu prosesPenurunan waktu proses Peningkatan mutu produkPeningkatan mutu produk Penyederhanaan prosesPenyederhanaan proses Peningkatan produktivitasPeningkatan produktivitas Penurunan scrapPenurunan scrap Penurunan pengerjaan ulangPenurunan pengerjaan ulang Penurunan biayaPenurunan biaya Peningkatan kenyamanan kerjaPeningkatan kenyamanan kerja Penurunan kecelakaan kerjaPenurunan kecelakaan kerja
STRUKTUR ORGANISASI GKMSTRUKTUR ORGANISASI GKM
Anggota berjumlah 4 – 8 orangAnggota berjumlah 4 – 8 orang Berasal dari bidang/unit kerja yang samaBerasal dari bidang/unit kerja yang sama Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggotaTerdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam
peran pekerjaan adalah sama dengan anggota peran pekerjaan adalah sama dengan anggota lainnyalainnya
Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke anggota lainnyaanggota lainnya
BENCHMARKINGBENCHMARKING
DEFINISIDEFINISI Pencarian metode-metode, proses dan praktik-Pencarian metode-metode, proses dan praktik-
praktik terbaik yang akan mengarahkan performa praktik terbaik yang akan mengarahkan performa terbaik dari suatu perusahaanterbaik dari suatu perusahaan
Riset industrial atau pengumpulan informasi yang Riset industrial atau pengumpulan informasi yang memungkinkan seorang manajer membandingkan memungkinkan seorang manajer membandingkan performa fungsi-fungsinya terhadap performa performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain.fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain.
Benchmarking is the continous process of Benchmarking is the continous process of measuring products, services, and practices measuring products, services, and practices againts the toughest competitors or those againts the toughest competitors or those companies recognized as industry leader (David T. companies recognized as industry leader (David T. Kerns)Kerns)
Proses mengukur dan membandingkan operasi Proses mengukur dan membandingkan operasi organisasi atau operasi internal organisasi organisasi atau operasi internal organisasi terhadap “the best in class performer” yang terhadap “the best in class performer” yang berasal dari dalam atau luar industri berasal dari dalam atau luar industri
JENIS – JENIS BENCHMARKINGJENIS – JENIS BENCHMARKING Benchmarking internal; Dilakukan antara Benchmarking internal; Dilakukan antara
dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan dalam satu group perusahaanantar perusahaan dalam satu group perusahaan
Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus dengan kompetitordengan kompetitor
Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang samaindustri untuk fungsi-fungsi yang sama
Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan industrimengabaikan industri
PROSES BENCHMARKINGPROSES BENCHMARKING
Komitmen manajemen puncakKomitmen manajemen puncak
Bentuk Tim BenchmarkingBentuk Tim Benchmarking
Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik, Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik, produk/layanan yang akan di benchmarkproduk/layanan yang akan di benchmark
Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmarkyang akan menjadi sasaran benchmark
Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan yang akan di benchmarkyang akan di benchmark
Analisis dataAnalisis data
Buat rencana tindakan untuk melakukan Buat rencana tindakan untuk melakukan perbaikan yang diperlukanperbaikan yang diperlukan
Implementasi perubahan/perbaikanImplementasi perubahan/perbaikan MonitoringMonitoring Tinjauan ulang relevansi benchmarkTinjauan ulang relevansi benchmark
CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )
APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?
CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untukmembuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan.
Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses tersebut.
Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.
APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE
SELECT1.Mendefinisikan permintaan inti ut pelanggan utama2.Menetapkan proses yg perlu ditingkatkan
EVALUASI9. Menilai pengaruh peningkatan proses10. Menstandardisasikan proses dan memantau peningkatan proses yg berjalan
IMPROVE7. Menetapkan tujuan- tujuan proses8. Mengembangkan dan mengimplementasikan peningkatan dg dasar “ uji coba”
ANALYZE3. Mendokumentasikan proses “sebagaimana adanya”4. Membuat ukuran – ukuran proses
MEASURE5. Mengumpulkan data kinerja proses “ dasar “6. Mengidentifikasi “ kesenjangan” kinerja proses
FASE 1: SELECT(1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan “Inti”)
• Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal
• Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan
pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan
• Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh
anda/perusahaan untuk mereka.
aa
Memahami Permintaan Pelanggan
AKeluaran
Anda(produk & service)
BPermintaan Pelanggan(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas
Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan Mempertegas Permintaan Pelanggan
1. Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan
2. Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara
3. Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan
Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan
Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang
diyakini penting
Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan
visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan.
Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang,
waktu, atau produk yang lebih beragam.
• Ketepatan waktu• Biaya
• Akurasi• Fungsionalitas
• Tanggapan• Kuantitas• Ketelitian• Dimensi
• Hasil• Harga
• Keberadaan/ketersediaan
Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan
Buatlah pertanyaan – pertanyaan yang akan membantu anda memperkirakan dimana peningkatan diperlukan.
Contoh lembar survei:
Mengembangkan Pertanyaan Survei
Area PeningkatanPelanggan
Harapan Tertentu(Komentar)
Tingkat Kepuasan(Lingkari salah satu)
Skala Kepentingan(Lingkari salah satu)
Ketapatan Waktu(Contoh:lamanya hari utk pembayaran kembali/kredit)
A.B.C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tanggapan(Contoh:ketelitian dari pelayanan yang diberikan)
A.B.C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tindak Lanjut(Contoh:Ketergantungan untuk memberikan jawaban thd pertanyaan)
A.B.C.
Kemudahan Utk Akses(Contoh:kemudahan ut menemui seseorang)
A.B.C.
Karyawan yg cakap(Contoh:kemampuan ut menjawab pertanyaan)
A.B.C.
FASE 1: SELECT ( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )
Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi :
1. Mendaftar proses – proses terkait yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan
2. Menetapkan kriteria pemilihan
3. Mengenali hubungan antara kriteria dan proses
4. Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk
ditingkatkan
• Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus menganalisis proses
• Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih.
• Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan proses;
FASE 2 :ANALYZE(3. Mendokumentasikan Proses “Sebagaimana Adanya”)
Sub langkah Teknik
A. Mendefinisikan/mendaftar tugas proses yang utama
Buat daftar tugas
B. Membuat sebuah bagan arus proses
Buat diagram tentang bagaimana proses berjalan
Meliputi :Meliputi :1.1. Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada
dalam prosesdalam proses2.2. Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas
utama yang membawa anda dari masukan utama yang membawa anda dari masukan pemasok ke keluaran produserpemasok ke keluaran produser
3.3. Mengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan Mengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan yang berhubungan dengan tugas utama bersama yang berhubungan dengan tugas utama bersama - sama- sama
Mendaftar tugas proses yang utama
Membuat bagan arus proses
Menemukan dan mengurangi/Menghapuskan tugas – tugas yang
tidak bernilai tambah Mengklarifikasi hubunganAntar tugas yang berbeda
Mengumpulkan data tentang Bagaimana suatu proses
Bekerja saat ini
FASE 2 : ANALYZE(4. Membuat Ukuran Proses)
Tiga kriteria utama ukuran – ukuran proses
1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai
kebutuhan dan harapannya
2. Dapat diukur dan dihitung – dapat dibandingkan dengan
standar industri yang diakui
3. Dapat diobservasi – bukan merupakan ukuran yang
tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan
dibandingkan.
FASE 3 :MEASURE( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar )
SeninSenin SelasaSelasa RabuRabu KamisKamis JumatJumat TotalTotal
Permintaan Permintaan yang yang
diperiksadiperiksa
44 55 88 66 66 2929
Waktu Waktu siklus rata - siklus rata -
ratarata
99 jam99 jam(5 hari)(5 hari)
92 jam92 jam(4 hari)(4 hari)
116 jam116 jam(6 hari)(6 hari)
102 102 jamjam
105 jam105 jam 103 103 jamjam
• Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas – tugas berfungsi memenuh permintaan pelanggan• Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar
Contoh lembar periksa
FASE 3 : MEASURE(6. Mengidentifikasi “kesenjangan” Kinerja Proses)
Tugas utamaTugas utama ProseduProsedur tidak r tidak jelasjelas
Tidak Tidak adanya adanya manajememanajemenn
TerlalTerlalu u lamalama
Tanggung Tanggung jawab jawab yang tidak yang tidak jelasjelas
TugasTugasTotal Total UtamaUtama
Apakah tugas Apakah tugas memiliki nilai memiliki nilai tambah?tambah?
1. Pelayanan dlm 1. Pelayanan dlm pengemb. produkpengemb. produk
XX 11 VV
2. Melengkapi 2. Melengkapi formulir otorisasi formulir otorisasi pemb. Kembali pemb. Kembali secara tunaisecara tunai
XX 11
3. Meneruskan 3. Meneruskan formulir yg lengkap formulir yg lengkap ke manajer akuntingke manajer akunting
XX XX 22
4. Meneruskan 4. Meneruskan formulir yg lengkap formulir yg lengkap ke bag pembayaran ke bag pembayaran utangutang
XX 11
5. Memasukan data 5. Memasukan data pelanggan dan pelanggan dan pembayaran kembali pembayaran kembali ke dalam sist kompke dalam sist komp
XX XX XX 33
Contoh Matriks Area Permasalahan Area Permasalahan
FASE 4 : IMPROVE( 7 Menetapkan Tujuan – tujuan Peningkatan Proses )
Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ?
• Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai peluang peningkatan• Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu• Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk sukses• Mencapai tujuan – tujuan memperkuat usaha – usaha peningkatan proses anda
Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses
Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses
Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan berdasarkan pada permintaan pelanggan
Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok
FASE 4 :IMPROVE(8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan
Dengan Dasar Uji Coba )
Kegiatan – kegiatan utama :
Mengenali akar penyebab dari area – area permasalahan proses
• Mengenali dan memprioritaskan peluang – peluang untuk mempersingkat
dan mengubah proses tersebut
• Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses
• Menguji solusi peningkatan pada skala kecil
FASE 5 : EVALUATE( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )
Tujuan:
• Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba
• Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses
• Memastikan apakah akar penyebab dari area – area permasalahan
proses telah dikurangi atau dihilangkan
• Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus – menerus
• Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan
Kegiatan – kegiatan utama:Kegiatan – kegiatan utama: Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan
panduan pengoperasianpanduan pengoperasian Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan
sesuai dengan kebutuhansesuai dengan kebutuhan Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan
dan pemasok secara terus menerusdan pemasok secara terus menerus Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja
prosesproses
FASE 5 : EVALUATE( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau
Peningkatan yang Sedang Berjalan )
MODEL CPI LAINNYAMODEL CPI LAINNYA DMAICDMAIC ( Define, Measure, Analyze, ( Define, Measure, Analyze,
Improve, Control )Improve, Control ) PDCAPDCA ( Plan, Do, Check, Action ) ( Plan, Do, Check, Action ) 7 langkah kerja GKM7 langkah kerja GKM
o Menentukan tema dan judulMenentukan tema dan judulo Mencari penyebab masalahMencari penyebab masalaho Menentukan penyebab dominanMenentukan penyebab dominano Membuat rencana perbaikan dan Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikanmelaksanakan perbaikano Meneliti hasilMeneliti hasilo StandardisasiStandardisasio Menetapkan tema berikutnyaMenetapkan tema berikutnya
Contoh Kasus: Strike BowlingContoh Kasus: Strike Bowling
Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg inginStrike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg inginmenetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secaramenetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secaraberkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan denganberkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan denganmemproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasamemproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasabahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah menganalisis data ditemukan bahwa menganalisis data ditemukan bahwa “pengembalian dan penukaran produk“pengembalian dan penukaran produk yang tepat waktu” yang tepat waktu” merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.
Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usahaManajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usahapeningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan prosesberanggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan prosesyg menyangkut pengembalian dan penukaran barangyg menyangkut pengembalian dan penukaran barang
Tim perlu melakukan hal berikut:Tim perlu melakukan hal berikut:
Memahami permintaan pelanggan utamaMemahami permintaan pelanggan utama Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnyaproses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya Menganalisis dan meningkatkan prosesMenganalisis dan meningkatkan proses Membuat metode pengukuran untuk memantauMembuat metode pengukuran untuk memantau dan secara berkesinambungan meningkatkan dan secara berkesinambungan meningkatkan prosesproses
Mulai
Pelayanan pelanggan Menerima produk
Yang dikembalikan
Apakah produkperusahaan
Kembalikan ke pengirim Meneruskan folmulir yang lengkap
KebagianPembayaran utang
Melengkapi folmulirOtorisasi pembayaran
kembali
Apakah produkDapat
dikembalikan
Apakah MembutuhkanPersetujuan
Menejerakunting
Disetujui
Ajukan folmulirYang telah dilengkapiKe manajer ankunting
ApakahFolmulirDilengkapiDengan
benar
Memasukan dataPelanggan dan
Pembayaran kembaliDalam sistem komputer
ya
ya
ya
yaya
TidakTidak
Tidak
Tidak
Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai
top related