Transcript
KRATKOROČNO ODLUČIVANJE Ivana Dražić Lutilsky 1
RELEVANTNE INFORMACIJE
Računovodstvene informacije imaju svoj “cost-benefit” pa zbog toga treba razlikovati relevantne od irelevantnih informacija za donošenje poslovnih odluka.
Uvjeti za relevantne informacije: konkurencija, profit se ostvaruje s nižim troškovima bez povećanja prodajne cijene….
2
KONCEPT RELEVANTNOSTI PRIMJENJUJE SE ZA DONOŠENJE NEKOLIKO TIPIČNIH ODLUKA:
1. Da li promijeniti proizvodnu metodu, proces ili ne?
2. Da li prihvatiti ili odbaciti narudžbu za proizvodima?
3. Koji proizvod favorizirati kada se proizvodi više proizvoda?
4. Da li neke dijelove za proizvod proizvoditi ili kupiti?
3
Računovodstvo mora pružiti menadžmentu poduzeća informacije o troškovima i prihodima koji će se razlikovati u donošenju alternativnih odluka.
Relevantni troškovi i prihodi su očekivani ili budući troškovi i prihodi koji će se razlikovati odabirom između alternativa.
4
U okviru inkrementalne analize mogu se razviti brojni modeli koji pomažu u procesu donošenja kvalitetnih odluka:
- Ukidanje segmenta - Traženje boljih alternativa - Učinci komplementarnosti i konkurentnosti - Odluka proizvesti ili kupiti - Vezana proizvodnja - Posebne narudžbe - Posebne narudžbe u uvjetima ograničenosti kapaciteta - Ograničena ponuda inputa
5
UKIDANJE SEGMENTA
U cilju povećanja ukupne profitabilnosti poduzeća, menadžment često donosi odluke o ukidanju jednog ili nekoliko neprofitabilnih segmenata poslovanja (odjela, proizvodnih linija i dr.), uz pretpostavku da nije riječ segmentu poslovanja od strateške važnosti.
Upravo u takvim odlukama, koncepti inkrementalne analize i oportunitetnih troškova imaju značajnu ulogu.
6
PRIMJER:
Pretpostavimo poduzeće koje je, uslijed povećane konkurencije, prisiljeno smanjiti prodajne cijene kućnim potrepštinama do točke u kojoj ostvaruje gubitak.
Da li bi poduzeće trebalo ukinuti odjel kućnih potrepština ili ne?
7
8
Odjeća Kućanski aparati Kućne potrepštine Ukupno
Prihod prodaje 40.000 30.000 15.000 85.000 Varijabilni troškovi 22.000 14.000 11.000 47.000 Granični prinos 18.000 16.000 4.000 38.000 Fiksni troškovi Izbježivi 4.000 3.000 1.500 8.500
Neizbježivi 8.000 6.000 3.000 17.000
Dobit (gubitak) 6.000 7 .000 (500) 12.500
Inkrementalna analiza odluke menadžmenta:
Ukidanje odjela
NE DA
Inkrementalna
analiza
Prihodi 15.000 0 15.000
Troškovi:
VT
FT izbježivi
FT neizbježivi
(11.000)
(1.500)
(3.000)
0
0
(3.000)
(11.000)
(1.500)
0
Dobit (gubitak) (500) (3.000) 2.500
Rezultat inkrementalne analize upućuje na zaključak da je profitabilnije zadržati odjel kućnih potrepština, nego ga ukinuti jer rezultira inkrementalnom dobiti od 2.500. 9
Isti rezultat, u okviru inkrementalne analize, može se dobiti i
kraćim putem:
Ukidanje odjela Inkrementalna
analiza NE DA
Inkrementalna marža kontribucije 4.000 0 4.000
Inkrementalni izbježivi troškovi (1.500) 0 (1.500)
Inkrementalna dobit 2.500 0 2.500
Odluku o zadržavanju odjela kućnih potrepština potvrđuje i analiza oportunitetnih troškova ovih dviju alternativa.
Oportunitetni troškovi ukidanja odjela kućnih potrepština jesu izgubljena korist zadržavanja tog odjela: 15.000 – 12.500 (neizbježivi FT isključeni) = 2.500.
Oportunitetni troškovi zadržavanja odjela kućnih potrepština jesu izgubljena korist ukidanja tog odjela: 0 – 0 (neizbježivi FT isključeni) = 0.
Fiksni troškovi odjela kućnih potrepština od 3.000 irelevantni su za odabir alternative, jer su neizbježivi.
10
TRAŽENJE BOLJIH ALTERNATIVA
Primjer:
Pretpostavimo da će prethodno poduzeće, ako ukine odjel kućnih potrepština, koristiti prostor za prodaju cipela.
Menadžment je procijenio da će takva odluka rezultirati prihodom od 20.000, VT 8.000 i izbježivim FT 3.000.
11
DJELOMIČNI IZVJEŠTAJ O USPJEŠNOSTI
POSLOVANJA PO SEGMENTIMA I UKUPNO
Odjeća Kućanski aparati Cipele Ukupno
Prihod prodaje 40.000 30.000 20.000 90.000
VT 22.000 14.000 8.000 44.000
Marža kontribucije 18.000 16.000 12.000 46.000
Izbježivi FT 4.000 3.000 3.000 10.000
Razlika 14.000 13.000 9.000 36.000
Neuzbježivi FT 17.000
Dobit (gubitak) 19.000
Izvještaj pokazuje da će ukidanjem odjela kućnih potrepština i uvođenjem odjela cipela poduzeće povećati svoju dobit za 6.500 (19.000 – 12.500).
12
Isti rezultat dobio bi se inkrementalnom analizom:
Cipele Kućne potr. Inkrem. anal.
Inkrementalni granični prinos 12.000 4.000 8.000
Inkrementalni izbježivi troškovi (3.000) (1.500) (1.500)
Inkrementalna dobit 9.000 2.500 6.500
I ovdje su neizbježivi fiksni troškovi irelevantni za odabir
alternative.
13
UČINCI KOMPLEMENTARNOSTI I
KONKURENTNOSTI
Mnoga poduzeća nude kupcima proizvode koji su međusobno komplementarni (oni kod kojih prodaja jednih može pridonijeti prodaji drugih, primjerice kava i šećer), ali i one koji su međusobno konkurentni (oni kod kojih prodaja jednih može ugroziti prodaju drugih, primjerice kava i čaj).
14
PRIMJER:
Menadžment je procijenio da postoji povezanost između prodaje odjeće i obuće te da će uvođenjem odjela cipela prodaja odjeće porasti za 5%.
Menadžment smatra da postoji međuzavisnost između prodaje kućanskih aparata i kućnih potrepština.
Procijenjeno je da će se, ukidanjem odjela kućnih potrepština, prodaja kućanskih aparata smanjiti za 10%.
15
INKREMENTALNA ANALIZA UČINAKA
OČEKIVANIH PROMJENA:
Inkrementalna dobit od ukidanja odjela kućnih potrepština i uvođenja odjela cipela (prethodni primjer)
6.500
Povećanje marže kontribucije odjeće (5% × 18.000) 900
Smanjenje marže kontribucije kućanskih aparata (10% × 16.000)
(1.600)
Inkrementalna dobit (korigirana učincima komplement. i konkurent.)
5.800
16
LIDER PROIZVOD
Poseban slučaj komplementarnog učinka jest postojanje lidera, učinkovitog «nositelja gubitka».
Riječ je o proizvodu ili liniji koja ostvaruje gubitak, no koja zbog pozitivnog učinka na prodaju nekog drugog proizvoda ili linije rezultira većom ukupnom dobiti.
17
PRIMJER DJELOMIČNOG IZVJEŠTAJA O
USPJEŠNOSTI POSLOVANJA PO SEGMENTIMA:
Pizza Piće Ukupno
Prihod prodaje 360 100 460
VT 120 40 160
Granični prinos 240 60 300
Plaće 80
Dobit (gubitak) 220
18
MENADŽMENT PROCJENJUJE DA ĆE SE, UKOLIKO SE UZ PIZZU DAJE BESPLATNO PIĆE, PRODAJA PIZZA UDVOSTRUČITI, POTROŠNJA PIĆA PORASTI 2,5 PUTA, A PLAĆE KONOBARA 1,5 PUTA.
Pizza (×2) Piće (×2,5) Ukupno
Prihod prodaje 720 --- 720
VT 240 100 340
Granični prinos 480 (100) 380
Plaće (×1,5) 120
Dobit (gubitak) 260
Analiza pokazuje da je proizvod s negativnim rezultatom (piće), osnovica prodaje ostalih proizvoda (pizze) i ne bi trebao biti odbačen. Besplatno piće jest, dakle, lider proizvod.
19
PROIZVESTI ILI KUPITI
Primjer:
Poduzeće proizvodi komponente za svoje finalne proizvode. Temeljem procijenjenih troškova proizvodnje i uobičajene razine proizvodnje od 20.000 komponenti, menadžment je dobio sljedeći izvještaj:
Izravni materijal (2 kn po komp.) 40.000
Izravni rad (5 kn po komp.) 100.000
Opći VT (3 kn po komp.) 60.000
FT (neizbježivi) 120.000
Ukupni troškovi proizvodnje 320.000 kn : 20.000 komp. = 16 kn po komp.
20
Ponuda dobavljača za kupnju istih komponenti je 14 kn po jedinici.
Da li prihvatiti ponudu?
Proizvesti Kupiti Diferen. analiza
Izravni materijal 40.000 --- 40.000
Izravni rad 100.000 --- 100.000
Opći VT 60.000 --- 60.000
Nabavna vrijednost --- 280.000 (280.000)
Relevantni troškovi 200.000 280.000 (80.000)
Rezultat analize pokazuje da će poduzeće, ukoliko se odluči za proizvodnju komponenti, uštedjeti 80.000.
21
VEZANA PROIZVODNJA
Kad se jednim proizvodnim procesom proizvode dva ili više različita proizvoda, takve proizvode zovemo vezani proizvodi, a njihovu proizvodnju vezana proizvodnja.
Slučaj vezane proizvodnje najčešće se javlja u procesnoj industriji.
22
Alternativna odluka svodi se na pitanje da li ići u daljnju proizvodnju proizvoda ili prodati proizvod na određenom stupnju dovršenosti, točci razdvajanja (split - off point).
Troškovi vezane proizvodnje nastali prije točke razdvajanja jesu povijesni i, stoga, irelevantni u donošenju odluke da li proizvod prodati na točci razdvajanja ili nastaviti s njegovom proizvodnjom.
23
PRIMJER:
Poduzeće proizvodi dva proizvoda u vezanoj proizvodnji, Alfa i Omega.
Od 1.000 kg sirovina može proizvesti 600 kg proizvoda Alfa i 400 kg proizvoda Omega.
Oba se proizvoda mogu prodati na točci razdvajanja, no može se i nastaviti s vezanom proizvodnjom.
Podaci o prihodima i troškovima za 1.000 kg:
Alfa (600 kg) Omega (400 kg)
Prihod prodaje na točci razdvajanja 1.200 1.600
Prihod prodaje nakon dodatnog procesa 3.600 2.000
VT dodatnog procesa 900 500
24
Inkrementalna analiza obiju alternativa za proizvod Alfa jest u korist daljnje proizvodnje:
Prodaja na točci razdv. Daljnja proizvodnja Inkrem. Analiza
Prihod prodaje 1.200 3.600 2.400
VT dodatnog procesa --- (900) (900)
Marža kontribucije 1.200 2.700 1.500
Slična analiza ukazuje da bi se proizvod Omega trebao prodati na točci razdvajanja:
Prodaja na točci razdv. Daljnja proizvodnja Inkrem. analiza
Prihod prodaje 1.600 2.000 400
VT dodatnog procesa --- (500) (500)
Marža kontribucije 1.600 1.500 (100)
25
POSEBNE (SPECIJALNE) NARUDŽBE
Posebne narudžbe jesu narudžbe za dodatnu količinu posla pod posebnim uvjetima (za posebnog kupca, po posebnoj cijeni, za posebnu količinu i dr.).
To su najčešće jednokratne narudžbe kupaca po nižoj cijeni od one koju je proizvođač odredio za proizvode proizvedene u redovnoj proizvodnji.
Kod takvih narudžbi, pretpostavka je da kapacitet nije u potpunosti iskorišten i da za dodatnu proizvodnju nisu potrebna nova ulaganja u postrojenje, opremu i ostale FT.
26
PRIMJER:
Pretpostavimo da je jedan od proizvoda poduzeća „G“ loptice za golf.
Poduzeće ima kapacitet proizvodnje 2 milijuna loptica mjesečno, no uobičajeno proizvodi samo 800.000 loptica mjesečno, budući je to količina koja se može prodati.
Redovna prodajna cijena loptica je 1,25 kn/kom. Troškovi proizvodnje za 800.000 loptica mjesečno iznose
480.000 kn ili 0,60 kn/kom od čega jedinični VT 0,20 knkom.
Pretpostavimo, da je poduzeće „G“ primilo posebnu narudžbu strane kompanije za kupnju 500.000 golf loptica mjesečno po 0,50 kn/kom.
27
DA LI BI PODUZEĆE TREBALO PRIHVATITI
POSEBNU NARUDŽBU STRANE KOMPANIJE?
Normalna
proizv. (800.000 loptica)
Proizvodnja sa spec.
narudžbom (1.300.000
loptica)
Inkrementalna analiza
Prihod prodaje: Red. prodaja (1,25 kn)
1.000.000 1.000.000 ---
Spec. narudž. (0,50 kn)
--- 250.000 250.000
Troškovi proizvodnje: VT (0,20 kn) (160.000) (260.000) (100.000) FT (320.000) (320.000) ---
Dobit 520.000 670.000 150.000
Rezultat analize pokazuje da će prihvaćanje specijalne narudžbe generirati inkrementalnu dobit od 150.000. 28
POSEBNE NARUDŽBE U UVJETIMA
OGRANIČENOSTI KAPACITETA
Primjer:
Kapacitet proizvodnje poduzeća „G“ je 1.150.000 loptica mjesečno, dok ostali uvjeti poslovanja ostaju neizmjenjeni.
Treba li poduzeće prihvatiti specijalnu narudžbu strane kompanije?
Prihvaćanje specijalne narudžbe od 500.000 loptica, smanjilo bi redovnu proizvodnju i prodaju za 150.000 loptica mjesečno.
29
Izgubljena marža kontribucije redovne prodaje:
Redovna jedinična prodajna cijena 1,25 Jedinični VT (0,20) Jedinična MK redovne prodaje 1,05 Izgubljeni broj jedinica prodaje (loptice) (150.000 kom)
Izgubljena MK redovne prodaje (157.500)
Inkrementalna analiza odluke menadžmenta:
Inkrementalna dobit od specijalne narudžbe (prethodni primjer)
150.000
Izgubljena MK redovne prodaje (157.500)
Inkrementalni gubitak prihvaćanja specijalne narudžbe (7.500)
30
OGRANIČENA PONUDA INPUTA
Primjer:
Poduzeće proizvodi drvene okvire i kutije za diskete, i može prodati svu količinu oba proizvoda koju proizvede.
Oba proizvoda se proizvode na istom stroju čije je iskorištenje ograničeno sa 100 strojnih sati tjedno (40 x 2,5 smjene).
Koji od ova dva proizvoda proizvoditi?
31
Podaci o proizvodnji ovih proizvoda su sljedeći:
Drveni okviri Kutije za diskete
Jedinična prodajna cijena 10 6 Jedinični VT 6 4
Jedinična marginalna kontribucija
4 2
Broj jedinica koje se mogu proizvesti po strojnom satu 60 kom 150 kom
Analiza razlike u jediničnom graničnom prinosu ukazuje da je proizvodnja kutija za diskete profitabilniji način uporabe raspoloživih strojnih sati:
Drveni okviri
Kutije za diskete
Max.tjedna proizvodnja (100 strojnih sati)
6.000 kom 15.000 kom
Jedinična marža kontribucije 4 2
Tjedna marža kontribucije 24.000 30.000
32
Do istog se zaključka dolazi i analizom razlika u broju jedinica koje se mogu proizvesti po jednom strojnom satu:
Drveni okviri
Kutije za diskete
Br. jed. koje se mogu proizvesti u 1 stroj. satu
60 kom 150 kom
Jedinična marža kontribucije 4 2
Marža kontribucije po strojnom satu 240 300
Analiza oportunitetnih troškova potvrđuje prethodne zaključke. Oportunitetni troškovi uporabe strojnog sata za proizvodnju drvenih okvira su 300 (izgubljena MK proizvodnje kutije za diskete), dok su oportunitetni troškovi uporabe strojnog sata za proizvodnju kutija za diskete svega 240 (izgubljena MK proizvodnje drvenih okvira).
33
TROŠKOVI KAO PODLOGA
ODLUČIVANJA O CIJENAMA 34
ODLUČIVANJE O CIJENAMA
Najvažniji dio svake poslovne strategije
Utjecaj kupaca
konkurencije
troškova (!!!)
Menadžment odlučuje na temelju
informacija o: troškovima istraživanja
troškovima razvoja proizvoda
troškovima proizvodnje
troškovima prodaje... 35
NAČINI ODREĐIVANJA PRODAJNIH
CIJENA:
1. KRATKOROČNO ODLUČIVANJE O CIJENAMA
2. DUGOROČNO ODLUČIVANJE O CIJENAMA
36
1. KRATKOROČNO ODLUČIVANJE
O CIJENAMA
Vremenski horizont kraći od 1 godine
Uključuje odluke:
utvrđivanje cijena specijalnih jednokratnih narudžbi
utvrđivanje prodajnog mix-a i volumena outputa na tržištu
Kratkoročno odlučivanje o cijenama je više oportunističko, odnosno, cijene padaju kada potražnja slabi a rastu kada potražnja jača.
37
KLJUČNE RAZLIKE UTJECAJA NA CIJENE
KRATKOROČNO
ODLUČIVANJE
DUGOROČNO
ODLUČIVANJE
Fiksni troškovi su
irelevantni
Fiksni troškovi se
mijenjaju i
relevantni su
Cijene ovise o
potražnji
Profit = stopa
povrata na ulaganja
38
KRATKOROČNO
ODLUČIVANJE O CIJENAMA Relevantni troškovi:
inkrementalni troškovi
uključuju direktne i indirektne varijabilne troškove
plus troškovi dobavljača i posrednički troškovi (kod specijalne narudžbe)
Irelevantni troškovi:
opći troškovi proizvodnje fiksni dio
39
PRIMJER 1.
Poduzeće «Alfa» proizvodi proizvode «A» s kapacitetom od 1.000.000 komada mjesečno.
Tekuća proizvodnja je 600 000 kom. proizvoda mjesečno. Prodajna cijena je 90 kn/kom.
Troškovi istraživanja, razvoja, oblikovanja proizvoda te troškovi prodaje su nevažni za odluku.
Svi varijabilni troškovi mijenjaju se prema veličini outputa koji je ujedno jednak prodajnoj količini.
Varijabilni i fiksni troškovi po jedinici proizvoda zasnovani na proizvodnji 600 000 kom. jesu sljedeći:
40
POZICIJA Varijabilni trošak/
kom
Fiksni trošak/ kom Ukupni trošak/ kom
TROŠKOVI
PROIZVODNJE
Troškovi direktnog
materijala
7 - 7
Troškovi pakiranja 18 - 18
Troškovi dir. rada 4 - 4
Opći trošk.
proizvodnje
6 13 19
UKUPNO TROŠK.
PROIZVODNJE
35 13 48
Troškovi marketinga 5 16 21
Distributivni troškovi 9 8 17
UKUPNI
TROŠKOVI
49 37 86
41
Kupac «Beta» traži ponudu od «Alfe» za 250 000 kom. proizvoda i to samo za sljedeća 4 mjeseca.
Proizvođač «Alfa» imat će i dalje fiksne troškove od 7 800 000 kn mjesečno plus 300 000 kn dodatnih troškova mjesečno ( za četiri sljedeća mjeseca) koji će biti fiksnog karaktera.
To su : 100 000 kn za materijalne troškove i 200 000 kn za troškove promjene na proizvodnoj liniji. Nema više nikakvih dodatnih troškova.
Menadžment poduzeća «Alfa» svjestan je da cijena iznad 45 kn/kom neće biti konkurentna budući da konkurencija raspolaže s neiskorištenim kapacitetom i efikasnijom tehnologijom i blizu je zaključivanja ugovora s «Betom».
Menadžment treba utvrditi i odlučiti koju cijenu može ponuditi kupcu «Beta» za narudžbu od 250 000 kom.
42
Jedinični trošak proizvoda relevantan za odluku o prodajnoj cijeni
Troškovi dir. materijala 250 000 kom x 7 kn/kom ……………………….1 750 000
Troškovi pakiranja 250 000 kom x 18 kn/kom …………………… 4 500 000
Troškovi dir. rada 250 000 kom x 4 kn/kom …………………… 1 000 000
Opći trošk proiz.- varijabilni 250 000 kom x 6 kn/kom……………………… 1 500 000
Inkrementalni opći troš. proizv.-fiksni :
Nabavke materijala ………………………100 000
Izmjene proizvodne linije ………………...200 000
Ukupno inkrementalni troškovi ……………………………………………….. 300 000
Ukupni relevantni troškovi 9 050 000
Relevantni trošak po jedinici proizvoda = 9 050 000/ 250 000 kom = 36,20 kn/kom.
43
Ukupni inkrementalni troškovi za očekivanu proizvodnju 250 000 kom iznose 9 050 000 kn ili 36,20 kn/kom.
To je ujedno i najniža prodajna cijena ispod koje bi poduzeće «Alfa» poslovalo s gubitkom.
Svakom cijenom iznad 36,20 kn/kom poboljšat će svoju profitabilnost kratkoročno jer u jedinične troškove nije uračunao jedinične opće troškove proizvodnje (13 kn/kom).
Tako bi prihvaćanje cijene od 40 kn/kom osiguralo dodatno povećanje operativne dobiti za 950 000 kn (40 – 36,20 x 250 000).
Naime, trošak proizvodnje dodatne količine od 250 000 kom nije 48 kn/kom već 36,20 jer je riječ kod dodatne narudžbe samo o inkrementalnim troškovima koji ne uključuju 13 kn/kom općih troškova proizvodnje-fiksni dio.
44
2. DUGOROČNO ODLUČIVANJE O
CIJENAMA
temelj strateškog odlučivanja
stabilnost cijena & predvidivost
preferencije kupaca
bolji odnosi kupac-prodavatelj
smanjeni napori stalnog praćenja tržišta
poboljšano planiranje
45
Kod dugoročnog odlučivanja o cijenama moguća dva pristupa:
1. TRŽIŠNI PRISTUP
Što kupci žele?
Reakcija konkurencije?
Kojom cijenom izlazimo na tržište?
2. TROŠKOVNI PRISTUP ( TROŠAK PLUS )
Koji su troškovi proizvodnje proizvoda?
Koja prodajna cijena će pokriti troškove i osigurati potrebnu stopu povrata?
46
Odlučivanje o cijenama važan dio poslovne politike i strategije
Relevantne informacije o troškovima
Kratkoročne odluke ( ne uzimaju FT )
Dugoročne odluke ( uzimaju FT )
Primjena tržišnog i troškovnog pristupa neovisna o vremenskom horizontu
47
top related