Johtajuus on murroksessa väitöstutkimuksen esittely |Jukka Saksi|

www.spindoctor.fi

Väitöstutkimuksen tulosesittely

Johtajat toimialamurroksen keskiössä Finanssialan ylimmän johdon selontekoja johtajuudesta

Väitös tarkastettu 14.10.2013 Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa

Jukka Saksi

Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

jukka.saksi@spindoctor.fi

Tutkimuksen lähtökohdat

• Laadullinen tutkimus suomalaisesta johtajuudesta, joka asettui finanssialaan

• Tuo ylimmän johdon oman äänen kuuluviin • Ensimmäinen tulkinnallinen finanssialan ylimmän johdon

väitöstutkimus Suomessa

• Teoreettinen viitekehys rakentui johtamisen paradigmoista ja johtamistutkimuksen kehityskaaresta 1900-luvulta 2000-luvulle

• Aineistolähtöinen tutkimus, joka hermeneuttisena tutkimuksena tavoitteli johtajuuden ilmiön laajempaa ymmärrystä

Tutkimuskysymykset

• Pääkysymys: Miten suomalainen finanssialan ylin johto konstruoi johtajuutta?

• Alakysymykset:

• 1) Mitkä keskeiset johtajuuteen liittyvät teemat nousevat tutkimuksessa esille?

• 2) Miten johtajuus tulee esiin haastateltavien tulkinnoissa?

• 3) Eroaako finanssialan luonne muista toimialoista johtamiskontekstina?

• Vastaukset haettiin episodisilla haastatteluilla

• Analyysimenetelmänä laadullinen sisällönanalyysi

Tutkijaposition vaikutukset

• Tutkijan tausta vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen

• Artesaani-käsityöläistausta loi poikkeuksellisen asetelman tutkijana

• Taustalla lähes 20 v. kokemus johtamistehtävistä viideltä toimialalta

• Finanssisektorin kokemus noin 10 vuotta

• Toiminnassa vahva myynnillisyys ja asiakaslähtöisyys

• Tutkijana pyrkimys konkretiaan

• Opiskelu ollut samalla tutkimusmatka omaan johtajuuteen

• ”Tie artesaanista tohtoriksi on vaatinut paljon työtä”

Tutkimuksen kohdejoukko

• Ylimmän johdon edustajia 26 kpl • Haastateltavat jakautuivat 15 eri finanssiorganisaatioon • Valtaosa toimitusjohtajia, kaikki vähintään johtoryhmätasolla • Haastatteluaineistoa 25 tuntia, 615 sivua litteroitua aineistoa • Kaikille haastateltaville luvattiin anonymiteetti • Kaikki haastateltavat olivat suomalaisia johtajia

Haastattelujen visuaalinen tehtävä

• Haastateltavat piirsivät haastattelutilanteessa kuvan myynnin johtamisesta omasta näkökulmastaan.

• Piirrostehtävä ei ollut etukäteen haastateltavien tiedossa

Tutkimuksen teemat

• Johtajuus tulee esiin finanssialalla seuraavien teemojen kautta

• 1) strategiaa luova johtajuus

• 2) myynnillinen johtajuus

• 3) muutosjohtajuus

• 4) vastuuta korostava johtajuus

• 5) läsnä oleva johtajuus

• 6) luottamukseen perustuva johtajuus

• 7) johtajuuteen kasvaminen

Finanssialan johtamisen toimintaympäristö

• Kuvio kertoo minkälaisessa toimintaympäristössä finanssiyritysten johtajat työskentelevät

Finanssialan johtajien suurimmat haasteet

• Kiristyvä sääntely ja sen aiheuttamat lisäkustannukset • Poliittisen päätöksenteon arvaamattomuus • Kasvavat järjestelmäkustannukset • Iso osa osaamisesta lähtee pian eläkkeelle • Kiristyvä kilpailu • Aikakäsityksen muuttuminen • Viestinnän monimuotoistuminen • Suurimmat haasteet johtajuudessa (leadership) • Yhteisen tahtotilan löytäminen

Finanssialan johtamisen kulttuurinmuutos

• Siirrytty 80-luvun autoritäärisyydestä osallistavaan johtamiseen • Sidosryhmät odottavat ylimmän johdon näkyvän etulinjassa • Yli 50 % johtajista tapaa asiakkaita päivittäin • Myynnillisyys kasvaa uusien johtajasukupolvien myötä • Alaiset vaativat nykyisin perusteluja päätöksille • Johtajilla on pyrkimys läpinäkyvyyteen • Uskottavuus saavutetaan osaamisella ja läsnäololla • Johtaminen edellyttää merkitysten luomista • Nuorilla ikäluokilla on uudet arvot • ”Johtajat kulmahuoneesta etulinjaan”

Johtajan yksinäisyys

• Johtajan vastuu on jakamaton päätöksenteon osalta • Johtajat puhuvat mieluummin vastuusta kuin vallasta • Toimitusjohtajalle ei kerrota kaikkea ja osa asioista kaunistellaan • Moni johtaja kokee yksinäisyyttä päätöksenteossaan • Alaiset haluavat valtaa mutta vastuu siirretään mielellään esimiehelle • Vaikeimpia yksinäisyyden hetkiä ovat ihmisiin liittyvät päätökset • Suomessa finanssialaa johdetaan vastuullisesti • Johtaja voi helpottaa yksinäisyyden tunnetta osoittamalla

johdettaviinsa konkreettista luottamusta jakamalla vastuuta ja valtaa

Luottamus keskeisessä asemassa

• Finanssialalla käsitellään asiakkaiden varallisuutta ja hallinnoidaan sekä toisten että omia riskejä

• Rahoitusmarkkinoiden luottamus tai luottamuksen puute vaikuttavat yleismaailmallisiin talouskriiseihin

• Luottamus alan toimintaan ja sosiaalisiin rakenteisiin

• Johdon ja henkilöstön välinen luottamus

• Organisaation sisäinen luottamuskulttuuri

• Palveluntuottajan ja asiakkaan välinen luottamus

• Yhteistyökumppaneiden ja verkoston jäsenten välinen luottamus

• Rakenteelliset muutokset kuten

konttoreiden sulkemiset ja fuusiot

rapauttavat luottamusta alaa kohtaan

Konservatiivisuus

• Finanssiala näyttäytyy ulospäin varsin konservatiivisena • Konservatiivisuuteen vaikuttavat rahan käsittely ja riskienhallinta • Tiukka sääntelykehikko tukee konservatiivista toimintaa • Finanssialan innovaatiot ovat usein tuotelähtöisiä • Alan tulisi keskittyä asiakaslähtöisiin palvelukonsepteihin • Viestintä painottuu management-johtamiseen ja faktoihin • Konservatiivisuus haittaa työnantajamielikuvaa

Viestintä perustuu faktaan ja ratioon

• Finanssiyritykset viestivät faktapohjaisesti ja analyyttisesti

• Viesti ei tavoita kuluttajaa

• Ero finanssiyritysten emotionaaliseen mainontaan on järisyttävä

• Tunne-elementit lisäisivät mielenkiintoa ja aktivoisivat kuluttajia ajattelemaan talous- ja riskienhallinta-asioitaan eri tavalla

• Sääntely ei estä puhumasta asioista ymmärrettävästi

• Johtamisesta johtajuuteen, Management vs. Leadership

• Some:n hektisyys tuo viestintähaasteista, odotetaan nopeaa reagointia

• Suomalaiset yritysjohtajat ovat passiivisia sosiaalisen median käyttäjiä

Yhtiömuodot tärkeässä roolissa

• Pörssinoteeratut osakeyhtiöt, keskinäisyys, osuustoiminta ja säästöpankkitoiminta edustavat finanssialan yhtiömuotoja

• Niiden arvot vaikuttavat yhtiöiden strategiaan ja johtamiseen • Asiakasomisteiset yhtiöt panostavat asiakastyytyväisyyteen • Pörssiyhtiöt fokusoivat eniten omista-arvon kasvattamiseen • Pörssiyhtiöissä on selkeä johtamis- ja päätöksentekomalli • Asiakasomisteissa johdolla mahdollisuus suureen valtapositioon • Arvot ovat kirjoitettuna samankaltaiset joka yhtiössä • Arvoerot tulevat esiin arjen tekemisessä • Yhtiömuodot sitouttavat vahvasti johtoa, henkilöstöä ja osaa asiakkaista

Johtamisen toimialasidonnaisuus

• Suomessa on paljon toimialasidonnaista johtamista • Yli 90 % finanssialan johdosta on työskennellyt aina finanssiyrityksissä • Ylimpään johtoon ei pääse ilman alan substanssia ja kokemusta • Vai eikö ala kiinnosta muilla toimialoilla menestyneitä johtajia? • Kokemuksen merkitys korostuu taloudellisesti vaikeina aikoina • Johtajarekrytoinneissa tehdään turvallisia valintoja toimialan sisältä • Johtajat ovat samaa polkua edenneitä toimialansa ”tuotteita” • Henkilöstö- ja keskijohto vaihtaa yhtiömuotoja, ylin johto ei vaihda • Säilyttävä kulttuuri estää johtamisen innovatiivisuutta • Ylimpään johtoon tarvitaan diversitettiä ja ulkopuolista näkemystä haastamaan vallitsevia näkemyksiä

Miten johtajaeliittiin edetään?

• Finanssialalla edetään perinteisesti alan sisältä porras kerrallaan • Koulutus, näytöt, lahjakkuus, esimiesten tuki luovat pohjan uralle • Koetinkivet ovat muutoshaasteita, jotka tulee selvittää edetäkseen

seuraavalle johtajuuden tasolle • Johtajuus testataan epämukavuusalueella • 73 % johtajista tulkitsi sattumalla olevan suuri merkitys johtajien urakehitykseen • On oltava oikeassa paikassa oikeaan aikaan • Potentiaalisten johtajien joukko on rajattua toimialasidonnaisuuden vuoksi • Nykyisin oma aktiivisuus korostuu myös johtajien urakehityksessä. Enää ei pyydetä tai tarjota tehtäviä niin paljon kuin aiemmin • ”Johtajuuden ydinajatuksena on jatkuva johtajana kehittymisen filosofia”

Naiset johtotehtävissä

• Naisten osuus finanssiyhtiöiden toimitusjohtajista Suomessa on 14-25 % • Suurimmissa finanssiyrityksissä ja keskusyhtiöissä joka neljäs toimitusjohtaja

on nainen kun suomalaisissa pörssiyhtiöissä vastaava luku on alle 1 % • Naiset ovat kouluttautuneet paljon ekonomeiksi ja juristeiksi eli heillä on

finanssialalle soveltuvat koulutukset • Naisilla on matalammat lähtöpalkkavaatimukset, joka on auttanut uran alkuun • Finanssitoiminta melko paikallista, ei edellytä paljoa matkustamista, ollut

sovitettavissa perinteiseen perhe-elämään ja tukenut naisten työllistymistä • Finanssisektorilla tuloksentekokyky ratkaisee enemmän kuin henkilösuhteet,

jolloin hyviä tuloksia saavuttaneet naiset ovat päässeet eteenpäin • Johtoon edenneet naiset ovat olleet esimerkkinä ja kannustimena muille

naisille • Naisiä pidetään vähemmän turhia riskejä ottavina miehiin verrattuna jolloin he ovat soveltuneet riskienhallintatehtäviin.

Finanssialan helmasynnit

Finanssialan

helmasyntiä

Finanssialan helmasynti 1/7: Säilyttävää kulttuuria vielä paljon vallalla

• Useissa finanssiyrityksissä vallitsee vielä säilyttävä kulttuuri • Muutospaineet tulevat yritysten ulkopuolelta • Uudet toimintatavat otetaan hitaasti käyttöön • Syynä keskittynyt johtaminen ja pitkät perinteet • Finanssialalla ollaan kovin varovaisia

Toimenpidesuositukset:

• Huomioidaan organisaatiosta kumpuavat arjen innovaatioideat • Tehdään päätös uuden kulttuurin luomiseksi • Mahdollisuus erottautua rakentamalla dynaaminen yrityskulttuuri • Kannustetaan rohkeuteen ja arjen johtajuuteen

Finanssialan helmasynti 2/7: Tulevaisuuden työnantajamielikuva ei huoleta tarpeeksi

• Finanssiala ei ole huolissaan konservatiivisesta työnantajamielikuvastaan • Toimiala on vielä houkutteleva työntekijöiden näkökulmasta • Ala ei itse näe säilyttävän kulttuurin vaikutuksia tarpeeksi syvällisesti • Vaarana, että uudistusmieliset talentit hakeutuvat jatkossa muille

toimialoille • Tulevaisuudessa ala saa vain turvallisuushakuisia ja analyyttisia

työnhakijoita • Etenkin murrosvaiheessa finanssiala tarvitsee dynaamista osaamista Toimenpidesuositukset:

• Tehdään päätös imagonrakennuksesta dynaamisempaan suuntaan • Tuodaan esille miten alan tehtävissä voi tuottaa asiakkaille taloudellista

lisäarvoa ja turvallisuuden tunnetta • Huomioidaan ja palkitaan hyvistä arjen innovaatioista • Rohkaistaan arjen johtajuuteen ja toteutetaan ideoita konkreettisesti • Tekemistä ohjaamaan rohkeus eikä ylivarovaisuus

Finanssialan helmasynti 3/7: Samankaltaisuus ei tue alan uudistumista

• Yli 90 % finanssisektorin johdosta on työskennellyt koko uransa finanssiyrityksissä eikä ylimpään johtoon pääse ilman substanssia

• Alan kokemuksen merkitys korostuu vaikeina aikoina • Johtajarekrytoinneissa on tehty turvallisia valintoja toimialan sisältä • Johtajat ovat toimialansa ”tuotteita”, edenneet samoja polkuja johtoon asti • Henkilöstö- ja keskijohto vaihtaa yhtiömuotoja, ylin johto ei juuri vaihda • Homogeeninen johtoryhmätyöskentely tukee toimialan säilyttävää kulttuuria • Finanssialan ylimpään johtoon tarvitaan diversiteettiä toisilta toimialoilta • Johtamisessa on keskitytty managementiin, leadership jäänyt vähemmälle

Toimenpidesuositukset:

• Ylimpään johtoon systemaattisesti myös toimialan ulkopuolista näkemystä • Benchmarkataan myös muihin toimialoille eikä vain kilpailijoihin • Toimialaliukumat ovat luonteva tapa laajentaa johtamisen kokemustaustaa • Ylimpään johtoon tarvitaan analyyttisyyden lisäksi markkinointihenkisyyttä • Alan ulkopuolelta johtajia kasvamaan tukifuntioihin (HR, markkinointi, IT, talous)

Finanssialan helmasynti 4/7: Innovointi keskittyy tuotteisiin

• Finanssialan innovatiivisuus nähdään pääosin tuoteinnovaatioina • Asiakaslähtöiset palvelukonseptit ovat toimialalla harvassa • Innovoinnilla on finanssialalla jopa negatiivinen kaiku • Innovaatiot yhdistetään kriisejä aiheuttaneisiin sijoitustuotteisiin • Organisaatioita ei ole kuunneltu tarpeeksi arjen innovaatioiden

saamiseksi • Kehitysideoita ei huomioida eikä niitä oteta järjestelmällisesti käyttöön

Toimenpidesuositukset:

• Haetaan systemaattisesti sidosryhmiltä arjen innovaatioita • Palkitaan sekä huomioidaan uusista kehitysideoista ja otetaan niitä käyttöön • Kytketään asiakkaat aktiivisemmin kehitystyöhön mukaan • Kehitetään kokonaisvaltaisia asiakkaita hyödyttäviä ratkaisuja • Mahdollisuudet vahvempaan asiakastyytyväisyyteen ja sitoutumiseen

Finanssialan helmasynti 5/7: Faktapohjainen viestintä ei tavoita kuluttajaa

• Finanssialan johto ja ekonomistit käyttävät viestinnässään ammattislangia • Kuluttajat eivät sisäistä faktapohjaista viestiä • Suuri ero finanssiyritysten emotionaalisiin mainoksiin aiheuttaa hämmennystä • Analyyttinen viestintä vahvistaa konservatiivista toimialamainetta • Ulkoinen viestintä keskittyy management-johtamiseen, leadership-johtajuus

puuttuu • Tiukentunut sääntelykehikko lisää viestinnän varovaisuutta • Finanssisektori ei ole osannut viestiä tuottamaansa lisäarvoa sidosryhmilleen

Toimenpidesuositukset:

• Lisätään viestintään myös tunne-elementtejä faktatiedon tueksi • Saadaan kuluttajat ajattelemaan riski- ja talousasioita uudella tavalla • Lisätään luottamusta, ymmärrystä ja kiinnostusta finanssialaan • Vuosikertomuksiin voisi lisätä johtajuuspuhetta numeroiden tueksi • Nähdään ulkoinen viestintä enemmän mahdollisuutena kuin uhkana

Finanssialan helmasynti 6/7: Ylisääntely kääntyy asiakaslähtöisyyttä vastaan

• Kasvavan sääntelyn koetaan rajaavan liikaa toimintaa • Poliittisen päätöksenteon sekavuus aiheuttaa epävarmuutta • Säilyttävää kulttuuria perustellaan paljon sääntelyllä • Keskittyminen sääntelyyn halvaannuttaa johtamisen kehittämisen • Finanssiala ei ole löytänyt yhteistä linjaa poliittisten päättäjien kanssa • Ylisääntelyssä asiakaslähtöisyyden toteutuminen on epävarmaa

• Sääntely ei estä rakentamasta asiakaslähtöisiä palvelukonsepteja • Ei estä viestimästä asioista ymmärrettävästi • Ei estä hyödyntämästä arjen innovaatioita • Ei estä kehittämästä dynaamisempaa työskentelykulttuuria • Viranomaisten ja finanssiyritysten välille tulisi saada yhteinen näkemys

Toimenpidesuositukset

Finanssialan helmasynti 7/7: Onnistumiset pidetään piilossa

• Finanssialalla ei kerrota onnistumisista avoimesti • Toimiala pitää hyvyytensä ja kilpailuetunsa piilossa • Harvassa finanssiyrityksessä on voimakas voittamisen kulttuuri • Henkilöstö ei saa tarpeeksi palautetta hyvistä tuloksistaan • Finanssialalla ollaan varovaisia kertomaan sitä, missä ollaan

hyviä

• Jaetaan yhteiset onnistumiset johdonmukaisesti ja iloitaan niistä • Huomioidaan hyvät tulokset ja kehitysideat monipuolisesti • Viestitään toimialan hyvyyksistä laajemmin potentiaalisille työnhakijoille • Rakennetaan rohkeasti voittamisen kulttuuria • Otetaan henkilöstö mukaan suunnitteluun

Toimenpidesuositukset:

Finanssikasvattajan rooli yhteiskunnassa

• Kouluissa ei opeteta talouden perusteita lapsille • Voisiko finanssiala ottaa suuremman finanssikasvattajan roolin? • Opetetaan talouden perusteet nuorille kiinnostavasti heille tutussa

ympäristössä tutuilla kommunikointivälineillä • Voisivatko peliyhtiöt tehdä yhteistyötä finanssisektorin kanssa? • Ennen markka laitettiin säästöpossuun, lihooko tulevaisuudessa

Angry Birds-possu verkossa kun sinne laitetaan euroja?

Finanssialan kehittymisen mahdollisuuksia

• Dynaamisempi viestintä ja emootion lisääminen viestintään • Uskalletaan olla jotain mieltä – näkemyksen esille tuominen selkeämmin • Alan monipuolisista tehtävistä kertominen laajemmin • Kannattaisi tuoda esille naisten osuus finanssialan johdossa paremmin • Tehdään luottamuskulttuurista johtamis- ja asiakastyön vahvuus • Tuodaan paremmin julki suomalaisen finanssialan vastuullisuus • Vahvistetaan ammattimaista myyntikulttuuria joka tuottaa hyötyjä • Toimialaliukumista saadaan uutta ajattelua johtamiseen • Poliitikot tulisi saada ymmärtämään finanssialan logiikkaa paremmin • Heterogeenisempi ylin johto toisi dynaamisuutta ja innovointikykyä

www.spindoctor.fi

Kiitos! Toivottavasti esitys antoi käsityksen suomalaisen finanssialan johtamisen murroksesta. Jos sait uusia ideoita johtamistyön tueksi, ole hyvä ja ota ne heti käyttöösi. Tutkimuksesta saa lisätietoa osoitteesta: http://www.spindoctor.fi/tutkimukset/vaitostutkimus-johtajuudesta/

Luennointipyynnöt ja muut yhteydenotot

Jukka Saksi KTT, MBA

Johtamisen konsultti ja muutosvalmentaja

Spindoctor Finland Oy

+358 40 501 8357

jukka.saksi@spindoctor.fi