DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO - … · planeacion y control estrategico desarrollo de ... evaluciÓn proveedores y plan de mejoramiento ... apple proter & gamble jhonson & jhonson
Post on 15-May-2018
225 Views
Preview:
Transcript
2.015 – 2.016PROGRAMA AFILIADOS EN TRAYECTORIA MEGA
SEGUNDO CICLO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICODETERMINACIÓN DE LA MEGA
MÓDULO II
5SOSTENIBILID Y BUEN
GOBIERNO
1ESTRATEGIA
ENTORNOVENTAJA
COMPETITIVA
2DIRECCIÓNESTRATÉGICA
“MEGA
4DE LADIRECCIÓN A ACCIÓN 3LIDERAZGO
TALENTO YCULTURA
5SOSTENIBILID Y BUEN
GOBIERNO
1ESTRATEGIA
ENTORNOVENTAJA
COMPETITIVA
2DIRECCIÓNESTRATÉGICA
“MEGA
4DE LADIRECCIÓN A ACCIÓN 3LIDERAZGO
TALENTO YCULTURA
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
OBJETIVOS
FUTUROIMAGINADO
MEGA
DEFINICIONESESTRATEGICAS
RED DEVALOR
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
La Construcción de la Curva de Valor, así como la Identificación y Calificación de losAtributos, contribuyen a Precisar lo que Ofrecerá la Compañía a sus Clientes –Segmento, Focalizar sus Esfuerzos y Trabajar con Intensidad para Asegurar MayorParticipación en el Mercado Objetivo (Segmento Especifico ) …
Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc
ELIMINAR
REDUCIR
AUMENTAR
CREAR
AUMENTAR
Ejemplos Curva de Valor …
Amplitud De Surtido
Precios
Flexibilidad
Innovación
Confiabilidad
Seguridad
Respaldo
Velocidad
Exclusividad
Servicio
Cobertura Geográfica
Predictibilidad
Frescura
Exclusividad
Mantenimiento
Servicios
Financiación
Conocimiento
Cercanía
Garantía
Diversidad
Post – Venta
Calidad
Plazos
Rentabilidad
Conectividad
EJEMPLOS ATRIBUTOS
PLANEACION Y CONTROL ESTRATEGICODESARROLLO DE
MERCADOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE INICIATIVAS - PROYECTOS
PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
GESTION DE PROVEEDORES
MANEJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN
ATENCIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL TALENTOHUMANO
GESTION FINANCIERA
GESTION FLUJO DE CAJAGESTION TECNOLOIA E
INFORMACIÓN
DEFINICIÓN ESTRUCTURA
IMPLEMENTACIÓNBASE DATOS
PRECISIÓN ROL RESPONSABILIDAD
DEFINICIÓN AGENDA Y CRONOGRAMA
PRECISIÓN CURVA VALOR MERCADO
PRECISIÓN CURVA VALOR COMPAÑÍA
DOCUMENTACIONHABITOS CONSUMO
DEFINCION CLIENTES
DEFINICIONCANALES
CARACTERIZACIONMODELO SERVICIOS
IMPLEMENTACIONS. DE I. BASICO
MANEJO SOFTWAREAGREGUE VALOR
AUTOMATIZACIÓNPROCESOS
ATENCION CLIENTES CRM - INTERNET
DESARROLLO MIX DE PORTAFOLIO
GESTIÓN SISTEMA DE CALIDAD
DOMINIO DE LATECNOLOGÍA
INNOVACION ENTECNOLOGIAS
DESARROLLO EMPAQUE
OPTIMIZACIONCAPACIDAD TECNICA
IDENTIFICACIONINICIATIVASPROYECTOS
DEFINICIÓNMETODOLOGÍA
PROYECTOS
CALIFICACIONINICIATIVAS
ESTRATEGICAS
PRIORIZACIONINICIATIVAS Y
SU APORTE
GESTIÓN DE LIDERAZGO Y CRONOGRAMADE EJECUCIÓN
GESTION DE CLIENTES, HABITOS Y NECESIDADES
GESTION DE MARCAS YCOMUNICACION
MODELO SDE CANALES Y DISTRIBUCIÓN
GESTION E-COMMERCE, CRM, BIG DATA Y SOCIAL MEDIA
GESTION MARCA, PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
GESTION SATISFACCION YFIDELIZACION DE CLIENTES
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PROGRAMCION DE LA PRODUCCIÓN
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
GESTION PRONÓSTICOSDE VENTAS
GESTION CAPACIDADESDE PRODUCCION Y EMPAQUE
GESTION DEINVENTARIOS
GESTION DISTRIBUCIÓNY TRANSPORTE
GESTION PORTAFOLIO PROVEEDORES
GESTIÓN –NEGOCIACIÓNPROVEEDORES
DEFINICIÓN PARAMETROS NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES
EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO
DEFINICIÓN – PRECISIÓN MAPA DE RIESGO MATERAILES
EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO
GESTIÓN CALIDAD DE INSUMOS - MATERIALES
ADMINISTRACIÓNCONTABLE
GESTIÓN DE COSTOS
ADMINISRACIONPRESUPUESTOS
GESTION PROYECTOS DE INVERSION
GESTIÓN CONTROL Y RIESGOS
GESTIONFISCAL
GESTIÓNCULTURA
ORGANIZACTRABAJO
GESTIONINCORPRAR
GESTIONDSARROLLO
GESTIÓNCMPNSCION
MNTNMNTOPERSONAL
GESTIÓNRETIROS
SEGURIDADTRABAJO
IMPLEMENTACIONS. DE I. BASICO
MANEJO SOFTWAREAGREGUE VALOR
AUTOMATIZACIÓNPROCESOS
ATENCION CLIENTES CRM - INTERNET
GESTION POLITICAS CONDICIONES CLIENTES
GESTION POLITICASPAGOS A PROVEEDORES
GESTIONINVERSIONES
GESTIONENDEUDAMIENTO
GESTIONDIVIDENDOS
IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES ESENCIALES
Facultad de la Compañía para Emprender una ActividadConcreta con mejores resultados que sus Competidores
Hacen una Contribución Desproporcionada al Valor Final delCliente o a la Eficiencia con la que se entrega la Ofertade Valor
Proporciona una Base para Entrar en Nuevos Mercados La Orientación Estratégica debe estar más Centrada en las
Capacidades que en los Productos
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA
DIRECCIÓN TALENTO HUMANO
DESARROLLO TECNOLOGICO
SERCICIOS GENERALES
LO
GIS
TIC
A
INTERN
A
PRO
DU
CCIÓ
NM
AN
UFACTU
RA
LO
GIS
TIC
A
EXTERN
A
MERCAD
EO
Y
VEN
TAS
SERVIC
IOS
PO
STVEN
TA
ACTIVIDADES DE PRIMER NIVELCADENA DE VALOR
FUNCIÓNDIRECTIVA
INFORMACIÓN PARA GERENCIAR
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
FABRICACIÓNMANUFACTURA
DISEÑO DE PRODUCTOS
MERCADEO
VENTAS YDISTRIBUCIÓN
Dirección Estratégica e InnovaciónGestión InternacionalControl FinancieroGestión Multi-DivisionalGestión Adquisiciones
Sistema de InformaciónCuadro Mando IntegralCoherencia Plan EstratégicoComunicaciónMulti - Nivel
InvestigaciónDesarrollo Productos InnovadoresDesarrollo Servicios InnovadoresVelocidad de Desarrollo Productos Importancia Innovación en Ingresos
Tamaño Critico de la FabricaciónCultura de Mejoramiento Continuo Flexibilidad y Capacidad de RespuestaGrados de CalidadUso Capacidad Instalada
Capacidad de DiseñoVentanas de Vida de ProductosGranularidad de Segmentos Empaque y Presentaciones Integración y Sinergia con Canales
Gestión de Marcas Promoción-Reputación a la CalidadCapacidad Respuesta a TendenciasGestión de la Comunicación Integración con Tecnologías
Efectividad en las Ventas Procesamiento Efectivo de PedidosVelocidad en la DistribuciónCapacidad Realizar AlianzasCalidad y Efectividad Servicio al Cliente
EXXON – MOBIL – G.E.PROTER & GAMBLE
PEPSICOLA – BRITIS PETROL
WAL –MARTLDELL COMPUTER
I.B.M. – MERCKSONY – 3M
CANON
TOYOTA – ZARAHARLEY DAVISON
FOUR SEASONS HOTELS
NOKIAAPPLE
PROTER & GAMBLEJHONSON & JHONSON
L’OREAL
PFIZER - AMAZOMPEPSICOLA – ZARA
CATERPILLAR
POR PROCESOS POR ÁREAS FUNCIONALES
CAPACIDADES
Las Capacidades Requieren o Nacen de la Integración de la Experiencia de VariasPersonas con los Bienes, Equipos, Tecnología y Otros Recursos
Las Rutinas son a la Empresa lo que las Habilidades a los Individuos. Se Ejecutanen Forma Semiautomática, sin Nivel de Conciencia. La Rutinización es un PasoEsencial en la Transformación de Propósitos y Prácticas Operativas en Capacidades.Las Capacidades que se Derivan de Rutinas Empresariales Complejas sonmenos Fáciles de Copiar.
En la Práctica Diaria no se suelen Consultar los Manuales; pero la continuaRepetición y el Entrenamiento en el Puesto de Trabajo y Fuera de él hacen que sevuelvan Rutinarias
La Cardiovascular es Reconocida por la Integrar: Diagnóstico, Cirugía Cardiovascular,Cuidados Pre y Post Operatorios, Capacidades Administrativas y de Apoyo
En Toyota, el Éxito de su Modelo de Producción Ajustado se Soporta en laIntegración de la Fabricación de Componentes, la Gestión Integrada de Suministrose Inventarios, la Programación de Producción, el Proceso de Ensamble, losProcedimientos de Control, los Sistemas Innovación y el Mejoramiento Continuo .
Potencial de Generación
de Beneficios de un Recurso
o Capacidad
Alcance de la Ventaja Competitiva Establecida
Mantenimiento de laVentaja Competitiva
Posibilidades de Apropiación
Escasez: Restringido, Insuficiente, No AbundeRelevancia: Impacte Factores Críticos de Éxito
Duración: Buen Nombre Vrs TecnologíaTransferencia: Geográfica, Asimetría, Complemento, CapacidadReplicabilidad: Patentes Restringen – Retail es Abierto
Derecho de PropiedadPoder Negociación RelativoGrado de Integración de Recursos
Otros Ejemplos de Capacidades ……
Distribución:
Utilizar eficazmente técnicas logísticas para administrar [WalMart]
Recursos Humanos:
Motivar, dar facultades y conservar a los Empleados [AeroJet - Bancolombia]
Sistemas Administrativos de Información:
Controlar Inventarios, Eficaz y Eficientemente, por vía de métodos para recabardatos en el Punto de Compra [Wal Mart]
Marketing:
Promover Eficazmente Productos de Marca [ Gillette – Ralp Lauren – McKinsey & Co ]
Brindar Servicios Eficientes:
Nordstrom – Soletron Corporation – Norell Corporation
Administración
Tener visión para anticipar el futuro de la ropa. Estructurar la OrganizaciónEficazmente, tales como Inditex – Mango – Pepsi Cola
Producción
Generar productos confiables mediante habilidades para diseñar y fabricar [Komatsu]
Producción:
Ofrecer diseños y productos de calidad [ Gap Inc ]
Producción
Fabricar Motores, tecnológicamente complejos, para vehículos [ Mazda ]
Producción:
Miniaturizar Componentes y Productos [ Sony ]
Investigación y Desarrollo:
Poseer una capacidad Tecnológica Excepcional [ Corning ]
Investigación y Desarrollo:
Desarrollar Soluciones Complejas para Controles de Elevadores [ Motion Control ]
Investigación y Desarrollo
Transformar la Tecnología, Velozmente, en Productos y Procesos Nuevos [ EngineeringInc - Chaoarral Steel ]
Innovación, Investigación y Desarrollo
Dominar-Imponer Tendencias en Diseño, Creación y Originalidad [Apple]
Investigación y Desarrollo
Dominar la Tecnología Digital [ Thomson Consumer Electronics ]
Viene ……
RECURSOS
Detallar, Caracterizar y Precisar la Composición de TODOS los Activos
Explorar la Posibilidad de Crear Valor Adicional sobre Todos los Activos de laEmpresa, ya sea Generando Ingresos o Afectando los Niveles de Gastos delNegocio
Potencial Uso de los Activos en Operaciones mas Rentables
Precio Extra que están en Capacidad de Pagar por Nuestros Productos
Capacidad Soporte que pueden brindar Clientes, Empleados, Proveedores, Estado yBanca para Apoyar Visión de Largo Plazo de la Compañía
En el Talento, es Conveniente Identificar en Forma Precisa sus Habilidades,Conocimientos y Capacidades para Razonar y Tomar Decisiones
Si bien es cierto es conveniente tener las Competencias Formales y Medidas, quizálo de mayor Valor esta representado en la Flexibilidad, Potencial de Aprendizaje yHabilidad para Trabajar en Equipo.
La Fortaleza de la Cultura Corporativa, entendida como el Giro del Negocio y susOperaciones alrededor de Principios, Valores y Practicas de Excelencia, servirá deSoporte Clave en la Obtención de los Resultados Sobresalientes
Como Recursos entenderemos los Activos Productivos de la Compañía y comoCapacidades como lo que la Empresa es Capaz de Hacer ….
RECURSOS
TANGIBLES
FÍSICOS
FINANCIERO
INTANGIBLES
TALENTO HUMANO
Tamaño, Caracterización, Localización,Flexibilidad de Equipos y Planta
Localización y Usos Alternativos de Edificios,Terrenos y Activos
Reservas de Materias Primas
TECNOLÓGICOS
REPUTACIÓN
Capacidad de Endeudamiento Capacidad de Generación de Flujo Potencial de Capitalización Calificación Índices Financieros
Relevancia y Numero de Patentes Numero Localidades para Investigación Inversión en I & D sobre Ingresos Ingresos por Patentes, Franquicias y Derechos Cantidad de Personas en I & D
Top of Mind de Marca Valor de las Marcas Clasificación en Reputación Corporativa Valor Recompra de Clientes Nivel de Covenant Exigidos
Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano Niveles Retributivos Respecto del Mercado y del Sector Porcentajes de Días Perdidos por Problemas Laborales Tasa de Ausentismo Porcentaje Rotación No Deseada Niveles de Adherencia a Principios y Valores de la Compañía
Recursos Tangibles .....
Financieros:
Situación Crediticia de la Empresa; Capacidad para Generar Fondos Internamente.
Recursos de la Organización
Organigrama de la Empresa y sus Sistemas Formales de Gestión - PHVA
Recursos Materiales:
Ubicación y Grado de Complejidad de la Planta y el Equipo de la Empresa; Accesoa Materias Primas
Recursos Tecnológicos:
Elementos Disponibles de la Tecnología, por Ejemplo, Patentes, Marcas Registradas,Derechos Registrados, Secretos Comerciales.
Recursos Intangibles .....
Recursos Humanos:
Conocimiento – Confianza – Capacidad de los Administradores – Rutinas de Trabajo
Recursos para Innovar
Ideas – Capacidad Científica – Capacidad Innovadora
Recursos de la Reputación:
Prestigio entre los Cliente – Nombre de la Marca – Percepciones de la Calidad, laduración y la Confiabilidad de los Productos – Prestigio entre los Proveedores, graciasa las relaciones eficientes, eficaces, solidarias y benéficas para las dos partes.
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
SONY
Elevar la Cultura Japonesa y el StatusNacional
Ser un Pionero – No siguiendo oImitando a otros, Haciendo lo Imposiblepor ser el Mejor
Estimular la Creatividad y HabilidadesIndividuales y la Integración de lasmismas en el Trabajo en Equipo
NORDSTROM
Servir al Cliente por Encima deCualquier Otra Cosa
Trabajo Duro y Productividad Individual
Nunca estar satisfechos con losResultados
Excelencia en Reputación, Ser parte deAlgo Especial
MERCK
Responsabilidad Social Plena
Excelencia Inequívoca en Todos losAspectos de la Empresa
Innovación Basada en Ciencia
Honestidad e Integridad
Utilidad, pero de Trabajo que Beneficie a laHumanidad
DISNEY
No Ser Cínicos
Nutrir y Promover los Valores AmericanosSanos
Creatividad, Sueños e Imaginación
Atención Fanática a la Consistencia y alDetalle
Preservación y Control de la Magia deDisney
Ejemplos en Definiciones de Valores Centrales ……
Para ayudar al Modelo Conceptual, el Propósito Central puede nutrirse con losSiguientes Conceptos ……
• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las MotivacionesIdealistas de la Gente para Trabajar en Ella.
• Refleja un Sentido de Contribución Externa.
• Debe Durar al menos 100 años y no debe ser confundido con metasEspecificas o Estratégias.
• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca seLogra.
• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razónde que Nunca se Alcanza.
http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
HEWLETT-PACKARD:
Hacer Contribuciones Técnicas para el Mejoramiento y Bienestar de la Humanidad
SONY:
Experimentar la Alegría de Mejorar y Aplicar Tecnología para el Beneficio del Público
WALT DISNEY:
Hacer Feliz a la Gente
MCKINSEY & CO.:
Ayudarle a Corporaciones y Gobiernos Lideres a ser más Exitosos
MERCK:
Preservar y Mejorar la Vida Humana
3M:
Resolver en forma Innovadora Problemas no Resueltos
CARGILL:
Mejorar el Estándar de Vida Alrededor del Mundo
WAL-MART:
Darle a la Gente Común y Corriente la Oportunidad de Comprar las Mismas Cosas
que los Ricos
Las definiciones Inspiradoras respecto del Propósito Central en algunasCompañías ……
El Significado Fundamental de cada una de las Disciplinas …..
EXECELENCIA OPERATIVA
MEJOR COSTO TOTAL
ALCANZAR EL MENOR COSTO EN PRODUCTO CON UN SERVICIO CONFIABLE
LIDERAZGO EN PRODUCTO
MEJOR PRODUCTO
ENTREGAR UN MEJOR PRODUCTO, POR EL CUAL EL CLIENTE PAGARÁ MÁS
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
MEJOR SOLUCIÓN TOTAL
RESOLVER LA NECESIDAD MÁS AMPLIA DEL CLIENTE Y COMPARTIR LOS BENEFICIOS
Por cada uno de los Elementos del Modelo de Negocios, el Sistema Operativo en
la Disciplina de Excelencia Operativa se describiría así …….
CULTURA
SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Trabajo en Equipo Disciplinado
Enfocado a los Procesos
Modelo Mental “ La mismaTalla para Todo”
Cultura de no Desperdicio
Comando y Control
Compensación Relacionada conel Costo y la Calidad
Seguimiento de la Rentabilidadde la Transacción
PROCESOS CENTRALES
Procesos Suministro del Producto yServicio Básico Optimizados paraMinimizar Costos y Tropiezos
Activos Fijos Estándar
Operaciones Estandarizadas ySimplificadas
Funciones Centralizadas
Planeación Centralizada
Altas Capacidades a NivelCentral
Sistema Transaccional Integradosde Bajo Costo
Tecnologías Móviles y Remotaspara Garantizar el Control y elServicio Estándar
El Modelo de Negocio para Compañías de Disciplina de Liderazgo en Producto
tendría Características como ……
CULTURA
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Impulsada por el Deseo de Forjarel Futuro, Desarrollo de NuevosConceptos.
Experimentación, Pensamiento quese Sale de lo Convencional.
Estimulo al Riesgo
Ad Hoc, Celular y Cambiante
Altos Talentos Ubicados enEstructuras Flexibles
Sistemas de ComunicaciónPersona a Persona
Tecnologías Facilitadoras de laCooperación y la Gerencia delConocimiento
PROCESOS CENTRALES
Invención y Desarrollo deProductos
Explotación del Mercado
No Procedimientos
SISTEMAS GERENCIALES
Orientados Hacia el Riesgo
Premia la Creatividad y Capacidadde Innovación de los Individuos
Miden Rentabilidad de los Productosa Través de su Ciclo de Vida
Para Disciplina de Intimidad con el Cliente, la Caracterización del Modelo
Reflejaría ……..
CULTURA
PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Orientación a la Interacción yRelaciones Directas con el Cliente
Orientación a SolucionesEspecíficas e Individuales para elCliente
Adquisición, desarrollo ycrecimiento de Clientes
Desarrollo de Soluciones
Procedimientos de TrabajoFlexibles
Orientados a los Ingresos yparticipación por Cliente
Compensación Basada en Satisfaccióny Retroalimentación de los Clientes
Análisis del Valor del Cliente depor Vida
Estructura Descentralizada
Equipos Apoderados Orientadosal Cliente
Personas Altamente Capacitadasen el Campo
Bases de Datos de ClientesIntegrando Información Interna yExterna
Bases de Conocimientos Alrededorde la Experticia en ProporcionarSoluciones
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR - QUE CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
UNA MEGA ES UNA META DE LARGO PLAZO, TANGIBLE Y MUY AUDAZ, QUE
SIRVE COMO UN PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR ESFUERZOS Y ESTIMULAR EL
PROGRESO.
Debe Ser tan Clara y Contundenteque No Requiere ser Explicada.
Tiene un Punto de Llegada Claro yMedible.
Debe ser Alcanzable pero Requiereun Esfuerzo Heroico, y tal vez unPoco de Suerte.
Es Tan Audaz y Poderosa por sisola, que Continúa Estimulando elProgreso de la Organización aún si suLíder Desaparece.
Debe ser Consistente y EstarAlineada con la Ideología Central.
Existe el Peligro que una vezAlcanzada puede Sumir a la Empresaen Un Periodo de Estancamiento, sinose Plantea una Nueva MegaOportunamente
Las Megas son Uno de los Mecanismosmas Poderosos para Estimular el Progresoen Compañías Visionarias.
Aunque las Empresas pueden TenerSimultáneamente Megas a DiferentesNiveles de la Organización, la Mega e laVisión tiene Características Especiales:
Aplica a Toda la Organización
Se Establece de 7 a 10 Años,para Forzar a la Organización aPensar mas Allá de las Habilidades oel Entorno Actual.
Crea una Obsesión de Ganar,que Impulsa la Acción Colectiva.Es como Correr una Maratón en unSprint de 400 Metros.
Asegura como Principal Fuente deVentaja Competitiva, laCapacidad de Aprendizaje.
Motiva el Liderazgo Transformadordel Directivo, como el Diseñador, elMotivador y el Facilitador de laOrganización que Aprende.
o.
META CUANTITATIVA O CUALITATIVA
– Wal-Mart: Ser una Compañía de US$125 billones en el 2000
– Ford: Democratizar el Carro
– Sony: Ser la Empresa más conocidapor cambiar la imagen de Mala Calidadde los Productos Japoneses
– CitiBank: Ser la Institución Financieramás Poderosa, con Mejor Servicio ymás Extendida que ha existido
ENEMIGO COMÚN
– Nike: Aplastar a Adidas
– Honda: Destruir a Yamaha
TRANSFORMACIÓN INTERNA
– GE: Ser el numero uno o dos entodos los mercados que servimos yrevolucionar esta compañía para quetenga las fortalezas de una empresagrande y la agilidad de una Pequeña
– Rockwell: Transformar esta compañíade ser un contratista de defensa a lamejor empresa diversificada de altaTecnología
MODELO A EMULAR
– Giro Sports Design: Ser el Nike de lasBicicletas
– Stanford: Ser la Harvard del Oeste
Algunos Ejemplos y definiciones de MEGAS - VISIONARIAS ……
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
RED DEVALOR
IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
ATRIBUTO I
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
X.X
Y.Y
X.X
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-V
Y.Y
X.X
Y.Y
X.X
X,X
Y.Y
X,X
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y.YY,Y
Y,Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
Y,Y
X,X
Y,Y
X.X
Y.Y
X.X
Y,Y
X,X
Y.Y
X.X
Y.Y
X.X
OFERTA DE VALOR INTEGRADA
INCLUYENDO LOS ATRIBUTOS ELEGIDOS
ATRIBUTO II
ATRIBUTO III
ATRIBUTO IV
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO I
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO I
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III-IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
Template para Red e Valor …
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
OBJETIVOS
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
CURVA DE VALORRED DE VALOR
IDENTIFICAR ELEMENTOS CURVA DE VALOR - CALIFICARLOS IDENTIFICAR COMPONENTES DE LA RED DE VALOR – ACTIVIDADES CRITICAS - CALIFICARLAS IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
No PROYECTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESP ATRIBUTO I ATRIBUTO II ATRIBUTO III ATRIBITO IV ATRIBUTO V TOTALES ORDEN
4.6
1 PROYECTO - INICIATIVA I NN 5.0 5.0 2.0 4.0 3.0 19.0 10
2 PROYECTO - INICIATIVA II NN 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 19.0 11
3 PROYECTO - INICIATIVA III NN 2.0 3.0 5.0 4.0 3.0 17.0 15
4 PROYECTO - INICIATIVA IV NN 5.0 4.0 5.0 4.0 2.0 20.0 4
4.6
5 PROYECTO - INICIATIVA V NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 1
6 PROYECTO - INICIATIVA VI NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 2
7 PROYECTO - INICIATIVA VII NN 3.0 5.0 4.0 3.0 4.0 19.0 5
8 PROYECTO - INICIATIVA VIII NN 5.0 5.0 5.0 3.0 2.0 20.0 3
4.4
9 PROYECTO - INICIATIVA IX NN 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 17.0 16
10 PROYECTO - INICIATIVA X NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 12
11 PROYECTO - INICIATIVA XI NN 3.0 5.0 5.0 3.0 2.0 18.0 13
12 PROYECTO - INICIATIVA XII NN 3.0 4.0 5.0 5.0 3.0 20.0 6
4.4
13 PROYECTO - INICIATIVA XIII NN 2.0 3.0 5.0 5.0 2.0 17.0 17
14 PROYECTO - INICIATIVA XIV NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 14
15 PROYECTO - INICIATIVA XV NN 5.0 4.0 3.0 5.0 2.0 19.0 7
4.5
16 PROYECTO - INICIATIVA XVI NN 3.0 4.0 4.0 3.0 5.0 19.0 8
17 PROYECTO - INICIATIVA XVII NN 2.0 4.0 3.0 2.0 5.0 16.0 19
18 PROYECTO - INICIATIVA XVIII NN 3.0 4.0 3.0 3.0 5.0 18.0 18
19 PROYECTO - INICIATIVA XIX NN 4.0 4.0 3.0 2.0 5.0 18.0 9
20 PROYECTO - INICIATIVA XX NN A
21 PROYECTO - INICIATIVA XXI NN A
70.0 79.0 77.0 71.0 59.0TOTALES
ATRIBUTO I
ATRIBUTO II
ATRIBUTO III
ATRIBUTO IV
ATRIBUTO V
OTROS ESTRATEGICOS
Para cerrar las Brechas y Focalizar el Esfuerzo, Energía y Recursos de laCompañía en los mas Critico y Sensible para el Negocio y su Oferta de Valor, debenIdentificarse y Priorizarse los Proyectos mas Relevantes o Importantes …
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
OBJETIVOS
FUTUROIMAGINADO
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES
DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
RED DEVALOR
IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
OBJETIVOS
FUTUROIMAGINADO
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES
DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DIFERENCIACIÓN
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
RED DEVALOR
IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS
2
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO – DETERMINACION DE LA MEGA
PREGUNTAS MODULO II
Lista de Chequeo – Preguntas S N
PRIMER NIVEL
¿Cuál es su Ventaja Competitiva? ¿Capacidades Identificadas?
¿Qué los hace Único y Diferente a la Competencia ?
¿Cuál es su Propuesta de Valor?
¿Cuáles son los Atributos de la Oferta de Valor?
¿Cuál es el Propósito Central de su Negocio?
¿Cuál es la MEGA META de su Negocio?
¿Diga cuáles son sus Tres o Cuatro Objetivos Clave ?
COMPLEMENTARIAS
¿Cuáles indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de los proveedores y qué acciones se aplican en caso de desviación?
¿Cómo promueve la organización la Asociatividad o encadenamiento de sus proveedores y subcontratistas para incrementar la
productividad, competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor?
¿Cómo contribuye la organización en el desarrollo y la formalización de sus proveedores?
¿De qué forma se gestiona la optimización de los costos asociados al abastecimiento?
¿Cómo estimula la organización el mejoramiento y la innovación en los procesos de abastecimiento y en los productos
adquiridos?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuáles son los criterios que se utilizan para identificar las necesidades de información, diseñar y/o seleccionar los sistemas
de información e identificar la información relevante de los diferentes procesos y niveles?
¿Cuáles son los procedimientos y las tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, disponibilidad, consistencia,
seguridad, sistemicidad, integralidad y actualización de la información? ¿Cómo contribuyen los sistemas de información al
desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor de la organización?
¿Cómo se analiza la información y cómo los resultados de los análisis contribuyen al aprendizaje, al logro de las metas de la
organización y en general al mejoramiento, innovación y creación de valor en procesos, productos y/o servicios?
¿Cómo contribuyen los resultados del análisis de la información al desarrollo del conocimiento y a la creación de nuevos
productos y/o servicios de la organización?
¿Cómo se asegura la actualización tecnológica de los sistemas de información?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuál es el enfoque que se tiene sobre la gestión del conocimiento?
¿Qué elementos de la estrategia de la organización le apuntan a la apropiación, uso y transferencia de conocimiento?
¿De qué manera contribuye la gestión del conocimiento al logro de los propósitos estratégicos de la organización?
¿Cómo identifica, protege y utiliza la organización el conocimiento como elemento innovador para lograr desempeño superior
y creación de valor para sus distintos grupos sociales objetivo?
Lista de Chequeo – Preguntas S N
¿Cómo se incentiva en la organización la creación de conocimiento a fin de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos?
¿Cómo se incorporan las experiencias y lecciones aprendidas como elementos generadores de conocimiento en la organización?
¿Tiene la organización desarrollos de propiedad industrial o derechos de autor? ¿Cuáles son?
¿Qué mecanismos tiene la organización para identificar el impacto de la gestión del conocimiento?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Qué tipo de redes establece la organización, con qué actores y con qué propósitos?
¿Cómo se genera aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento mediante el trabajo en redes dentro de la
organización y con otros grupos sociales objetivo?
¿De qué forma contribuye el trabajo en red a la innovación y al cumplimiento de los propósitos estratégicos en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿De qué forma la estrategia de la organización tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?
¿Cuál es el papel de la alta dirección en el desarrollo de la estrategia de innovación?
¿Qué tipo de conocimientos, competencias y recursos requiere la organización para promover e incentivar la innovación?
¿Cómo se formalizan y planifican los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el
desarrollo de las actividades de innovación en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuál es la estrategia de innovación de la organización en cuanto al desarrollo de productos, servicios y procesos del negocio?
¿Cuál es la estructura definida por la organización para la asignación de responsabilidades en materia de innovación?
¿Cuáles son los recursos humanos, financieros y materiales significativos asignados por la organización para la innovación?
¿Cómo se comunican y comparten en la organización las innovaciones realizadas?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿De qué forma la organización fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus colaboradores? ¿Cómo se promueven,
evalúan y aprovechan las ideas generadas dentro de la organización para potenciar su desarrollo?
¿Cómo se establecen y desarrollan las competencias necesarias para lograr fortalecer la cultura de innovación en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en los procesos de producción o equivalentes?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en la cadena de suministros (aprovisionamientos/distribución) y en la logística?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de mercadeo y ventas?
¿Qué Marcas tiene la Compañía, como se gestionan y se fortalecen?
¿Qué segmentos y nichos se cubren con las Marcas? ¿Estan registradas las Marcas?
¿Cuál es el Modelo de Distribución a traves del que se llega al Mercado?
¿Se tiene implmentado el Costo de Servir a los diferentes Canales y Clientes?
¿La Compañía gestiona aplropiadamente la SocialMedia y BigData? ¿Se ha avanzado en la implementacion del CRM?
¿Se tiene establecido un mecanismo de evaluación de la Satisfaccion de los Clientes?
¿Se tiene claridad del Mapa de Procesos, Productos y Talento con el que opera el Negocio?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes? ¿Cuáles son las principales
innovaciones implementadas de procesos, sistemas, productos y/o servicios en los últimos años?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
Lecturas Sugeridas: El Estratega – Cynthia Montgomery - Estrategia Crecimiento / Chris Zook-James Allen - La Clave es El Porqué Simon Sinek
NOTAS Y OBSERVACIONES
NOTAS Y OBSERVACIONES
NOTAS Y OBSERVACIONES
NOTAS Y OBSERVACIONES
top related