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Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.
Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.
Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.
© Juni 2018 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Von Matthias Riveiro, Prof. Dr. Nikolas Beutin und Raphael Heiner
Juni 2018, 72 Seiten, 35 Abbildungen, Softcover
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.
Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 5
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................6
A AllgemeineMarktentwicklung ..........................................................................81 StarkesWachstumbeiServicesundKundenanfragen .......................................92 VomTelefondienstzumKundenerlebnismanagement .....................................103 NeuerKanalmixerfordertdigitaleTransformation .........................................114 HeterogeneAnbieterstrukturundpotenziellbeherrschende
Marktteilnehmer .............................................................................................135 CRM-Servicessindneuer,zentralerBestandteilderWertschöpfung ............... 146 DiewichtigstenFragenfürAuftraggeber .........................................................15
B MarktsituationundWachstumschanceninDeutschland .................................161 DeutlichesWachstuminsbesondereimOutsourcing ....................................... 172 White-Labeling-Lösungenwerdenbeliebter ....................................................203 CRM-Marktentwickeltsichbranchenspezifischunterschiedlich .....................21
C DeutscheCRM/CXM-Outsourcing-ServicesalsInvestmentmarkt ...................351 Marktwachstum,AnbietervielfaltundNiedrigzinsenziehenInvestorenan ....362 BertelsmanndesinvestiertArvato-Anteile,StröerGruppeundregiocom
akquirieren .....................................................................................................383 AuchnichtdeutscheWettbewerberwollenvomdeutschenMarkt
profitieren .......................................................................................................394 FinanzinvestorensetzenklassischeBranchenvertreterunterDruck ................395 GlobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenundTechnologieberater
könntenexpandieren ......................................................................................40
D ReifegradderanalysiertenWettbewerber .......................................................421 DetaillierteStrategieanalysemachtunterschiedlicheAusrichtungen
sichtbar ...........................................................................................................432 ReifegradmodellbietetOrientierungfürMaßnahmenzur
Performancesteigerung ...................................................................................463 ReifegradebeiLeadershipundOrganisationdeutlichschlechter
alsbeiIT/Technologie .....................................................................................48
E ZusammenfassungderErgebnissezuMarktundWettbewerb .........................55
F ProfitabilitätundRentabilität ..........................................................................581 GroßeErtragsunterschiedebeiCRM-AnbieterninDeutschland ......................592 WegezuhöhererProfitabilität .........................................................................60
G ErfolgsfaktorMenschimContact-Center-Umfeld ............................................621 SteigendeQualifikationsanforderungenanServicecenter-Agenten ................632 SinkendeVerfügbarkeitvonServicecenter-AgentenundanderenTalenten .....653 SteigendeLohnniveauswegenMindestlohnundFachkräftemangel................654 ÜberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände ...........................66
H ZusammenfassungundHandlungsempfehlungen ...........................................67
IhreAnsprechpartner .............................................................................................70
6 Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Servicewachstum .....................................................................................9
Abb. 2 Entwicklung der Servicecenter ...............................................................10
Abb. 3 Serviceportfolio .....................................................................................11
Abb. 4 Entwicklung des Kanalportfolios............................................................12
Abb. 5 Automatisierungsoptionen .....................................................................13
Abb. 6 Marktteilnehmer .................................................................................... 14
Abb. 7 Marktprognose .......................................................................................17
Abb. 8 Globaler Outsourcing-Markt für Customer Experience1 2015–2020 ......18
Abb. 9 Contact-Center-Mix 2010 vs. 2016 ..........................................................18
Abb. 10 Marktanteile nach Branchen ..................................................................22
Abb. 11 CRM-Vertikal-Aufgliederung .................................................................23
Abb. 12 Wachstum 1.0 vs. 2.0 Services ................................................................23
Abb. 13 Branchenprofile .....................................................................................25
Abb. 14 Geschätzte durchschnittliche EBIT-Margenentwicklung im deutschen Outsourcing-CC/CRM-Markt ................................................26
Abb. 15 Verhandlungsmacht-Analyse ..................................................................28
Abb. 16 Verhandlungsmacht Key Performance Criteria .......................................29
Abb. 17 Von CRM zu CXM ...................................................................................30
Abb. 18 Toptrends, die innerhalb der nächsten fünf Jahre die CC/CRM-Branche neu gestalten .............................................................34
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 7
Abbildungsverzeichnis
Abb.19 CRM-BenchmarkingDeutschland ..........................................................37
Abb.20 Outside-in-BetrachtungdesdeutschenCRM-Marktes ............................41
Abb.21 ReifegradderWettbewerber ..................................................................43
Abb.22 CRM-BenchmarkingDeutschland ..........................................................44
Abb.23 VergleichderInnovationskraft ...............................................................45
Abb.24 PwC-Reifegrad-Modell ...........................................................................46
Abb.25 ReifegradnachFunktionen ....................................................................47
Abb.26 FührungundStrategie ...........................................................................49
Abb.27 Organisation ..........................................................................................49
Abb.28 Prozessexzellenz ....................................................................................51
Abb. 29 Human Capital .......................................................................................51
Abb.30 ITundTechnologie .................................................................................53
Abb.31 QualitätundPerformance ......................................................................53
Abb.32 CommercialExcellenceundInnovation .................................................54
Abb.33 Profitabilitätscluster ...............................................................................59
Abb.34 VerfügbarkeitvonAgenten .....................................................................63
Abb.35 VerfügbarkeitvonAgentennachBildungsniveau/Lebensphase .............64
8 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Allgemeine Marktentwicklung
A Allgemeine Marktentwicklung
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 9
Allgemeine Marktentwicklung
1 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Wert bezogen auf das Jahr 2016 und branchenübergreifend.
2 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017; PwCeigene Analyse.
3 Umsatz von 2016; davon wurden rund 7 Milliarden Euro von inhouse betriebenen ContactCentern und Servicecentern sowie rund 3 Milliarden Euro von unternehmensexterne, auf CRMDienstleistungen spezialisierten Anbietern erwirtschaftet.
1StarkesWachstumbeiServicesundKundenanfragen
DeutschlandisteineService-Ökonomiegeworden.LängstistdieBruttowert-schöpfungdurchDienstleistungenhöheralsdiedesproduzierendenGewerbes.NachZahlendesStatistischenBundesamtserwirtschaftetderhiesigeServicesektorinrund43 MilliardenArbeitsstundenproJahrcirca2 Billionen Euro Umsatz –unddamit69%desdeutschenBruttoinlandsprodukts(BIP).1Rund10 Milliarden EuroUmsatz2 entfallendavonaufCustomer-Relationship-Management-Services(CRM-Services).3
UnterdieseCRM-ServicesfassenwiralleDienstleistungenundKundeninteraktionen,dievor,währendundnacheinerInformationsanfragebzw.TransaktioninBezugaufeinProduktodereineDienstleistung(z.B.Versicherung,Bankkonto,Streaming-Subskription,EnergieversorgungoderRaummiete)vonKundengenutztwerden.DarunterfallenbeispielsweiseAuskünfteundFragenzumProduktoderzurProdukt-Service-Nutzung,Bedien-undNavigationshilfenundAnleitungen,aberauchKonfigurationswünsche,Adress-undKontenänderungen,Terminvereinbarungen,BeschwerdensowieGarantie-undKulanzanfragenund-vereinbarungen.
AufgrundderzunehmendenDigitalisierungundVirtualisierungphysischerProdukte(z.B.Kreditkarten,Tickets,Schlüssel,ZutrittskartenundAusweise)sowiederAutomatisierungvonProzessen(z.B.SendungsverfolgungbeimE-CommerceundWarenversand)steigtdieAnzahlderServiceanfragenseitensderKundeninsbesondereseit2015deutlich.
Abb. 1 Servicewachstum
in Mrd. € +20 %
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1.605 1.666 1.698 1.752 1.816 1.887 1.951 2.020
Quellen: Statistisches Bundesamt, Statista.
10 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
WeitereWachstumstreibersindProdukteundLösungen,dieKundenaktivieren,umdigitaleZusatzleistungenzuerhaltenoderdieGarantiezeitzustarten.HierunterfallenzumBeispielinternetfähigeTV-Geräte,Waagen,Wecker,Waschmaschinen,Kühlschränke,ThermostatesowieWearables,alsotragbareGerätebzw.TextilienwieSmartwatches,FitnesstrackerundSmartTextiles.
2VomTelefondienstzumKundenerlebnismanagement
CRM-ServiceswerdenvonspezialisiertenUnternehmenseinheiten –etwaService-centeroderService-Hubs –erbracht.BislangbeantwortetensiedasGrosderKundenanfragenperTelefonimCallcenter.NunwerdenimmermehrAnfragenüberdigitaleKanäle,beispielsweiseüberOnlineanwendungen,Text-undSprach-MessengeroderimProduktintegrierteKontaktkanälealsBestandteildesInternetsderDinge(InternetofThings,IoT)4bedient.InfolgedessenentwickelnsichmoderneCallcenterzumultikanalfähigenContact-Centernbzw.CustomerExperienceCentern weiter.
4 So kann etwa ein Kühlschrank oder ein vergleichbares Gerät bei einer Serviceanfrage eigenständig mit einem ContactCenter interagieren.
Allgemeine Marktentwicklung
Abb. 2 Entwicklung der Servicecenter
• Technologien, die auf künstlicher Intelligenz (KI) basieren, werden in der Lage sein, immer komplexere Aufgaben zu lösen.
• Wichtige Erfolgs faktoren für das CustomerExperienceCenter sind das menschzentrierte KoDesign und die intelligente Aufgaben übergabe von Maschine zu Mensch.
• Der notwendige Übergabepunkt zwischen Maschine und Agenten verschiebt sich weiter, wenn Anwendungen und Roboter intelligenter werden.
• KI, Super KI (SKI), Selbst kodierung und neue Algorithmen sind die Haupttreiber für ServiceIntelligence.
Callcenter• menschzentriertes und standort und sitzbasiertes Betriebsmodell• isolierte Systeme und verteilte Datenquellen• nicht integrierte Kanäle und Touchpoints mit Dominanz
von Telefon, EMail und Fax
Contact-Center• Hybridmodell• MultiChannel/TouchpointAnsatz durch Hinzufügen
webbasierter Kontaktkanäle, erste Selfservices• erstes aufgabenbasiertes Routing (KI der frühen Phase)• Kundeninteraktion unterstützt durch digitale Technologien
(RPA, virtuelle Assistenten, Chatbots, Analytic Engines)
Customer-Experience-Center• digitales und selbst bedienungs orientiertes Betriebsmodell• echte OmniChannel und MultiTouch pointVerwaltung
(Web, Mobile, intelligente ChatLösungen, Social CRM)• erweitertes aufgabenbasiertes Routing und Service
Request (Load) Balancieren (KI der Spätphase)• automatisierte MachinetoAgentSchnitt stellen• Agenten lösen überwiegend komplexe Aufgaben
(Beratungsleistungen)• erweiterte AsaService und PlattformModelle im Maßstab
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 11
Abb. 3 Serviceportfolio
Anzahl der Produkte/Services und Kontaktpunkte
Ko
mp
lexi
tät
und
Anz
ahl
der
Ser
vice
anfr
agen CXMCRM
Contact-CenterCallcenter
AuchdasServiceportfoliovonContact-Center-Anbieternentwickeltsichweiter:WährendsichtraditionelleCallcenter-ModellenochaufKundenbeziehungs-,Beschwerde-undStammdatenmanagementfokussieren,stellenmoderneContact-Centeraufganzheitliche,integrierteKundenerlebnisseum.DieVorreiterunterihnengehensogarschondennächstenSchrittundentwickelnimRahmeneinesneuenCustomerExperienceManagements(CXM)interaktive360-Grad-Kundenerlebnis-prozesse.DahersprechenmoderneContact-CenterheuteehervonCXM-alsvonCRM-Services.VonderUmsetzungeinessolchenganzheitlichenKundenerlebnis-managementssinddiemeistenAnbieterbzw.Centerjedochnochweitentfernt.
3NeuerKanalmixerfordertdigitaleTransformation
UnsereProjekterfahrungzeigt,dasssichderKanalmixmitderWeiterentwicklungderCallcenterbzw.Contact-CenterzueinemCXM-Modellsignifikantverändert.JenachProdukt-,Service-undKanalanzahlsowieKomplexitätderService-anfragengestaltetsichdieUmsetzungschwierig.RelevanteFaktorensindhierbeiinsbesondereZeit,vorhandeneQualifikationenundKnow-how.DarüberhinaussindtechnologischeInfrastruktureninklusiveSchnittstellenzuvor-undnach-gelagerten,internenwieexternenSystemenzuberücksichtigen.LangfristigistdieTransformationjedochunumgänglich.Sprachdialogsysteme,automatisierteServices,intelligenteundAlgorithmus-basierteSysteme,mobileApps,Messenger-ServicesundChatbotssetzensichmehrundmehrdurch,währendTelefon-undE-Mail-Serviceszurückgehen.
Allgemeine Marktentwicklung
12 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Abb. 4 Entwicklung des Kanalportfolios
Interaktion nach Touchpoint
Telefon/Agent79 %
IVR5 %
EMail11 %
SMS/Messenger1 %
Webseite4 %
2005Telefon/Agent
54 %
automatisierte Services2 %
EMail14 %
IVR11 %
WebChat3 %
Social Media2 %
Mobile App2 %
Webseite4 %
ServiceKiosk2 %
VideoChat1 %
SMS/Messenger2 %
2016
Telefon/Agent45 %
Webseite2 %
automatisierte Services10 %
EMail4 %
Interactive Voice Response (IVR)11 %
WebChat8 %
Social Media5 %
Mobile App8 %
ServiceKiosk4 %
VideoChat2 %
SMS/Messenger1 %
2025 Telefon/Agent45 %
Webseite3 %
automatisierte Services5 %
EMail10 %
IVR13 %
WebChat7 %
Social Media4 %
Mobile App4 %
ServiceKiosk4 %
VideoChat2 %
SMS/Messenger3 %
2019
CRM-undCXM-ServiceswerdenimmernochüberwiegendvonMenschen,denCallcenter-oderContact-Center-Agentenerbracht.AllerdingshabensichihreEinsatzbereicheindenvergangenenJahreninfolgederneuenTechnologie-undGeschäftsmodellentwicklungbereitsverändert.SiekommenimmerhäufigernurnochdazumEinsatz,woeineMensch-zu-Mensch-Interaktionnotwendigist,woEmotionalitäteineRollespieltoderwosieeinenBeitragzurKundenbindungleisten.
IndenanderenBereicheninteragierendieKundenmittechnischen(Self-)Services,Algorithmus-getriebenen,selbstlernendenLösungen(künstlicheIntelligenz)oderRobotern(RoboticProcessAutomation,RPA;sieheS.32).DieseneuenTechnologienerkennenamFirstPointofContactselbstständig,obsieKunden-anfragenoder-interaktionenanmenschlicheAgentenweiterleitenmüssenundwelchenWertderKundeoderseineAnfragefürUnternehmenhat.DieserVorgangnenntsich„intelligentesValue-Risiko-Kosten-Routing“.
Allgemeine Marktentwicklung
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 13
Abb. 5 Automatisierungsoptionen
RPA/ChatbottoAgent Routing
IVRtoRPAtoAgent
IVRtoAgent
ChatbottoIVRtoAgent
AusgebildeteContact-Center-AgentenstelleneinenerheblichenKostenfaktordar.ZudemmüssensichdieUnternehmentechnischerneuern,uminderdigitalenWelteffiziente,differenzierteundpersonalisierteServicesanbietenzukönnen.DaherstehenimmermehrCentervorderHerausforderung,dierichtigeBalancezwischenAgentenservicesundtechnischenServiceszufinden.
4HeterogeneAnbieterstrukturundpotenziellbeherrschendeMarktteilnehmer
SpätestensandiesemPunktmüssenUnternehmenauchüberlegen,obsieCRM/CXM-Servicesselbst,alsoinhouse,erbringenoderanspezialisierteCRM/CXM-Dienstleisterausgliedernwollen.DurchOutsourcingkönnensiemöglicherweiseihreKostenreduzierenunddieProzesseeffizienterundeffektivergestalten.AllerdingsgebensiedannauchsensibleKundeninteraktionsprozesseanDritteabundverlierensodiedirekteKontrolleüberzentraleKundenkontaktpunkte(Service-Touchpoints).DieseTouchpointswerdenjedochfürdasKundenerlebnis,dieMarkenwahrnehmungunddieKundenbindungimmerwichtiger,dennsiespielenfürdenErfolgoderMisserfolgvonUnternehmen,Marken,Produkten,MarktauftrittenundMarkteintritteneinewesentlicheRolle.DamiteinhergehendgewinnenauchderoptimaleEin-oderZukaufvonDienstleistungenunddieSourcingstrategieimmermehranBedeutung.
SpezialisierteCRM-Service-AnbieterunterscheidensichjedocherheblichinihrerGröße:EsgibtkleinereAnbietermitbiszu400 Agentenundrund350 Sitzen.SiesindinderRegelaufklassischeCallcenter-DienstleistungenundregionaltätigeKundenfokussiert.
DiemittelgroßenAnbieterhabenbiszu2.000 Sitze,dieregional,überregional,teilssogargrenzüberschreitend,aberinderRegelnichtglobaltätigsind.SiekönnengrößereCall-undKontaktvolumen,mehrere,regionaleGroßkunden,einspeziellesSegment(z.B.nurPremiumkunden),internationaleGroßkundenodereinespezielleBranche(z.B.Energie,Telekommunikation)bedienen.
DieglobalagierendenCRM-Service-AnbieterübernehmenauchdasManagementganzerProzesskettenoder(Teil-)Geschäftsmodelle.BeidiesenAnbieternsprichtmanvon(Full)Business-Process-Outsourcing(BPO)-Providern.SiebetreibenweltweitStandortemitoftmehrals10.000 Sitzenund15.000 Agenten,bedienenglobalagierendeKundenausdemFortune-500-IndexundentwickelnmitihnenzusammenindividuelleServicemodelle.AufgrundgestiegenerKunden-anforderungen,insbesonderebeidigitalenundautomatisierten(technischen)Services,befindensichdieseAnbieterinTransformationsprozessenhinzudigitalundtechnischhorizontalodervertikalintegriertenServiceprovidern.SiebietennebendemtechnischenLösungs-undPlattformbetriebaucheigeneEntwicklungs-undBeratungsdienstleistungenan.
Allgemeine Marktentwicklung
14 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
DamitverändertsichdasWettbewerbsumfeldderCRM-Anbietergravierend.DieTop-unternehmenkonkurrierenimmerstärkermitvertikalintegriertenTechnologie-undLösungsanbieternwiezumBeispielIBM,XeroxoderSalesforce.comundhorizontalintegriertenBeratungskonzernenwieAccentureoderTataConsultancyServices(sieheS.40).ObnochgrößereUnternehmenwieAmazon,Google,FacebookundAppleihreCRM-undinsbesondereCXM-KompetenzenamMarktanbietenwerden,bleibtabzuwarten.DiesbeträfeinsbesonderetechnischeCRM/CXM-Services,diehochskalierbarsind.AmazonetwabietetseinenMarktplatzteilnehmernschonheutestandardisierteChatbots,Produktempfehlungen(RecommendationEngines)undautomatisierteKundensegmentierungasaServicean.
Abb. 6 Marktteilnehmer
Fähi
gkei
t zu
r U
mse
tzun
g
Vollständigkeit der Vision
Nischenanbieter Visionäre
Herausforderer Marktführer
Bosch
KiKxxlCCC
Webhelp
TeleperformanceD+S
Capita
Convergys
arvato
regiocom
Sykes
Ströer
Accenture
TataIBM
global und vertikal integrierte Technologie/Lösungsanbieter
klassische ContactCenter und CRMDienstleister
Allgemeine Marktentwicklung
5CRM-Servicessindneuer,zentralerBestandteilderWertschöpfung
CRM-Serviceswerdeninkunden-undservicezentrischenGeschäftsmodellenimmerwichtiger,etwaindenBereichenMobilität,SmartCity,E-GovernmentundpersonalisierteGesundheitsdienstleistungen.DaheristdiekundenzentrischeTransformationnebenderdigitalenTransformationeinedergrößtenHeraus-forderungenfürUnternehmen,insbesondereimCRM/CXM-Service-Markt.MittlerweileverlangendieKundeneinMaximumanKundenzentrierung,undzwarunabhängigdavon,obessichumEndkunden(B2C)oderGeschäftskunden(B2B)handelt.Sieerwartenheutealleschnelle,einfache,effektiveundpersonalisierteServices.CRM-ServiceskommtdahereinherausragenderStellenwertzu:Siesind –nebenderProduktnutzung –zentralesElementdesKundenerlebnissesmiteinemUnternehmenodereinerMarke.Dasbedeutetauch:CRM-ServiceshabensichzueinemwichtigenBestandteilderWertschöpfungsketteentwickelt.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 15
LängstbestimmenErreichbarkeit,ReaktionsgeschwindigkeitsowieQualitätvonCRM-ServicesdieZufriedenheitvonKunden –unddamitderenGesamt-zufriedenheitmitProduktenundDienstleistungen.Umsoerstaunlicheristes,dassUnternehmenimmernochrund75%ihrerMarketing-undVertriebskosten5 inKundenakquisitionundWerbunginvestierenstattinServicedesignund-betrieb(ServiceOperations).Unternehmen,dieerkannthaben,dassguteServiceExperienceeinzentralerErfolgsfaktorfürMarkenbekanntheit,Umsatz,Kunden-zufriedenheitundProfitabilitätist,zählenheutezudenGewinnern.DieglobalwertvollstenUnternehmen,bekanntestenMarkenundinnovativstenVorreiterwiezumBeispielAmazon,Netflix,Fedex,Microsoft,aberauchCoca-Cola,IBM,NestleundLufthansastellenCRM-ServicesindenMittelpunktihrerGeschäftsmodelle.
6DiewichtigstenFragenfürAuftraggeber
UmCallcenter-undContact-Center-Servicesbzw.CRM/CXM-ServiceseffizientineinGeschäftsmodellzuintegrierenodersiefüreinGeschäftsmodellanzubietenundzubetreiben,müssenAuftraggeberAntwortenaufdiesezentralenFragenfinden:•WiewichtigsindCRM-ServicesfürunserGeschäftsmodell?•WievieleundwelcheProduktehabenintegrierteoderzusätzlicheService-komponenten,dieüberCRM-Servicesbedientwerdensollten?
•WelcheServicessollteunserUnternehmenselbstentwickelnundanbieten –undwelchevonCRM-Anbieternerbringenlassen?
•Lassensichauchweitere,mitdemServicebzw.denServiceprozessenverbundeneGeschäftsprozessevonexternenDienstleisternerbringen(AusgliederungkompletterProzesseoderFull-Business-Process-Outsourcing)?
•WelcheAnbietererbringenhochwertigeServiceszufairenPreisen?•WielassensichexternerbrachteCRM-ServicesinunserAngeboteinpreisenundwelchesPreisgewichthabendieseServices?
•WiesiehteineoptimaleSourcingstrategiefürCRM-oderBPO-Servicesaus?•WelchenEinflusshabenexternerbrachteCRM-ServicesaufunsereMarkt-oderHandelspositionierungundunsereMarke?
•WiesiehtdasaktuelleMarktumfeldfürCRM-undBPO-Servicesaus?•WelcheProfitabilitätundgegebenenfallsRentabilitätlässtsichinDeutschlandmitCRM-Serviceserzielen?
•WelchenEinflusshabendiedigitaleTransformationundneueTechnologienwieMobile &Messaging,digitaleAssistentenundChatbots,künstlicheIntelligenz,interaktiveSelfservicesundRoboticsaufunserServicemodell?
•WelcheFähigkeitenmüssenCRM-Serviceanbieteroder-betreiberbesitzen,umfürunserfolgreichzusein?
DieBeantwortungdieserFragen,diewirausunsererumfassendenProjekterfahrungabgeleitethaben,istnichtleichtundwirdjenachUnternehmensperspektiveunterschiedlichausfallen.CRM-Anbieter(Serviceprovider)werdenandereAntwortenfindenalsProduzenten,Investoren,aberauchalsDienstleister,dieCRM-ServiceseigenständigimUnternehmen(Eigenservices,Inhouseservices)betreiben.
MitunseremPointofViewmöchtenwirIhnenhelfen,diesewesentlichenFragenzumdeutschenContact-Center-undCRM-MarktfürsichzubeantwortenundgeeigneteHandlungsoptioneninBetrachtzuziehen.
5 Vgl. PwC, German Entertainment and Media Outlook 2017–2021, 2017.
Allgemeine Marktentwicklung
16 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
B Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Allgemeine Marktentwicklung
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 17
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
1DeutlichesWachstuminsbesondereimOutsourcing
CRM-Dienstleistungenentwickelnsichaktuellsehrdynamisch.DerMarktwirdvonrund9 Milliarden EuroUmsatzvolumenimJahr 2016aufetwa12 Milliarden Eurobis2023zulegen.BesondersprofitierenwirdderOutsourcing-Bereich(CRM-Dienstleistermarkt)miteinemprognostiziertendurchschnittlichenJahres-wachstum(CompoundAnnualGrowthRate,CAGR)von8,5%bzw.1 Milliarde Euroaufüber4 Milliarden Euro.DieserTrendinDeutschlandistaufglobalerEbeneebenfallsfestzustellen,wenngleichhierdasWachstumlangsamerverläuft.DerglobaleOutsourcing-MarktzeigteinesteigendeOutsourcing-RateinHöhevon3%(Anstiegvon31%2015auf34%imJahr 2020).DamiteinhergehendkommteszurReduktionderinhousebetriebenenServicecenter.
Abb. 7 Marktprognose
Geschätzte Marktgröße für ContactCenter/CRMServices in Deutschland, in Mio. €
inhouse ausgelagert
5.913
2.675
6.275
2.997
6.764
3.273
7.263
3.563
7.763
3.859
8.236
4.149
2015 2016 2017 2018 2019 2020
8,5 % CAGR
7,0 % CAGR
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
18 Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Abb. 8 Globaler Outsourcing-Markt für Customer Experience1 2015–2020
Marktgröße in Mrd. $
66,1 68,171,1
75,178,8
82,6
2015 2016 2017 2018 2019 2020
+4,6 % CAGR
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.
1 Customer Experience Services umfassen Kundenbetreuung, technischen Support, Kundenakquise, Inkasso, Social Media und Analytics sowie damit verbundene BPO-Services.
Abb. 9 Contact-Center-Mix 2010 vs. 2016
inhouse ausgelagert
2010 78 % 22 %
2016 75 % 25 %
+3 %
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.
Die hohe Wachstumsprognose für Outsourcing-Services in Deutschland lässt sich im Wesentlichen auf folgende Faktoren zurückführen:• starkes Wachstum servicezentrischer Geschäftsmodelle (z. B. E-Commerce,
Mobility-Services, IoT-basierte Modelle)• Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung (E-Government mit dem Regierungs-
programm „Digitale Verwaltung 2020“)• neue, datengetriebene Geschäfts-, As-a-Service- und Analyse-Modelle• Produkte mit integrierten Servicebestandteilen (Solutions)• Cloudisierung und Softwareisierung mit schnelleren Produkt- bzw. Service-
lebenszyklen (integrierte Cloud- und Softwareservices)• Zunahme von digitalen, kanalübergreifenden Vertriebs- und Beratungsangeboten
(Omni-Channel Sales, Telesales und Telemedizin)• mehr Outsourcing aufgrund von steigendem Profitabilitätsdruck bei traditionellen
Dienstleistern (Telekommunikation, Energie, Finanzdienst leistungen)• Zunahme der hoch skalierbaren Plattform- und Asset-Light-Geschäftsmodelle
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 19
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
GetriebenwirddasWachstuminsbesonderedurchdieNachfragenachCRM-Dienst-leistungenvonAnbietern(Originatoren)servicezentrischerGeschäftsmodellewieE-CommerceundgrenzüberschreitenderVersandhandel,E-MobilitätundMobility-Services,Identitätsservices,digitaleFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,digitale,öffentlicheVerwaltungunddurchdendemografischenWandelgetriebenePflegedienstleistungenwieAmbientAssistedLiving.
DarüberhinauswerdenimmermehrProduktemitintegriertenService-komponenten(insbesondereSoftwareupdates),zusammengesetzteProdukte(Solutions)oderganzeServiceplattformenundMarktplätze(z.B.Booking.comundTrivago,OttoundAmazon,DaimlerMobilityServicesoderUber)angeboten.
Exkurs China: Was Tencent in sein Service-Ökosystem integriert
InChinaofferiertderAnbieterTencentmitderWeChat-PlattformnebstmobilerAppeinganzesService-Ökosystem.SeitEnde2017dientWeChatalsAusweis-undGeldbörsenersatz;dieAnwendungübernimmtE-Commerce-,Mobilitäts-,Zahlungsverkehrs-undKommunikationsfunktionen(Messaging)undistderzentraleZugangzusämtlichenvernetztensozialenMedien.WeChatkanntheoretischmitjedemderzeitverfügbarendigitalenAssistenteninteragieren,seiesGoogleHome,AmazonEcho/Alexa,AppleHomePod/SirioderMicrosoftCortana.Einkonfigurierbarer,mobiler,In-App-Assistent(Avatar),dendieNutzerindividuellkonfigurierenkönnen,istfürdasnächsteReleasegeplant.
Neue,digitaleundCloud-basierteGeschäftsmodellewieSoftwareasaService(SaaS),ITInfrastructureasaService(ITInfraaS),PlatformasaService(PaaS)etc.sowiesubskriptionsbasierteGeschäftsmodellewieAmazonPrime,NetflixundSky,SpotifyundSoundCloudoderApplesiTunesundiCloudsteigerndieNachfragenachqualifiziertenDienstleisternundServicemitarbeitern.DiezunehmendeinfachereundschnellereMöglichkeit,Datenzuerzeugen,zukombinieren,zuanalysierenundzuspeichern,führtzuweiterenSogwirkungen.
Data-Driven-Service-ModelleverstärkendieNachfragezusätzlich.6DieShareEconomy7,alsodasTeilenvonbeispielsweiseMusik,TextenundFotosimInternet,mussüberneue,integrierteServicesgesteuert,verwaltetundgegenunerlaubteoderunsachgemäßeVerwendunggeschütztwerden.DiezunehmendeRegulierung,andereDatenschutz-undSicherheitsaspekte,diedamitzusammenhängendeGenerierung,Vergabe,Verwaltung,ErneuerungundSpeicherungvonPasswörtern,digitalenSchlüsselnundsonstigenZugangsdatensowiedieSynchronisierungvonIoT-Interaktionen(Handshakes)bedingeneinweiteresServicewachstum.
6 Zum Beispiel Salesforce.com, Terradata, SAP, Apple, Netflix, Spotfy.7 Vgl. PwC, Share Economy – Repräsentative Bevölkerungsbefragung 2015, 2015.
20 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
EinweitererWachstumstreibersindAusgliederungenvonServices,dienichtunmittelbarzumKernbereichneuerGeschäftsmodellegehören.Soerwartenwir,dassimBereichneuerMobilitätsserviceszwardasFahrzeug-undKunden-management(Kontenverwaltung,Lokalisierung,Matching,Reservierung,ÜbergabedigitalerSchlüssel,FahrzeugrelokalisierungundWartung/Instand-haltung),dieErmittlungderbestenundgünstigstenRoutesowiedienachgelagerteVermittlungderbestenTransportmöglichkeitdurchdieAnbieterselbsterfolgen.Rechnungsstellungen,Zahlungsvorgänge,Konten-undAdressänderungenetc.hingegenwerdenmitallerWahrscheinlichkeitvonContact-CenternoderüberSelf-services,dievonCRM-Anbieternadministriertwerden,abgewickelt.
2White-Labeling-Lösungenwerdenbeliebter
NacheinererstenPeriodevongeschätztendreibisfünfJahren,inderUnternehmenErfahrungenmiteinemneuenGeschäftsmodellsammeln,könnensiewesentlicheGeschäftsmodellelementewieetwaBetrieb,technischerServiceundPlattform-wartungoderauchganzeGeschäftsmodelleausgliedern.DannbetreibenCRM/CXM-,BPO-oderFull-BPO-AnbieterdieausgegliedertenBereicheimNamendesAuftraggebers.NutzerundEndkundenbemerkendiesnormalerweisenicht,dadieCRM-DienstleisterimNamendesAnbieters(z.B.einesAutomobilherstellers)auftreten.
DieZunahmevonWhiteLabeling,alsoderLizenzierungvonProdukten,Service-komponenten,ganzerLösungenundsogarvonGeschäftsmodellenzumBetriebunterdemNamendesLizenznehmers,sowiederTrendzueinemmöglichstschlankenLean-Asset-oderAsset-Light-Betrieb –derAuslagerungkosten-,mitarbeiter-undverwaltungsintensiverProzesseundVermögensgegenstände –fördertdasFullBPOunderhöhtdieNachfragenachCRM/CXM-Dienstleistungenund-Anbietern.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Exkurs Facebook: Wie die Regulierung CRM-Serviceanbietern nützt
VerschiedeneRegulierungenzwingenFacebookinzwischendazu,mithilfespezialisierterCRM-Serviceanbieterunsachgemäße,unethische,nichtautorisierteodergegendenlauterenWettbewerbverstoßendeInhaltezulöschen.Aufgrundderam25. Mai 2018inKraft8getretenenEU-Daten-schutzgrundverordnung(EU-DSGVO)mussFacebooktheoretischauchaufberechtigtesVerlangenvonNutzernhindiePrivatsphärebzw.dasPersönlichkeitsrechtverletzendeoderunwahreInhaltelöschen.Mankannsichvorstellen,welcheMammutaufgabediesist –bei1,4 MilliardenaktivenNutzernproTag,diealle20 Minutenrund1 Million Linksteilen,rund5 Millionen Fotoshochladenund5,8 Millionen Postsschreiben.9
8 Vgl. Art. 98 EUDSGVO, www.datenschutzgrundverordnung.eu/grundverordnung/art99eudsgvo/.
9 Vgl. www.zephoria.com, Zugriff am 11.05.2018.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 21
EinweiteresArgumentfüreinenwachsendenCRM-MarktistderzunehmendeMargendruck(EarningsbeforeInterestandTaxes,EBIT)inDienstleistungs-branchenwiezumBeispielderTelekommunikation,derEnergiewirtschaft,demTourismusoderbeiMietwagenanbietern.AufgeblähteManagement-undVerwaltungsorganisationensowie –voralleminreguliertenBrancheneingeführte –ComplianceprozesseundInfrastrukturenverursachenmittlerweilezuhoheKosten,insbesonderefürPersonal.ImRahmenvonmargensteigerndenReorganisations-projektenwerdendaherzunehmendauchOutsourcingpotenzialegehoben.
DiedemProdukt-undServicekaufsowiederinitialenProdukt-bzw.Service-nutzungnachgelagertenProzesse,etwaKundenbindungsprogramme,werdennunvielmehrbereitsabdemBeginnderReorganisationgemeinsammitCRM-Service-Anbieternentwickeltunddannausgegliedert.
3CRM-Marktentwickeltsichbranchenspezifischunterschiedlich
BetrachtetmandieverschiedenenBranchen,soergebensichfürdenCRM-MarktjedochsehrunterschiedlicheWachstumsszenarien.
TraditionelleDienstleistungsmodelleundBranchenstehenunterDruck,weilsie(wieder)organischwachsenoderihreProfitabilität(EBIT-Marge)signifikanterhöhenmüssen.Nurwennihnendasgelingt,bleibensiefürAnteilseigner,Investoren,aberzunehmendauchfürGeschäftspartnerinteressant.WirerwartenbeispielsweisefürdieTelekommunikation,dietraditionellenMedien10 unddieEnergieerzeugungleichteGeschäftsrückgängeunddaherauchleichtsinkendeCRM-Service-Volumina.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Exkurs Paris: Wie die Stadt mehr Geld mit öffentlichen Parkplätzen verdienen will
SeitAnfang2018lässtdieStadtParisöffentlicheParkplätzeübereineSmart-Parking-PlattformeinesinternationalenAutomobilherstellersbewirtschaften –durcheinenDritten.ÜberdiePlattformkönnenParkplätzemittelsAppreserviert,überwachtundbezahltwerden.
2018willPariszudemdassogenannteParking-Enforcementausgliedern.DazuzählenTätigkeitenwiedieVerteilungvonStrafzetteln,dieSperrungvonParkplätzenoderdasAbschleppenvonFahrzeugenbeinichtodernichtrechtzeitiggezahltenParkgebühren.InsgesamtwirdalsoeinganzerBereichdesöffentlichenInfrastrukturmanagementsineinemzweistufigenFull-BPO-Prozessausgegliedert.DasOutsourcingsollderStadthöhereEinnahmen(DigitalEnforcement),erheblicheKosteneinsparungendurchdieReduktiondernachöffentlichemTarifbezahltenMitarbeitersowieEffizienzgewinnebeiderEintreibungvonStrafzahlungenbringen.
10 Traditionelles Verlagswesen, Film und Fernsehen, die zum größten Teil auf analoge OneWayPushModelle und traditionelle Lieferketten und Modelle setzen.
22 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Während2015imdeutschenausgelagertenCRM-Service-MarktdergrößteAnteilderausgegliedertenServicesmit23%aufdieTelekommunikationsbrancheentfiel,wirdihrAnteilbis2020auf16%fallen.DagegensteigtderAnteilderGesundheitsbrancheimselbenZeitraumum1,5%auf13%.AuchimHandels-undhierinsbesondereimFernhandelsbereich(E-Commercebzw.Omni-ChannelCommerce)sindmehrAusgliederungenvonCRM-Serviceszuerwarten.DieInternet-undHightechbranchewirdmiteinemAnstiegvon4%dengrößtenZuwachsanAusgliederungenverzeichnen.DeutschlandistinEuropaeinwichtigerStandortfürglobaleHightech-Player(Facebooketc.),daDeutschlanddenEinstiegindeneuropäischenMarktbildet.DiesistinsbesonderefürdieAnbietervonContact-Center-undCRM-Servicesinteressant,dasichmitdiesenwachsendenUnternehmenMöglichkeitenfürneuePartnerschaften,GeschäftsmodelleundUmsatzpotenzialeergeben.
DieCRM-Outsourcing-BrancheentwickeltsichvonderBereitstellungeinfacherLösungenhinzukomplexerenServicesmithöheremWertfürdenKunden(vgl. hierzudieEntwicklunghinzumCRM-2.0-Service-Markt).DieBranchen-verteilungwirdsichvoraussichtlichnurwenigändern.
Abb. 10 Marktanteile nach Branchen
Anteil am Gesamtmarktvolumen ausgelagerter CC/CRMDienste nach Branchen
Telekommunikation
Finanzdienste
Handel und Konsum
Pharma/Gesundheits wesen
öffentlicher Dienst
Reisen und Gastronomie
Internet/Hightech
andere
2015 2016 2017 2018 2019 2020
22,7 %
15,3 %
14,1 %
11,4 %
10,4 %
8,7 %
5,9 %
23,1 %
15,7 %
13,9 %
11,0 %
10,3 %
8,4 %
5,8 %
11,7 %
22,8 %
15,5 %
13,5 %
11,2 %
10,5 %
8,4 %
5,6 %
12,5 %
20,8 %
15,5 %
14,3 %
11,7 %
10,8 %
8,2 %
5,6 %
13,1 %
19,0 %
14,8 %
14,7 %
12,2 %
10,8 %
8,7 %
13,9 %
6,0 %
16,3 %
14,6 %
15,0 %
13,0 %
11,2 %
8,3 %
6,5 %
15,1 %11,5 %
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
DervoraussichtlicheRückgangdesAuslagerungsanteilsderTelekommunikations-branchelässtsichunteranderemaufdieerwartetenUmsatzrückgängebeiklassischenBranchenvertreternzurückführen.GenauumgekehrtliegendieErwartungenzumAuslagerungsanteilbeiklassischenFinanzdienstleistungenundbeimOnlinehandel.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 23
HochskalierbareGeschäftsmodellewieInternet/HightechwerdenvoraussichtlicheinüberproportionalesUmsatzwachstumum275 Millionen Euroerzielen.WachstumsstarkeGeschäftsmodellewieintegrativeFinanzdienstleistungenundGesundheitsservicessindunterschiedlichgefragt:DerZuwachswirdimBereichPharma/Gesundheitswesen209 Millionen EuroundbeidenFinanzdiensten135 Millionen Eurobetragen.TraditionelleServiceshingegenwieAbrechnungen,Kontoinformationen,Konten-oderKartenwechsel,Versicherungstarif-undAdress-änderungenwerdenautomatisiert,digitalisiertoderüberinteraktiveSelfservicesabgewickelt.DadurchreduzierenUnternehmenihreklassischenCRM-Services,diesiezuvormeistvonCallcenternerledigenließen.
Abb. 11 CRM-Vertikal-Aufgliederung
Wachstum der Branchen 2016–2020 für ausgelagerte CC/CRMDienstleistungen, in Mio. €
8,5 % CAGR
2016 Tele kommunikation
Finanzdienste
Handel und Konsum
Reisen und Gastronomie
Pharma/Gesundheits
wesen
Internet/Hightech
öffentlicher Dienst
andere 2020
2.996
–16
135 204
275
209 15697
934.149
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
EinehoheNachfragebestehtnachinnovativenCRM-ServiceszurUnterstützungdigitalerGeschäftsmodelleundautomatisierterServiceswiezumBeispielKonfigurator-Management,Chatbot-ManagementoderautomatisierterContenterstellungund-moderation.Diesgiltinsbesonderefürsegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysen,dieTelemedizinunddendigitalenVertrieb.AuchdieNachfragenachConsulting-undContact-Center-as-a-Service-Dienstensteigt.Insgesamterwartenwir,dassderAnteilderdigitalenServicesinDeutschlandvon6%auf18%steigenwird.
Abb. 12 Wachstum 1.0 vs. 2.0 Services
Wachstum pro Servicetyp für ausgelagerte ContactCenter/CRMServices in Deutschland, CAGR 2015–2021
6 %CRM 1.0
18 %CRM 2.0
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
24 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
DieVolumenerhöhungder2.0ServicesergibtsichunsererAnsichtnachinsbesondereausderInkubationszeitfürneueservice-unddatenintensiveGeschäftsmodellewieMobility-Services,personalisierteGesundheitsdienst-leistungen,Smart-Home-Services,interaktiveEntertainment-undMedia-ServicessowiedieErweiterungundVernetzungdesE-Commerce(IoT-Commerce).DieEntwicklungs-undInkubationszeitliegthierimMedianbeietwadreiJahren.
Abb. 13 Branchenprofile
Treiber Einfluss Treiber Einfluss
Erweiterung und Outsourcing von Diensten basierend auf neuen Technologien (z. B. Virtual Reality, KI, RPA)
nachlassende Kaufkraft und Erhöhung des Preisniveaus
komplette Automatisierung von hochstandardisierten Dienst leistungen – Steigerung der Sitzplatz rendite
Big Player konzentrieren sich auf die profitabelsten Bereiche und Kernkompetenzen – Outsourcing von Nicht kern kompetenzen
erweiterte wertorientierte Boni und Kick backs (z. B. für den Verkauf von neuen, unterzeichneten Kunden verträgen über OnlineVerkaufs plattformen)
starkes Outsourcing von CRM 1.0
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von –0,6 % Steigerung der EBITMarge um +1,6 % (2016–2020)
Tele kom-munikation
Reorganisation hin zu stärkerer Kundenorientierung – Steigerung des Servicevolumens
vollständige Automatisierung von hoch standardisierten Diensten
flexible Preismodelle und reduzierte Kaufkraft
Bedarf an neuen serviceorientierten (digitalen) Produkten und Verwaltung dieser Dienste
geringere Preissensitivität für KIbasierte Dienste
Steigerung der Nachfrage nach hoch wertigen Dienstleistungen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 6,5 % Steigerung der EBITMarge um +5,4 % (2016–2020)
Finanz dienste
weitere Steigerung und Relevanz von ECommercebezogenen Dienstleistungen
erhöhte Kaufkraft
OmniChannelDichte wächst rasant – komplexe Verwaltung von vernetzten Kanälen
Preisrückgang aufgrund stark gestiegener Mengen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 10,4 % Rückgang der EBITMarge um –0,6 % (2016–2020)
Handel und Konsum
Reisemarkt wächst > 10 % p. a.hohe Nachfrage nach automatisierten Dienstleistungen
digitale Transformation etablierter Player am Markt
Kaufkraft sinkt (kontospezifisch)
neue personalisierte Servicemodelle und steigende Serviceanforderungen durch Einsatz innovativer Technologien (z. B. Blockchain, RPA, KI)
Verlagerung von niedrigen zu hoch wertigen Dienst leistungen (stärkerer Fokus auf Kundenbetreuung) und Bereit stellung von Mehrwertdiensten/personen bezogenem Design für Kunden
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 8,2 % Steigerung der EBITMarge um +2,1 % (2016–2020)
Reisen und Gastronomie
kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 25
Abb. 13 Branchenprofile
Treiber Einfluss Treiber Einfluss
erhöhte Nutzung von Geräten als personalisierte Medizin und Diagnosetools
große Mengen an hochwertigen, personalisierten Dienstleistungen
neue Geschäftsmodelle für Telemedizin und Telediagnostik
AmbientAssistedLivingServices – Erhöhung der PayperUseModelle
kürzere klinische Testphasen und Produktlebens zyklen führen zu mehr Rückrufaktionen
EHealthRegelungen fördern die Bereitstellung von Dienstleistungen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 13,1 % Steigerung der EBITMarge um +7,6 % (2016–2020)
Pharma/Gesundheits-
wesen
EGovernmentRegulierung verpflichtet Behörden zur digitalen Transformation
Steigerung der Nachfrage nach hochwertigen Dienstleistungen
mehr Serviceanforderungen und fehlende Kapazitäten für die Bereitstellung von Services
Behörden sind weniger erfahren mit Sourcing – ausgewogene Verkaufs und Kaufkraft.
stärkere Privatisierung ziviler und vorsorgender Dienst leistungen (z. B. Entlastung der Bundesagentur für Arbeit, BAMF)
hoher Automatisierungsgrad – vorhandene Tools und Systeme können einfach übernommen werden
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 10,8 % Steigerung der EBITMarge um +2,4 % (2016–2020)
öffentlicher Dienst
mittelständische Unternehmen verschiedener Industrien lagern kundenbezogene Dienstleistungen stärker aus
mehr kleinere Player mit geringerer Kauf kraft benötigen Unterstützung für ihren Kundenservice
Konsolidierungsdruck in verschiedenen Branchen führt zu einer zunehmenden Auslagerung von NichtKernaktivitäten
mehr hochwertige und personalisierte Dienstleistungen in verschiedenen Sektoren
Etablierung serviceintensiver neuer Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie (z. B. Product as a Service)
weniger Preissensibilität für Lösungen, die auf digitalen Technologien basieren
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 11,7 % Steigerung der EBITMarge um +5,5 % (2016–2020)
andere
kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss
laufende Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (z. B. serviceorientierte Unternehmen im Bereich der Shared Economy)
neu aufstrebende und kleinere Marktteilnehmer mit weniger Verhandlungsmacht
Trend in software und technologie getriebenen Unternehmen zur Ausgliederung von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören (inkl. kundenbezogener Dienstleistungen)
Trend zur 24/7Kundenbetreuung im Onlinegeschäft wird Abhängigkeit von ContactCenterDiensten erhöhen und Zahlungsbereitschaft positiv beeinflussen
weniger Preissensibilität für hochwertige, personalisierte Dienste und Lösungen basierend auf digitalen Technologien
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 15,6 % Steigerung der EBITMarge um +3,6 % (2016–2020)
Internet/Hightech
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
26 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
AngesichtsderaufgezeigtenWachstumsfaktorenistesfürDienstleisterundInvestorenentscheidendzuverstehen,welchederBranchenzukünftigauseinerProfitabilitätsperspektive(Marge)attraktivsind.BesondersauffälligistderBereichPharmaundGesundheitswesenmiteinerprozentualenEBIT-Margenentwicklungvonfast8%bis2020.BeidenFinanzdienstleistungenwirdebenfallseinstarkerAnstiegvonüber5%erwartet.WährenddieTelekommunikationsbranchekeinensignifikantenProfitabilitätsanstieg(1,6%)erwartet,wirddieInternet-undHightechbranchemiteinerdurchschnittlichenEBIT-Margevon9,9%2020weitvorausziehen.ZudemwerdendieBranchenReisenundGastronomiesowiederöffentlicheDienstmiterwartetenProfitabilitätsanstiegenvonüber2%fürDienstleisterundInvestorenattraktiver.InsgesamtverzeichnetderdeutscheOutsourcing-Contact-Center/CRM-MarktimZeitraumvon2016bis2020einenEBIT-Margenanstiegvon4,8%auf8,3%.
Durchschnittliche EBITMarge
Abb. 14 Geschätzte durchschnittliche EBIT-Margenentwicklung im deutschen Outsourcing-CC/CRM-Markt
Quellen: PwCeigenes Marktmodell, Interviews mit Industrieexperten.
3,5 %
5,1 %
2,6 %
6,6 %
5,5 %
5,6 %
6,3 %
6,1 %
5,1 %
10,5 %
2,0 %
14,2 %
7,9 %
7,7 %
9,9 %
11,6 %
4,8 %
5,7 %6,2 %
7,5 %
8,3 %
2016 2017 2018 2019 2020
Tele kommunikation
Finanz dienste
Handel und Konsum
Reisen und Gastronomie
Pharma/Gesundheits wesen
Internet/Hightech
öffentlicher Dienst
andere
2016 2020
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
4VerhandlungspositionfürBPO-Anbieterverbessertsich
RelevantfürCRM-Services-AnbieteristabernichtnurdasMarktwachstum,sondernauchdieMargenentwicklung.NebendersteigendenCRM-Service-NachfrageunddenKostenstrukturoptimierungenbildetsichinDeutschlandeindritterwesentlicherTreiberfüreinepositiveMargenentwicklungheraus:DieVerhandlungspositioninsbesonderegrößererBPO-ProvidergegenüberAuftrag-gebernverbessertsichzunehmend.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 27
BislanglagdieeindeutigüberlegeneVerhandlungsmachtbzw.Buying-PowerindenHändenderAuftraggeber.SieergabsichvorallemausfünfFaktoren:demMarkt-anteilinihrerBranche;derBrand-Wirkung,alsoderStrahl-undReferenzkraftihrerMarke;demausgeschriebenenCRM-Service-Umsatzvolumen,derAttraktivitätihresgesamtenBranchen-ÖkosystemsundihrerTechnologie-undInnovationskraft.DieEinkaufsabteilungenderAuftraggeberwarensichihrergutenVerhandlungs-positionwohlbewusst.Oderandersherumgesehen:DieBPO-ProviderstandenvorfolgenderHerausforderung:•JemehrUmsatzvolumensievereinbarenkönnen,•jemehrzusätzlichesUmsatzpotenzialsiewegendesgroßenMarktanteilsunddesumfassendenÖkosystemseinesAuftraggebersvermuten,
•jemehreineAuftraggebermarkeihreReferenzlisteschmücktund•jemehrZugangsiebeieinemtechnologischfortschrittlichenAuftraggeberzuInnovationenerhalten,
destomehrZugeständnissemüssensiebeiderServicevergütungundderMargemachen.
WarenCRM-Service-Anbieterzudemnochklein,hattensieerstrechtkeineguteVerhandlungsposition.SoergingesvielenBPO-AnbieternindenletztenJahren.DochdieseüberwältigendeDominanzderAuftraggeberwirdsichausunsererSichtbis2020verringern.DieHauptgründedafürliegenzumeineninderweiterenKonsolidierungderBrancheundzumandereninneuendigitalenService-undLösungsmöglichkeiten.DarüberhinausändertsichdasWettbewerbsumfeldderCRM-Anbietergravierend.
DasCRM-Service-WachstumwecktdasInteresseneuer,ehergroßerundglobalagierenderTechnologie-undBeratungsunternehmen.EtablierteServiceanbieterfusionierenoderübernehmenandereAnbieter,sodasssichgrößere,flexiblereundunabhängigereBPO-Providerformieren,dieinderLagesind,mitgroßenAuftrag-gebernaufAugenhöhezuverhandeln.
PositivfürdieBuying-PowerderDienstleisterundServiceanbieteristesauch,wenndieseneuedigitaleTechnologienentwickelnundzurMarktreifebringen.DieserfordertzwarerheblicheKompetenzenundauchInvestitionen,wassichaberletztlichauszahlt:BPO-Provider,dieklassischeCallcenterdienstedurchflexibleSubstitutewieSelfservices,personalisierteundinteraktiveMenüführungen,Chat-botsundkünstlicheIntelligenz(KI)ersetzenkönnen,sparendeutlichanPersonal-kosten.SiemüssenwenigerArbeitszeitregularienbeachtenundhabenwenigerRecruiting-undQualifizierungsaufwandfürAgenten.MaßnahmenindiesemBereichsindsehrteuer,zumaldieFluktuationbeidenCallcenter-undContact-Center-Agentenaktuellnochsehrhochist.TechnischeSubstitutestehenbereitsfürvieleServiceszurVerfügungundauchfürklassischeContact-Center-DienstewirdderenNutzungweitersteigen.DieMargenerosionimklassischenBereichwirdandauern.UnsereAnalysehatauchgezeigt,dassvonHochtechnologiegeprägteCRM-ServicesdeutlichprofitablerseinwerdenalsklassischeContact-Center-undCRM-Services.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
28 Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Abb. 15 Verhandlungsmacht-Analyse
Strategische Kaufkraftbewertung von Contact-Centern und CRM-Services in Deutschland: 2017 vs. 2021
Produktspezifizierung verbessern
Zulieferer integrieren und kollaborieren
auf Volumen konzentrieren
Beschaffungs markt ausschöpfen
Attraktivität des Beschaffungs marktes für Kunden
Ver
ha
nd
lun
gsm
ach
t d
er K
un
den
in D
euts
ch
lan
d
2020
hoch
niedrighoch
2017
Hebelkategorien aus Käuferperspektive
Anzahl der Lieferanten im Verhältnis zur Anzahl der
Kunden (Verhältnis von Nach frage zu Angebot)
menschliche Produktion zur digitalen Produktion
Kapazitäts verhältnis
Verfügbarkeit von Ersatz-stoffen (Dienst leistungen/
Lieferanten)
Grad der Regulierung und Status der digitalen
Transformation
Attraktivität des Beschaffungs marktes
für Kunden
Attraktivität des Beschaffungs marktes für Kunden
hochniedrig
2017 2020
Hinweis: Kreis größe relativ zum Beschaffungs volumen; Zahlen sind beispiel haft und nicht repräsentativ für das tatsächliche Beschaffungs volumen
Quellen: PwC-eigene Analyse und Interviews mit führenden Beschaffungsabteilungen in Deutschland, in Anlehnung an A. T. Kearney und Arthur D. Little.
Verhandlungsmacht der Kunden in Deutschland
hochniedrig
vertikaler Markt anteil und Marken attraktivität sowie
Business-Arbitration-Power
Verhandlungsmacht von Kunden in Deutschland
technologischer Know-how-Transfer von der
Partnerschaft
Markt- oder Ökosystem-zugangs kontrolle oder -dominanz
Abhängigkeitsgrad des Dienst leisters (Mengen/
vertragliche Lebens dauer, im Voraus investiert)
2017 2020
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 29
Abb. 16 Verhandlungsmacht Key Performance Criteria
ContactCenter – wichtige Einkaufskriterien, 2017
KPC Wichtigkeit TrendRelevanz
breites Serviceportfolio/BPO
Entscheidungsfaktor
internationale Präsenz
Entscheidungsfaktor
Branchenspezialisierung
Entscheidungsfaktor
NearshoreKapazitäten
Entscheidungsfaktor
finanzielle Stabilität
Voraussetzung
Qualität Entscheidungsfaktor
Flexibilität Entscheidungsfaktor
Preis Voraussetzung
1 3 5 sehr
wichtig
0 unwichtig
2 4
DarüberhinaussehenwirsiebenoperativeTrends,diedenCRM/CXM-MarktnachhaltigbeeinflussenunddasMarktwachstumunterstützen:
1. WechselvonDienstleistungenmitgeringemKundenwertzukomplexenLeistungenmithohemKundenwert
2. ZunahmederSelfservicesundderServiceautomatisierungimBereichderMensch-Maschine-SchnittstelleaufderBasisvonKI
3. ErhöhungdesVolumensautomatisierterServiceanfragenüberdasIoT,Machine-to-Machine(M2M)-AnwendungenunddigitaleAssistenten
4. MenscheninKooperationundimDialogmitMaschinenzurOptimierungdesOperatingModel(RPA)
5. BereitstellungvonE-Government-Angeboten6. Contact-CenterasaService7. klassischerKernvertriebimOutsourcing
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
30 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Trend 1: Wechsel von Dienstleistungen mit geringem Kunden wert zu komplexen Leistungen mit hohem KundenwertAufraggeberwerdeninZukunftvonprofessionellenContact-Center-undCRM-DienstleisternkomplexereServiceleistungeninAnspruchnehmen.DurchdieimmerleistungsfähigerenSelfservice-MöglichkeitenwirdsicheineVerlagerungaufkomplexe,oftmalsdurchMenschenzuerbringendeServiceleistungenergeben.
DieNachfragewirdsichvonwenigkomplexen,traditionellen1.0-ServiceszukomplexerenLeistungenverlagern.DurchinnovativeundleistungsfähigereTechnologienundSelfservices(sieheTrend2)wirddieNachfragenachkomplexenLeistungensteigen,dieimWesentlichenzueinerumfassendenIntegrationsowohldigitaleralsauchanalogerKundenprozesseführt.DienstleisterwerdendabeimehrVerantwortungfürdasManagementganzerProzesse,KanäleundKunden-kontaktpunkteübernehmenundsichanneuenVerfahrenzurNutzungsmessung(z.B.KostenproKundeundInstallation,ReduktionundKostenvonAbsprung-undAusstiegsraten,Cross-undUp-Selling-UmsatzproKunde,KundenzufriedenheitamKundenkontaktpunkt)messenlassen.DieErbringungdieserkomplexenLeistungenerfordertnebenumfassenderProzess/Kanal-,Business-undTechnologie-kompetenzeninsbesondereeineendkundenspezifischePerspektive.Diesezeichnetsichdadurchaus,dasssiedieAnforderungenandieKunden-bzw.Nutzer-zentrizitätsowieandieOptimierungdesKundenerlebnisseserfüllt.UnsereProjekt-erfahrungenzeigen,dassAuftraggeberfürdasManagementdieserganzheitlichenundkomplexenServicesinhohemMaßeaufdieErfahrungunddasKönnenprofessionellerDienstleisterangewiesensind.AllerdingssindderzeitnurwenigeDienstleisterinderLage,denSpagatzwischentraditionellerContact-Center-Kompetenzundinnovativem,ganzheitlichemProzessmanagementzumeistern.
Trend 2: Zunahme der Selfservices und der Serviceautomatisierung im Bereich der Mensch-Maschine-Schnittstelle auf der Basis von KISequenzielle,teilautomatisierteCRM-Servicestransformierensichzunehmendinpersonalisierte,interaktiveCXM-Services.DabeispieltdieAutomatisierungundDigitalisierungsowiedieIntegrationintelligenterSelfserviceseinezentraleRolle.
Abb. 17 Von CRM zu CXM
von zu
CRM
Push Pull
CXM
Beschaffung und Vertriebsdualismus
Vertragsarbeit
analog
MultiChannel
integrierte Systeme
Kooperation
KoKreation und Design
digital
OmniChannel
Plattformen
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 31
DamitCXM-ServicespositivepersonalisierteKundenerlebnisseerzeugenkönnen,müssenUnternehmenzunächsthinreichendvielüberdasKundenverhaltenwissen.DafürerzeugensieDatenundDatenpunkte.Diesemüssensiefiltern,kategorisierenundmöglichststandardisieren,umAnfragenindividuellundpersönlichbeantwortenzukönnen.DieKategorisierungunddieStandardisierungsindzwingendeVoraussetzungenfüreinstrukturiertesWissensmanagement,fürdieProzessautomatisierungsowiefürdieIntegrationundErweiterungintelligenter,algorithmusfähigerSelfservices.
HierzugehörenwebbasierteundmobileSelfservice-ApplikationenwieautomatisierteDialogboxenundFAQs,virtuelleAgenten,Chatbots,Kunden-CommunitiesundForen.DiesewerdendurchdenEinsatzvonKIimmerbesser.Curated-Content-LösungensowieintelligenteSprach-undStimmerkennunglassensichinsbesonderemithilfevonstrukturiertemWissensmanagementumsetzen.
DankderfortschreitetenKompetenzvonKI-basiertenLösungenkönnenCXM-ServicesdurchselbstlernendekognitiveodersemantischeLösungenergänztodermittelsautoevidenzbasiertemEmpfehlungsmanagementerzeugtwerden.CXM-AnbietermüssendaherimmermehrtechnischeFähigkeitenmitbringen,umAuftraggeber-undEndkundenansprüchengerechtzuwerden.
Trend 3: Erhöhung des Volumens automatisierter Serviceanfragen über das IoT, Machine-to-Machine(M2M)-Anwendungen und digitale AssistentenDasindustrielleIoTverändertProdukteundServices,indemesdieKommunikationvernetzterProdukteuntereinanderermöglicht.DieseröffnetUnternehmenundsomitAuftraggebernvonServiceleistungenneueHorizonte,umihrekundenseitigenProzesseneuzugestaltenundProdukteoderProdukt-Service-Kombinationenneuzudenken.MitinnovativenLösungenkönnenContact-Center-undCRM-DienstleisterandiesemZukunftsmarktpartizipierenundHerstellernentsprechenderProdukteundServiceshelfen,dieWertschöpfungzuoptimieren.
VernetzteProdukteundApplikationensendenüberdasInternetwichtigeInformationenanHerstellerundVerbraucherzurück,sodassbeispielsweiseeinenotwendigeWartungvorhergesehenoderdieStöranfälligkeiteinerAnlagereduziertwerdenkann.FürdenAfter-Sales-ServiceistdieseinewichtigeInnovation,dasichdieseInformationenaufAktivitätenwiedieproaktiveFest-legungvonServiceterminen,diegenauereDiagnosevonProduktproblemenoderdieVorausplanungvonLagerortund-zeitauswirken.AufderBasiszusätzlicherDaten,diezumBeispieldurchSensorengemessenundspäteraggregiertwerden,könnenAuftraggebernundEndkundenneueintelligenteProdukte,ServicesoderProdukt-Service-Kombinationenangebotenwerden.DiesetechnologischeTransformationwirktsichaufdiegesamteWertschöpfungsketteaus:DieHerstellervonlanglebigenProdukten,MaschinenundAnlagenprofitierenvonbeachtlichenErtragsmöglichkeitenunddieNutzererfreuensichintelligenterServiceleistungen.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
32 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Trend 4: Menschen in Kooperation und im Dialog mit Maschinen zur Optimierung des Operating Model (RPA)DasOperatingModelvonheutigenCRM/CXM-Service-AnbieternwandeltsichvoneinemlokalenundstandortbezogenenKonzept(zentralesUni-Modal-Modell)zueinemvernetzten,virtuellenunddezentralenModell(Multi-Modal-Modell).DiesführtzunehmendzuüberregionalenundinternationalvernetztenAusprägungen,mitdenenPooling-Effektebzw.KostenvorteilevonNear-/Offshoring-Sourcingoptimalausgenutztwerdenkönnen.DabeikommenvermehrtintegrierteMensch-Maschine-ModellezumEinsatz.
DieGestaltungdesOperatingModelfürAgentenunddieAutomatisierungvonCRM-ServicessinddiezentralenHerausforderungenfürdieBetreiber.IneinemlokalenCallcenteroderContact-CenterfokussierensichstationäreAgenteninfestenSchichtenaufTelefonservices.IneinemMulti-Modal-ModellwerdenhingegenstationäreundnichtstationäreAgentenpoolssowievirtuelleAgenten(Bots)jenachAnfrageaufkommenund-komplexitätübermehrereStufenmiteinanderkombiniert.BeisolchenmodernenProduktions-undKooperationsmodellenunterstützenneueTechnologienwieRPAdieProzessautomatisierung.ZurAutomatisierungdesKundendialogstragenAuto-Messaging,interaktiveDialogboxenundintelligenteChatbotsbei;sieermöglicheneinePersonalreduzierungbeigleichzeitigerSteigerungderKundenzufriedenheit.BeimEinsatzvirtuellerAgentensorgenDeep-Learning-Lösungendafür,dassjeneerkennenkönnen,wannsieeineAnfrageaneinenmenschlichenAgentenabzugebenhaben.
DieseneuenintegriertenMensch-Maschine-Kooperationsmodellehelfendabei,CRM-Service-KostenzusenkenunddieProfitabilitätaufAnbieterseitezusteigern:LösungenwieWorkfromHome,Echtzeitmakler,BrokerservicesfürAgentensowieintelligenteRoutingmechanismensindhierzuverorten.DieseModellekönnenzudemzueinerVerbesserungderArbeitsumgebungderAgentenbeitragen.
Trend 5: Bereitstellung von E-Government-AngebotenInDeutschlandschreitetdiedigitaleVerwaltungvoranundermöglichtesBehördenundBürgern,zeit-undkostenintensiveServiceleistungenweiterzuoptimieren.CRM-Dienstleisterkönneninsbesonderedurchintegrierte,kanalübergreifendeE-Government-LösungenzudieserEntwicklungbeitragen.ImIdealfallvernetzensieBehördeneffizientundsicher.
VondiversenOnlineanträgenbiszurelektronischenSteuererklärung(Elster)machenimmermehrInternetnutzerinDeutschlandvonE-Government-AngebotenGebrauch.Hohe,teilweisezweistelligeWachstumsratenfürsolcheServicesbelegendiesenTrend.AuchunsereAnalysenzeigen,dassbereitsmehralsfastjederzweiteOnlinenutzerhierzulandesolcheAngebotenutzt –wenngleichsiemitvielenOnlineservicesnochnichtsehrzufriedensind.AngesichtsderkomplexenAnforderungen(z.B.Datenschutz,SicherheitundDatenmanagement,ManagementvonmultiplenIdentitätenundbiometrischenMerkmalen)bestehtbeiBehördenbzw.BetreibernvonE-Government-LeistungenerhöhterBedarfanexternerUnterstützungdurchprofessionelleIT-,Contact-Center-undCRM-Dienstleister.ÜbereineVerbesserungderCustomerExperiencehinausversprichtmansichattraktiveSkalen-undKostenvorteilevonderNutzungderErfahrungenundderAnwendungenprofessionellerPartner.SinnvollerscheintauchdieEntwicklungneuerServicesinKooperationmitanderenBehörden(z.B.Städten,Kommunen),umdurchdasTeilenvonKnow-howzusätzlicheKosten-undEffizienzvorteilezurealisieren.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 33
Trend 6: Contact-Center as a ServiceContact-CenterasaService(CCaaS)bietetAuftraggeberneineCloud-basierteCustomerExperienceLösung,mitdersievondenSoftwarekomponentenundServicesvonCRM-Dienstleisternprofitieren.
DurchdiewachsendeZahlderAnwendungsmöglichkeitenmodernerSoftware-lösungenimBereichCustomerInteractionundExperienceManagementkönnenUnternehmenzunehmendaufmodulareTechnologie-undSoftwarelösungen,dieihremjeweiligenBedarfbzw.Anwendungsfallgenügen,zurückgreifen.DiesführtfürAuftraggeberzueinerdeutlichenReduktionderGesamtbetriebskostenfürbestimmteGeschäftsmodelle,dasichdadurchnebendenKostenfürdeneigenenIT-SupportinsbesondereauchdieInvestitions-,Implementierungs-undSchulungskostendeutlichverringern.ZusätzlichkönnenAuftraggeberentsprechenderServicesvomKnow-howundvonSpeziallösungen,etwafürausgewählteAnwendungsfälleeinzelnerBranchen,profitierenundflexibelaufsichänderndeKundenbedürfnissereagieren.Bislangaufwendigzukonfigurierendebzw.zuimplementierendeServiceswieOmni-ChannelCustomerExperience,individualisierbareSprachdialogsystemeoderPersona-undSkill-basiertesRoutingkönnennunmiteinemCCaaSkostengünstigergenutztwerdenundgegebenenfallsauchzueinerSenkungderoperativenKostenführen.
Trend 7: Klassischer Kernvertrieb im Outsourcing AutomatisierteMarketing-undVertriebsprozessewerdeninDeutschlandinzunehmendenMaßeausgegliedert.DiesgiltinsbesonderefürOutbound-Services(überContact-CenterbetriebenerFern-undTelefonvertrieb).DieseTelesalesstelltenbishereinenzusätzlichenVertriebskanaldar,deraufgrundderhohenPersonalkostenhäufigvonexternenDienstleisterbetriebenwurde,währenddieeigenenMitarbeiterfürdenklassischenDirekt-oderAußenvertriebzuständigwaren.DieserwirdnunaufgrundneuerTechnologienauchfürdasOutsourcinginteressant.NeueLösungenwieautomatisiertesPerformanceMarketing,skalierbareVertriebsplattformenmitintegriertemUp-undCross-SellingaufderBasisvonEmpfehlungssystemen(RecommendationEnginesundNext-Best-Action-Modelle)sowieautomatisierte,kontextuelleCustomer-Journey-AnalysenzurbesserenAussteuerungderKundensegmentierungundvonVertriebsaktivitätenmachendiesmöglich.SiewerdeninZukunftzurReduktionderMitarbeiterimklassischenDirekt-undAußenvertriebführen.
Darüberhinaussinddynamische,erfolgsabhängigePreismodellefürbeideSeiten –AuftraggeberundCRM-Service-Betreiber –interessant:AuftraggeberkönnenKostenfürVertriebsmitarbeitersparenoderBesuchsfrequenzenund-zeitenreduzieren.DiefreiwerdendenKapazitätenkönnendannfürdieBedienungechterA-Kundengenutztwerden.UndCRM-Service-AnbieterprofitierenvonErfolgs-prämienundKickbacksbeierfolgreicherKundenakquise.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
34 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Beschleunigung des Einsatzes von EGovernmentAngeboten
Zunahme des Menschen in Kooperation und im Dialog mit Maschinen zur Optimierung des Operating Model (RPA)
Zunahme der Selfservices und der Serviceautomatisierung im Bereich der MenschMaschineSchnittstelle auf der Basis von KI
Wechsel von Dienstleistungen mit geringem Kundenwert zu komplexen Leistungen mit hohem Wert
Abb. 18 Toptrends, die innerhalb der nächsten fünf Jahre die CC/CRM-Branche neu gestalten
geschätzte Auswirkung
Erhöhung der automatisierten Serviceanfragen von IoT, M2M und digitalen Assistenten
ContactCenter as a Service
Steigerung des Interesses am klassischen Kernvertrieb für Outsourcing
keine Auswirkung
geringe Auswirkung
mäßige Auswirkung
hohe Auswirkung
sehr hohe Auswirkung
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 35
C Deutsche CRM/CXM-Outsourcing-Services als Investmentmarkt
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
36 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
1Marktwachstum,AnbietervielfaltundNiedrigzinsenziehenInvestorenan
DerCRM/CXM-Outsourcing-MarktinDeutschland,alsodasvonCRM-Service-ProvidernerbrachteCRM-Service-Volumen,betrug2017rund3,3 Milliarden Euro.11 Miteinemvonunsbis2020erwartetendynamischenWachstumum900 Millionen Euroauf4,2 MilliardenwirdderMarktauchfürinstitutionelleFinanzinvestoreninteressant,insbesonderefürPrivateEquity(PE).DeutschlandistderzeitauchfürglobalagierendeCRM/CXM-Service-bzw.BPO-AnbietereinSprungbrettindieentwickeltenzentraleuropäischenServicemärkte.Soerwartenwir,dasschinesischeInvestorenoderOriginatoren(z.B.Alibaba,Tencent,Huawei,DJI)mitgezieltenÜbernahmenversuchenwerden,ihredeutschenundandereneuropäischenKundenoptimalzubedienen.
ZudemversuchenAgenturen,BeratungsunternehmenundService-Originatorenzunehmend,daseigeneAngebotdurchAkquisitionenabzurundenoderanorganischzuwachsen.BeidenService-Originatoren,alsodenAnbieternmiteigenenServiceprodukten,dieeigeneCRM-Servicecenteroder-Contact-Centerbetreiben,kommthinzu,dasssieAkquisitionenstrategischnutzenkönnen,umihreTransformationvomCost-CenterzumProfit-Centerzubeschleunigen.AlsProfit-CentergenerierensiedanninhouseeigeneWertbeiträge(eigeneBudget-undGewinn/Verlust-Verantwortung).ImVordergrundstehtdabeidieSkalierungvonServices,dennhoheAnfangsinvestitioneninneuetechnischeFähigkeitenundInfrastrukturenrechnensichhäufignurso.
ErwerbernkommtderimmernochsehrfraktaleMarktmitsehrunterschiedlichgroßenCRM-Service-Anbietern(gemessenanMitarbeiternundServiceplätzen),derenverschiedenenReifegraden(bezogenaufServiceangebote),derentechnischeAusstattungundderenOperatingModelentgegen.
DiegrößtenAkquisitionstreibersindjedochniedrigeZinsen,Liquiditätsüber-schüsse,erwarteteMargensteigerungen(sieheunterF„ProfitabilitätundRentabilität“,S. 58)unddasBestreben,daseigeneGeschäftsmodellzuergänzen.
Seit2013gabesüber20mittlereundgroßeTransaktionensowieZusammen-schlüsse.12AnsechsTransaktionenwarenPrivate-Equity-FirmenoderandereinstitutionalisierteInvestorenbeteiligt.Darüberhinausengagierensichzurzeitmehrals40 FinanzinvestorenunterschiedlichstarkbeiCRM-ServiceprovidernodersucheneinpassendesInvestment.
11 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017.
12 nach PwCeigener Analyse, 2017.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 37
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
Abb. 19 CRM-Benchmarking Deutschland
Liste der Investoren mit Investitionstätigkeit im globalen BPO-Markt
• Advent International• Apollo Global Management• Ardian• Ares Management• Bain Capital Investors, LLC• BlackRock• Cinven• CMP GmbH• Creadev• CVC Capital Partners• General Atlantic• General Electric Capital
• H.I.G. Capital• Huntsman Gay Global Capital• ICICI Bank Ltd.• kgb• Kinnevik• KKR• Livia Group• NORD Holding Unternehmens
beteiligungs gesellschaft mgH• Nippon Telegraph and Telephone• Oak Hill Capital Partners• Onex Corporation
• PAI Partners• Permira• Pritzker Group Private Capital• Providence Equity Partners L.L.C.• RPSanjiv Goenka Group• Sequoia Capital• Silverfleet Capital• State Street Global Advisors• Temasek Holdings• The Blackstone Group• The Carlyle Group
Investmentgeschichte des deutschen BPO/CRM-Marktes
Übernahme der Mehrheits beteiligung von CCC durch Silverfleet
Akquisition von avocis
durch Capita
Akquisition von TSystems DDM
GmbH durch regiocom
Akquisition von 3C Dialog durch Capita
Akquisition von DIGIMONDO GmbH durch
regiocom
Akquisition von EVB Billing und Services GmbH durch regiocom
Akquisition von tricontes durch Capita
Akquisition von Scholand
und Beiling durch Capita
Akquisition von Perry & Knorr (Walter Services)
durch Webhelp
Akquisition von buw durch
Convergys
Akquisition von snt Deutschland AG durch regiocom
2013 2015 2016
Ankündigung von Bertelsmann: Verkauf
der CRMSparte Arvato
Akquisition von D+S 360° und DVCOM durch Ströer
20182017 20192014
Quellen: Mergermarket, Markus, Amadeus, Websites der Unternehmen.
38 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
2BertelsmanndesinvestiertArvato-Anteile,StröerGruppeundregiocomakquirieren
EndeJanuar2018verkündetedieBertelsmannGruppe13,dasssiesichvonTeilenihresArvato-GeschäftsmitCRM-Dienstleistungentrennenwolle.ZumVerkaufstandauchdasdeutscheCRM-Geschäft.ArvatoCRMDeutschlandistmitrund25 Standorten,11.000 Mitarbeiternund12.000 SitzendeutscherMarktführer.14 DasUnternehmenistbeiEndkundenkaumbekannt,führtaberinnahezuallenBranchenzahlreicheServicesaus.
NebenklassischenCallcenter-DienstleistungenerbringtArvatoauchCRM-ServicesdernächstenGeneration(CRM2.0):technischanspruchsvolleundinnovativeServiceswieContent-undMedia-Moderation,KI-gestützteContenterzeugung,Kunden-undKontext-Analysen,KI-gestütztesEmpfehlungsmanagement,dasManagementautomatisierter360-Grad-Kundenbindungsprogramme,AnalysenimBereichderPräventionundVersorgungimGesundheitswesen,Onsite-E-Search-OptimierungundautomatisierteBot-Dialogführung.
Fastzeitgleich,am29. Januar 2018,gabdieimBörsenindexMDAXgelisteteStröerGruppeeinenZukaufbekannt:DerinEuropazudenMarktführerngehörendeAnbietervonOnlinemarketingundAußenwerbunghattedenaufDialog-undDirektmarketingspezialisiertenCRM-Service-undContact-Center-AnbieterD+Scommunicationcentermanagementübernommen.ZuD+SgehörtauchdieD+S360 media World GmbH.AlleindieD+S-GruppesteuertelfCallcenter-Standortemitrund3.000 Agentenundrund2.600 Sitzen.15 DarüberhinausübernahmStröerGruppedieDV-COMGmbH,einenOutbound-undTelesales-Spezialisten. ErsteinJahrzuvorhattedieStröerGruppebereitsdenTelefonvertrieb-undDialog-marketing-DienstleisterAvedoKölnGmbHmitsiebenCallcenter-Standorten,rund2.000 Mitarbeiternund1.800 SitzensowiedieDirektmarketingagenturRangerübernommen.16SämtlicheDienstleistersindnuninderStröerGruppegebündelt.MitdiesenvierÜbernahmenhatdieStröerGruppeihrenAußenumsatzanorganischgesteigertundistihremstrategischenZieldeutlichnähergekommen:einesderführenden,vertikalintegriertenMedienunternehmenmiteinem360-Grad-Dienstleistungsportfoliozuwerden.DiesesPortfoliosollausinteraktiverKunden-anspracheund-analyse,Branding-,Performance-,Dialog-undContentmarketingbestehen.DamitentwickeltsichdieStröerGruppemitrund1,4 Milliarden EuroUmsatzzueinemernstzunehmendenKonkurrentenvonArvatoBertelsmann(Umsatz2016:rund3,82 Mrd. Euro).17
UmdemstarkenKonsolidierungsdruckstandzuhalten,hattedieMagdeburgerregiocomGmbH2017diesntAGausHamburgübernommen.Mit22 Standorten,5.000 Mitarbeiternundrund230 Millionen Euro Jahresumsatz18erreichtdievergößerteregiocom-GruppenuneinmittleresMarktgewichtundistindieTop 10derdeutschenBPO/CRM-Service-Anbieteraufgerückt.SieistaufdieEnergie-branchespezialisiertundübernimmtalsBPO-DienstleisterinsbesondereKunden-managementaufgabenfürStadtwerke.
13 Vgl. Bertelsmann, Pressemitteilung vom 31.01.2018, www.arvato.com, www.bertelsmann.com, Zugriff am 10.05.2018.
14 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018. 15 Vgl. www.ds360grad.com, Zugriff am 11.05.2018.16 Vgl. www.avedo.de, Zugriff am 11.05.2018.17 Vgl. www.stroeer.com, Zugriff am 11.05.2018.18 Vgl. www.regiocom.com, Zugriff am 10.05.2018; Umsatz hochgerechnet für 2016.
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 39
19 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2016.20 Vgl. www.capitaeurope.com, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2014.21 Vgl. www.3cdialog.de, Zugriff am 11.05.2018.22 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018 und PwCeigene Analyse.23 Vgl. www.convergys.de, Zugriff am 11.05.2018.24 Vgl. www.ardian.com, Zugriff am 11.05.2018.25 Nach PwCeigener Analyse, 2017.26 Vgl. www.yourccc.com, Zugriff am 11.05.2018.27 Vgl. www.webhelp.de, Zugriff am 11.05.2018, Bundesanzeiger, Markus, Amadeus, PwCinterne
Datenbanken und PwCeigene Analyse.
3AuchnichtdeutscheWettbewerberwollenvomdeutschenMarktprofitieren
DerKonsolidierungsdrucksteigtauchunterdennichtdeutschenCRM-Service-Anbietern.SoakquiriertedieglobaleNummer 419derBPO-undCRM-Service-Anbieter,diefranzösischeTeleperformanceSE,schonvorJahreninDeutschlandundhatihreZukäufeinderTeleperformanceDeutschlandGruppegebündelt.
DiebritischeCapitaplc.hatzum1. Januar 2015denimdeutschsprachigenRaumführendenKundenkontakt-undOutbound-Marketing-DienstleisterAvocisAGübernommen.AvocisbetreibtzwölfStandortemitrund6.000 Angestellten20 und 5.300 Sitzen.Mitte 2016erwarbCapitaEuropeeinenweiterenCallcenter-Anbieter:die3CDialogGmbHausKölnmitzweiStandortenundrund400 Agenten.21 Die zurCapitaEuropegehörendeCapitaCustomerService(Germany)GmbHistnunmitelfStandorten,6.100 Mitarbeitern,5.600 Sitzenundrund144 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 2imdeutschenMarkt.GrößeristinDeutschlandnurdieArvatoCRMSolutions.22
ImAugust 2016hatauchdasUS-UnternehmenConvergysCorp.,dieglobaleNummer 6,denMarkteintrittinDeutschlandundEuropageschafft.Sieerwarbdiedeutschebuw-Gruppemit16 Standorten,rund6.000 Agentenund4.500 Sitzen.23
4FinanzinvestorensetzenklassischeBranchenvertreterunterDruck
ImJahr 2018erwartenwirdienächsteStufederdeutschenMarktkonsolidierungoderdenEintritteinesneuenWettbewerbers.DieserkönnteausdemUmfeldinstitutionellerFinanzdienstleisterkommen.BeispielArdianS.A.:DiesesPE-Unternehmengehörtebis2013zurfranzösischenAXAGruppeundverwaltetmehrals60 Milliarden EuroanFondsvermögen.24ImNovember 2017übernahmArdiandieEssenerCompetenceCallcenterGmbH(CCC),einenmittelgroßenCRM-Service-Provider.CCCistmitrund4.200 Mitarbeitern,3.200 Serviceplätzenund78 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 825imdeutschenOutsourcing-Markt.26
Bereits2016hattesichdasNewYorkerPE-UnternehmenKKR&Co.L.P.aneinemderführendenfranzösischenCRM-Service-Provider,derWebhelpS.A.,mehrheitlichbeteiligt.ZuvorhatteWebhelpausderAuflösungdesehemaligenMarktführersWalterServicesGmbH&Co.KGdiePerry&KnorrGmbHübernommensowie2016dieaufdielokaleAutomobilindustriespezialisierteOffice-ConceptGmbH(O-Con)ausStuttgart.DasManagementdieserAkquisitionenhatnunmehrdieWebhelpDeutschlandGmbHalsTochtergesellschaftderfranzösischenWebhelpGruppeübernommen.DieWebhelpDeutschlandGmbHistmitrund2.600 Mitarbeiternund70 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 9inDeutschland.27
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
40 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
EineÜbernahmevonCRM-Service-AnbieternkannjenachStrukturierungdesFonds-vermögenssinnvollsein.MitderÜbernahmeeinesCRM/CXM-DienstleisterserhältderInvestorZugangzudenKundendesübernommenenDienstleistersundkannLeverage-Effekteerzielen.MargenschwacheFondsunternehmenkönnenihreMargeoptimieren,indemsieeigeneCRM-ServicesausgliedernunddemfondseigenenCRM-Dienstleisterübergeben.DadurchergebensichSynergieeffekteinnerhalbeinesFondsundHebeleffektedurchbessereEBIT/EBITDA-KennzahlenaufEbenedesausgliederndenUnternehmens.DazukommenbessereMultiplesbeieinerVeräußerung.IndirektkanneinerichtigeCRM-Servicer-Originator-KombinationauchzueinerExit-BeschleunigungführenundFondsvermögenhebeln.
5GlobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenundTechnologieberaterkönntenexpandieren
Wirerwarten,dassauchglobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenwiezumBeispielGeneralElectricoderBoschdieweitereKonsolidierungvorantreiben.BoschalsglobaleNummer 1derZulieferindustrieundIndustrie-4.0-Vorreiteristmit78 Milliarden EuroJahresumsatzeinabsolutesSchwergewicht.28ImCRM-UmfeldistBoschausderPerspektiveeinesCRM-Outsourcing-Marktteilnehmers,wasCRM-MitarbeiterundSitzebetrifft,dieklareNummer 2inDeutschland.AusbereinigterUmsatzperspektive29istBoschmitrund250 Millionen EurodieNummer 3.
Möglichistauch,dasssichdieirischeglobaltätigeManagement-undTechnologie-beratungAccenture,derzeitNummer 3derglobalenBPO-Anbieter,derUS-TechnologiekonzernIBModerdiezurindischenTataGruppegehörendeTataConsultancyServicesLimitedanderMarktkonsolidierungbeteiligen.DiesedreiUnternehmengeltenbislanggemeinhinnochnichtalsdirekteWettbewerberimOutsourcing-Markt.
Dieskönntesich2019jedochändern.InsbesonderemitderEntwicklungvonklassischenCRM-1.0-DienstleistungenhinzuintegrativenundtechnischanspruchsvollenCRM-2.0-undCXM-DienstleistungenkönntenausdenbisherigenMarktbegleiternechteWettbewerberwerden.DaswirdauchvordemHintergrund,dassgroßeBPO-Plattform-ProjektewieSmartCitiesundE-GovernmentintegrierteLösungenmitInnovations-undFinanzkraftbenötigen,immerwahrscheinlicher.LeistenkönnensichdiesnurnochinternationalagierendeundvertikalintegrierteCXM-DienstleisterdernächstenGeneration.
28 Vgl. www.bosch.com, Zugriff am 11.05.2018.29 Statistisches Bundesamt, Statista, Jahresabschlussbericht 2017, Zugriff am 10.05.2018.
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 41
Abb. 20 Outside-in-Betrachtung des deutschen CRM-Marktes
Quellen: Bundesanzeiger, Markus, Amadeus, PwCinterne Datenbanken, PwCAnalyse.
1 2016, wenn nicht anders angegeben.2 Marktanteilsberechnung basierend auf dem deutschen OutsourcingMarktvolumen von
2,997 Mio. € im Jahr 2016.3 Von Callcenterprofi geschätzt 1.3Mrd. € Umsatz weltweit.4 snt wurde 2017 von regiocom übernommen.5 Prognose für 2018 nach Erwerb von DVCOM und D+S 360.
UnternehmenUmsatz in
Deutschland (in Mio. €)1
Marktanteil in Deutschland
(in %)2
Standorte in Deutschland1
Nearshore Standorte für Deutschland
Arvato –3 14 34 5
Bosch 248 8 4 4
Capita 259 9 12 2
CCC 78 3 8 6
Convergys 166 6 12 4
D+S 93 3 11 0
KiKxxl 46 2 4 1
regiocom 151 5 16 4
snt4 80 3 6 1
Ströer 1955 7 25 1
Sykes 76 3 5 4
Teleperformance 139 5 8 12
Webhelp 70 2 8 10
AmUmsatzgemessensindArvato,BoschundCapitadiePlatzhirscheimdeutschenCRM-Markt.DiesehrwahrscheinlichandauerndeMarktkonsolidierungwirdindenkommendenJahrenimmerwiederzuneuenMarktverteilungenführen.
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
42 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
D Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 43
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
1DetaillierteStrategieanalysemachtunterschiedlicheAusrichtungensichtbar
WiebereitsausführlichbeschriebenentwickeltsichderMarktsehrdynamisch.MitjederDesinvestitionundjederAkquisitionwerdendieKartenneugemischt.WieeinneuaufgeteilterdeutscherCRM/CXM-Service-Marktkünftigaussehenkönnte,kannmitBlickaufdie(strategische)PositionierungderTop-10-Wettbewerberein-geschätztwerden.DieTop 10vereinenrund60%desdeutschenMarktesaufsich.
Abb. 21 Reifegrad der Wettbewerber
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
Branchen fokussierung
BPOProjekt entwickler
Beziehungsorientiert/Inbound (Customer Care, Beschwerde)
Serviceportfolio CRM 1.0 vs. 2.0
Technologieberatung
Transaktionsorientiert/Outbound
Informations management
Kriterien
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
44 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 22 CRM-Benchmarking Deutschland
Quellen: Websites der Unternehmen, PwCeigene Analyse.
Unter nehmen
Hintergrund und Struktur
Positionierung Strategie
1. groß und profitabel
CCC• gegründet 1998 in Wien• HQ in Berlin
europäischer BPODienstleister bietet derzeit hauptsächlich CRM1.0Dienste für eine Vielzahl von Branchen an; Fokus auf Hightech
Erweiterung der Serviceangebote hin zu CRM2.0Services zur Steigerung von Umsatz und Profitabilität
Convergys• gegründet 1998• HQ in Cincinnati• Akquisition von buw 2016
FullServiceBPOAnbieter mit umfassenden Service angeboten für alle Branchen
Investitionen in innovative, vertikalspezifische Service angebote zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz
2. groß und nicht profitabel
Arvato • gegründet 1992• HQ in Gütersloh
Marktführer, bietet eine breite Palette von Kern und neuen BusinessServices
Diversifizierung des Branchenmixes, insbesondere durch Ausbau des Bereiches Hightech und Internet, sukzessive Investitionen in CRM2.0Services
Capita• gegründet 1984• HQ in London• Akquisition von avocis 2015
FullService und BPOAnbieter mit starken Geschäfts anteilen in der Telekommunikations branche und vollständigen BPOServices
Restrukturierung zur Steigerung der Profitabilität auf dem deutschen Markt, Stärkung der BPOKompetenzen und entsprechender Marktanteile
Teleperfor mance• gegründet 1978• HQ in Paris
FullService und BPOAnbieter mit Geschäfts anteilen in allen wichtigen Branchen und starken Sprach kenntnissen
Investitionen in neue BusinessServices und Innovationen zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz
speziell
Bosch
• gegründet 1985 als Teil der Robert Bosch GmbH als FullServiceProvider für alle Branchen mit Sitz in Frankfurt
erfolgreicher internationaler Lieferant von (BPO)Lösungen, die sich auf komplexe, technologie getriebene Dienste konzentrieren
Investitionen in neue BusinessServices und Innovationen zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz
3. klein und profitabel
KiKxxl• gegründet 1999 mit HQ in
Osnabrück• privater BPODienstleister
lokaler Anbieter von CRM1.0Services mit Schwerpunkt TelekommunikationIndustrie, Spezialist für Telesales und Outbound
Expansion zu nahe gelegenen Stand orten, um die Rentabilität zu erhöhen, Stärkung der Service angebote für CRM2.0
regiocom• gegründet 1996 mit HQ in
Magdeburg• Akquisition von snt 2017
FullRangeBPO und CRMDienstleister spezialisiert auf Telekommunikation und Energiesektor
Erweiterung des angebotenen Leis tun gsportfolios, insbesondere CRM2.0, um den Umsatz zu steigern und die vertikale Ausrichtung auszubauen
4. klein und nicht profitabel
D+S• gegründet 1984• HQ in Hamburg
lokaler Anbieter von CRM1.0Services mit Schwerpunkt auf Telekommunikation, Energie und Finanz dienstleistungen
Erweiterung der Service angebote hin zu CRM2.0Services zur Erweiterung der Umsätze und vertikalen Ausrichtung
snt• gegründet 1999 mit HQ
in Frankfurt• akquiriert von regiocom 2017
lokaler Anbieter von CRM1.0Dienstleistungen mit Schwer punkt auf Telekommunikation und Energie wirtschaft
in Übereinstimmung mit der Strategie von regiocom (nach der Akquisition 2017)
Sykes• gegründet 1977 mit HQ in
Tampa• privater BPODienstleister
FullService und BPOAnbieter mit starken Geschäfts anteilen in der Techbranche
Investitionen in neue Dienste, insbesondere soziale Medien, um die Kompetenzen in Bezug auf digitale Lösungen zu verbessern
Webhelp
• französischer BPOAnbieter, gegründet im Jahr 2000 mit HQ in Paris
• Finanzpartner von KKR seit 2015
FullService und BPOAnbieter mit umfassenden Service angeboten in verschiedenen Branchen
zunehmende M&AAktivitäten zur Stärkung der BPOKompetenzen; Erweitertes CRM2.0Angebot zur Steigerung von Umsatz und Profitabilität
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 45
WirhalteneineweitereKonsolidierungdesMarktesinfolgederVergrößerungeinesFull-BPO-DienstleistersoderdesEintrittseinesvertikalintegriertenundinternationalausgerichtetenFull-Service-Beratungsunternehmensfürwahrscheinlich.
DasWettbewerbsumfeldlässtsichüberdiestrategischeAusrichtunghinausauchnachdemReifegraddereinzelnenMarktteilnehmerunterscheiden.
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 23 Vergleich der Innovationskraft
Expost bis 2018ExantePerspektive auf
Marktteilnehmer
Unter nehmen
Marktanteil
Innovationskraft
DeliveryFähig keiten Markt chancen Finanz ansicht
Arvato 14 %
Bosch 8 %
Capita 9 %
CCC 3 %
Convergys 6 %
D+S 3 %
KiKxxl 2 %
regiocom 5 %
snt 3 %
Sykes 3 %
Tele performance
5 %
Webhelp 2 %
nicht vorhanden gering mäßig hoch sehr hoch
46 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
2ReifegradmodellbietetOrientierungfürMaßnahmenzurPerformancesteigerung
FürdieReifegradanalysederCRM-Service-DienstleisterhabenwireinModellmitsiebenKategorienund28 Hebelnbzw.Unterkategorienentwickelt,daswirexplizitaufdiebesonderenErfordernissevonOutsourcing-DienstleisternfürContact-Center-undCRM-Servicesabgestimmthaben.
AnhanddiesesModellshabenwirdenReifegradderTop 10unterdenContact-Center-undCRM-DienstleisterninDeutschlandbewertet.ErsetztsichausindividuellenKategoriewerten,DurchschnittswertenjeKategorieundeinemReifegrad-ScorealsSummederEinzelkategoriewertezusammen.ZudemhabenwireinenVirtualStar,dasheißteinenvirtuellenMarktteilnehmerausdenbestenEinzelwerten,ermittelt,umdenbewertetenUnternehmeneinezusätzlicheOrientierungfürMaßnahmenzurindividuellenPerformance-bzw.Reifegradsteigerungzubieten.
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 24 PwC-Reifegrad-Modell
Qua
lität
und
6
7
1
2
3
45
Führung und
Organisation
Proz
esse
xzel
lenz
Human Capital
IT und Technologie
Com
mer
cial
Exc
ellence
Per
form
ance
und
Inno
vatio
n
Betriebsm
odel
l
Ges
chäf
tsmodell
CCMI
Strategie
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 47
FastallebewertetenUnternehmenerreicheneinenReifegradvonetwasmehrals60%,wobeiesineinzelnenKategorienpositiveundnegativeAusreißergibt.Insgesamtistfestzuhalten,dassnahezualleMarktteilnehmerübersignifikantesOptimierungspotenzialverfügen,wenngleichvielederHebelzum„Einmaleins“desprofessionellenOutsourcingsgehören.
UnternehmensspezifischeUnterschiedeergebensichinsbesondereindenKategorien,diedasOperatingModelbetreffen(Organisation,Prozessexzellenz,Mitarbeiter,ITundTechnologie).GroßeundmittelgroßeWettbewerberschneidenhierteilweiseschlechterabalskleinereMarktteilnehmer.DiesliegthäufiganihrerkomplexenOrganisationsstrukturmitzugroßerFührungsspanneundentsprechendemOverhead.DasVerhältniszwischenOverheadundProduktionliegtbeieinigenMarkt-teilnehmernbei25%unddamitweitüberdemBestwertvonrund8%.
DerimRahmenunsererUntersuchungermittelteVirtualStarliegtmit80%desmaximalerreichbarenReifegradsinoptimierungsfähigerReichweite.
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 25 Reifegrad nach Funktionen
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Gewichtung
Führung und Strategie
Prozessexzellenz
Qualität und Performance
Organisation
Human Capital
IT und Technologie
Commercial Excellence und Innovation
allgemeiner Reifegrad/Bewertungs bereich
10 %
10 %
20 %
15 %
15 %
15 %
15 %
48 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
3ReifegradebeiLeadershipundOrganisationdeutlichschlechteralsbeiIT/Technologie
UnseredifferenzierteAnalysedereinzelnenKateführtezufolgendenErkenntnissen:
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
1. Leadership und Marktstrategie:DiemeistenUnternehmenkonntenindieserKategorienichtüberzeugen.Derdurch-schnittlicheWertbeträgt54%.EsistcharakteristischfürdieBranche,dassvieleBPO-ProviderbisdatoweniginKnow-howundKompetenzeninvestierten,umdieAccount-undMarktbearbeitungmitentsprechendenVertriebs-undMarketing-funktionenzuuntermauern(z. B.professionelleBuying-Center-AnalysenihrerbestehendenB2B-Accounts).DieMarktbearbeitungerfolgtoftnachAd-hoc-AnfragenunddurchdasPflegenbestehenderKontakteundAccounts.LediglicheinUnternehmenpunktetemitFähigkeiten,dieeinesystematischeunddatenbasierteBearbeitungdesaktuellenundpotenziellenMarktesermöglicht(Bestwertvon74%).DabeikonntenbeispielsweiseprofitabilitätsorientierteAnalysenbestehenderAccountsundderAbgleichmitZukunftspotenzialen,diesichdurchneueServicesoderAccountsergeben,erfasstwerden.
2. Organisation: WenngleichdasVorhalteneinereffizientenundeffektivenOrganisationzudenKernaufgabeneinesprofessionellenBPO-Betriebszählt,konntendieanalysiertenUnternehmenauchindieserKategorieüberraschenderweisenichtüberzeugen.DerWertbetrughier –analogzurRubrik1 –nur54%vonmöglichen100%.PositiveAusnahmeisteinkleineresUnternehmenmitdemBestwertvon77%.Dieszeigt,dasssehrschlankeStrukturenundeffizienteProzessemöglichsind(TeamleiterübernehmenzumBeispielauchHR-undRecruiting-AufgabenundreduzierensomitdenBedarffürkomplexeHR-Abteilungen),abernochnichtzumBranchenstandardgehören.Unsfielaußerdemauf,dassdieanalysiertenUnternehmenseltenstandortübergreifendeSynergiepotenzialeheben.ZudemwerdenDienstleisternochsehrstarkvonlokalenKundenanforderungensowievonderBereithaltungexklusiverRessourcenaneinemStandortundfürspezielleKundenprojekteinihrerFlexibilitätbeeinflusst.TrotzdeshohenKostendrucksundderschlechtenAgentenverfügbarkeitinDeutschlandkonnteneinigederuntersuchtenUnternehmenkeinesolideNearshore/Offshore-Strategievorweisen.EsfestigtsichdasBildinderBranche,dassdieNearshore-StandorteinRumänien,BulgarienundSloweniennahezu„abgegrast“sindunddiewenigen„weißenFlecken“wiedasKosovooderGeorgienwegenunklarerKostenoderunsichererSicherheitsbedingungenundDatenschutzanforderungennichtkonsequentinBetrachtgezogenwerden.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 49
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 26 Führung und Strategie
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
abgestimmte Markt wachstumsstrategie
bekanntes Produkt/Service angebot pro Segment
abgestimmte Produktionsstrategie
strategisches Marktwissen
Führung und Strategie
0 % 100 %
25 %
10 %
55 %
54 %
25 %62 %
20 %56 %
30 %43 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
Abb. 27 Organisation
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
schlanke Unternehmens und Standortstruktur
ausgenutzer Netzwerk und PoolingEffekt
adaptive, adoptive, flexible Organisations struktur
Nearshore/Offshore/Onshore Beschaffung und Ausführung
Organisation
0 % 100 %
30 %
15 %
70 %
54 %
25 %42 %
25 %61 %
20 %38 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
2
50 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
3. Prozessexzellenz:AuchbeiderProzesseffizienzweichendieErgebnissedeutlichvoneinanderab.WährendhierlediglichlokalundregionalagierendeWettbewerberaufsehrguteWertekommen(80%desmaximalerreichbarenWertes),liegtderWertbeidengrößtenundführendeninternationalenDienstleisternzwischen40%und65%.DiesgiltauchfürdieUnterkategorie„Informationsmanagement“.HiersinddieWertemitAbstandamschlechtesten.DerDurchschnittswertallerbewertetenDienstleisterliegtlediglichbei58%.Besondersauffälligist,dassdieBerichts-prozessenochnichtvollständigintegriertsindundInformationennachwievornichtautomatisiert(digital)erhobenwerden.InsbesonderewerdenkeineMarkt-undTrendinformationenAccount-/kundenspezifischaufbereitetundfürdieKundensteuerungverwendet.VielenUnternehmenfehlteinProzessmanagement,dasinterneundkundenbezogeneAbläufesystematischundkontinuierlichverbessertundsomitzueinernachhaltigenOptimierungderGesamtorganisationführt(z.B.flankiertdurchkontinuierlicheVerbesserungsprozesseoderbetrieblichesVorschlagswesenmitentsprechenderIncentivierung).
4. Human Capital: HierergabunsereAnalyseebenfallsgravierendeUnterschiede.WährendbeidenTop5desdeutschenMarktesdieMitarbeiterbetreuung,dasLohn-undGehalts-managementsowiedasRecruitingineigenen,übergeordnetenAbteilungenerfolgt,versuchenregionaleundlokaleWettbewerberdies„aufderFläche“.Dasheißt,Stand-ortleiterverantwortendasMitarbeitermanagementlokalmit.DieHierarchiestufensindsehrflachundeffizient;Gruppenleitergibtesoftnurwenigeoderfehlenganz.ImVergleichzudenvorigenKategorienerreichtendieanalysiertenUnternehmenimSchnitteinenhöherenWertvon65%.ErentsprichtdemhohenStellenwertdesPersonalmanagements,derQualifizierungunddesRecruitings.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 51
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
Abb. 28 Prozessexzellenz
GewichtungØ
effektives Prozessmanagement
Balance zwischen Support und Produktion
effektives Informationsmanagement
Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung
Prozessexzellenz
0 %
30 %
10 %
71 %
67 %
20 %69 %
30 %58 %
20 %
100 %
72 %
3
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
Abb. 29 Human Capital
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
effektive Planung und Prognose
effektives Rekrutierungsmanagement
wertbasierte Vergütungsmodelle
effektives Qualitätsstrategie und Qualitäts kompetenz (QSK)Management
Human Capital
0 % 100 %
20 %
15 %
64 %
65 %
30 %57 %
20 %67 %
30 %72 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
4
52 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
5. IT und Technologie: IndieserKategoriehabendieanalysiertenUnternehmenmiteinemdurch-schnittlichenReifegradvon70%denhöchstenWertinunsererAnalyseerzielt.EinerderführendendeutschenBPO-Providerkonntemit89%undBestwertenindreiKategorienmitAbstandammeistenüberzeugen.InsbesondereUnternehmen,dienochstarkimklassischen1.0-Geschäfttätigsind,kamennuraufWerteunter60%.DochdieInvestitioninzukunftsfähigeTechnologienisteinentscheidenderErfolgsfaktor,umprofitableServicesundKundenbeziehungenzuerreichen.DennnurmitState-of-the-Art-TechnologienkönnenBPO-DienstleisterlohnendeSynergie potenzialeheben,attraktiveSelfserviceszur(Teil-)AutomatisierungbestehenderServicesanbietenundneueChancenbeimCustomerExperienceManagementnutzen.
6. Qualität und Performance: InBezugaufdieQualitätunddasPerformance-managementhabendieunter-suchtenWettbewerbereinenReifegradvonlediglich59%erreicht –damitliegtdieseKategorieaufPlatz5von7.Dassprichtdafür,dassdiemeistenUnternehmenihreMaßnahmenzurOptimierungderServicequalitätnichtinausreichendemMaßeausfundiertenMethodenableiten,beispielsweiseausdersystematischenAnalysevonKontaktgründenundihrenUrsachen(RootCauseAnalysis).Auf71%kamdasTopunternehmendieserKategorie,einmittelgroßerWettbewerber.DasUnternehmenaufPlatz2lagmit63%bereitsdeutlichzurück.DasTopunternehmenhatteindenanalysiertenvierEinzelkategoriendiemitAbstandgrößteKonstanzzubieten.DieEinzelkategoriemitdemhöchstenDurchschnittswertwar„EffizienzundPerformancemanagement“(69%).HierlagendieTop-3-Unternehmen –allesamtwiederummittelgroßeAnbieter –bei73%,79%und82%.DasSegmentmitdemgeringstendurchschnittlichenReifegradwar„KundenbindungundService-strategie“mit51%von100%.Eingroßer,deutscherContact-Center-BetreiberlaghierweitunterdemDurchschnittaufdemvorletztenRang.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 53
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 30 IT und Technologie
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
technologieunabhängiges Setup
effektive und effiziente ITBeschaffung
ausreichende Nutzung von Basistechnologien
IT und Technologie
0 % 100 %
25 %
15 %
71 %
72 %
20 %75 %
30 %75 %
25 %68 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
5skalierbare Service und aufgabenorientierte Architektur
Abb. 31 Qualität und Performance
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
effizientes Qualitäts und PerformanceManagement
effektives CXManagement und Produktion
effektive Business Intelligence
Qualität und Performance
0 % 100 %
30 %
20 %
69 %
59 %
20 %52 %
30 %51 %
20 %63 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
6
abgestimmte Kunden bindungs und Servicestrategie
54 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
7. Commercial Excellence und Innovation: HiererreichtendieuntersuchtenUnternehmeneinendurchschnittlichenReife-gradvon66%,womitdieserBereichdiedrittbestederanalysiertensiebenReife-gradkategoriendarstellt.DiesmalhattendiegroßenAnbieterdieNasevorn,wasvorallemmitihrerumfassendenMarkterfahrungundrelativhohenFinanzkraftzutunhat,dieihnenhöhereInvestitioneninprozessualeExzellenz,innovativeAbrechnungsmodelleundneueTechnologienerlaubtalskleinerenWettbewerbern.DieEinzelkategorie„ergebnisorientierterInnovationsprozess“ergabdenhöchstenReifegradwertaller28untersuchtenEinzelkategorien:80%.DerniedrigsteReife-gradallerEinzelkategorienoffenbartesichinderKategorie„datenbasierteMarkt-segmentierung“;hierkamendieanalysiertenUnternehmenauflediglich30%.DiesverweistaufeinenachwievorstarkausgeprägtekontaktpflegeorientierteMarktbearbeitung.
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 32 Commercial Excellence und Innovation
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
flexible Preismodelle
ergebnisorientierter Innovationsprozess
kollaborative Vergütungssysteme
datengesteuerte Marktsegmentierung
100 %
25 %
15 %
72 %
66 %
30 %80 %
25 %75 %
20 %30 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %0 %
7 Commercial Excellence und Innovation
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 55
E Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
56 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Der CRM-Service-Markt wächstDerCRM-Service-Marktwirdvonrund9 Milliarden EuroUmsatzvolumenimJahr 2015aufetwa12 Milliarden Eurobis2023zulegen.BesondersprofitierenwirdderOutsourcing-Bereich,alsoderCRM-Dienstleister-Markt,miteinemprognostiziertendurchschnittlichenJahreswachstumvon8,5%bzw.voninsgesamt1 Milliarde Euroaufüber4 Milliarden Euro.
WachstumstreibersindinsbesondereservicezentrischeGeschäftsmodellewieE-Commerce,grenzüberschreitenderVersandhandel,E-Mobilität,Mobility-Services,Identitätsservices,digitaleFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,diedigitale,öffentlicheVerwaltungunddurchdendemografischenWandelgetriebenenPflegedienstleistungen.ZudemwerdenimmermehrProduktemitintegriertenServicesangeboten.EinweitererWachstumsfaktoristderMargendruck(EBIT)inDienstleistungsbranchenwiederTelekommunikation,derEnergiewirtschaft,demTourismus,beiMietwagenanbieternetc.,dieimRahmenmargensteigernderReorganisationsprojektezunehmendOutsourcing-Potenzialeheben.
Die CRM-Service-Anbieter werden intelligenterDaserwarteteWachstumspotenzialbeidendigitalenCRM-Services(2.0-Services)istdreimalhöheralsdasjenigevonklassischenCallcenter-Dienstleistungen(1.0-Services).Bei2.0-ServicesgehtesbeispielsweiseumdasKonfigurator-ManagementimRahmenvonE-Commerce-Strategien,dasChatbot-Management,dieautomatisierteContenterstellungund-moderationsowieumsegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysen,mitdenenAuftraggeberserviceswieTelemedizinunddigitalerVertriebunterstütztwerdenkönnen.AuchdieNachfragenachConsulting-as-a-Service-Diensten,betriebenvonspezialisiertenBPO/CRM-Dienstleistern,steigt.UmderNachfragenachdigitalenCRM-Servicesgerechtzuwerden,müssendieDienstleisterihreStrukturenundProzessemaximalstandardisierenundinneue,digitaleTechnologienwieRoboticsundKIinvestieren.
Der CRM-Service-Markt konsolidiert sichDasCRM-Service-WachstumwecktdasInteresseneuer,ehergroßer,globalagierenderTechnologie-undBeratungsunternehmen.AuchfürinstitutionelleFinanzinvestorenwirdderMarktinteressant –insbesonderefürPE-Unternehmen.ZudemwerdenauchchinesischeInvestorenoderOriginatoren(z.B.Alibaba,Tencent,Huawei,DJI)versuchen,durchÜbernahmenihredeutschenundandereneuropäischenKundenoptimalzubedienen.InDeutschlandbereitsetablierteServiceanbieterfusionierenoderübernehmenandereetablierteAnbieter.DerTrendgehtinRichtunggrößere,flexiblereundunabhängigereBPO-Provider.DiegrößtenAkquisitionstreibersindniedrigeZinsen,Liquiditätsüberschüsse,erwarteteMargensteigerungenundGeschäftsmodellergänzungen.Seit2013gabesbereitsüber20teilsgroßeTransaktionenundZusammenschlüsse.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 57
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Die Verhandlungsposition von 2.0-Dienstleistern verbessert sichDerTrendzugrößeren,flexiblerenundunabhängigerenBPO-Providern,dieneueInnovationskraftvon2.0-DienstleisternunddasMarktwachstumfürsmartedigitaleServicesstärkendieVerhandlungspositionderBranche.DiederzeitüberwältigendeDominanzderAuftraggeberwirdsichbiszumJahr2020unddarüberhinausdeutlichabschwächen.DamitgehteinepositiveMargenentwicklungfürmoderneCRM-Service-Anbietereinher.
Die Reifegrade der Geschäftsmodelle sind noch lange nicht zufriedenstellendEinepositiveMargenentwicklungsetztvoraus,dassdieGeschäftsmodelleunddieOrganisationeinenhohenReifegradaufweisen.UnsereReifegradanalyseergibteinenDurchschnittswertvonetwasmehrals60%,wobeiesineinzelnenderuntersuchtensiebenOperating-Model-Kategorienunddendarinenthaltenen28 UnterkategorienpositiveundnegativeAusreißergibt.Insgesamtistfestzuhalten,dassnahezualleMarktteilnehmerübersignifikantesOptimierungspotenzialverfügen,wenngleichvielederHebelzum„Einmaleins“desprofessionellenOutsourcingsgehören.DiesbetrifftinsbesonderedieKategorien„LeadershipundMarktstrategie“,„Organisation“und„Prozessexzellenz“.
58 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Profitabilität und Rentabilität
F Profitabilität und Rentabilität
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 59
Profitabilität und Rentabilität
1GroßeErtragsunterschiedebeiCRM-AnbieterninDeutschland
DieProfitabilitätundRentabilitätvonCRM-ServiceshängtstarkvomOperatingModelab.UnsereProfitabilitätsanalysezeigthiereinsehruneinheitlichesBild.•SoerreichtendieprofitablenCRM-Service-UnternehmeninDeutschlandimJahr 2016imDurchschnitteinenGewinnvorSteuernundZinsen(EBIT)inHöhevon6,5%(imSchnittderJahre2014bis2016:4,5%).
•DienahederGewinnschwelleoperierendenAnbieterkamen2016imDurchschnittauf–0,7%(imSchnittderJahre2014bis2016:0%).
•UndbeidendeutlichdefizitärenUnternehmenblieb2016unterdemStricheindurchschnittlicherEBIT-Verlustvon–5,6%(imSchnittderJahre2014bis2016: –6,1%).
InsgesamtbetrachtetliegtdieBranchen-Benchmarkzwarbei5,1%,dochlagdiedurchschnittlicheProfitabilitätalleruntersuchtenUnternehmen2016bei0,1%(im SchnittderJahre2014bis2016:–0,9%).
Abb. 33 Profitabilitätscluster
Individuelle Benchmarks 2016, EBIT-Marge in %
Individuelle Benchmarks 2014–2016 (Durchschnitt), EBIT-Marge in %
1 Profitabilität wird durch besondere EBITEffekte beeinflusst (Restrukturierungsmaßnahmen und Akquisitionsanstrengungen).
Durchschnitt1
profitable Dienstleister
Dienstleister mit geringem Breakeven
Verlust machende Dienstleister
4,5
0
–0,9
–6,1
5,1 % MarktBenchmark
Durchschnitt1
profitable Dienstleister
Dienstleister mit geringem Breakeven
Verlust machende Dienstleister
0,1
6,5
–0,7
–5,6
5,1 % MarktBenchmark
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
60 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
DieOperating-Model-spezifischenUnterschiedezwischenrelativhoherProfitabilitätundhoherVerlustspannebeidengewichtigstenWettbewerbernimdeutschenContact-Center-MarktliegenvorallemindenzuvorbeschriebenenReifegraden.JehöherderReifegradeinesCRM-Service-AnbietersimDurchschnittdersiebenvonunsanalysiertenReifegradkategorienist,destobessersindseineChancenaufpositiveMargen.BeidendefizitärenUnternehmenfälltauf,dasssieinRestrukturierungensteckenund/odernochÜbernahmendervergangenenJahrefinanziellverarbeitenmüssen.ÜbernahmenkostetenvielGeldundhabenAbschreibungenzurFolge.BeideswirktsichnegativaufdenbilanziellenGewinnaus.DieIntegrationeinesübernommenen,umfangreichenCRM-GeschäftsdauertinderRegeldreiJahre.AberauchRestrukturierungenohnevorherigeM&A-AktivitätenkostenvielGeld,ehedieUnternehmenvonniedrigerenKostenundbesserenOperatingModelsprofitieren.
EinespezielleHerausforderungmüsseninsbesondereangelsächsischeCRM-Service-AnbieterinDeutschlandmeistern:Geschäftsmodelle,diesichaufihrenHeimat-märktenbewährthaben,funktionierenhierzulandemitunternurleidlich.EinwesentlicherGrunddafürsinddieinDeutschlandgeltendenMindestlöhne,Arbeits-zeitvorschriftenundMitbestimmungsrechtefürArbeitnehmer.ZudemfehlenbislangBlaupausenfürdieerfolgreicheIntegrationübernommenerdeutscherCRM-AnbieterindieProzesse,dieStrukturenunddieKulturangelsächsischerUnternehmen.
DiekostentreibendenSchwierigkeitenbeiderbetriebswirtschaftlichenIntegrationzugekaufterUnternehmenoderGeschäftsbereicheliegenvorallemamprozessualenundstrukturellen„Wildwuchs“unddemstarkenAuftraggeberbezug.DieseoftmalsorganisatorischodersystemtechnischbedingtenSchwächensinddenKäufernzumErwerbszeitpunktoftnichtbewusst.DiesliegtinderRegeldaran,dassdieoperativenProzessebeimZielunternehmennichttransparentsindundkeineverlässlicheoperativeDueDiligencedurchgeführtwird.WennInvestorenbeiderÜbernahmeeinesCRM-Service-UnternehmensvondessenHauptauftraggeberngeprägteStrukturenundProzesseübernehmenunddannwomöglicheinHauptauftraggeberwechselt,steigendieohnehinschonhohenAnpassungs-undStandardisierungs-aufwendungennochmals –undtreibendasUnternehmenmitunterindierotenZahlen.
2WegezuhöhererProfitabilität
UmdieProfitabilitätsbenchmark(5,1%imJahr2016)zuerreichen,gibtesinsbesonderebeidendefizitärenUnternehmenErfolgversprechendeMöglichkeiten:
•KurzfristigeErfolgesindmöglich,wenndasOperatingModelverschlanktwird,indembeispielsweiseHierarchieebenenabgebautundindiesemZugeAdministrations-,Support-undQualifizierungsaktivitätenaufweiterbestehendeoperativeRessourcen(z.B.Teamleiter)verteiltwerden.BestPracticesdafürgibtesbereits.ZudemsindKundenstrukturanalysenzuempfehlen.DanachstelltsichdieFrage,obessichfüreinenCRM-Anbieterlohnt,anKundenmitniedrigerGewinnspannefestzuhalten,oderobersolcheKundenbesseraufgebensollte.DannkönntederAnbieterfreiwerdendeKapazitätenaufneueServicesmitprofitablerenKundenverwenden.FernerkönnenskalierbareServicesundergänzendeBeratungsowiedieNachverhandlungdefizitärerVerträgekurzfristigdasEBITverbessern.GeradePreiseffektedurchErhöhungklassischerInbound-Contact-Center-ServiceszeigeninDeutschlandeinepositiveTendenzfürDienstleister.Fürklassische1.0-ServicesergibtsichderzeiteinPreisanstiegvondurchschnittlich0,22 Euro/Minutebzw.30%,derimWesentlichendurchdieWeitergabesteigenderPersonalkostenundInvestitionskostenanAuftraggebererreichtwird.PreissensibleBranchenwiebeispielsweisedieTelekommunikationforcierendieseEntwicklung.DieehemalsüberAuktionengeneriertenvolumen-basiertenDiscountpreise(z.B.0,27–0,34Euro/Min.)gehörenderVergangenheitan.
Profitabilität und Rentabilität
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 61
•MittelfristigeAufgabensindbeispielsweiseStandort-undRisikoanalysen.SollteeinCRM-Service-AnbieternachderKundenstrukturanalysefeststellen,dassersichvonunrentablenoderwenigrentablenKundentrennensollte,stehtoftauchderServicestandortzurDebatte.DennvieleStandortevonCRM-Service-AnbieternsindandieStandortewichtigerAuftraggebergekoppelt.
AlternativzurTrennungvonKundenunddamitzueventuelleinhergehendenStand-ortschließungenoder-verlagerungenkönnenCRM-AnbieterneueVertrags-undPreismodellemitAuftraggebernanstreben.Dabeigehtesinsbesonderedarum,dassAuftraggeberauchRisikenübernehmen,diebislangderCRM-Service-Anbieteralleintragenmusste.DafürbrauchtderAnbieterallerdingseineausreichendeBuying-Power(sieheS.26-27).DannkönnteeinAuftraggeberetwaGehaltsbestandteilevonContact-Center-AgentenübernehmenundseinenAgentensoeinhöheresGehaltzahlen.DieswürdedieMitarbeiterbindungstärkenunddieinCallcenternundContact-CenternsehrhoheAgentenfluktuationverringern,wodurchzumBeispielauchRecruiting-undQualifizierungskosteneingespartwerdenkönnten.
EinweitererAnsatzfüreinehöhereProfitabilitätsindneueService-2.0-LösungenmitmehrTechnologieeinsatz(sieheS.40),dieesdenCRM-Service-Unternehmenermöglicht,ServicesmitdeutlichhöherenMargenalsbeiklassischenCallcenter-Leistungenanzubieten.Dabeisolltedaraufgeachtetwerden,ServiceplattformenaufzubauenundsiefürunterschiedlicheAuftraggeberbereitzustellen,umsieentsprechendzuskalieren.EinwesentlicherErfolgsfaktoristhierbeidiemaximaleStandardisierungvonArbeitsabläufenzurOptimierungvonMensch-Maschine-Schnittstellen.EinweitererErfolgsfaktoristeinmodernesBig-Data-Management.DiehierdurchgewonneneInnovationsfähigkeitmachtbisherigeService-1.0-ProviderzuintegralenSolutions-2.0-Anbietern.
UmdieneueDynamikanallenStandortengleichermaßenzuetablieren,müssendieAnbieterüberalleinheitlicheProzess-undStrukturstandardseinführenundihreOrganisationendigitalvernetzen –auchinternational,wennsiegrenz-überschreitendarbeiten.
ErgänzendzudenskizziertenMöglichkeitensehenwirausstrategischerSichtweitereAspekte,etwadenAufbauintelligenterVertriebsmodelle,dieIntegrationvonOrganisationseinheitensowiedieStärkungderMarketingfunktionvonDienstleistern.DarüberhinaussolltenCRM-DienstleisterstrategischePartner-schaftenmitdenGAFA-KonzernenodermitSystem-undSoftwareherstellerneingehen.BeimAufbaugeschäftsmodellübergreifenderTechnologie-plattformenkönntenvermehrtOpen-Source-TechnologiengenutztwerdenundfreieEntwickler-Communitiesmiteinbezogenwerden.
Profitabilität und Rentabilität
62 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld
G Erfolgsfaktor Mensch im Contact-Center-Umfeld
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 63
Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld
DerErfolgeinesContact-CentershängtsehrstarkvondendorttätigenMenschenab,weilCRM-undCXM-Services –undinsbesonderedieklassischen1.0Services –zurzeitnochnichtohnedenMenschen(Agenten)auskommen.AllerdingshabensichdieAnforderungenandieServiceagentenindenvergangenenJahrenstarkverändertunderhöht.DieMitarbeiterrekrutierungstelltimgegenwärtigenMarkt-umfeldinDeutschlandeinederwesentlichstenHerausforderungfürServicecenter-betreiberdar.SiewirdinsbesonderedurchfolgendeTrendserschwert:•steigendeQualifikationsanforderungenseitensderAuftraggeber•geringereVerfügbarkeitvonServicecenter-AgentenimMarkt•steigendeLohnniveausinDeutschland•nachwievorüberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände
1SteigendeQualifikationsanforderungenanServicecenter-Agenten
AgentenwerdenimbestenFallnurnochdorteingesetzt,woeineMensch-zu-Mensch-Interaktionnotwendigist –alsoinInteraktionsfällen,dieaufgrundihrerKomplexitätnichtautomatisiertundstandardisiertwerdenkönnen.GaltennochvorwenigenJahreneinHauptschulabschluss,AffinitätzuComputern,FlexibilitätsowieFreudeanKundenkommunikationalsdiewichtigstenVoraussetzungenfüreinengutenAgenten,sozählendieseEigenschaftenheutezudenMinimalanforderungendieserTätigkeit.
DieTransformationvonCRM-zuOmni-Channel-basiertenCXM-Service-ZentrenerfordertentsprechendeOmni-Channel-FähigkeitenundausgeprägteIT-AffinitätenseitensderAgenten.AgentenmüssenheuteaktivWissens-undDatenmanagementbetreiben,dieerforderlichenToolssicherbedienenundvorzugsweiseinmehrerenSprachengeschicktkommunizierenkönnen.
Abb. 34 Verfügbarkeit von Agenten
Anteil von Fachkräften an der Belegschaft in %
Quellen: CVV, TGMC, PwCBewertung.
klassische Agenten ITSupport andere Experten, z. B. Berater, Coaches
Prognose
2016
66
22
12
61
26
13
56
29
15
52
30
18
49
32
19
2017 2018 2019 2020
64 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
AllerdingsbietenCXM-CenterauchServicesan,dienichtalleinvonAgentenbearbeitetwerdenkönnen.DiezunehmendeKomplexitätderServicefällesowiederTrendhinzuCRM-2.0-ServiceszwingtServicecenter,insbesondereIT-SpezialistenundThemen-Expertenzurekrutieren.SieerhöhendieServicequalitätdurchihreExpertisemaßgeblichundsindinderLage,sogenannteHigh-Value-Serviceszuerbringen.LautunsererAnalysewirdderAnteilderServiceagentenbis2020vonüber70%aufunter50%fallen.DagegenwirdsichderAnteilderIT-ExpertenandenServicemitarbeiternvon20%auf40%verdoppeln.Darausfolgt,dassServiceanbieterkünftiganstellevonSchulabgängernimmermehrMenschenmitberuflicherAusbildungodermitStudienabschlusseinstellenwerden.
Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld
Abb. 35 Verfügbarkeit von Agenten nach Bildungsniveau/Lebensphase
Anteil der Agenten nach Bildungsniveau und Lebensphasen 2016 gegenüber 2019
Quellen: CVV, TGMC, PwCBewertung.
kaufmännische Ausbildung48 %
Bildungsgrad
Universität11 %
keine Ausbildung10 %
2016
andere12 % handwerkliche
Ausbildung19 %
Lebensphasen
kaufmännische Ausbildung49 %
andere14 %
keine Ausbildung7 %
Universität13 %
handwerkliche Ausbildung
17 %
2019
Berufswechsler39 %
Rentner1 %
Universität10 %
Berufseinstiegslevel19 %
Berufsrückkehrer18 %
unbekannt8 %
Schule/Bildung5 %
2019
Berufswechsler42 %
Rentner1 %
unbekannt5 %
Universität8 %
Berufseinstiegslevel17 %
Berufsrückkehrer21 %
Schule/Bildung6 %
2016
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 65
2SinkendeVerfügbarkeitvonServicecenter-Agentenundanderen Talenten
WerdenneueServicemitarbeitergesucht,sosolltendieAnforderungenandieseklardefiniertwerdenundderRekrutierungsprozessschnellstmöglichumgesetztwerden.DieVerfügbarkeitentsprechendqualifizierterMitarbeiterwirdspürbarsinkenunddieKonkurrenzumdieseTalenteimmenszunehmen.UnsereAnalysehatgezeigt,dass2016bereitsdurchschnittlich19,8%derausgeschriebenenAgentenstellenunbesetztblieben.
NochschwierigersiehtesmitderVerfügbarkeitvonIT-Expertenaus.2016bliebenbereits23.000IT-StellenimdeutschenMarktaufgrundmangelnderTalentverfüg-barkeitunbesetzt –Tendenzsteigend.AusdiesemGrundwerdenimmermehrQuereinsteigerundJobwechslereingestellt.Siewerden2019voraussichtlich40%allerServicekräfteausmachen.Servicecenterbetreibersindalsogezwungen,alsArbeitgeberdeutlichattraktiverzuwerden,umwettbewerbsfähigzubleiben.MehrRecruiting-PowerkönntenihnenneueRecruiting-Channelsbringen.WährenddieStellenangebotebisvorKurzemnochüberwiegendaufderfirmeneigenenWebsiteundinklassischen(regionalen)Medienveröffentlichtwurden,gewinnenOnlinejobbörsenundSocial-Media-KanäleimmensanBedeutung,dasieeinevielhöhereSchnelligkeitundReichweitebieten.
3SteigendeLohnniveauswegenMindestlohnundFachkräftemangel
EinezweiteMöglichkeit,dieAttraktivitätvonArbeitgebernimContact-Center-Umfeldzusteigern,sindhöhereGehälter.DochseitderEinführungdesMindest-lohnshatsichdasGehaltsniveaubeivielenCRM-Service-Anbieternbereitsstarkerhöht.Hinzukommt,dassdiehöherenMitarbeiterqualifikationenundderverstärkteWettbewerbumTalentediedurchschnittlichenGehälterindenContact-Centernzusätzlichsteigenlassen.UnsereGehaltsanalysenergaben,dassdiehöchstenGehälterfürContact-Center-AgentenundIT-ExperteninBayern,Baden-WürttembergundHessengezahltwerden.DasvonunserfassteHöchstgehaltfürAgentenbeträgtrund2.100EurobruttoproMonatundwirdinHessengezahlt.
DerAnstiegderGehälterbelastetalleBPO-AnbieterimmensundgefährdetdieProfitabilitätetlicherUnternehmen.UmdennochwettbewerbsfähigundfürBewerberattraktivzubleiben,werdenflexibleLöhneetabliert.EineAnalysederRecruiting-AktivitätenindenTop-10-UnternehmenderContact-Center-BetreiberinDeutschlandzeigt,dassBonivon200Eurobis700EuroproMonatgezahltwerden –abhängigvonderAgenten-Performance,dieaufderBasisvonKeyPerformanceIndicatorsermitteltwird.MancheUnternehmenzahlensogarEinstiegsbonifürAgenten,diesievonKonkurrentenabwerben.
Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld
66 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
4ÜberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände
DasseinehöhereArbeitgeberattraktivitätfürServicecenterbetreiberexistenziellwichtigwird,spiegeltsichinsbesondereindenüberdurchschnittlichhohenFluktuationsratenundKrankenständenwider.DieinderBrancheüblichenFluktuationsratenzwischen20%und40%proJahrwirkensichnegativaufdieEffizienz,QualitätundProfitabilitätvonBPO-Anbieternaus.UnsereAnalysenbelegen,dassmehrals30%allerContact-CenterbundesweitbereitsinnerhalbdererstendreiMonatederArbeitszeitunterFluktuationsratenvonbiszu30%leiden.6%allerBetreiberkämpfensogarmitRatenvonüber50%undinExtremfällensogarbis80%(z.B.beiOutbound-oderTelesales-Services).
DieKrankenständeliegeninContact-Centernbei8%bis12%undverursachensoerheblicheKosten.ÄhnlicheZahlensindindenBranchenPaketdienstleistungen,GastronomieundLogistikfestzustellen.
FürServicecenterbetreiberhabendieweitüberdurchschnittlichhohenKranken-ständeunddiehoheFluktuationnichtnurverheerendeFolgenfürdasoperativeGeschäft.SieschlagensichauchinhohenAufwendungenfürdienahezukontinuierlichdurchzuführendenRekrutierungs-undQualifizierungsmaßnahmennieder.NachunsererAnalysewendenContact-Center-Betreiberdurchschnittlich5.000EuroproAgentfürTrainingsundQualifizierungsmaßnahmenauf –Tendenzsteigend.IneinemnahezuaufVollbeschäftigungzugehendenArbeitsmarktinDeutschlandmüssenCRM-DienstleisterdenFokusaufdieSteigerungderAttraktivitätdesArbeitsplatzesundzugehörigerRahmenbedingungenlegen.Diejenigen,denenesgelingt,ihreArbeitnehmerzuhaltenunderfolgreichzuqualifizieren,werdendurchdenErfolgsfaktorPersonaleinenwesentlichenWettbewerbsvorteilerreichen.
Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 67
H Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
68 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
AusdenaufgezeigtenVeränderungenimdeutschenContact-Center-undCRM-MarktergibtsichfürDienstleisterundAuftraggeber,aberauchfürInvestoreneinsehrinteressantesBild:WennChancenundRisikenausbalanciertundRessourceneffizientvernetztwerdenkönnensowiekurzfristigeineguteTechnologiekompetenzaufgebautwerdenkann,dannerweisensichInvestitioneninContact-Center-Lösungenund-Anbieteralszukunftssicher.WennContact-Center-Servicesdarüberhinaushochskalierbarsind,könnensichüberdurchschnittlicheRenditenineinemstarkenWachstumsmarktergeben.
DiesgiltinsbesonderefürneueGeschäfts-undServicemodelle,diebereitsalsSkalenmodellekonzipiertsind.HierzuzählenzumBeispielE-CommerceundgrenzüberschreitenderVersandhandel,Mobility-Services,Identitätsservices,automatisierteFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,Pflege-undAmbient-Assisted-Living-LösungensowieE-Government-Services.
AufgrundderpotenziellhohenErtragschancenbeigleichzeitigerÜbernahmewesentlicherKundenschnittstellenwerdenCRM-undBPO-DienstleisterwiederinteressantfürInvestoren.DerdeutscheMarktistnichtnurfürglobalagierendeTechnologie-undBeratungs-unternehmen,sondernauchfürinstitutionelleFinanz-investoren und Private Equity interessant.
DaserwarteteWachstumspotenzialvondigitalenCRM-Services(2.0-Services)istdreimalhöheralsdaserwarteteWachstumspotenzialvonklassischenCallcenter-Dienstleistungen(1.0-Services).ExemplarischkönnenhierKonfigurator-Management,Chatbot-Services,automatisierteContenterstellungund-moderationsowiesegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysengenanntwerden.
Investoren,diezumrichtigenZeitpunkteinsteigen,könnendankabsehbarerguterMargenzudenGewinnerngehören.EinepositiveMargenentwicklungsetztallerdingsvoraus,dassdasGeschäftsmodellunddieOrganisation,indieinvestiertwird,einenhohenReifegradbesitzen.
UnsereAnalysenhabenallerdingsgezeigt,dassderErfolgeinesContact-Center-AnbietersnichtnurvontechnologischenLösungenundtechnologischerKompetenzabhängt,sondernmehrdennjeauchvongutausgebildetenMenschenmitderFähigkeitzurEmpathie.AllerdingshabensichdieAnforderungenanService-agentenwieauchdieQualifikationderAgentenindenvergangenenJahrenstarkverändert.WenneinGroßteildereinfachenAnfragenwieSchadensmeldungen,Auskunftsanfragen,GarantiefragestellungenoderAdressänderungenzukünftigautomatisiertwerden,verbleibenfürAgentennurnochdie„schweren“Fälle,dieohneentsprechendeAusbildungundQualifikationnichtzurvollenKunden-zufriedenheitgelöstwerdenkönnen.HiersindEinfühlungsvermögenundEmotionalitätgefragt.DiesoffenbartsichauchindenAnfragenvonAuftraggebernanCRM-Service-Provider.DochentsprechendgeeigneteAgentenundFührungs-kräftezufinden,wirdzunehmendschwieriger.CRM-ProviderstehenimRecruitingderzeitvorvielenHerausforderungen:DiehäufigfehlendeBasisqualifikationverzögertdenEinsatzdesMitarbeitersunderhöhtdieKosten.ÜberdenMindest-lohnhinausgehende,stetigansteigendelokaleLohnniveausdrückenaufdieProfitabilität.DiesgiltauchfürüberdurchschnittlichhoheFluktuations-undKrankheitsraten.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 69
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
DamitContact-Center-undCRM-DienstleisterinZukunftdenverändertenAnforderungengerechtwerdenunderfolgreichimdeutschenMarktagierenkönnen,solltensiezeitnah•dasOperatingModelbestmöglichverschlankenundperiodischaufweitereEffizienzschwachstellenuntersuchen,ummindestensBenchmarkprofitabilitätzuerreichen;
•fürMitarbeiter –insbesondereServiceagenten –attraktivwerdenbzw.bleiben,umdieseineinemstarkvolatilenundreguliertenArbeitsmarktlangfristigbindenzukönnen;
•Wachstumimtraditionellen,agentenintensivenundvolumenstarken,aberpreissensitivenCRM-1.0-Geschäfterzielen,umInvestitionenundWachstumimmarkenstarken,hochautomatisiertenundskalierbarenCRM-2.0-Geschäftzufinanzieren;
•möglichstinternationaleKundenmitWachstumspotenzialakquirierenundineinemPortfolioansatzdynamischaussteuern;
•dasServiceportfoliodynamischandieMarkt-undKundennachfrageanpassen;•diedigitaleTransformationmeisternundneueTechnologientesten,dienotwendigsind,umneueServicenachfrageneffizientbedienenzukönnen,und
•eineinteraktiveDateninfrastrukturmiteinemeffizienten,intelligentenDaten-managementaufbauen,umWachstumschancenundProfitabilitätshebelfrüh-zeitigzuerkennenundzurealisieren.
70 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
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