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Logroño, 22 y 23 de noviembre de 2005
COMUNICACIÓN INTERNA:
LA EXPERIENCIA DEL AYUNTAMIENTO
DE VITORIA-GASTEIZ
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LAS PRIMERAS REFLEXIONES
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La comunicación en las AA.PP“…la Administración …, se constituye en un microuniverso…
que va generando espacios estancos hasta llegar a la unidad mínima (el funcionario). Esta actitud ensimismada, casi autista, interviene en el plano institucional, en las vertientes externa e interna. Externamente: una Administración ignora a las demás y en ocasiones pierde perspectiva sobre la sociedad. Internamente: los departamentos, las direcciones, los servicios, las secciones y las unidades se obvian o apenas cooperan entre sí. La información utilizada no suele superar el aspecto operacional. Así, el aspecto táctico… y estratégico … permanecen inactivos”
Aranes Usandizaga, J.I., (1996)
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El punto de partida
Cultura Organizacional: “Patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo ha aprendidoen la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein, 1992)
Componentes básicos:Creencias, Normas, Artefactos, Valores y Conductas
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Funciones de una Cultura Organizacional fuerte
• Marca las diferencias entre las distintas organizaciones.
• Refleja el grado de identidad de las personas con su organización.
• Configura la unión del grupo mediante la lealtad y el compromiso.
• Proporciona estabilidad y minimiza el conflicto.• Actúa como un mecanismo de regulación y control
a través de la disposición de reglas de conducta.Robbins, 1996
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Principios de la COMUNICACIÓN para el cambio de la Cultura Organizacional
• Asunción de un compromiso decidido de los órganos políticos y directivos
• Congruencia entre las acciones y los mensajes de la organización.
• Creación de espacios para la participación activa.• Transparencia en la gestión de la información.• Esfuerzo continuo para el mantenimiento del
sistema.
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Descubriendo nuestra realidadAlgunos indicios de alerta:
Disfunciones en los flujos, contenidos y canales informativosAlta latencia de respuestaInformación reactiva y discontinuaVulnerabilidad al rumorIndiferencia recíproca EstanqueidadDispersión de los escenariosDeterioro de la imagen corporativa: “ Dpto. de Asuntos Internos”
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La Comunicación Interna…“representa un recurso, un
activo que es necesario gestionar”
Puyal, 2001
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Un Plan de Comunicación Interna para el Ayuntamiento de
Vitoria-Gasteiz
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Diseño del Plan
1. Auditoria de Comunicación InternaDiagnóstico
2. Arquitectura del PlanObjetivosInstrumentos, programas y recursos
3. DesarrolloFasesCalendarioPresupuesto
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Auditoria de la Comunicación InternaFinalidad: “Evaluación del estado de la
comunicación interna en la organización”
Componentes: Las hipótesisLas herramientasTratamiento de los datos obtenidos
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Herramientas para el diagnósticoEntrevistas:
Grupo Nominal
Cuestionarios:Cuestionario de Auditoria de la Comunicación
“Communication Audit Questionnaire” (Downs, C. 1989)
Cuestionario Estilo de Comunicación Empleado-Jefe (Varona, 1995)
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AUDITORIA INTERNA: ANTECEDENTES
Algunos datos y percepciones:
Alto crecimiento de la plantilla municipal en los últimos 25 años (2.600 trabajadores/as).Alta dispersión de los espacios de trabajo (140 edificios).Síndrome de “abandono corporativo”.
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AUDITORIA INTERNA: PROCEDIMIENTO
Cuestionarios:Administración de los dos cuestionarios a
toda la plantilla de empleados/as.Técnica de Grupo Nominal:
DirectivosMandos intermediosTécnicosPersonal AdministrativoPersonal de Oficios y Auxiliar
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AUDITORIA INTERNA: LOS RESULTADOS
Grupo Nominal:
• En opinión de todos los grupos, la información proporcionada por el Departamento de Función Pública resulta escasa, irregular, demorada, unidireccional, burocrática y deficientemente canalizada.
• A juicio de los diferentes grupos, la comunicación interna debería ser fundamentalmente, amplia, ágil, fluida, participativa, veraz, sistematizada, selectiva y multicanal.
• Los/as mandos, creen que deben responsabilizarse de aspectos como la difusión, dinamización, intermediación y gestión de la información.
• Los/as subordinados/as, creen que sus mandos deben fomentar valores, transmitir confianza, mostrar transparencia, facilitar medios, construir procesos y permanecer informados.
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AUDITORIA INTERNA: LOS RESULTADOS
Cuestionarios:• En 7 de las 10 dimensiones que evalúa el Cuestionario de
Auditoria de la Comunicación, la puntuación obtenida es inferior a 4 puntos, sobre una escala de 7 puntos. Todas ellas están relacionadas con los procesos de gestión de la información.
• El Cuestionario de Estilo Empleado/a-Jefe/a indica un nivel general satisfactorio de habilidades comportamentales para la comunicación, tanto en la dirección empleado/a a jefe/a, como de jefe/a a empleado/a o, entre iguales.
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ARQUITECTURA DEL PLANDeterminada por los resultados de la evaluación
atiende a las siguientes áreas:
Objetivos generales y específicosEscenarios y ámbitos de aplicaciónActores implicadosInstrumentos y programas de trabajo
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Objetivos Generales (I)
A) Proporcionar desde el Dpto. de Función Pública, una imagen corporativa más positiva y equilibrada.
B) Crear y movilizar nuevos procesos de comunicación basados en la agilidad, la pertinencia y la eficacia.
C) Difundir en tiempo y forma los objetivos estratégicos y planes de actuación en materia de política de personal.
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Objetivos Generales (II)D) Acentuar el compromiso y la responsabilidad
de los/as empleados/as municipales en relación a los objetivos de la organización.
E) Crear nuevos cauces de participación y de colaboración activa en la gestión de los recursos, toma de decisiones y definición de los objetivos estratégicos.
F) Incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización y los niveles de satisfacción colectiva de los/as empleados/as y funcionarios/as municipales.
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Amplitud y escenarios del P.C.I.
• Máxima amplitud• Atención especial a colectivos que
trabajan en servicios periféricos• Dependencias físicas departamentales• Servicios Generales• Servicios Auxiliares
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Actores implicados
Alcalde-Presidente de la CorporaciónJunta de Gobierno LocalDpto. de Función Pública:• Concejalía del Área• Dirección del Departamento
Direcciones de DepartamentosMandos Intermedios
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Instrumentos y Programas (I)Instrumentos telemáticos:
oCorreo electrónicooServicio Mensajería a Móviles SMSoWeb del Empleado
Instrumentos impresos:oRevista del EmpleadooPrograma de Ideas de MejoraoTablones de Anuncios
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Instrumentos y Programas (II)Instrumentos estratégico-grupales:
oReuniones informativas regularesoEquipos estacionalesoEquipos de Alto Rendimiento
Instrumentos relacionalesoConsultor/a del EmpleadooManual de Acogida oEntrevistas individuales
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Fases de desarrollo del Plan
1. Elaboración del Proyecto-Marco2. Auditoria de la Comunicación Interna3. Diagnóstico de necesidades4. Selección de herramientas y programas
para la intervención5. Desarrollo de la intervención6. Evaluación correctora
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Diagrama de desarrollo
Evaluación Pre-P.C.I. Ejecución Programas
Evaluación Post-P.C.I.(Anual y Continua)
DiagnósticoSituacional
Portal del Empleado
Revista del Empleado
S.M.S Formación de Mandos
AccionesCorrectoras
Diagnóstico de Necesidades
Diseño Proyecto-Marco
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Algunas herramientas operativasPrograma “Ideas en Acción”
Revista del empleado “La Máquina del Café”
Web del empleado
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“IDEAS EN ACCIÓN”
El programa incentiva de forma individual o colectiva, la producción de Ideas para la Mejora.
Es un programa dirigido a:Crear un espacio abierto a la participación creativa.Estimular la producción de conocimiento innovador y las prácticas de mejora continua.
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Componentes y procesos
Técnico Gestor
Presupuesto
Protocolo secuencial de actuación
Evaluación de la Idea
Resolución de la Idea
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EVALUACIÓN DE LA IDEA• A) Valor de la Idea, que se subdivide en dos elementos:
• A.1. Dificultad en la identificación del problema. Premia el esfuerzo de identificación del problema.
• B.1. Dificultad en la elaboración de la solución aportadaPremia el esfuerzo imaginativo en la producción de soluciones.
• B) Rendimiento de la Idea, Puede ser de dos tipos, ambos excluyentes entre sí:
• B.1. Rendimiento Económico. Las ideas son tasables en cifras. • B.2. Rendimiento funcional. Las ideas no tasables
económicamente, pero que producen algún tipo de beneficio social (seguridad, simplificación de procesos, calidad, etc.). Este apartado, se subdivide en torno a dos ejes:
B.2.1. Frecuencia del ProblemaB.2.2. Importancia del Problema
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“LA MÁQUINA DEL CAFÉ”Revista dirigida a los/as empleados/as
municipales, cuyos contenidos básicos son:
Información sobre la gestión interna de los RR.HH.Información de la actividad municipalPublicación de colaboraciones individualesProtagonismo de los/as empleados/as municipales
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“MINFOWEB”
Constituye un portal de servicios dirigidos a los/as empleados/as municipales, cuyo desarrollo contempla:• Información de consulta laboral• Información de actualidad interna• Descarga de documentación y formularios• Encuestas• Servicios interactivos (Nómina y Control Horario)• Foros de participación
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Otras herramientas en desarrollo
Protocolo para el envío de comunicadosvía e-mailServicio de Mensajería a móviles SMSFormación en habilidades de comunicación estratégica para Mandos Intermedios
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“El más terrible de todos los sentimientos, es el sentimiento de tener la esperanza muerta”
Federico García Lorca
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