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Escola de Engenharia de São Carlos
EVENTOSEVENTOSKAIZEN ...KAIZEN ...
""If asked to name the most important If asked to name the most important difference between Japanese and Western difference between Japanese and Western management concepts, I would unhesitatingly management concepts, I would unhesitatingly say, ‘Japanese Kaizen and its process-say, ‘Japanese Kaizen and its process-oriented way of thinking versus the West’s oriented way of thinking versus the West’s innovation and results-oriented thinkinginnovation and results-oriented thinking”. ”. (Masaaki Imai, 1993)(Masaaki Imai, 1993)
Grupo de trabalho :Grupo de trabalho :Luiz PauloLuiz PauloCláudiaCláudiaIsraelIsraelCassianoCassiano
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APRESENTAÇÃO
• IntroduçãoIntrodução• Conceito de KaizenConceito de Kaizen• Principais conceitos KaizenPrincipais conceitos Kaizen• Principais sistemas KaizenPrincipais sistemas Kaizen• Principais atividades KaizenPrincipais atividades Kaizen• O guarda-chuva KaizenO guarda-chuva Kaizen• Gemba KaizenGemba Kaizen• Administração da Casa do GembaAdministração da Casa do Gemba• Evento Kaizen: Caso DelphiEvento Kaizen: Caso Delphi• Referências BibliográficasReferências Bibliográficas
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Introdução
O sistema Kaizen surgiu com o Sistema O sistema Kaizen surgiu com o Sistema Toyota de Produção, Toyota de Produção,
por um Engenheiro Industrial visionário da por um Engenheiro Industrial visionário da Toyota,Toyota,
Taiichi Ohno.Taiichi Ohno.
Primeiramente o sistema foi implantado Primeiramente o sistema foi implantado na fábricana fábrica
da Toyota e mais tarde foi estendido para da Toyota e mais tarde foi estendido para os seus os seus
fornecedores.fornecedores.
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Conceito
KAIZENKAI - MudançaZEN - BoaOu seja, “Mudar para melhor”,
“Melhoria Contínua” ou “Aprimoramento Contínuo”
Metodologia KaizenUma filosofia e um método de
implementação que abraçam o espírito de melhorias rápidas e contínuas.
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Desafio Corporativo
Clientes•Qualidade•Capacidade de resposta•Vantagem de custo
2
1
3
4
Parceiros•Envolvimento•Crescimento de vendas•Estabilidade
Funcionários•Estabilidade no emprego•Auto-estima•Recompensas
Acionistas•Crescimento das vendas•Crescimento dos ganhos•Confiabilidade
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Uma estrutura m
ais Lean
Gerente da Fábrica
Fabricação PinturaEmbalagem Departamentos de apoio
Fluxo de produto
Trabalhoem processo
Estoque
Matéria -prima
Produtos acabados
Departamentode produção
Gerente da Fábrica
Produto B Produto CProduto A
ManufaturaComprasProgramaçãoEngenhariaManutençãoFinanças
ManufaturaComprasProgramaçãoEngenhariaManutençãoFinanças
ManufaturaComprasProgramaçãoEngenhariaManutençãoFinanças
Grupo STAFF
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Diretor da Divisão
Gerente de Operações
Engenharia / Manutenção
Qualidade
Finanças
PC&L
Recursos Humanos
Engenharia Ind./Segurança
Times de ProdutoEngenhariaQualidadeFinanças
PC&LRecursos Humanos
Componentes Baterias
Secretária
KPO - KAIZEN
Organograma da Delphi
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Metodologia da M
udança
Estratégia baseada no tempo
Por quê ?
O quê ?
Como ?
Resultados
Desdobramento das políticas
Metodologia Kaizen
Operações Padrão
Adesão
Entendimento
Consciência
Conhecimento
Pessoas
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Eventobem-sucedido
Eventomal-sucedido
EntusiasmoGerencial
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3
O compromisso esmorece
O compromisso continua
Metodologia da M
udança
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Administrando a Resistência
Neutro Aumentandoa colaboração
Aumentandoa resistência
Neutro Aumentandoa colaboração
Aumentandoa resistência
Massadescomprometida
Os primeiros adeptos
Resistentes
Massacrítica
Atenção da Gerência Atenção da Gerência
Forte demanda dos primeiros adeptos
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Como ter sucesso
Padronização
5 “S” ( O Bom Housekeeping)
Eliminação do muda Trabalho em equipe Elevação da Moral
Autodisciplina Sugestões
Operações dosfuncionários
Informações Equipamentos Produtos /materiais
Qualidade Volume Custo
Lucros
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Transformação ...
5 “S” (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)
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Transformação ...
A ferramenta detransformação ...
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Gemba - Kaizen
“O gemba é uma palavra japonesa que significa “verdadeiro lugar”- onde a ação acontece. Nos negócios, as atividades que agregam valor e que satisfazem o cliente ocorrem no gemba”.(Imai, 2000)
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Mapa do Fluxo de Valor ...
Fornecedor Linha de injetoresProdução diária 6300 peças/dia
Bobina Schlager 25332297
Pedido firme 5 Semanas
*Lote Min 1200*4 X ao Mês32000 peças
Estoque de 5 diasPN BQuantidade: 32000 + 25000 (Est. Seg. 5 dias) 57000
Peças 6.200 P/ FIAT
2000 Peças
Estoque Entre a linha da Solenóide e do
Injetor
PC&LMRP
Coordenação
VALUE STREAM MAPPING - SOLENÓIDE M2 CENÁRIO ATUAl
11,0 s
Turnos : 3 T. Ciclo: 11,0 sOp. Turno : 1
AC-14-0001 Soldar Tubo/Guide
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora :327FTQ : 135 Up Time : 87,8 %
AV
NAV
Total
Programação diretamente por
PC&L
Elaborar Sistema de
Kanban
Turnos : 3 T. Ciclo: 7,8 sOp. Turno : 1
AC-14-0002 Dobra Terminal
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora :461 FTQ : 200 Up Time : 87,8 %
Turnos : 3 T. Ciclo: 10,8sOp. Turno : 0,5
AC-14-0003 Soldar Body
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora : 333 FTQ : 0 Up Time : 87,8 %
Turnos : 3 T. Ciclo: 9,2sOp. Turno : 0,5
AC-14-0004 Teste de Vazamento
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora : 391 FTQ : 1914 Up Time : 87,8 %
Turnos : 3 T. Ciclo: 11 sOp. Turno : 1
AC-14-0005 Injetora
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora : 327 FTQ : 4940 Up Time : 87,8 %
Turnos : 3 T. Ciclo: 9,5sOp. Turno : 0,5
AC-14-0006 Teste Resist. Bobina
SetUp/ Dia : 0 Peças/Hora :379 FTQ : 315 Up Time : 87,8 %
1100 s
7,8 s 20,0s 11 s
889 s 55000 s2000 s
Produção Diária Pós Kaisen6300 Peças
Elaborar sistema de Kanban
Reduzir o FTQ aumentando o diâmetro da
Bobina
Reduzir o FTQ causado pelo
furo da solda do body
9,5 s
5 dias 58989 s
59,3 s
Aumentar o UP Time da Linha
para90%
Implementar procedimento de
limpeza
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- Use of VSM to identify the critical area
- What is the business problem ?
Qualidade Volume CustoOK ? OK ?OK ?
- Standardization (WCT, SOS, etc ...) - TPM (equipment recover) - Connections - 6 Sigma's - LSR, etc...
- Choose the tool ...
Definindo o problema ...
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- Form a multifunctional team- Set clear objectives- Get people engaged- Focus on accomplish the results
Formando o tim
e ...
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Planejando ...
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One week event ...One week event ...
Define the problem andchoose the tool ...
Form a team ...
Plan ...
Do and check ...
Set the standard ...
Celebrate ...
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Gem
ba Kaizen
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Estabelecer o padrão ...
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Celebrar ...
KAIZEN - TPMInjetora 02De 01/10 à 06/10
Exemplo ...
Lider: Nivaldo Baldessin (90) ....................... Manut. Mecânico
Co Lider: José Luiz Avansi (78) .......................... Manut. Elétrico
Fabio Rogério Muzaranho (579) ........ FerramentariaJoão Paulo de Sá (1601) ..................... ManufaturaRodolfo G. B. de Moraes (1687) ......... ManufaturaRoberley Rodrigues Maciel (275) ...... ManufaturaAelson José de Sá (709) ..................... ManufaturaLindomar Sousa de Sá (1630) ............ PC&LSérgio Luis Gonçalves (1171) ............ SiteHenrique Ferreira Hafliger (E608) ...... Tech Center
Consultoria: Marcio Jamarino
Time ...
• Melhorar o OEE (EGE) em 20%
• Eliminar 100% dos vazamentos de óleo
• Implementação e Treinamento do novo Plano de Manutenção
• Implantação de 3 itens de 5S
• Implantação de 3 itens de Segurança / Ergonomia
Objetivos ...
KAIZEN SÁ
Nome do tim
e ...
PRÉDIO B INJETORA02
Lay out da área ...
A máquina ...
No sistema de injeção o (pp) desce pelo reservatorio descendo p/ o canhão e aquecendo-o, após este processo o (pp) é injetado no molde, sendo que este é refrigerado com agua , após + - 30 segundos. Caindo no toboguã pçs depois da injeção. Algumas peças injetadas nesta Injetora são A/B , C/D , E/F . etc
Tobogã
Molde de pçs Plasticas
Canhão aquecimento do plástico
Óleo Hidráulico
Reservatório de PP
Sistema de Injeção
Processo ...
Etiquetas30
48%
Etiquetas32
52%
Total62
100%
15 16
734
23
29 10
18
33
17
8
5
12
34
3
25
13284
22 2124
11
3135
1
26
30
14
8 715
29
259
10
17
13
11 23 6
14
18
3130
281
26 164
20
192 12
275 22
24
Mapeam
ento das Etiquetas ...
25
30
0
0 7 002468
1012141618202224262830323436384042
A B C
Manutenção Operador
A - Alto Impacto, Baixa Dificuldade
B - Baixo Impacto, Baixa Dificuldade
C - Alto Impacto, Alta Dificuldade
Priorização das Etiquetas ...
Tipos de Inconveniências
6
8
65
2
4
6
12
5
8
7
0
2
4
6
8
10
Falhas Ínfimas Condições Básicas Local difícil acesso Fontes de Sujeira Objetosdesnecessarios não
urgentes
Local iseguro
Manutenção Operador
Tempo Disponível1º Turno = 0 Min. (Almoço/Limpeza)2º Turno = 0 Min. (Almoço/Limpeza)3º Turno = 0 Min. (Ceia/Limpeza) 24 Min. (Manut. 120 Min./Sem.) 24 Min. Paradas
24 Horas = 1440 Min Total 24 Min. Paradas1416 Min. Dispon.
Produção - Modelo 0976Setembro - 20342 pçs / 9 dias = 2260 pçs
Perdas - Modelo 0976Setembro - 580 pçs / 9 dias = 64 pçs
Paradas - Modelo 0976Setembro - 1749 Minutos / 9 dias = 194 min
TCM - Modelo 097668 Segundos com 3 cavidadesCálculo do EGE ...
DISPONIBILIDADE DESEMPENHO QUALIDADEX X
T.Disponível - Paradas
T.DisponívelX X
TCM X PÇS Produzidas
Tempo Operacional
PÇS Produzidas - Defeitos
PÇS Produzidas
Antes Kaizen
1416 - 194
1416
22,6 x 2260
73320
2260 - 64
2260
X X
0,86% X X0,69% 0,97%
OEE (EGE) = 57%
Depois Kaizen
1416 - 80
1416
22,6 x 2260
73320
2260 - 64
2260
X X
0,96% X X0,69% 0,97%
OEE (EGE) = 63%
Cálculo do EGE ...
Tesouros ...
Injetora - Mecânica
Conjuntos Rotativos
Eixos para bombas
Gaxetas
Aneis Oring de vitom
Conjuntos de vedaçöes
Mangueiras hidraulica
Válvulas hidraulicas
Rolamentos
Injetora - Elétrica
Resistências do canhäo
Termo par
Controlador de temperaturaPainel de controle do dosador de Master MDT 10 - Piovan
Disjuntor
Lista de peças críticas ...
PLANO DE AÇÕESOPORTUNIDADES LEVANTADAS CONCLUÍDAS PENDENTES
Melhorias de Segurança
Melhorias de 5S
Melhorias de Manutenção
Melhorias de Processo
Ergonomia
Qualidade
10
9
36
5
4
0
10
9
34
5
1
0
TOTAL 64 59 5
0
0
2
0
3
0
92% ACÕES CONCLUÍDAS
Plano de Ações ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Retirado o conjunto Melhor VisualConjunto lubrifil Conjunto sem uso
Melhorias ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Trocada por válvula de esfera de fecho rápido
Facilidade de abertura e fechamento
Válvula da refrigeração do canhão
Dificuldade em abrir e fechar
Melhorias ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Colocação de um visor de acrílico
Facilidade de visualizar o bico sem abrir a porta
Proteção do bico de injeção
Dificuldade de visualizar o bico
Melhorias ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Colocação de uma bandeja Facilidade para a limpezaLimpeza Dificuldade de limpeza embaixo do motor
hidráulicoMelhorias ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Retirada e colocado bico de graxa
Facilidade na lubrificaçãoSistema de lubrificação
Sistema inoperante
Melhorias ...
Operação Problema Detectado Medidas Tomadas Resultados
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Feito a amarração dos fios com fita de alta temperatura
Evitar o curto circuito garantido a segurança do
operador
Aquecimento do canhão
Perigo de curto circuito
Melhorias ...
• Lubrificação Incorreta
• Válvula de fecho rápido
• Melhor acesso para limpar a bandeja
• Tradução das placas de Identificação
• Escada de acesso a parte superior
• Identificação manômetro de pressão
• Visualização e inspeção do bico
Lições ponto a ponto ...
Medida de melhoria
Antes doKaizen
Objetivo doKaizen
Resultado doStatus
Kaizen
69% Monitorar57%Elevar OEE (EGE)em 20%
Plano Manut. desatualizado
Novo PlanoManutenção Implantado OK
Implantação PlanoManutenção
---- 3 9 OKImplantação 3 itens 5S
---- 3 11 OKImplantação 3 itensSegurança/Ergonomia
---- 100% 90% AcompanharEliminação 100% dosVazamentos
Resultados ...
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KAIZEN - Padronização Componente
s24/11 a 28/11
Exemplo ...
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Líder- Marcelo Lima.............. Técnico Engenharia Industrial
Co-líder-Fábio Pinazza............Eng.. Manufatura
Clodoaldo Coelho....................Técnico QualidadeNilton José Crivelari................PC&lWilson Pizzol.............................Coordenador Engenharia IndustrialMarcos da Cruz.........................Manutenção ElétricaMateus Franhani .......................Manutenção MecânicaJosé Antônio dos Santos.........Coordenador ComponentesEraldo J. ª Ferraz.....................ManufaturaEvandro Luiz Jamarino............ManufaturaRicardo Luis Chiarinelli............Manufatura
Time ...
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• Elaborar tabela de trabalho combinado .
• Definir buffers e área de abastecimento.
• Padronizar saída para café, almoço e troca de turno.
• Definir ações para ergonomia.
Objetivos ...
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Conceitos Importantes ...
Takt Time de PC&L (TT)
Capacidade instalada (ATT)
CTTT
40% CTTT
35%
SEG
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Conceitos Importantes ...
Takt Time PC&L (TT)
Capacidade instalada ( ATT)
CTTT
35% CTTT
40%
SEG
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Operator Utilization Chart
0
10
20
30
40
50
60
70
80
MAQ
24/2
5
MAQ
2
MAQ
15
MAQ
9
MAQ
18e2
3
MAQ
12
MAQ
13
CAL
IBR
AÇÃO
CAL
IBR
AÇÃO
CAL
IBR
AÇÃO
GR
AXA
CAR
E
ALAV
ANC
A19e
20
ALAV
ANC
A21e
22
ALAV
ANC
A19
e ei
xo
CT / ATT = 65%
CT / TT = 62%
ET / TT = 60%
ET / ATT = 63%
15 Operadores
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Operator Utilization Chart
0
10
20
30
40
50
60
70
80
MAQ
24/2
5
MAQ
2
MAQ
15
MAQ
9
MAQ
18e2
3
MAQ
12
MAQ
13
CAL
IBR
AÇÃO
CAL
IBR
AÇÃO
CAL
IBR
AÇÃO
CAR
E
ALAV
ANC
A19e
20
ALAV
ANC
A21e
22
ALAV
ANC
A19
e ei
xo
CT / ATT = 72%
CT / TT = 69%
ET / TT = 67%
ET / ATT = 69%
14 Operadores
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Operator Utilization Chart
0
5
10
15
20
25
30
ALAV
ANC
A19
e ei
xo
ET / TT = 77%
ET / ATT = 95%CT / ATT = 100%
CT / TT = 80%
Análise do Aranha ...
ATT
TT
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Operator Utilization Chart
0
5
10
15
20
25
ALAV
ANC
A21e
22
CT / ATT = 89%
CT / TT = 73%
ET / TT = 68%
ET / ATT = 83%
Análise do 21/22 ...
ATT
TT
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Operator Utilization Chart
0
5
10
15
20
25
30
ALAV
ANC
A19e
20
ET / TT = 70%
ET / ATT = 86%CT / ATT = 90%
CT / TT = 73%
ATT
TT
Análise do 19/20 ...
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Modelo 4200 - todos Cíclicas• Descarregar máq. 24 e inspecionar peça• Carregar máquina 24 e acionar• Colocar parafuso da marcha lenta e descarregar maq-25• Inspecionar e carregar máq-25 • Abastecer parafuso marcha lenta e andar para maq-24•Não Cíclicas• Abastecer rolamentos e tubos a cada 150 peças• Abastecer mesinha da máq-24 com BASE, “maq-24 ciclando”• Retirar bandejas vazias a cada 12 peças
Posto de trabalho: MAQ 24/25
Modelo 4300 todos/B.MCíclicas• Descarregar máquina 24 e inspecionar peça• Carregar máquina 24 (carregar rolamentos com BASE fora do NEST)• Acionar botoeira e andar até maq-25• Descarregar máq-25 e inspecionar peça• Carregar máquina 25• Acionar botoeira e andar até máq-24Não Cíclicas• Abastecer rolamentos e tubos a cada 150 peças• Abastecer mesinha da máq-24 com BASE, “maq-24 ciclando”• Retirar bandejas vazias a cada 12 peças
MAQ 24 MÁX: 12 PEÇAS MAQ 25 MÁX: 03 PEÇAS
MAQ 24 MÁX: 12 PEÇAS MAQ 25 MÁX: 03 PEÇAS
MAQ- 09RODÍZIO
MAQ- 09RODÍZIO
Follha de Trabalho padronizado ...
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Antes Depois
Organização - Dispositivos e gages para teste de torque misturados - dificuldade de
encontrar o correto.
Criado display para alocação de dispositivos
e torquímetro.
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Antes Depois
Organização da linha / posto de abastecimento - Retirada de calha de abastecimento sem utilização
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Antes Depois
Padronização de WIP - abastecimento de bases sobre a máquina múltiplo das bandejas
Auxílio para abastecimento não cíclico
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Exemplos de Melhorias
Antes Depois
Ergonomia - Nível da caixa de peças acima do nível da
bancada
Ergonomia - As caixas foram niveladas à altura correta de
trabalho.
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Para
banho
13 1218 /23 09 15 02 04
24
25
0816
19
22
211
17
Exemplos de Melhorias
Antes Depois Ergonomia - No modelo
S4300, devido a não utilização de operação, o operador
deslocava-se cerca de 1,20m.
Ergonomia - Implementação de esteira entre máquinas.
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Exemplos de MelhoriasAntes Depois
Ergonomia e organização- Máq 25 / 02 - Devido a não
utilização de operação, existia espaço entre máquinas.
Ergonomia e organização- Implementação de esteira.
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Exemplos de Melhorias
Implementãção de etiquetas com Part number / estoque mínimo / estoque máximo.
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Exemplos de Melhorias
Antes Depois
Padronização - 1 operador por turno operando graxa.
Padronização - Otimização da operação da graxa nas máquinas de calibração - melhor utilização de mão de obra -
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• Cusumano, M. A. Japan's Software Factories. New York: Oxford University Press, 1991.
• Chiavenato, I. Administração nos novos tempos. Campus: Rio de janeiro, 2000
• Hyer, N.; Wemmerlöv. Reorganizaing the factory: competing through celular manufacturing. Productivity Press: Portland, 2002.
• Masaaki, I. Gemba Kaizen: Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica.Instituto IMAM: São Paulo, 2000.
• Masaaki, I. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. Instituto IMAM: São Paulo, 1994.
• Rother, M.; Shook, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Lean Institute Brasil: São Paulo, 1999.
• Sharma, A ; Moody, P. A Máquina Perfeita. São Paulo : Prentice Hall, 2003• Ohno, T. O sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala.Artes Médicas: São Paulo, 1997.• Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A; Johnston, R.
Administração da Produção. Atlas: São Paulo, 1998.• Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A máquina que mudou o
mundo.Campus: Rio de Janeiro, 1992.
Revisão B
ibliográfica ...
Revisão B
ibliográfica ...
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