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3er SIMPOSIO INTERNACIONAL
LOGISTICA GLOBAL Y COMPETITIVIDAD
FRACASO EN LA S RELACIONESESTRA TEGICA S EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT Dr. Luis E. Solís
1
Director y Profesor Area de Dirección deOperaciones y TecnologíaInstituto de Empresa Business School
Luis.Solis@ie.eduMedellin, Colombia
Junio 8, 2006
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“L as soc iedades/alianzas estratég ic asson la sangre de la sup ply chain.”
Jeffrey K. Liker & Thomas Y. Choi
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A pesar de muchos añosde importantes avances en
los procesos y de unamayor sofisticación
tecnológica una cadena
logística o supply chain ágily adaptativa permanececomo una meta
inalcanzable y elusiva. Talvez es la gente elobstáculo en este camino.
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EL PERFIL DE LA A LTA GERENCIA
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La Nueva Generacion de Directivos
• Las empresas estánbuscando que sus altosdirectivos sean capaces degerenciar:
Equipos de Innovación
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..y para ello requieran de las siguienteshabilidades orientadas a las personas..
• Colaborar con equipos
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La Nueva Generacion de Directivos• Las empresas están buscando que sus altos directivos sean
capaces de gerenciar:
Cadenas Globales de Suministros (Global Supply Chains)
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La Nueva Generacion de Directivos
• Las empresas estánbuscando que sus altosdirectivos sean capaces degerenciar:
El Diseño Estratégico
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..y para ello requieran de las siguienteshabilidades orientadas a las personas..
• Trabajar en diferentes culturasChinaIndia
Europa del Este y Rusia Anglosajona
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..y para ello requieran de las siguienteshabilidades orientadas a las personas..
• Crear nuevas marcas
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La Nueva Generacion de Directivos
• Las empresas estánbuscando que sus altosdirectivos sean capaces degerenciar:
La Experiencia delConsumidor
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SCM: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
• Supply Chain Management es la integración de los procesosclaves de negocio desde el usuario final hasta los proveedoresque proporcionan los productos, servicios, e información queadicionan valor para los clientes y otros.
– Red de múltiples negocios y relaciones. – Captura las sinergias de la integración y gestión intra inter-
compañía.
– La Excelencia Total de los Procesos de la Red de Negocios
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LAS 10 BARRERAS MAS IMPORTANTES
• Información compartida inadecuada• Indicadores inadecuados y conflictivos• Metas operacionales inconsistentes• Cultura y estructura organizacional• Resistencia al cambio-falta de confianza• Prácticas de gestión de alianzas inadecuadas• Falta de entendimiento y visión de lo que es SC• Falta de compromiso directivo
• Recursos restringidos• Falta de pasión y empowerment de los empleados
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCM
Resultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCM
Resultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
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El Estudio
– Empresas Localizadas en España – Basada en cuestionarios
• 230 Preguntas cuantitativas y cualitativas
– Dirigido a Directivos Responsables de AE en SCM
ios Porcentaje de
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Tabla 1.- Porcentaje de Respuestas por Grupo
respuestas
45%
25.8%
29.2%
100%
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Gráfica 1.- Ventas Anuales en Millones de Euros
3,92%
12,74%
25,49%
45,10% 12,75%me nos de 25 MM €
entre 26 y 50 MM €
entre 51 y 100 MM €entre 101 y 500 MM €
más de 500 MM €
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Gráfica 2.- Posición dentro de la Empresa de las personasque participaron en el estudio
43,14%
50,98%
5,88%
Alta gerencia / Dueño
Gerencia Media
Otro
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Gráfica 3.- Propiedad de la Compañía
45,10%
18,63%
36,27%100% española
Capital mi xto100% extranje ra
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Gráfica 4.- Antigüedad de la Compañía
0,98%
3,92%
82,35%
12,75%
me nos de 2 años
de 2 a 5 años
de 6 a 10 añosmás de 10 años
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Gráfica 5.- Porcentaje de las Ventas Anuales por Exportación
32,36%
36,27%
11,76%4,90%
14,71%
0%
menos de 25%entre 26% y 50 %
entre 51% y 75%
más de 75%
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Gráfica 7.- Antigüedad dentro de la Empresa de las personasque participaron en el estudio
25,49%
32,35%
6,87%
35,29%
entre 3 y 5 años
entre 6 y 10 años
más de 10 años
Otros
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCM
Resultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
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Supply Chain Management es la integración delos procesos clave de negocio desde elusuario f inal hasta los proveedores que
proporcionan los productos, servicios, einformación que añaden valor para los clientes yotros.
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Figura 1.- Modelo de Supply Chain Management
Flujo de Información
Gestión del flujo de producción
Aprovisionamiento
Gestión de la demanda
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la relación con el cliente
Proveedores2º nivel
Proveedores1er nivel
P r o c e s o s
d e
N e g o c i o
d e
S u p p l y
C h a
i n
Producción
Ejecución de la orden
Desarrollo del producto y comercialización
Retornos
ClienteConsumidor Cliente Final
Source: Adapted from Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management:More than a New Name for Logistics,The International Journal of Logistics Management, Vol 8, Nº 1(1997),p.10
ComprasLogística
Flujo de productoProducción
Investigación y Desarrollo
Marketing y VentasComprasLogística
Finanzas
Empresa
Flujo de Información
Gestión del flujo de producción
Aprovisionamiento
Gestión de la demanda
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la relación con el cliente
Proveedores2º nivel
Proveedores1er nivel
P r o c e s o s
d e
N e g o c i o
d e
S u p p l y
C h a
i n
Producción
Ejecución de la orden
Desarrollo del producto y comercialización
Retornos
ClienteConsumidor Cliente Final
Source: Adapted from Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management:More than a New Name for Logistics,The International Journal of Logistics Management, Vol 8, Nº 1(1997),p.10
ComprasLogística
Flujo de productoProducción
Investigación y Desarrollo
Marketing y VentasComprasLogística
Finanzas
Empresa
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCM
Resultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
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Las alianzas estratégicas en Supply Chain Management son relaciones colaborativas de largo plazo diseñadas
para apalancar las capacidades estratégicas yoperacionales de cada una de las compañías involucradas
para obtener beneficios continuos que sean significativos para cada socio. Dichas alianzas se mantienen en tantogeneren un valor importante para cada uno de los socios.
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Figura 2.- Modelo de Investigación
Éxito de la Alianza enSupply ChainManagement
•Evaluación y selecciónformal de socios
•Calidad de lainformación
•Participación•Compartir información•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión
•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje
•Compromiso•Confianza•Interdependencia
Éxito de la Alianza enSupply ChainManagement
•Evaluación y selecciónformal de socios
•Calidad de lainformación
•Participación•Compartir información•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión
•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje
•Compromiso•Confianza•Interdependencia
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Preguntas de Investigación
1. ¿Qué factores motivan a las empresas en España a formar alianzas estratégicasdentro de su supply chain?
2. ¿Cuáles serán los objetivos estratégicos importantes con relación a la supply chainpara los próximos tres años?
3. ¿Cuáles son los procesos clave de negocio que son prioritarios dentro de lasalianzas en supply chain management?
4. ¿Qué tecnologías, herramientas o aplicaciones son indispensables para facilitar laintegración de la supply chain?
5. ¿Qué tecnologías, herramientas o aplicaciones fueron desarrolladasespecíficamente para su alianza?
6. ¿Qué impacto han tenido las tecnologías, herramientas y aplicaciones en laintegración de la supply chain?
7. ¿Cuál ha sido el impacto de la iniciativa de alianzas estratégicas en supply chaincon relación a la mejora de las capacidades competitivas de la empresa?
8. ¿Cuán importante es haber mantenido una relación previa al establecimiento de unaalianza estratégica exitosa?
9. ¿Cuales son los antecedentes y factores clave de una supply chain exitosa?
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCM
Resultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
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¿Qué factores motivan a las empresas enEspaña a formar alianzas
estratégicas dentro de su supply
chain?
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Gráfica 8.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas
5,56%
6,35%
11,11%
11,90%
11,90%
12,70%
19,84%
20,63%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Mejora de la imagen de la compañía.
Otros:
Mejorar capacidades de la innovación.
Reducción de tiempo de respuesta al cliente.
Incremento de la calidad de los productos / servicios
Incremento del nivel de flexibilidad
Aumento de la fiabilidad
Reducción de costes.
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Gráfica 9.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector Productos
6.66%
6.67%
11.67%
11.67%
13.33%
21.67%
28.33%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%
Otros:
Mejorar capacidades de la innovación.
Incremento de la calidad de los productos / servicios
Reducción de tiempo de respuesta al
cliente.
Incremento del nivel de flexibilidad
Aumento de la fiabilidad
Reducción de costes.
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Gráfica 10.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector Recursos
5.26%
5.26%
10.53%
10.53%
10.53%
26.32%
31.58%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
otros
Mejorar capacidades de la innovación.
Reducción de tiempo de respuesta alcliente.
Incremento de la calidad de los
productos / servicios
Incremento del nivel de flexibilidad
Reducción de costes.
Aumento de la fiabilidad
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Gráfica 11.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector CHT
4,55%
9,09%
9,09% 13,64%
18,18%
18,18%
22,73%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Incremento del nivel de flexibilidad
Aumento de la fiabilidad
Otros:
Reducción de tiempo de
respuesta al cliente.
Incremento de la calidad de losproductos / servicios
Reducción de costes.
Mejorar capacidades de la innovación.
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¿Cuáles serán los objetivos estratégicosimportantes con relación a la supply chain para los próximos tres años?
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Gráfica 12.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 años
5,13%
11,54%
13,46%
13,46%
14,74%
16,67%
25,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Otros:
Reducción de tiempo de respuesta al
cliente.
Incremento del nivel de flexibilidad
Mejorar capacidades de la innovación.
Aumento de la fiabilidad
Incremento de la calidad de losproductos / servicios
Reducción de costes.
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- Comparación de drivers en formación de alianzas con factores estratégicos para los próximos 3 años
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Reducción decostes.
Reducción detiempo de
respuesta alcliente.
Incremento de lacalidad de los
productos /servicios
Incremento del nivelde flexibilidad
Mejora de la imagende la compañia.
Mejorar capacidades de la
innovación.
Aumento de lafiabilidad
(capacidad decumplir en plazos
de entrega, nivelesde calidad ycantidades.
Otros:
Drivers alianzas
Estrategia a 3 años
Figura 12 a). Evolución de drivers y perspectivas estratégicas
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Gráfica 13.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 añosSector Productos
1.06%
11.70%
13.83%
13.83%
15.96%
17.02%
26.60%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%
Otros:
Mejorar capacidades de la innovación.
Incremento del nivel de flexibilidad
Reducción de tiempo de respuesta alcliente.
Incremento de la calidad de losproductos / servicios
Aumento de la fiabilidad
Reducción de costes.
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Gráfica 14.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 añosSector Recursos
6.90%
6.90%
10.34
13.79%
17.24%
20.69%
24.14%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%
Reducción de tiempo de respuesta alcliente.
Aumento de la fiabilidad
Otros:
Incremento del nivel de flexibilidad
Mejorar capacidades de la innovación.
Incremento de la calidad de losProductos / servicios
Reducción de costes.
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¿Cuáles son los procesos clave denegocio que son prioritarios dentro
de las alianzas en supply chainmanagement?
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Gráfica 16.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Managemen
22,55%
15,32% 14,89%
12,77%10,64% 10,21%
6,38%
4,26%2,98%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Logística Compras Producción Servicio alcliente
Investigación y desarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logísticainversa)
CRM Otros
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Gráfica 17.- Promedio de Procesos involucrado en las
Alianzas estudiadas
1,93
2,99
2,46
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
A lianzas Exit o sas P ro medio A lianzas N oExitosas
P r o c e s o s
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Gráfica 18.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector Productos
2,13% 4,96%6,38%
11,35%9,22%
13,48%12,06%
14,18%
26,24%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Logística Compras Servicio alcliente
Producción Investigación ydesarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logística
inversa)
CRM Otros
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14,89%
9,22%7,80% 7,80% 7,09% 6,38%
3,55% 4,26%
1,42%
11,35%
4,96%
4,26%5,67%
2,13%4,96%
2,84% 0,71%
0,71%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
No exitosa 11,35% 4,96% 4,26% 5,67% 2,13% 4,96% 2,84% 0,71% 0,71%
Exitosa 14,89% 9,22% 7,80% 7,80% 7,09% 6,38% 3,55% 4,26% 1,42%
Logística ComprasServicio al
clienteProducción
Investigacióny desarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logísticaCRM Otros
Gráfica 18a.- rocesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Productos
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Gráfica 19.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Recursos
2,17% 4,35%4,35%
13,04%10,87%
15,22%
6,52%
21,74%21,74%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Logística Compras Servicio alcliente Producción Investigación ydesarrollo Gestión de lademanda Gestión dedevoluciones(logística
inversa)
CRM Otros
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13,04% 13,04%
4,35%
8,70% 8,70%6,52%
2,17% 2,17% 2,17%
8,70% 8,70%
2,17%
6,52%
2,17% 6,52%
2,17% 2,17%0,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
No exitosa 8,70% 8,70% 2,17% 6,52% 2,17% 6,52% 2,17% 2,17% 0,00%
Exitosa 13,04% 13,04% 4,35% 8,70% 8,70% 6,52% 2,17% 2,17% 2,17%
Logística ComprasServicio al
cliente ProducciónInvestigacióny desarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logística
CRM Otros
Gráfica 19a.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Recursos
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Gráfica 20.- rocesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector CHT
6,25%
2,08%
8,33%
4,17%
14,58%
18,75%
20,83%
12,50%12,50%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Logística Compras Servicio al cliente Producción Investigación ydesarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logística inversa)
CRM Otros
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8,33% 6,25%
14,58%
10,42% 10,42%
4,17%6,25%
2,08% 2,08%
4,17% 6,25%
6,25%
8,33%
4,17%
0,00%
2,08%
0,00%
4,17%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
No exitosa 4,17% 6,25% 6,25% 8,33% 4,17% 0,00% 2,08% 0,00% 4,17% Exitosa 8,33% 6,25% 14,58% 10,42% 10,42% 4,17% 6,25% 2,08% 2,08%
Logística ComprasServicio al
clienteProducción
Investigacióny desarrollo
Gestión de lademanda
Gestión dedevoluciones
(logística
CRM Otros
Gráfica 21.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector CHT
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¿Qué tecnologías, herramientas oaplicaciones son indispensables parafacilitar la integración de la supply
chain?
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Gráfica 22.- Requerimientos Tecnológicos para las Alianzas Estratégicas enSCM del Sector Productos
3,7%
22,2%
23,1%
25,0%
33,3%
33,3%
37,0%
48,1%
50,0%
51,9%
55,6%
59,3%63,0%
74,1%
81,5%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
EFT (Electronic Funds Transfer)
Terminales de punto de venta (TPV)
SRM (Supplier Relationship Management)
Otras:
RFID (Radio Frequency Identification Technology)
Audio/video-conferencias
DRP (Distribution Requirements Planning)Sistemas de gestión del conocimiento
Herramientas de desarrollo colaborativo de producto
CRM Software (Customer Relationship Management)
ERP/MRP/MRP II
EDI (Electronic Data Interchange)
Puntos de venta web
Internet, Intranet, Extranet
e-mail, Foros de discusión
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60/92
¿Qué tecnologías, herramientas oaplicaciones fueron desarrolladasespecíficamente para su alianza?
8/18/2019 6. Presentación Fracasos en las Relaciones de Suply Chain.pdf
61/92
Gráfica 25.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC
0,0%
2,0%
6,0%
6,0%10,0%
12,0% 12,0%
14,0%16,0%
22,0%
24,0%
24,0%26,0%
28,0%
36,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% EFT (Electronic Funds Transfer)
Terminales de punto de venta (TPV)
Sistemas de gestión del conocimiento
Otras
Puntos de venta web
RFID (Radio Frequency Identification Technology)
Audio/video conferencias
CRM Software (Customer Relationship Management)
DRP (Distribution Requirements Planning)
Herramientas de desarrollo colaborativo de producto
email, Foros de discusión
SRM (Supplier Relationship Management)
ERP/MRP/MRP II
EDI (Electronic Data Interchange)
Internet, Intranet, Extranet
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62/92
Gráfica 26.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector Productos
0,0%
0,0%
4,0%
4,0%4,0%
16,0%
16,0%
20,8%
24,0%
24,0%
28,0%
28,0%
32,0%41,7%
45,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% EFT (Electronic Funds Transfer)
Otras
Audio/video conferencias
Sistemas de gestión del conocimiento
Terminales de punto de venta (TPV)
Puntos de venta web
Herramientas de desarrollo colaborativo de producto
RFID (Radio Frequency Identification Technology)
DRP (Distribution Requirements Planning)
CRM Software (Customer Relationship Management)
email, Foros de discusión
SRM (Supplier Relationship Management)
ERP/MRP/MRP II
EDI (Electronic Data Interchange)
Internet, Intranet, Extranet
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Gráfica 27.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector Recursos
0,0%
0,0%
0,0%
11,1%
11,1%
11,1%
11,1%
22,2%
22,2%
33,3%
44,4%
44,4%
44,4%
55,6%
55,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% EFT (Electronic Funds Transfer)
CRM Software (Customer Relationship Management)
Terminales de punto de venta (TPV)
RFID (Radio Frequency Identification Technology)
Sistemas de gestión del conocimiento
Puntos de venta web
Otras
EDI (Electronic Data Interchange)
DRP (Distribution Requirements Planning)
Audio/video conferencias
email, Foros de discusión
SRM (Supplier Relationship Management)
Herramientas de desarrollo colaborativo de producto
Internet, Intranet, Extranet
ERP/MRP/MRP II
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Gráfica 28.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector CH
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
10,0%
10,0%
10,0%
10,0%
20,0%
20,0%
20,0%
22,2%30,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
DRP (Distribution Requirements Planning )
EFT (Electronic Funds Transfer)
RFID (Radio Frequency Identification Technology)
ERP/MRP/MRP II
Terminales de punto de venta (TPV)
Puntos de venta web
email, Foros de discusión
Sistemas de gestión del conocimiento
CRM Software (Customer Relationship Management)
SRM (Supplier Relationship Management)
EDI (Electronic Data Interchange)
Audio/video conferencias
Otras
Internet, Intranet, ExtranetHerramientas de desarrollo colaborativo de producto
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¿Qué impacto han tenido lastecnologías, herramientas y
aplicaciones en la integración de la
supply chain?
T bl 2 I t ibid d l t l í l
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Tabla 2.- Impacto percibido de las tecnologías en las
alianzas en SCM
Media Desviación típ. Media Desviación típ.email, Foros de discusión 4,84 1,10 5,82 1,01 -0,97Internet, Intranet, Extranet 4,49 1,30 5,64 1,11 -1,15DRP (Distibution Requirements Planning) 4,29 1,27 4,85 1,40ERP/MRP/MRP II 4,27 1,59 5,33 1,41 -1,06EDI (Electronic Data Interchange) 4,24 1,23 4,86 1,27 -0SRM (Supplier Relationship Management) 4,11 1,55 4,94 1,61Audio/video conferencias 3,92 0,77 4,78 1,27 -0,86Sistemas de getión del conocimiento 3,85 1,23 4,53 1,42 -0
Herramientas de desarrollo colaborativo de producto 3,82 1,34 4,82 1,40CRM Software (Customer Relationship Management) 3,81 1,17 4,94 1,33RFDI (Radio Frequency Identification Technology) 3,79 1,29 4,45 1,58Puntos de venta web 3,72 1,14 3,97 1,28 -0,25
EFT (Electronic Funds Transfer) 3,61 0,99 3,90 0,83 -0,Otros: 3,56 1,31 4,13 1,67 -0,56Terminales de punto de ventas (TPV) 3,52 1,12 3,87 0,96 -0
Sig. (bilateAlianzas No exitosas Alianzas exitosas
dif. medias
Tabla 3 - Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas en
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Tabla 3.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector Productos
Tabla 4 Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas en
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Tabla 4.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector Recursos
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Tabla 5.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector CHT
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¿Cuál ha sido el impacto de la iniciativade alianzas estratégicas en supply
chain con relación a la mejora de lascapacidades competitivas de la
empresa?
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Gráfica 29.- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector Productos
-0,58
-0,96-0,86
-0,41
-0,67
-0,48
-0,95
-0,67
2,04
1,88
1,23
1,451,38 1,35
2,05
0,89
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
Calidad de losproductos / servicios.
Consistencia en eltiempo de entrega.
Nivel de utilización deactivos.
Costes de inventario. Tiempo de ciclo de lasórdenes.
Coste de compras. Tiempo de respuestaa los clientes.
Tiempo para lainnovación de
productos / servicios.
I m p a c
t o p e r c
i b i d o
Alianzas No exitosas Alianzas exitosas
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Gráfica 30- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector Recursos
-0,63
-0,88
-0,38
-1,00
-1,50
-1,25-1,13
-0,56
1,13
1,50
1,88
1,631,50
1,13
1,75
2,00
-2,00
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
Calidad de losproductos / servicios.
Consistencia en eltiempo de entrega.
Nivel de utilización deactivos.
Costes de inventario. Tiempo de ciclo de lasórdenes.
Coste de compras. Tiempo de respuestaa los clientes.
Tiempo para lainnovación de
productos / servicios.
I m p a c
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Alianzas No exitosas Alianzas exitosas
8/18/2019 6. Presentación Fracasos en las Relaciones de Suply Chain.pdf
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Gráfica 31.- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector CHT
-1,00
-0,63
-0,25
-1,11
-1,38
-0,88-0,75
-0,57
2,38
1,63 1,63
1,22
1,501,63
1,88
1,43
-2,00
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Calidad de los
productos / servicios.
Consistencia en el
tiempo de entrega.
Nivel de utilización de
activos.
Costes de inventario. Tiempo de ciclo de las
órdenes.
Coste de compras. Tiempo de respuesta
a los clientes.
Tiempo para la
innovación deproductos / servicios.
I m p a c
t o p e r c
i b i d o
Alianzas No exitosas Alianzas exitosas
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¿Cuán importante es haber mantenido
una relación previa alestablecimiento de una alianzaestratégica exitosa?
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Tabla 10.- Tiempo promedio de relación antes de establecer una Alianza Estratégica en SCM
4.62
3.15
Exitosa Tiempo de
relación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de
establecer esta alianzaestratégica (años)
Media
Tabla 11.- Tiempo promedio de relación antes de establecer unaAlianza Estratégica en SCM del Sector Productos
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Alianza Estratégica en SCM del Sector Productos
4.65
3.36
Exitosa Tiempo de
relación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de
establecer esta alianzaestratégica (años)
Media
Prueba de muestras relacionadas
1,609 2,675 ,558 ,452 2,766 2,884 22 ,009
Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años) - Noexitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)
Par 1Media
Desviacióntíp.
Error típ. dela media Inferior Superior
95% Intervalo de
confianza para ladiferencia
Diferencias relacionadas
t gl Sig. (bi lateral)
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Tabla 13 - Tiempo promedio de relación antes de establecer una
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Tabla 13.- Tiempo promedio de relación antes de establecer una Alianza Estratégica en SCM del Sector CHT
4.43
2.14
Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de
establecer esta alianzaestratégica (años)
Media
Prueba de muestras re lacionadas
2,286 2,430 ,918 ,038 4,533 2,489 6 ,047
Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer e sta a lianzaestratégica (años) - Noexitosa Tiempo derelación antes deestablecer e sta a lianzaestratégica (años)
Par 1Media
Desviacióntíp.
Error típ. dela media Inferior Superior
95% Intervalo deconfianza para la
diferencia
Diferencias relacionadas
t gl Sig. (bilateral)
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¿Cuales son los antecedentes y factoresclave de una supply chain exitosa?
Figura 2.- Modelo de Investigación
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Éxito de la Alianza enSupply ChainManagement
•Evaluación y selecciónformal de socios
•Calidad de lainformación•Participación•Compartir información•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje
•Compromiso•Confianza
•Interdependencia
Éxito de la Alianza enSupply ChainManagement
•Evaluación y selecciónformal de socios
•Calidad de lainformación•Participación•Compartir información•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje
•Compromiso•Confianza
•Interdependencia
COMPROMISO CONFIANZA
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COMPROMISO CONFIANZAINTERDEPENDENCIA
ALIANZAESTRATEGICA
EXITOSA
0.5220 . 4 1 3
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SOLUCIONCONJUNTA
DEPROBLEMAS
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COERCION
ARBITRAJEEXTERNO
IGNORAREL
PROBLEMA
PERSUASION
ALIANZAESTRATEGICA
EXITOSA
0. 5 5 8
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SELECCION YEVALUACIONDE SOCIOS
ALIANZAESTRATEGICA
EXITOSA
0,631
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Factores de Exito en AlianzasEstrategicas en SCM
Beta t Significance R2
• Compromiso 0,413** 3,599 0,001• Confianza 0,522** 4,334 0,000• Interdependencia 0,031 0,325 0,985
0,726
• Calidad en la Información 0,280** 2,845 0,006• Partic ipación en la Información 0,341** 3,055 0,004• Compartir Información 0,406** 3,365 0,008• Proactividad en las comunicaciones 0,163 1,280 0,188
0,647
• Solución Conjunta de Problemas 0,558** 4,878 0,000• Persuasion 0,037 0,461 0,752• Ignorar el problema 0,026 0,048 0,860•
Coacción 0,115 1,009 0,235• Arbitraje Externo -0,039 -0,434 0,529
0,378
Proceso de Selección de Socios 0,631** 7,467 0,000 0,464** Significativo al 0,01
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El Estudio: Demografías
Modelo de Investigación AESCMResultados
Conclusiones
AESCM en España
Contexto : Modelo SCM
DO´s
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• Las alianzas estratégicas en Supply Chain requieren tanto de unconocimiento profundo de los socios previo al establecimiento de lamisma, como de un planteamiento de la relación basado encompromiso y confianza para compartir elementos clave de soporte alos procesos de cara a alcanzar el “win-win”
• El proceso de selección debe ser estructurado y contener elementossistemáticos formales de selección y evaluación para conseguir unaalineación cultural y de necesidades/capacidades entre los sociospotenciales
• Para aumentar la probabilidad de éxito, el enfoque de relación debeabordar no procesos aislados sino la suma de procesos que maximiceel beneficio de las dos partes (más de tres procesos parece ser una
máxima recurrente en los casos de éxito)
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• La dinámica del establecimiento de objetivos entre socios tiene que ser capaz de plantear nuevos retos y evolucionar en busca del progresocontinuo. Lo que hace unos años podía requerirse en términos demejora de la calidad o de los tiempos de respuesta, debe evolucionar
hacia la innovación conjunta o el aumento de la flexibilidad• La forma de alcanzar los objetivos de las alianzas debe ser evidentepara todos los partícipes de las mismas
• Las alianzas estratégicas en Supply Chain demandan el desarrollo o laaplicación de tecnologías y sistemas de información específicos paraimpulsar la relación y materializar los beneficios.
• En todos los sectores se ha observado que existen tecnologíasindispensables para la formación de alianzas estratégicas, unas másdesestructuradas (correo electrónico) y otras más estructuradas
(Internet/intranets/extranets o herramientas para desarrollocolaborativo de productos)
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• Las alianzas exitosas muestran un nivel de visibilidad superior comoresultado de un nivel de transferencia mayor de informaciónconfidencial entre los socios. Esto ha permitido que la supply chainalcance mayores niveles de anticipación y una mejor toma dedecisiones en la asignación de recursos
• Las alianzas exitosas destinan tiempo de su personal clave durante lasdiferentes etapas de desarrollo y gestión de los procesos involucradoscon la misma. Además existe un proceso de transferencia no solo deinformación sino también de conocimientos a través de procesos deentrenamiento y formación
Don´ts
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• No por ser muy proactivos en la información se establece una alianzamás próspera; lo que cuenta es la calidad de la misma y cómo secomparte
• ni la presión en una dirección o el arbitraje externo facilitan lasrelaciones exitosas, sino que deben establecerse y utilizarse desde elcomienzo procesos y dinámicas de solución conjunta de problemas
• Cada sector requiere de sus propias prioridades fijadas entre lossocios y no vale aplicar una tecnología como talismán válido paratodos
• No todos los procesos usados en el establecimiento de las alianzasestratégicas tienen la misma probabilidad de éxito. No vale puesenfocar todo por igual o usar indiscriminadamente las soluciones ytecnologías que les han valido a otros o que nos han ayudado en unárea concreta
i j l d d é i l l li ió d l
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• Existen ejemplos de casos de no éxito en los que la aplicación de lastecnologías tuvieron impacto negativo en las mismas. Algunas no sonespecíficas de este colectivo lo que nos lleva a pensar que hacen faltacapacidades especiales para su correcta implantación no siempre disponibles y
que hay que tener en cuenta en la valoración de la complejidad de la alianza• No asuma que su socio tiene y comparte los mismos objetivos y visión que suempresa. Muchas alianzas fracasan debido a que sus objetivos no estabanalineados. No es suficiente que sean claros, estos deben quedar acordados
• Ignorar la percepción dentro de la alianza sobre si los acuerdos que seestablecen son equitativos puede conducir al fracaso de la alianza. Cuando lossocios derivan y comparten los beneficios de la alianza, la relación seráproductiva y duradera
• Las alianzas ven disminuida su probabilidad de éxito cuando no mantieneninvolucrado a personal clave de la empresa
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GRACIAS
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