6. Presentación Fracasos en las Relaciones de Suply Chain.pdf

8/18/2019 6. Presentación Fracasos en las Relaciones de Suply Chain.pdf

1/92

3er SIMPOSIO INTERNACIONAL

LOGISTICA GLOBAL Y COMPETITIVIDAD

FRACASO EN LA S RELACIONESESTRA TEGICA S EN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT Dr. Luis E. Solís

1

Director y Profesor Area de Dirección deOperaciones y TecnologíaInstituto de Empresa Business School

[email protected], Colombia

Junio 8, 2006


2/92

“L as soc iedades/alianzas estratég ic asson la sangre de la sup ply chain.”

Jeffrey K. Liker & Thomas Y. Choi


3/92

A pesar de muchos añosde importantes avances en

los procesos y de unamayor sofisticación

tecnológica una cadena

logística o supply chain ágily adaptativa permanececomo una meta

inalcanzable y elusiva. Talvez es la gente elobstáculo en este camino.


4/92

EL PERFIL DE LA A LTA GERENCIA


5/92

La Nueva Generacion de Directivos

• Las empresas estánbuscando que sus altosdirectivos sean capaces degerenciar:

Equipos de Innovación


6/92

..y para ello requieran de las siguienteshabilidades orientadas a las personas..

• Colaborar con equipos


7/92

La Nueva Generacion de Directivos• Las empresas están buscando que sus altos directivos sean

capaces de gerenciar:

Cadenas Globales de Suministros (Global Supply Chains)


8/92



El Diseño Estratégico


9/92


• Trabajar en diferentes culturasChinaIndia

Europa del Este y Rusia Anglosajona


10/92


• Crear nuevas marcas


11/92



La Experiencia delConsumidor


12/92


13/92

SCM: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

• Supply Chain Management es la integración de los procesosclaves de negocio desde el usuario final hasta los proveedoresque proporcionan los productos, servicios, e información queadicionan valor para los clientes y otros.

– Red de múltiples negocios y relaciones. – Captura las sinergias de la integración y gestión intra inter-

compañía.

– La Excelencia Total de los Procesos de la Red de Negocios


14/92


15/92


16/92

LAS 10 BARRERAS MAS IMPORTANTES

• Información compartida inadecuada• Indicadores inadecuados y conflictivos• Metas operacionales inconsistentes• Cultura y estructura organizacional• Resistencia al cambio-falta de confianza• Prácticas de gestión de alianzas inadecuadas• Falta de entendimiento y visión de lo que es SC• Falta de compromiso directivo

• Recursos restringidos• Falta de pasión y empowerment de los empleados


17/92

El Estudio: Demografías

Modelo de Investigación AESCM

Resultados

Conclusiones

AESCM en España

Contexto : Modelo SCM


18/92



Resultados

Conclusiones

AESCM en España



19/92

El Estudio

– Empresas Localizadas en España – Basada en cuestionarios

• 230 Preguntas cuantitativas y cualitativas

– Dirigido a Directivos Responsables de AE en SCM

ios Porcentaje de


20/92

Tabla 1.- Porcentaje de Respuestas por Grupo

respuestas

45%

25.8%

29.2%

100%


21/92

Gráfica 1.- Ventas Anuales en Millones de Euros

3,92%

12,74%

25,49%

45,10% 12,75%me nos de 25 MM €

entre 26 y 50 MM €

entre 51 y 100 MM €entre 101 y 500 MM €

más de 500 MM €


22/92

Gráfica 2.- Posición dentro de la Empresa de las personasque participaron en el estudio

43,14%

50,98%

5,88%

Alta gerencia / Dueño

Gerencia Media

Otro


23/92

Gráfica 3.- Propiedad de la Compañía

45,10%

18,63%

36,27%100% española

Capital mi xto100% extranje ra


24/92

Gráfica 4.- Antigüedad de la Compañía

0,98%

3,92%

82,35%

12,75%

me nos de 2 años

de 2 a 5 años

de 6 a 10 añosmás de 10 años


25/92

Gráfica 5.- Porcentaje de las Ventas Anuales por Exportación

32,36%

36,27%

11,76%4,90%

14,71%

0%

menos de 25%entre 26% y 50 %

entre 51% y 75%

más de 75%


26/92


27/92

Gráfica 7.- Antigüedad dentro de la Empresa de las personasque participaron en el estudio

25,49%

32,35%

6,87%

35,29%

entre 3 y 5 años

entre 6 y 10 años

más de 10 años

Otros


28/92



Resultados

Conclusiones

AESCM en España



29/92

Supply Chain Management es la integración delos procesos clave de negocio desde elusuario f inal hasta los proveedores que

proporcionan los productos, servicios, einformación que añaden valor para los clientes yotros.


30/92

Figura 1.- Modelo de Supply Chain Management

Flujo de Información

Gestión del flujo de producción

Aprovisionamiento

Gestión de la demanda

Gestión del servicio al cliente

Gestión de la relación con el cliente

Proveedores2º nivel

Proveedores1er nivel

P r o c e s o s

d e

N e g o c i o

d e

S u p p l y

C h a

i n

Producción

Ejecución de la orden

Desarrollo del producto y comercialización

Retornos

ClienteConsumidor Cliente Final

Source: Adapted from Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management:More than a New Name for Logistics,The International Journal of Logistics Management, Vol 8, Nº 1(1997),p.10

ComprasLogística

Flujo de productoProducción

Investigación y Desarrollo

Marketing y VentasComprasLogística

Finanzas

Empresa

Flujo de Información

Gestión del flujo de producción

Aprovisionamiento

Gestión de la demanda

Gestión del servicio al cliente

Gestión de la relación con el cliente

Proveedores2º nivel

Proveedores1er nivel

P r o c e s o s

d e

N e g o c i o

d e

S u p p l y

C h a

i n

Producción

Ejecución de la orden

Desarrollo del producto y comercialización

Retornos

ClienteConsumidor Cliente Final

Source: Adapted from Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management:More than a New Name for Logistics,The International Journal of Logistics Management, Vol 8, Nº 1(1997),p.10

ComprasLogística

Flujo de productoProducción

Investigación y Desarrollo

Marketing y VentasComprasLogística

Finanzas

Empresa


31/92



Resultados

Conclusiones

AESCM en España



32/92

Las alianzas estratégicas en Supply Chain Management son relaciones colaborativas de largo plazo diseñadas

para apalancar las capacidades estratégicas yoperacionales de cada una de las compañías involucradas

para obtener beneficios continuos que sean significativos para cada socio. Dichas alianzas se mantienen en tantogeneren un valor importante para cada uno de los socios.


33/92

Figura 2.- Modelo de Investigación

Éxito de la Alianza enSupply ChainManagement

•Evaluación y selecciónformal de socios

•Calidad de lainformación

•Participación•Compartir información•Comportamiento en la

comunicación

•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión

•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje

•Compromiso•Confianza•Interdependencia



•Calidad de lainformación

•Participación•Compartir información•Comportamiento en la

comunicación

•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión

•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje

•Compromiso•Confianza•Interdependencia


34/92

Preguntas de Investigación

1. ¿Qué factores motivan a las empresas en España a formar alianzas estratégicasdentro de su supply chain?

2. ¿Cuáles serán los objetivos estratégicos importantes con relación a la supply chainpara los próximos tres años?

3. ¿Cuáles son los procesos clave de negocio que son prioritarios dentro de lasalianzas en supply chain management?

4. ¿Qué tecnologías, herramientas o aplicaciones son indispensables para facilitar laintegración de la supply chain?

5. ¿Qué tecnologías, herramientas o aplicaciones fueron desarrolladasespecíficamente para su alianza?

6. ¿Qué impacto han tenido las tecnologías, herramientas y aplicaciones en laintegración de la supply chain?

7. ¿Cuál ha sido el impacto de la iniciativa de alianzas estratégicas en supply chaincon relación a la mejora de las capacidades competitivas de la empresa?

8. ¿Cuán importante es haber mantenido una relación previa al establecimiento de unaalianza estratégica exitosa?

9. ¿Cuales son los antecedentes y factores clave de una supply chain exitosa?


35/92



Resultados

Conclusiones

AESCM en España



36/92

¿Qué factores motivan a las empresas enEspaña a formar alianzas

estratégicas dentro de su supply

chain?


37/92

Gráfica 8.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas

5,56%

6,35%

11,11%

11,90%

11,90%

12,70%

19,84%

20,63%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

Mejora de la imagen de la compañía.

Otros:

Mejorar capacidades de la innovación.

Reducción de tiempo de respuesta al cliente.

Incremento de la calidad de los productos / servicios

Incremento del nivel de flexibilidad

Aumento de la fiabilidad

Reducción de costes.


38/92

Gráfica 9.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector Productos

6.66%

6.67%

11.67%

11.67%

13.33%

21.67%

28.33%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%

Otros:


Incremento de la calidad de los productos / servicios

Reducción de tiempo de respuesta al

cliente.





39/92

Gráfica 10.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector Recursos

5.26%

5.26%

10.53%

10.53%

10.53%

26.32%

31.58%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%

otros


Reducción de tiempo de respuesta alcliente.

Incremento de la calidad de los

productos / servicios





40/92

Gráfica 11.- Factores para la formación de Alianzas Estratégicas Sector CHT

4,55%

9,09%

9,09% 13,64%

18,18%

18,18%

22,73%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%



Otros:

Reducción de tiempo de

respuesta al cliente.

Incremento de la calidad de losproductos / servicios




41/92

¿Cuáles serán los objetivos estratégicosimportantes con relación a la supply chain para los próximos tres años?


42/92

Gráfica 12.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 años

5,13%

11,54%

13,46%

13,46%

14,74%

16,67%

25,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

Otros:

Reducción de tiempo de respuesta al

cliente.







43/92

- Comparación de drivers en formación de alianzas con factores estratégicos para los próximos 3 años

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Reducción decostes.

Reducción detiempo de

respuesta alcliente.

Incremento de lacalidad de los

productos /servicios

Incremento del nivelde flexibilidad

Mejora de la imagende la compañia.

Mejorar capacidades de la

innovación.

Aumento de lafiabilidad

(capacidad decumplir en plazos

de entrega, nivelesde calidad ycantidades.

Otros:

Drivers alianzas

Estrategia a 3 años

Figura 12 a). Evolución de drivers y perspectivas estratégicas


44/92

Gráfica 13.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 añosSector Productos

1.06%

11.70%

13.83%

13.83%

15.96%

17.02%

26.60%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%

Otros:








45/92

Gráfica 14.- Objetivos Estratégicos para los próximos 3 añosSector Recursos

6.90%

6.90%

10.34

13.79%

17.24%

20.69%

24.14%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%



Otros:



Incremento de la calidad de losProductos / servicios



46/92


47/92

¿Cuáles son los procesos clave denegocio que son prioritarios dentro

de las alianzas en supply chainmanagement?


48/92

Gráfica 16.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Managemen

22,55%

15,32% 14,89%

12,77%10,64% 10,21%

6,38%

4,26%2,98%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Logística Compras Producción Servicio alcliente

Investigación y desarrollo

Gestión de lademanda

Gestión dedevoluciones

(logísticainversa)

CRM Otros


49/92

Gráfica 17.- Promedio de Procesos involucrado en las

Alianzas estudiadas

1,93

2,99

2,46

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

A lianzas Exit o sas P ro medio A lianzas N oExitosas

P r o c e s o s


50/92

Gráfica 18.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector Productos

2,13% 4,96%6,38%

11,35%9,22%

13,48%12,06%

14,18%

26,24%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Logística Compras Servicio alcliente

Producción Investigación ydesarrollo



(logística

inversa)

CRM Otros


51/92

14,89%

9,22%7,80% 7,80% 7,09% 6,38%

3,55% 4,26%

1,42%

11,35%

4,96%

4,26%5,67%

2,13%4,96%

2,84% 0,71%

0,71%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

No exitosa 11,35% 4,96% 4,26% 5,67% 2,13% 4,96% 2,84% 0,71% 0,71%

Exitosa 14,89% 9,22% 7,80% 7,80% 7,09% 6,38% 3,55% 4,26% 1,42%

Logística ComprasServicio al

clienteProducción

Investigacióny desarrollo



(logísticaCRM Otros

Gráfica 18a.- rocesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Productos


52/92

Gráfica 19.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Recursos

2,17% 4,35%4,35%

13,04%10,87%

15,22%

6,52%

21,74%21,74%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Logística Compras Servicio alcliente Producción Investigación ydesarrollo Gestión de lademanda Gestión dedevoluciones(logística

inversa)

CRM Otros


53/92

13,04% 13,04%

4,35%

8,70% 8,70%6,52%

2,17% 2,17% 2,17%

8,70% 8,70%

2,17%

6,52%

2,17% 6,52%

2,17% 2,17%0,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

No exitosa 8,70% 8,70% 2,17% 6,52% 2,17% 6,52% 2,17% 2,17% 0,00%

Exitosa 13,04% 13,04% 4,35% 8,70% 8,70% 6,52% 2,17% 2,17% 2,17%


cliente ProducciónInvestigacióny desarrollo



(logística

CRM Otros

Gráfica 19a.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain ManagemenSector Recursos


54/92

Gráfica 20.- rocesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector CHT

6,25%

2,08%

8,33%

4,17%

14,58%

18,75%

20,83%

12,50%12,50%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Logística Compras Servicio al cliente Producción Investigación ydesarrollo



(logística inversa)

CRM Otros


55/92

8,33% 6,25%

14,58%

10,42% 10,42%

4,17%6,25%

2,08% 2,08%

4,17% 6,25%

6,25%

8,33%

4,17%

0,00%

2,08%

0,00%

4,17%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

No exitosa 4,17% 6,25% 6,25% 8,33% 4,17% 0,00% 2,08% 0,00% 4,17% Exitosa 8,33% 6,25% 14,58% 10,42% 10,42% 4,17% 6,25% 2,08% 2,08%


clienteProducción

Investigacióny desarrollo



(logística

CRM Otros

Gráfica 21.- Procesos Clave de Negocio en Supply Chain Management Sector CHT


56/92

¿Qué tecnologías, herramientas oaplicaciones son indispensables parafacilitar la integración de la supply

chain?


57/92

Gráfica 22.- Requerimientos Tecnológicos para las Alianzas Estratégicas enSCM del Sector Productos

3,7%

22,2%

23,1%

25,0%

33,3%

33,3%

37,0%

48,1%

50,0%

51,9%

55,6%

59,3%63,0%

74,1%

81,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

EFT (Electronic Funds Transfer)

Terminales de punto de venta (TPV)

SRM (Supplier Relationship Management)

Otras:

RFID (Radio Frequency Identification Technology)

Audio/video-conferencias

DRP (Distribution Requirements Planning)Sistemas de gestión del conocimiento

Herramientas de desarrollo colaborativo de producto

CRM Software (Customer Relationship Management)

ERP/MRP/MRP II

EDI (Electronic Data Interchange)

Puntos de venta web

Internet, Intranet, Extranet

e-mail, Foros de discusión


58/92


59/92


60/92

¿Qué tecnologías, herramientas oaplicaciones fueron desarrolladasespecíficamente para su alianza?


61/92

Gráfica 25.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC

0,0%

2,0%

6,0%

6,0%10,0%

12,0% 12,0%

14,0%16,0%

22,0%

24,0%

24,0%26,0%

28,0%

36,0%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% EFT (Electronic Funds Transfer)


Sistemas de gestión del conocimiento

Otras

Puntos de venta web


Audio/video conferencias


DRP (Distribution Requirements Planning)


email, Foros de discusión


ERP/MRP/MRP II




62/92

Gráfica 26.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector Productos

0,0%

0,0%

4,0%

4,0%4,0%

16,0%

16,0%

20,8%

24,0%

24,0%

28,0%

28,0%

32,0%41,7%

45,8%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% EFT (Electronic Funds Transfer)

Otras




Puntos de venta web







ERP/MRP/MRP II




63/92

Gráfica 27.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector Recursos

0,0%

0,0%

0,0%

11,1%

11,1%

11,1%

11,1%

22,2%

22,2%

33,3%

44,4%

44,4%

44,4%

55,6%

55,6%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% EFT (Electronic Funds Transfer)





Puntos de venta web

Otras








ERP/MRP/MRP II


64/92

Gráfica 28.- Tecnologías desarrolladas para las alianzas en SC Sector CH

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

10,0%

10,0%

10,0%

10,0%

20,0%

20,0%

20,0%

22,2%30,0%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

DRP (Distribution Requirements Planning )

EFT (Electronic Funds Transfer)


ERP/MRP/MRP II


Puntos de venta web







Otras

Internet, Intranet, ExtranetHerramientas de desarrollo colaborativo de producto


65/92

¿Qué impacto han tenido lastecnologías, herramientas y

aplicaciones en la integración de la

supply chain?

T bl 2 I t ibid d l t l í l


66/92

Tabla 2.- Impacto percibido de las tecnologías en las

alianzas en SCM

Media Desviación típ. Media Desviación típ.email, Foros de discusión 4,84 1,10 5,82 1,01 -0,97Internet, Intranet, Extranet 4,49 1,30 5,64 1,11 -1,15DRP (Distibution Requirements Planning) 4,29 1,27 4,85 1,40ERP/MRP/MRP II 4,27 1,59 5,33 1,41 -1,06EDI (Electronic Data Interchange) 4,24 1,23 4,86 1,27 -0SRM (Supplier Relationship Management) 4,11 1,55 4,94 1,61Audio/video conferencias 3,92 0,77 4,78 1,27 -0,86Sistemas de getión del conocimiento 3,85 1,23 4,53 1,42 -0

Herramientas de desarrollo colaborativo de producto 3,82 1,34 4,82 1,40CRM Software (Customer Relationship Management) 3,81 1,17 4,94 1,33RFDI (Radio Frequency Identification Technology) 3,79 1,29 4,45 1,58Puntos de venta web 3,72 1,14 3,97 1,28 -0,25

EFT (Electronic Funds Transfer) 3,61 0,99 3,90 0,83 -0,Otros: 3,56 1,31 4,13 1,67 -0,56Terminales de punto de ventas (TPV) 3,52 1,12 3,87 0,96 -0

Sig. (bilateAlianzas No exitosas Alianzas exitosas

dif. medias

Tabla 3 - Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas en


67/92

Tabla 3.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector Productos

Tabla 4 Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas en


68/92

Tabla 4.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector Recursos


69/92

Tabla 5.- Impacto percibido de las tecnologías en las alianzas enSCM: Sector CHT


70/92

¿Cuál ha sido el impacto de la iniciativade alianzas estratégicas en supply

chain con relación a la mejora de lascapacidades competitivas de la

empresa?


71/92

Gráfica 29.- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector Productos

-0,58

-0,96-0,86

-0,41

-0,67

-0,48

-0,95

-0,67

2,04

1,88

1,23

1,451,38 1,35

2,05

0,89

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Calidad de losproductos / servicios.

Consistencia en eltiempo de entrega.

Nivel de utilización deactivos.

Costes de inventario. Tiempo de ciclo de lasórdenes.

Coste de compras. Tiempo de respuestaa los clientes.

Tiempo para lainnovación de

productos / servicios.

I m p a c

t o p e r c

i b i d o

Alianzas No exitosas Alianzas exitosas


72/92

Gráfica 30- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector Recursos

-0,63

-0,88

-0,38

-1,00

-1,50

-1,25-1,13

-0,56

1,13

1,50

1,88

1,631,50

1,13

1,75

2,00

-2,00

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Calidad de losproductos / servicios.

Consistencia en eltiempo de entrega.

Nivel de utilización deactivos.

Costes de inventario. Tiempo de ciclo de lasórdenes.

Coste de compras. Tiempo de respuestaa los clientes.

Tiempo para lainnovación de


I m p a c

t o p e r c

i b i d o



73/92

Gráfica 31.- Impacto de la Alianza en las Capacidades Competitivas de la Empresa.Sector CHT

-1,00

-0,63

-0,25

-1,11

-1,38

-0,88-0,75

-0,57

2,38

1,63 1,63

1,22

1,501,63

1,88

1,43

-2,00

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Calidad de los


Consistencia en el

tiempo de entrega.

Nivel de utilización de

activos.

Costes de inventario. Tiempo de ciclo de las

órdenes.

Coste de compras. Tiempo de respuesta

a los clientes.

Tiempo para la

innovación deproductos / servicios.

I m p a c

t o p e r c

i b i d o



74/92

¿Cuán importante es haber mantenido

una relación previa alestablecimiento de una alianzaestratégica exitosa?


75/92

Tabla 10.- Tiempo promedio de relación antes de establecer una Alianza Estratégica en SCM

4.62

3.15

Exitosa Tiempo de

relación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de

establecer esta alianzaestratégica (años)

Media

Tabla 11.- Tiempo promedio de relación antes de establecer unaAlianza Estratégica en SCM del Sector Productos


76/92

Alianza Estratégica en SCM del Sector Productos

4.65

3.36

Exitosa Tiempo de

relación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de


Media

Prueba de muestras relacionadas

1,609 2,675 ,558 ,452 2,766 2,884 22 ,009

Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años) - Noexitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)

Par 1Media

Desviacióntíp.

Error típ. dela media Inferior Superior

95% Intervalo de

confianza para ladiferencia

Diferencias relacionadas

t gl Sig. (bi lateral)


77/92

Tabla 13 - Tiempo promedio de relación antes de establecer una


78/92

Tabla 13.- Tiempo promedio de relación antes de establecer una Alianza Estratégica en SCM del Sector CHT

4.43

2.14

Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer esta alianzaestratégica (años)No exitosa Tiempo derelación antes de


Media

Prueba de muestras re lacionadas

2,286 2,430 ,918 ,038 4,533 2,489 6 ,047

Exitosa Tiempo derelación antes deestablecer e sta a lianzaestratégica (años) - Noexitosa Tiempo derelación antes deestablecer e sta a lianzaestratégica (años)

Par 1Media

Desviacióntíp.

Error típ. dela media Inferior Superior

95% Intervalo deconfianza para la

diferencia

Diferencias relacionadas

t gl Sig. (bilateral)


79/92

¿Cuales son los antecedentes y factoresclave de una supply chain exitosa?

Figura 2.- Modelo de Investigación


80/92



•Calidad de lainformación•Participación•Compartir información•Comportamiento en la

comunicación

•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje

•Compromiso•Confianza

•Interdependencia



•Calidad de lainformación•Participación•Compartir información•Comportamiento en la

comunicación

•Solución conjunta de•Problemas•Persuasión•Ignorar el conflicto•Coerción•Arbitraje

•Compromiso•Confianza

•Interdependencia

COMPROMISO CONFIANZA


81/92

COMPROMISO CONFIANZAINTERDEPENDENCIA

ALIANZAESTRATEGICA

EXITOSA

0.5220 . 4 1 3


82/92

SOLUCIONCONJUNTA

DEPROBLEMAS


83/92

COERCION

ARBITRAJEEXTERNO

IGNORAREL

PROBLEMA

PERSUASION

ALIANZAESTRATEGICA

EXITOSA

0. 5 5 8


84/92

SELECCION YEVALUACIONDE SOCIOS

ALIANZAESTRATEGICA

EXITOSA

0,631


85/92

Factores de Exito en AlianzasEstrategicas en SCM

Beta t Significance R2

• Compromiso 0,413** 3,599 0,001• Confianza 0,522** 4,334 0,000• Interdependencia 0,031 0,325 0,985

0,726

• Calidad en la Información 0,280** 2,845 0,006• Partic ipación en la Información 0,341** 3,055 0,004• Compartir Información 0,406** 3,365 0,008• Proactividad en las comunicaciones 0,163 1,280 0,188

0,647

• Solución Conjunta de Problemas 0,558** 4,878 0,000• Persuasion 0,037 0,461 0,752• Ignorar el problema 0,026 0,048 0,860•

Coacción 0,115 1,009 0,235• Arbitraje Externo -0,039 -0,434 0,529

0,378

Proceso de Selección de Socios 0,631** 7,467 0,000 0,464** Significativo al 0,01


86/92


Modelo de Investigación AESCMResultados

Conclusiones

AESCM en España


DO´s


87/92

• Las alianzas estratégicas en Supply Chain requieren tanto de unconocimiento profundo de los socios previo al establecimiento de lamisma, como de un planteamiento de la relación basado encompromiso y confianza para compartir elementos clave de soporte alos procesos de cara a alcanzar el “win-win”

• El proceso de selección debe ser estructurado y contener elementossistemáticos formales de selección y evaluación para conseguir unaalineación cultural y de necesidades/capacidades entre los sociospotenciales

• Para aumentar la probabilidad de éxito, el enfoque de relación debeabordar no procesos aislados sino la suma de procesos que maximiceel beneficio de las dos partes (más de tres procesos parece ser una

máxima recurrente en los casos de éxito)


88/92

• La dinámica del establecimiento de objetivos entre socios tiene que ser capaz de plantear nuevos retos y evolucionar en busca del progresocontinuo. Lo que hace unos años podía requerirse en términos demejora de la calidad o de los tiempos de respuesta, debe evolucionar

hacia la innovación conjunta o el aumento de la flexibilidad• La forma de alcanzar los objetivos de las alianzas debe ser evidentepara todos los partícipes de las mismas

• Las alianzas estratégicas en Supply Chain demandan el desarrollo o laaplicación de tecnologías y sistemas de información específicos paraimpulsar la relación y materializar los beneficios.

• En todos los sectores se ha observado que existen tecnologíasindispensables para la formación de alianzas estratégicas, unas másdesestructuradas (correo electrónico) y otras más estructuradas

(Internet/intranets/extranets o herramientas para desarrollocolaborativo de productos)


89/92

• Las alianzas exitosas muestran un nivel de visibilidad superior comoresultado de un nivel de transferencia mayor de informaciónconfidencial entre los socios. Esto ha permitido que la supply chainalcance mayores niveles de anticipación y una mejor toma dedecisiones en la asignación de recursos

• Las alianzas exitosas destinan tiempo de su personal clave durante lasdiferentes etapas de desarrollo y gestión de los procesos involucradoscon la misma. Además existe un proceso de transferencia no solo deinformación sino también de conocimientos a través de procesos deentrenamiento y formación

Don´ts


90/92

• No por ser muy proactivos en la información se establece una alianzamás próspera; lo que cuenta es la calidad de la misma y cómo secomparte

• ni la presión en una dirección o el arbitraje externo facilitan lasrelaciones exitosas, sino que deben establecerse y utilizarse desde elcomienzo procesos y dinámicas de solución conjunta de problemas

• Cada sector requiere de sus propias prioridades fijadas entre lossocios y no vale aplicar una tecnología como talismán válido paratodos

• No todos los procesos usados en el establecimiento de las alianzasestratégicas tienen la misma probabilidad de éxito. No vale puesenfocar todo por igual o usar indiscriminadamente las soluciones ytecnologías que les han valido a otros o que nos han ayudado en unárea concreta

i j l d d é i l l li ió d l


91/92

• Existen ejemplos de casos de no éxito en los que la aplicación de lastecnologías tuvieron impacto negativo en las mismas. Algunas no sonespecíficas de este colectivo lo que nos lleva a pensar que hacen faltacapacidades especiales para su correcta implantación no siempre disponibles y

que hay que tener en cuenta en la valoración de la complejidad de la alianza• No asuma que su socio tiene y comparte los mismos objetivos y visión que suempresa. Muchas alianzas fracasan debido a que sus objetivos no estabanalineados. No es suficiente que sean claros, estos deben quedar acordados

• Ignorar la percepción dentro de la alianza sobre si los acuerdos que seestablecen son equitativos puede conducir al fracaso de la alianza. Cuando lossocios derivan y comparten los beneficios de la alianza, la relación seráproductiva y duradera

• Las alianzas ven disminuida su probabilidad de éxito cuando no mantieneninvolucrado a personal clave de la empresa


92/92

GRACIAS

6. Presentación Fracasos en las Relaciones de Suply Chain.pdf

Documents