Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людей

Управление изменениями - неудовлетворѐнность людей и сопротивление изменениям

1

*Сергей Пеньков Консультант

управление изменениями PROSCI Certified

ЗАЧЕМ

Понимать причины и

снижать сопротивление

людей изменениям

Управлять вовлеченностью

людей в изменения

КАК

На основе методики

управления изменениями

ЧТО

Достижение поставленных

целей проектов

Снижение сопротивления

людей изменениям 2

ЧТО

КАК

ЗАЧЕМ

3. Ожидаемые результаты

2. Управление сопротивлением

1. Причины неудовлетворѐнности людей

ВН

ЕШ

НИ

Е

(изм

ер

яем

ые

)

ВН

УТ

РЕ

НН

ИЕ

(не и

змер

яем

ые)

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ

Верования Поведение

КОЛЛЕКТИВНЫЕ

Системы,

Правила & Процессы

Взаимоотношения

& Культура

Ландшафт изменения и неудовлетворжнность людей

Изменения затрагивают

только одну из областей

ландшафта

Технократический

подход – меняются

системы и правила

(индивидуальные

составляющие

изменения)

Отсутствует связь между

индивидуальным и

организационным

изменением

Насколько неудовлетворжнность

людей связана с ландшафтом изменений?

Неудовлетворжнность людей и организация проекта

5

Видение Навыки Стимулы Ресурсы План/

Стратегия Результат

Замешательство

Беспокойство

Задержка

Разочарование

Ложный старт

Насколько

восприятие

связано с

техническим

решением?

Awareness (Осведомлѐнность)

Осведомлѐнность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создаѐт...

Desire (Желание)

желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..

Knowledge (Знания)

возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в изменѐнных условиях.

Ability (Способность)

появляется потребность новых навыков и способностей работать в изменѐнных условиях..

Reinforcement (Закрепление)

происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований.

Структура процесса индивидуального изменения

6

Пока нет

осведомленности-нет

желания

Пока нет

желания-нет интереса к

знаниям

Пока нет

знаний-люди не способны

Пока нет

закрепления-возможен

возврат к

старому

Без

способности нет

применения

© Prosci 2010

Эм

оц

ио

нал

ьн

ое с

осто

ян

ие

Активное

Пассивное

Время

Депрессия Шок

Отказ

Озлобление

Поиск компромисса Стабильность

Тестирование

Принятие

Стадии изменения и эмоциональное восприятие людей

7

Текущее Промежуточное Будущее

R A K D A © Prosci 2010

Эмоциональное состояние и производительность при изменениях

8

Уверенность и безопасность

Озабоченность и неуверенность

Страх и отторжение

Пр

ои

звод

ите

льн

ость

Управление

изменениями

НЕТ

Управления изменениями

© Prosci 2010

Текущее Промежуточное Будущее

R A K D A

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

R

R

R

R

R

R

R

R

Время

Изменение начинается

не одновременно.

Не все одинаково

успевают за

изменениями

Люди по-разному

реагируют на

изменения

В один момент

времени разные

группы будут

находиться на разных

стадиях изменения. Н

е о

дн

ов

рем

ен

но

© Prosci 2010

Неудовлетворжнность и синхронность изменений

9

Связь индивидуальных и организационных изменений

10

Организационное изменение

Текущее

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Переход

П П П П П

П П П П П

П П П П П

Будущее

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Через индивидуальные изменения

Индивидуальные

изменения © Prosci 2010

невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо

Время

Ур

ов

ен

ь а

дап

тац

ии

Связь стадий изменения и персональных качеств людей

11

Новаторы

3%

Первые

пользователи 13.5%

Раннее

большинство 34%

Позднее

большинство

34%

Отстающие 16%

Различная мотивация

людей по отношению к

инновации

Различный уровень

восприятия инновации

Стадии инновации и индивидуальные барьеры сопротивления

12

Новаторы A R Способность

Первые

пользователи K A R Знание

Раннее

большинство D K A R Желание

Позднее

большинство A D K A R

Осведомлѐнность

Отстающие A D K A R

Осведомлѐнность

Разные стадии инновации

имеют разные барьеры сопротивления

Направления внедрения изменений и ожидания людей.

13

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

ТЕ

ХН

ОЛ

ОГ

ИЯ

КУ

ЛЬ

ТУ

РА

Можно

скопировать

технологию и

процессы

Нельзя скопировать

культуру и людей

3. Ожидаемые результаты

2. Управление сопротивлением

1. Причины неудовлетворѐнности людей

Содержание и цель управления изменениями

15

Диагностика барьеров сопротивления

людей

Управление отношением людей к

изменениям

Управление уровнем вовлечѐнности людей

в изменение

Совмещение управления проектом и

управления изменениями

Определение барьера сопротивления

16

ADKAR оценка отношения к изменениям

Краткое описание изменения:

(Ваш проект)

Оценка (1-5)

1 – низкая

5- высокая

AWARENESS – уровень Вашей осведомлѐнности в необходимости

предлагаемого изменения 5

DESIRE – Уровень Вашего желания того, чтобы это изменение произошло 4 KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того, как провести данное изменение 3 ABILITY – Уровень Ваших способностей практически участвовать в применении знаний

по внедрению изменения 2

REINFORCEMENT – Оцените уровень возможности закрепления предлагаемого

изменения в жизнь 5

БАРЬЕР

Эм

оц

ио

нал

ьн

ое с

осто

ян

ие

Активное

Пассивное

Время

Депрессия Шок

Отказ

Озлобление

Поиск компромисса Стабильность

Тестирование

Принятие

Управление

изменениями

БЕЗ

Управления изменениями

Снижение эмоционального восприятия – длительность и амплитуда

17

© Prosci 2010

Текущее Промежуточное Будущее

R A K D A

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

A D

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

K A

R

R

R

R

R

R

R

R

Определить

барьеры

сопротивления

Составить план

преодоления

барьеров

Совместить

управление

проектом и

управление

изменениями

Время

од

но

вр

ем

ен

но

Синхронизация стадий индивидуальных изменений

Сочетание управление барьерами сопротивления и стадиями инновации

19

Ур

ов

ен

ь а

да

пт

ац

ии

Ранее

большинство

D K A R

Новаторы

A R

Ранние

пользователи

K A R

A D K A R

Отстающие Позднее

большинство

A D K A R

Предоставить способность

и закрепить результат

Управление

кадрами

Организационное

проектирование

Переобучение

Поддержка

руководства

R- Закрепление

A - Способность

K - Знания

D - Желание

A -Осведомленность Коммуникации

Текущее

Промежуточное

Будущее

Стратегии управления сопротивлением

ЧТО

ДЕЛАТЬ? КОГДА

ДЕЛАТЬ?

Не хотят

Не могут

Не верят

Не знают

R - Закрепление

A - Способность

K - Знания

D - Желание

A - Осведомленность Текущее

Промежуточное

Будущее

Управление сопротивлением - человеческий фактор

21

ЧТО

ПРЕОДОЛЕВАТЬ КОГДА? КАК?

Фокус:

Технический аспект перехода от текущего

состояния в будущее

Фокус:

Человеческий фактор перехода из

текущего состояния

в будущее

Процессы:

• Инициализация • Планирование

• Исполнение

• Мониторинг

• Закрытие

Процессы:

Организационные: • Подготовка к

изменениям

• Управление

изменениями

• Закрепление

изменений

Индивидуальные:

• ADKAR

Средства: • Отчѐты о выполнении

• Статус проекта

• Деловая игра

• План выполнения

работ

• Бюджетная оценка

• Распределение

ресурсов

• Расписание

• Отслеживание Средства: • Персональная

Модель изменений

• Оценка готовности

• Планы коммуникаций

• Диаграмма спонсоров

• План коучинга

• План обучения и

тренировок

• Управление

сопротивлением

• Закрепление

Current Transition Текущее Промежуточное Будущее

Управление проектом

Управление изменениями

Координация управления проектом и управления изменениями

22 © Prosci 2010

Управление изменениями – роли и матрица действий

23

Сотрудники Проектная группа

Менеджеры изменений

Выбрать и подготовить

команду

Создать спонсорскую

модель

Ознакомить с изменением

Разработать план работ

Вовлечь спонсоров

Привлечь сотрудников

Передать в собственность

Обучить сотрудников

Подготовить спонсоров

Подготовка

Разработка

Внедрение

© Prosci 2010

3. Ожидаемые результаты

2. Управление сопротивлением

1. Причины неудовлетворѐнности людей

Эффективность управления изменениями и достижение целей

25 © Prosci. From Prosci ’ s 2009 Best Practices in Change

Management benchmarking report

16%

51%

80%

95%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Плохо

(n=111)

Средне

(n=259)

Хорошо

(n=313)

Отлично

(n=65)

Оценка общей эффективности

программ управления изменениями

Проц

ент

отм

ети

вш

их,

что

дости

гли и

ли

пр

евзо

шл

и н

ам

еченны

е ц

ел

и

БЕЗ

Управления изменениями

Управление

изменениями

Почему важно

управлять изменениями?

Эффективность управления изменениями и соблюдение сроков

26

16%

32%

60%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(n=134) (n=318) (n=394) (n=72)

© Prosci. From Prosci ’ s 2009 Best Practices in Change

Management benchmarking report

Плохо Средне Хорошо Отлично

Оценка общей эффективности

программ управления изменениями

Проц

ент

отм

ети

вш

их,

что

вы

пол

нил

и п

роект

в с

рок

ил

и д

осрочно

БЕЗ

Управления изменениями

Управление

изменениями Что дает

управление изменениями?

Эффективность управления изменениями и соблюдение бюджетов

27

51%

61%

74% 82%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(n=116) (n=299) (n=386) (n=71)

© Prosci. From Prosci ’ s 2009 Best Practices in Change

Management benchmarking report

Плохо Средне Хорошо Отлично

Проц

ент

отм

ети

вш

их,

что

вы

пол

нил

и п

роект

с с

обл

юд

ением

бю

дж

ета

БЕЗ

Управления изменениями

Управление

изменениями

Оценка общей эффективности

программ управления изменениями

Какие

результаты несѐт

управление

изменениями?

Ожидаемые результаты применения методик управления изменениями

28

Технократический подход Системный подход

Сроки

проекта

Задержки в выполнении

проекта

Завершение раньше

запланированного срока

Бюджет Перерасход бюджета Соблюдение бюджета

Ожидания

спонсоров

Частичная реализация

функционала Реализован заданный

функционал

Принятие на

уровне

организации

Отказ от использования

изменения на уровне

организации

Достижение заданного

уровня утилизации

Ценность

для бизнеса

Сложность управления

портфелем изменений,

высокий уровень

сопротивления изменениям

Предсказуемость

результатов внедрения

изменения, управление

портфелем изменений

Проект

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют

работу, то не важно, какие изменения внедрены

Перспектива Параметры Персонал

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют

работу, то мы не достигнем поставленных целей

Результаты управления изменениями для организации

29 © Prosci 2010

Источники, используемые в презентации

• Diffusion of lnnovations, Everett Rogers, 1995

• ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community How to implement successful change in our personal lives and professional careers, Jeffrey M. Hiatt, 2006

• Employee's Survival Guide to Change: A handbook to help employees survive and thrive during change - answers frequently asked questions and empowers employees to be effective change agents with the Prosci ADKAR Model.

30

Благодарю за внимание

31

Сергей Пеньков

Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учѐтом требований настоящего

Заявления.

Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть

презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной

форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным

образом допускается только после получения письменного согласия авторов.