1 www.scooptrainingen.nl ZEG EENS IETS ZINVOLS - eerste hulp bij dialogen over zingeving, ethiek, levensvragen en geloof - door Marcel Hoek 2005 auteur Marcel Hoek werkt als trainer & coach voor Scoop trainingen (Zwolle). Hij is opgeleid tot socratisch gespreksleider en verzorgt jaarlijks voor een twintigtal teams intervisiebegeleiding en teamontwikkeling. Daarnaast is hij staffunctionaris zingeving en ethiek binnen de jeugdzorg in Overijssel. Onderstaand werkboekje mag vrij gebruikt worden. Het is echter niet de bedoeling dat iets van deze uitgave wordt toegepast voor commercieel gebruik. Alle informatie in deze uitgave wordt beschouwd als ‘free content’ en mag derhalve niet voor eigen gewin verspreid en verkocht worden.
Diverse zingevende werkvormen ten behoeve van teamontwikkeling.
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
www.scooptrainingen.nl
ZEG EENS IETS ZINVOLS
- eerste hulp bij dialogen over zingeving, ethiek, levensvragen en geloof -
door Marcel Hoek
2005
auteur
Marcel Hoek werkt als trainer & coach voor Scoop trainingen (Zwolle).
Hij is opgeleid tot socratisch gespreksleider en verzorgt jaarlijks voor een twintigtal teams
intervisiebegeleiding en teamontwikkeling. Daarnaast is hij staffunctionaris zingeving en ethiek binnen de
jeugdzorg in Overijssel.
Onderstaand werkboekje mag vrij gebruikt worden. Het is echter niet de
bedoeling dat iets van deze uitgave wordt toegepast voor commercieel gebruik.
Alle informatie in deze uitgave wordt beschouwd als ‘free content’ en mag
derhalve niet voor eigen gewin verspreid en verkocht worden.
2
Ten geleide
Enige jaren geleden ben ik begonnen met het verzorgen van gesprekken over
zingeving, ethiek, levensvragen en geloof binnen verschillende teams die in de jeugdzorg
werkzaam zijn. Veel beslissingen die de deelnemers aan de gesprekken dagelijks nemen,
hebben immers te maken met normen, waarden, levensvisies, zingevingstrategieën en
geloofsovertuigingen.
Ik bedoel hier de dieptestructuur, de diepere gronden en drijfveren van een groep
mensen die samen een belangrijke verantwoordelijkheid hebben voor het welzijn en
welbevinden anderen. Opvallend is steeds weer dat die dieptestructuur niet
vanzelfsprekend onderwerp van gesprek is. Menigmaal blijft een team hangen in de
conventie, het beleefd en vriendelijk converseren zoals het hoort. Men is aardig en
beleefd voor elkaar.
Daarnaast kiest men in overlegsituaties juist voor de retoriek; de discussie en het debat,
het overtuigen en overtuigd worden op basis van de beste argumenten. Niet zelden
komen irritaties en frustraties om de hoek kijken tijdens een discussie. Iedereen heeft
immers goede argumenten. Maar waar komen die argumenten eigenlijk vandaan?
Zelden wordt er tijd vrij gemaakt voor echte dialectiek; de dialoog, waarin samen
luisterend wordt gereflecteerd over de eigen en andermans bronnen en motieven van
leven en werken.
Wanneer dat wel gebeurt, komen mensen vaak dichterbij de werkelijke richting van waar
men met elkaar naar toe wil. Levenservaring kan in een dialoog worden geïntegreerd tot
een kracht waar een team uitvoerig uit kan putten. Maar dat gaat niet vanzelf.
Wanneer je in de Google-zoekmachine het woord ‘burnout’ intikt krijg je in eerste
instantie ongeveer 1,6 miljoen hits. Dat is geen onbetekenend cijfer. Een significant deel
van de mensen die in de zorg werkzaam zijn, branden op. Wanneer men namelijk
verantwoordelijk is voor het welzijn van anderen binnen het kader van een
organisatiestructuur, een taakfunctieomschrijving en een groep collega’s, bestaat het
risico dat men aan de eigen bronnen van een zinvol bestaan voorbij gaat. Men begint en
eindigt bij de ander en verliest zichzelf uit het oog, met alle gevolgen van dien op de
langere termijn.
Ergens bestaat er namelijk een onzichtbaar lijntje tussen overleven en zingeven. Werk
kan zeker heel veel toevoegen aan de zin voor het bestaan, maar indien verkeerd
ingezet, het leven juist zeer effectief ondermijnen.
3
Overleven versus Zingeven
Onder zingeving versta ik het menselijke streven naar welzijn en welbevinden.
Overleven is juist het negatief tegenovergestelde van zingeven. Overleven impliceert het
je handhaven, je hoofd boven water houden. Zoals er overlevingsstrategieën zijn (denk
aan vluchten, vechten, verdringen, vermijden), bestaan er ook zingevingstrategieën
(meditatie, humor, sport, reflectie, ontspanningsoefeningen, enzovoort). Mensen willen
wel dat het goed met hen gaat (welzijn) en ze willen zich ook graag goed voelen
(welbevinden), maar toch lukt dat lang niet altijd. Geluk is geen automatisch gegeven,
niet thuis en niet op het werk.
In de huidige tijdsgeest ligt de nadruk vaak op ‘doen’ en veel minder op ‘zijn’. Presteren,
verwerven en functioneren zijn menigmaal belangrijker dan bezinnen, reflecteren, of
mediteren over de eigen ‘state of being’. Niet zelden wordt deze vorm van reflectie
afgedaan als navelstaren. Die visie heeft een duidelijke weerslag op de arbeidsethos.
Het zijn kwaliteiten, vaardigheden en deskundigheid die worden geëist in de
taakfunctieomschrijving. Daar worden mensen voornamelijk op beoordeeld in hun werk.
Wanneer de norm voor het functioneren echter steeds verder van de persoon af komt te
liggen, wordt de noodzaak om het hoofd boven water te houden groter.
Het fenomeen burnout is geen ongrijpbaar, rondwarend, spook dat hier en daar
volkomen willekeurig toeslaat. Een burnout is veel meer een wetmatigheid. Degene die
de eigen bronnen en motieven van zinvol leven en werken veronachtzaamt, krijgt er
vroeger of later mee van doen.
Maar wat is dat, zinvol? Voor de een betekent dat iets heel anders dan voor de ander.
Dat is nu precies de bedoeling van het dialectische gesprek, ofwel de dialoog. Samen met
een groep collega’s afstand nemen van de dagelijkse hectiek van het werk om bewust te
worden van de eigen en elkanders normen, waarden, overtuigingen, visies, idealen,
tradities, gewoonten, nukken, kwaliteiten, motieven en zingevingstrategieën. Deze
dialoog kan enerzijds een psychohygiënisch en stressreducerend effect hebben op de
afzonderlijke deelnemers, anderzijds de groep als zodanig integreren en verdiepen tot
een grotere samenhang. Tevens neemt de deskundigheid ten aanzien van existentiële
onderwerpen toe en wordt de levensbeschouwelijke overdracht naar cliënten toe
geoptimaliseerd.
4
Werkvormen
Voor u ligt een werkboekje waarin 12 werkvormen opgenomen zijn die bruikbaar
zijn in een groepsdialoog. De werkvormen kunnen gebruikt worden ten behoeve van
teamontwikkeling, stressreductie, deskundigheidbevordering en het verbeteren van de
levensbeschouwelijke overdracht aan anderen.
Overleven kan met de nodige zorg en aandacht omslaan in zingeven!
Sommige werkvormen zijn bekend vanuit de therapie en de teamontwikkeling, anderen
zijn nieuw en zelf ontwikkeld.
1. Inleidend integratief gesprek over zingeving, ethiek, levensvragen en geloof
2. Levenslijn
3. Cognitieve schema’s
4. Praktisch ethische benadering
5. Fascinaties, levensmotto’s en geloofscredo’s
6. Identiteit
7. Levensvragen
8. Rouwverwerking
9. Kwaliteitskwadrant
10. Symbolen en rituelen
11. Humor
12. Stress versus welzijn en welbevinden
Elke werkvorm bevat een inleiding waarin basale informatie over het thema wordt
gegeven. Daarnaast zijn er de nodige opdrachten en vragen verwerkt. Elke werkvorm
bevat tevens een instructie (I) voor de dialoog.
Om te beginnen zijn er een aantal spelregels uitgewerkt om de dialoog in goede banen te
leiden. Daarnaast is er nog een kapstokje met existentiële vragen bijgevoegd om de
dialoog zo nodig te verdiepen.
5
Spelregels dialoog
1. Er wordt een gesprekleider aangewezen. Deze onthoudt zich van inhoudelijk reageren,
maar bewaakt het integratief proces. Hij, of zij, zorgt dat iedereen voldoende aan bod
komt, respect betoond voor de opvattingen van anderen en de persoonlijke inbreng weer
vertaald in nieuwe vragen.
2. Er moet een bepaald existentieel gehalte in het gesprek gebracht worden. Iedereen
interpreteert namelijk naar eigen maatstaven en gedachten. Zo kan de waarde
‘vertrouwen’ bijvoorbeeld door verschillende deelnemers heel anders uitgelegd worden.
Belangrijk is om eerst duidelijk te krijgen wat iedereen onder ‘vertrouwen’ verstaat om
vervolgens samen te filosoferen over het wezenlijke, het eigene, in het fenomeen
‘vertrouwen’.
3. Iedereen bepaald en bewaakt zelf de grenzen aan wat hij, of zij, wil delen en wat niet.
Toch kunnen emoties soms die grenzen overstijgen. Wanneer iemand emotioneel wordt,
is het de taak van de gespreksleider om in overleg met de betreffende persoon en het
team desgewenst een pauze in te lassen, de beurt door te geven, of al naar gewenst
ruimte te scheppen voor een toelichting.
4. Er moet ten aller tijden respect voor de opvattingen van de anderen betoond worden.
Tevens moet er sprake zijn van een zekere emotionele veiligheid binnen een groep die
aan een existentiële dialoog begint.
5. De werkvormen werken als een kapstokje voor het gesprek, ze zijn slechts middel tot
het inleiden van een dialoog. De dialoog moet gevolgd worden, de werkvorm is van
ondergeschikt belang.
6. Luisteren, overdenken, bevragen, reflecteren en filosoferen zijn de basisingrediënten
voor een dialoog. Argumenteren, discussiëren, overtuigen en debatteren moeten zoveel
mogelijk achterwege gelaten worden.
7. Er moet goed afgesloten worden. Een laatste rondje met een korte samenvatting van
het gesprek is wenselijk. Tevens moet gevraagd worden of mensen nog de laatste losse
eindjes aan elkaar willen knopen.
6
8. Het is wenselijk om een existentiële dialoog te voeren met minimaal vier en maximaal
acht personen. Minder dan vier personen levert te weinig input op, terwijl meer dan acht
deelnemers het gevoel van veiligheid binnen de kleine groep kan ondermijnen. Mensen
kunnen zich dan verstoppen.
9. Het eigen oordeel mag in het gesprek zo veel mogelijk opgeschort worden (Uitgesteld,
niet uitgesloten). Het direct ventileren van het eigen oordeel leidt tot retoriek en
discussie. Door ruimte en tijd in te bouwen bij het oordelen, kunnen nieuw begrippen en
ideeën ontstaan.
10. Eigen denkbeelden mogen tegen het licht gehouden worden en zonodig bijgesteld.
11. Probeer te denken in vragen, niet in antwoorden.
Trias principias (drie leidende principes)
Een principe kan beschouwd worden als uitgangspunt en kader in termen van
waarden.
De volgende drie principes moeten steeds herkenbaar zijn binnen alle gesprekken die in
het kader van teamontwikkeling gevoerd worden.
1. Het communicatieprincipe;
Wordt er gekozen voor conventie (beleefd converseren), retoriek (discussie en debat), of
dialectiek (dialoog)? Er wordt gestreefd naar de dialoog, maar conventie en debat
kunnen ook ingezet worden ten behoeve van de goede sfeer en de helderheid in
standpunten. Men moet zich wel ten alle tijden bewust zijn van het spoor dat men volgt.
2. Het zingevingprincipe;
Men streeft gezamenlijk naar meer welzijn en welbevinden in het werk. Men probeert het
goede voor zichzelf en elkaar te zoeken en te versterken. Er is zorg voor elkaar.
3. Het rechtvaardigheidsprincipe;
Rechtvaardigheid is het cement van elke vorm van samenleven, samenwerken en
samenspreken. Zonder rechtvaardigheid valt elk gesprek uit elkaar!
7
Existentieel bevragen
De volgende vragen kunnen behulpzaam zijn bij het voeren van een dialoog.
Beschrijvende vragen;
- Wat is X volgens jou? (kenmerken)
- Hoe zou je X omschrijven? (definitie)
- Heb je te maken gehad met X (voorbeeld, ervaring)
- Wat is het wezen van X? (existentie)
Verdiepende vragen;
- Is X een soort Y? (overeenkomsten, synoniemen)
- Zijn er verschillende soorten X? (contrast)
- Is Y een woord dat je zou gebruiken in verband met X? (relatie)
- Zijn X en Y dezelfde dingen? (verwantschap)
Controle vragen;
- Wat is het verschil tussen X en Y? (verschillen in kenmerken)
- X is dus iets heel anders dan Y? (uitsluiting)
8
Werkvorm 1; inleidend integratief gesprek over zingeving, ethiek, levensvragen en geloof
Een integratief gesprek is een dialoog waarin levenservaring, know-how,
persoonlijke moraal en gevoelens worden uitgewisseld op een manier dat er een
gezamenlijke verdieping van de begrippen (fenomenen) ontstaat. Dit in tegenstelling tot
een additief gesprek waarin enkel vastomlijnde informatie wordt overgebracht zonder dat
er een reflectieve wisselwerking mogelijk is. Van een integratief gesprek is vooraf niet te
zeggen welke wending het gespreksonderwerp zal nemen, terwijl dit in een additief
gesprek wel duidelijk vastligt. In een integratief gesprek kan er iets komen ‘bovendrijven’
uit de dieptestructuur van het team. Een onderwerp dat sluimert, maar wel significant is
voor de deelnemers. Juist die sluimerende onderwerpen worden aangegrepen om elkaar
existentieel op te bevragen. Een additief gesprek gaat meer in de trend van; “dit is de
boodschap, heeft iemand nog opmerkingen?” Zo ja, dan worden deze vakkundig
weerlegd. Een integratief gesprek zal leiden tot begrip en verdieping, een additief
gesprek tot niet meer dan kennisoverdracht.
I.
Onderstaande vragen worden gebruikt om de dialoog in te leiden. Het is de
bedoeling dat elke deelnemer een thema (zingeving, ethiek, levensvragen, of
geloof) voor zijn, of haar, rekening neemt en inbrengt in het gesprek. Na een
korte tijd van bezinning op de definities en vragen, leest iemand de betreffende
definitie en vragen voor. Hij, of zij, gaat de vragen vanuit eigen perspectief
toelichten. De deelnemers luisteren goed naar die inbreng om vervolgens eigen
vragen en inzichten naar voren te brengen. Uiteindelijk filosofeert men over de
existentie van de termen die ter tafel gekomen zijn.
Wanneer men een thema afdoende heeft besproken, kan een nieuw thema
worden aangesneden. Thema’s worden door de gespreksleider bijvoorbeeld met
de klok mee rond de tafel toegekend. Wanneer er meer dan vier deelnemers
participeren, begint het toekennen weer van vooraf aan.
Zodoende zijn er een aantal die hetzelfde thema inbrengen, terwijl anderen een
volgend thema ter tafel brengen. De ervaring leert dat het gesprek zal gaan
integreren. Zingeving, ethiek, levensvragen en geloof zijn wel te onderscheiden,
maar niet scheiden.
9
Zingeving
Het universele streven van de mens naar welzijn en welbevinden (geluk).
Het streven naar geluk is een universeel menselijk gegeven. De wijze waarop men dat
doet is echter persoonlijk (zingevingstrategie).
Zingevingstrategieën zijn zeer uiteenlopend. Zingeving kan een geloof, of levensfilosofie
behelzen, maar ook tot uiting komen in een gewoonte, fascinatie, of ritueel.
Het zoeken naar troost is een menselijke behoefte die welzijn en welbevinden moet
herstellen bij een verstoring van persoonlijk geluk.
- Heb je een gewoonte, of (dagelijks) ritueel dat de zin van je leven versterkt?
- Welke wetenschap troost jou in dit leven?
Ethiek
Bezinning, reflectie op heersende normen en waarden.
Een waarde is een kostbaar persoonlijk, of maatschappelijk belang. Een heersende
opvatting aangaande de (on)wenselijkheid van bepaald gedrag (goed en kwaad).
Een norm is een kader, de bescherming van de waarde (gedragsregels, wetten).
- Welke waarde vind je heel belangrijk?
- Welke norm zou men in de samenleving beter moeten handhaven?
3. realistisch denken; de situatie juist inschatten, niet erger, of minder erg maken
dan die is. [RET; rationeel emotieve therapie]
56
Zingevingstrategieën;
- gebruik van humor
- tijd voor reflectie/meditatie/overdenking
- identiteitsontwikkeling
- rouwverwerking
- tijd voor fascinaties, hobby’s en levensmotto’s
- tijd voor cultuurdragers; muziek, theater, kunst, literatuur, sport,…
- ethische reflectie aangaande normen en waarden
- geloof/filosofie
- gebruik symbolen/rituelen
- formuleren van hoop, verwachtingen, dromen en illusies
- reflectie op kwaliteiten
- persoonlijke sociale kaart inzetten
- expressie gevoelens (op wat voor manier dan ook)
Het thuisfront is van onschatbare waarde. Het kan de psychische belastbaarheid enorm
versterken, maar eveneens ondermijnen (problemen in de privé-sfeer kunnen ook
emotionerende werkstress bevorderen.)
Vragen:
~ Hoe betrokken voel je je bij het werk? (jongeren, collega’s)
~ Herken je het fenomeen ‘tegenoverdracht’ in het werk?
~ Komen sommige risicofactoren je bekend voor?
~ Maak je gebruik van zingevingstrategieën om de balans te herstellen?
~ Is het fenomeen ‘persoonlijkheid’ volgens jou een doorslaggevend gegeven in het al
dan niet oplopen van een burnout?
~ Wat zijn volgens jou de grootste risico’s op een burnout wanneer je in een leefgroep
werkt?
57
Casus: Een gemengd team (10 personen) werkt in de jeugdhulpverlening en is verantwoordelijk voor de begeleiding van ongeveer 40 jongeren in de leeftijd van 15 tot 18 jaar. De jongeren leven in zelfstandige woonunits en worden begeleid naar zelfstandigheid. De werkers zijn hoog opgeleid (HBO) en komen uit verschillende disciplines (SPH, maatschappelijk werk, onderwijs, welzijnswerk). De onderlinge werksfeer is goed. De collega’s zijn betrokken bij elkaar en kunnen hun verhaal in het team kwijt. Er is een kantoortje waar men elkaar geregeld treft en waar werkoverleg plaatsheeft. Ondanks de verschillende persoonlijkheden heeft iedereen een eigen plaats en inbreng in het team. Er is een teamleider die de belangen van het team bij de directie in het hoofdkantoor moet behartigen. De teamleider echter heeft moeite met die functie. Ze voelt zich vaak tussen de partijen instaan. Een relevant aantal jongeren is in het verleden getraumatiseerd geraakt en vraagt veel aandacht en zorg. Sommigen zijn bij het RIAGG in behandeling. De directie van de organisatie heeft een autoritaire stijl van leidinggeven. Zij vinden dat de werkers zich teveel in het kantoortje bevinden en te weinig op locatie zijn. Als argumentatie wordt door hen aangegeven dat wanneer zij op een willekeurig tijdstip naar het kantoortje bellen, er altijd mensen aanwezig zijn. De directie beslist dat het kantoortje opgeheven wordt en dat er op het hoofdkantoor op afspraak vergaderd gaat worden. Er komt tevens een nieuwe taakfunctieomschrijving voor de medewerkers. Die wordt qua verantwoordelijkheden naar beneden bijgesteld. De medewerkers mogen zich enkel nog op begeleidingstaken toeleggen (dat is goedkoper voor de organisatie). De doelgroep doet echter een voortdurend beroep op hen als hulpverleners. Wanneer er vragen over de begeleiding van sommige jongeren zijn, mogen ze contact opnemen met de orthopedagoog. Die is echter voor een gering aantal uren in dienst en kan relatief weinig ondersteuning bieden. Het team besluit een protestbrief aan de directie te schrijven waarin ze onderbouwen waarom ze hun kantoortje willen behouden. De directie reageert niet op de brief omdat er geen namen onder de brief staan, maar ondertekend is met alleen de naam van het bewuste team. De medewerkers voelen zich niet serieus genomen en vragen de teamleider in actie te komen. Die kiest gezien de druk echter de zijde van de directie en verhuist naar het hoofdkantoor. Ondertussen voelen mensen zich steeds minder betrokken bij het werk. Jongeren doen een sterk beroep op hen, maar de medewerkers zijn steeds minder bereid en in staat om op hun hulpvragen in te gaan. Dat leidt tot veel spanning op de werklocaties. Wanneer een aantal werksituaties escaleren, is het hek van de dam. De organisatie vindt dat ‘sommige’ medewerkers slecht functioneren en proberen hen zonder overleg over te plaatsen naar andere delen van de organisatie. Het team heeft echter het gevoel dat de directie een hecht team wil doorbreken, om op die manier controle te krijgen. Dan melden in korte tijd drie mensen zich ziek voor langere tijd. Ze zijn overspannen geraakt door de situatie en de term burnout steekt zo nu en dan de kop op. De mensen worden vervangen door medewerkers met tijdelijke contracten. De teamgeest is daarmee gebroken. De overgebleven medewerkers trekken zich terug op locatie en mijden contact met elkaar en het hoofdgebouw. Ze zitten des gevraagd vaak hun tijd uit op het werk. ~ Wat gebeurt hier? (Denk aan werkstress, werkbelasting, draagkracht, schuldgevoel, tegenoverdracht, risicofactoren en zingevingstrategieën) ~ Heeft het team juist gehandeld? ~ Wat hadden jullie gedaan om de zaak te redden?
58
I.
Het is de bedoeling dat de deelnemers deze werkvorm vooraf voorbereiden. De
vragen moeten overdacht zijn voordat men aan het dialectisch gesprek begint.
Bespreek de vragen vervolgens met elkaar in de groep. Bespreek de casus als