1 ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski Istota produkcji n Produkcja to ciąg czynności począwszy od pobrania materiałów z magazynu zaopatrzenia do zdania gotowego wyrobu do magazynu sprzedaży. n Produkcja jest zaliczana do głównych makroprocesów przedsiębiorstwa, dzięki któremu ono „żyje.”Tu tworzy się dwa podstawowe elementy wyniku finansowego firmy: powstają (największe) koszty, ale też generuje się przychody ze sprzedaży. n Przychody ze sprzedaży – koszty wytworzenia= wynik f. (ilość wyrobów * cena zbytu)- (k. bezpośrednie i pośrednie)=wynik na działalności operacyjnej Produkcja PRODUKCJA Sprzedaż Zaopatrzenie Techniczne Przygotowanie Produkcji Związki podstawowych funkcji organicznych w firmie produkcyjnej Surowce, materiały Wyroby gotowe Środki pieniężne Techniczne przygotowanie produkcji n Konstrukcyjne- przygotowanie dokumentacji konstrukcyjnej (rysunków) wyrobu, który ma być produkowany n Technologiczne – przygotowanie procesu technologicznego (receptury) pod projekt (rysunek) konstrukcyjny n Organizacyjne- przygotowanie rozwiązań organizacyjnych, wymaganych dla uruchomienia procesu technologicznego wyrobu. PDF stworzony przez wersj ę demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
23
Embed
ZARZ DZANIE PRODUKCJĄprocesy.ue.wroc.pl/uploads/Nowosielski/Zarządzanie...Zarządzanie strategiczne .Koncepcja-metody. Praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Wrocław AE1998 s.244
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ
Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski
Istota produkcjin Produkcja to ciąg czynności począwszy od pobrania
materiałów z magazynu zaopatrzenia do zdania gotowego wyrobu do magazynu sprzedaży.
n Produkcja jest zaliczana do głównych makroprocesówprzedsiębiorstwa, dzięki któremu ono „żyje.”Tu tworzy się dwa podstawowe elementy wyniku finansowego firmy: powstają (największe) koszty, ale też generuje się przychody ze sprzedaży.
n Przychody ze sprzedaży – koszty wytworzenia= wynik f.(ilość wyrobów * cena zbytu)- (k. bezpośrednie i pośrednie)=wynik na
działalności operacyjnej
Produkcja
PRODUKCJA
Sprzedaż
Zaopatrzenie
Techniczne Przygotowanie
Produkcji
Związki podstawowych funkcji organicznych w firmie produkcyjnej
Rodzaje produkcjiZe względu na znaczenie dla przedsiębiorstwa:n Produkcja podstawowa, pomocnicza i ubocznaZe względu na powtarzalność produkcji:n Typ jednostkowy, seryjny, masowyZe względu na organizację przebiegu produkcjin ciągła i dyskretnaZe względu na relacje z klientem:n „ na zamówienie indywidualne klienta”, n „na magazyn” (pod anonimowego klienta)
Produkcja na zamówienie
Zamówienie klienta
Przygotowanie produkcjiWycena i wystawienie faktury
Wykonanie wyrobów
Klient
Produkcja na magazyn
Klient
Przygotowanie produkcjiWystawienie zlecenia
Wykonanie wyrobów
Magazyn wyrobówgotowych
Zamówienie klienta Odbiór wyrobów faktura
Operacja technologiczna i stanowisko robocze
n Operacja technologiczna to elementarna część procesu technologicznego wykonywana na określonym wyrobie i na określonym stanowisku roboczym.
n Stanowisko robocze to określona powierzchnia, na której wykonuje się operacje technologiczne, za pomocą określonych narzędzi.
Op1 Op2 Op3 … Opn Wyrób gotowy
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
n Operacje podstawowe:n z udziałem natury n bez udziału naturyn Operacje pomocnicze (transportowe,
kontrolne, magazynowe)
Rodzaje stanowisk
Ze względu na liczbę pracowników:n Indywidualne i zespołoweZe względu na udział pracy maszyn:n Ręczne, ręczno-maszynowe, maszynowe
(półautomatyczne i automatyczne)Ze względu na miejsce wykonywania:n Stałe i ruchomeZe względu na liczbę maszyn (urządzeń) jednocześnie
obsługiwanych:n Jednomaszynowe i wielomaszynowe
Istota i cele zarządzania produkcjąZarządzanie produkcją to:
n ustalanie celów i zadań dla produkcyjnych komórek przedsiębiorstwa, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości (planowanie) oraz
n powodowanie, aby podejmowane decyzje i działania zapewniały najlepszy stopień ich realizacji (organizowanie, motywowanie i kontrola).
Naczelnym celem zarządzania produkcją jest takie określenie programu produkcji wyrobów i ich wykonanie, aby klienci byli zadowoleni, a firma uzyskiwała zakładaną rentowność (co najmniej przychody ze sprzedaży wyrobów, pokrywające koszty ich wytworzenia).
Rynek zaopatrze-
nia
Magazynzaopatrzenia
Wydziały produkcyjne Magazyn
zbytu
Rynek zbytu
zarządzaniezaopatrzeniem
zarządzanieprodukcją
zarządzaniedystrybucją
Rynek odpadów
Zarządzanie działalnością podstawową
Zarządzanie recyklingiem
Źródło: H. Pfohl: Systemy logistyczne…, s.18
Resztki (surowce i odpady): produkty używane i zużyte, Zwroty, opakowania zwrotne
procesy zaopatrzeniowe
procesy wytwórcze
procesy sprzedaży
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Zarządzanie produkcją instytucjonalne i funkcjonalne
n Ujęcie instytucjonalne - to grupa osób, której powie-rzono w przedsiębiorstwie uprawnienia do wydawania poleceń w obszarze produkcji.
n Ujęcie funkcjonalne - to czynności (funkcje), które służą kierowaniu wszyst-kimi działaniami niezbęd-nymi do realizacji zadań produkcyjnych przedsię-biorstwa i które muszą być realizowane, jeśli chce ono osiągnąć swoje cele.
n TE DWA PODEJŚCIA W PRAKTYCE WYSTĘ-PUJĄ NIEROZŁĄCZNIE.
Dz. Planowania
Struktura organizacyjna pionu produkcji
S1 S2 S3 S4
Dz. Planowania
Funkcjonalne zarządzanie produkcją
Obszar funkcjonalny zarządzania produkcją można podzielić na dwie podstawowe fazy:
n fazę planowania, w trakcie której następuje wyprzedzające ustalenie rodzaju (CO), wielkości (ILE), terminu (KIEDY) i miejsca (GDZIE) wykonania zadań produkcyjnych i potrzebnych środków, umożliwiających realizację przyjętych zamówień,
n fazę „realizacji”, określanej jako sterowanie przebiegiem produkcji, obejmującej działania związane z bieżącą koordynacją, kontrolą i regulacją zabezpieczenia i przebiegu realizacji wyznaczonych zadań.
Funkcje zarządzania produkcją
n Zarządzanie produkcją realizuje się poprzez funkcje:
n Planowanie (wyznacza się cele, zadania, i przydziela zasoby),
n Organizowanie (przygotowuje się środki niezbędne do wykonania zadań i dokonuje ich kombinacji),
n Motywowanie (zachęca się ludzi do realizacji zadań planowanych)
n Kontrolę (sprawdza się stopień wykonania celów i zadań).
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
n Ze względu na wagę podejmowanych decyzji oraz horyzont czasowy ich obowiązywania, wyodrębnia się strategiczne i operatywne zarządzanie produkcji, podobnie jak całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych obszarów funkcjonalnych (marketingu, zaopatrzenia)
n Zarządzania produkcją nie można sprowadzać wyłącznie do działalności operatywnej, jak często się to zdarza w praktyce. Na efektywność tej działalności w zasadniczy sposób wpływają bowiem decyzje i przedsięwzięcia o charakterze strategicznym, nie tylko w sferze produkcji.
czas
funkcje organiczne
problemy (decyzje)(waga i stopień odwracalnościskutków decyzji)
rok lataPrzygotowanietechniczne
Zaopatrzenie
Produkcja
Sprzedaż
decyzje o skutkach odracalnych
decyzje o skutkachnieodwracalnych
miesiąc,kwartał
Znaczenie decyzji strategicznychDecyzje strategiczne wywołują istotne
zmiany:n ilościowe, n strukturalne i n jakościowe w obszarze produkcji. Skutki takich decyzji, w odróżnieniu od
działalności operatywnej są:n bardzo znaczące dla przedsiębiorstwa, n długotrwałe i n zazwyczaj trudno odwracalne.
Cele zarządzania produkcjąn Cele zarządzania produkcją wynikają wprost z
celów przedsiębiorstwa. Właściwe określenie celów jest podstawowym warunkiem prawidło-wej realizacji funkcji zarządzania produkcją.
n W odniesieniu do obszaru produkcji najczęściej formułowanych jest wiele celów.
n Najogólniej dają się one podzielić na rzeczowe, ekonomiczne i społeczne.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
n Cele rzeczowe są kształtowane przez rynki zbytu i dotyczą głównie struktury ilościowo-asortymentowej produkcji oraz terminów jej realizacji. Komplikuje to programowanie produkcji i planowanie przebiegu w czasie i przestrzeni, a także determinuje osiąganie pozostałych celów.
n Cele rzeczowe produkcji, konkretyzowane w programie produkcji, powinny być planowane i osiągane z uwzględnieniem celów ekonomicznych i społecznych.
Cele produkcji cd
n Cele rzeczowe (ilość i wartość produkcji) i społeczne są harmonizowane z celami ekonomicznymi( koszty produkcji, zyski na produkcji).
n Osiąganie wymienionych celów, które mają charakter strategiczny i operatywny, wzajemnie się warunkuje. Nie jest możliwe np. długo-okresowe zaspokojenie potrzeb społecznych pracowników bez efektywnej bieżącej działalności produkcyjnej.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Cele społeczne produkcjin W produkcji występuje również człowiek, w związku z
czym określona grupa celów jest ukierunkowana na procesy i warunki pracy. Można wymienić tu takie cele:
n zapewnienie pracownikowi miejsca pracy i dochodów osobistych,
n zaspokojenie jego aspiracji dotyczących współdecydowa-nia i współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa,
n umożliwienia pracownikowi podnoszenia kwalifikacji, awansu zawodowego, a także zapewnienie zadowolenia z pracy oraz systematycznej poprawy warunków pracy.
Zarządzanie operacyjne produkcją
Zarządzanie strategiczne produkcją
Z
S
PRODUKCJA
ŚRODKI PIENIĘŻNE
Strategiczne cele zarządzania produkcją
n Sprowadzają się do budowania i utrzymania potencjału wyniku finansowego, który zapewni konkurencyjność produkcji i zagwarantuje długookresowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Bieżąco osiągane wyniki ekonomiczne i zabezpieczona płynność finansowa są bowiem skutkiem wcześniej przyjętych celów i podjętych decyzji strategicznych.
n Tworzenie takiego potencjału w obszarze produkcji (m.in. produkcji niskonakładowej, zdolności do szybkiego reagowania na zmienne zapotrzebowanie rynku, wysokiej jakości produktów) trwa na ogół przeszło 4 lata, w sferze sieci dystrybucji - 5 lat, a potencjał skutecznego i efektywnego zarządzania tworzy się około 7 lat.
Zob. Zäpfel G; Strategisches Produktions- Managment. Berlin – New York; Walter de Gruyter 1989 s.12
długofalowe cele i strategie systemu wytwórczego, wychodząc z ogólnych celów przedsiębiorstwa i potrzeb rynku.
n Główna uwaga zostaje skupiona na stworzeniu i utrzymaniu konkurencyjnej produkcji, a przez to silnej pozycji rynkowej, co jest sensem trwania i podstawowym celem strategii rozwojowej każdego podmiotu gospodarczego.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Planowanie strategiczne produkcjiW procesie decyzyjnym planowania strategiczne-
go produkcji dokonuje się wyboru:n profilu działalności przedsiębiorstwa oraz pola
asortymentowego produktów (strategie produktowe),
n wyposażenia przedsiębiorstwa w niezbędne czynniki produkcji: budynki, maszyny i urządze-nia oraz pracownicy (strategie technologiczne i zdolności produkcyjnej), a także,
n właściwej organizacji procesu wytwórczego (strategie integracji produkcji oraz lokalizacji i organizacji struktury produkcyjnej).
Charakter strategiin Strategie produkcyjne odnoszą się do tych elementów
strategii marketingowej przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność wytwórczą. Powinny one dawać odpowiedź, jak ma być zbudowany system produkcyjny i w jaki sposób mają przebiegać w jego obrębie procesy transformacyjne, aby możliwe było zrealizowanie założeń przedstawionych w strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Z tych też względów istotne jest najpierw sformułowanie strategii produktowo-rynkowych.
n Zob. Zarządzanie strategiczne .Koncepcja-metody. Praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Wrocław AE1998 s.244
n
Strategie przedsiebiorstwa
lidera kosztowego dywersyfikacji
rynkowe obszarówfunkcjonalnych
rozwoju sprzedażyprodukcyjnezaopatrzenia
produktowe
koncentracji
technologiiprodukcji
organizacjistruktury
produkcyjnej
zdolnościprodukcyjnej
integracjiprodukcji
Waga strategii produktowejn Główne źródło potencjału przyszłych zysków należy
widzieć w określaniu strategii produktowych, które rozpatruje się w ścisłym związku ze strategiami rynkowymi.
n Ciągłość trwania na rynku wymusza wprowadzanie nowych generacji produkowanych już wcześniej wyrobów lub nowych produktów. Nigdy nie ma przy tym całkowitej pewności, że nowy produkt zostanie zaakceptowany przez rynek, że będzie lepszy od oferowanego przez konkurencję.
n Ale trzeba też pamiętać, że z pozostawaniem przy wyrobach znanych na rynku od lat wiąże się wysokie ryzyko.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Strategie technologicznen Jej przedmiotem jest wybór właściwej technologii, czyli
sposobu produkowania wyrobów w danym przedsiębior-stwie, realizowanego w jego poszczególnych komórkach produkcyjnych.
n Strategie technologiczne sprowadzają się do wykorzystania już istniejących procesów (modyfikacje) lub wprowadzenia nowych procesów technologicznych (innowacje).
n Innowacje technologiczne, w przypadku przyjętej przez przedsiębiorstwo ogólnej strategii przewodnictwa cenowego (lidera kosztowego), kładą nacisk na instalowanie wysokoproduktywnych maszyn i urządzeń, co ma na celu zagwarantowanie relatywnie niskich, względem konkurentów, kosztów jednostkowych.
Strategie technologiczne cdn Ukierunkowanie przedsiębiorstwa na strategie
dywersyfikacji (różnicowania) stawia wysoki priorytet elastyczności produkcyjnej. Istotna jest bowiem w tym przypadku zdolność reagowania przedsiębiorstwa w krótkim czasie na zmienne wymagania (życzenia) klientów, szczególnie odnośnie do szybkiego wprowadzania na rynek innowacji produktowych.
n Wybór technologii procesu produkcyjnego podporzą-dkowany jest w tym wypadku konieczności stworzenia zdolności adaptacyjnej do zmieniających się warunków rynkowych, mając jednak na uwadze również utrzymanie konkurencyjności kosztów wytwarzania.
Strategie zdolności produkcyjnychn Jej przedmiotem jest ustalenie koniecznych zdolności
produkcyjnych do prowadzenia działalności, gwarantujących z jednej strony zadowolenie klientów, a z drugiej rentowność tej działalności.
n Decydują o takim ustawieniu potencjału wytwórczego, aby można było utrzymać, ewentualnie poprawić pozycje przedsiębiorstwa na rynku konkurencyjnym.
n Zmierzają one do poszerzenia istniejącego potencjału, w sytuacji zwiększającego się (przewidywanego) popytu, albo do redukcji zdolności produkcyjnej w sytuacji zanikającego popytu, co wiąże się z wyborem odpowiedniej strategii zarządzania kadrami.
n Powiększenie zdolności sprowadza się do ogólnego zwiększenia mocy wytwórczych przedsiębiorstwa przez zainstalowanie dodatkowych (równoległych) maszyn i urządzeń. Umożliwia to skrócenie cyklu realizacji istniejącego portfela zamówień i przyjęcie dodatkowych zamówień.
Strategie zdolności produkcyjnychn Zwiększenie zdolności sprowadzić się może również do
utworzenia nowej jakości systemu produkcyjnego poprzez wprowadzenie maszyn i urządzeń o podwyższonej produktywności i/ lub lepszej jakości wykonania.
n Inwestycje w takie środki trwałe, jak np. obrabiarki sterowane numerycznie, roboty przemysłowe, automatyczny transport i magazyn, prowadzą do znacznego skrócenia czasu przygotowawczo-zakończeniowego, czasu obróbki, transportu i wyczekiwania, co powoduje wzrost intensywności wykorzystania czynników produkcji.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Strategie zdolności produkcyjnychn Redukcja zdolności produkcyjnych może dotyczyć
pojedynczego stanowiska, grupy stanowisk, wydziału a nawet całego przedsiębiorstwa.
n Celem jest redukcja kosztów stałych. Ma ona sens ekonomiczny, gdy wysokość zredukowanych kosztów przewyższa koszty likwidacji obiektu, powiększone o utracone zyski. Kryterium ekonomiczne może ustąpić miejsca innym kryteriom, w tym kryterium społecznemu, gdy redukcja zdolności może pociągnąć za sobą zwolnienia pracownicze.
n Utrzymanie stanu zatrudnienia, przy jednoczesnym ograniczaniu potencjału wytwórczego wymaga wprowa-dzenia m.in. krótszego wymiaru czasu pracy, ponadpla-nowych urlopów, blokady zatrudniania nowych ludzi.
n Stosuje się zachęty materialne do samodzielnego złożenia wypowiedzenia, w postaci jednorazowych wyprawek, równoważnych wielomiesięcznym wynagrodzeniom.
Strategie integracji pionowej produkcjin Jej przedmiotem jest wybór zakresu działań prowadzonych
w przedsiębiorstwie. n Największy zakres jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo
prowadzi zaopatrzenie, cały proces produkcji, a także sprzedaż i serwis u siebie (całkowita integracja produkcji).
n Zalety: możliwość zwiększenia przewagi konkurencyjnej, możliwość ograniczenia kosztów transakcyjnych (m.in..koszty poszukiwań i negocjacji z firmami współpracującymi).
n Wady: niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania, zmniejszenie elastyczności podmiotu, duże ryzyko związane z popytem.
n Proces produkcyjny wyrobu może być również „rozpisany” na wiele przedsiębiorstw (niepełna integracja produkcji).
Strategie integracji pionowej produkcjiW określonych sytuacjach przedsiębiorstwo jest
zainteresowane wykonywaniem pewnych faz (części wyrobów) produkcyjnych, dotychczas nie realizowanych, a zatem pogłębieniem integracji pionowej produkcji. Ma to miejsce wówczas, gdy konieczna jest:
n redukcja kosztów własnych, wskutek obniżenia kosztów transportu i zaopatrzenia, jeśli dostarczane dotychczas z zewnątrz części będzie ono wykonywało we własnym zakresie,
n zwiększenie dywersyfikacji produkcji, w sytuacji przejęcia produkcji pewnych elementów wyrobu (komponentów technologii), dostępnych wszystkim konkurentom i nadania im specyficznych cech, zwiększających konkurencyjność rynkową.
Strategie integracji pionowej produkcji
Z kolei ograniczanie zakresu wykonywanych faz (części wyrobów) w przedsiębiorstwie (obniżanie stopnia integracji pionowej produkcji) ma miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo stawia na:
n redukcję kosztu jednostkowego, szczególnie w sytuacji gdy dostawcy (kooperanci), są w stanie produkować elementy składowe wyrobów po niższym koszcie, przy zachowaniu analogicznych parametrów jakościowych,
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
n uzyskanie przewodnictwa technologicznego, wówczas gdy w warunkach ograniczoności środków finansowych nie byłoby w stanie równocześnie doinwestować wszystkich faz, co groziłoby utratą efektów zastosowania nowoczesnej technologii w niektórych tylko fazach.
n Jak z tego wynika zarówno wysoki jak i niski stopień integracji produkcji ma swoje zalety, a wybór rozwią-zania odpowiedniego dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków branżowych oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.
Przygotowaniemateriałów
Wykonanieprzygotówek
Produkcjaczęści
Montażpodzespołów
Montaż wyrobufinalnego
Wykonanieprzygotówek
Produkcjaczęści
Montażpodzespołów
Montaż wyrobufinalnego
Produkcjaczęści
Montażpodzespołów
Montaż wyrobufinalnego
Montażpodzespołów
Montaż wyrobufinalnego
Montaż wyrobufinalnego
Transakcjerynkowe
Transakcjerynkowe
Transakcjerynkowe
Transakcjerynkowe
Przykładowe stopnie integracji produkcji w jednym przedsiębiorstwieŻródło: Zapfel G.:Strategisches Produktions-Management.Berlin-New York: Walter de Gruyter 1989
Strategie lokalizacji i organizacji produkcjin Dotyczą one zarówno przestrzennego rozmieszczenia
(lokalizacji) jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa, jak i doboru typu (jednostkowa, seryjna, masowa) i form organizacji produkcji (przedmiotowa i technologiczna).
n Celem planowania lokalizacji (geograficznej) jest takie umiejscowienie procesu produkcyjnego, aby:
n ograniczyć koszty produkcji oraz n koszty późniejszej dystrybucji i n w stopniu maksymalnym wykorzystać szanse wynikające
z warunków (lokalnych) otoczenia.
Źródło: Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle maszynowym. Warszawa: PWN 1984
Strategie lokalizacji i organizacji produkcjin Lokalizacja produkcji to również ustalenie miejsca dla
stanowisk roboczych (przestrzenna organizacja produkcji).
n Zlokalizowanie stanowisk na określonej przestrzeni produkcyjnej, przydział zadań oraz ustanowienie związków kooperacyjnych miedzy nimi prowadzi do określenia struktury produkcyjnej oraz podstawowych form organizacji produkcji, w zależności m.in. od typu produkcji (jednostkowa, seryjna, masowa), rodzaju (w tym złożoności i gabarytu) wyrobu, rozmiarów produkcji itd..
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Przedmiot zarządzania operacyjnego:n Decyzje w działalności produkcyjnej , które
muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie można było realizować krótkookresowe zadania, zgodnie z celami i strategiami przedsiębiorstwa.
Zarządzanie operacyjne produkcją
n Zarządzanie operacyjne produkcją (zwane też sterowaniem produkcją) obejmuje przede wszystkim:
n wybór i wyznaczanie celów krótkookresowych dla obszaru produkcji (w ramach istniejących zasobów) oraz
n ustalenie niezbędnych środków i warunków ich osiągania.
n Środki potrzebne do realizacji planu to czynniki (zasoby) rzeczowe (np. materiały, półfabrykaty i narzędzia) i osobowe (pracownicy) oraz niezbędne zasilenia finansowe, a także informacyjne, bez których osiągnięcie celu podstawowego byłoby niemożliwe.
Podstawowe funkcje zarządzania operacyjnego produkcją
n Programowanie produkcji (PP)n powstaje program (plan) produkcji
n Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)n powstaje zlecenie produkcyjne i zlecenie zakupu
n Sterowanie realizacją zleceń (SRZ)n Planuje się terminy i miejsce realizacji zleceńn Kontroluje przebieg i efekty produkcji (zleceń) n Steruje (reguluje) przebiegiem zleceń
Zadania zarządzania operacyjnegon PP- ustalenie programu produkcji (rodzaj i ilość wyrobów
gotowych w danym okresie lub terminie) (CO BĘDZIEMY ROBIĆ?),
n PPM - określenie potrzeb materiałowych w zakresie elementów składowych (ILE ? CZEGO trzeba?) i sporządzenie zleceń produkcyjnych i zleceń na zakup
n SRZ - określenie sposobów realizacji zleceń w czasie(terminy i kolejność uruchamiania wyrobów i jego elementów składowych - zespołów, części) (KIEDY ? W JAKIEJ KOLEJNOŚCI?),
n SRZ - ustalenie miejsca wykonania (komórek produkcyjnych) (GDZIE ?),
n SRZ – uruchamianie zleceń, kontrola postępu, regulowanie produkcji (kiedy, jakie zlecenia przekazać do wykonania, jaki jest postęp prac, co zrobić gdy nie idzie jak trzeba?)
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Zarządzanie operacyjne produkcjąn Plany operacyjne produkcji najpierw przedstawia się w
wyrażeniu rzeczowym, a następnie w ujęciu pieniężnym.Za narzędzia przekształcenia rzeczowego ujęcia planu w ujęcie wartościowo-pieniężne uważa się budżety.
n W budżetowaniu ustala się zatem pieniężne skutki planów (pieniężne konsekwencje procesów rzeczowych), które są niezbędne do planowania operacyjnego.
n W budżetowaniu zakłada się przy tym odpowiedzialność za koszty i wyniki, a przypisanie ich poszczególnym osobom i zakresom odpowiedzialności (ośrodkom odpowiedzialności) powinno uwzględniać możliwości oddziaływania na ich wysokość.
Programowanie produkcji
Program/ plan produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Zlecenie produkcyjne
(bez terminów)
Sterowanie realizacją zleceń
Zlecenie produkcyjne
(z terminami realizacji)
Budowa programuObliczanie
zapotrzebowania na elementy
Zlecenie zakupu
(na zewnątrz)
Wydziały produkcyjne
Określenie terminów i miejsca
Dział zaopatrzenia
PP- Sposoby ustalania programu produkcji
1. Rodzaje procedur:n Sekwencyjna (kolejno są brane pod uwagę
Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)struktura wyrobu
(rozwinięcie konstrukcyjno-technologiczne)
Wyrób gotowy
Zespół 1/ 2szt Zespół 2 Zespół 3
P11 P13 P14
C131 C132 C133
M1321 M1322 M1323
3 szt
4 szt
2 kg0,5 l2 mb
P12
PP - Model liniowy zadaniaJeśli przez X oznaczymy szukaną ilość spodni damskich, a
przez Y – szukaną ilość spodni męskich, to:1. Ograniczenia materiałowe:1,1x + 1,2y < 500,3x + 0,1y < 52.Ograniczenia brzegowe: x,y muszą być większe od zera i
Harmonogramowanie (terminowanie i szeregowanie zadań)n Podstawową funkcją sterowania produkcją jest
określenie terminów realizacji zadań produkcyjnych (zleceń i poszczególnych detalooperacji).
n Chodzi tu o ustalenie dokładnych dat kalendarzowych, kiedy powinno rozpocząć się ( i zakończyć ) realizację zadań.
n Terminowanie zadań ( zwane też harmonogramowaniem przebiegu produkcji ) wychodzi od wyników planowania terminów uzyskanych w trakcie operatywnego planowania zleceń.
Terminowanie zadańn Możliwe są dwa rodzaje ustalenia terminów wykonania
zadań :n terminowanie " czyste " tzn. bez bilansowania,n terminowanie połączone z bilansowaniem zdolności
produkcyjnej.n Terminowanie zadań " czyste ", zwane również
harmonogramowaniem przy nieograniczonych zdolnościach produkcyjnych, sprowadza się do ustalenia terminu rozpoczęcia i zakończenia zlecenia i każdej detalooperacji na określonym stanowisku bez uwzględnienia bieżącego poziomu obciążenia i granicy zdolności produkcyjnej stanowiska.
Terminowanie zadań
n Drugi rodzaj terminowania produkcji związany jest z jednoczesnym bilansowaniem zdolności produkcyjnej z pracochłonnością terminowanych zadań. W wyniku powstaje harmonogram przebiegu produkcji ( w czasie i przestrzeni ), na podstawie którego określić można, jakie zadania produkcyjne, w jakiej kolejności są przewidziane do obróbki ( ewentualnie w jakim czasie ) na określonym stanowisku.
Rodzaje terminowania
Ogólnie można wyróżnić trzy rodzaje terminowania, a mianowicie :
n - " do przodu ",n - " wstecz " oraz n - kombinowane.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Harmonogramowaniue zadania (zlecenia) produkcyjnegoa) terminowanie "do przodu" b) terminowanie "wstecz"
Kombinowane terminowanie zadańn W praktyce najczęściej dokonuje się najpierw
terminowania " do przodu " - dla zleceń już rozpoczętych - w celu zagwarantowania ich szybkiego wykonania i wysokiego obciążenia stanowisk.
n Następnie dla nie rozpoczętych zleceń dokonuje sieterminowania " wstecz " w celu zmniejszenia wysokich stanów produkcji nie zakończonej.
n Przy takim " kombinowanym " harmonogramowaniu nie rozpoczęte detalooperacje zleceń, które nie leżą na ścieżce krytycznej ( tzn. posiadają zapas czasu ) są wykorzystywane do wyrównywania obciążenia zdolności produkcyjnej.
Szeregowanie zadańn Szeregowanie czyli ustalenie kolejności zleceń jest
konieczne, jeśli w tym samym okresie planistycznym i przed tym samym stanowiskiem oczekuje do realizacji wiele zleceń produkcyjnych . Zlecenia te mogą mieć dodatkowo ten sam termin realizacji. Ze względu na ograniczone możliwości produkcyjne stanowiska nie mogą one być obrabiane jednocześnie , a ich wykonanie musi nastąpić w pewnej sekwencji.
n Zagadnienie ustalenia kolejności zleceń i poszczegól-nych detalooperacji (składowych zlecenia) wiąże się ze stosowaniem tzw. elastycznych systemów planowania, świadomie zakładających pewne " luzy " ( bufory -zapasy czasowe i rzeczowe), dla kompensowania skutków zakłóceń i przeciwdziałania zagrożeniom.
Szeregowanie zadańn Aby rozwiązać problemy związane z kolejnością wykony-
wania zadań należy stosować modele optymalizacyjne lub symulacyjne.
n Modele te mają jednak bardzo wąski praktyczny obszar zastosowania, głównie ze względu na znaczną trudność w pozyskiwaniu niezbędnych informacji a także praco-chłonność obliczeniową.
n Dlatego też najczęściej stosuje się metody przybliżone, w tym tzw. proste i złożone reguły priorytetów.
n Reguła priorytetu jest funkcją, która każdemu zadaniu (robocie) oczekującemu na wykonanie w kolejce przed rozpatrywanym stanowiskiem przyporządkowuje pewną wielkość ( zwaną wskaźnikiem priorytetu).
n Uporządkowanie robót według tych wielkości oznacza ustawienie kolejki przed danym stanowiskiem .
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Szeregowanie zadańn Przy określaniu kolejności zleceń i detalooperacji
możliwe jest posługiwanie się m.in. następującymi kryteriami:
n termin realizacji - najwyższy priorytet posiada zlecenie z najwcześniejszym terminem wykonania.
n czas buforowy (tolerancja terminu) - zlecenie z najmniejszą rozpiętością czasu między najwcześniejszym możliwym i najpóźniejszym dopuszczalnym terminem rozpoczęcia otrzymuje priorytet najwyższy i odwrotnie;
n pracochłonność wykonania - zlecenie, którego pierwsze operacje mają najmniejszą pracochłonność są lokowane jako pierwsze w kolejności do wykonania. Natomiast zlecenia, których drugie operacje mają najniższą pracochłonność zajmują ostatnie miejsce w kolejności do wykonania (algorytm Johnsona).
Szeregowanie zadań
n redukowalność czasów przerw międzyoperacyjnych -zlecenia o szczególnej pilności mogą mieć znacznie skracany czas przerw międzyoperacyjnych (transportu, wyczekiwania przed stanowiskiem).
n Współczynnik redukcji czasu (= priorytet zlecenia) oznacza zatem o ile możliwe jest skrócenie czasu przez intensywne zabiegi kierownicze.
n Podane kryteria mają charakter indywidualny, można z nich tworzyć reguły priorytetów złożone, które uwzględniają łącznie te kryteria (zob. tab.)
n Szerzej na temat priorytetów zob. Wróblewski K. i inni: Reguły priorytetu w sterowaniu przepływem produkcji. Warszawa: WNT 1984
51 -100
-10
36 - 50
-5
21 - 35
-4
11 - 20
-3
6 - 10
-2
1 - 5
-1
0
0
Czas buforowy
Priorytet wewnętrzny
101 - 150
7
91 - 100
6
71 - 90
5
51 - 70
4
31 - 50
3
16 - 30
2
1 - 15
1
Zwłoka w realizacji
Priorytet wewnętrzny
60
6
50
5
40
4
30
3
20
2
10
1
0
0
Współczynnik redukcji czasu (%)Priorytet wewnętrzny
63
53
42
32
21
11
00
Priorytet zewnętrzny(np.znaczenie klienta dla firmy)Priorytet wewnętrzny
Wskaźniki priorytetuKryterium priorytetu
Priorytet zadania = 1 + 3 +3 -3 =4
Szeregowanie zadańn Zastosowanie przytoczonych reguł priorytetu do
sterowania przepływem produkcji wprowadza elementy obiektywnego podejmowania decyzji. Unika się w ten sposób stosowania priorytetów lokalnych, chwilowych stosowanych dzisiaj powszechnie przez planistę czy rozdzielcę i wynikających z ich doświadczenia i intuicji.
n Priorytety lokalne umożliwiają co prawda realizowanie pewnych założonych przez nich celów, ale w ograniczonym zakresie ( w odniesieniu do wybranych zadań) i bez zdawania sobie sprawy z końcowych sumarycznych skutków, w odniesieniu do pozostałych zadań.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
n Zaterminowane w planie wydziałowym zadania produkcyjne są przede wszystkim sprawdzane pod kątem zabezpieczenia w niezbędne środki.
n Kontrola dyspozycyjności zasobów poprzedza uruchomienie zadań produkcyjnych.
n Jej istota sprowadza się do sprawdzenia zgodności planowych warunków realizacji zadań z istniejącymi w momencie ( terminie ) uznanym za właściwy do ich uruchomienia.
PLAN WYDZIAŁOWY( ilość ,termin realizacji
i miejsce wykonania zadania )
kontrola zabezpieczenia zadańplanowych w niezbędne środki
uruchomienie zadania(przydział do określonego
stanowiska)
kontrola stopnia realizacjizadań
podjęcie działańzabezpieczających
ewidencja realizacjizadań
podjęcie działań korekcyjnych( zmiana planu )
analiza przyczynniewykonania zadania
podjęcie działańregulacyjnych
tak
nie
tak nie
czy możliwajest
regulacja?
tak
nie
czy zadanie jestzabezpieczone?
czy zadaniezostało
wykonane?
Przedmiot kontroli wstępnejDo skontrolowania są zwłaszcza :n obecność i gotowość podjęcia pracy przez pracowników, n przygotowanie przedmiotów pracy (materiały,
instrukcje technologiczne, listy części, karty technologiczne, karty pracy itd. ),
n gotowość użycia środków produkcji ( maszyny, narzędzia, urządzenia i pomoce kontrolne ).
Kontroluje się na kilka zmian roboczych ( dni ) przed realizacją zadania oraz na kilka godzin ( minut ) przed realizacją zadania. Ta ostatnia kontrola jest podstawą uruchomienia zadania.
Uruchamianie zadań ( zwane też „zwalnianiem zleceń" )n Jest funkcją sterowania przebiegiem planu, związaną
bezpośrednio z czynnościami produkcyjnymi wykonywanymi na stanowisku roboczym. Funkcja ta przypisana jest mistrzom, brygadzistom, dysponentom zależnie od form przyjętych rozwiązań organizacyjnych.
n Z uruchomieniem produkcji :n transformowane są zadania planistyczne w konkretne
wskazówki ( instrukcje ) dla pracowników w celu realizacji podstawowych i pomocniczych procesów produkcyjnych,
n koordynowane jest efektywne współdziałanie elementów procesu pracy na każdym stanowisku pracy.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Kontrola postępu produkcjiUruchamianie zadań produkcyjnych inicjuje fizyczne ich
wykonywanie, a jednocześnie kontrolę stopnia realizacji zadań. Kontrola ta, zwana również kontrolą postępu produkcji, zbiera i porównuje informacje o faktycznej i planowej realizacji zadań w dziedzinie :
n terminów,n ilości,n jakości i n kosztów.Gromadzone informacje tworzą podstawę dla prac
obrachunkowych zamkniętych zleceń produkcyjnych, a -przy nieciągłości przebiegu produkcji - dla doboru odpowiednich sposobów regulacyjnych.
Metody regulacji produkcjin Rejestrowane w wyniku kontroli produkcji
odchylenia od przyjętych wzorców wymagają zastosowania sposobów regulacyjnych w celu zmniejszenia strat produkcyjnych. Praktyczne zastosowanie znajdują w tym względzie metody:
n wyrównywania odchyleń spowodowanych wystąpieniem zakłóceń oraz
n kompensowania zakłóceń produkcyjnych, czyli niedopuszczania do wystąpienia odchyleń od planowego przebiegu produkcji,
n likwidowania zakłóceń (rzadko stosowane).
Metoda wyrównywania odchyleń
n Najczęściej stosowany sposób w praktyce, choć nie należy on do ekonomicznych. Jego stosowanie wywołuje bowiem dodatkowe koszty spowodowane uzupełniającym uruchamianiem zleceń produkcyjnych oraz nieterminową realizacją zadań.
komórkaprodukcyjna
działanieregulacyjne
odchylenie100 - 80 = 20
zadanie = 100
zakłócenia
wykonanie = 80
+ 20
Istota regulowania produkcji przez wyrównywanie odchyleń
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Istota regulowania produkcji przez kompensowanie zakłóceń
Koncepcja Lean productionJest to upraszczanie („odchudzanie”) prowadzonej
działalności produkcyjnej, po to aby eliminować wszelkiego rodzaju marnotrawstwo:
n mniej zużywać zasobów ludzkich,n mniej angażować maszyn i urządzeń, n mniej zużywać czasu i powierzchni ( np.magazynów), a jednocześnie dążyć do zaopatrzenia klienta dokładnie w
to, czego on oczekuje, w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie (system ssący - JIT).
Koncepcja lean narodziła się w Japonii po II wojnie światowej. Przyczyny: brak kapitału oraz bogactw naturalnych, zniszczenia wojenne i okupacja.
Zasady szczupłych praktyk wytwarzanian zintegrowany przepływ jednej sztuki wyrobu, niski poziom
zapasów oraz małe serie produkcyjne wytwarzane dokładnie na czas,
n zapobieganie błędom, a nie ich naprawianie,n produkcja w systemie ssącym według bieżących potrzeb
klienta, a nie „tłoczona” mocami wytwórczymi (zdolnością) n organizacja pracy oparta na pracy zespołowej z elastycznymi
(uniwersalnymi) operatorami maszyn i urządzeń oraz małą liczbą pracowników nadzoru,
n dostrzeżenie potencjału tkwiącego w pracownikach (stanowią oni źródło wiedzy na temat procesów produkcyjnych),
n ciągłe doskonalenie w celu stopniowej eliminacji działań nie przynoszących wartości dodanej, nieplanowanych przestojów czy zmienności procesów, które zwykło się określać mianem marnotrawstwa,
n integracja łańcucha dostaw dla potrzeb produkcji poprzez ścisłą współpracę z dostawcami surowców oraz dystrybutorami i odbiorcami wyrobów.
n Źródło: Tomasz Koch „ Lean Manufacturing, czyli jak wdrażać konkurencyjność” (http://www.lean.org.pl)
Just in Time (Dokładnie na czas)n Jest to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie
wszelkich elementów zaopatrzeniowych( materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty), ściśle wg zgłoszonego przez odbiorcę (wewnętrznego lub zewnętrznego) zapotrzebowania, bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną), do odbiorcy -
n System just in time wprowadzono po raz pierwszy w Japonii, w latach 60., w koncernie Toyota .
n Celem stosowania metody JIT jest zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat, co prowadzi do poprawy jakości.
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Zasady JITn Należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy,
kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne,
n Proces produkcji musi być wolny od defektów;n Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz
przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie,
n Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty,
n Transport powinien być przygotowany do wielkości dostaw i rozładunku i dostarczać bezpośrednio na stanowisko robocze,
Zasady JITn Pracownicy na stanowiskach roboczych powinni być
przeszkoleni w wielu dziedzinach (uniwersalność działania, a nie wąska specjalizacja),
n Zalecane jest ciągłe rozszerzanie wymogów jakościowych na dostawców,
n Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu,
n Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami,
n Ekspedycja zamawianych przez klientów produktów powinna odbywać się z pominięciem wcześniejszego magazynowania,
n Każdy pracownik może zatrzymać linię produkcyjną, aby zauważony problem (powód zatrzymania) mógł zostać usunięty bezzwłocznie i na miejscu;
n Powszechnie powinny być stosowane karty Kanban.
Wprowadzanie i korzyści JITn Metodę tą należy wprowadzać sukcesywnie bez
oczekiwania na szybkie rezultaty. n Ograniczenie stosowania JIT do jednej sfery działalności
przedsiębiorstwa (produkcji) – nie daje oczekiwanych rezultatów.
n Pełne wprowadzenie metody JIT wymaga od 5 do 7 lat. n Dzięki JIT uzyskać można wzrost elastyczności,
zmniejszyć zapasy w magazynach i na produkcji, zmniejszyć powierzchnię, zmniejszyć liczbę braków i podnieść jakość wyrobów, uprościć proces wytwórczy i ostatecznie zredukować koszty.
n System JIT powinien być ciągle rozwijany, ponieważ jedynie niekończące się usprawnienia oraz redukcja strat gwarantują uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
Metoda kanbann Została po raz pierwszy wdrożona w Toyota Motor
Company w Japonii w latach 1950-1960, n Zapewnia ściślejszą kontrolę zapasów, n Uruchamia wytwarzanie składników wyrobów dopiero
wówczas, gdy pojawia się na nie zapotrzebowanie, nawet w przypadku przerwania pracy robotników (są oni wówczas zajmowani innymi zadaniami, jak np. praca w kołach jakości, czy porządkowanie stanowisk pracy).
n W rozumieniu szerszym jest to system planowania, rozdziału oraz kontroli realizacji zadań produkcyjnych.
Zob. Martyniak Z; Nowoczesne metody zarządzania produkcją AGH Kraków 1996 s.119
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Literatura1. Bursche J.:Usprawnienie organizacji produkcji warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa.
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1992 nr 46, s.12-152. Busch U.:Entwicklung eines PPS Systems.Berlin:Erich Schmidt Verlag 19893. Ekonomika i organizacja procesów produkcyjnych. Praca zbiorowa pod red.B.Hausa.
Akademia Ekonomiczna. Wrocław 1989 4. Kwiek J.M.:Sterowanie produkcją zmiennoseryjną. Warszawa: WNT 19825. Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle maszynowym.
Warszawa: PWN 19846. Lis S.,Santarek K.,Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych.
7. Martyniak Z: Nowoczesne metody zarządzania produkcją, AGH Kraków 1996 9. Organizacja i sterowanie produkcją. Pod red. M Brzezińskiego, Placet, W-wa 200210. Orlicky J.:Planowanie potrzeb materiałowych.Nowy styl sterowania produkcją i
zapasami.Warszawa: PWE 198111. Podstawy zarządzania operacyjnego. Pod red. J. Jasińskiego. Oficyna Ekonomiczna, Kraków
200512. Pfohl H.-CH.:Logistik-systeme.Berlin:Springer-Verlag 198513. Włoczewski J.:Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym. Warszawa: IWZZ