1 Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR Sídlo zadavatele: Šrobárova 48, 100 41 Praha 10 IČ: 00023817 Zastoupený: PharmDr. Martin Beneš, ředitel Kontaktní osoba: Ing. Karel Kettner Telefon / fax: +420 272 185 202, +420 271 732 377 E-mail: karel. kettner @sukl.cz Profil zadavatele: http: // e z ak.sukl.cz Reg. Číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/59.00009 Název uchazeče: BNV Consulting, s.r.o. Sídlo uchazeče: Praha 1, Václavské nám. 1 – Palác Koruna, 110 00 Právní forma: Společnost s ručením omezeným IČ: 271 70 241 DIČ: CZ 271 70 241 Spisová značka v OR: Městská soud v Praze, oddíl C, vložka 101650 Číslo účtu: 172293001/5500 Raifffeisenbank, Praha 1 Oprávněné osoba za uchazeče jednat: Ing. Petra Barešová, jednatel Kontakt na zástupce uchazeče: Tel.:+420 2 24 23 53 30 Fax:+420 2 24 23 53 54 petra .baresova@ bnvconsulting . com ; Mobilní tel.: +420 603 1515 60 Dodavatel svým podpisem prohlašuje, že je vázán celým obsahem nabídky po celou dobu běhu veřejné zakázky. Uchazeč dále prohlašuje, že údaje uvedené v nabídce jsou pravdivé a zadavatel má právo si je ověřit . ……………………………………… Ing. Petra Barešová, jednatelka KRYCÍ LIST NABÍDKY „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“ 20.6.2011 „ORIGINÁL NABÍDKY“ Část předmětu plnění Cena celkem bezDPH Sazba DPH v% DPH vKč Cena celkem včetně DPH 3 037 500,00 Kč 20% 607 500,00 Kč 3 645000,00 Kč 607 500,00 Kč 20% 121 500,00 Kč 729000,00 Kč CENA CELKEM ZA CELÉ PLNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY 3645 000,00Kč 20% 729 000,00 Kč 4 374 000,00 Kč REKAPITULACE SM LUVNÍCENY Navržení systému projektovéhořízení Im plementace systému projektového řízení
224
Embed
Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR
KRYCÍ LIST NABÍDKY „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“ 20.6.2011. „ORIGINÁL NABÍDKY“. Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR Sídlo zadavatele: Šrobárova 48, 100 41 Praha 10 IČ: 00023817 Zastoupený: PharmDr. Martin Beneš, ředitel - PowerPoint PPT Presentation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR
Dodavatel svým podpisem prohlašuje, že je vázán celým obsahem nabídky po celou dobu běhu veřejné zakázky.Uchazeč dále prohlašuje, že údaje uvedené v nabídce jsou pravdivé a zadavatel má právo si je ověřit .
………………………………………
Ing. Petra Barešová, jednatelka
KRYCÍ LIST NABÍDKY„Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“20.6.2011
„ORIGINÁL NABÍDKY“
Část předmětu plnění Cena celkem bez DPH Sazba DPH v % DPH v Kč Cena celkem včetně DPH
3 037 500,00 Kč 20% 607 500,00 Kč 3 645 000,00 Kč
607 500,00 Kč 20% 121 500,00 Kč 729 000,00 Kč
CENA CELKEM ZA CELÉ PLNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY 3 645 000,00 Kč 20% 729 000,00 Kč 4 374 000,00 Kč
Nabídka – „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
4
Obsah
1 Obsah str. 3
2 Profil společnosti BNV Consulting str. 5
5 Cenová nabídka a platební podmínky str. 7
7 Podrobný popis a specifikace nabízeného plnění•Metodika řízení, monitoring a zpětná vazba projektu•Časový harmonogram projektu•Návrhů postupů zajištění součinnosti se zadavatelem•Návrh Systému projektového řízení•Poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení•Vzdělávání v oblasti procesního, projektového a finančního řízení•Školení / kurzy v oblasti rozvoje lidských zdrojů•Ukázka školícího materiálu – Projektové řízení
str. 9str. 10
str. 21
str. 23
str. 28
str. 56
str. 61
str. 67
str. 78
3 Návrh smlouvy o dílo str. 105
4 Kvalifikační předpoklady:•Základní a profesní kvalifikační předpoklady•Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady•Technické kvalifikační předpoklady
str. 113str. 115
str. 130
str. 136
6 Subdodavatelské schéma str. 194
8 Ukázka výstupů z již realizovaných projektů str. 196
9 Nabídka v elektronické podobě str. 220
10 Kontaktní informace str. 222
11 List s údajem o počtu listů nabídky str. 224
5
Profil společnosti
Stručné představení uchazeče
6
BNV Consulting
• Bylo založeno v roce 2000 jako BNV Consulting, consorcium, v roce 2004 transformováno
na BNV Consulting, s.r.o., nyní probíhá transformace na BNV consulting, a.s.;
• V současné době má v České republice 40 stálých pracovníků a 30 externistů;
• Působí i na mezinárodním trhu, převážně v Německu ve spolupráci s GIMA consult;
• Pomáhá managementu a vlastníkům zvýšit hodnotu společnosti, realizuje projekty
v jednotlivých oblastech se zaměřením na snižování nákladů až na úroveň celkové
restrukturalizace;
• Tvoří tým zkušených odborníků, kteří realizují projekty ve firmách s českým i zahraničním
kapitálem a to s ohledem na jejich skutečné potřeby;
• Provádí projekty v institucích a úřadech veřejné správy.
Profil společnosti BNV Consulting
7
Cenová nabídka a platební podmínky
Nabídka – „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
8
Cenová nabídka a platební podmínky
Cenová nabídka – Celková nabídková cena
Tato nabídková cena je stanovena jako nejvýše přípustná, pevná a nepřekročitelná za celý předmět plnění zakázky. Nabídková cena zahrnuje veškeré práce, dodávky a činnosti vyplývající ze zadávacích podkladů a o kterých zhotovitel podle svých odborných znalostí ví, že jsou k řádnému a kvalitnímu provedení zakázky potřeba.
Podkladem pro zpracování cenové nabídky byla zadávací dokumentace a její přílohy.
V Praze, dne 20.6.2011
………………………………………
Ing. Petra Barešová, jednatelka
Část předmětu plnění Cena celkem bez DPH Sazba DPH v % DPH v Kč Cena celkem včetně DPH
3 037 500,00 Kč 20% 607 500,00 Kč 3 645 000,00 Kč
607 500,00 Kč 20% 121 500,00 Kč 729 000,00 Kč
CENA CELKEM ZA CELÉ PLNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY 3 645 000,00 Kč 20% 729 000,00 Kč 4 374 000,00 Kč
REKAPITULACE SMLUVNÍ CENY
Navržení systému projektového řízení
Implementace systému projektového řízení
9
Podrobný popis a specifikace nabízeného plnění
Metodika řízení, monitoring a zpětná vazba projektu
Časový harmonogram projektu
Návrh postupů zajištění součinnosti se zadavatelem
Návrh Systému projektového řízení
Poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení
Vzdělávání v oblasti procesního, projektového a finančního řízení Školení / kurzy v oblasti rozvoje lidských zdrojů
Ukázka školícího materiálů – projektové řízení
10
METODIKA ŘÍZENÍ, MONITORING A ZPĚTNÁ VAZBA PROJEKTU
11
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU
POUŽITÉ METODIKY A ZÁSADY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTU
ZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU:
• Bnv consulting při zpracovávání projektu využívá Metody řízení projektu (project managements
methods). Jedná se o ověřené a popsané postupy, které řeší komplexně realizace ucelené sady
činností, jejímž cílem je zavést změnu.
• Zejména se jedná o využívání metodiky a standardů ISO.
• ISO 9001 Systém managementu kvality. Směrnice je součástí rodiny mezinárodních standardů
vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci. ISO 9001 je standard, který slouží jako referenční
model pro nastavení základních řídících procesů v organizaci, které pomáhají neustále zlepšovat kvalitu
služeb.
• ISO 10006 Systém managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů . Směrnice je
součástí rodiny mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci. ISO
10006 je standard, který slouží jako referenční model pro nastavení řízení projektů.
12
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU – UKÁZKA: FÁZE PROJEKTU
Námět projektu
Check list projektuŘeditelská
rada
Vlastník projektu Ano
Ne
Manažer projektu
Projektový tým
Cíle projektu/Feasibilitystudy/Business case
Zadávací listina projektuVlastníkprojektu
Work breakdown structure Ano
Ne
Matice zodpovědností
Activity network diagram
Gantt diagram Plán operativního řízeníVlastníkprojektu
Realizace projektu
Realizačn
ífáze
Předávací formulář
Ano
Ne
Plán
ovací fáze
Zah
ajovací fáze
Před
pro
jektová
fázeH
od
no
tící fáze
Vlastníkprojektu
Ano/Ne
Závěrečná zpráva projektu
Knihovna projektů
Ne
Předprojektová fázeDefinování příležitosti, návrh na změnu existujících procesůVýstup: Checklist projektuZahajovací fázePo schválení checklistu sestavení projektového týmu, rozpracování námětu a cílů do podoby proveditelnosti.Výstup: Zadávací listina projektuPlánovací fázeDetailní plánování jednotlivých projektových činností, úkolů, jejich koordinace, plánování zdrojů a odpovědností.Plánovací nástroje:Work Breakdown Structure (WBS) – popsání všech činností, nutných k uskutečnění cíle projektu, tzv. „dekompozice“ projektových cílů do jednotlivých činností.Matice odpovědností – jednotlivých definovaným projektovým činnostem jsou přiřazeny odpovědné osoby.Activity Network Diagram (AND) – metoda „síťové analýzy“ poskytující přehled o souslednostech a následnostech jednotlivých kroků a činností. Gantt diagram – plán operativního řízení projektu pro vytvoření a následné sledování harmonogramu projektu v reálném čase.Výstup: Plán operativního řízeníRealizační fázeVlastní realizace projektu, po dokončení následuje testování (pilotní odzkoušení), implementace a předání zákazníkovi.Výstup: Dokončení projektový výstupHodnotící fázePodrobné zhodnocení průběhu a výsledek projektu dle kritérií projektového zadání, srovnání původních cílů s dosaženými výsledky.Výstup: Závěrečná zpráva projektu
13
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU
POUŽITÉ METODIKY A ZÁSADY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTU
MONITORING PROJEKTU:
• Monitoring projektu je nedílnou součástí každého projektu, od začátku až do konce. Monitorování musí
probíhat a musí být začleněno do všech fází / etap projektového cyklu.
• Monitoring projektu je efektivní způsob, jak:
- poskytnout stálou zpětnou vazbu o rozsahu, v jakém jsou projekty k dosažení
svých cílů;
- identifikovat potenciální problémy v rané fázi a navrhnout možná řešení;
- monitorovat dostupnost projektu;
- sledovat efektivitu s jakou jsou jednotlivé složky projektu prováděny a
navrhnout zlepšení;
- vyhodnotit, do jaké míry je projekt schopen dosáhnout svých cílů.
• V rámci monitoringu projektu budou zavedeny čtyři monitorovací ukazatele:
- vstupní ukazatele – definuje, co se děje v rámci projektu;
- výstupní ukazatele – definuje a popisuje projektové činnosti;
- výsledek ukazatelů – popisuje konečný stav;
- ukazatel dopadu – měří změny.
14
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU – UKÁZKA: AKČNÍ PLÁN PROJEKTU
JménoJan Novák ředitel divadla
Radka Bílá správce rozpočtu
Hana Černá vedoucí personalistaVladimír Černý šéf umělecko-technického provozuVáclava Zelená tajemnice uměleckého provozu
Cíl
Dílčí kroky
Popis fází projektu
Fáze III
Výstupy
Pravidelně vyhodnocovat a aktualizovat organizační strukturu tak, aby byla její funčnost zachována
Systém vyhodnocování organizační strukturyPravidla pro realizaci organizačních změn
1) Určení faktorů na základě kterých bude prováděno hodnocení funkčnosti organizační struktury2) Vytvoření systémových pravidel pro změny org. struktury
Fáze III: Vytvoření pravidel pro monitoring funčnosti organizační struktury
1) Změna organizačního řádu2) Schválení změn organizačního řádu ředitelem divadla3) Vytvoření popisů pracovních činností pro pracovníky, u kterých nastala změna4) Kontrola provedení organizačních změn
Fáze II
Výstupy
Fáze projektu
Snížením počtu zaměstnanců a změnou organizační struktury zefektivnit činnost divadla
1) Návrh optimalizované organizační struktury (KPMG)2) Ustavení projektového týmu divadla3) Diskuse projektového týmu nad návrhem KPMG4) Finalizace návrhu projektovým týmem5) Prodiskutování návrhu se zástupci MHMP6) Schválení finální verze organigramu vedením divadla7) Učinění kroků daných legislativou (výpovědi zaměstnancům apod.)
Optimalizovat fungování jednotlivých útvarů a vazeb mezi nimi
Organizační řádPopisy pracovních činností
Vytvoření pravidel pro monitoring funkčnosti organizační struktury
Cíl
Dílčí kroky
Každých 14 dní v průběhu projektu
Pravidelná komunikace vedení divadla se zaměstnanci
Komunikace projektového týmu divadla s věcně příslušnými zaměstnanci MHMP.
Perioda hodnocení stavu rizika
střední Riziko není nutno ošetřovat v průběhu projektu
vysoká
Rizika / omezení
Definice rizika / omezení Způsob ošetření rizika
Negativní reakce zaměstnanců na organizační a kompetenční změny
Správné načasování realizace projektu
Fáze II: Nastavení kompetencí jednotlivých útvarů
Fáze I: Příprava nové organizační struktury
Cíl
Nový organigram divadlaVýstupy
Dílčí kroky
cílový stav Optimalizovat počet zaměstnanců za současného přerozdělení jejich činností. Optimalizovat organizační strukturu tak, aby byl posílen princip efektivity jejich fungování..
Fáze I Příprava nové organizační struktury
Sponzor projektu
Složení projektového týmu
Projektový manažer
Míra vlivu rizika na projekt
Nastavení kompetencí jednotlivých útvarů
Snížit počet zaměstnanců jednotlivých útvarů za účelem zvýšení jejich produktivity práce a tím zeefektivnit fungování organizace. Optimalizovat organizační strukturu tak, aby vazby mezi zaměstnanci i organizačními složkami reflektovaly skutečné procesy v organizaci.
Název akčního plánu:
Organizace řízení
Útvar/Pozice
Cíl akčního plánu:
Vymezení akčního plánu
Plán implementace organizačních změn
Současná organizační struktura a způsob řízení nerespektuje logické vazby v organizaci. Výkon některých systemizovaných míst není efektivní.
výchozí stav
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
I Příprava nové organizační struktury 10
I.1 Návrh optimalizované organizační struktury 0
I.2 Ustavení projektového týmu divadla 1
I.3 Diskuse projektového týmu nad návrhem KPMG 1
I.4 Finalizace návrhu projektovým týmem 1
I.5 Prodiskutování návrhu se zástupci MHMP 3
I.6 Schválení finální verze organigramu vedením divadla 2
II.2 Schválení organizačního řádu ředitelem divadla 1
II.3 Vytvoření popisů pracovních činností pro pracovníky, u kterých nastala změna 3
II.4 Kontrola provedení organizačních změn 2
III Vytvoření pravidel pro monitoring funkčnosti organizační struktury 6
III.1 Určení faktorů na základě kterých bude prováděno hodnocení funkčnosti organizační struktury 3
III.2 Vytvoření systémových pravidel pro změny org. struktury 3
I-III T r v á n í p r o j e k t u c e l k e m 17
Časová posloupnost a doba trvání (v týdnech)
Připraveno
Fáze Název dílčího krokuTrvání týdnů
Časový harmonogram projektu
15
ZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK 1/4:
METODY ŘÍZENÍ, OPTIMALIZACE A REENGINEERINGU PROCESŮ 1/3:
• BNV consulting bude projekt zpracovávat dle zásad procesního řízení / řízení procesů v organizaci. Metody řízení
procesů jsou zaměřené na správné nastavení procesů a na jejich inovaci. Správné nastavení jednotlivých procesů
předpokládá:
- identifikování vstupů, výstupů a cílů procesů projektu,
- identifikování majitelů procesu a stanovení jejich pravomocí a odpovědností,
- navrhování procesů projektu tak, aby bylo možné předjímat budoucí procesy v životním cyklu
projektu
- vymezování vzájemných vztahů a provázaností vzájemného působení mezi procesy.
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
16
ZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK 2/4:
METODY ŘÍZENÍ PROCESŮ 2/3:
• BPM (Business Process Management)
Managerský přístup, jehož základem je neustálé zlepšování procesů – optimalizace procesů. Podporuje obchodní
efektivitu a účinnost a současně se snaží o inovace, flexibilitu a integraci s technologií.
• ISO 10006 Systém managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů
Referenční model pro nastavení řízení projektů.
• ISO 9001 Systém managementu kvality
Referenční model pro nastavení základních řídících procesů v organizaci, které pomáhají neustále zlepšovat kvalitu
služeb.
• TQM (Total Quality Management)
Komplexní technika, která dává důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace, která se svým přesahem nad ráme řízení kvality stává metodou strategického řízení pro veškeré konání organizace.
Kaizen – postupná optimalizace procesů a pracovních postupů, jejíž podstatou je zapojení mnoha pracovníků z daného organizačního útvaru, kde všichni co mají nápady na zlepšení je mohou navrhnout a kolektivně diskutovat. Výsledkem je lepší komunikace ve firmě, lepší firemní kultura a je výrazným prvkem zvyšujícím motivaci zaměstnanců.
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
17
ZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK 3/4:
METODY ŘÍZENÍ PROCESŮ 3/3:
• PDCA – Metoda zlepšování
Univerzálně použitelná metoda vhodná pro účinné řešení každodenních problémů v různých oblastech a firemních aktivitách, vhodná především pro efektivní řešení a zlepšování procesů a systémů. Fáze cyklu zlepšení jsou rozdělené:
- P (Plan) plánovat – definice cílů a problémů, definice a popis předmětu, cíle zlepšení, formování týmu, shromáždění prvotních informací, sestavení plánů
- D (Do) konat – zavedení popsaných činností,
- C (Check) kontrolovat – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.
- A (Act) konat – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
• SixSigma – komplexní a pružný systém / metoda řízení procesů. Je založený na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací a dat k řízení a rozhodování. Inovace jsou založeny na cyklu DMAIC, který se zaměřuje na vyhledávání a odstraňování slabých míst / rizik.
• DMAIC – Cyklus zlepšování
Univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování (integrální součást SixSigma, rozšířená metoda PDCA). Fáze cyklu zlepšení jsou rozdělené:
- D (Define) definovat – definice cílů a problémů , definice a popis předmětu, cíle zlepšení, formování týmu, shromáždění prvotních informací
- M (Measure) měřit – získání objektivních data (stávajícící stav a požadované výsledky), hodnocení výkonnosti procesů, způsob a stabilita používaných systém měření, určení způsobilosti procesu,
- A (Analyze) analyzovat – analýza dat za účelem identifikace a ověření příčin nedostatků, identifikace problémů,
- I (Improve) zlepšit – vytvoření, vyzkoušení a implementace řešení odstranění příčin „nedostatku“ , modifikace / přenastavení procesu, realizace,
- C (Control) řídit – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
19
Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI – Key Performance Indicator), jsou základním prvkem systémů pro měření výkonnosti a pomáhají organizacím dosahovat stanovených cílů.
Jedná se o konkrétní měřitelnou hodnotu při vykonávání daného procesu. Sledování aktuálních hodnost ukazatelů a porovnávání se stanovenými hodnotami pak směřuje vedoucí pracovníky organizace ke kritickým místům, kde je třeba zlepšit vykonávání stanovených procesů tak, aby se dosáhlo vytyčených cílů.
Při stanovení jednotlivých KPI je nutné:• zachovávat účelnost - uživatel musí vědět, co přesně chce měřit a zjistit• zachovávat jednoznačnost – jednotná interpretace výsledků•Zachovávat zjistitelnost – nutná dostupná data v organizaci•zachovávat využitelnost – správě chápat a nakládat s ukazateli
Možné KPI ukazatele při řízení projektů:• ekonomické ukazatele•Ukazatele kvality•Ukazatele výkonnosti procesů•Ukazatele IT služeb•Systém provázaných ukazatelů apod.
Zásady aplikace Klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI)
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
20
ZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK 4/4:
METODY ANALÝZY PROCESŮ :
Analytické techniky zaměřené na identifikace a detailní analýzu jednotlivých procesů.
• Metodika ARIS
Metodika postavená na 5ti základních pohledech na organizaci:
- organizační – popisuje pracovníky, útvary, vazby mezi nimi
- datový – stavy a události
- funkční – popis funkcí a struktura vztahů
- procesní – podnikové procesy jako centrální integrující prvek podniku
- výkonový – metriky a měření procesů.
postup metodiky ARIS:
- Strategická analýza organizace a procesů a koncepční plán
- Vytvoření logického konceptu systému
- Vytvoření konceptu IS
- Implementace systému
- Provoz a průběžné zlepšování procesů.
METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ
ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU
12:00 – 12:30 A30 A9 evid.došlých fa, předání odpovědnému referentovi, zápis do nezaplacených fa
12:30 – 13:00 A9 práce s rozpočtem
13:00 – 13:30 A9 práce s rozpočtem
13:30 – 14:00 A9 práce s rozpočtem, příprava agendy k předání
14:00 – 14:30 A1 kontrola, podpis, založení zaplacených a zaúčtovaných faktur 4
14:30 – 15:00
15:00 – 15:30
15:30 – 16:00
DOTAZNÍK SKUTEČNĚ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ - DENNÍ BÁZE xy (název subjektu)
Počet zpracované agendyHodina (časový
úsek)Kód činnosti Specifikace činnosti
kód činnostjméno
pracovníka
A1 kontrolní, řídící a organizační činnost 15%
A3 telefonické a osobní dotazy, konzultace 1%
A8 pracovní přestávky (oběd, …) 5%
A9 jiné - příprava rozpočtu, rozbor účtu 50%
A25 agenda pokladny 8%
A26 účetnictví 9%
A30 agenda došlých faktur 9%
100%celkem
Dotazník vyplňují všichni zaměstnanci za každý pracovní den po stanovenou dobu pracovních dnů pravdivě dle skutečně vykonaných činností v daný pracovní den. Pro každých časový úsek zvolí maximálně 3 kódy činnosti, který nejlépe vystihují vykonanou činnost.
VÝSTUP:METODIKA:
A9; 50%
A25; 8%
A1; 15%
A3; 1%
A8; 5%
A26; 9%
A30; 9%
45
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA – Personální a procesní analýzaTabulka změn a úspor – odbor Živnostenský úřad
celkový počet
z toho neobsazený
ch
úspora sm/navýšení
smpřesun sm
1 0 0 0
Převést agendu benchmarkingu v oblasti vykazování výše postkytnutých dotací na odbor rozvoje. Vyjmout agendu živnostenského úřadu ze spisové služby - způsob agendy splňuje náležitosti zákona o archivnictví a spisové službě.
3 0 0
2 0 0
6 0 -1 0 5
IVvedoucí odboru organizační a řídící činnost, kontrolní činnost, personální činnost
název pozice
počet sm před zahájením auditu 1.2.2009 návrh BNV consulting
poznámkaklasifikace výsledků
-1Okamžitě zrušit 1 sm.Zajistit plnou zastupitelnost v oblasti registrace a kontroly - pracovníci budou provádět veškerou agendu.
celkem
úředník registrace registrace
úředník registrace a živnostenské kontroly registrace, živnostenská kontrola, správní řízení
I
Klasifikace výsledků
I úspory osobních nákladů - okamžitě, bez zásadních změnII úspory osobních nákladů - dlouhodobě, nutnost systémových změnIII zvýšení efektivity a kvality práce - navýšení činnosti/agendyIV změny koncepčního charakteru a doporučení, které se přímo netýkají osobních nákladů (změna způsobu práce)V organizační změna - sloučení, rozdělení, zrušení či přemístění sm/organizační složkyVI nová organizační složka/smVII beze změny
46
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Projektový cyklus
Programování
Vyhodnocení
Implementace
Identifikace
Formulace
Financování
47
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Schéma klíčových fází projektu
48
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Příprava a ověřování projektu – fáze předinvestiční
1. Nové myšlenky, stanovení cílů, definování strategie dosažení cílů, jmenování
zodpovědných subjektů za tuto fázi projektu
2. Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti/formulace projektu, úvodní vyhodnocení
vstupních dat, výběr variant pro zpracování
3. Studie proveditelnosti – variantní zpracování, východiska, podmínky, rizika, omezení,
materiál, technologie, finance…
4. Vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy
korekcí a úprav
Nutné úpravyPřijmout projekt
NeKONEC
Ano
Investiční fáze
49
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Příprava a ověřování projektu – fáze investiční
1. Jmenování hlavního managera projektu a projektového týmu zodpovědného za plánování a
řízení realizace projektu
2. Zpracování detailních implementačních plánů – čas, projektová organizace, finanční plány,
pravomoci, odpovědnosti, zdroje
3. Provedení výběrových řízení, kontraktace dodavatelů, zpracování detailní projektové
dokumentace, financování, kontrolování
4. Realizace projektu – výstavba, zavádění, reorganizace, kontrola, úpravy plánu,
optimalizace, korektury plánu…
5. Start-up: školení, zkušební provoz, ověřování, zkoušky, předání k užívání
Fáze provozu Fáze vyhodnocení
50
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Jak správně připravit projekt
51
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Začlenění projektového managementu do organizační struktury
Funkcionální management
Odborné útvary
Liniové vztahy
Pro
jekt
ový
man
agem
ent
proj
ekto
vé t
ýmy
Projektové vztahy
52
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Týmový management projektu
Taktická doporučeníPostupy
KoordinaceKomunikace
Vedení týmuOrganizování
Řešení konfliktůOrganizační struktura
Pravidla chováníPotenciál týmuVýkonnostSdílení vizíMotivace
Cíle projektu
53
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Základní pojmy týmového managementu
Pojem Význam pojmu
Projektová hierarchie
Široce využívaný pojem vyjadřující postavení jednotlivých členů projektového týmu v projektové organizační struktuře
Dozor projektuOsoba nebo skupina lidí, kteří mají dohled nad projektem. Tito lidé mají odborné znalosti a pravomoci rozhodovat o stěžejních záležitostech souvisejících s projektovou činností.
Expertní tým
Kontrolní komise nebo hodnotící skupina je poradním orgánem vrcholového managementu, která vyhodnocuje efektivnost využívání disponibilních zdrojů k dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie a sleduje účinky zavádění projektu.
Manager projektu
Je plně zodpovědný za management projektu, zejména z hlediska dodržení stanovených cílů.
Vedoucí projektové skupiny
Manager zodpovědný za realizaci subprojektu.
Projektový tým Pracovníci, kteří jsou zapojeni do projektových prací.
Kmenový projektový tým
Pracovníci, kteří se podílejí na formulaci výchozích požadavků, cílů, strategie a variant řešení projektu v předinvestiční fázi ještě před tím než je ustanoven kompletní projektový tým. Jeho členové se obvykle zapojují i do následujících projektových etap.
54
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Projektové plánování
Plánovací proces
Cíle, strategie
Rizika
Zdroje
Náklady
Termíny
Úkoly
Struktura
Vztahy
55
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Proces řízení realizace projektu
Kontrola a nástroje mapování stavu realizace projektu:
Kontrola plnění termínů
Kontrola kvalityKontrola využívání Zdrojů a čerpání
nákladů
Integrovaná kontrola
managementu projektu
56
2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
57
DEFINOVÁNÍ CÍLŮ DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:
• Poskytnutí poradenství pro potřeby udržitelné implementace systému projektového řízení;
• Poskytnutí podpory projektového řízení u min. 2 pilotních projektů v rámci ESF definovaných zadavatelem;
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
58
DEFINOVÁNÍ REALIZACE DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:
• Navazuje na předcházející aktivity projektu, zaměřuje se zejména na:
• Implementace nově vytvořené Systému projektového řízení do běžné praxe SÚKL;
• Workshopy se členy projektové kanceláře ohledně postupu / problémech zavádění projektového řízení do
běžné praxe SÚKL;
• Podpora implementace projektového řízení u min. 2 pilotních projektů v rámci projektu ESF, části zaměřené
na vytvoření jednotné koncepce elektronizace správních agend SÚKL, nastavení jednotného
architektonického konceptu projektů a jeho následné dodržování.;
• Realizace vlastního vzdělávání jednotlivých členů projektové kanceláře dle navržených vzdělávacích plánů;
• Zpracování zpráv o průběhu implementace;
• Individuální konzultační činnost jednotlivých členů projektového týmu dle potřeb SÚKL.
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
59
VÝSTUPY DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:
• Klíčovým výstupem veškerých aktivit popsaných na předcházejících stránkách budou následující dokumenty a
materiály a uskutečněné konzultace:
• Zpráva o průběhu implementace (4x čtvrtletní zpráva, dokument o rozsahu min. 10 normo-stran
textu)
• Výstupy z konzultačních dní - zápisy a jiné dokumenty
• Plná implementace Systému projektového řízení do běžné praxe SÚKL
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
60
ROZSAH NABÍZENÝCH HODIN PRÁCE A ČLENŮ REALIZAČNÍHO TÝMU PROJEKTU:
• Bnv consulting nabízí zadavateli účast všech 7 konzultantů (viz kvalifikační předpoklady – technické
kvalifikační předpoklady – realizační tým) v celkovém rozsahu min. 800 hodin práce.
• Poměr rozdělení konzultačních hodin
• Příprava implementace – min 100 hodin práce
• Pilotní projekty – min 200 hodin práce
• Realizované konzultace - min 500 hodin práce
• Bnv consulting garantuje, že veškeré výstupy projektu budou dokončeny a odevzdány zadavateli k
jeho naprosté spokojenosti i za cenu překročení min. počtu hodin odvedené práce.
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
61
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHO
A FINANČNÍCHO ŘÍZENÍ
62
Cílem aktivity je zajištění vhodného cílení přenosů z realizace projektu směrem ke
konečným uživatelům prostřednictvím jejich vzdělávání.
Vzdělávání v oblasti procesního řízení
Obecné vzdělávání
- úvod do procesního řízení;
- procesní řízení ve veřejné správě;
- lidské zdroje a procesní řízení;
- komunikace v procesním řízení;
Specifické vzdělávání
- specifika procesního řízení ve veřejné správě;
- manažerské dovednosti v procesním řízení;
- provázanost systémů kvality a procesního řízení;
- strategie úřadu a procesy;
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
63
Cílem aktivity je zajištění vhodného cílení přenosů z realizace projektu směrem ke
konečným uživatelům prostřednictvím jejich vzdělávání.
Vzdělávání v oblasti projektového řízení
Obecné vzdělávání
- úvod do projektového řízení;
- projektové řízení ve veřejné správě;
- lidské zdroje a projektové řízení;
- komunikace v projektovém řízení;
Specifické vzdělávání
- specifika projektového řízení ve veřejné správě;
- manažerské dovednosti v projektovém řízení;
- provázanost systémů kvality a projektového řízení;
- strategie organizace a projektové řízení;
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
64
Cílem aktivity je zajištění vhodného cílení přenosů z realizace projektu směrem ke
konečným uživatelům prostřednictvím jejich vzdělávání.
Vzdělávání v oblasti finančního řízení
Obecné vzdělávání
- úvod do finančního řízení;
- finanční řízení ve veřejné správě;
- lidské zdroje a finanční řízení;
- komunikace ve finančním řízení;
Specifické vzdělávání
- specifika finančního řízení ve veřejné správě;
- manažerské dovednosti ve finančním řízení;
- provázanost systémů kvality a finančního řízení;
- strategie organizace a finanční řízení;
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
65
Projektové řízení
Cíl: Zlepšení vzdělání odpovědných pracovníků úřadu v oblasti projektového
řízení, zavedení efektivního projektového řízení do praxe a posílení
institucionální kapacity organizace v oblasti projektového řízení.
Projektové řízení, školení
• Metodické školení základů projektového řízení v průběhu celého životního cyklu projektu
(přípravná fáze, realizační fáze, udržitelnost projektu), které představí systém projektového
řízení zaměstnancům organizací a zajistí jednotnou interpretaci a pochopení procesu
projektového řízení pro odpovědné pracovníky.
• Praktická aplikace prezentované metodiky a postupů projektového řízení na všechny PO
rezortu Mze včetně specifikace praktických rad a nejčastějších chyb v rámci projektového
cyklu.
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
66
Dodavatel zajistí:
• Veškeré školící materiály a dokumenty;
• Listinu účastníků;
• PC sestavy s připojením k internetu;
• OS Windows XP včetně MS Office Small Business 2007;
• OS Debian Linux;
• Standardní softwarové vybavení i speciální SW;
• Projektor, plátno, reproduktory;
• Virtuální PC - Microsoft Virtual PC a VirtualBox
• Občerstvení.
PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
Koncepce organizace vzdělávání
Školení bude orientováno na praktické osvojení znalostí, bude použita kombinace několika technik, školení
bude vedeno interaktivní formou (lektor – účastníci), praktické zapojení účastníků do kurzu (videotrenink ,
videoanalýza, test, apod.).
Na konci kurzu absolvují účastníci test nabytých znalostí. Účastníkům, kteří test absolvují úspěšně, bude
Efektivní manager veřejné správy - Managerské dovednosti
Soubor kurzů „Managerské dovednosti“ v jednotkvých kurzech probírá zásady a metody následujících oblastí - řízení týmu, vedení porad, řízení změn change management, vyjednávání a argumentace, sebemanagement a emoce, společenský kodex.
Kurz bude koncipován velmi prakticky především v oblasti vyjednávání a argumentace a v oblasti společenského kodexu a společenského vystupování. Pro vedoucí úředníky je znalost zásad řízení lidských zdrojů nezbytnou součástí jejich manažerských kompetencí a dle praktické zkušenosti v prostředí úřadů lze konstatovat, že tyto kompetence mají většinou jen ti vedoucí úředníci, kteří mají pracovní zkušenost ze soukromého sektoru.
Kurz by měl umožnit vedoucím pracovníkům sebereflexivně určit své nedostatky v řídící práci, odstranit zavedené klišé často používané při řízení, objasnit výhody a nevýhody stylů řízení (autoritářské x demokratické). Etická rovina komunikace bude vztažena na praktické příklady z pracovního prostředí a obecného prostředí státní a veřejné správy.
Veškeré teoretické okruhy kurzu si budou jeho účastníci moci prakticky osvojit v praktických cvičeních a modelových situacích. Při kterých bude využita i forma VT (video-tréninku).
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
69
Projektové řízení
Cílem vzdělávacího programu je zlepšit vzdělání schopnosti a dovednosti úředníků a vedoucích úředníků územně
samosprávných celků v oblasti projektového řízení, zavedení efektivního projektového řízení do praxe a posílení
institucionální kapacity města v oblasti projektového řízení. Nabyté vědomosti, schopnosti a dovednosti jim pomohou
zejména při realizaci projektů financovaných z fondů EU a to jak v oblasti investičních (tvrdých) projektů, tak v oblasti
neinvestičních (měkkých) projektů. Dále budou schopni efektivně sestavit realizační tým, správně tým řídit, správně se do
něho začlenit, správně nastavit motivační systém. Osvojí si základní i pokročilé principy řízení projektových týmů, získají
schopnost identifikovat cíle projektu a budou schopni uplatnit správný postup pro sestavení a řízení projektu.
Časová dotace 14 hodin.
Procesní řízení
Cílem vzdělávacího programu je seznámit úředníky a vedoucí úředníky s filosofií procesního řízení. Prostřednictvím školení by
měli být úředníci schopni identifikovat proces, popsat jej, kontrolovat, měřit, vyhodnocovat a kontinuálně jej zlepšovat.
Vzdělávací program bude zaměřen na potřeby úředníků veřejné správy s akcentem na procesy probíhající ve státní správě a
samosprávě při akceptaci odlišnosti těchto procesů. Součástí vzdělávacího programu bude i seznámení s dalšími metodami
zlepšování jako je benchmarking, ISO, CAF, BSC atd. jako účinnými nástroji pro srovnání výkonnosti procesů v jednotlivých
Dále budou úředníci seznámeni s realizovanými projekty v oblasti zavádění procesního řízení a optimalizace organizační
struktury u organizací veřejné sféry a v praktických cvičeních zkusí modelově navrhnout optimalizovanou organizační strukturu
a přenastavení procesů ve svých organizačních jednotkách.
Časová dotace 14 hodin.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
70
Interpersonální konflikty zájmů
Mezilidské konflikty jsou děleny na několik typů. Konflikty zájmů jsou z nich nesložitější, nejobtížněji řešitelné a mají
nejtěžší důsledky na zdraví lidí. To všechno především proto, že se týkají hodnotového systému člověka. Každá
konfliktní situace je vázána na strukturu zájmů účastníků. Tedy tzv. na to, o co jim jde.
V konfliktu se střetávají především hodnoty osobní.
Při střetnutí dvou osob mohou nastat obecně tři situace: 1. zájmové oblasti jsou zcela odlišné, 2. zájmy se částečně
překrývají, 3. zájmy se kryjí. Ke konfliktu může dojít ve všech třech situacích, záleží přitom na širším situačním
kontextu.
Soupeření jako řešení konfliktu
Jednou z extrémních forem řešení mezilidských konfliktů je soupeření neboli kompetice. Dochází k němu obvykle
tam, kde je nedostatek něčeho, na co si dělají nárok dva jedinci a oba zároveň toho nemohou dosáhnout. Objevuje se
i u zvířat např. při boji o životní prostor či potravu , u lidí má ale mnohem více podob. Základní charakteristikou je, že
jeden chce získat vše tak, aby druhý zároveň všechno ztratil.
Jde o způsob „všechno nebo nic“
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
Časová dotace 2 hodiny.
Časová dotace 2 hodiny.
71
Spolupráce jako řešení konfliktu
Druhým pólem řešení konfliktů je spolupráce, kdy se obě strany snaží řešit konflikt tak, aby obě strany na konci vyšli
vítězně.
Veškerá další řešení konfliktů oscilují mezi oběma zmíněnými póly řešení. Není snadné při řešní konfliktu být natolik
odosobněný, aby se mne konflikt osobně netýkal. Je třeba být připravený na své emoce a umět je zvládnout.
Vedení motivačního pohovoru
Motivační rozhovor je nedílnou součástí hodnocení. Jde o specifický způsob rozhovoru, který má svá pravidla a patří
do základních dovedností vedoucích zaměstnanců a managerů.
Příprava hodnotitele i hodnoceného na rozhovor;
Cíl motivačního rozhovoru;
Komunikační funkce;
Fáze rozhovoru;
Definování a formulace rozvojových cílů;
Zpětná vazba atd.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
Časová dotace 3 hodiny.
Časová dotace 2 hodiny.
72
Zásady vedení pracovních týmů
Řízení pracovního týmu představuje kontinuální proces, jehož cílem je zachování stávajícího stavu řízeného objektu,
či zajištění jeho dalšího rozvoje.
• Rizika skupinového myšlení;
• Komunikace v týmu;
• Styly řízení;
• Kontrola činnosti atd.
Moderní nástroje pro efektivní řízení a rozvoj zaměstnanců
Seznámení s moderními metodami řízení jako je např. CAF, TQM atd.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
Časová dotace 3 hodiny.
Časová dotace 3 hodiny.
73
Zvládání stresu - stress management
Školení zvládání stresu je koncipováno na teoretickém i praktickém proškolení úředníků v možnostech péče o vlastní
osobu, v možnostech psychické hygieny i péče o tělo v kontextu pracovního zatížení v prostředí úřadu. Účastníci budou
teoreticky seznámeni se základními znalostmi psychologie osobnosti a se základy fyziologie relevantními pro práci se
stresem. Dále budou vyškoleni v možnostech předcházení stresu a pro samotnou práci s ním v okamžiku, kdy se stres
manifestuje v podobě duševních, tělesných či vztahových obtíží. Zmíněné oblasti budou úředníci moci sebezkušenostní
formou nahlédnout a zakomponovat do každodenní pracovní a životní rutiny. Časová dotace 5 hodin.
Časová dotace 4 hodiny
Spolupráce a komunikace v týmu – sdílení zkušeností se spoluzaměstnanci
Komunikace v pracovním týmu je důležité tematizovat, protože má svá specifika i když původně vychází z obecné
interpersonální komunikace. Tento předmět řeší komunikaci v pracovním týmu ve standardních situacích a kontextu činností
městského úřadu. Je zaměřen na formální i neformální komunikaci v pracovním týmu. Řeší teoreticky i prakticky otázky
pracovních kompetencí a zodpovědností, dělení pracovních úkolů, delegování pracovních úkolů atd. Věnuje se komunikaci
v rámci plnění úkolu a jejím formám, prostředkům komunikace a jejich efektivitě v rámci pracovního týmu.
Otázky neformální komunikace jsou představeny v kontextu pracovního týmu jako sociální skupiny – lidského společenství,
v rámci kterého se vytvářejí kromě pracovních vztahů také vztahy osobního charakteru, které mají podstatný vliv na pracovní
proces a kulturu organizace – v našem případě městského úřadu. Situace a týkající se formální i neformální komunikace.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
74
Time-management
Předmět managementu času je zaměřen specificky na time-management v rámci komunikace obecné, formální i neformální
komunikace a především v prezentačních dovednostech. Práce s časem v přípravných fázích prezentace. Práce s časem
během vlastní prezentace.
Dále se účastníci seznámí s pojmem time management v oblasti organizace práce, budou zasvěcen do základních technik
efektivního využití času, správné delegování a řízení činností apod.
Vedení lidí
Team leading – vedení lidí je školení specificky zaměřené na principy a možné úhly pohledu v oblasti vedení týmů. Účastníci
budou seznámeni s úskalími i přednostmi jednotlivých a nejznámějších teorií vedení, budou si prakticky sami na sobě
vyzkoušet různé techniky. Zdůrazněno bude hledisko efektivity a faktory, které ovlivňují jednotlivé teorie a metody.
Časová dotace 3 hodiny.
Časová dotace 2 hodiny.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
75
Řešení konfliktních situací na pracovištiV tomto předmětu se účastníci kurzu teoreticky seznámí s obecně i konkrétně s teoriemi konfliktů a konfliktních situací jak je pojímá psychologie a její jednotlivé disciplíny jako je sociální psychologie, psychologie osobnosti, psychologie práce ale i sociologie a například její teorie skupin a rolí. Účastníci budou seznámeni se specifiky komunikace v různých pracovních a jiných životních rolí a se dozví o základních komunikačních pravidlech a technikách komunikace v závislosti na jejich roli a situaci. Pro příklad uvádíme: předcházení konfliktu, vyjednávání, mediace, řešení otevřeného konfliktu – krizová komunikace. V praktické části předmětu si účastníci prakticky osvojí některé z komunikačních technik a způsobů zvládání konfliktů v modelových situacích se zpětnou vazbou. Každý účastník tak bude mít možnost vyzkoušet si komunikační techniky pod supervizí. Modelové situace budou vycházet z konkrétních zkušeností a situací z pracovního prostředí účastníků.
Časová dotace 4 hodiny.
Výběr zaměstnancůV tomto předmětu se účastníci kurzu teoreticky seznámí s jednotlivými fázemi a vhodnými metodami souvisejícími s výběrem zaměstnanců. Dále budou seznámeni s tvorbou kompetenčního modelu, jako efektivního nástroje HR pro výběr a hodnocení zaměstnanců.V praktické části předmětu si účastníci prakticky osvojí některé techniky při vedení přijímacích pohovorů.
Časová dotace 2 hodiny.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
76
Empatie, sebereflexe, sociální kompetence, zvládání emocí
Na předchozí předmět, především na téma manipulace v komunikaci, navazuje předmět Empatie, sebereflexe, sociální
kompetence, zvládání stresu, ve kterém si úředníci prohloubí své sociální a komunikační dovednosti a naučí se reflektovat
sami sebe, svoji slabé a silné stránky a zacházet s nimi v běžných sociálních situacích, ale i ve specifických pracovních
situacích. Předmět bude obsahovat svoji teoretickou část, ve které se úředníci seznámí s teoriemi osobnosti, s typy
temperamentu, s psychickými vlastnostmi schopnostmi atd. Teoreticky probranou látku pak budou moci prakticky ověřit
v modelových situacích a praktických cvičeních. Některá cvičení budou probíhat formou VT (video-tréninku).
Zdokonalování mluveného projevu
Předmět zdokonalování mluveného projevu je kombinací rétorických cvičení, její teorie, ale především je založen na reflexi
osobních komunikačních specifik a nalezení vlastní přirozené polohy ve veřejném mluvním projevu a teprve po té aplikaci
možných rétorských pravidel a technik. Předmět bude vyučován především sebezkušenostně. Posluchači kurzu (úředníci)
budou mít možnost reflexe vlastního mluvního projevu na základě videonahrávek. Budou moci sledovat změny a pokrok
v průběhu cvičení. Praktická cvičení budou zaměřeny i na práci s trémou, nervozitou a stresem. Úředníci si vykouší
improvizační cvičení i mluvní projev s přípravou a prezentací.
Časová dotace 3 hodiny.
Časová dotace 4 hodiny.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
77
Etika v komunikaci – rovné zacházení
Komunikace má mnoho podob a jedna z jejích častých podob je manipulace. Manipulace v komunikaci se dopouštíme méně
či více často každý. Manipulace je patologií komunikace a má etický kontext a přesah. Etika v komunikaci je tedy tématem
tohoto předmětu.
Účastníci kurzu budou mít možnost se seznámit srozumitelnou formou s filosofickými a etickými předpoklady komunikace.
Téma bude rozvíjeno na příkladech z praxe. Při výkladu se předmět budeme explicitně věnovat tématům: mobbingu a
bossingu, korupci, ale i tématům dalším etickým tématům. Téma manipulace v komunikaci bude probíráno v rámci
modelových situacích, kde si každý z účastníků bude moci vyzkoušet sám roli manipulovaného i manipulujícího v rámci
různých sociálních situací.
Časová dotace 5 hodin.
Prezentační dovednosti
Předmět prezentačních dovedností logicky navazuje na předmět zdokonalování mluveného projevu a prakticky rozvíjí a
zdokonaluje dovednosti úředníků v konkrétních prezentačních dovednostech. Úředníci budou moci projít celým procesem
prezentace od její přípravy, přes samotnou prezentaci až ke zpětnovazebné reflexi a zhodnocení efektu prezentace.
Časová dotace 2 hodiny.
POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ
ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení
78
UKÁZKA ŠKOLÍCÍHO MATERIÁLU
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
79
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
80
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
81
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
82
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
83
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
84
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
85
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
86
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
87
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
88
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
89
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
90
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
91
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
92
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
93
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
94
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
95
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
96
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
97
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
98
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
99
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
100
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
101
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
102
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
103
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
104
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ
105
Návrh smlouvy o dílo
Nabídka – „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
106
smlouva
107
smlouva
108
smlouva
109
smlouva
110
smlouva
111
smlouva
112
smlouva
113
Kvalifikační předpoklady
Nabídka – „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
114
• Základní a profesní kvalifikační předpoklady
• Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů
• Výpis z obchodního rejstříku
• Potvrzení Finančního úřadu pro Prahu 1
• Potvrzení České správy sociálního zabezpečení
• Čestná prohlášení
• Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady
• Pojistná smlouva
• Čestné prohlášení o obratu
• Technické kvalifikační předpoklady
• Seznam významných zakázek obdobného charakteru
• Seznam členů realizačního týmu
• Certifikát systému řízení jakosti ČSN EN ISO 9001:2009
• Certifikát systému managementu jakosti projektů ČSN ISO 100006
• Akreditace instituce BNV Consulting a vzdělávacích kurzů dle § 31 zákona
č. 312/2002, o úřednících územních samosprávných celků
Kvalifikační předpoklady
115
• Základní a profesní kvalifikační předpoklady
• Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů
• Výpis z obchodního rejstříku
• Potvrzení Finančního úřadu pro Prahu 1
• Potvrzení České správy sociálního zabezpečení
• Čestná prohlášení
Kvalifikační předpoklady
116
SKD
117
SKD
118
SKD
119
Obchodní rejstřík
120
Potvrzení fu
121
Potvrzení fu
122
Potvrzení cssz
123
Potvrzení cssz
124
Čestné prohlášení
Tímto prohlašuji, v souladu s §53 odst.1 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, že:
a) jsem nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin spáchaný ve prospěch organizované zločinecké skupiny,
trestný čin účasti na organizované zločinecké skupině, legalizace výnosů z trestné činnosti, podílnictví, přijímání
úplatku, podplácení, nepřímého úplatkářství, podvodu, úvěrového podvodu, včetně případů, kdy jde o přípravu
nebo pokus nebo účastenství na takovém trestném činu, ani nedošlo k zahlazení odsouzení za spáchání
takového trestného činu (§ 53 odst. 1 písm. a) zákona),
b) jsem nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin, jehož skutková podstata souvisí s předmětem podnikání
podle zvláštních právních předpisů ani nedošlo k zahlazení odsouzení za spáchání takového trestného činu (§
53 odst. 1 písm. b) zákona).
c) jsme nenaplnili skutkovou podstatu jednání nekalé soutěže formou podplácení podle zvláštního právního
předpisu (§ 53 odst. 1 písm. c) zákona),
V Praze dne 13.6.2011 Ing. Petra Barešová
jednatelka
Prohlášení o splnění základních kvalifikačních předpokladů
125
Čestné prohlášení
Tímto prohlašuji, v souladu s §53 odst.1 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, že:
d) vůči našemu majetku neprobíhá insolvenční řízení, v němž bylo vydáno rozhodnutí o úpadku nebo insolvenční
návrh nebyl zamítnut proto, že majetek nepostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení, nebo nebyl konkurs
zrušen proto, že majetek byl zcela nepostačující nebo zavedena nucená správa podle zvláštních právních předpisů (§
oddělení historických sbírek 14,45 0 12,45 0 0 0 -2
oddělení archeologických sbírek 9,9 0 9 -0,9 0 -0,9 0
oddělení vnitřních služeboddělení konzervátorské
10 1 7 -0,5 -0,5 0 -2,5
úsek náměstka pro ekonomiku a provozu
1 0 1 0 0 0 0
ekonomické oddělení 5 0 4 -1 -1 0 0
oddělení provozu a správy budov 9,7 0 10,7 0 0 0 1
celkem 64,7 1 58,6 -6,1 -1,5 -4,6 0
navrhovaný počet sm
poznámka
58,6
doporučení BNV consulting
celkové snížení
počtu sm
snížení počtu sm
Dlouhodobá úspora 0,7 sm výstavář, kulturní programový pracovník.Užší spolupráce mezi pracovníky oddělení prezentace a Mullerovy vily.Zaměření aktivit na získávání grantů a dotací z EU.Zaměření aktivit na oblast PR a marketingu, větší spolupráce s ostatními kulturními a propagačními institucemi hl. m. Prahy.
Vytvoření sm vedoucí oddělení historických sbírek. Personálně obsadit stávajícím pracovníkem na pozici kurátor. Oddělení doposud přímo řízené náměstkem pro odbornou činnost.Dlouhodobá úspora 0,5 sm knihovnice.Přesun 0,5 sm referent logistiky z oddělení vnitřních služeb pod přímé řízení náměstka pro odbornou činnost.Vytvoření oddělení digitalizace. Centralizace sm zabývajících se digitalizací sbírkového fondu. Okamžitý přesun 4 sm, dlouhodobá úspora 2 sm.Dlouhodobá úspora 0,8 sm dokumentátora.Dlouhodobá úspora 0,1 sm kurátora.Přesun sm správce depozitáře z oddělení historických sbírek do oddělení archeologických sbírek - přesun sbírek v rámci organizace.Z oddělení vnitřních služeb vytvořit oddělení konzervátorské. Sm, která s činností konzervátorskou a restaurátorskou nesouvisejí převést do ostatních organizačních složek MMP.
Okamžitá úspora 1 sm finanční referent, činnosti rozdělit mezi ostatní pracovníky úseku.Ze sm rozpočtář, finanční referent vytvořit sm vedoucího ekonomického oddělení / zástupce ekonomického náměstka. Pro personální obsazení nutno vypsat výběrové řízení.Přesun 1 sm správce areálu Stodůlky z oddělení vnitřních služeb do oddělení provozu a správy budov.
organizační útvarstávající počet sm
z toho neobsazených
sm
navrhovanýpočet sm
201
Systém fungování organizaceI. část
Oblast Stav Doporučení BNV consulting Výhody návrhu
1. Organizace je členěna na úseky a oddělení. Organizační struktura je sice relativně mnohostupňová, její uspořádání však respektuje logické rozdělení činností v organizaci. 2. Ředitelka organizace přímo řídí oddělení prezentace a sm zařazená v Müllerově vile. Náměstkyně pro odbornou činnost přímo řídí oddělení historických sbírek, prostřednictvím vedoucích oddělení dále oddělení archeologické a oddělení vnitřních služeb. Náměstkyně pro ekonomiku a provoz řídí přímo ekonomické oddělení a oddělení provozu a správy budov.3. Činnosti spojené s katalogizací (digitalizací sbírek) jsou rozloženy v celém úseku odborné činnosti.
4. Oddělení historických sbírek je přímo řízeno náměstkyní pro odbornou činnost. Tento způsob řízení oddělení není optimální.5. V oddělení vnitřních služeb není obsazeno sm technologa - vedoucího konzervátorské dílny. 6. Organizace vhodně využívá pracovníky na DPP/DPČ.
využívání objektů
1. Muzeum hl. m. Prahy využívá pro výstavní účely tři objekty (hlavní budova - Florenc, Výtoň - Podskalská celnice, Müllerova vila).2. Jako depozitáře slouží objekty ve Stodůlkách, ve Vojtěchově, v Kožné ulici a v Buštěhradě.3. V současné době probíhá výstavba v areálu Stodůlky (kolaudace V.2009), kde bude soustředěn celý úsek odborné činnosti. Depozitáře Muzea hl. m. Prahy budou umístěny v areálech Stodůlky a Vojtěchov. V areálu Stodůlky budou pro veřejnost zpřístupněny tzv. otevřené depozitáře.4. V areálu Vojtěchov proběhla rekonstrukce objektu. Muzeum hl. m. Prahy jej bude využívat jako depozitář archeologických sbírek a budou v něm uloženy též sbírkové předměty historického oddělení velkých rozměrů. V současné době se připravuje zahájení výstavby dalších skladových prostor pro uložení materiálu oddělení archeologických sbírek.5. Muzeum hl. m. Prahy má v plánu rekonstruovat a rozšířit prostory hlavní budovy na Florenci. V současné době se řeší forma zadání architektonické soutěže (veřejná zakázka, autorský zákon, komora architektů).6. V objektu Podskalské celnice na Výtoni Muzeum hl. m. Prahy pronajímá prostory restaurace externí firmě a v objekt v Kožné obchodní prostory. Dále se snaží pronajímat přednáškový sál v hlavní budově na Florenci.
1. Dokončit dostavbu areálu Stodůlky, přemístit do areálu sm úseku odborné činnosti.2. V areálu Stodůlky centralizovat depozitáře sbírkového fondu historického oddělení a vybraných předmětů archeologického oddělení.3. Využít prostor areálu Vojtěchov k uložení sbírkových předmětů archeologického oddělení.4. Rekonstrukcí hlavní budovy rozšířit expoziční i provozní prostory objektu. Přemístit další sm (oddělení prezentace) z objektu v Kožné ulici.
1. Lepší organizace práce odborného úseku.2. Odpovídající prostory pro uložení sbírek.3. Možnost rozšíření expozičních prostor.4. Snížení nákladů spojených s pronájmem prostor (Buštěhrad, část objektu v Kožné ulici).
organizační uspořádání
1. Z oddělení vnitřních služeb vytvořit oddělení konzervátorské. Obsadit sm technologa a pověřit jej řízením nově vytvořeného oddělení. Sm, která nesouvisí s činnostmi konzervátorskými převést do jiných oddělení organizace.2. V úseku náměstkyně pro odbornou činnost vytvořit oddělení digitalizace. Oddělení pověřit zpracováním sbírkových předmětů v digitální podobě a správou databáze.3. Vytvořit sm vedoucího oddělení historických sbírek, pozici obsadit jedním z kurátorů.4. Na činnosti spojené s dozorem, úklidem a provozem dále využívat pracovníky na DPČ/DPP.
Efektivnější řízení jednotlivých oddělení. Sjednocení agend do oddělení.
202
Systém fungování organizaceII. část
Oblast Stav Doporučení BNV consulting Výhody návrhu
nákup služeb
1. V ekonomickém oddělení organizace je vedena centrální evidence veškerých objednávek a smluv uzavíraných s externími subjekty.2. Muzeum hl. m. Prahy využívá externích služeb mimo jiné v činnostech ostrahy objektů, úklidu, údržby objektů, účetnictví a tiskové mluvčí.3. V oddělení provozu a správy budov jsou využíváni pracovníci na DPČ/DPP zajišťující provoz hlavní budovy na Florenci (kustodi, šatnářka). V oddělení historických sbírek jsou pracovníci na DPČ/DPP využíváni pro přepisování starých deníků archeologických výzkumů (digitalizace). V oddělení vnitřních služeb jsou pracovníci na DPČ/DPP využíváni jako konzervátoři.
Po dokončení digitalizace deníků archeologických výzkumů tyto dohody neobnovovat.
Další úspory osobních nákladů.
zdroje financování
1. Muzeum hl. m. Prahy získává příspěvek na provoz od zřizovatele MHMP, neinvestiční dotace od MK ČR a účelové dary na konkrétní výstavy a akce.2. Investiční prostředky Muzeum hl. m. Prahy získává od zřizovatele MHMP, MK ČR a čerpají z vlastního investičního fondu.
Zaměřit se na získávání dalších zdrojů financování, především na získávání z fondů EU a UNESCO (Müllerova vila, výstavy apod.). Pro získávání těchto prostředků využívat i externí subjekty, které se získáváním grantů zabývají.
Získání dalších zdrojů financování, úspora finančních prostředků MHMP.
technické a IT vybavení
1. Technické vybavení organizace je na výborné úrovni, je používán vhodný software jak v ekonomických agendách, tak při zpracovávání digitalizace (katalogizace sbírkových předmětů).2. V organizaci je zavedena centrální evidence objednávek, smluv, veřejných zakázek i zakázek menšího rozsahu, což umožňuje kontrolu a sledování kvality dodavatelů. Dále jsou zaváděny digitální lokační programy sbírkových předmětů, usnadňující orientaci a inventarizaci. Katalogizace sbírkového fondu probíhá v programu Demus, kde je uveden popis předmětu i možnost vkládání náhledových fotografií sbírkových předmětů
Zřídit digitalizační oddělení, vytvořit koncepci digitalizace sbírkového fondu.
Přehledná evidence sbírkových předmětů, vyšší efektivita práce.
203
Systém fungování organizaceIII. část
Oblast Stav Doporučení BNV consulting Výhody návrhu
1. V současné době probíhá změna vizuální podoby muzea (logo, web). Webové stránky Muzea hl. m. Prahy jsou přehledné a poskytují dostatek informací o dění v muzeu, chybí ale propojení na projekty kterých se MMP účastní (např. Cool tour linka). Webové stránky Müllerovy vily jsou nevyhovující jak z hlediska grafické podoby a přehlednosti, tak z hlediska nedostatku informací. Chybí zde návaznost (odkaz na web stránky) na Muzeum hl. m. Prahy, informace o aktuálních výstavách atd. Návštěvník není upoután dalším programem Muzea hl. m. Prahy.2. Muzeum nabízí v rámci svých aktivit programy pro různé skupiny návštěvníků (akce pro školy, pro seniory, pro širokou veřejnost). Programová nabídka je zaměřena především na školská zařízení, která jsou aktivně oslovována aktuální nabídkou programů.3. Příznivcům muzea je od roku 2004 nabízena možnost stát se členem Klubu přátel muzea. Dle výkonových ukazatelů muzea se počet členů výrazně snižuje (r.2004 - 145 členů, IX.2008 - 84 členů). Od roku 2009 Muzeum hl. m. Prahy vypracovalo novou koncepci členství a činností tohoto klubu. Rozšířila se možnost o další formu členství, tzv. přítel Klubu přátel muzea a mecenáš Klubu přátel muzea, kde se jedná o větší finanční příspěvek a možnost prezentace dárce u konkrétního restaurovaného předmětu v expozici.
4.V oblasti PR a marketingu chybí bližší spolupráce s ostatními kulturními a informačními organizacemi zřízenými MHMP, zejména spolupráce mezi GHMP, MMP a PIS. GHMP i MMP mají navázanou spolupráci s vybranými dalšími kulturními organizacemi působícími v Praze, ale vzájemná spolupráce chybí. Jako "koprodukční" projekt v MMP existuje tzv. Cool tour linka (DP, a.s., MMP, NG, NM) a projekt Muzejní míle, do kterého jsou zapojena čtyři muzea působící na území hl. m. Prahy (MMP, NM, Vojenský historický ústav a Národní technické muzeum) a projekt Muzejní noc.
vnější vztahy, prezentace
1. Sjednotit grafickou podobu internetových stránek Müllerovy vily s hlavními stránkami muzea. Na stránky Müllerovy vily umístit odkazy na hlavní internetové stránky muzea.2. Nové formy příspěvků Klubu přátel muzea (přítel, mecenáš) lépe prezentovat například na vernisážích výstav, vhodným umístěním informační tabulky s iniciály dárce v prostorách expozice. Začít aktivně vyhledávat potencionální dárce a členy Klubu přátel muzea.3. Navázat spolupráci s ostatními kulturními a informačními institucemi zřízenými hl. m. Praha , především s GHMP a PIS.
Jednotná a přehledná podoba internetových stránek. Získání finančních prostředků na restaurování sbírkových předmětů. Vyšší prestiž organizace a zlepšení informovanosti potencionálního návštěvníka. Větší informovanost veřejnosti a vyšší návštěvnost.
204
Systém fungování organizaceIV. část
Oblast Stav Doporučení BNV consulting Výhody návrhu
systém hodnocení a motivace zaměstnanců
1. Hodnocení pracovníků probíhá 2 x ročně na poradě vedoucích pracovníků. Zde jsou jednotlivými vedoucími navrženi pracovníci, kteří získají finanční odměnu.2. S výsledkem hodnocení se nijak dále nepracuje, tento nástroj není využíván pro další práci se zaměstnanci (sledování a analýza výsledků hodnocení po úsecích/pracovištích, vytipování pracovníků s potenciálem pracovního růstu, podpora perspektivních pracovníků, propojení s nabídkou školení apod.).
1. Zavést systém hodnocení zaměstnanců, zavést do něj i motivační prvky, jednoduchou formou vyškolit vedoucí pracovníky pro vhodné provádění hodnocení (nejlépe formou osobních pohovorů, je vhodné zapracovat do systému i stanovování úkolů zaměstnancem) a využívat získané informace pro další personální práci.2. Provázat systém hodnocení se systémem odměňování zaměstnanců v pohyblivých složkách a systémem rozvoje zaměstnanců i za předpokladu, že finanční prostředky určené pro odměňování jsou omezené.
Zvýšení motivace pracovníků, spravedlivější způsob odměňování, možnost podchycení růstového potenciálu pracovníků.
odměňování zaměstnanců, benefity
1. Platové ohodnocení se standardně skládá z fixní (tabulkové) části a osobního příplatku, který je navržen vedoucím pracovníkem v souvislosti s pololetním hodnocením zaměstnanců a schválen vedoucím organizační složky a ředitelkou organizace. Nepravidelně může být zaměstnanci přiznána mimořádná odměna, která však reflektuje spíše ekonomickou situaci v organizaci než dosažení mimořádných výsledků zaměstnance/organizační složky.2. Není vytvořen systém benefitů, oficiálně se poskytují pouze plošné zaměstnanecké výhody v rámci FKSP.
1. Při mimořádném odměňování zaměstnanců reflektovat výsledky hodnocení zaměstnanců a plnění nadstandardních úkolů.2. Vytvořit oficiální systém benefitů a nastavit ho tak, aby podpořil motivaci zaměstnanců.
Zvýšení motivace zaměstnanců.
spolupráce s MHMP a ostatními organizacemi
1. Jedná se zejména o spolupráci s odborem kultury, památkové péče a cestovního ruchu a to konkrétně při pořádání společných akcí, předávání informací a při odborné spolupráci.2. Spolupráce s oddělením propagace a s odborem PR při pořádání a následné propagaci výstav.
1. Dle hodnocení vypracovaným odděleními muzea je nutné zlepšit hlavně spolupráci s odborem PR a oddělením spolupráce.2. Zajistit zpětnou vazbu po předání odborných podkladů z oblasti záchranných archeologických výzkumů odboru kultury, památkové péče a cestovního ruchu.
Zlepšení propagace Muzea hl. m. Prahy.
205
Sloučení Muzea hl. m. Prahy s Galerií hl. m. Prahy SWOT analýza
SILNÉ STRÁNKY (STRENGHTS)• Úspora personálních nákladů spojených s výkonem administrativních činností obou organizací.• Efektivnější využívání pracovníků a externích služeb.• Zjednodušení řídících procesů ze strany zřizovatele, zejména finanční kontrola nad hospodařením.• Centralizace významných architektonických památek (Müllerova vila, Bílkova vila, Rothmayerova vila).
SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES)• Snížená možnost ovlivnění rozložení finančních prostředků mezi oba subjekty ze strany zřizovatele.• Předmět činností obou organizací je rozdílný.• Nutnost dalších administrativních úkonů spojených se sloučením, resp. zánikem a vytvořením nástupnické organizace.• Organizace nejsou v teritoriální blízkosti. Přetrvává nutnost nalézt vhodné prostory pro umístění pracovníků obou organizací (zejména GHMP).• I při sloučení by organizace nebyla finančně soběstačná, ale dále závislá na dotacích od zřizovatele.• Negativní reakce odborné i laické veřejnosti.
PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES)• Možnost užší a efektivnější spolupráce při tvorbě a realizaci společných programů, širší a různorodější nabídka pro návštěvníky.• Možnost vytvoření silného a jednotného marketingu pro zastupování zájmů obou organizací a zesílení pozice na trhu kulturních služeb.• Příležitost snadněji získat dotace od dalších subjektů (fondů EU, apod.).
HROZBY (THREATS)• Odchod odborných pracovníků zapříčiněný nevhodnou nebo nedostatečnou prezentací záměru sloučení.• Praktická neproveditelnost inventarizace sbírek při splynutí obou organizací a jejich zavedení do CES (miliony položek) – nutnost v případě zániku některé z organizace a vzniku nové.• Hrozba nedostatečného zajištění provozu po odborné stránce.
206
Benchmarkingové srovnání muzeí ČRPřehled počtu návštěvníků a cen vstupného v Kč v roce 2007
Informace byly získány z Asociace muzeí a galerií České republiky a z výročních správ muzeí.Uvedený počet stálých expozic vychází z odlišností, zaměření a využití prostor.
dospělýděti, studenti,
důchodci, slevyrodinné
Jihočeské muzeum v Českých Budějovicích 7 80/40 40/20 120/není -
Muzeum jihovýchodní Moravy ve Zlíně - 30 15 50 -
Moravské zemské muzeum 25 40 25 100 205 604
Muzeum města Brna 14 160/70 90/35 350/150 150 381
Slezské zemské muzeum 8 30/10 15/5 - 147 335
Muzeum hlavního města Prahy 3 100 40 180 88 407
Západočeské muzeum 4 80/40 40/20 120/60 82 031
Muzeum Vysočiny Jihlava 12 40/20 20/10 80/50 70 405
Východočeské muzeum v Pardubicích 7 60/15 30/7 120/30 62 447
Severočeské muzeum v Liberci 7 40 20 100 36 114
Muzeum východních Čech v Hradci Králové - 50 20 100 33 009
Regoinální muzeum v Teplicích 12 60/40 35/25 120/80 16 748
počet návštěvníků za rok 2007
cena vstupného v Kčmuzea ČR
počet stálých expozic
207
Benchmarkingové srovnání s jinými institucemi v PrazeCeny vstupného v Kč
Vstupné Muzeum hl. m. Prahy Galerie hl. m. PrahyNárodní zemědělské
muzeumNárodní muzeum Národní galerie v Praze
Základní 100 100 / 120 60 150 160
Snížené: pro seniory, držitele průkazů ZTP, děti, studenty SŠ a VŠ 40 50 / 60 30 100 80
Rodinné:max. 2 dospělí, celkem 4 osoby 180 - 150 200 200
Školní skupiny s pedagogickým doprovodem 20 20 - 50 20
Děti do 6 let, senioři nad 70 let 0 1 - 0 0
Zvýhodněné vstupy
Každý první čtvrtek v měsíci otevřeno do 20 h, vstup pro žáky, studenty a seniory zdarma, ostatní 1 Kč.
Každou první středu v měsíci od 13:00 do 17:00 vstup do všech poboček NZM volný.
Každé první pondělí v měsíci: vstup zdarma
Každou první středu v měsíci od 15 do 20 h (platí do stálých expozic a na výstavy).
208
Úsek ředitele organizace Tabulka navrhovaných změn
Klasifikace výsledků
I Úspory osobních nákladů - okamžitě, bez zásadních změnII Úspory osobních nákladů - dlouhodobě, nutnost systémových změnIII Zvýšení efektivity a kvality práce - navýšení činnosti/agendyIV Změny koncepčního charakteru a doporučení, které se přímo netýkají osobních nákladů (změna způsobu práce)V Organizační změna - sloučení, rozdělení, zrušení či přemístění sm/organizační složkyVI Beze změnyVII Nevhodně obsazené sm
celkový počet
z toho neobsazených
úspora smz toho
okamžitáz toho
dlouhodobápřesun sm
1 0 0 0 0 0 Beze změny.
1 0 0 0 0 0Po dostavění a přestěhování pracovníků do budovy "E" Stodůlky navýšení činnosti o obsluhu recepce Kožná.
2 0 0 0 0 0
celkový počet
z toho neobsazených
úspora smz toho
okamžitáz toho
dlouhodobápřesun sm
kurátor, vedoucí objektu (M.Szadkowská)správa expozic, dokumentační činnost, příprava a realizace projektu A. Loose, publikační činnost
1 0 0 0 0 0 Navýšení činnosti o agendu grantů a dotací EU.
asistentka, dokumentátorka (H.Horáčková)správa expozic, návštěvnický servis (8 dohodářů), provoz pokladen, správa web stránek, docházka
1 0 0 0 0 0Navýšení činnosti o agendu zrušeného sm propagace a PR (inzerce, programové přehledy, webové stránky - centralizace).
pokladní (J.Viltová, V.Luftová)rezervace prohlídek, prodej vstupenek a publikací, uzávěrky
Odpisy, rezervy a opravné položkyprovozních nákladů
Jiné provozní náklady
Daně a poplatky
Osobní náklady
Služby
Spotřebované nákupy
Komentář:
• Struktura nákladů je ve všech subjektech obdobná.
• V ON Jičín je v porovnání s ostatními subjekty vysoká položka nákladového účtu Spotřebované nákupy. Součástí tohoto nákladového účtu jsou i náklady na provoz lékárny ve výši cca 50 mil. Kč, dále náklady na Potraviny a Všeobecný materiál, které jsou v ON Jičín nejvyšší.
• V ON Náchod je oproti jiným subjektům výrazně vyšší položka nákladového účtu Služby. V této položce jsou zahrnuty náklady na outsourcing.
213
Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza nákladů za r. 2009 – spotřeba materiálu
Komentář:
• Spotřeba materiálu je jednou z významných podúčtů spotřebovaných nákupů (spolu se spotřebou energie).
• Ve spotřebě materiálu je mezi subjekty výrazná disproporce v položce Potraviny. U ON zajišťujících stravovací provoz vlastními zaměstnanci se náklady pohybují mezi od 4,7 do 13 mil. Kč.
• Náklady na krev a krevní deriváty a SZM jsou v ON Trutnov oproti ON Jičín vyšší, ale náklady na léky jsou v ON Trutnov výrazně nižší.
• ON Jičín vykazuje nejvyšší náklady v položce Všeobecný materiál.
Spotřeba materiálu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové
Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza nákladů za r. 2009 – spotřeba materiálu
Komentář:
• Spotřeba materiálu je jednou z významných podúčtů spotřebovaných nákupů (spolu se spotřebou energie).
• Ve spotřebě materiálu je mezi subjekty výrazná disproporce v položce Potraviny. U ON zajišťujících stravovací provoz vlastními zaměstnanci se náklady pohybují mezi od 4,7 do 13 mil. Kč.
• Náklady na krev a krevní deriváty a SZM jsou v ON Trutnov oproti ON Jičín vyšší, ale náklady na léky jsou v ON Trutnov výrazně nižší.
• ON Jičín vykazuje nejvyšší náklady v položce Všeobecný materiál.
Spotřeba materiálu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové
• Míra soběstačnosti vyjadřuje míru soběstačnosti subjektu bez provozní dotace. Nejnižší míru soběstačnosti vykazuje ON Rychnov (pouze 75%). ON Dvůr Králové dosahuje nejvyšší soběstačnosti (94,7 %).
• Rentabilita nákladů udává, jaká část zisku nebo ztráty připadá na 1 Kč nákladů. Nejlepší hodnoty dosáhla ON Náchod.
• Hospodářský výsledek ON Rychnov v roce 2009 skončil ztrátou – 2,8 mil. Kč.
* V ON Rychnov došlo k úpravě výkazu zisku a ztráty. Hospodářský výsledek je po provedení změn 2 932 tis. Kč
*
217
Analýza efektivity fungování 1/2
FUNGOVÁNÍ ON V RÁMCI HOLDINGU
ROZDÍLNÝ SYSTÉM FUNGOVÁNÍ
JEDNOTLIVÝCH ON
• nízká míra spolupráce v oblasti nákupu, zajištění externích služeb apod.
• nedostatečná spolupráce v oblasti sdílení dobré praxe (metodika, tvorba standardů, vlastní analýzy)
• nízká míra spolupráce mezi ON v oblasti poskytování zdravotnické péče
• rozdílné a nevyvážené organizační struktury ON znesnadňující spolupráci napříč nemocnicemi
• rozdílná vytíženost pracovníků (např. v oblasti ekonomiky a IT)
• vzdělávání zdravotnického personálu je vedeno individuálně, systém vzdělávání zaměstnanců není koordinován centrálně
• rozdílná úroveň výkonu činností
• centralizace vybraných činností za celý holding do jednotlivých ON
• metodické sjednocení a nastavení spolupráce mezi příslušnými zaměstnanci; stanovení metodických garantů za jednotlivé oblasti
• prověření možnosti sloučení jednotlivých nemocnic do jedné organizace
• pro účely DPH využití skupinové registrace, umožňující společnou odpovědnost členů skupiny (transakce mezi členy skupiny nejsou považovány za plnění z pohledu DPH)
• optimalizace a změna organizačních struktur• sjednocení činností některých organizačních