XX. Nemzeti Konferencia Divatokon, trendeken túl. Lean - TQM ......7QC Kaizen TPM SIPOC Folyamatábra Benchmarking Eljárások Munkautasítások Bels ő audit Ellen őrzési terv

Divatokon, trendeken túl. Lean -TQM - ISO, folyamatfejlesztés

integrált alkalmazása a gyakorlatban

Dr. Németh Balázs2013. Szeptember 12.

ISO9000

FÓRUM

XX. Nemzeti Konferencia

2

Történeti áttekintés

Iparosodás

AutóiparTQM

xxxxxxxxx xxxxxxx

Baldridge díjISO 9000, Six SigmaBPM

19301955

1965

1980

1987

1992

Kézmővesség

SPC PDCA

QC Japánban

ŐrutazásTQC

EFQMBenchmarking

AutóiparISO/TS 16949

Lean

1999

Walter A.Shewhart

Frederick W.Taylor

Kaoru Ishikawa

W. Edwards Deming

Armand W. Feigenbaum

Philip B. CrosbyJoseph M. Juran

Mikel Harry Robert Camp

James HarringtonGenichi Taguchi

Forrás: dr. Papp László

3

Működési kiválóság szintjei

Best Practice

Hibátlan Folyamatok

HatékonyFolyamatok

Kézben tartott működés

•A legjobb gyakorlat

• Mások által is követésre méltó

• A hibák kiküszöbölése• 6 Sigma

• Szabályozott folyamatok• Teljesítménymérés• Dokumentált folyamatok• Egyértelm ű felelősségek

Eredményes Folyamatok • A folyamatcélok elérése

• Elégedett vev ők, felhasználók

• Az erőforrások hatékony felhasználása

•A veszteségek kiküszöbölése

4

Minőségügyi alapelvek – ISO 9000

� Vevőorientált szervezet � Vezetés elkötelezettsége� A személyzet bevonása � Folyamatjellegű megközelítés� Rendszer szemléletű megközelítés a

vezetésben� Folyamatos tökéletesítés� A döntéshozatal tényszerű megközelítése� Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok

5

Menedzsment Folyamat Modell

Vevő

i

Vevő

i

köve

telm

énye

k

elég

edet

tség

A vezetőségfelelőssége

Erőforrások kezelése

Mérés, elemzés & fejlesztés

Termék (és/vagy szolgáltatás)

előállítás

Bemenet Kimenet

Min őségirányítási rendszer

A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése

6

Folyamatjelleg ű megközelítés

� Az eredmények eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása

� A kimenetek és bemenetek meghatározása és mérése

� Kapcsolódási pontok meghatározása� A kockázatok, következmények és azok

ügyfélre, tulajdonosokra gyakorolt hatásainak meghatározása

� Felelősségek és hatáskörök meghatározása a folyamatok irányítása érdekében

� Módszerek, képzések, erőforrások átgondolása a megkívánt eredmények elérése érdekében

7

TQM építőelemek

Vállalati kultúraTQM szemlélet

TQM gyakorlat

Eredmények

ProblémamegoldásMinőségtervezésMérés, visszacsatolás, statisztikaFolyamatmenedzsmentSzabályozás, szabványosításTeam-munkaFolyamatos tanulás, képzés Kommunikáció, információ

Vevőközpontúság Teljeskörű részvételFolyamatszemléletFolyamatos fejlesztés Tények alapján történő vezetésStratégiai szemléletNyitottság az újítások iránt

8

“Six Sigma”

� “A hibák csökkentésére és megelőzésére fókuszáló projektmenedzsment alapú, átfogó és rugalmas fejlesztési módszertan az üzleti sikerek eléréséhez, a vevői igények megértésén, a folyamatokhoz kapcsolódó tények és adatok strukturált statisztikai elemzésén és a folyamatok újraformálásán és fejlesztésén keresztül.”

� Céljai: a vevői elégedettség növelése és a költségek csökkentése

� Kulcs eleme a megfelelő projekt kiválasztás � Kiforrott oktatási rendszer (Black belt..)� DMAIC, DMADV fejlesztési ciklusok � Folyamatközpontú statisztikai adatgyűjtés és elemzés

creating value for our customers

9

6 Sigma - fejlesztési modell

Define Measure

Analyze

Improve

Control

DefinícióMérés

Elemzés

Fejlesztés

Szabályozás

10

Lean filozófiaA Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.

1. tevé-kenység

2. tevé-kenység

n. tevé-kenység

Hozzáadott értéket teremt ő

Hozzáadott értéket nem teremt ő =

Veszteség

Vevői igény

Értékáram

Vevői igény kielégítése

Átfutási idő

11

Lean Management 5 alapelve

1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értékettartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából

2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.

3. Tegyük folytonossá , megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot

4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása

5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre , a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.

(James Womack, Daniel Jones)

Value

Value stream

Flow

Pull

Perfection

Lean Management modulok

KAIZEN

JIT

Do

lgo

zók

bev

on

ása

JID

OK

AM

inősé

g

LEAN szemlélet, kultúra

Vizuális mgmt. 5SSzabványosítás

TPM

Veszteség csökkentés

STABIL MŰKÖDÉSLSM

12

KAI ZEN

� Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövőért� Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon,

mindenki részvételével. � Kis költséggel (ráfordítással)� Módszerbeli változtatás � A japán menedzsment gyakorlatban jól bevált és ma

az egész világon elterjedt termelékenységfejlesztő technikák egy szóval, a „KAIZEN”-nal kifejezhetők.

Változtatni + Jó

13

SDCA és PDCA a munkában

A S

C D

D C

P A

Fenntartás(Napi munka)

Fejlesztés(KAIZEN)

14

Közös alapok

TQM

Six Sigma

Lean

ISO

15

PDCAFolyamatszemlélet

Problémamegoldás

Team munkaVevőközpontúság

Értékáram, VSMFlow, JIT

DMAIC

Project charter

VOC, VOB

0 hiba, Poka Yoke

FMEA

Szabványos munka

Statisztika

7QC

KaizenTPM

SIPOC

Folyamatábra

Benchmarking

EljárásokMunkautasításokBelső audit

Ellenőrzési terv

Vezetői felülvizsgálat DOESPC

Beszállító értékelés

Vizuálizálás5S

Ügyfél -elégedettségmérés

képzés

mérés

A workshop programja

16

� Terület, téma kijelölése,� Kaizen team kialakítása,

oktatása,� Vevői elvárások, VOC,

üzleti elvárások VOB, CTQ paraméterek meghatározása

� Helyzetfelmérés, adatgyűjtés, a folyamat

� megfigyelése, veszteségvadászat

� SIPOC diagram,� folyamatábra készítés� Jó gyakorlatok leírása� Fejlesztési célok,

mutatószámok meghatározása

� Fejlesztési témák, alteamekkialakítása

� Adatgyűjtési terv meghatározása

� Értékáram elemzés (VA, MU1, MU2 tevékenységek)

� FMEA, hiba lehetőségek azonosítása

� A folyamat strukturális elemzése

� Pareto diagram elkészítése� Gyökérok elemzés� Fejlesztési prioritások,

meghatározása� Számszerűsített fejlesztési

célok megfogalmazása� 5W 2H elemzés� Kaizen lehetőségek

azonosítása� Kaizen ötletek, fejlesztési

koncepció kialakítása, értékelése

� Dolgozók, érintettek bevonása, ötleteik beépítése

� Jövőbeli értékáram térkép elkészítse

� Javaslat tétel az optimalizált folyamat kialakítására

� Fejlesztési javaslatok megfogalmazása és priorizálása

� Feltételek, jelenlegi szabályozás, rendszerek, kapcsolódási pontok áttekintése

� Az egyes fejlesztési javaslatok értékelése (megvalósíthatóság, ráfordítás, haszon, időtáv)

� A fejlesztési javaslatok prezentálása a vezetésnek

� A vezetés értékelése, döntés a megvalósítással kapcsolatban.

� Ideiglenes (pilot) bevezetési akcióterv kialakítása

� Quick Win bevezetés,,� Pilot - Próbaműködés,

Hatékonyságmérés, eredmények visszaellenőrzése

� További hibalehetőségek, fejlesztési pontok azonosítása

� Helyesbítő akciók elindítása

� Stakeholder elemzés, egyeztetési az érintett területekkel.

� Változási akcióterv kialakítása

� Ellenőrzési terv, utasítások elkészítése, monitoring

� Összefoglaló dokumentum

1.nap 2.nap 3.nap 4.nap

Tényállapot felmérés, adatgyűjtés,

Célmeghatározás

Elemzés, Koncepció kialakítás

Megoldás kialakításPilot bevezetés,

visszamérés, Bevezetési akcióterv

Ez a kép most nem jeleníthető meg.

Helyzetfelmérés, adatgy űjtés fázis

Helyzetfelmérés fázis - feladatok

1. Indító megbeszélés a napirend pontosítása

2. Adatgyűjtési terv és adatgyűjtő team összeállítása, a folyamat megfigyelése, mérése

3. SIPOC1) diagram elkészítése, érintettek azonosítása

4. VoC2) (Vevő hangja) és VoB 3) (Üzlet hangja) azonosítása CTQs4) paraméterek meghatározása

5. Adatgyűjtés az adatgyűjtési terv szerint, a folyamatok megfigyelése (Veszteségvadászat)

• Időmérések: ciklusidő (átlag, min, max ), várakozás idők, átfutási idők

• Készletek, backlog (elintézendő ügyek)

• Hibák, reklamációk, hibalehetőségek, újramunka

• Használt dokumentumok, rendszerek , szabályozás etc.

• Munkaterhelés eloszlása

• Veszteségek, problémák

6. Jelenlegi Értékáram térkép vázlatának, feltöltése adatokkal ( brown paper) “As-is” folyamat

7. Halszálka diagram elkészítése a Top2 CTQs –ra

8. Összefoglaló prezentáció előkészítése az Elemző workshopra.

1

Helyzetfelmérés, Adatgy űjtés

Elemzés, optimalizálás Workshop

Javaslat kialakítás, dokumentálás

Megvalósítás Follow-up

17

Elemzés workshop - Napirend2

1. A (helyzetfelmérés) jelenlegi állapot adatgy űjtéseinek prezentálása és áttekintése

• SIPOC Diagram, VoC and CTQ paraméterek

• Jelenlegi értékáram térkép elkészítése és áttekintése

• Halszálka diagram a TOP 2 hibára, problémára

2. Brainstorming : Fejlesztési területek és lehet őségek azonosítása

• Hozzáadott érték elemzés, Veszteségek (VA, MU1, MU2 tevékenységek) azonosítása

• Hibák, hibalehetőségek, kockázatok azonosítása a folyamatban

• Fejlesztési témák , problémák értékelése, priorizálása

3. A folyamat strukturális elemzése (feltételek, jelenlegi szabályozás, kacsolódási pontok, folyamatos áramlás, szakadásmentesség) (feltételek, jel

4. Az ideális (Jöv őbeli) értékáram térkép , folyamat meghatározása

5. Brainstorming: Fejlesztési javaslatok, megoldások ki alakítása• Quick Win megoldások• Kaizen akciók (0-2 hónap)• Fejlesztési projektek (2-12 hónap)

Tervezett id ő

Tevékenység

1:00

1:00

0:30

1:00

1:00

1:00

1:00

Helyzetfelmérés, Adatgyűjtés

Elemzés, optimalizálás Workshop

Javaslat kialakítás, dokumentálás

Megvalósítás Follow-up

Elemzés workshop

18

VOC – Vevő hangja, elvárásaiElvárás Magyarázat CTQ Definíció Mérés

Proaktivitás, problémamegoldás

Kínáljunk alternatívákat a felmerült problémák megoldására

Visszatérő problémák száma

Időre, hibamentes rendelés teljesítés (JIT)

OTDVevői Wunsch termin teljesítés pontosság

Kapcsolattartás, kommunikáció

Kompetens, elérhető, egyértelmű kapcsolattartó, nyelvtudás Heti 1 alkalom

Az ügyfél igényének megfelelő mennyiségű és tartalmú és formájú kapcsolattartás

Eszkalált, reklamált problémák száma

Megbízhatóság Amit, ígértem teljesítem Reklamációk száma Reklamációk

Teljesíthetően legyenek a határidők visszaigazolva

Termelés azt várja el, hogy időben és teljesíthetően legyenek az információk átadva.

Teljesíthető határidők / összes

Express pipák száma

Gyors és pontos rendelés feldolgozás

Hibamentes adatok, időben legyenek benne a rendszerben, aktualizáljuk az adatokat a rendszerben (készlet, rendelésteljesítési idő)

Ki nem töltött kötelező mezők, pipa hiányos cikkek

Gyors rendelés visszaigazolás

A rendeléseket gyorsan igazoljuk vissza a vevő felé

1-2 napon belül (autó), 2-3 napon belül (indu)

Visszaigazolás átfutási idő, visszaigazolatlan rendelések

Naprakészség Legyen képben a kapcsolattartóMegválaszolt kérdések / összes

19

Területek közötti információáramlás

20

Felelős (végzi) Input Szállító Bels ő vevői elvárás ProblémaVevői megkeresés fogadása, kapcsolatfelvételKAM megkeresi a vevőt

Vevői igény fogadásaVisszajelzés a vevőnek az igény megértésérőlNon disclosure Agreement, együttműködési szerződésekMegvalósíthatósági elemzés és döntésKöltségkalkuláció

Process Freigabe (ellenőrzés)

Ajánlat elkészítése, elküldése

Első megrendelés fogadásaMegrendelés ellenőrzése (megfelel-e az ajánlatnak)Muster Freigabe (ellenőrzés)

Anyagrendelkezésre állás ellenőrzés

Első megrendelés visszaigazolása

Prototípus, első minta gyártás

Első minta dokumentációElőszéria Freigabe (ellenőrzés), jóváhagyásElső minta kiküldése

Első minta vevői jóváhagyása

Széria Freigabe

Szériagyártás

Értékáram elemzés – Rendelésteljesítési folyamat

BEST PRACTICE21

Folyamat Megrendelés - VisszaigazolásÜgyek száma /év:

VA/MU1/MU2 VA MU1 MU1 MU1 MU1 MU1 MU2Átfutási id ő: #HIV!

Megrendelés fogadása (széria vagy prototípus)

Cikkszám keresése vevői cikkszám alapján - poziciószámtól függ

Cikkszám egyezőségi ellenőrzése

EDI Kontroll / csak autóipar

esetében

Megrendelés árellenőrzése a

rendszerben

Ajánlat vizsgálata

Egyeztetés PM-rel

Ciklusid ő (perc) - min 43 1 5 1 10 3 0 0Ciklusid ő (perc) - max 387 10 10 3 40 6 30 30

Megjegyzés:Várakozás id ő (perc) 103 20 10 10 10 20 1 nap

Speciális esetek / várakozás Autó_ akár 1 nap Autó: ha nincs ajánlat0 2 nap

Szélsőséges esetben: 1 hónap

Backlog, irat (db) 5 - 10 NA NA NAHibák, zavarok száma Ipar 2 10% 5% NA 5 - 10 % 5 - 10 % 5%Hibák, zavarok száma Autó 20% 5% 30% 20% 20% 10%

InputokOutputok

Dokumentumok Használt rendszerek

Veszteségek, problémák Autó: EDI Server miatt bejátszás, Internet minősége

Több élőcikkszám van - verziószámok nincsenek rendesen követve

Rendszerben a törzsadatok - cikk adatok

rossz vevői számon szoktak rendelni, erre van célprogram, ami összevezeti, de manuálisan kell VI Autónak felvezetnie

nincs frissítve az aktuális ár a rendszerben, ha árváltozás van, nem mindig van infó a változásról

nincs érvényes árajánlat - pl 3 hónapos érvényesség lejár vagy pl elsőmintát ajánlat nélkül rendel

nem egyezik az ár - PM kapcsolatfelvétel

Autó: szériából kifutott cikkek akár 6 éve nem rendelve - melyik indexű rajz alapján rendeljünk

PM elfelejti a megfelelő indexet feltölteni

KAM - PM ártárgyalások időben érdemben előzze meg az árváltoztatásokat - ne visszamenőleg kelljen az árváltozásokat követni

van ajánlat, de nincs a cikktörzsbe elektronikusan befűzve

Autó: rossz, hiányos - pontatlan stücklisták, nagyságrendi tévedések: pl kábelhossz

Rendelésteljesítés átfutási id ő

22

0,00

22,7627,52

6,44

46,47

51,39

17,90

71,90

77,24

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Megrendelés rögzítéstől -Visszaigazolásig

Megrendeléstől a BA indításig Megrendeléstől a lejelentésig

alsó kvartilis

átlag

felső kvartilis

Átfutási id ő, megállapítások� A beérkező rendelések után sok ideig parkol a rendelés,

mire elkezdjük az indítást, itt lenne lehetőség a termelés előkészítésére

� A termelésindítást követően 1 hét alatt szinte mindig át tud futni a gyártás

� A Rendelés visszaigazolás általában a beszerzési információkra való várakozás miatt húzódik el, különben általában aznap visszajeleznek

� Amíg nem válik esedékessé a gyártás, nincsen rendszerrel támogatott követése az anyaghiányos tételeknek, sokszor akkor indul el újra az egyeztetés a beszerzéssel

� A freigabe pipák megléte, hamarabb is ellenőrizhető lenne (viszonylag gyorsan be teszik az illetékesek)

23

Lemaradások (OTD)

(Szerződés)Üzleti model

MódszerFolyamat Célok, Mérés

Ember Anyag Információ, Adat

IT, Rendszer

KAM

Menetközben

változó feltétel

Irreális igények

Önérvényesítés nem megy

Tisztázatlan feltéttelek

Irreális vállalás

PM ajánlat

Rendelkezésre állás

Szerszám nincs

Gép

EDI nem alkalmas a beszállítói visszaigazolásra

Rövidtávú terheléseket nem látjuk a rendszeren

Nincs kommunikációs felület (VI, termelés, PM, Kam) (Adatbázis History)

Eszkaláció

Nem egyértelmű felelősségek, hatáskörök (kihez forduljunk)

Utolsó időpontban indítom a BAT

Nem differenciálok vevők és bonyolultság szerint

Termeléstervezésnél nem veszik figyelembe a kapacitást, leterhelést

Nincs vevőhöz dedikált beszerző

Nem a jó mutatókat mérjük

Jelentés készítés sok időt vesz el

Ellentétes érdekeltségi rendszer (ellentmondó célok)

Rossz prioritások

Túlterheltség

Elfelejti

Helyettesítés

Hatáskör hiány

A szerződéses infók hiányoznak a rendszerből

Érdekeltség

Beszállító késve szállít

Nincs készleten –késve rendeltem

Készlet pontosság

Belső kommunikáció infó átadás

Nem megbízható beszerzési leadtime-ok

Késői visszajelzés beszerzésről

Ellentétes érdekeltség (pl. alacsony készlet, beszerzési ár

Beszállító későn jelez

Nem ismert a késztermék leadtime (vevő)

Hiányzó adat (rajz, MOQ, leadtime)

VI tevékenységei – napi, percbenTevékenység Idő / VI

AutóIdő VI –Ipar csop.vez

Idő VI / Ipar: csop.vez

Idő VI / Ipar referens

VA /NVA

Egyeztetés vevővel: telefon + email 120 90 90 90 VA, MU2:adategyezetés

Egyeztetés a beszerzéssel: email és telefon

30 60 45 60 MU1: sztenderd dolgokat ne kelljen egyezetni

Vevői rendelések rögzítése: Autó oldalon EDI / non EDI bontás

20 – 40 60 30 45 Részben MU2: pl. EDI – vevőfüggő

Egyeztetés a termeléssel: email és telefon 0 30 60 60 MU2: egyelőre diszpó kapacitás miatt MU1

Egyeztetés további funkciókkal: KAM, QM – telefon és mail

30 30 20 15 MU1: vevői adatok pontosítása KAM

Alapanyag ellenőrzés 20 40 30 40 MU1: többször kell elővenni a problémát

Egyeztetés a projektmenedzsmenttel +Sonder

15 15 40 30 MU2: futó projekteknél, új projekt / változás ok

Listák feldolgozása: kiszállítási, elmaradási, Leistand, EDI kontrol

20 90 90 90 MU1: ABAS integráció

Egyeztetés a diszpoval: email és telefon 180 5 15 15 Ipar: ok, Autó : M1: gyorsabb feedback

Riportok, jelentések készítése 60 45 60 15 MU1: felesleges riportok, világos elvárások + struktúra

Visszaigazolás a vevőnek: EDI non EDI bontás Autóban

5 - 20 20 15 30 VA

Vezetői munka (egyezetések) 20 120 120 0 MU1: egy terület = egy képviselő, felkészülés 25

Diszpo tevékenységei - napiTevékenység A idő I idő I idő VA/NVA

Egyeztetés beszerzéssel 30 p 15 p MU1 (zavarok kezelése)

BA indítás 2 ó 3 ó 2 ó VA

Emailek olvasása, válasz az emailekre

90 p 30 p 30 p MU2, MU1 (összevonás, 1-szer?)

Egyeztetés a projektmenedzsmenttel és a QM-mel

30 p 15 p MU2 (hibás, hiányos doksik, kapkodás, kivételek kezelése -pipa)

Egyeztetés a VI-val 1 ó 30 p 30 p MU2 (problémákról, anyag, infohiány, postás)

Riportok, jelentések készítése 45 p 2 ó MU1 (egyszerűsíthető?Használjuk?)

Egyeztetés termeléssel, gyártóval

90 p 75 p 30 p MU1 (problémákról, teljesülésről, sürgősről)

Termeléstervezés 1 ó 30 p 30 p VA (szoftveres támogatás?)

Nyomtatás 1 ó 90 p MU1 (csinálhatná más?)26

Diszpo – napi tevékenységek

27

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

30

60

90

30

60

90

60

15

180

30

15

30

45

75

30

60

120

30 30

120

30 30

90

Autó idő 1

Indu idő 1

Indu idő 2

Perc

VI – napi tevékenységek

28

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Autó idő 1 Indu csop vez. idő 1 Indu csop vez. idő 2 Indu idő 3

VI tevékenységek megoszlása

29

1.Alapanyag ellenőrzés

4%

2. Listák feldolgozása,

ellenőrzés4%

3. Vevő egyeztetés

33%

4. Beszerzés egyeztetés

6%

5. Diszpo egyeztetés

32%

6. KAM, QM egyeztetés

6%

7. Projektmenedzs

ment egyeztetés

3%

8. Riport, jelentés készítés

12%

9. Termelés egyeztetés

0%

Autóipar

1.Alapanyag ellenőrzés

8% 2. Listák feldolgozása,

ellenőrzés18%

3. Vevő egyeztetés

32%

4. Beszerzés egyeztetés

11%

5. Diszpo egyeztetés

2%

6. KAM, QM egyeztetés

5%

7. Projektmenedz

sment egyeztetés

6%

8. Riport, jelentés készítés

8%9. Termelés egyeztetés

10%

Ipar

Megállapítások - VI� A VI-snek sokszor postás szerepe van, nincs valódi ráhatása a teljes

folyamatra, másoktól kell információt gyűjtenie, várnia (stressz)� A beszerzés struktúrája és érdekeltségi rendszere eltérő a VI-től� Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas

fluktuáció miatt sok a betanuló � Túl sok időt vesz el a belső egyeztetés, kevés időt tudunk a vevővel tölteni� Sok időt vesz el a riportok, jelentések készítése (érdemes lenne

automatizálni, lekérdezések)� Autóipari oldalon a diszpoval való egyeztetés és az emailes kommunikáció

jelentés� Itt kerül felszínre sok korábbi probléma. Visszatérő problémák vannak,

amik sokszor a szerződésekre, projektmenedzsment szakaszra visszavezethetők, jobb előkészítéssel jelentősen csökkenthetők lennének a későbbi egyeztetések (tűzoltás van, nincs szisztematikus problémamegoldás)

30

Diszpo tevékenységek megoszlása

31

1.Termelés-tervezés

14%

2. BA indítás14%

3. Email22%

4. Termelés egyeztetés

22%

5. Beszerzés egyeztetés

7%

6. VI egyeztetés

14%

8. Projektmenedz

sment egyeztetés

7%

9. Admin0%

Autóipar Ipar

1.Termelés-tervezés

7%

2. BA indítás31%

3. Email6%

4. Termelés egyeztetés

11%

5. Beszerzés egyeztetés

3%

6. VI egyeztetés

6%

7. Riport17%

8. Projektmened

zsment egyeztetés

3% 9. Admin16%

Megállapítások - Diszpo� Nem egyértelmű néha, hogy meddig tart a VI-s feladata és hol kezdődik a

Diszpo-é. Néha VI-s feladatokat is a diszpo végez el. � Kevés idő marad a legfontosabb feladatra a termelés tervezésre (inkább

csak rendelés feldolgozás és indítás van, kevésbé optimalizálás)� Túl sok időt vesznek el a belső egyeztetések (amit még

projektmenedzsment vagy VI-s fázisban el kellene intézni)� Sok időt vesz el autóipari oldalon a VI egyeztetés és az email kommunikáció� Sok időt vesz el ipari oldalon a riport és jelentés készítés� Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció

miatt sok a betanuló � Jó gyakorlat, hogy autóipari oldalon a nyomtatásokat egy adminisztrátor

végzi (ipari oldalon ez napi szinten több mint egy órát elvesz)� Célszerűbb lenne a diszpo-t közelebb helyezni a termeléshez ipari oldalon,

hogy folyamatos legyen velük a kommunikáció és információ áramlás (óránként adagokban viszik le a BA-kat, amíg megszakad a munkájuk)

32

Rendelésteljesítési folyamat fejlesztési javaslatok

� Érdekeltségi rendszer, célok átgondolása� Workflow… az ügyek nyomon követése� EDI szerver legyen kétirányú� Megbízható, naprakész adatok a szerverben

� Adat felelősök (key user) – Törzsadat…

� Diszpo-PPS közelebb a termeléshez� Profit Center koncepció – vevőnként, Értékáram csapatok (VI,

projektmenedzser, Diszpo, Quality, Beszerző), Közös DB2 érdekeltség

� Kötelező mezők meghatározása (kitöltött-e)� Felesleges adminisztráció, riportok,jelentések csökkentése,

Mutatószámok átgondolása (Kell-e, használjuk-e?)� Probléma Megoldási folyamat (VI), Nyitott problémák lista…

� Express gyártás kezelése (sziget, ösztönzés…) – express megrendelések (magasabb áron..)

� VI-Diszpo összevonás megvizsgálása33

Fejlesztési akció – hatás mátrix

Fejlesztés-hatás mátrix

VOC VOB

Re

nd

elé

s te

lje

síté

s á

tfu

tási

idő

OT

D

Re

kla

má

ció

ksz

ám

a

Ajá

nla

tad

ás

átf

utá

si id

ő

Re

nd

elé

svis

sza

iga

zolá

s

átf

utá

si id

ő

DB

2

Léts

zám

ha

téko

nysá

g

Ké

szle

tfo

rgá

sise

be

ssé

g

Flu

ktu

áci

ó

IT f

ejl

esz

tése

k

me

gva

lósu

lása

1 2 1 1 1 2 2

2 2 2 1 1 1

2 2 1 1 2

1 2 1 2 2 1 1 2

1 2 2 2 1 1 2

2 2 2 2 1 1 1 1 2

2 1 2 2 2 1 1 1

1 2 1 1 2 1 1 1 2

34

PDCA - Probléma megoldási akció lista

35

#Probléma,

HibaA probléma

leírása

Prioritás (1-2-

3)

Problémát azonosította

A Probléma rögzítésének

időpontja

Azonnali intézkedés /

érintett területÉrintett terület

A probléma oka (Root Cause)

Akció, ellenintézkedés

FelelősIntézkedés határideje

Státusz

1 1 25%

2

Csúszik a

kiszállítás

Nem érkezik be

időben az anyag a

beszállítótól 2Posch Judit (Diszpo) november 5.

Pl. Gyártás

informálása a

késésről Gyártás, Quality

Szállítási

határidőnél

rövidebb

határidővel

rendeltük meg 50%

3 3 100%

4 szeptember 15. 75%

Controlling:

Utókalkuláció (DB2)

Beszerzés:

Késés, mennyiségi eltérés, készletforg.

PJM:

változásmenedzsment

Termelés:

Hiba, Technológiai probléma, késés

QM:

Reklamáció, selejt

VI:

Rendelésváltozás..

Probléma azonosítása

Probléma ok azonosítása Ellenintézkedés Ellenőrzés

Value Stream Team DSR megbeszélés

PDCA

Probléma - GAP

Megoldás,

akció

Sztenderdizál

ás

Mérés, KPI-k

Értékáram (működés)

36

További információ

Kvalikon Kft.

Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B

Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003

email: [email protected]

honlap: www.kvalikon.hu