XII CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA) IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL Tema de registro: Administración de la Calidad Autores: Hermila Andrea Ulibarri Benítez, M.A. Ana María Canto Esquivel, M.C. Roger Alberto Dennis Alcocer, MC. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico S/N Antig. carretera Mérida-Progreso Tel: (999) 944-81-22 Ext. 180 Fax: (999) 944-81-81 Email de Contacto: [email protected]CETYS Universidad de Baja California 13,14,15 y 16 de Mayo de 2008
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XII CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Tema de registro: Administración de la Calidad Autores:
Hermila Andrea Ulibarri Benítez, M.A. Ana María Canto Esquivel, M.C. Roger Alberto Dennis Alcocer, MC. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico S/N Antig. carretera Mérida-Progreso Tel: (999) 944-81-22 Ext. 180 Fax: (999) 944-81-81 Email de Contacto: [email protected]
CETYS Universidad de Baja California
13,14,15 y 16 de Mayo de 2008
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
El artículo presenta resultados de la Investigación realizada en una empresa
del ramo metal mecánico para comprobar el impacto de la implementación de un
programa de las 5 Ss sobre la satisfacción laboral y la sensibilización hacia futuros
programas de Gestión de Calidad. La recolección de información fue mediante el
uso un cuestionario aplicado al grupo en estudio antes y después de la
implementación de esta herramienta. Este instrumento por un lado, permitió
visualizar cómo los operadores van cambiando sus actitudes hacia cada uno de los
indicadores que componen el cuestionario, y por otro permite identificar las
variaciones en los promedios del grupo estudiado. Complementario a este
instrumento, el uso de entrevistas a los empleados de la empresa ayudó a enriquecer
la información ya obtenida. Los resultados alcanzados en este estudio de caso,
sugieren que las 5 Ss es una herramienta (parte de la filosofía Japonesa
denominada como Kaizen) muy útil para iniciar un proceso de Mejora Continua, un
sistema de Gestión de Calidad o de Control Total de la Calidad, debido a que se
observan cambios substanciales en las actitudes de los empleados hacia el orden, la
limpieza, la disciplina, la mejora continua, y en general hacia todas las opciones que
las empresas hoy en día deben aplicar para mejorar su eficiencia y productividad y
así enfrentar la competencia global a la que se ven expuestos en sus propios
escaparates.
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INTRODUCCIÓN En la actualidad, los medios de comunicación, de transporte y de producción
cada vez más rápidos y efectivos han llevado a las empresas de todos los puntos del
orbe a una era de competencia global en donde cada vez es mas difícil capturar la
atención y la preferencia de los consumidores.
Las empresas hoy en día, están en la constante búsqueda de herramientas
que les permitan optimizar todos sus recursos y que les ayuden a eficientar todas sus
operaciones permitiéndoles se competitivos y mantenerse en el mercado.
Existe una gran cantidad de herramientas que las empresas consultoras
ofrecen como la panacea de todos los males, cada una con sus beneficios, pero con
el objetivo común de buscar la mejora continua.
Las filosofías y técnicas Japonesas han cobrado fuerza en la cultura laboral
mundial en las últimas tres décadas, ofreciendo generalmente un pensamiento
orientado a las personas como motor de toda industria o empresa,
independientemente del giro al que se dedica.
Una de las partes más importantes de esta filosofía es el KAIZEN japonés,
que engloba una infinidad de técnicas que en su totalidad buscan la mejora continua.
Una de las principales técnicas del KAIZEN son las 5 Ss, la cual nos lleva paso a
paso hacia un proceso de ordenamiento y limpieza, que empieza por las áreas de
trabajo y termina con la persona en si, logrando el hábito y la disciplina de
sistematizar los modos de trabajo, haciéndolos mas fácil para todos.
En el presente trabajo, hablaremos sobre las 5 Ss y su proceso “general” de
implementación, así como de los beneficios que esta técnica ofrece a aquellas
empresas que decidan comprometerse a implementarla.
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Planteamiento del Problema.
La calidad es un tema muy utilizado en la actualidad y empieza por la propia
persona el ambiente que la rodea. Sabemos que el contar con un buen ambiente de
trabajo es responsabilidad de la empresa, facilitando los medios para lograr espacios
laborales seguros, eficientes y confortables, pero también lo es del personal
mediante sus actitudes y hábitos haciendo la diferencia entre un ambiente favorable
y uno realmente óptimo.
En la actualidad una de las herramientas que a menudo nos encontremos
dentro de los seminarios de mejoramiento continuo, de competitividad, etc. es la
herramienta de las 5 Ss, cuyo objetivo principal es ayudar a lograr que este ambiente
de trabajo se de en las empresas cambiando las actitudes y hábitos del personal.
Existen muchos trabajos donde se demuestran que las 5 Ss efectivamente
cambian el entorno dejando una atmósfera mas limpia y ordenada de trabajo, sin
embargo no existe evidencia de que las 5 Ss sirvan como herramienta para
sensibilizar al personal hacia otros programas como los de mejora continua, ni que
tampoco el personal se encuentre mas satisfecho en sus áreas de trabajo.
El presente estudio trata de dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
¿Puede un programa de 5 Ss ayudar en la sensibilización y la satisfacción
laboral del personal de una pequeña empresa para posteriormente aplicar un sistema
de Gestión de Calidad?
¿Cuáles son los principales beneficios de un programa de las 5 Ss?
¿Cómo ayudan las 5 Ss a mejorar la disposición de los empleados a participar
en nuevos programas que la empresa pretenda implementar en pro de la
competitividad?
EL KAIZEN Y LA MEJORA CONTINUA
La principal diferencia entre la administración occidental y la oriental, radica en
que los primeros utilizan la estrategia Innovación (enfoque hacia los resultados) y los
segundo una estrategia enfocada al proceso formada por una serie de metodologías
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que busca la eliminación del desperdicio y la realización de pequeñas tareas con
resultados substanciales en la calidad (Imai, 1989).
La estrategia de Kaizen es el concepto de más importancia en la
administración japonesa. Kaizen significa “mejoramiento continuo que involucra a
todos”. “EL Kaizen japonés y su forma orientada al proceso con respecto a la
innovación del occidente y el pensamiento orientado a los resultado es la diferencia
mas importante entre Japón y los Estados Norteamericanos” dice Mazaaki Imai en su
libro Kaizen (La clave de la ventaja competitiva Japonesa).
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”
ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad (CTC), Círculos de Control de Calidad (CCC) o relaciones laborales pueden
reducirse a una sola palabra: Kaizen.
La administración Kaizen tiene dos componentes principales:
El mantenimiento que se refiere a las actividades dirigidas a mantener los
actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación.
El mejoramiento que son las actividades dirigidas a mejorar los estándares
corrientes. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación. Kaizen son
mejoras pequeñas realizadas como resultado de los estándares progresivos.
La innovación es una mejora drástica resultado de una inversión mas grande
en nueva tecnología o equipo. Una de las máximas prioridades y principales
esfuerzos del Kaizen son el cambiar la disposición de la planta, el orden y la
limpieza.
Taichi Ohno (1989), principal exponente del sistema de manufactura
TOYOTA, en comunión con estos principios estaba determinado a eliminar todas las
formas de desperdicio:
o Sobreproducción.- Desperdicio del tiempo dedicado a la maquina.
o Desperdicio involucrado en transporte.
o Desperdicio en proceso.
o Desperdicio en Inventarios.
o Desperdicios en Movimientos.
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o Desperdicios en unidades defectuosas.
El punto de partida de Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en la que trabaja. La esencia del Kaizen
es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos
y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye
la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor” (Ver Tabla 1).
Tabla 1 Diferencias entre Kaizen e Innovación.
Kaizen Innovación
1 Efecto Largo plazo y larga duración pero sin dramatismo. Corto plazo pero dramático
2 Paso Pasos Pequeños Pasos Grandes 3 Itinerario Continuo e Incremental Intermitente y no incremental 4 Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil.
5 Involucramiento Todos Selección de unos pocos "Campeones"
6 Enfoque Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas
Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales.
7 Modo Mantenimiento y mejoramiento. Chatarra y reconstrucción.
8 Chispa Conocimiento convencional y estado del arte.
Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Requiere grande inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo
10 Orientación al esfuerzo Personas Tecnología
11 Criterios de evaluación
Proceso y esfuerzos para mejores resultados Resultados para las utilidades
12 Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento
Mejor adaptada apara economías de crecimiento rápido.
FUENTE: Kaizen (la clave de la ventaja competitiva Japonesa). Imai, M.
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En México, este proceso se da por la transformación de un modelo económico
de sustitución de importaciones, con regulaciones estrictas, barreras arancelarias,
políticas de control y discrecionales, a un proceso de liberación de la economía, que
consistió en desmantelar la estructura de controles y restricciones de una economía
de desarrollo hacia adentro, en una economía con desarrollo hacia el exterior,
incrementando flujos de inversión externos, transparentando las relaciones entre los
factores de producción, instituciones y consumidores ( Amestoy, 2005).
En otras palabras, es un proceso de transformación del sistema comercial
que abre las barreras del país de manera que todos los productores locales (sea
cual sea el tamaño de la empresa) pueden competir en el mercado externo por una
fracción de mercado con todos los productores del mismo producto o productos
substitutos y que extiende esa competencia a los mercados internos, donde los
productores extranjeros pueden ofrecer sus productos en los mismo escaparates que
los productores locales..
Las tendencias que constituyen las causas y efectos de la globalización son
(Martínez, 2006):
1. Rapidez y dinamismo de la innovación y adaptación de la tecnología.
2. Caída de los precios relativos de la materias primas y de los productos
primarios.
3. Importancia que han cobrado el sector servicios y el empleo calificado.
4. Conversión de los bienes industriales en mercancías industriales
(mercantilización).
5. Creación y explotación de nuevas ventajas comparativas.
6. Internacionalización de la producción y distribución para aumentar la
competitividad.
A diferencia del pasado, donde la empresa mexicana estaba protegida de las
importaciones, y por los cambios económicos que se han dado a nivel mundial así
como también a la creciente competencia en todos los mercados, la empresa
mexicana tiene que cambiar sus formas tradicionales de operar, debiendo considerar
los factores de competencia internacional, exceso de oferta mundial de algunos
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bienes, precios relativos internacionales, contratación del mercado doméstico,
mercantilización en suministros y proveedurías en general a fin de operar las
empresas desde la escena mundial y por lo que no debe limitarse a sus áreas
tradicionales.
La empresa mediana y pequeña, conforma alrededor de un 99% de la
empresas existentes en México (INEGI, 2004). Para poder enfrentar la competencia
existente en el mercado, debe buscar estrategias de crecimiento y competitividad,
esto es, crear ventajas competitivas que nos permitan mantener consumidores.
La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en
los mercados competitivos. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor
que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de
precios menores que los de los competidores, la de accesorios que hacen al
producto más atractivo, etcétera. La ventaja competitiva, son peculiaridades que
posee el producto o servicio que lo hacen especial, distinto y que lo diferencian entre
otros similares.
Ante la competencia global, las ventajas competitivas permiten a la pequeña
empresa diferenciarse y tener herramientas para competir, incluso contra los precios
más bajos que pudiesen ofrecer grandes corporativos internacionales. Una valiosa
herramienta para organizar los recursos existentes y para sentar las bases de un
sistema de Gestión de Calidad que permita a la empresa crecer, es la estrategia de
las 5Ss, que a su vez es parte de la filosofía Kaizen. Una de las bases del sistema
Kaizen y de las técnicas utilizadas como base de toda la filosofía, es el uso de El
movimiento de cinco pasos de Kaizen, mas comúnmente conocido como el programa
5 Ss.
Las 5 Ss.
Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares
para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las
actividades (Imai, 1989).
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Esta metodología Japonesa de orden y limpieza sirve fundamentalmente para
aumentar la productividad de una organización. Esta herramienta debe su nombre a
la denominación en japonés de cada uno de sus elementos o pilares que
fundamentan la metodología (Imai, 1989):
Seiri: Clasificación. Consiste en Diferenciar entre lo necesario y lo
innecesario.
Seiton: Organizar. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que
estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: Limpieza. Mantener limpio el lugar de trabajo.
Seiketsu: Estandarización. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.
Shitsuke: Disciplina. Seguir los procedimientos en el taller.
El objetivo principal no solo es limpiar el lugar de trabajo, sino hacer un buen lugar de
trabajo buscando los inconvenientes a través del uso de las 5 etapas del proceso,
eliminarlos y/o mejorar su condición (Manual de Implementación del Programa 5 Ss,
Corporación Autónoma Regional Santander).
Para la aplicación de las 5 Ss, se reconocen principalmente dos partes:
La aplicación de las 3 primeras Ss que son de naturaleza operativa y que van
enfocadas hacia los objetos y las áreas de trabajo. Posterior a la aplicación de las 3
primeras Ss, y no hasta que estas se hayan logrado satisfactoriamente, viene la
aplicación de las 2 últimas, las cuales van enfocadas hacia la persona y tienen como
objetivo afianzar y convertir en parte de la organización lo que se haya logrado con
las tres primeras.
Los beneficios de acuerdo al Manual de las 5 Ss de la División de Graduados en Investigación del Sistema Tecnológico de Monterrey son:
Seguridad:
Mejora la seguridad del lugar de trabajo
El lugar de trabajo esta limpio y bien organizado
La operación de las oficinas, fábricas, industrias es fácil y segura.
Disminución del riesgo de cometer errores.
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Menos accidentes
Calidad: Velocidad de respuesta y mejora.
Contribuir a desarrollar buenos hábitos.
Resultados visibles aumentando la generación de más y nuevas ideas.
Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.
Facilita el trabajo.
Mejor imagen ante los clientes.
Eficiencia: Desarrolla auto- control.
Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.
Ayuda a reducir el desperdicio.
Hacer más rápido el trabajo, reduciendo operaciones sin valor.
Menos movimientos y traslados inútiles.
Eliminación de desperdicios: Mejora nuestra imagen.
Mejora nuestra disposición ante el trabajo.
La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo esté limpio y
organizado (ver Figura 1).
Figura 1. Beneficios de las 5s’s
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Fuente: Centro de Calidad Tecnológico de Monterrey, (2002) Manual de las 5 S, p.22
Metodología del Estudio El estudio se basa en la medición de los resultados obtenidos por una empresa
mediana después de la aplicación de las 5S´s. La empresa pidió el anonimato por lo
que nos referiremos a ella como Empresa SMP.
SMP cuenta con una plantilla de 87 personas distribuidas de la siguiente
manera (ver Tabla 2) :
Tabla 2 Personal de SMP y su Distribución.
AREA No. De operadores Personal Directo 58 Metal 22 Carbón 22 Convenc. 7 Inspección 7 Personal Indirecto 29 Mtto. 5 Admón. 10
Staff (superv., Managment, almacén, emp). 14
Total 87 Fuente: Datos de la Investigación.
La empresa decidió implementar un programa de las 5 Ss debido básicamente a:
1. La necesidad de organizar todos los materiales que a través del tiempo se han
recibido de la matriz en Estados Unidos, debido que la planta ha ido creciendo
acumulando cantidades de materiales innecesarios sin hacer una depuración
de los mismos.
2. La necesidad de implementar estrategias que ayuden a que el empleado se
encuentre más a gusto en su entorno y se siente más involucrado con los
proyectos que el sistema de calidad vigente requiere para el mejoramiento
continuo. Este trabajo cuantitativo busca comprender el fenómeno de estudio en su
ambiente natural y no pretende generalizar los resultados a poblaciones más
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amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley de
probabilidad).
Debido a la cantidad de personal que actualmente labora en el área donde se
implementará el programa de las 5 Ss (11 personas en total), no se tienen
restricciones de tiempo ni recursos, por lo que el estudio fue aplicado a todo el
personal, sin necesidad de calcular y tomar una muestra.
El primer instrumento de medición utilizado para las variables intangibles que
se observaron fue Cuestionario de las 5 Ss. Este cuestionario utiliza una escala de
Likert mediante la cual se pretende a convertir estas variables intangibles en datos
que se puedan observar y analizar posteriormente, esto es, asignarles un valor de
acuerdo a las respuestas de cada trabajador hacia las preguntas que contiene. Para la presente investigación se aplicó al personal seleccionado del área
productiva un cuestionario con 13 ítems con respuestas ya establecidas en un
continuo que varia entre una máxima Favorabilidad hasta una máxima
Desfavorabilidad (Ver Anexo A). Cada una de las preguntas correspondía a un
INDICADOR, de manera que nosotros podemos comparar las respuestas y saber
exactamente lo que buscamos en cada una de ellas (ver Tabla 2).
Dicho cuestionario fue aplicado ANTES y DESPUÉS de la aplicación de las 5
Ss para verificar si efectivamente hubo cambios de actitud hacia el orden y la
limpieza, y más importante si hubo un cambio en la satisfacción laboral y la
sensibilización del personal. Los resultados de los cuestionarios, fueron recolectados
y analizados posteriormente para demostrar si realmente hubo un cambio en las
variables no tangibles que se observan en esta investigación.
Adicional a la escala de Likert y para enriquecer esta investigación, se utilizó
también la entrevista a las personas y la observación de las actitudes antes y
después de la aplicación de la técnica. La metodología fue sencilla y consistió en
entablar conversaciones “informales” y no estructuradas con los trabajadores
pidiéndoles entre otras cosas sus opiniones acerca, por ejemplo, del programa 5 Ss,
si sentían que había habido un cambio, cuales eran las principales ventajas que
precibían acerca de la aplicación de las 5 Ss.
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Tabla 2. Relación entre preguntas, indicadores y respuestas.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
Como primer paso se hizo la suma algebraica obtenida de las respuestas de
cada operador al Cuestionario de las 5 Ss aplicado. Los valores fueron asignados de
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acuerdo a las respuestas a cada pregunta, utilizando una escala de Likert (1-Muy
baja a 5-Muy alta). El cuadro resumen de respuestas por cada operador se muestra
en la Tabla 3.
Mediante la observación de las respuestas de los operadores a cada
respuesta, no podemos realmente hacer ninguna inferencia acerca de su postura
hacia los sistemas de gestión de calidad o si su satisfacción por su trabajo se
incrementó (aunque, si observamos detenidamente, se nota un incremento general
en la puntuación otorgada a cada pregunta).
El siguiente paso, y para tener un mejor parámetro de comparación, es sacar
los promedios de las respuestas antes y después de la aplicación de la metodología.
De esta manera tendremos un mejor panorama acerca de la actitud favorable o
menos favorable que el grupo ofrece hacia las variables estudiadas.
Una vez sacados los promedios por pregunta, procedemos a sacar el promedio total
de todas las respuestas, con el fin de obtener un “valor en la escala ordinal” o una
puntuación representativa de su posición más o menos favorable después de la
técnica en cuestión.
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Tabla 3 Respuestas al Cuestionario por Operador Antes-Después de las 5 Ss.
Fuente: Creación del autor, en base en la Investigación.
Tabla 4 Promedios Antes-Después de las 5 Ss por pregunta. Preguntas
1* 2* 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total
Pro
m. Antes 1.55 1.82 2.27 2.55 1.82 1.82 2.18 2.91 3.55 3.64 4.00 3.09 3.45 2.66