EDWARD BODZEK WYBRANE ASPEKTY ZARZDZANIA KAPITALEM LUDZKIM W JEDNOSTKACH SLUBY ZDROWIA Streszczenie W artykule przedstawiono istoti znaczenie kapitalu ludzkiego, w organizacji oraz jego wplyw na efektywnofunkcjonowania jednostek sluby zdrowia. Ludzie, jako pracownicy selementem kluczowym kadej organizacji niezalenie od formy wlasnoci czy sfery dzialalnoci. Kapital ludzki, czyli wiedza, zdolnoci, umiejtno- ci, zdrowie, cechy osobowoci i wartoci ucielenione w ludziach stanowijeden z najwaniejszych zasobów organizacji. Dlatego procesowi zarzdzania zasobami ludzkimi powica siw ostatnich czasach wiele uwagi. Kapital ludzki jednostek sluby zdrowia tworzpracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dziki ich pracy i zaangaowaniu w wiadczenie uslug zaklad ten moe efektywnie dzialana rynku i zdobywaprzewagnad konkurencj. Slowa kluczowe: kapital ludzki, zarzdzanie zasobami ludzkimi, jednostki sluby zdrowia, zaklad opieki zdrowotnej, efektywno1. Wprowadzenie Sprawne funkcjonowanie opieki zdrowotnej jest jednym z najwaniejszych zadakadego pastwa, gdyzdrowie jest podstawowym czynnikiem wplywajcym na moliworozwoju za- równo jednostek jak i calych spoleczestw. Istotcalego systemu zdrowia sludzie oraz ich wie- dza, umiejtnoci, dowiadczenie. Wszystkie te elementy tworzkapital ludzki, a jako, e jest to kapital ma okrelonwartodla kadej organizacji. Szczególna rola przypada pracownikom, którzy udzielajwiadczezdrowotnych, w odpowiedzi na potrzeby zdrowotne, zarówno indywi- dualne jak i zbiorowe. W ich pracy ley gwarancja wlaciwych dzialana rzecz zdrowia 1 . Mona pozwolisobie take na stwierdzenie, e aden z innych zawodów nie jest tak blisko zwizany z tosamociczlowieka jak pelnienie obowizków jednego czlowieka wobec drugiego. W Polsce sluba zdrowia od wielu lat poddawana jest licznym reformom, majcym na celu usprawnienie funkcjonowania jednostek jej podleglym. Efektem tych prac jest upodobnienie insty- tucji publicznych do organizacji sfery biznesu. Dziki tym zmianom zaklad opieki zdrowotnej, którym jest np. szpital, posiada osobowoprawni jest podmiotem gospodarczym, prowadzcym wlasngospodarkfinansowwedlug zasad okrelonych w ustawie. Ma tym, samym prawo pro- wadziwlasnpolitykkadrowi zacigakredyty. Dziala on w okrelonej rzeczywistoci gospo- darczej oraz politycznej i jest stymulowany przez zmieniajce sirodowisko. wiadczc uslugi zdrowotne, musi bardzo dokladnie analizowapotrzeby rynku, skutecznie pozyskiwapacjentów 1 Warsztaty nt. zwikszania moliwoci dokonywania analiz polityki, planowania i zarzdzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport kocowy, red. J. Opolski, R. Danielewicz, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki i Szkolnictwa Wyszego, Warszawa 2009, s. 5.
16
Embed
Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w ... · PDF fileStrategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 272. ... Wybrane aspekty zarzdzania kapitałem ludzkim w...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
EDWARD BODZEK
WYBRANE ASPEKTY ZARZ�DZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM
W JEDNOSTKACH SŁU�BY ZDROWIA
Streszczenie
W artykule przedstawiono istot� i znaczenie kapitału ludzkiego, w organizacji
oraz jego wpływ na efektywno�� funkcjonowania jednostek słu�by zdrowia. Ludzie,
jako pracownicy s� elementem kluczowym ka�dej organizacji niezale�nie od formy
własno�ci czy sfery działalno�ci. Kapitał ludzki, czyli wiedza, zdolno�ci, umiej�tno-
�ci, zdrowie, cechy osobowo�ci i warto�ci uciele�nione w ludziach stanowi� jeden
z najwa�niejszych zasobów organizacji. Dlatego procesowi zarz�dzania zasobami
ludzkimi po�wi�ca si� w ostatnich czasach wiele uwagi. Kapitał ludzki jednostek
słu�by zdrowia tworz� pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dzi�ki
ich pracy i zaanga�owaniu w �wiadczenie usług zakład ten mo�e efektywnie działa�
na rynku i zdobywa� przewag� nad konkurencj�.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zarz�dzanie zasobami ludzkimi, jednostki słu�by zdrowia, zakład
opieki zdrowotnej, efektywno�
1. Wprowadzenie
Sprawne funkcjonowanie opieki zdrowotnej jest jednym z najwa�niejszych zada� ka�dego
pa�stwa, gdy� zdrowie jest podstawowym czynnikiem wpływaj�cym na mo�liwo� rozwoju za-
równo jednostek jak i całych społecze�stw. Istot� całego systemu zdrowia s� ludzie oraz ich wie-
dza, umiej�tno�ci, do�wiadczenie. Wszystkie te elementy tworz� kapitał ludzki, a jako, �e jest to
kapitał ma okre�lon� warto� dla ka�dej organizacji. Szczególna rola przypada pracownikom,
którzy udzielaj� �wiadcze� zdrowotnych, w odpowiedzi na potrzeby zdrowotne, zarówno indywi-
dualne jak i zbiorowe. W ich pracy le�y gwarancja wła�ciwych działa� na rzecz zdrowia1. Mo�na
pozwoli sobie tak�e na stwierdzenie, �e �aden z innych zawodów nie jest tak blisko zwi�zany
z to�samo�ci� człowieka jak pełnienie obowi�zków jednego człowieka wobec drugiego.
W Polsce słu�ba zdrowia od wielu lat poddawana jest licznym reformom, maj�cym na celu
usprawnienie funkcjonowania jednostek jej podległym. Efektem tych prac jest upodobnienie insty-
tucji publicznych do organizacji sfery biznesu. Dzi�ki tym zmianom zakład opieki zdrowotnej,
którym jest np. szpital, posiada osobowo� prawn� i jest podmiotem gospodarczym, prowadz�cym
własn� gospodark� finansow� według zasad okre�lonych w ustawie. Ma tym, samym prawo pro-
wadzi własn� polityk� kadrow� i zaci�ga kredyty. Działa on w okre�lonej rzeczywisto�ci gospo-
darczej oraz politycznej i jest stymulowany przez zmieniaj�ce si� �rodowisko. �wiadcz�c usługi
zdrowotne, musi bardzo dokładnie analizowa potrzeby rynku, skutecznie pozyskiwa pacjentów
1 Warsztaty nt. zwi�kszania mo�liwo�ci dokonywania analiz polityki, planowania i zarz�dzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport ko�cowy, red. J. Opolski, R. Danielewicz, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki
i Szkolnictwa Wy�szego, Warszawa 2009, s. 5.
7
oraz zlecenia na wykonywanie usług. Musi znale� równie� odpowied� na pytania: w jaki sposób
jakie stosowa strategie, czy te� jakie rozwi�zania s� konieczne by osi�gn� sukces2?
Zagadnieniom zwi�zanym z kapitałem ludzkim po�wi�cono w ostatnich latach wiele uwagi.
Wielu autorów okre�la kapitał ludzki jako jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Wraz
z post�pem technicznym i globalizacj� wzrasta tak�e konkurencja, która obecnie ma ju� wymiar
mi�dzynarodowy. Zarówno przedsi�biorstwa jak i instytucje, aby móc sprawnie działa na rynku
musz� efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie zasoby ludzkie. Prowadzony
tok rozwa�a� pozwala wysun� hipotez�, �e proces efektywnego zarz�dzania kapitałem ludzkim
w jednostkach słu�by zdrowia kreuje warto� dla interesariuszy zewn�trznych i wewn�trznych.
Celem opracowania jest przedstawienie istoty i znaczenia kapitału ludzkiego w jednostkach
słu�by zdrowia oraz wpływ procesu zarz�dzania kapitałem na efektywno� funkcjonowania tego
typu organizacji. Problematyka zwi�zana z kapitałem ludzkim, cho jest zagadnieniem stosunko-
wo nowym to zyskuje coraz wi�ksze znaczenie w realiach współczesnej gospodarki, dlatego warto
po�wi�ci temu zagadnieniu wi�cej uwagi.
2. Kluczowe poj�cia i znaczenie kapitału ludzkiego w organizacji
Fundamenty teorii kapitału ludzkiego pojawiły si� w drugiej połowie XX wieku za spraw� ta-
kich naukowców jak: T. W. Schultz i G.S. Backer, którzy to swoimi badaniami udowodnili, �e
inwestowanie w te zasoby przynosi lepsze wyniki ni� nakłady w kapitał fizyczny. Od tego czasu
poj�cie kapitał ludzki weszło na stałe do kanonu słownictwa ekonomicznego. Kapitał ludzki jest
szczególnym rodzajem kapitału, dlatego mo�na to ró�nie definiowa w zale�no�ci od potrzeb oraz
obszarów bada�. Wiele autorów, rozpatruje to poj�cie w dwojaki sposób, co pozwala wyró�nikapitał ludzki sensu largo i sensu stricto.
Kapitał ludzki w szerszym znaczeniu obejmuje ogół walorów ludzkich b�d�cych zarówno
efektem jego procesu adaptacji �rodowiskowej i cech własnych, jak i procesu kształcenia w syste-
mie o�wiatowym. Kapitał ludzki w w��szym uj�ciu oznacza warto�ci wynikaj�ce z sumy nakła-
dów na kształcenie jednostek, ł�cznie składaj�ce si� na potencjał edukacyjny społecze�stwa3.
W u�yciu potocznym cz�sto zamiennie do kapitału ludzkiego stosuje si� termin zasoby ludzkie,
przez który rozumiemy ogół wrodzonych i nabytych wła�ciwo�ci (wiedza, zdolno�ci, umiej�tno-
�ci, zdrowie, cechy osobowo�ci, warto�ci) uciele�nionych w ludziach, które s� wykorzystywane
i doskonalone w okresie aktywno�ci zawodowej4. Rozpatruj�c kapitał ludzki z punku widzenia
organizacji mo�na go okre�li jako niematerialne zasoby, czyli poł�czone z sob�: inteligencj�, umiej�tno�ci i wiedz� specjalistyczn�, które nadaj� organizacji jej specyficzny charakter. Elemen-
ty ludzkie przedsi�biorstwa to te, które s� zdolne do uczenia si� zmian, wprowadzania innowacji
i kreatywno�ci.
Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mog� zagwarantowa trwało� organizacji
w dłu�szym okresie5.
2 M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarz�dzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 151.
3 G. Łukaszewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo��, PWN, Warszawa 2009, s. 17. 4 A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 272. 5 A. Baron, M. Armstrong, Zarz�dzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie warto�ci dodanej dzi�ki ludziom, Oficyna a Wolters
Kluwer business, Kraków 2008, s. 20–21.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
8
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
Ludzie, ich wiedza i umiej�tno�ci stanowi� jeden z podstawowych i najwa�niejszych elemen-
tów ka�dej organizacji, czego przykładem jest opracowany przez H.L. Leavitte’a czteroelemento-
wy model organizacji (rys. 1).
Rysunek 1. Model organizacji według J.H. Leavitt'a
ródło: K. Bolesta – Kukułka, Jak patrze na �wiat organizacji, PWN Warszawa 1993, s. 91.
Pierwszym elementem tego modelu s� ludzie, czyli uczestnicy organizacji, ich kwalifikacje
i umiej�tno�ci, postawy, zachowania, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowo� partycy-
pacji w zarz�dzaniu, struktura formalna i nieformalna organizacji6. Ludzie to zasób, dzi�ki które-
mu przedsi�biorstwo kreuje przewag� konkurencyjn�, a kluczowe kompetencje i ich cechy wyró�-niaj� organizacj� spo�ród konkurencji.
Warto podkre�li, �e kapitał ludzki nie nale�y do wła�cicieli organizacji, dost�p do niego jest
zabezpieczany za pomoc� stosunku pracy, bo to wła�nie ludzie wnosz� kapitał ludzki do przedsi�-biorstwa, chocia� jest on nast�pnie rozwijany poprzez zdobywanie do�wiadczenia i szkolenia.
Davenport wypowiada si� na ten temat w nast�puj�cy sposób: Ludzie maj� wrodzone zdolno�ci,
okre�lone wzorce zachowa� i osobist� energi� – te wła�nie elementy składaj� si� na kapitał ludzki,
z którym przychodz� do pracy. To wła�nie ci ludzie, a nie ich pracodawcy, s� wła�cicielami tego
kapitału i decyduj�, kiedy, jak i gdzie go wykorzystaj�. Innymi słowy, pracownicy mog� dokony-
wa wyborów. Praca jest dwukierunkowym procesem wymiany warto�ci, a nie jednostronnym
wykorzystywaniem cennego zasobu przez jego posiadacza7. Pozostałe elementy modelu to: zada-
nia (cele), struktura, technologia i otoczenie oraz zachodz�ce mi�dzy mini relacje, jednak to ludzi
mo�na traktowa jako mechanizm nap�dzaj�cy cały proces.
Sukces organizacji buduj� zasoby ludzkie, gdy� ich kompetencje, wiedza, umiej�tno�ci, do-
�wiadczenia i postawy decyduj� o sprawno�ci i szybko�ci w reagowaniu na zmiany pojawiaj�ce
si� w otoczeniu8. Nale�y podkre�li, �e kapitał ludzki to nie tylko liczba zatrudnionych. Gdyby
kluczem do wytwarzania bogactwa była tylko liczba osób zatrudnionych w firmie, najbardziej
nierozgarni�ty pracownik z najni�szego szczebla hierarchii miałby dla firmy tak� sam� warto� jak
najbardziej błyskotliwy mened�er zajmuj�cy kluczowe stanowisko. W rzeczywisto�ci jednak
o potencjale i warto�ci pracownika decyduj� informacje posiadane przez dan� osob� oraz jej zdol-
6 A. Szplit, J. Fudali�ski, P. Markiewicz, Strategie rozwoju organizacji,, Kraków 2002, s. 11–12. 7 T.O. Davenport, Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999. 8 A. Ludwiczy�ki, A. Stobi�ska, Zarz�dzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001, s. 22.
Ludzie Zadania
Struktura Technologia
Otoczenie
9
no� i gotowo� do dzielenia si� nimi z innymi9.
Te dwa czynniki – wiedza i ludzie – maj� dzi� dla organizacji priorytetowe znaczenie. Poni�-szy rysunek przedstawia główne elementy kapitału ludzkiego jakimi s�: kapitał wiedzy, umiej�t-no�ci, motywacji i zada�.
Rysunek 2. Elementy kapitału ludzkiego
ródło: Opracowanie własne na podstawie G. Roos, J. Roos, Measuring Your Company’s
Intellectual Performance,” Long Range Planning” 1997, t. 30, nr 6, s. 416.
Według G. Roos i J. Ross kapitał ludzki jest �ródłem powstawania wiedzy w organizacji. To
intelekt pracowników dostarcza know-how i instytucjonaln� wiedz�, która ma warto� dla firmy.
Nie bez powodu, zatem powszechn� staje si� my�l, �e prawdziwa warto� organizacji zawiera si�przede wszystkim w „sile” umysłów jej pracowników, która zapewnia przedsi�biorstwu funkcjo-
nowanie w warunkach zmian, a tak�e wykorzystanie zmienno�ci jako szansy dla własnego rozwo-
ju10
. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy zmienił sposób postrzegania pracowników. Obecnie
pracowników postrzega si� jako �ródło zysków a nie jako koszty, dlatego rozwój zasobów ludz-
kich jest dla firmy inwestycj�, która posiada okre�lon� stop� zwrotu. Bardzo istotnym elementem
ucz�cej si� organizacji, jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków sprzyjaj�cych ich
rozwojowi11
. Najlepszym ze sposobów inwestycji w kapitał ludzki s� szkolenia, które pozwalaj�pracownikom na podnoszenie kwalifikacji, wzbogacanie wiedzy i nowych umiej�tno�ci, a firmie
9 J. Fitz-Enz, Rentowno�� inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 20. 10 B. Skuza, Zarz�dzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarz�dzanie wiedz�
w przedsi�biorstwie, praca zbiorowa pod red. B. Wawrzyniaka, Wydaw. Wy�szej Szkoły Przedsi�biorczo�ci i Zarz�dzania im. L. Ko�mi�skiego, Warszawa 2003, s. 197.
11 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarz�dzanie wiedz� w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 149–152.
KAPITAŁ LUDZKI
Kapitał wiedzy
Kapitał umiej�tno�ci
Kapitał motywacji
Kapitał zada�
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
10
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
zapewniaj� profesjonaln� i wykwalifikowan� kadr�. W przedsi�biorstwie prowadz�cym działalno� gospodarcz� szczególny nacisk kładzie si� na
rozwój kadry mened�erskiej, poniewa� zarówno sytuacja finansowa, jak i zwi�zana z tym bezpo-
�rednio konkurencyjno�, zale�� od tego, czy kierownictwo potrafi zatrudni i zatrzyma najlep-
szych pracowników i czy potrafi stworzy im warunki do stałego, systematycznego rozwoju,
a w konsekwencji – tak�e rozwoju przedsi�biorstwa. Tworzy si� i wciela w �ycie programy moty-
wacyjne, maj�ce na celu poszerzenie umiej�tno�ci pracowników, pogł�bienie ich wiedzy, rozbu-
dzenie ch�ci do współuczestniczenia w sprawach firmy12
. Firmy, które nie dbaj� o rozwój pracow-
ników i warunki pracy nie mog� liczy na ich wysok� sprawno� intelektualn�, przez co ich praca
staje si� mniej efektywna i w ko�cu odchodz� z firmy. Utrata dobrego pracownika jest dla firmy
du�� strat�, gdy� odchodz�c zabiera ze sob� wiedz� i kompetencje uszczuplaj�c tym samym zaso-
by niematerialne organizacji.
Zagadnienia zwi�zane z kapitałem ludzkim dotycz� nie tylko przedsi�biorstw, których celem
jest wypracowywanie zysku, lecz tak�e całego szeregu instytucji po�ytku publicznego, od których
efektywnego działania wymagaj� liczne grupy interesu, szczególnie organy zało�ycielskie i sami
obywatele.
3. Specyfika kapitału ludzkiego w jednostkach słu�by zdrowia
Obecny kształt jednostki słu�by zdrowia w Polsce zawdzi�czaj� licznym reformom. Dalsze
rozwa�ania na temat kapitału ludzkiego w zakładach opieki zdrowotnej umo�liwi zdefiniowanie
kilku podstawowych poj� z zakresu słu�by zdrowia. Do ko�ca 1998 roku prawie cały sektor
opieki zdrowotnej pozostawał w gestii publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Funkcjonowały
one w formie zakładów bud�etowych lub jednostek bud�etowych finansowanych z bud�etu pa�-stwa za po�rednictwem Ministerstwa Zdrowia i Opieki Społecznej lub wojewody. Poza publicz-
nymi instytucjami �wiadcz�cymi usługi medyczne na rynku istniej� liczne jednostki, które działaj�w systemie komercyjnym.
W przypadku zakładów publicznych jeden podmiot (wojewoda, gmina) pełnił funkcj� zarów-
no organizatora usług medycznych, jak i organu finansuj�cego. Taki system nie skłaniał jednostki
słu�by zdrowia ani do dbania o racjonalno� wydatków, ani do niezb�dnej restrukturyzacji, sprzy-
jał natomiast zachowaniom patologicznym, czyli mi�dzy innymi procederowi prywatnych dopłat
pacjentów do �wiadcze� uzyskiwanych w zakładach publicznych. Dopiero Ustawa o powszechnym
ubezpieczeniu zdrowotnym z 1997 roku, gruntownie znowelizowana latem 1998 roku, stworzyła
podwaliny funkcjonowania diametralnie odmiennego od poprzedniego systemu opieki zdrowotnej.
Okre�liła zasady kontraktowania �wiadcze� zdrowotnych przez kasy chorych. Wyzwalaj�c konku-
rencj�, spowodowała, �e w centrum zainteresowania znalazł si� klient, a jako� stała si� jedyn�wła�ciw� drog� poprawy w zarz�dzaniu
13. Obecnie jednostki słu�by zdrowia okre�lane jako zakła-
dy opieki zdrowotnej funkcjonuj� w oparciu o Ustaw� z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszech-
nym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ14
. Na mocy tej ustawy zlikwidowano kasy chorych a na ich
miejsce powołany został Narodowy Fundusz Zdrowia, który w celu zapewnienia ubezpieczonym
12 H. G. Adamkiewicz–Darwiłło, Uwarunkowania konkurencyjno�ci przedsi�biorstw, PWN, Warszawa 2002, s. 211. 13 M. Dobska, K. Rogozi�ski, Podstawy zarz�dzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, Warszawa 2008, s. 17–18. 14 Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ., DzU 2003, nr 45, póz. 391,
z pó�n. zm.
11
�wiadcze� zdrowotnych gromadzi �rodki finansowe, zarz�dza nimi oraz w ich ramach zawiera
umowy ze �wiadczeniodawcami usług medycznych.
Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej15
definiuje, i� zakład opieki zdrowotnej jest wyodr�b-
nionym organizacyjnie zespołem osób i �rodków maj�tkowych utworzonym i utrzymywanym
w celu udzielania �wiadcze� zdrowotnych i promocji zdrowia. Zakład opieki zdrowotnej mo�e byrównie� utworzony i utrzymywany w celu prowadzenia bada� naukowych i prac badawczo-
rozwojowych w powi�zaniu z udzielaniem �wiadcze� zdrowotnych i promocj� zdrowia oraz
w celu realizacji zada� dydaktycznych i badawczych w powi�zaniu z udzielaniem �wiadcze�zdrowotnych i promocj� zdrowia. Zakładem opieki zdrowotnej w rozumieniu ustawy jest
16:
• szpital, zakład opieku�czo-leczniczy, zakład piel�gnacyjno-opieku�czy, sanatorium, pre-
wentorium, inny nie wymieniony z nazwy zakład przeznaczony dla osób, których stan
zdrowia wymaga udzielania całodobowych lub całodziennych �wiadcze� zdrowotnych
w odpowiednim stałym pomieszczeniu,
• przychodnia, o�rodek zdrowia, poradnia,
• pogotowie ratunkowe
• pracownia diagnostyczna
• pracownia protetyki stomatologicznej i ortodoncji
• zakład rehabilitacji leczniczej
• �łobek
• inny zakład spełniaj�cy warunki okre�lone w ustawie.
Istotn� rol� w reformie słu�by zdrowia odegrało usamodzielnienie zakładów. Na podstawie
znowelizowanych przepisów powstały samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Wpraw-
dzie kategoria samodzielno�ci jest definiowana w odniesieniu do dysponowania �rodkami finan-
sowymi, ale nale�y rozumie j� znacznie szerzej, traktuj�c samodzielne zakłady opieki zdrowotnej
jako instytucje zbli�one swoim charakterem do przedsi�biorstw usługowych17
.
Rosn�ca w ostatnim czasie burzliwo� otoczenia wpływa na wszystkie organizacje, niezale�-nie od wielko�ci, formy własno�ci czy innych charakterystyk. Zmienno� ta nie dotyczy tylko
biznesu ukierunkowanego na zysk, lecz tak�e wszelkiego rodzaju instytucji publicznych i non
profit. W realiach współczesnej gospodarki zasady, które dotycz� przedsi�biorstw przekładaj� si�tak�e na instytucje publiczne. W zwi�zku, z tym wnioskowa mo�na, �e najwa�niejszym elemen-
tem jednostek słu�by zdrowia podobnie jak przedsi�biorstw s� ludzie. Kapitał ludzki jest jednym
z podstawowych zasobów, które warunkuj� efektywne działanie w systemie opieki zdrowotnej.
Według raportu WHO, usługi medyczne o wysokiej jako�ci mo�na zapewni poprzez poł�czenie
ró�nego typu zasobów, w tym zasobów ludzkich obok finansowych i materialno–technicznych18
.
Mi�dzynarodowa Organizacja Pracy definiuje zasoby ludzkie systemu zdrowotnego (Human
Resources for Heaih – HRH) w uj�ciu w�skim i szerokim19
. W rozumieniu „w�skim" zasoby
ludzkie systemu zdrowotnego to personel medyczny zatrudniony w zakładach opieki zdrowotnej,
a w znaczeniu „szerokim” – wszystkie osoby pracuj�ce w zakładach opieki zdrowotnej, czyli rów-
15 Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, póz. 408, z pó�n. zm., art. 1. 16 Tam�e, art. 2. 17 M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 20. 18 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-
ryczna A. Zybała, KSAP, Warszawa 2009, s. 11. 19 Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform, Geneva 1999.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
12
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
nie� personel pracuj�cy w instytucjach pokrewnych (pracownicy administracyjni szczebla central-
nego i samorz�dowego, pracownicy zakładów ubezpiecze� zdrowotnych, systemów informatycz-
nych, pracownicy nauki i kształcenia oraz pracownicy obsługi).
Inne �ródła wyró�niaj� pi� grup w zasobach ludzkich systemu zdrowotnego (na podstawie
kwalifikacji i roli w �wiadczeniu usług zdrowotnych), mianowicie:
1. lekarzy,
2. inny personel medyczny z wykształceniem wy�szym,
3. piel�gniarki i poło�ne,
4. pozostały �redni personel medyczny,
5. inny – obsługa i administracja.
Według WHO, ostatnia z wy�ej wymienionych kategorii (inny -obsługa i administracja)
obejmuje nast�puj�ce grupy zawodowe: mened�erowie systemu opieki zdrowotnej, specjali�ci
w zakresie ekonomiki zdrowia, osoby zajmuj�ce si� statystyk� i informatyk� zdrowotn�, prawnicy
zatrudnieni na potrzeby podmiotów systemu zdrowotnego, kierowcy karetek, konserwatorzy bu-
dynków szpitalnych oraz inne osoby zwi�zane z zarz�dzaniem i obsług� systemu20
. Poni�szy
schemat (rys. 3) przedstawia podział kapitału ludzkiego jednostek słu�by zdrowia. Kapitał ludzki
zakładu opieki zdrowotnej jest bardzo zró�nicowany. Zró�nicowanie to wynika z faktu, i� umie-
j�tno�ci i wiedza poszczególnych grup pracowników skupiaj� si� w odmiennych obszarach.
W przypadku lekarzy wymaganym jest, aby posiadali oni wiedz� i umiej�tno�ci zwi�zane z: anali-
z�, diagnoz�, procesem kuracji okre�lonego przypadku choroby, w tym farmakologi�, obsług�urz�dze� diagnostycznych, a tak�e wiedz� z zakresu zarz�dzania, np. obsług� klienta, jakim jest
pacjent. Je�eli chodzi o pomocniczy personel medyczny, powinien on posiada wiedz�i umiej�tno�ci zwi�zane z opiek� nad pacjentem (wykonanie zalece� lekarza) oraz jego obsług�jako klienta placówki
21.
Rysunek 3. Kapitał ludzki w jednostkach słu�by zdrowia
ródło: Opracowanie własne.
20 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-
ryczna A. Zybała, op. cit., s. 12. 21 B. Buchelt, Kapitał intelektualny o�rodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy i wyzwania, red. A. Pocztow-
ski, Nowy S�cz 2001, s. 287.
PERSONEL MEDYCZNY � lekarze
� pomocniczy personel medyczny np.
piel�gniarki i poło�ne
� pozostały �redni personel medyczny
PRACOWNICY SFERY
ADMINISTRACYJNEJ � mened�erowie publiczni
� specjali�ci działu finansowego,
marketingowego
� pracownicy bezpo�redniego kontaktu
z pacjentem np. kierowcy karetek,
pracownicy rejestracji
KAPITAŁ LUDZKI W JEDNOSTKACH
SŁU�BY ZDROWIA
13
Od kwalifikacji kadr (zdolno�ci usługowych) oraz ich gotowo�ci do �wiadczenia usług zale�y
w du�ej mierze jako� relacji z pacjentami. Osoba wykonuj�ca okre�lon�, usług� medyczn� jest
niejako jej cz��ci�. Jej umiej�tno�ci, do�wiadczenie zawodowe, przygotowanie teoretyczne, orga-
nizacja pracy i stosunek do niej, a tak�e zdolno�ci komunikacyjne oddziałuj� na proces usługowy
oraz jego efekt ko�cowy. Pacjenci cz�sto „kupuj�” kontakt z konkretnym lekarzem, a nie sam�usług�, wizyt� u wybranego eksperta, a nie diagnoz�, operacj� dokonan� r�kami wybitnego specja-
listy, a nie interwencj� medyczn�22.
Natomiast kapitał ludzki w postaci personelu administracyjnego, powinien by tworzony po-
przez posiadanie wiedzy i umiej�tno�ci szeroko pojmowanego zarz�dzania podmiotem gospodar-
czym. Oczywi�cie, kompetencje tego personelu musz� by odpowiednio dopasowane w zale�no�ci
od pozycji zajmowanej w hierarchii lub spełnianej funkcji. Niemedyczne kadry zarz�dzaj�ce jed-
nostkami słu�by zdrowia zyskuj� coraz wi�ksze znaczenie, gdy� w realiach współczesnej gospo-
darki ogromny nacisk kładzie si� na efektywno� funkcjonowania tych placówek oraz realizacji
oczekiwa� interesariuszy. Zarz�dzanie w systemie opieki zdrowotnej cechuje pewna specyfika
zwi�zana z tym sektorem, gdy� w dziedzinie tej cz��ciej ni� w innych obszarach du�e znaczenie
maj� równie� kwestie moralno – etyczne.
W literaturze zachodniej podkre�la si� zapotrzebowanie na mened�erów publicznych – którzy
coraz cz��ciej zast�puj� administratorów23
. Mened�erowie ci rozwi�zuj� problemy zarz�dzania
zgodnie z kryteriami racjonalno�ci politycznej, uwzgl�dniaj�c przy tym kryteria ekonomiczne.
Czyli przedsi�biorczy mened�er publiczny to taki, który potrafi ł�czy specyfik� jednostek opieki
zdrowotnej z instrumentami zarz�dzania publicznego (zarz�dzaniem strategicznym, zarz�dzaniem
jako�ci�, zarz�dzaniem procesowym, czy te� zarz�dzaniem projektami)24
. W Polsce nie została
jasno wyodr�bniona charakterystyka mened�erów, którzy zarz�dzaj� zasobami systemu ochrony
zdrowia. Nie powstał katalog kompetencji, które powinny posi�� kadry zarz�dzaj�ce w systemie
zdrowia. Problem pogł�bia fakt, �e dopiero w 2007 roku powstały standardy kształcenia na kie-
runku – zdrowie publiczne. Oznacza to, �e w systemie zdrowia funkcjonuj� obecnie kadry, któ-
rych kształcenie i kompetencje nie zostały uj�te w �adne ramy systemowe. Narasta natomiast
�wiadomo�, �e stworzenie ram kompetencyjnych jest pilnym wyzwaniem. Ponadto wydaje si�, �e
w Polsce powstał do� wyra�ny profil mened�era zarz�dzaj�cego placówkami medycznymi, ale
nie został skrystalizowany profil mened�era/decydenta, który zarz�dza zasobami i regulacjami
systemu ochrony zdrowia jako cało�ci. Mened�erowie ci uznawani s� po prostu za cz�� korpusu
słu�by cywilnej, która nie wyró�nia si� jakimi� odr�bnymi cechami. Role zarz�dzaj�ce zasobami
ludzkimi mo�na scharakteryzowa jako triad� cech: projektanta, stratega, lidera25
.
Kapitał ludzki jednostki zakładu opieki zdrowotnej zarówno medyczny jak i administracyjny,
aby był warto�ciowy dla organizacji musi by skutecznie wykorzystywany i rozwijany. Koncepcja
wykorzystywania zasobów ludzkich jest oparta na przekonaniu, �e człowieka nale�y „postawi”
w takim miejscu, w którym jego indywidualne mo�liwo�ci spotkaj� si� z jedyn� w swoim rodzaju
okazj� do zrobienia czego� wyj�tkowego. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji, wynikaj�cej
22 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007, s. 20. 23B Ko�uch, Przedsi�biorcze zachowania mened�erów publicznych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsi�biorczo�ci,
red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s 216. 24 Tam�e, s. 217. 25 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-
ryczna A. Zybała, op. cit., s. 14.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
14
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
z prze�wiadczenia, i� „praca to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka si� z sukcesem �wiata”26
.
Ludzie zatrudnieni w organizacji s� najcenniejszym zasobem, poniewa�: • efektywno� działania organizacji zaczyna si� od produktywno�ci jej pracowników, która
z kolei zale�y od ich zdolno�ci, wykształcenia, umiej�tno�ci praktycznych, do�wiadcze-
nia, celów i wyznawanych warto�ci, postaw w zachowaniu, cech osobowych i motywacji,
• wi�kszo� problemów w organizacji powstaje z ich przyczyny, ale jednocze�nie to oni roz-
wi�zuj� te i inne problemy,
• s� strategicznym zasobem organizacji; w szczególno�ci w zakładach opieki zdrowotnej ma-
j� mo�liwo�ci uczenia si�, doskonalenia swojego potencjału, potrafi� my�le koncepcyj-
nie, s� kreatywni – s� to cechy, które umo�liwiaj� dostrzeganie zagro�e� wewn�trz i na
zewn�trz organizacji oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich27
.
Kapitał ludzki uwa�any jest za jeden z najcenniejszych aktywów organizacji nie bez powodu,
gdy� wiedza i kwalifikacje pracowników decyduj� o tym, które organizacje mog� osi�gn� sukces
i przewag� nad konkurencj�. Jednak, aby to było mo�liwe ka�da organizacja musi prowadzi sku-
teczny i efektywny proces zarz�dzania kapitałem ludzkim.
4. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim a efektywno�� funkcjonowania jednostek słu�b zdrowia
Naturaln� cech� organizacji – tych nastawionych na osi�ganie zysku, a tak�e instytucji po�yt-
ku publicznego jak i tych typu non-profit – jest ci�głe d��enie do wzrostu efektywno�ci działania.
Efektywno� jednostek słu�by zdrowia rozpatrywa mo�na z ekonomicznego punktu widzenia,
w aspekcie społecznym, oraz w znaczeniu ekologicznym.
Efektywno�� ekonomiczn� mo�na ujmowa w skali mikro – w odniesieniu do dostawcy
usług opieki zdrowotnej lub jednego z czynników produkcji zaanga�owanych w procesie usługo-
wym, lub w skali makro – w odniesieniu do całej gospodarki narodowej. Zale�y ona od optymal-
nego wykorzystania zasobów, jakimi dysponuje podmiot, oraz od umiej�tno�ci dostosowania si�do warunków zewn�trznych, wymaga� rynku, układów konkurencyjnych i zdolno�ci przewidywa-
nia przez kierownictwo przyszłych warunków �wiadczenia usług zdrowotnych oraz podejmowania
na tej podstawie trafnych decyzji. Efektywno� ekonomiczna ro�nie przy maksymalizowaniu efek-
tów przy danych nakładach oraz przy minimalizowaniu nakładów przy danych efektach28
. Dane,
które dostarczaj� informacji na temat efektywno�ci przedsi�biorstwa, s� inne w wypadku ka�dej
organizacji. W wi�kszo�ci firm zwykle zbiera si� w tym zakresie dane dotycz�ce sprzeda�y lub
satysfakcji klientów. Inne rodzaje danych, które mo�na wykorzysta do oceny efektywno�ci przed-
si�biorstwa, to na przykład dane na temat produktywno�ci, cz�stotliwo�ci sprzeda�y wi�zanej,
rozpoznawalno�ci marki i lojalno�ci klientów. W sektorze publicznym istotne s� równie� dane,
które okre�laj�, w jakim stopniu kierownictwo danej firmy spełnia standardy wyznaczone przez
rz�d29.
Efektywno�� w aspekcie społecznym nale�y odnosi do stopnia realizacji celów społecz-
nych, stawianych systemom opieki zdrowotnej (w tym podnoszenie ogólnej zdrowotno�ci społe-
cze�stw lub ich grup obj�tych opiek�, wzrost dost�pno�ci i jako�ci opieki zdrowotnej ró�nych
26 M. Adamiec, B. Ko�usznik, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Katowice 2000, s. 14. 27 M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 316. 28 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 24. 29 A. Baron, M. Armstrong, Zarz�dzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie warto�ci dodanej…,op.cit., s. 61.
15
szczebli dla zdefiniowanej populacji) w relacji do nakładów ponoszonych na t� aktywno�. S� to
zagadnienia trudne i cz�sto kontrowersyjne w odbiorze społecznym, gdy� wymuszaj� stawianie
s�dów warto�ciuj�cych i definiowanie priorytetów.
Z kolei efektywno�� w znaczeniu ekologicznym dotyczy oddziaływania podmiotów �wiad-
cz�cych usługi zdrowotne na �rodowisko oraz ich relacji z otoczeniem naturalnym. W obliczu
nasilaj�cej si� eksploatacji i degradacji �rodowiska naturalnego do głosu dochodz� ekonomiczne
koszty przeciwdziałania tym procesom, równie� ze strony usługodawców opieki zdrowotnej
i innych uczestników sektora zdrowia (głównie przemysłu farmaceutycznego). Koncepcja zrów-
nowa�onego i trwałego rozwoju odwołuje si� bowiem do zachowania wła�ciwych proporcji mi�-dzy kapitałem ekonomicznym, ludzkim i przyrodniczym w d��eniu do poprawy jako�ci �ycia
współczesnych i przyszłych pokole�30. Efektywno� w uj�ciu ekonomicznym, społecznym i eko-
logicznym jest tak�e odzwierciedleniem realizacji oczekiwa� licznych interesariuszy (wła�cicieli,
Wzrost efektywno�ci we wszystkich tych obszarach osi�gany jest poprzez racjonalne wyko-
rzystywanie podstawowych zasobów, jakimi organizacje dysponuj�, a mianowicie: kapitału, pracy,
surowców i informacji. Organizacje w procesie wytwarzania produktów czy �wiadczenia usług
posługuj� si� odpowiednio dobieran� kombinacj� wymienionych zasobów. Ich dobór uzale�niony
jest od wielu czynników, z których najwa�niejszy to rodzaj prowadzonej działalno�ci. Jednak to
zasobom ludzkim mo�na przypisa nie tylko rol� przedmiotu, ale przede wszystkim podmiotu
w procesie wytwarzania. Oznacza to, i� człowiek, jako najwa�niejszy reprezentant omawianego
czynnika, decyduje o efektywno�ci wykorzystania zasobów kapitału, surowców, informacji oraz
samej pracy31
. Zakłady opieki zdrowotnej działaj�ce na rynku oprócz efektywnego wykorzysty-
wania zasobów musz� odpowiednio reagowa na wyzwania współczesno�ci i by przygotowany-
mi na wzrastaj�c� konkurencj� na tym�e rynku. Jednym z instrumentów do osi�gania przez jed-
nostki słu�by zdrowia przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako zdolno� skutecznego konkuro-
wania o pacjenta, jest wła�nie jej potencjał kadrowy32
. Ma to swoje odzwierciedlenie w nowych
standardach, stosowanych ju� wcze�niej w Unii Europejskiej tzn. przechodzenie od administrowa-
nia do zarz�dzania publicznego, którego wa�nym elementem jest traktowanie pacjenta jako klien-
ta. Tutaj pojawia si� koncepcja zarz�dzania zasobami ludzkimi jednostek słu�by zdrowia. To wła-
�nie efektywne zarz�dzanie zasobami (kapitałem) słu�by zdrowia wpływa na kreowanie warto�ci
organizacji oraz jest wiarygodnym wska�nikiem jej kondycji finansowej i pozycji konkurencyjnej.
M. Armstrong zarz�dzanie zasobami ludzkimi okre�la jako strategiczne, spójne, wszechstronne
spojrzenie na problemy zwi�zane z kierowaniem i rozwojem zasobów w ramach struktury organi-
zacji, przy czym ka�dy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarz�dzania organizacj� jako
cało�ci�. W istocie zarz�dzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn� ideologi� opart� na przekona-
niu, i� organizacje istniej� po to, aby dostarcza klientom pewne warto�ci (dobra). Zarz�dzanie
zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne �ródło sukcesów organizacji i nie traktuje ich jako
koszty. Stoi na stanowisku, i� nale�y im zapewni jak najlepszych przywódców i mo�liwo� peł-
nego rozwoju posiadanych zdolno�ci33
.
30 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 26. 31 A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarz�dzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000,
s. 10. 32 M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarz�dzanie kadrami w zakładach…,op.cit., s. 156. 33 M. Armstrong, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, s. 9.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
16
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
Natomiast A. Pocztowski zarz�dzanie zasobami ludzkimi definiuje jako koncepcj� zarz�-dzania w obszarze funkcji personalnej przedsi�biorstw, w której zasoby ludzkie postrzega si� jako
składnik aktywów firmy i �ródło konkurencyjno�ci, postuluje si� strategiczn� integracj� spraw
personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn� rol� kierownictwa liniowego w rozwi�zywaniu
kwestii personalnych oraz wskazuje si� na potrzeb� kształtowania kultury organizacyjnej, integra-
cji procesów personalnych oraz budowania zaanga�owania pracowników jako narz�dzi osi�gania
celów34
.
Celem zarz�dzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej nie jest praca socjalna,
lecz efektywne pozyskiwanie i spo�ytkowywanie zasobów ludzkich. To z kolei wpływa na efek-
tywno� ekonomiczn�, społeczn� i ekologiczn�. Pozwala to równie� dostarcza warto�ci dla inte-
resariuszy poprzez osi�ganie i utrzymanie wysokiej skuteczno�ci pracy oraz podnoszenie warto�ci
kapitału ludzkiego zgodnie z nadrz�dnymi celami organizacji, jednym z nich jest wła�nie efektyw-
no�. Kluczowym warunkiem osi�gni�cia tego celu jest zapewnienie dyspozycyjno�ci
i funkcjonalno�ci zatrudnionego personelu. Oznacza to postawienie do dyspozycji zakładów opieki
zdrowotnej w okre�lonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników, dysponuj�cych od-
powiednim potencjałem kwalifikacyjnym, oraz zapewnienie zachowa� wymaganych
w poszczególnych obszarach funkcjonalnych organizacji.
Do szczegółowych celów zarz�dzania zasobami ludzkimi zaliczy mo�na:
• umo�liwienie kierownictwu osi�gania wyznaczonych celów organizacji poprzez odpo-
wiednie zaanga�owanie personelu i wykorzystanie w pełni mo�liwo�ci i umiej�tno�ci
wszystkich zatrudnionych osób,
• podsycanie zaanga�owania pracowników w prac� poprzez �cisł� kontrol� jako�ci �wiadczo-
nych przez nich usług medycznych, a tak�e kontrol� jako�ci całej organizacji,
• spajanie zasad polityki dotycz�cej zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji oraz
umacnianie odpowiedniej kultury,
• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu
optymaln� obsad� stanowisk oraz popraw� jako�ci pracy,
• stworzenie takich warunków pracy, dzi�ki którym b�d� si� mogły uwolni drzemi�ce
w pracownikach pokłady energii i kreatywno�ci,
• stwarzanie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jako� b�d� si�mogły w pełni rozwija,
• podtrzymywanie gotowo�ci do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do
adaptacji35
.
Sposobem realizacji tych celów jest wykonanie zada� w pi�ciu obszarach operacyjnego za-
rz�dzania kapitałem ludzkim, czyli: planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania pracowników
(rekrutacja i selekcja), rozwój zasobów ludzkich, wynagradzanie za prace, utrzymywanie pracow-
ników poprzez kształtowanie warunków pracy. Poni�szy rysunek przedstawia omówione fazy
zarz�dzania kapitałem ludzkim.
34 A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, op. cit., s. 34. 35 Por. M. Armstrong, Zarz�dzanie…,op.cit., s. 12, oraz M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 318.
17
Rysunek 4. Gwiazda zarz�dzania kapitałem ludzkim
ródło: J. Fitz-Enz, Rentowno� inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 99.
Wszystkie wymienione elementy procesu zarz�dzania kapitałem ludzkim s� wzajemnie ze so-
b� poł�czone i tworz� spójn� cało�, co pozwala tak kierowa pracownikami, aby organizacja
mogła skutecznie realizowa cele odnosz�ce si� do efektywno�ci. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim
rozpoczyna si� w momencie planowania potrzeb kadrowych, nast�pnie obejmuje wszystkie naj-
wa�niejsze elementy od pozyskiwania, poprzez wynagradzanie, rozwijanie, utrzymywanie i ocen�, a w pewnych sytuacjach tak�e derekrutacj�.
Centralne miejsce gwiazdy zajmuje ocena efektywno�ci procesu zarz�dzania kapitałem ludz-
kim. Ocena efektywno�ci dostarcza szeregu informacji o przebiegu całego procesu, jego kosztach
i popełnianych bł�dach. Dobrze przeprowadzona analiza i ocena pozwala wyeliminowa niedoci�-gni�cia na poszczególnych etapach procesu oraz usprawni jego przebieg, co z kolei ujawnia si�w efektywno�ci działania organizacji oraz jej postrzegania i pozycji konkurencyjnej na rynku.
W jednostkach słu�by zdrowia procesowi planowania, rekrutacji i selekcji nale�y po�wieciszczególn� uwag�, gdy� wła�ciwy dobór personelu w odpowiedniej ilo�ci i jako�ci oraz miejscu
i czasie zapewnia sprawne funkcjonowanie palcówki, oraz zapobiega powstawaniu niedoborów
kadrowych i zwi�zanych z tym kosztów.
Bardzo wa�nym i istotnym aspektem w ka�dej organizacji jest umiej�tno� przyci�gania
i utrzymania utalentowanych ludzi, gdy� to wła�nie od takich osób w du�ym stopniu zale�y sukces
organizacji. Organizacje, które w oczach otoczenia s� atrakcyjnymi miejscami pracy, pozwalaj�kreowa wiedz� i zaspokaja potrzeby oraz posiadaj� dobr� atmosfer� pracy łatwiej zdob�d� uta-
OCENA
PLANOWANIE
POZYSKIWANIE UTRZYMYWANIE
ROZWIJANIE WYNAGRADZANIE
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
18
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia
lentowanych ludzi36
. Na postrzeganie organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy przez pracow-
ników wpływaj� warunki pracy, system motywacyjny oraz mo�liwo� rozwoju zawodowego.
Proces zarz�dzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej powinien uwzgl�dnia takie
czynniki jak: dobrobyt pracowników, warunki pracy, zwi�kszanie satysfakcji pracowników i mo�-liwo�ci ich samorealizacji, utrzymywanie stabilno�ci zatrudnienia. Odpowiednie warunki pracy
i motywacja sprawiaj�, �e pracownicy mog� lepiej wykonywa swoj� prace, a tym samym mak-
symalizowa jej efekty. Minimalizuje to tak�e szkodliw� fluktuacje. Problemy finansowe polskiej
słu�by zdrowia powoduj� ograniczanie wydatków na zaspokojenie potrzeb pracowników, co
z kolei prowadzi do szeregu niekorzystnych zjawisk jak np. utrata i migracje zagraniczne wykwa-
lifikowanego personelu medycznego.
Podsumowuj�c ka�da organizacja zarówno sfery biznesu jak i po�ytku publicznego, aby sku-
tecznie funkcjonowa na rynku musi efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie
kapitał ludzki, gdy� to w ludziach ukryty jest mechanizm nap�dzaj�cy wszystkie procesy gospo-
darcze. Efektywne zarz�dzanie kapitałem ludzkim wpływa na sprawno� całej organizacji i tym
samym dostarcza warto�ci zarówno dla wła�cicieli (warto� dodana, rozwój i przetrwanie, prze-
waga konkurencyjna), pracowników (rozwój, uznanie, samorealizacja, gratyfikacje finansowe)
i klientów (satysfakcja z wysokiej jako�ci produktów i usług, zaufanie, zadowolenie z gospodaro-
wania �rodkami publicznymi). Skuteczne zarz�dzanie kapitałem ludzkim, pozwala pracownikom
lepiej pracowa i maksymalnie wykorzystywa zasoby organizacji. Efektem tego jest �wiadczenie
usług wy�szej jako�ci, zadowolenie pacjentów, a co za tym idzie tak�e zdobywanie przewagi nad
konkurencj� i kreowanie pozytywnego wizerunku w opinii publicznej.
5. Uwagi ko�cowe
Celem opracowania było przedstawienie istoty specyfiki i znaczenia kapitału ludzkiego
w jednostkach słu�by zdrowia oraz okre�lenie wpływu, jaki wywiera proces zarz�dzania tym za-
sobem na efektywno� funkcjonowania tych placówek. Przeprowadzone rozwa�ania pozwalaj�wysun� wniosek, �e kapitał ludzki stanowi kluczowy zasób ka�dej organizacji bez wzgl�du na
form� własno�ci, czy sfer� działalno�ci. Kapitał ludzki coraz cz��ciej jest okre�lany jako niemate-
rialne zasoby, czyli poł�czone z sob�: inteligencja, umiej�tno�ci i wiedza specjalistyczna, które
nadaj� organizacji jej specyficzny charakter. Zasoby ludzkie w jednostkach słu�by zdrowia tworz�pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dostarczaj�cy usługi dla klientów. Od kwali-
fikacji pracowników zakładów opieki zdrowotnej (zdolno�ci usługowych) oraz ich gotowo�ci do
�wiadczenia usług zale�y w du�ej mierze jako� relacji z pacjentami, a tym samym pozyskiwanie
klientów. Dzi�ki temu jednostki słu�by zdrowia mog� zdobywa przewag� nad konkurencj� (in-
nymi jednostkami słu�by zdrowia).
W zwi�zku z tym, �e działalno� zakładów opieki zdrowotnej staje si� coraz bardziej podobna
do działalno�ci przedsi�biorstw, to w obydwu sektorach obowi�zuj� podobne zasady. Dlatego te�jednostki słu�by zdrowia poszukuj�c rozwi�za� poprawiaj�cych efektywno� ich funkcjonowania
korzystaj� z nowych metod zarz�dzania, w tym tak�e zarz�dzania zasobami ludzkimi. Jak ju�wcze�niej wspomniano kapitał ludzki jest cennym zasobem organizacji, dlatego tak istotne zna-
czenie ma wła�ciwe gospodarowanie nim. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim jest procesem długo-
trwałym i kosztownym oraz wymagaj�cym zaanga�owania wielu specjalistów z zakresu HR (Hu-
36 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 191.
19
man Resources),ale wła�ciwie przeprowadzony wpływa na popraw� efektywno�ci funkcjonowania
organizacji. Poza tym przynosi szereg korzy�ci dla samych pracowników, wła�cicieli, pacjentów
i pa�stwa.
Polska słu�ba zdrowia od wielu lat i mimo licznych reform boryka si� z wieloma problemami,
szczególnie finansowymi, co w du�ej mierze wpływa na polityk� zarz�dzania zasobami ludzkimi.
Efektem tego jest niedoinwestowanie zasobów ludzkich polskiej słu�by zdrowia, co powoduje
liczne patologie, w tym szczególnie wyjazdy zagraniczne specjalistów poszukuj�cych lepszych
warunków pracy. Problematyka zwi�zana z finansowaniem systemu opieki zdrowotnej w Polsce
stanowi jednak obszar dalszych bada�.
Bibliografia
1. Adamiec M., Ko�usznik B., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator,