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LA REORGANIZACIN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIN 1
ngel Fernndez Nogales, Emilia Martnez Castro y Alfonso Rebollo
Arvalo 2
1 Este artculo se enmarca dentro del Proyecto BEC 2003 07996 del
MITYC.2 Los autores son profesores del Departamento de Financiacin
e Investigacin Co-
mercial, de la Universidad Autnoma de Madrid.3 Por si le
interesa al lector, la cita continua: Si un terrn fuese arrastrado
por el mar
- y Europa es el ms pequeo-, ocurrira lo mismo que si fuese un
promontorio, quesi fuese una finca de tus amigos o la tuya propia.
La muerte de cualquier hombre medisminuye, porque estoy involucrado
en la humanidad. Por eso no enves nunca apreguntar por quin doblan
las campanas; doblan por ti. Ernest Hemingway tambinapreci la
belleza de la cita, con parte de la cual dio ttulo, en 1940, a una
de sus msfamosas novelas Por quien doblan las campanas.
1. Introduccin
La cita que da inicio al ttulo del artculo de Hkansson ySnehota,
podra haber sido ms extensa si los autores lo hubie-sen deseado, ya
que parafrasea al famoso poeta y ensayistaingls, John Donne quien,
en su Meditacin XVII (Nunc lentosonitu dicunt, morieris) escribe:
Ningn hombre es una isla,completa en s misma; todo hombre es un
fragmento del conti-nente, una parte del conjunto3 . Con lo que
hubiese quedado algoas como: Ningn negocio es una isla, completa en
s misma:todo negocio es un fragmento del canal de valor, una parte
delconjunto, que enlaza, de forma casi natural y sin
estridencias,con la conclusin principal de Hkansson y Snehota
(2006: 268):El nfasis sobre el encadenamiento de actividades y
recursosen una red como tarea primordial de la organizacin
empresarialsugiere que la empresa debe ser concebida como una
funcin deintercambio ms que como una funcin de produccin. Y, en
elmismo sentido, pero centrado ya en el Marketing: Vemos puesque la
tarea central del Marketing empresarial (y del suministro)es la
bsqueda, desarrollo y gestin de estas relaciones empre-sariales
crticas dentro de la compleja red que las abarca (Ford,Gadde,
Hkansson y Snehota, 2006: 10).
Ningn hombre es una islaDonne, J. (1517-1631)
Ningn negocio es una islaHkansson, H. y Snehota, I.
(2006:256)
La organizacin en red de sus relaciones y labsqueda de
competitividad en los mercadosglobalizados obliga a las empresas
areplantearse las funciones que realizan dentrode la cadena de
valor en la que operan. Eneste artculo, en primer lugar, se revisan
algunascuestiones relevantes de la evolucin de lasredes
empresariales; a continuacin, sesealan los principales factores de
laconfiguracin en red de los canales dedistribucin y se plantea un
marco de anlisisde las formas de competencia. Por ltimo, serevisan
las cuestiones que afectan a lasrelaciones entre productores y
grandesdistribuidores minoristas.
Palabras Clave: distribucin comercial,canales de distribucin,
estructura de loscanales, redes.Clasificacin JEL: L12, L22,
L81.
ABSTRACTNetwork relationships organization andcompetitiveness
search in global marketscompel business to restate the functions
theyaccomplish within the value chain they operate.First of all, in
this paper some relevant issueson the evolution of business network
arereviewed; also, main network configurationfactors of
distribution channels are described,and a framework to analyze
competitive formsis proposed. Finally, key variables
affectingrelationships between producers and majorretailers are
described.
Key words: commercial distribution,distribution channels,
channel structure,networks.
RESUMEN
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Pero, por tratarse de redes, a la complejidad que las
caracteriza hay que unir la que derivade su carcter evolutivo, que
no contribuye precisamente a facilitar el anlisis. En esa
evolucinpueden considerarse, al menos, tres componentes: la dinmica
de las empresas, la dinmica delas relaciones y la dinmica de la
red, como se propone en la Figura 1, de cuyo contenido seexplican,
a continuacin, los elementos ms destacables.
Figura 1. Las dinmicas de las redes de empresas
Dinmica de las empresas: Como sealaban las citas anteriores, la
naturaleza de lasempresas est cambiando, no tanto en sus objetivos
cuanto en su propia estructura organizativa;la line entreprise,
concentrada en un ncleo de funciones en las que puede ser
excelente, esuna forma de respuesta a las presiones de los costes y
del tiempo. Las primeras obligan a labsqueda de la mxima eficiencia
posible en costes que, desde las dos ltimas dcadas delsiglo XX, slo
parece posible mediante la especializacin funcional, lo que impulsa
a resolver laclsica alternativa fabricar versus comprar a favor de
la segunda, con sus consecuencias entrminos de centrifugacin de
actividades, procesos y funciones y la eleccin, cada vez
msexigente, de proveedores, lo que permite concentrar el esfuerzo
inversor en las competenciasncleo4 . Pero una empresa que acte de
esta manera no puede garantizar que el producto quefinalmente llega
a los consumidores sea competitivo salvo que consiga que tanto sus
proveedo-res y los proveedores de sus proveedores, como sus
clientes y los clientes de sus clientes,compartan el enfoque de
especializacin y eficiencia funcional.
En cuanto a las presiones temporales es posible afirmar que estn
relacionadas con lacreciente aceleracin del desarrollo tecnolgico
que acta acortando el ciclo de diseo y el ciclode vida de los
productos, dejando menos tiempo a las empresas para recuperar el
capital inver-tido en la concepcin, ejecucin e introduccin de los
mismos en el mercado antes de quequeden obsoletos y sean
sustituidos por nuevas generaciones de los mismos o por
otrossustitutivos.
4 Core Competencies, expresin acuada por Hamel, G. y Prahalad,
C. K. (1990).
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Dinmica de las relaciones: Est relacionada con la creciente
complejidad de las relacio-nes, que tiene su origen en el proceso,
sealado en el apartado anterior, de concentracin de laempresa en
sus capacidades ncleo, y la consiguiente necesidad de construir una
red conproveedores, distribuidores (logsticos y comerciales) y
clientes, que utilizan variadas tecnolo-gas y con los que mantiene
diferente tipos de relacin. La complejidad est relacionada no
slocon la densidad de la red sino tambin con el incremento de la
variedad e intensidad tecnolgicade las empresas participantes.
La creciente complejidad de las relaciones -debida, al menos en
parte, a la variedad de lasmismas- significa que algunas de ellas
ya no van a poder ser generadas y mantenidas por losdepartamentos
de compras y los equipos de ventas, por las implicaciones que
pueden represen-tar en el nivel estratgico, tanto desde el punto de
vista tecnolgico como comercial, y aumentalos problemas de las
empresas y sus clientes para coordinar y gestionar todas sus
interacciones5 ,incrementando las presiones sobre la direccin de
las relaciones.
Dinmica de las redes: Una de las mejores fuentes para analizar
la evolucin temporal delas redes es Achrol (1997) quien, a partir
de una conocida cita de Shotter que dice Cada proble-ma econmico
evolutivo requiere una institucin social para resolverlo, propone
cuatro modelosde redes que son otras tantas respuestas (evolutivas)
a cambios econmico-sociales que afec-tan al modo de trabajar de las
empresas. De tales cambios cabe destacar:
La globalizacin, que tiene como respuesta la mundializacin de
las redes y ladeslocalizacin a escala internacional, ampla el
abanico de competidores en todoslos niveles y, debido a la rpida
divulgacin de cada nueva tecnologa, exige un estadode continua
innovacin para el mantenimiento de alguna ventaja competitiva, sea
statecnolgica o gerencial.
El desarrollo de los sistemas de informacin es el otro elemento
que acta sobre laestabilidad de las redes, permitiendo e, incluso,
potenciando las modificaciones de lasmismas en la bsqueda continua
de nuevos socios que ofrezcan mejores oportunida-des que los
actuales, e introduciendo as un mayor nivel de complejidad.
Todos los elementos expuestos hasta aqu contribuyen a aumentar
la inestabilidad y com-plejidad de las redes, por lo que no resulta
temerario afirmar que, en condiciones de incertidum-bre, la gestin
estratgica de cada una de las relaciones dentro de la red exige la
creacin demecanismos especficos que promuevan la flexibilidad
necesaria para la adaptacin (Wathne yHeide, 2004).
5 Tngase en cuenta que, como sealan Ford, Gadde, Hkansson y
Snehota (2006), para analizar cada una de las relacionesbiunvocas
(dyadic) que se integran en una red pueden considerarse tres
dimensiones: las actividades conectadas, los recursosvinculados y
los actores implicados (estos ltimos recuerdan la dimensin social
de la red). El anlisis de las correspondenciasmultvocas
(multidyadic) est mucho menos desarrollado, y la aplicacin de la
clusula coeteris paribus a las relaciones que noestn siendo objeto
de estudio y que subyace en muchas de las investigaciones
existentes, es calificada de escasamente realistapor Hkansson y
Snehota (1992) y Wilkinson (2001). Un intento de avanzar en el
estudio conjunto y simultneo de las
relacionesproveedor-vendedor-comprador puede verse en Wuyts,
Stremersch, Van den Bulte y Franses, 2004.
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Por otra parte, una de las cuestiones fundamentales en la
evolucin de las redes es ladeterminacin de la centralidad dentro de
las mismas. Dicho de otra manera, dado que,parafraseando6 la
definicin de las cadenas industriales de Dayan7 , se puede
establecer que unared es a la vez el conjunto de etapas de la
cadena de valor que van desde las materias primashasta el comprador
final, el conjunto de intercambios que se traducen en una
distribucin de losbeneficios entre los diferentes participantes, as
como un conjunto de elementos que mantienenentre s relaciones de
poder evolutivas, la cuestin de la centralidad se puede resolver
determi-nando en qu elemento de la red descansa el poder, ya que
ello determina la distribucin debeneficios en la misma. Segn Dayan
(1993: 16) dicho poder es funcin del grado de madurezdel producto
que responde a la demanda final. Es interesante comprobar como el
efecto domina-cin se va trasladando de arriba abajo8 a medida que
el producto avanza en su ciclo de vida.Esta tendencia al
desplazamiento del centro de gravedad de la red hacia las
posiciones msprximas al mercado podra ser uno de los elementos
explicativos del nfasis empresarial de losltimos veinte aos en la
poltica de marca. Aunque no se puede olvidar que la poltica de
marcapuede ser tambin una forma de comportamiento estratgico de
empresas proveedoras de com-ponentes que la literatura (Dayan,
1993, Prahalad, 1995, Achrol, 1997) suele denominar
crticos-procesadores (Intel), fibras textiles especiales (Nylon,
Goretex) bateras (Bosch)- que de no serpor su renombre pasaran
desapercibidos y que gracias a l se convierten en argumentos
deventa de cada una de las marcas-producto finales en que se
integran, y desbordan ampliamentesus cuotas de mercado
individuales. De ah que si, como viene siendo aceptado a partir
delproyecto PIMS, la cuota de mercado detentada es un buen
indicador de la capacidad de unaempresa para conseguir beneficios a
largo plazo, y participar e influir sobre el patrn de la evolu-cin
de la industria (Prahalad, 1995), sea posible afirmar el papel
central que ocupan en la redestos controladores de marcas.
2. DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN A LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCINEN
RED
La industrializacin de la produccin de servicios impone a la
comercializacin de bienesy servicios, los mismos criterios que
haban triunfado en el mundo fabril. Gigantismo,estandarizacin,
premodificacin de tiempos y movimientos, bsqueda de mercados de
ma-sas (Alonso, L. E. 2005: 114).
6 La licitud de este parafraseo proviene de que, en definitiva,
una cadena industrial no es ms que una red vertical (Vertical
MarketNetworks o Marketing Channel Networks, en terminologa de
Achrol, 1997: 60).
7 Dayan, A. (1993: 13): ... Une filire est la fois lensemble des
stades du processus de production conduisant des matirespremires au
produit final, lensemble des oprations conomiques qui se traduisent
par une rpartition des profits aux diffrentsstades, ainsi quun
ensemble dorganisations entretenant des relations de pouvoir
volutives
8 Y ello en un doble sentido: el referido estricto sensu al
ciclo de vida, desde la etapa de introduccin hasta la de madurez;
elrelativo a la cadena de valor desde las materias primas o los
componentes ms simples, hasta el montaje y la distribucin
final.
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Los canales de distribucin tradicionales estn formados por una
sucesin de mercadosen los que operan distintos agentes econmicos
especializados en mercados geogrficos deter-minados que realizan
las tareas propias de cada escaln de la distribucin. El entorno de
estoscanales tradicionales est definido por una relativa
estabilidad de la oferta -tanto en cuanto a lainnovacin de
productos como en cuanto a la aparicin de nuevos proveedores- y una
demandarelativamente homognea -dividida en un pequeo nmero de
segmentos- y estable, con lentasvariaciones en el tiempo9 , en la
que los hbitos de consumo (qu y cunto se consume) de cadasegmento
coinciden en gran medida con los hbitos de compra (cmo y dnde se
compra).
Este entorno da lugar a la configuracin de canales comerciales
lineales en los que losintercambios, tpicamente oportunistas (cada
participante busca la mejor oportunidad posible decompraventa), son
propios de las economas transaccionales, en las que la fijacin del
precio sehace en gran medida, y a pesar de todas las imperfecciones
de la competencia, en mercadosdefinidos por su situacin en el
proceso de comercializacin (mercados en origen y en destino)y por
agentes tambin caracterizados por su situacin en el ciclo de
distribucin (mayoristas yminoristas) y por su papel en los
intercambios (comerciantes e intermediarios: agentes comer-ciales,
corredores, comisionistas).
El trabajo de Stigler (1951), desarrollando el clsico enunciado
de Adam Smith, segn elcual la especializacin del trabajo est
limitada por el tamao del mercado, aporta un argumen-to compatible
con la teora de redes para explicar la evolucin experimentada por
los canales dedistribucin. Bsicamente, lo que plantea Stigler es
que, a medida que se incrementa el tamaode los mercados y el
volumen de operacin de las empresas, aparece la posibilidad de
quealgunas se dediquen especializadamente a la realizacin de una
sola funcin en cuya operacinalcanzaran un tamao ms cercano al ptimo
de produccin en la actividad, lo que les permitiraofrecer a sus
clientes precios ms bajos de los que ellos podran alcanzar operando
internamen-te la funcin. Las empresas encontrarn conveniente
externalizar las funciones empresariales noestratgicas no slo por
el menor coste, sino porque podrn dedicar ms recursos a las
funcio-nes que forman el ncleo de actividad en el que la empresa es
realmente competente.
De esta forma, a medida que aumenta el tamao de los mercados se
posibilita laexternalizacin de funciones y la consecucin de una
mayor eficiencia conjunta. En la distribu-cin comercial, este
fenmeno explica, por ejemplo, el desarrollo de las empresas de
logstica yde las empresas especializadas en la comercializacin que
sealbamos en el apartado ante-rior. De otra parte, el desarrollo
terico de Stigler explica la aparicin de agrupaciones de empre-sas,
como la franquicia o las centrales de compra, donde se procede a un
nuevo reparto de lasfunciones de la distribucin entre las empresas
miembros, que ceden parte de sus funciones(compras, almacenamiento,
constitucin de surtidos, pagos, publicidad y desarrollo de la
marca
9 Si reiteramos el concepto de relativo es porque somos
conscientes de que la sensacin de vrtigo en la (evolucin de
la)distribucin (comercial) (Casares, 1999), y en cualquier faceta
de la sociedad, no es privativa de una poca. Sin necesidad
dereferirnos a grandes cataclismos sociales, como las guerras,
podemos recordar de una forma ms amable como el Don Hilarinde la
Verbena de la Paloma se lamentaba hace ya ms de un siglo de que hoy
los tiempos adelantan que es una barbaridad.
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minorista, etc.) a otras empresas del grupo o a unidades de
gestin especializadas integradasen la central del grupo,
concentrndose en su actividad principal.
Siguiendo este argumento se puede afirmar que el incremento del
tamao de los merca-dos, tanto desde el punto de vista de la oferta
de productos, como del mayor nmero de alterna-tivas de
aprovisionamiento y, desde luego, de demanda (Casares y Rebollo,
2005; 22) ha dadolugar a una nueva configuracin de los canales de
distribucin de la que pueden destacarse lassiguientes
caractersticas:
Concentracin y diversificacin de la oferta de productos. El
incremento del tamao delos mercados ha producido, de una parte, una
tendencia al incremento de tamao y ala concentracin de las empresas
de produccin, a la vez que al aumento en el nmerode potenciales
proveedores, localizados en mercados antes difcilmente
accesibles.
Incremento de tamao y concentracin de las empresas minoristas.
Este fenmeno seha producido tambin entre las empresas de
distribucin, fundamentalmente las mino-ristas, que han aumentado su
tamao buscando ser competitivas en el mercado mun-dial10 . La
concentracin tambin ha tenido lugar va asociacionismo empresarial,
atravs del cual se han formado grandes grupos comerciales de
empresas jurdicamen-te independientes, pero altamente vinculadas
entre s. La franquicia en sus diversasformas es el ejemplo ms
claro.
Integracin y nuevo reparto de las funciones de distribucin en
los canales. El aumentodel tamao de las empresas, bien por la va
del crecimiento, bien por la va delasociacionismo, ha dado como
resultado la constitucin de grandes grupos empresa-riales de
distribucin, en los que se ha producido una reasignacin de los
recursos ylas funciones de la distribucin.
Aparicin de nuevas figuras de la distribucin. La especializacin
que conlleva el incre-mento del tamao de los mercados (Stigler,
1951) ha producido la aparicin de empre-sas especializadas en
alguna de las funciones que anteriormente realizaban las em-presas
de distribucin.
Extensin del uso de las nuevas tecnologas informticas y de las
comunicaciones. Lasnuevas TIC han permitido desarrollar la
infraestructura necesaria para articular de maneraviable
econmicamente la compleja y creciente maraa de intercambios de
informaciny documentacin derivadas de la integracin y nueva
organizacin empresarial.
Transformaciones de la demanda. De una parte se registra una
gran diversificacin dela demanda, con la aparicin de nuevos
segmentos y cambio en los hbitos de consu-
10 Este fenmeno queda bien patente si recordamos que la mayor
empresa por facturacin de EE.UU es una empresa minorista, Wal
Mart.
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mo y de los comportamientos de compra de los consumidores, con
una menor elasti-cidad al precio y mayor preferencia por los
servicios minoristas: surtido, garanta decalidad, mayor apreciacin
del tiempo de compra, etc.
Evolucin muy dinmica de los canales, como resultado del proceso
de adaptacin delas empresas a las nuevas situaciones de los
mercados y tambin como resultado delas uniones y acuerdos
temporales entre empresas, lo que hace que los canales notengan una
nica y estable configuracin.
Los canales de distribucin se han alejado as de los
tradicionales circuitos lineales decomercializacin, con fases de
distribucin, agentes y funciones bien definidas. En el grfico 2se
recoge como ejemplo la configuracin actual de los canales de
distribucin de los productoshortofrutcolas en fresco en Espaa. La
mera observacin del grfico muestra la existencia dedistintos
circuitos de distribucin y de mltiples relaciones, horizontales y
verticales, que seestablecen entre los agentes y las distintas
fases del proceso de distribucin, de manera que talvez resulta ms
pertinente hablar de sistemas complejos de distribucin, que de
simples cana-les de distribucin. Ntese que en el grfico slo se
representan las relaciones de intercambiocomercial, no las de
distribucin fsica.
Grfico 2. El canal de distribucin de productos hortofrutcolas
frescos, en Espaa
Fuente: Elaboracin propia, a partir de Secretara de Estado de
Economa. Investigacin de la Cadena de Distribucin dedeterminadas
frutas y hortalizas. Ministerio de Economa. Enero, 2004.
Mimeografiado.
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11 Excepto los de los ctricos, para los que el comercio
internacional ha sido muy importante desde hace ya muchos aos.12 La
mayor parte de la exportacin se haca a travs del mercado de
Perpignan, cuyos mayoristas actuaban como reexpendedores
hacia otros mercados de Europa.13 Aunque debe sealarse que an se
mantienen los circuitos de radio corto, que atienden mercados
locales o comarcales, en los que
opera la figura tradicional del mayorista o la compra directa a
los agricultores.
Algunas de las caractersticas que destacan de la nueva
configuracin de estos canales,sealadas de manera muy sucinta son
las siguientes. En primer lugar, la complejidad de lasrelaciones en
los mercados de origen. Tradicionalmente los agricultores vendan
sus productos alos operadores mayoristas en origen (cualquiera que
fuera su figura jurdica, cooperativa o empre-sa privada), cuyas dos
funciones principales consistan en la agrupacin de productos
hastaconstituir lotes de tamao suficiente como para ser
comercializados en trminos econmica-mente viables, y en embalar los
productos debidamente clasificados para ser remitidos a losmercados
de destino que mayoritariamente eran nacionales11 . En gran parte
de los casos elproducto se enviaba a los mercados tradicionales a
resultas de cmo se vendiera el producto o,en el caso de la
exportacin, se enviaba en consignacin a los mercados
internacionales12 .
En la actualidad, el producto entregado por los agricultores
debe considerarse como pro-ducto semielaborado, necesitado de un
proceso de acabado para hacerlo apto para sucomercializacin en los
mercados de destino, nacionales o internacionales. De manera que
laprimera puesta en mercado del producto no la realizan los
agricultores, sino medianas y grandesempresas, las llamadas
centrales hortofrutcolas, capaces de mantener grandes
instalacionesde carcter industrial y de comercializar el producto
con los operadores de origen. Estos opera-dores que revisten
distintas formas societarias, mantienen distintos grados de
integracin con laproduccin, bien por su carcter de cooperativas,
bien por estar asociados a productores me-diante acuerdos estables
para la comercializacin de su productos; mientras que otras
centralesse procuran el abastecimiento mediante la compra de
partidas en los tradicionales mercados deagricultores, como en el
caso de las alhndigas tan usuales en el levante espaol. Entre
lascentrales hortofrutcolas es habitual la compraventa de producto
o el recurso a los mercadosabiertos, para mantener su surtido y
volumen de operacin estables durante todo el ao. Elrecurso a la
importacin de producto es usado cada vez ms por estos operadores,
bien median-te la compra de partidas de producto, bien mediante la
participacin en explotaciones situadasen otros pases.
La razn de estos flujos horizontales y de importacin es doble:
conseguir mejores precios decompra y disponer a lo largo de toda
una campaa de la cantidad de producto y el surtido suficientespara
cumplir sus compromisos de abastecimiento con los grandes
distribuidores en destino.
Las centrales hortofrutcolas se han convertido as en los
autnticos oferentes en origen13 .Los destinos de su produccin se
han diversificado por la mayor presencia en un mayor nmerode
mercados extranjeros. La expansin de la oferta, sobre todo de
exportacin, se ha logradomediante el establecimiento de acuerdos
con grandes importadores y empresas minoristas, queimponen unas
condiciones mnimas de calidad, presentacin de los productos y
protocolos de
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produccin, junto con condiciones estables de aprovisionamiento,
tanto en cuanto al surtido comoa la cantidad y modos de entrega del
producto, y convenios sobre los precios. Paulatinamenteestas
condiciones se van extendiendo tambin entre los operadores en
destino nacionales.
Una figura de nueva aparicin en los canales de distribucin que
ha adquirido gran relevan-cia es la de las comercializadoras
ligadas a las grandes empresas de distribucin europeas,titulares de
hiper y supermercados situados en toda Europa. Estas empresas se
abastecengeneralmente de las centrales hortofrutcolas para luego
distribuir el producto a sus propiosestablecimientos, tanto en
Espaa como en el resto de los pases europeos. De esta forma sehan
constituido unos importantes canales paralelos que saltan el escaln
de los tradicionalesmercados mayoristas en destino. Si bien es
frecuente que realicen compras en estos mercadospara completar su
surtido.
Baste esta semblanza14 , ms larga de lo inicialmente pensado,
para significar la evolucinde los canales de distribucin haca la
constitucin de autnticos sistemas de comercializacinen red, donde
los trminos de los intercambios se sustraen frecuentemente a la
negociacin enmercados abiertos, establecindose cada vez ms como
acuerdos entre partes de una mismaorganizacin empresarial.
La razn de esta evolucin debe buscarse no slo en la posibilidad
que da a los grandesminoristas su tamao, sino en la bsqueda de la
eficiencia necesaria para competir en losmercados finales
transnacionales, a los que se ha trasladado el punto crtico de la
competencia.La oferta de productos ha crecido enormemente, tanto
por el aumento de la produccin, comopor efecto de la globalizacin
que ha hecho accesibles nuevas fuentes de suministro. A pesar
delcrecimiento de la demanda, sta se encuentra plenamente
abastecida y ha modificado suspreferencias hacia mayor exigencia de
calidad y, en general, de ms servicios, disminuyendo susensibilidad
a los precios. El problema as es ms vender que producir, en lnea
con la conclusinde Hkansson y Snehota (2006: 268) sealada al
comienzo de este artculo, lo que explica queel control de los
canales haya basculado haca los vendedores finales, los minoristas
siempreque estos renan condiciones para responsabilizarse de la
competitividad conjunta del canal dedistribucin o, dicho en otras
palabras, de que la cadena de valor generada por el canal
seasuficientemente competitiva. Y ello en perjuicio del poder de
negociacin del que tradicionalmen-te han gozado los
productores.
La organizacin de los canales de distribucin, el reparto de
funciones y del valor generadoentre los participantes, se establece
en funcin de lograr la mayor eficiencia y competitividad delcanal.
El Grfico 3 muestra los tipos de competencia entre empresas en las
fases intermedias delsistema de produccin y distribucin y la
posicin de los minoristas en los mercados finales.
14 Descripciones de formacin de canales en red y creciente
importancia y poder negociador de las grandes empresas
minoristas,similares a la anterior, pueden encontrarse en Cruz
(1999) y Fernndez, Martnez y Rebollo (2006), referidas a la
comercializacinde productos de gran consumo y electrodomsticos
respectivamente, en los que se pone de manifiesto que los
fenmenosexpuestos no afectan slo a un o unos pocos sectores de la
distribucin, sino que se trata de fenmenos generalizados.
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NUEVOS ENFOQUES DEL MARKETING Y LA CREACIN DE VALOR
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Cuanto mayor sea el poder de mercado de los detallistas, es
decir, cuanto mayor sea sucuota del mercado final15 , mayor ser su
poder de negociacin frente a los proveedores, y mayorsu capacidad
para organizar las funciones entre los distintos agentes
participantes en la distribu-cin. Se diferencian as tres entornos
de competencia en los canales de comercializacin: dosentornos de
competencia horizontal (entre agentes que operan en una determinada
fase delsistema de produccin y distribucin), uno entre productores
y otro entre minoristas en losmercados finales16 ; y un entorno de
competencia vertical, entre proveedores y minoristas, querelaciona
los dos entornos de competencia horizontal. La competencia que
deben abordar losproductores se manifiesta por tanto en varios
niveles y ante distintos participantes en el canal. Lacompetencia
intermarcas, respecto de otros productores que elaboran productos
sustitutivos; lacompetencia frente a los minoristas, sobre precios,
caractersticas de los productos y trminosde aprovisionamiento que,
en funcin del poder de negociacin de un determinado productorfrente
a un determinado detallista o agrupacin de compras de minoristas,
da lugar a la realiza-cin de un mayor o menor nmero de funciones a
realizar por el productor (transporte, almacena-miento, modos de
entrega del producto, realizacin de la reposicin de los lineales,
etc.) y a lafijacin de un determinado precio especfico a un
detallista (como resultado de la aplicacin de
Grfico 3. El entorno competitivo en los canales de distribucin
comercial
15 La consideracin del mercado en que debe analizarse el poder
de un detallista es una cuestin de gran importancia en la que
nopodemos entrar con ms detalle en este artculo. Baste con sealar
que el concepto de mercado relevante de la distribucincomercial
debe tener en cuenta la dimensin territorial, definindose segn el
entorno de mercado relevante para los consumido-res, no respecto de
todos los mercados donde se pueda adquirir un determinado producto
o tipos de productos. Es decir, debe teneren cuenta el territorio
en el que (un determinado grupo de) consumidores encuentran
efectivamente ofertas sustitutivas entreestablecimientos (Rebollo,
1999;33)
16 Recurdese lo dicho en la nota a pi de pgina anterior.
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diferentes descuentos), que determinan los ingresos del
proveedor (Cruz, 1997). Por ltimo debeenfrentar la competencia
entre sus propias marcas, ya que su producto se vender a
distintosprecios y en distintas condiciones, en diferentes
establecimientos, segn la poltica seguida porcada distribuidor
minorista.
3. Competencia vertical: concentracin (de distribuidores) e
integracin(con los productores)
La competitividad de un determinado formato o tipo de
establecimiento minorista, vienedeterminada por la del canal de
distribucin en conjunto, por la eficiencia con que han
sidorealizadas todas las funciones de comercializacin necesarias
para la venta final del productocon un determinado nivel de
servicios, lo que incluye, en muchas ocasiones, desde la
definicindel producto hasta el nivel de atencin a los compradores
en el establecimiento. Dado que unainmensa mayora de los
consumidores situados en el Big Middle parecen desear precios
bajosy buen servicio (Sethuraman y Parasuraman, 2005; 109), stos
son los dos trminos en que sedebe medir la competitividad de un
determinado canal.
A lo largo de las ltimas dcadas, el tamao de los mercados
detallistas ha crecido engran manera en los pases desarrollados, lo
que ha motivado el aumento del tamao de lasempresas, tanto por la
oportunidad que supone tal crecimiento, como por la necesidad de
ajustarsu tamao para continuar siendo competitivas en los mercados
globalizados. Y ello se ha produ-cido fundamentalmente por dos vas:
el crecimiento, interno o por la compra o fusin con otrasempresas17
, y la asociacin en grupos supraempresariales de gran tamao
(cadenas volunta-rias, centrales de compras, cadenas de franquicia,
etc.) formados por empresas jurdicamenteindependientes pero que
funcionan como unidades de una misma organizacin. Este crecimien-to
de las empresas y de las asociaciones de comerciantes ha provocado
un aumento del gradode concentracin en la distribucin comercial18 y
de la integracin de funciones dentro de loscanales de distribucin y
entre productores y distribuidores. Algunos de los factores que
hanposibilitado este fenmeno se revisan a continuacin:
1. La extensin de la marca de distribuidor. La marca de
distribuidor es, posiblemente, unode los elementos que ms
claramente evidencian la existencia de recursos vinculados
entrefabricantes y distribuidores, dimensin que sealbamos
anteriormente como una de las trespropuestas por Ford, Gadde
Hkansson y Snehota (2006) para analizar cada una de las relacio-nes
biunvocas (dyadic) que se integran en una red. Pues bien, Espaa es
uno de los pases
17 El caso ms destacado ha sido el de la fusin de Carrefour y
Promodes (PRYCA y Continente, en Espaa), que ha dado origenal nuevo
grupo Carrefour, lder de la distribucin comercial en Europa y
segundo del mundo, despus de Wal Mart.
18 El fenmeno de la concentracin en la distribucin y sus
efectos, tanto en Espaa como en otros pases, ha sido analizado
conprofusin en mltiples artculos de todo tipo a lo largo de los
ltimos aos. Un buen ejemplo es el artculo de Cruz, Rebollo y
Yage(2003).
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NUEVOS ENFOQUES DEL MARKETING Y LA CREACIN DE VALOR
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donde la marca de distribuidor ha arraigado con ms fuerza, a lo
que indudablemente ha contri-buido la globalizacin a escala europea
de la distribucin comercial y la correspondiente presen-cia de
empresas, principalmente francesas, alemanas e inglesas, en el
mercado espaol. Ydebe tenerse en cuenta que Europa es la regin
mundial donde la marca de distribuidor hapenetrado con ms fuerza,
aproximadamente un 23%, frente al 16% de Norteamrica o el 17%de
penetracin a escala mundial19 . Espaa se sita en el entorno de la
media europea y ocupauno de los primeros puestos en el conjunto
mundial, aunque todava existe una posibilidad decrecimiento
importante si se toma como referencia la posicin de estas marcas en
Suiza, Ale-mania y Reino Unido (superior al 30%).
2. El sistema ECR o Respuesta Eficiente al consumidor. Durante
las ltimas dcadasdel siglo pasado se produjo el incremento del
poder negociador de los distribuidores lo queprovoc un alto grado
de conflictividad en las relaciones entre productores y
distribuidores. Sinembargo, la interdependencia entre ambos para
alcanzar el fin comn de los participantes en loscanales, vender el
mximo de producto con la mayor eficiencia posible, ha propiciado la
bsquedade modos de colaboracin entre productores y distribuidores y
el establecimiento de relaciones ams largo plazo. Los acuerdos de
colaboracin que se establecen son de muy variado tipo yresponden a
las circunstancias concretas de cada canal y de cada empresa, pero
en todo caso loque se busca es la reduccin del coste total de la
distribucin y el incremento del nivel de serviciosal consumidor,
para lo que es necesario que las empresas, de produccin y de
distribucin, com-partan la realizacin de las sucesivas funciones de
comercializacin, adjudicndolas a los partici-pantes que resulten ms
eficientes en la realizacin de cada una de ellas. El sistema ECR
apareceen EEUU en 1992, en el mercado de productos de alimentacin,
como una nueva forma de colabo-racin entre fabricantes y
distribuidores en ese pas () cuyo objetivo fundamental consista
eneliminar ineficiencias y generar economas en el canal de
distribucin (Oubia, 2002; 70)20 .
En el Grfico 4 se muestra la estructura del ECR. Como puede
observarse se compone dedos grandes partes: las operaciones de
oferta y las de demanda. Entre las primeras, las opera-ciones
referidas a la distribucin fsica son dos: los muelles cruzados y la
reposicin continua,que junto a la produccin sincronizada, pretenden
disminuir los costes de logstica, desde eltransporte a los
almacenamientos, utilizando los principios del justo a tiempo y
almacenamientoscero. La funcin logstica contina siendo una de las
ltimas fronteras de coste de las empre-sas y eso explica su
relevante papel en los sistemas de distribucin comercial en la
actualidad.Los proveedores integrados, fundamentalmente
productores, suponen en muchos casos la pro-duccin en exclusiva
para una empresa o grupo de distribucin, es decir, supone la
integracindel productor en una red controlada por el distribuidor,
que interviene en la definicin del productoy sus modos de
elaboracin. La automatizacin de los pedidos y la fiabilidad de
stos, son otrofactor ms de integracin en una red.
19 ACNIELSEN GLOBAL SERVICES (2005), The power of private label
2005. A review of growth trends around the world.20 En este
artculo, el lector podr encontrar un excelente anlisis del sistema
ECR.
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Las actuaciones de demanda suponen la co-laboracin de
productores y distribuidores en el mar-keting del producto, desde
el lanzamiento hasta laspromociones, y del marketing de los
establecimien-tos minoristas en un aspecto tan sensible como esla
definicin del surtido, lo que se realiza mediante lagestin por
categoras, en cuya definicin participanlos productores.
Para que el sistema ECR d sus frutos esmenester la puesta en
comn de informacin sobresus propias actividades y sobre la demanda
final ylas preferencias de los consumidores, por todos
losintegrantes del canal-red.
Otro factor crucial para el xito del ECR es ladisposicin de
tecnologa adecuada por parte de losmiembros del sistema. La
circulacin de informacin,y muy especialmente la que se relaciona
con el ciclo de pedidos, se fundamenta en la adopcinde protocolos
comunes, lo que exige una amplia utilizacin de TIC.
Aunque el ECR es tal vez el sistema ms formalizado, no es
necesario que se completentodas las actuaciones del mismo para que
exista colaboracin entre los participantes en elcanal. De hecho son
frecuentes los acuerdos peridicos, anuales o por campaas, de
suministroen los que se planifican los precios, las cantidades y
las formas de entrega de la mercanca, olos acuerdos para la
realizacin de los pedidos a travs de los sistemas EDI (Electronic
DataInterchange) y la gestin de inventarios.
3. La exigencia de calidad en la distribucin comercial, aunque
tal vez llegue con algnretraso respecto de la bsqueda de la calidad
en los servicios en general, es en la actualidad unapreocupacin
generalizada y creciente que se est convirtiendo en uno de los
factores principa-les de transformacin de la distribucin, ya que
supone realizar nuevas actividades y asumirnuevos costes, afecta al
surtido de los puntos de venta minorista y a la imagen de los
estableci-mientos ante los consumidores, al ser los minoristas los
responsables finales ante stos. Laimportancia de la calidad en la
distribucin afecta tanto al comercio nacional como a la
exporta-cin. Todo ello hace que, en muchas ocasiones, los
distribuidores deban establecer acuerdos decolaboracin con los
productores, ms all de la simple seleccin de productos que cumplan
lasnormas de calidad para componer los surtidos de los
establecimientos.
La calidad en la distribucin comercial puede clasificarse en dos
grandes reas: la de losproductos y la de los establecimientos
minoristas. La calidad de los productos, a su vez, persi-gue un
doble objetivo: la salubridad de los mismos y su adecuacin a las
preferencias de los
Grfico 4. Estructura del ECR
Fuente: Elaboracin propia a partir de Oubia (2002)
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consumidores. El primero de estos objetivos es buscado a travs
de la normativa legal, queimpone unos mnimos de calidad y de
informacin sobre ella a travs del etiquetado. El segundoobjetivo
puede conseguirse mediante acuerdos entre productores y
distribuidores sobre las ca-ractersticas de los productos, envases
y embalajes, modo de transporte, etc. Estos acuerdosson muy
frecuentes en la comercializacin de productos de alimentacin,
existiendo inclusoempresas o grupo de empresas minoristas que han
establecido su propia normativa de calidad.
Como es lgico, la relacin entre ambos objetivos es grande. Lo
habitual es que sobre lanorma de calidad legal o recomendada, la
empresa imponga normas aadidas en funcin de supropia poltica
comercial, buscando asegurar la calidad y salubridad de los
productos as como lamejor adecuacin a las preferencias de sus
consumidores y la minoracin de los costes decompra y
aprovisionamiento. La trazabilidad de los productos crnicos es un
buen ejemplo decolaboracin entre productores y distribuidores y del
papel nodal que estos ltimos cumplen enel control de los canales de
comercializacin (Langreo y Benito, 2005).
La segunda rea de la calidad en la distribucin comercial es la
del comercio minorista.Los aspectos que se refieren a la calidad
del servicio del comercio minorista (Martn, 2005) y
sucorrespondiente normativa legal son numerosos y van desde la
aplicacin de normas sobreresiduos y reciclaje, o sobre comercio
justo, a la salubridad de las instalaciones y la atencin alos
consumidores. Sin embargo la normativa de calidad especfica del
comercio minorista ygeneral es bastante reciente (Gmez, R., 2005).
Existen diferentes normativas sobre calidadpublicadas por Cmaras de
Comercio, Asociaciones de comerciantes, etc. Pero ninguna deellas
es de aplicacin general, por lo que difcilmente pueden llegar a ser
una referencia para losconsumidores. En Espaa existe una norma de
calidad para el sector de establecimientos degran superficie
(UNE-EN ISO 9001) y, a partir de 2004, una norma general para el
pequeocomercio (UNE175001-1:2004) y adaptaciones de sta para tipos
de comercio especficos (pes-caderas, pticas, y carniceras y
charcuteras).
4. Las TIC y la distribucin comercial. La innovacin tecnolgica
en la distribucin comer-cial ha sido muy importante desde la
segunda mitad del siglo XX en que se produjo la segundaola de
innovacin (Casares y Rebollo, 2005; 76) con el desarrollo de la
venta en libre servicio, quese inicia en el comercio de productos
de alimentacin seca y se ha ido extendiendo a todo tipode comercio,
minorista y mayorista, y a muchas otras actividades de servicios a
los consumido-res y a las empresas.
La tercera ola de innovacin en el comercio ha tenido lugar con
la aplicacin de las TIC ala distribucin comercial, y ha
posibilitado crear la infraestructura de intercambio de
informacinentre empresas y la mejora de la gestin de los
inventarios, tanto los almacenamientos, comolos lineales en los
puntos de venta minoristas, convirtindose en la base de la
articulacin en redde los canales de distribucin y permitiendo una
notable reduccin de los costes de operacin.
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209
Sethuraman y Parasuraman, (2005) clasifican las aplicaciones de
las TIC a la distribucinen dos grandes grupos, segn su principal
objetivo sea la reduccin de costes (EDI) o el incre-mento de los
servicios a los clientes (e-comercio; Planificacin Cooperativa,
Previsin de lademanda y Reposicionamiento de los lineales, o CPFR,
segn sus siglas en ingles; codificacincomercial mediante el cdigo
en barras; y tarjetas de crdito y pago)21.
La aplicacin de las TIC resulta hoy irrenunciable para la mayor
parte del comercio, espe-cialmente la dedicada a atender al Big
Middle de la demanda, ya que adems de conseguir losobjetivos
mencionados, no generan rechazo por parte de los compradores
(Sethuraman yParasuraman, 200: 109).
El problema estriba en que las TIC no estn disponibles por igual
para todo tipo de empre-sas, ni todas ellas pueden extraer de las
TIC igual cantidad de rendimiento. Las ms beneficia-das resultan
ser las grandes empresas minoristas dedicadas al gran consumo22 .
Cuanto mspequeas sean las empresas minoristas y sus
establecimientos, y cuanto ms diferenciadossean los servicios
minoristas, los beneficios de aplicacin de las TIC sern ms difciles
deconseguir. Las razones de este fenmeno son de varios tipos. La
aplicacin de las TIC supone larealizacin de cuantiosas inversiones,
con unos mnimos relativamente elevados, y la disposi-cin de
capacidad de gestin cuya implantacin exige as mismo incurrir en
nuevos costes. Deesta forma, el coste relativo a las ventas de las
TIC en la distribucin comercial ser mayor en laspequeas empresas y
menor su productividad. De ah que, la implantacin de las TIC en el
comer-cio opere como un factor a favor de la competitividad de las
grandes empresas o grupos de distribu-cin, reforzando as la
tendencia a la concentracin en los canales y su configuracin en
red.
Conclusiones
La evolucin de los canales de distribucin, que en los ltimos aos
ha entrado en fase deturbulencia, parece caminar hacia un modelo de
redes dinmicas en la bsqueda de la eficiencia,bsicamente a travs de
dos vas: la especializacin por funciones y la concentracin.
En este trabajo se plantean algunos aspectos relacionados con
ambas vas, en particularlos centrados en la nueva configuracin de
las relaciones entre productores y distribuidores dedistintos
niveles.
21 Como puede verse slo por las denominaciones, la divisin entre
TIC dedicadas al ahorro de costes y las dedicadas al incrementode
los servicios a los clientes no es tan ntida, pues ambos objetivos
se alcanzan con ambos tipos de tecnologas. Por claridadexpositiva
seguimos esa clasificacin.
22 Gran consumo entendido en el sentido del Big Middle, el lugar
del mercado donde compiten la mayor parte de los minoristas
(y)donde se encuentra la mayor parte de clientes potenciales (Levy,
Grewal, Peterson y Connolly 2005;85).
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En el primer apartado se proponen algunos elementos de la teora
de redes, destacndoselos referentes a su complejidad, inestabilidad
e interdependencia que son caractersticos de laevolucin de los
canales de distribucin, provocada por las nuevas condiciones de los
mercadosy las presiones ejercidas sobre las empresas para la
consecucin de una mayor competitividaden los mercados globales.
El segundo apartado se dedica a describir las nuevas
caractersticas de los canales dedistribucin, analizando un caso
emprico de canal cuya estructura y comportamiento se aproxi-ma
aceleradamente a la configuracin de red, destacndose la aparicin de
nuevos circuitos decomercializacin, nuevos actores, as como la
complejidad y la variada interconexin, dondeaparecen vnculos
fuertes y dbiles.
En el ltimo epgrafe, y a partir de un modelo que relaciona la
competencia horizontal yvertical en los canales de distribucin se
comentan algunos de los factores ms significativospara la
construccin de relaciones inter-empresariales en red.
Las caractersticas de este trabajo no permiten tratar otros
aspectos, en particular, losreferidos a los servicios a los
consumidores producidos por los canales, tales como, nivel
deprecios, surtido y costes asociados a los procesos de compra.
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