Web viewClimate Support Facility – WO4 - Rapport de mission « Feasibility Studies » T. echnical Assistance to the GCCA Climate Support Facility. under the 10th EDF Intra

Technical Assistance to the GCCA Climate Support Facilityunder the 10th EDF Intra-ACP Financial Framework

Work Order 4

Building capacity of the African Biofuel and Renewable Energy Company (ABREC) in conducting feasibility & impact assessment studies and in developing communication

strategies to promote energy efficiency and renewable energy

Rapport de Mission – Composante « Renforcement des capacités en étude de faisabilité »

Mission de terrain 16 au 31 Octobre 2012 et du 24 Novembre au 1er Décembre à Lomé Yves Lambert

Quality control : Manuel Harchies

Consortium SAFEGE-Prospect-ADETEF-Eco – Gulledelle 92, 1200 Brussels, BELGIUM

Climate Support Facility – WO4 - Rapport de mission « Feasibility Studies »

SOMMAIRE du rapport de mission

1. Contexte de la mission et du rapport de mission.1.1. Termes de références de la mission et commentaires.1.2. Tâches spécifiques lors des missions.1.3. Programme des 2 missions.

2. Présentation d’ABREC, situation à la fin de l’année 2012.2.1. Le Fonds Africain des Biocarburants et des Energies Renouvelables (FABER) 2.2. African Clean Energy Technical Assistance Facility (ACE TAF) 2.3. Les actionnaires d’ABREC 2.4. Les missions d’ABREC au titre du partenariat avec l’UEMOA.2.5. Situation d’ABREC à fin 2012.

3. Propositions et recommandations.3.1. Propositions pour l’organisation, les procédures et le management au sein d’ABREC 3.2. Propositions pour l’analyse, les études de faisabilité, leur présentation et l’évaluation d’un projet.

Liste des annexes : -ANNEXE 1: Abstract of Work Order 4. Building capacity in conducting feasibility & impact assessment studies (and in developing communication strategies) to promote energy efficiency and renewable energy.-ANNEXE 2 : Emploi du temps, missions 1&2 d’Octobre et Novembre 2012-ANNEXE 3 : Comptes-rendus des entretiens internes et externes ABREC3.1. Entretiens avec Monsieur TALL, PDG d’ABREC,3.2. Entretiens avec Christian TOKORO, Chargé de projets, ABREC,3.3. Entretien avec Abdel Karim TRAORE, Responsable projets CDM, ABREC,3.4. Entretien avec Boris AMAGLI, Analyste Programmeur, ABREC,3.5. Entretien avec Sylvain Kodjogan FEDY, Analyste Financier, ABREC,3.6. Entretien avec Alioune Tamchir THIAM, Consultant international auprès ABREC,3.7. Entretien avec Yawo Jonky TENOU, Environnement et Energie PNUD Togo.3.8. Entretien avec Emilie PETEREIT, AFD Eau, assainissement, énergie, Lomé.-ANNEXE 4 Commentaires Yves Lambert sur les projets ABREC en cours4.1. Projet CEB 2x5MW Togo Bénin,4.2. Projet Lampadaires solaires Togo,4.3. Projet Dissémination 1 million tubes basse consommation secteur public Togo,4.4. Projet kits solaires 8 pays UEMOA (150 à 1000W).-ANNEXE 5 : « CONCEPT NOTE », Proposition pour des mini-centrales PV pour les zones périurbaines et les quartiers difficiles des grandes villes de l’UEMOA .-ANNEXE 6 : Training materials, présentation Yves Lambert 29/10/2012 (95 slides).-ANNEXE 7 : Liste des fichiers transmis à l’ensemble de l’équipe ABREC pendant les missions.-ANNEXE 8 : Proposition de listing des projets ABREC.-ANNEXE 9-ANNEXE 9 : Proposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT - ABREC: Proposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT - ABREC

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1. Contexte de la mission et du rapport de mission :

1.1. Termes de références de la mission et commentaires.Les termes de référence de la mission ont été repris dans l’annexe1, ils précisent le contexte de cette mission et sa justification. Cette mission pour apporter une assistance technique à l’équipe d’ABREC s’est réalisée dans de bonnes conditions : les bureaux d’ABREC sont situés au 9ème étage de l’immeuble de la Banque d’Investissement et de Développement de la CEDEAO (BIDC) situé sur le boulevard circulaire du 13 Janvier à Lomé. Les bureaux d’ABREC sont spacieux et climatisés, deux bureaux sont disponibles pour les consultants de passage. Les liaisons téléphoniques sont bonnes alors que la liaison internet est plus aléatoire. Du fait de la proximité avec le personnel d’ABREC les contacts ont été fréquents, formels et informels.L’équipe est encore réduite et toute décision passe par M Tall le PDG d’ABREC qui décide, coordonne et supervise toutes les activités. La disponibilité du personnel n’a pas été aussi grande qu’espérée pour pouvoir travailler efficacement et plusieurs réunions de travail avec mon principal interlocuteur (Christian TOKORO chargé des projets) ont été interrompues par des urgences. D’autre part à la lecture des documents transmis par ABREC il est apparu que ce qu’ABREC appelle études de faisabilité correspond en fait plus à des avants projets sommaires qu’à des avants projets détaillés.

1.2. Tâches spécifiques lors des missions.Au titre de la partie « études de faisabilité et évaluation des impacts », les principales activités ont été :

- L’analyse et commentaires sur les études passées et en cours,- La préparation de l’atelier de formation et des documents pédagogiques,- La préparation d’une procédure pour le suivi et la gestion des projets,- Des sessions de travail avec les membres de l’équipe et en particulier avec C

Tokoro,- Des discussions relatives au contenu et à l’argumentation et à la présentation

des « études de faisabilité » (voir remarque précédente),- La sélection/préparation d’instructions pour les différentes étapes d’un

projet et d’exemples/modèles d’études de faisabilité, d’études d’impact et de procédures.

- La préparation à la demande de M Tall de 2 notes : sur les missions et l’organisation d’ABREC (1ère mission), sur un programme de mini-centrales solaires PV pour les zones périurbaines (2ème mission).

1.3. Programme des 2 missions.La première mission a été effectuée du 16 au 31 Octobre dont une grande partie en même temps que Celle de Madame S SPIROU Consultante pour la stratégie de communication. Le programme de cette mission est détaillé dans l’annexe 2, elle s’est terminée la veille de mon départ, avec une session de formation/ discussion de 5 heures avec l’ensemble du personnel ABREC et un représentant de la CEB (partenaire de l’un des projets en cours d’ABREC).

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La seconde mission a été effectuée du 24 Novembre au 1er Décembre à la demande de M Tall, afin de pouvoir participer et faire une courte présentation au Conseil d’Administration d’ABREC le 30 Novembre. Le programme de cette seconde mission est détaillé en annexe 2.A la demande de M Tall cette seconde mission a été plus particulièrement consacrée à la préparation et rédaction de la « concept note » sur le programme de mini-centrales solaires PV pour les zones périurbaines. Par contre j’ai attendu toute la matinée sans avoir à faire de présentation au Conseil d’Administration.

2. Présentation d’ABREC, situation à la fin de l’année 2012 :

La société Africaine pour la Biomasse et les Energies Renouvelables (SABER) est plus communément connue sous son sigle anglais ABREC (African Biofuel and Renewable Energy Company), elle a été créée en 2009 avec le soutien de la Banque Mondiale (World Bank Carbon Finance Assist), d’institutions financières locales et d’autres bailleurs de fonds pour favoriser le développement des énergies renouvelables en Afrique afin de contribuer à l’indépendance et à la sécurité énergétique des Etats Africains. C’est une organisation internationale établie selon un schéma de Partenariat Public Privé (PPP) et dont le siège social est à Lomé. Le second objectif d’ABREC est la lutte contre le changement climatique.

Pour répondre à ces 2 objectifs, la Société ABREC a créé deux (02) véhicules : un Fonds d’Investissement, le « Fonds Africain des Biocarburants et des

Energies Renouvelables (FABER) »; une Facilité d’Assistance Technique, « African Clean Energy Technical

Assistance Facility (ACE TAF) ». En plus de la gestion de ACE TAF, ABREC prépare les documents et l’enregistrement de projets MDP (CDM) avec l’UNFCCC.

2.1. Le Fonds Africain des Biocarburants et des Energies Renouvelables (FABER) Objectifs: faciliter un flux plus accru d’investissements dans les projets de

biocarburants et d’énergies renouvelables en Afrique, en vue de promouvoir le développement durable tout en favorisant la réduction des émissions des gaz à effets de serre;

contribuer au développement des industries de biocarburants et des énergies renouvelables de la région africaine ;

aider les pays africains à tirer profit du marché de l’énergie propre ; contribuer à relever les défis posés par le réchauffement climatique mondial

; fournir aux investisseurs des revenus plus importants issus des

investissements dans les projets biocarburants et énergies renouvelables qui génèrent des Réduction d’émissions Certifiés (REC).

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2.2. African Clean Energy Technical Assistance Facility (ACE TAF) Objectifs: entreprendre des études de identifier des projets bancables dans le domaine

des énergies renouvelables; préfaisabilité et de faisabilité; fournir des prestations d’évaluation de projet; assister les promoteurs de projets dans l’établissement des Business plan; assister les promoteurs de projets et les institutions financières dans les

transactions MDP; négocier les contrats de vente d’électricité pour les consommateurs finaux; apporter du « Seed Capital » aux projets sélectionnés.

2.3. Les actionnaires d’ABREC dix (10) Etats: Burkina Faso, Cap Vert, Côte d’Ivoire, Gambie, Ghana, Guinée,

Nigéria, Sénégal, Sierra Léone et Togo; Cinq (05) Institutions Financières: la Banque d’Investissement et de

Développement de la CEDEAO (BIDC), International Energy Insurance (IEI) du Nigéria, ECOBANK Development Corporation (EDC), le Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique (FAGACE) et Nigerian Export-Import (NEXIM) Bank du Nigéria.

2.4. Les missions d’ABREC au titre du partenariat avec l’UEMOA.Ces exemples de missions montrent bien la diversité des activités d’ABREC et de son personnel (extrait du partenariat UEMOA-ABREC):

- préparation des dossiers d’appel d’offres pour la fourniture et l’installation des matériels, outillages et équipements ;

- préparation des dossiers de consultation et recruter les prestataires de services ;

- lancement des appels d’offres selon les procédures en vigueur en son sein ;- sélection des fournisseurs pour la fourniture et l’installation matériels,

outillages et équipements ;- organisation de la passation des marchés et gestion de l’ensemble des

contrats signés ;- établissement d’un plan d’action en accord avec la Commission de l’UEMOA

et chaque Etat membre ;- établissement d’un plan de suivi de l’exécution des activités en accord avec la

Commission de l’UEMOA et chaque Etat membre;- obtention de l’avis de non objection de la Commission de l’UEMOA sur tous

dossiers d’appel d’offres, demandes de proposition, contrats, matériels, outillages, équipements et maîtrise d’œuvre à toutes les étapes du processus ;

- obtention de l’avis de non objection de la Commission de l’UEMOA sur l’exécution de toutes les parties techniques et financières du projet ;

- règlement des prestations effectuées par les fournisseurs et les prestataires de services ;

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- prise en compte des aspects de transfert de technologie et de renforcement des capacités techniques des différents acteurs en vue d’assurer un service après-vente et le développement des capacités locales ;

- pose de plaques indiquant que les matériels, outillages et équipements sont financés par la Commission de l’UEMOA avec apparition du logo de l’UEMOA ; faire figurer également le logo de l’UEMOA et d’ABREC sur tous les documents de présentation et rapports officiels en relation avec la présente Convention.

- envoi à la Commission de l’UEMOA un rapport bancaire du compte ouvert par ABREC en plus de la liste des dépenses pour les besoins des matériels, outillages et équipements, objet de la présente Convention ;

- réceptions provisoires et définitives des matériels, outillages et équipements, en accord avec la Commission de l’UEMOA conformément aux dispositions de l’article 8 ci-dessous ;

- envoi à la Commission sous format numérique (format Word), à l’issue de chacune des missions exécutées, un rapport de mission incluant l’ensemble de ses recommandations ainsi que les différents livrables ;

- préparation des supports de présentation nécessaires à la restitution des missions exécutées à la commission de l’UEMOA.

2.5. Situation d’ABREC à fin 2012.L’équipe ABREC est actuellement composée de 8 personnes : PDG Monsieur T. Tall, Secrétaire Assistante Odile, Analyste financier Sylvain K. Fedy, Chargé de projets Christian H.Tokoro,Ingénieur chargé du MDP Abdel K. Traore,Analyste programmeur Boris Amagli,Comptable administration, Gabriel,Assistant -Chauffeur Francis.ABREC fait de plus appel à des consultants extérieurs (ref CR entretien avec A. Thiam) pour des projets très spécialisés et selon ses besoins.Le renforcement de l’équipe est prévu en 2013.

Les ressources et rémunérations d’ABREC se situent à 3 niveaux : -Rémunération pour une étude de faisabilité demandée par un promoteur privé, si c’est un Etat qui lui demande l’étude est entièrement prise en charge par ABREC ;-Commission (%) sur mobilisation de ressources pour le financement d’un projet, inter-médiation financière ;-Rémunération sur la base d’un forfait de 10% sur les crédits carbone pour des projets MDP.Possibilité également de rémunération pour assistance technique à un Etat.

Lors de mes missions fin 2012, une dizaine de projets étaient en cours avec des niveaux d’avancement très divers, et je n’ai eu à conseiller que pour 4 d’entre eux (ref annexe 4) et à concevoir un 5ème (annexe 5).

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3. Propositions et recommandations.

A l’occasion de ces missions, il m’a semblé qu’ABREC avait besoin de soutien à deux niveaux : -au titre de son organisation et des procédures internes pour la gestion et le suivi des projets (besoin d’un audit de son activité) ; -au titre de l’assistance technique qu’elle apporte, tant pour les études (en particulier les études de faisabilité), que pour le soutien aux Etats pour la mise en place de réglementations incitatives pour des investissements dans le domaine de l’EE et des ER. Ce qui était plus l’objet de ma mission et qui a donné lieu à de nombreux échanges avec l’équipe.

3.1. Propositions pour l’organisation, les procédures et le management au sein d’ABREC :En référence au cadre logique et à la maîtrise d’activité (référence à la présentation faite le 29/10) d’un organisme, il est possible de résumer ainsi la situation et les recommandations: Objectifs généraux :-Promouvoir les énergies renouvelables,-Participer à la lutte contre le changement climatique en réduisant les émissions de carbone.

Objectifs spécifiques :-1) Identification de projets et réalisation d’études de faisabilité pour des projets d’efficacité énergétique (EE) et valorisant les énergies renouvelables (ER),-2) Assistance aux Etats pour définir un cadre réglementaire susceptible d’accueillir des investissements,-3) Renforcement des capacités des secteurs publics et privés pour la réalisation de leurs projets,-4) Contribution à l’émergence d’un marché des Energies Renouvelables en Afrique.

Stratégie : Avoir une démarche proactive,-Communiquer pour faire connaître ces objectifs et les capacités d’ABREC afin de recevoir et pouvoir sélectionner les projets éligibles,-Faire connaître les projets en cours et les spécificités d’ABREC tant sur les types de projets EE & ER que sur les modalités de financement,-Recueillir, analyser et comparer les différentes réglementations visant à promouvoir les EE &ER afin de pouvoir conseiller les états pour la création ou l’évolution de leur cadre institutionnel et réglementaire (PPA, IPP, PPP, etc.),-Accompagner le secteur privé pour la réalisation de projets, les aider à mettre en forme et à mobiliser des financements,-Préparer des argumentaires pour l’aide à la décision des secteurs publics et privés.

Principales cibles pour la communication et l’accompagnement :-Les gouvernements et Ministères rendant des services (santé, hydraulique, éclairage, etc.) faisant appel à l’énergie (EE&ER).

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-Les sociétés d’Etat travaillant dans le domaine de l’énergie : production, transport, distribution d’électricité, production de biomasse forestière et de biocarburants, etc.-Les Agences chargées de l’énergie en milieu rural et en particulier de l’électrification rurale,-Les grandes industries grosses consommatrices d’énergie (cimenteries, industries chimiques, agro-industries, etc.) ayant un potentiel important d’économies d’énergie et susceptibles de monter des projets MDP.-Les investisseurs susceptibles de produire de l’énergie (IPPs) ou de participer à la production d’énergie/électricité (PPP).

Principaux outils pour réponse à la stratégie et aux cibles :-ABREC centre de ressources et d’information avec création et actualisation périodique d’un site Web,-Logiciel de gestion de projets afin d’utiliser la même procédure et des données comparables pour tous les projets (référence à la proposition de listing des projets- annexe 8).-Les différents outils et autres propositions relatives à la communication par référence au rapport de mission de Madame S. SPIROU.-Procédure de sélection, instruction et suivi de projets : cette procédure est encore informelle et devrait être précisée en particulier pour les critères d’éligibilité, la participation directe ou sous-traitée par l’équipe ABREC pour les études de faisabilité (la préfaisabilité devra rester à l’initiative des chargés de projets qui auront par contre à définir des termes de référence pour des études de faisabilité), les critères d’éligibilité financière devront être précisés avec les banques afin d’intégrer l’analyse correspondante dans les études. Exemple

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-Critères pour la sélection (éligibilité) des projets selon le type/taille de projet, la faisabilité technique et financière, le montant du financement recherché (2M$ ?), etc.-Tableau de bord des projets reçus avec leur état d’avancement, (voir annexe 8. Listing).

Organisation, pilotage et suivi/ évaluation :Une fois les missions et la stratégie confirmées, il sera nécessaire de préciser l’organigramme d’ABREC, le rôle, les priorités et les responsabilités de chacun de ses collaborateurs. La procédure de sélection et d’instruction des projets ayant été confirmée, et le tableau de bord complété et actualisé, il sera possible de piloter au jour le jour l’avancement des projets et périodiquement (au moins annuellement) de faire le point afin de revoir, si nécessaire, la stratégie et les outils.Le suivi et l’évaluation des projets en cours permettront de faire connaître les réalisations et de préparer après un an (au moins) de fonctionnement des fiches opérations exemplaires.

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projetsEE/ER

Qualification pre-eligibilitéapplica

tion

technique financière initiale

Besoin EF information additionnelle

Etude de faisabilité inutile

Pre-faissabilité évaluation

Formulaire d’application pour le pré- financement et/ou EF

oui

EF

Non

Non qualification

Fiormulaire final d’application financière

Qualification finale d’éligibilité

procedure

Procédure bancaire

Responsibilité du promoteur de projetResponsibilité de l’équipe ABREC


Plan d’action management :Afin de compléter ces propositions pour l’organisation de l’équipe une proposition de plan d’action management a été donnée (voir annexe 9). Pourquoi un plan d’action management pour ABREC alors que l’équipe est encore en nombre réduit? Permettre à ABREC/SABER d’être plus efficace et plus performant dans la réalisation de ses missions de service parapublic, et dans la mise en œuvre de ses objectifs stratégiques Donner aux cadres d’ABREC les moyens d’exercer pleinement leurs rôles et responsabilités dans le management de leurs activités Identifier et répondre aux besoins de formation de chacun Favoriser l’engagement et l’implication de chacun.

3.2. Propositions pour l’analyse, les études de faisabilité, leur présentation et l’évaluation d’un projet : Les propositions suivantes ont été discutées pendant les missions et font suite aux échanges avec l’équipe. Pour plus de détails sur les échanges et réunions voir les annexes 3 -compte rendus d’entretien(s) et 4- commentaires sur les études de projets, qui montrent bien certaines lacunes dans les études de faisabilité en particulier pour l’argumentaire qui reste très théorique et pas assez orienté pour le donneur d’ordre. D’autre part, pour chacune des étapes d’un projet, il serait souhaitable que soient utilisés des formulaires types qui assureront que toutes les données nécessaires à leur saisie dans la base de données des projets (listing voir annexe 8) sont disponibles. De même pour l’instruction au niveau de la préfaisabilité. Voici donc une liste indicative des outils à développer à partir des documents et exemples transmis lors de mes missions (voir liste en annexe 7 des documents transmis à l’ensemble du personnel et de ceux transmis en plus au chargé des projets Christian Tokoro). -Formulaires pour la réception de dossiers et modèles types pour les projets EE/ MDP, pour les projets standards ER (solaire PV, mini hydraulique au fil de l’eau, biogaz, etc.), pour les accords avec les promoteurs de projets (confidentialité /NDA),(voir modèles annexe 7)-Modèles pour l’instruction de dossiers et présentation des études de faisabilité, référence annexe7 et les discussions avec C Tokoro, A Traore et B Amagli.-Cadre type pour le suivi/évaluation et la préparation de fiches de projets exemplaires, voir modèles d’évaluation pour les projets « Facilité Energie » du FED/ACP (annexe 7).

D’autre part ABREC est sollicitée par les Etats pour mettre en œuvre des réglementations incitatives pour des investisseurs, ce qui d’ailleurs freine les possibilités de développement de l’EE & des ER. Pour l’instant seul dans la sous-région le Sénégal s’est doté de tels outils alors que de tels cadres existent depuis plusieurs années dans beaucoup d’autre pays d’Afrique comme le Kenya ou l’Ouganda. Ces exemples peuvent servir de modèle ou tout au moins faciliter la réflexion (voir annexe7 le fichier « Feed in Tariffs design options » transmis à ABREC).

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-Modèles types de cadres réglementaires pour les procédures d’achat d’électricité d’origine ER (FiT), pour les accords d’achat (PPA), pour les partenariats public privé (PPP), etc. De tels modèles et des rapports ont été donnés à ABREC, ils sont listés dans l’annexe7.

En guise de conclusion, ce rapport de mission ne peut reprendre toutes les réunions et discussions que j’ai pu avoir avec les différentes personnes travaillant au sein d’ABREC. Afin d’éviter d’alourdir le rapport beaucoup de documents ont été placés en annexe alors qu’ils résultent directement des missions. Par contre je me suis contenté de mettre la liste des fichiers, documents et DVD transmis sans les copier en annexe alors que certains d’entre eux vont directement servir aux chargés de projet d’ABREC.Cette Société travaille dans un secteur en pleine croissance avec des demandes venant d’horizons très divers (voir liste des cibles) et il est assez vraisemblable que l’équipe devra s‘organiser, se doter d’outils adaptés et se spécialiser pour pouvoir répondre à ces sollicitations, un audit de son activité, qui reprendrait et complèterait les propositions faites en 3.1., serait sans doute nécessaire à condition qu’il soit souhaité et demandé par son PDG.

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ANNEXES

ANNEXE 1: Abstract of Work Order 4.Building capacity in conducting feasibility & impact assessment studies (and in developing communication strategies) to promote energy efficiency and renewable energy.

ANNEXE 2 : Emploi du temps, missions 1&2 d’Octobre et Novembre 2012

ANNEXE 3 : Comptes-rendus des entretiens internes et externes ABREC3.1. Entretiens avec Monsieur TALL, PDG d’ABREC,3.2. Entretiens avec Christian TOKORO, Chargé de projets, ABREC,3.3. Entretien avec Abdel Karim TRAORE, Responsable projets CDM, ABREC,3.4. Entretien avec Boris AMAGLI, Analyste Programmeur, ABREC,3.5. Entretien avec Sylvain Kodjogan FEDY, Analyste Financier, ABREC,3.6. Entretien avec Alioune Tamchir THIAM, Consultant international auprès ABREC,3.7. Entretien avec Yawo Jonky TENOU, Environnement et Energie PNUD Togo.3.8. Entretien avec Emilie PETEREIT, AFD Eau, assainissement, énergie, Lomé.

ANNEXE 4 Commentaires Yves Lambert sur les projets ABREC en cours4.1. Projet CEB 2x5MW Togo Bénin,4.2. Projet Lampadaires solaires Togo,4.3. Projet Dissémination 1 million tubes basse consommation secteur public Togo,4.4. Projet kits solaires 8 pays UEMOA (150 à 1000W).

ANNEXE 5 : CONCEPT NOTE, Proposition pour des mini-centrales PV pour les zones périurbaines et les quartiers difficiles des grandes villes de l’UEMOA.

ANNEXE 6 : Training materials, présentation Yves Lambert 29/10/2012 (95 slides).

ANNEXE 7 : Liste des fichiers transmis à l’ensemble de l’équipe ABREC pendant les missions.

ANNEXE 8 : Proposition de listing des projets ABREC.

ANNEXE 9ANNEXE 9 : Proposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT – ABREC: Proposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT – ABREC

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ANNEX 1

Abstract of Work Order 4

Building capacity in conducting feasibility & impact assessment studies (and in developing communication strategies) to promote energy efficiency and renewable

energy

Context and Justification

The African Biofuel and Renewable Energy Company (ABREC) was created in 2007 with Carbon Finance Assistance provided by the World Bank and other Financial Institutions, several African States and other donors. ABREC’s mission is to promote the use of renewable energy and clean technology in 10 African countries. Though registered as a private company and as such intended to operate as a financially viable enterprise, profit-making is not ABREC’s main goal. In fact, in a context of limited access by African countries to existing climate funds, ABREC has been created to support its member countries in the development of projects in the areas of renewable energy and clean technology and in mobilising the required funds for their implementation. The company also supports countries in the development of Nationally Appropriate Mitigation Actions (NAMA), other climate mitigation policies and programmes, low-carbon development strategies, etc. Over the past years, several interventions have been promoted and financially supported by ABREC in Sierra Leone, Guinea and Togo. Technical support is delivered through ABREC’s Technical Assistance Facility, consisting of ten (10) professional staff members.

Currently, ABREC is planning to promote and facilitate the introduction of energy efficient light bulbs in its member states. A pilot project will shortly be launched in Togo where 1 million energy-efficient bulbs will be installed in public buildings. This pilot project is one of the first initiatives of its kind undertaken by ABREC staff. In view of enhancing their capacity to design, organise and carry out preliminary feasibility and impact studies which are essential for this scale and nature of activities, ABREC is requesting the assistance of a specialist to train its staff in the practice of assessing technical and economic/financial feasibility as well as environmental and social impact. The training approach will be one of “learning-by-doing”, with the pilot project providing an excellent training environment. It is clear that the assessment skills that will be acquired in the process, will allow ABREC staff to increase their standard of performance in future tasks and services. Particularly, the integration of well-conducted feasibility and impact studies in ABREC’s standard operational procedures for the promotion and implementation of projects will increase the efficiency and effectiveness of investments made.

Further, energy efficiency and the use of renewable energy are fairly new concepts in the African context. In order to make programmes and initiatives in this area successful, there is ample need for awareness raising, sensitisation campaigns, information sessions, etc. In this respect, ABREC would welcome the support of a communication specialist to assist them in designing a communication strategy for Togo, as a pilot case. Again, along with the designing task, due attention will be given to building the capacity of ABREC’s staff, combining a brief theoretical introduction on communication with on-the-job coaching and learning-by-doing.

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Description of the Assignment

Objectives:

General objective : To promote the concepts of energy efficiency and renewable energy in 10 African countries.

Specific objectives : To increase the skills of ABREC’s staff in designing, organising and implementing feasibility and impact assessment studies (and in developing communication strategies) within the technical specialist area of ABREC.

Specific tasks: For the feasibility and impact assessment studies:

Studying the existing pilot project documents. Preliminary preparation of training and training materials. Preliminary design of studies to be conducted. Conducting work sessions with staff: theoretical background combined with

the actual design of the studies to be conducted (legal and policy framework, scoping, methodology, organisational issues).

Coaching during the implementation of the studies (field work, data processing and analysis, formulation of results and findings).

Conducting work sessions with staff to evaluate the implementation of the studies.

Preparing a final document with guidelines for the staff.

Outputs to be delivered: For the feasibility and impact assessment studies:

o Training materials: briefing notes, powerpoints, guidelineso Design documents for the various studies to be conductedo Mission report

Organisational and methodological issues

Place: Home-based and TogoDuration & Indicative PlanningThe assignment should start as soon as possible after approval of the Work Order and in consultation with the Director General of ABREC. His contact details are provided below. The overall implementation period of the assignment (from starting date to debriefing) should not exceed 2 calendar months.

For the feasibility and impact assessment studies:

Home-based preparatory phase (5 days)In-country (Togo) inputs will be delivered in two distinct phases. Phase 2 will be conducted when the studies have been carried out and the concerned staff ready to present their findings and share their experiences.

Phase 1: training theoretical background; interactive/participatory design of studies to be conducted, including the methodology for collecting and analysing data, budget, etc. (10 days)Phase 2: discussions with concerned staff on difficulties encountered and how to overcome these; analysis of results and used methodologies; lessons learned. (4 days)

Report writing (home-based) and debriefing (Brussels): (2 days)

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Debriefing will take place after the submission of the mission report and in consultation with the ACP Secretariat. If the consultant is not based in Belgium, debriefing will be done by telephone/skype.

Travel days: (4 days)

Inputs required

1. To be provided by the Climate Support Facility Non-key Senior Expert in Climate Change (economics): 25 working days; two

return tickets to Togo (Lomé); per diems (14x)

Consultant’s profile:Masters degree or advanced degree (PhD strongly preferred) in environmental economics, development economics, or another relevant branch of economics.Experience and Requirements:

At least 10 years professional experience in environment economics and climate change issues of which 5 years in developing countries;

Superb knowledge of social, economic, environmental and climate statistics, including qualitative and quantitative methods of data collection and analysis;

Excellent knowledge of climate models and current methodologies in use for developing cost estimates for the impacts of climate change;

Experience in developing cost estimates, cost-benefit calculations, and/or cost curves in the areas of impacts, vulnerability, and adaptation;

Experience and thorough understanding of relations within climate, agriculture, water, health, fisheries and energy sectors;

Excellent analytic abilities applied to climate change-related research, as evidenced by relevant publications and project experience;

Knowledge of good practices in energy efficiency, climate change, relevant international policies and frameworks related to these sectors is an asset;

Experience in developing strategies, press releases, news articles, newsletters, training manuals, etc.;

Experience in developing and disseminating knowledge products; Fluency in French.

Budget to support the organisation of general training sessions and workshops for a total amount of 3200 EUR:

Feasibility and impact assessment studies: 1600 EUR (2 days / 10 participants)Communication strategy: 1600 EUR (2 days / 10 participants)

2. To be provided by the beneficiary (ABREC) Local travel (outside Lomé), facilities and logistics for work sessions with ABREC staff, relevant contacts in Togo (communication strategy), relevant information (e.g. legal requirements for impact studies). During the working phase in Togo, ABREC staff must be available to work with the consultant.

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ANNEXE 2 Emploi du temps missions 1&2Octobr

e2012

Lieu de travail Activités 1ère mission

16 Travelling Travel from home (Hermanville -Normandy 08am) to LOME (9 pm)

17 Lomé, ABREC Working ABREC, first meetings with Mr TALL and ABREC team

18 Lomé, ABREC Analysis of projects, discussion with C TOKORO about CEB 2x5MW PV project

19 Lomé, ABREC Analysis of projects; meeting with M TENOU PNUD/CC

20 Lomé

21 Togoville

22 Lomé, ABREC Meetings with M. Tall and team members, projects comments

23 Lomé, ABREC Communication meeting,CEB project analysis and comments,meeting with C Tokoro

24 Lomé, ABREC Meetings with representatives of IESL Nigeria, with C Tokoro

25 Lomé, ABREC Working cession with C Tokoro (4.5 hours)

26 Lomé, Preparation of the workshop and YL presentation

27 Kpalimé

28 Lomé

29 Lomé, ABREC Working with A K Traore, Workshop ABREC YL presentation (5 hours)

30 Lomé, ABREC Meetings with M Tall, C Tokoro, selection of documents transmitted to ABREC

31 Travelling Travel back to Paris and home, arrival 0.30 pm

Novembre2012 Lieu de travail Activités 2ème mission

24 Travelling Travel from home (8.30 am) to Paris and Lomé, arrival 9.15 pm

25 Lomé

26 Lomé ABREC Analysis and comments projects CEB (final report) and UEMOA with C Tokoro

27 Lomé ABREC Meeting with Boris AMAGLI, working with C Tokoro to prepare a tender request dossier (streets lights PV), meeting with M Tall

28 Lomé ABREC Working on tender procedure and evaluation notation, for C Tokoro, preparation of the concept note

29 Lomé ABREC Preparation the concept note about mini-centrales solaires for peri-urban zones

30 Lomé ABREC Board of Aministrators. Draft mission report. Leaving Lome 11.45 pm

01-déc Lomé, Paris, Home Travelling back to Paris and home, arrival 0.30 pm

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ANNEXE 3 : Comptes-rendus des entretiens internes et externes ABREC

3.1. Entretiens avec Monsieur TALL, PDG d’ABREC,3.2. Entretiens avec Christian TOKORO, Chargé de projets, ABREC,3.3. Entretien avec Abdel Karim TRAORE, Responsable projets CDM, ABREC,3.4. Entretien avec Boris AMAGLI, Analyste Programmeur, ABREC,3.5. Entretien avec Sylvain Kodjogan FEDY, Analyste Financier, ABREC,3.6. Entretien avec Alioune Tamchir THIAM, Consultant international auprès ABREC,3.7. Entretien avec Yawo Jonky TENOU, Environnement et Energie PNUD Togo.3.8. Entretien avec Emilie PETEREIT, AFD Eau, assainissement, énergie Lomé.

3.1.Compte rendu des entretiens avec Monsieur T. TALL PDG d’ABRECles 17, 22, 30 Octobre, 27 Novembre. A l’occasion de mes 2 missions M Tall me demande de revoir les rapports faits par ABREC et en particulier l’étude sur les lampes basse consommation, l’étude CEB sur les 2x5MW solaires PV, sur les lampadaires solaires et la diffusion de 1M de lampes dans les bâtiments publics au Togo. + le projet qui démarre avec l’UEMOA (7 pays) 3 composantes, lampadaires solaires, lampes BC et kits solaires (ménages et/ou mini-centrales).Le chef des projets est C Tokoro, c’est lui qui prépare les études de faisabilité.Seul projet en cours MDP : décharge 700 000tonnes.Pour l’UEMOA il dispose d’environ 15M$/an de dons à compléter avec des prêts de la BOAD, le rôle d’ABREC étant principalement d’avoir un effet de levier. La participation des banques publiques est de 2M€ minimum+ participation des banques commerciales jusqu’à 2Md FCFA. « Pooling mechanisms » de 200M€ dans le cadre des facilités Energie /ACP et met à disposition un maximum de 5M€ sous forme de subvention dont 1M€ pour études. La participation des banques privées se fait selon les critères de la banque leader.Pour plus de détails voir le « business plan » FABER/ABREC.Objectif principal d’ABREC : le lancement du fond FABER et la gestion de ce fond par ABREC. Au départ seul avec une assistante l’équipe s’est étoffée grâce à la volonté de la Banque Mondiale et à la participation de la BIDC. 10 états membres + 5 institutions Financières rendaient difficilement gérable cet ensemble qui n’est maintenant géré que par 2 personnes morales ce qui facilite les décisions. L’équipe est maintenant composée d’un gestionnaire (Sylvain), d’un chef de projets (Christian), d’un informaticien (Boris) et de l’assistante. Abdel a été recruté pour les projets MDP (Ghana), tout le reste est effectué par des consultants pour les appels d’offres (privés) ou marchés publics. Si le contrat est lancé, les gestionnaires s’engagent à rembourser les frais en cours en particulier pour les études.Le rôle d’ABREC est de satisfaire la demande en énergie et d’aider les pays à réduire leurs factures énergétiques devenus insurmontables afin d’éviter que les fonds pour l’investissement se transforment en budget de fonctionnement du fait ce ces factures énergétiques. D’où un rôle lié au changement climatique (adaptation et mitigation) et aide à la planification budgétaire (énergétique). Soutien possible à des IPPs mais la réglementation n’est pas encore en place dans tous les pays.

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M Tall attend donc de ma part des recommandations pour ABREC : faire ; faire-faire, organisation, procédures selon les types de projets en relation avec la stratégie de communication en cours d’élaboration.Du point de vue informatique il faudrait revoir le système d’information et la création d’une base de données.Après une première phase diagnostic, la seconde phase présentera des recommandations sur ces différents points.

Objectifs spécifiques pour ABREC :-Identification de projets EE & ER, études de faisabilité pour financements,-Assister les Etats à définir un cadre réglementaire susceptible d’accueillir des investissements privés (IPPs),-Renforcement des capacités des secteurs publics et privés pour l’EE & ER,-Créer/contribuer à l’émergence d’un marché des ER en Afrique.

Stratégie :-Jusqu’au lancement du fonds, signature de MOU et obtention de revenus,- Communication pour recevoir des projets, mais jusqu’à présent pas de démarche pro-active, mais plutôt un retour des discussions avec les chefs d’Etat. Seul le Sénégal a déjà tous les instruments pour des IPPs, PPP, PPAs, FiT.-Accompagnement du secteur privé dans la réalisation de leurs projets, profiter des institutions membres d’ABREC pour lever des fonds (projets de plus de 1M$).

Rôle d’ABREC : 1) Centre d’information sur les ER et les possibilités des énergies alternatives, développement du site web, rubrique d’information sur l’EE et ER voire renvoi vers des sites spécialisés. Ce qu’il est possible de faire, où on peut s’informer, où et comment on peut agir. Rendre l’existant plus efficace.2) Projets ER : très solaires actuellement il ne faudrait pas oublier l’hydraulique à condition de préciser les avantages et limites de chacuns. Préparation d’un résumé sur mes recommandations en 2 ou 3 pages avec le diagramme des procédures.3) Projets institutionnels : Assistance aux pays pour des IPPs, PPAs/FiT sur la base de l’expérience Sénégal et/ou du Kenya. Développer un cadre législatif pour créer les conditions d’un environnement favorables à l’attrait des investissements, mais il faut que les Etats en fasse la demande. Démarrage avec la « création » d’un marché régional avec l’UEMOA.4) Agence d’exécution de projets ER pour le compte d’investisseurs régionaux, capacité d’expertise pour superviser les projets à gestion privée, besoin de 2 à 3 consultants pour l’exécution le suivi et le contrôle des projets.

Préparation de documents exemplaires sur ces différents thèmes transmis sur clé USB à l’ensemble de l’équipe ABREC avant mon départ le 30 octobre. (Voir liste en annexe de mon rapport de mission).

27/11 : A l’occasion de ma seconde mission M Tall m’a fait part d’une nouvelle demande pour préparer une note conceptuelle pour le dossier avec l’UEMOA sur des

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mini-centrales de secours pour les quartiers difficiles des grandes villes (zones périurbaines).Sur la base de l’exemple du Sénégal qui a des difficultés dans ce type de zone en cas de délestage, de coupure de courant et de gestion de la pointe, il faudrait identifier des solutions pour les zones pas ou faiblement électrifiées. 3 options voire 4 sont envisageables -EE et ER pour la gestion des services publics, éclairage, centres de santé, écoles, lycées, églises, mosquées, etc.-ER pour les zones non électrifiées, que peut-on proposer ?-En cas de délestage, possibilité d’assurer les besoins de ménages pour quelques lampes, une TV, des ventilateurs éventuellement l’alimentation du réfrigérateur ;-Combinaison de la gestion des services publics et du secours pour les ménages.

Lors de ma 2ème mission, il m’a demandé une note conceptuelle, sur des mini-centrales électriques, pour un séminaire qui aura lieu en Janvier 2013 pour le lancement d’un accord de principe et le démarrage d’une étude de faisabilité. Le principe serait de faire valoir qu’il vaut mieux financer un investissement productif afin d’éviter des frais de fonctionnement, d’autre part de mettre en avant les arguments -de réduction des pointes de consommation (et donc réduction des risques de coupures et/ou de délestage), -de limiter l’insécurité dans les quartiers avec l’éclairage public garanti.L’étude devra analyser la situation actuelle et ses problèmes afin de préciser les besoins et les priorités dans ces quartiers périurbains, de définir la taille des équipements, l’organisation (mini-centrales ou micro-centrales dispersées voire pico générateurs décentralisés selon les réponses aux besoins comme pour l’éclairage public avec des lampadaires solaires).Ce volet serait le premier des 3 thèmes de l’accord avec l’UEMOA, dont les autres sont les lampadaires solaires d’une part, les lampes basse consommation d’autre part. L’argumentaire principal pour ces 3 thèmes est la réduction de la pointe de consommation électrique et donc la réduction des délestages et coupures de courant sur le réseau.

3.2. Compte rendu des entretiens avec Christian TOKORO les 18, 22, 23, 24, 25 et 30 octobreLe premier projet qui le préoccupe actuellement est celui des 2x5MW avec la CEB . Capacités de la CEB à gérer un projet PV, capacité financière et opérationnelle ? Pertinence, ses objectifs spécifiques par rapport aux besoins et contraintes de la CEB ? Méthodologie, plan d’action, indicateurs pour le suivi et l’évaluation ? Durabilité des résultats, effet multiplicateurs ? Rapport coût-efficacité et comparaison avec d’autres solutions possibles ? Autant de question auxquelles l’étude de faisabilité que j’ai eue entre les mains, ne répond pas. Voir mes commentaires sur le projet à ce sujet.

Sa mission est en phase de démarrage en tant qu’assistant technique de M Tall pour le suivi des projets que M Tall a identifié ou qui sont arrivés dans la boite ABREC. C’est M TRall qui décide de l’intérêt des projets et de leur donner suite ou non.

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Pas de cadre bien défini pour ses activités et même s’il a des idées de projets pour les gouvernements, il manque de renseignements pour les faire sortir d’autant que l’objectif est de se faire rembourser les dépenses liées aux études ce qui freine ces projets. Pour chaque projet il reste donc dans un cadre institutionnel fonction du marché, des technologies et des évaluations financières.

Les étapes des projets :A partir d’une idée, si la technologie est rassurante et les bénéfices escomptés sérieux, envoi d’une lettre au promoteur marquant l’intérêt d’ABREC. Si l’étude de faisabilité a déjà été faite, envoi avec remarques, parfois demande de MOU (Memorandum of Understanding) et/ou de NDA (accord de confidentialité) de la part des promoteurs. Après analyse du dossier, mandat de recherche et analyse en coût global, d’où % pour ABREC.Approche aussi avec des consultants extérieurs après définition de TOR pour chaque consultant sur la base d’un modèle amélioré ; c’est le cas du projet Sierra Leone initié par M Tall pour la mise en place de 10 000 lampadaires solaires. Mandat pour la mobilisation des fonds, obtention du prêt, dossier d’appel d’offres, dépouillement, réalisation en cours. Ce même projet est en cours pour le Togo pour des lampadaires solaires coût 3000$ (en fait de 2500 à 4200 selon les offres). Alors qu’en 2010 85% venaient de l’Inde , en 2012 les offres Chinoises sont bien meilleures qu’en 2010 : coût de 1600 à 2000$. Etude d’exécution faite par le soumissionnaire.Problèmes rencontrés, barrières : manque de canevas pour les études de faisabilité différents selon les bailleurs de fonds 5PNUD, BM, CE, etc).Pas familier avec le « cadre logique- logical framework », je lui ai donc montré et transmis plusieurs exemples. Identification de « work package » WP pour présenter les projets en ligne avec les lots futurs des appels d’offres .La distinction public / privé (avec retombées économiques) est peu perçue car la quasi-totalité des projets examinés par ABREC jusqu’à présent étaient publics.

Discussion à propos des autres projets (20 à 25 dans le pipe actuellement) et du Club des Agences d’Electrification Rurale (Alassane AGALASSOU), transmission des coordonnées, modèles d’électrification rurale selon distance au réseau, nombre « d’abonnés » et puissance appelée. Sur l’éclairage et la nécessité de cohérence entre les différents composants : inutile d’avoir des LED avec durée de vie de 50 000h et plus pour de l’éclairage de bureaux par exemple. Sur les critères d’éligibilité des projets EE d’une part, ER d’autre part. Le montant financé par le FABER n’a en principe pas de milite mais il semblerait que M Tall privilégie les projets jusqu’à 20M$ en participation avec des fonds propres mais que la limite de montant total du coût des projets soit d’environ 10M$.Besoin d’informations sur les bonnes pratiques et les standards internationaux, les différentes phases des projets, le suivi des projets et leurs progressions. A l’occasion des discussions sur le dossier d’appel d’offres pour les lampadaires solaires au Togo, il m’a demandé de lui faire une proposition sur les critères et la grille de notation des appels d’offres 1)pour des services et 2)pour des fournitures et travaux, ce qui lui a été transmis en proposant une pondération tenant compte de la part en devises des propositions financières.

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3.3. Compte-rendu de l’entretien avec Abdel K Traore (ABREC) le 29 octobre

A. Traore travaille dans le même bureau que C TOKORO, il est plus particulièrement chargé de l’instruction des projets MDP (ou CDM en anglais).Il récupère les dossiers après sélection par C Tokoro ou Sylvain FEDY ou M. TAll et les étudie pour déterminer s’ils présentent un potentiel crédit carbone. Son expérience antérieure avec ECOSUR lui sert beaucoup pour l’évaluation de ce potentiel.L’abaissement du prix de la tonne de CO2 évitées a réduit les potentialités. Le seuil minimum serait d’au moins 20 000t de CO2 évitées pour envisager l’instruction. En effet ce seuil est assez élevé pour cette procédure car le montage d’un dossier coûte environ 100 000$ quelque soit la taille du projet. Démarche longue et couteuse : « Prior consideration » of the CDM, PIN puis PDD pour validation puis enregistrement.Depuis son arrivée il y a un an, il a instruit 2 projets jusqu’au PDD plus un en cours de rédaction ; plusieurs autres dossiers étant à des stades plus précoces dans la longue démarche MDP. Il est le seul au sein d’ABREC à avoir une expérience pratique sur l’ensemble de la démarche MDP jusqu’à l’enregistrement; ce qui pourrait handicaper l’instruction dans ce domaine puisque pour certains projets il serait intéressant de consolider/confronter certaines stratégies pratiques de la démarche au sein d’une équipe expérimentée dans le MDPLe potentiel actuel, pour faire référence, semble donc plus important pour les économies d’énergie dans les industries fortes consommatrices d’énergie ou des centrales d’énergie renouvelable à grande capacité que pour des projets dispersés (ou à forte implications communautaires) même à grande échelle comme pour les lampes basse consommation qui , aux niveaux de la ligne de base et du monitoring, posent des problèmes d’enquêtes complexes en amont, des problèmes environnementaux (remplacement des tubes en place, récupération, recyclage), d’organisation (marquage des lampes avec identifiants uniques, où vont être remplacées les lampes, qui va s’en charger…). Il en a produit un organigramme sommaire avec les différentes étapes et la répartition des rôles.« Ce n’est pas la décision politique qui fait un projet »: quelques orientations ou priorités sont données et des engagements pris aux niveaux politiques et stratégiques sans la moindre consultation de la partie technique. Il est plusieurs cas où cette démarche met sérieusement la partie technique dans une situation inconfortable lors de la phase d’élaboration technique vue l’écart entre les engagements pris et les possibilités réelles de faisabilité. Il ne voit pas de « business development » pour lui actuellement et a l’impression d’avoir peu de progression professionnelle par rapport à ce qu’il pourrait espérer.Il considère qu’il y a un manque de communication dans les discussions politiques internationales sur les thèmes EE et ER en particulier vis-à-vis du marché potentiel et des porteurs de projets, en regrettant que l’Union Européenne en ayant éliminé les non PMA (des transactions carbone dès la fin 2012) comme le Nigeria, le Ghana et la Cote d’Ivoire a fortement réduit le vrai dynamisme vu que ces pays représentent, dans la région, des potentiels industriels relativement importants pour impulser le bon exemple.

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Il a eu une bonne expérience pratique sur la biomasse en C.I. notamment dans la biomasse-énergie et la valorisation des résidus et souhaite mieux valoriser sa formation sur les ER en GB à proprement parler plutôt que d’évoluer en confinement sur la compétence finance carbone. Il est membre et garde un contact avec les institutions anglaises et américaines (Energy Institute, Institution of Engineering and Technology, Project Management Institute) via internet pour son développement personnel.Il admet la nécessité de faire faire plutôt que faire sur certains sujets comme le traitement/ recyclage des tubes fluorescents, mais souhaite quand même travailler plus sur des « process »établis en bonne et due forme en interne et éventuellement des outils de communication.Il lui manque un « centre de ressources » sur les informations recherchées, sur les projets passés et en cours, de la formation continue, et une réelle direction technique que ne peut assurer M Tall. En effet ses échanges avec C Tokoro sont informels sans relation hiérarchique entre eux. Peu de relations avec les autres sauf si M Tall leur dit de l’impliquer. Exemple pour les montages financiers c’est M Tall lui-même qui s’en occupe et donc pas ou peu de prise en compte de l’additionalité demandée pour les projets MDP.Manque de suivi de ses actions, de formations complémentaires et de procédures rédigées et expliquées.3.4. Compte-rendu d’entretien avec Boris AMAGLI, Analyste Programmeur d’ABREC 27 Novembre 2012-

Assistant informatique de l’équipe ABREC, Boris Amagli intervient sur le plan matériel, logiciels et internet, souvent en assistance technique aux utilisateurs ce qui ne lui permet pas de consacrer suffisamment de temps aux tâches de base comme le site web. Pour ce site auquel il consacre un peu de temps chaque semaine, il voit et répond aux messages et met à jour avec de nouvelles informations. En fait c’est M Tall qui décide des informations à mettre en ligne ou à retirer (comme le pipe de projets, car il avait inspiré la concurrence). Il indique sur le site les liens avec d’autres sites partenaires et en particulier toutes les institutions (sponsors et partenaires financiers et techniques) avec leur logo et leur site. Il met à jour également les manifestations et conférences auxquelles participe ou est invitée ABREC. Pour les D.A.O. et informations générales c’est le Directeur qui décide, car il n’a pas de demande précise de Christian T ou Abdel T. Il a un référencement avec Google, Twitter, et Facebook.

Restructuration du site : Il est envisagé de dédier certaines informations à des aspects plus techniques selon l’évolution mondiale des technologies dans le domaine. Il est en train de mettre en pratique le logiciel « drupal » transmis par Sofia Spirou et se prépare à mettre en place un fichier des projets passés et en cours avec accès limité tant pour la lecture que pour les modifications. Il n’y a en effet pas de site limité à l’équipe pour l’instant, c’est prévu pour Juin 2013. Actuellement le site est juste à titre informatif, alors qu’il faudrait une interface avec accès par mot de passe.

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Pipeline de projets : ce n’est plus en ligne actuellement mais reste nécessaire en interne. Cependant une version réduite présentant la statistiques des projets par secteur est en ligne.La sauvegarde des données de ABREC est assurée auprès d’un partenaire, la CEDEAO, dans son centre informatique, ce qui sécurise ces données en cas d’accident.La gestion de la « newsletter » a été proposée par S Spirou en line avec Odile.Il s’intéresse également à la gestion documentaire en utilisant le logiciel « Sharepoint » pour mettre en place une gestion efficace des divers documents produits et utilisés par ABRECIl souhaite bénéficier enfin de soutien pour la formation, l’accompagnement (back up) et les mises à jour.Besoins de formation : Boris souhaite une formation sur les nouveaux outils pour la gestion du site web (il est en auto formation en cours avec « drupal »).Pour la gestion des projets il ne sait quel logiciel utiliser, or il y aurait besoin d’un moteur de recherche ce qui suppose que les données soient standardisées. Quel outil est et sera le plus adapté pour le pipeline de projets ?

3.5. Compte rendu d’entretien avec Sylvain Kodjogan FEDY Analyste Financier ABREC le 29/11/2012Arrivé à ABREC en Janvier 2011 après expérience antérieure dans une banque au Niger (gestionnaire de formation), Sylvain F a été embauché pour la comptabilité et les tâches quotidiennes d’administration et de finances pour lesquelles il est très à l’aise. Pour les projets il est l’analyste financier et il s’est formé sur le tas pour les différents calculs financiers (TRI, TRE, analyse des coûts, etc. avec tableur Excel). Première expérience pour un projet Niger puis Burundi et maintenant Togo (lampadaires) et CEB. A chaque fois il accompagne Christian T sur le terrain et se répartissent la récupération des données techniques pour l’un, financières et économiques (macro et micro) pour l’autre.Il a été intéressé par ma présentation pour les fourchettes de prix et les exemples. Je lui ai transmis de nouvelles « application form » sur des projets PV raccordé et non raccordé au réseau.Gabriel qui travaille dans le même bureau est comptable et supervisé par Sylvain.Au titre du renforcement de capacité d’ABREC, il est prévu un analyste financier sénior avec lequel il travaillera.

Ses besoins en formation sont : l’analyse économique et financière des projets et en particulier pour les ER & EE ainsi que sur des logiciels de gestion de projets comptables et financiers (il connaît Retscreen mais ne l’utilise pas, besoin de formation spécifique) comme SAARI ou SAGECompta. Formations possible avec la BOAD.Il a participé récemment à un séminaire organisé par l’AFD sur le financement des Energies Renouvelables en vue de l’ouverture de lignes de crédits. Formateurs venus

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de Paris et disposant d’une étude de marché faite pour les pays de l’UEMOA pour EE & ER.

Discussion ensuite sur l’analyse des recettes liées au taux d’utilisation des équipements (ref application form), à leur durée de vie, ainsi que sur l’analyse en coût global comprenant investissement, fonctionnement et éventuellement coût de démantèlement qui actuellement est totalement minimisé du fait de l’actualisation ce ces coûts.

3.6. Compte rendu d’entretien avec Alioune T. THIAM consultant ABREC19/10/2012Avant son départ de Lomé j’ai pu avoir un entretien avec Alioune Thiam consultant ABREC sur différents dossiers.Il a en particulier travaillé sur le partenariat UEMOA/ ABREC, les politiques énergétiques et l’initiative régionale pour des énergies durables (IRED). ABREC est l’agence d’exécution pour plusieurs programmes d’urgence dont la diffusion de kits solaires PV pour l’éclairage domestique, la diffusion de lampadaires solaires pour les 8 pays, la diffusion de lampes basse consommation. Il a une mission d’assistance technique pour aider ABREC dans l’élaboration d’activités et de dossiers : renforcement des acteurs nationaux, gestion pour l’acquisition et la mise en place d’équipements, mobilisation des ressources. Il travaille en particulier sur la création d’agence pour l’électrification rurale .Autre sujet le « pooling energy » qui va apparaître dans le programme « Energy Facility III » qui va être lancé en novembre 2012 : les porteurs de projets pourront être des acteurs européens avec statut de leader financier en relation avec des instituts financiers qui fourniront des crédits à taux réduits. Ce pourrait être le cas du projet CEB 2x5MW.Son point de vue sur ABREC : manque d’expérience de l’équipe technique, manque de vision large sur les projets, erreurs d’approche. Les outils de management et d’encadrement font également défaut : plan de travail, résultats à atteindre, suivi de ces résultats. Il faut donc les aider à utiliser ces outils et à définir/élaborer des procédures.

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3.7. Compte rendu de réunion avec M TENOU PNUD le 19/10/2012

Date et lieu : 19/10/2012 au PNUD avenue des Nations Unies, LOME.Personnes présentes :Yawo Jonky TENOU, PNUD département Environnement et Energie,

Sofia SPIROU Consultante ABREC,Yves LAMBERT Consultant ABREC

Objet de la réunion: Faire le point sur les projets passés, en cours et à venir, du PNUD dans le domaine des énergies renouvelables et actions de communication.

Le mandat du PNUD et de Y. Tenou spécialiste Changements Climatiques est le renforcement des capacités de son département en relation avec ses partenaires, pour le développement du Programme « Millenium » en particulier pour les zones les plus défavorisées comme la région Nord-Togo.L’expérimentation des projets ER s’est faite dans le cadre du « Livre blanc » de la CEDEAO/ UEMOA dans 2 communes du Nord-Togo avec des kits solaires individuels et collectifs (écoles, centre de santé). 20 kits solaires ont été installés et complétés avec des réfrigérateurs solaires pour les vaccins et médicaments. Il n’y a pas au Togo de cadre pour la promotion des ER, ce sont essentiellement les ONG qui le font ou éventuellement des sociétés privées.Le besoin existe mais l’accès à l’énergie solaire est encore très cher : des ONG ont diffusé des lampes solaires d’une valeur de 50 000FCFA en les faisant payer 100FCFA par jour et en assurant le suivi.L’objectif officiel est l’accès à l’énergie pour tous d’ici 2030 alors que le taux d’électrification rurale dépasse à peine 3% actuellement !Il y a donc un besoin de créer des conditions favorables à la diffusion des modules solaires en les détaxant à l’importation par exemple.

Le PNUD a également participé à la diffusion de plateformes multifonctionnelles avec des groupes électrogènes alimentés en gas-oil, en espérant substituer des biocarburants. 5 ont été installées et le programme en prévoit 10 en plus. Objectif du Président, 1000 plateformes en 2016 dans le cadre d’un programme national avec la BOAD. La stratégie en cours est donc de mobiliser les groupements de femmes pour : 1) le développement des plateformes, 2) le changement de combustibles avec des huiles issues de la biomasse comme le jatropha. Le coût de ces plateformes est d’environ 4 à 5 MFCFA selon les équipements et les groupements de femmes participent à 10% de l’investissement.

CDM/MDP : Aucun projet enregistré au Togo et pratiquement aucun dans la sous-région, un seul projet en CI sur le traitement des eaux.

Energie Facilité : Au titre du prochain programme de la Commission Européenne, le PNUD souhaite s’impliquer dans la promotion des ER et EE et en particulier pour la création d’une Agence de l’électrification rurale avec le Ministère de l’Energie et sa Direction Générale de l’Energie.

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En guise de conclusion, M. Tenou a rappelé le potentiel des biocarburants et le besoin en ER pour les centres de santé en milieu rural.

3.8. Compte rendu d’entretien avec Emilie PETEREIT –AFD Lomé, le 29/11/2012

L’AFD a organisé récemment un séminaire sur les financements des ER auquel a participé Sylvain FEDY d’ABREC, et j’ai donc cherché à en savoir plus sur les activités de l’AFD dans ce domaine. Deux personnes travaillent sur le sujet à l’AFD Lomé : Emilie Petereit ( eau assainissement secteur public) et Mme Zannachis (financements secteur privé) absente de Lomé actuellement.L’énergie ne fait pas actuellement partie des priorités pour des financements mais la santé, les infrastructures urbaines et autres services publics qui ont besoin d’éenrgie, oui. Il y a donc des possibilités de prêts, en particulier des prêts souverains à l’Etat Togolais qui pourrait les rétrocéder à la CEET par exemple à condition que l’accord FMI – TOGO soit confirmé (or il a été repoussé sine die). L’agriculture (prioritaire ) et l’énergie font partie de cet accord.L’AFD a donc anticipé en lançant des études auprès de la CEB (modèle technique et financier) et de la CEET (schéma d’investissements) avec pour objectifs 2013 pour des projets identifiés comme prioritaires, dont le barrage d’Adjarala avec la CEB (prêt d’environ 10M€) mais malheureusement il manque certaines données sociales et environnementales.Pour le secteur privé elle me conseille de contacter M Zannachis qui a suivi l’étude de marché UEMOA dont le projet DeltaWind près de Lomé (en zone marécageuse, productible ?). De même pour le suivi du récent séminaire.A sa connaissance il n’y a pas au Togo de commission inter-bailleurs sur l’énergie (en redémarrage au Togo), c’est a priori celle sur l’eau, l’assainissement et l’environnement qui assure la cohérence, mais le FED ne serait pas très actif et elle ne connaît pas le représentant de la Banque Mondiale.

Coordonnées : [email protected], tel 22 21 04 98 AFD 437 avenue de Sarakawa BP 33 Lomé.

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mailto:[email protected]


ANNEXE 4

Commentaires Yves Lambert sur les projets ABREC en cours

4.1. Projet CEB 2x5MW Togo Bénin,4.2. Projet Lampadaires solaires Togo,4.3. Projet Dissémination 1 million tubes basse consommation secteur public Togo,4.4. Projet kits solaires 8 pays UEMOA (150 à 1000W).

4.1. Commentaires du projet CEB 2 x 5MW générateurs solaires , 17, 22/10/2012L’ « étude de faisabilité » qu’a préparée ABREC à la demande de la Communauté Electrique du Bénin (CEB) n’est en fait qu’un avant projet sommaire (APS) et non un avant projet détaillé (APD) avec étude d’exécution.A la lecture de cette étude provisoire, il apparaît que beaucoup de renseignements existent mais sont trop dispersés et l’étude manque d’un « cadre logique » pour sa présentation : objectifs généraux, objectifs spécifiques, résultats attendus, moyens à mettre en œuvre, suivi- évaluation.Dans la mesure où cette étude est pour la CEB, la partie introductive sur la politique énergétique, l’électricité, sa production, son transport, peut être résumée. Par contre il manque un argumentaire spécifique à ce projet vis-à-vis de la CEB.

Des informations sur l’expérience et la capacité de la CEB à mener un tel projet auraient été utiles et auraient pu être reprises pour l’argumentaire. Quelle mobilisation technique, humaine et financière pour ces projets solaires par rapport aux capacités de la CEB ? Quels sont les résultats attendus ? Ils ne visent pas seulement la production d’électricité, l’acquisition de compétences, le renforcement des réseaux dans les régions concernées, la démonstration de la faisabilité de projets solaires PV, etc. auraient pu être développées et détaillées plutôt que de parler de « retombées certaines » comme dans les conclusions.

Une comparaison, même succincte, avec les projets hydrauliques aurait permis de relativiser les avantages et inconvénients des différentes énergies renouvelables mobilisables au Togo. En particulier l’étude ne rappelle pas que l’électricité solaire sera disponible pendant les heures d’ensoleillement, ce qu’il aurait fallu comparer avec la demande d’électricité à Kara et Djougou pour justifier la puissance installée de 5MW sur chaque site. Cette puissance ne représente sans doute pas l’optimum actuel et l’étude manque de données sur la demande saisonnière, journalière et les prévisions à 10, 20 et 30 ans dans la mesure où la durée de vie des modules solaires peut être estimée de 30 ans. Une comparaison avec des groupes thermiques aurait également été intéressante compte tenu de la durée de vie et des coûts de fonctionnement de tels groupes.

Une étude de faisabilité doit mettre en évidence les différents choix possibles et identifier des indicateurs afin de permettre la comparaison entre les solutions envisageables. Une fois le choix justifié, il est inutile de reprendre toutes les données techniques et financières pour chaque solution et dans cette étude pour les 3 sites

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envisagés (Mango, Kara, Djougou), seules les données pour les 2 sites retenus sont utiles. La justification de Kara plutôt que Mango n’a porté que sur un seul critère, et le site d’implantation pour les modules à Kara aurait sans doute pu donner lieu à la recherche d’alternative car placé à la périphérie de Kara, il est vraisemblable qu’il sera en pleine ville d’ici moins de 20 ans !

Certes cette étude n’est pas un APD, mais il aurait été préférable d’indiquer des performances souhaitées pour les modules, les onduleurs et autres équipements techniques plutôt que de mentionner des marques d’équipements comme s’ils avaient déjà été sélectionnés. Sinon quelques remarques de détail faites de vive voix à Christian TOKORO sur plusieurs tableaux et sur les données financières : comparaison des prix de cession et des prix de production selon les origines et les combustibles, frais de personnel inclus dans les frais forfaitaires de fonctionnement, évaluation du CO2 évité de 0,35kg par MWh solaire produit qui mériterait d’être justifié en fonction des origines de l’électricité et des heures de consommation.

C’est donc plus sur la forme de la présentation de l’étude que sur le fond qu’il y a des modifications et améliorations souhaitables, à condition que soit confirmée la finalité et les limites d’une telle étude qui semble être une étude de pré-faisabilité ou avant projet sommaire. Elle pourrait donc utilement être complétée par des termes de référence pour une étude de faisabilité détaillée ou APD y compris une étude d’exécution.

Remarques complémentaires YL du 26/11/2012

Sur base du document final remis par C Tokoro le 26/11 après prise en compte des remarques de la CEB, il resterait quelques améliorations à faire/La partie introductive reste trop longue de mon point de vue et ne justifie pas d’être dans le corps du texte en particulier relativement au réseau de transport sauf pour la partie nord qui concerne directement le projet. Mettre en annexe la partie inutile pour la compréhension du projet.Autres remarques de détail :-page 9 : La décomposition des coûts laisse apparaître une part de 90% ou presque pour le générateur PV, il serait préférable de décomposer ce coût en modules PV, supports, onduleurs, autres composants. Le tableau donnant plus de détails qui se trouve dans le rapport avec remarques CEB (vi : schéma de financement du projet) a disparu dans le rapport final, pourquoi ? Il indique un montant de 1 428 006€ pour « Planification et montage » que je n’ai pas retrouvé dans le tableau 27 page 70 ?-Tableau planning page 10 est moins explicite que le tableau 32 page 73 qui pourrait être réduit pour cette partie introductive afin de remplacer le tableau en laissant les noms des intervenants.-Auto producteurs page 18 ils sont listés pour le Togo, n’y en a-t-il pas au Bénin ?-Tableau 5 page 22 il manque les unités en litres, m3 à préciser.-Figure 10 page 40, revoir le titre et ajouter : Exemple de dimension d’un module PV de 235Wc.

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-Bas de page 41 …512 Wc soit par exemple 2178 modules de 235Wc, plutôt que environ. Un schéma d’implantation pour un groupe de modules aurait bien complété les informations données par ailleurs.-Tableau 20 page 54, revoir le titre « fournitures » qui apparaît 2 fois alors même que la liste comprend également des services et travaux, mais ne mentionne pas le montage des modules.-Tableau 27 page 70 préciser que les valeurs sont en euros (€).-Tableaux 31 et 32 le temps de montage pour les modules est estimées à 12 mois ce qui pourrait être réduit car c’est essentiellement de la main d’œuvre locale (mécaniciens et électriciens) qui devrait pouvoir être disponible au Togo et au Bénin, la réduction à 6 ou 8 mois au lieu de 12 serait de nature à intéresser la CEB ?

4.2. Commentaires sur l’étude de faisabilité « Lampadaires Togo »- 19 et 22/10/2012.

Le manque de référence à un « cadre logique » n’a pas permis d’apprécier cette étude comme elle aurait pu l’être. Des objectifs ont été indiqués en introduction de la partie IV mais ils sont imprécis et difficilement mesurables. Les objectifs n’étant pas clairement définis au départ, on ne sait pas si l’éclairage urbain concerné est nouveau ou vient en remplacement d’un éclairage existant. Il n’est pas précisé non plus les raisons d’installation de cet éclairage ?-Fourniture d’électricité à moindre coût ?-Amélioration du service rendu ?-Déconnexion du réseau de distribution, suppression des risques de coupure sur le réseau ?-Test et évaluation de solutions faisant appel aux énergies renouvelables ?-Utilisation de lampes ayant une meilleure efficacité énergétique, et donc réduction du coût de fonctionnement ?-Utilisation de lampes ayant une plus longue durée de vie et donc réduction du coût O&M (principalement remplacement) ?-Replacement de lampadaires n’ayant pas donné satisfaction ?-Réduction des coûts d’abonnement/raccordement au réseau électrique ?-Réduction des consommations électriques au moment des pointes de consommation ?-Etc.L’objectif général et les objectifs spécifiques de la partie 4.2 page 32, sont à revoir et à préciser.

A priori la priorité donnée à l’électrification des chefs lieux de Préfecture laisserait penser qu’il s’agit de remplacements de lampadaires plutôt que de nouvelles installations, mais cela est à confirmer. Si l’objectif principal est le remplacement, pourquoi est-ce nécessaire ? N’aurait-il pas fallu comparer des lampadaires solaires avec un remplacement des lampes à meilleur rendement et plus longue durée de vie ? Un programme mixant un tel remplacement et des lampadaires solaires aurait certainement présenté un bilan économique plus attractif pour les financeurs

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La partie préalable de l’étude sur la politique énergétique ne présente d’intérêt que pour un appel d’offres international mais est en grande partie inutile pour le Ministère de l’énergie, CEB ou CEET. Il est informatif mais ne conditionne pas les choix techniques et ne sert pas à justifier le projet. Par contre un rappel sur les normes en matière d’éclairage public (éclairement, nombre d’heures, espacements entre lampadaires, aspects sécuritaires, etc.) aurait été un bon moyen d’envisager les différentes solutions possibles et de définir des critères de comparaison.

Parties 3 et 4 L’énergie solaire et le projet : La présentation de la ressource solaire est intéressante mais incomplète, il aurait fallu préciser les courbes d’ensoleillement saisonnière et journalière afin de pouvoir définir les capacités des équipements sur la base de la plus mauvaise saison et non sur la moyenne. Comment est justifié le stockage de 4 jours dans les batteries ? Les parties 3 et 4.6 font un peu double emploi et aurait pu être regroupées.Pour les modules photovoltaïques le tableau 11 est à revoir pour la comparaison mono et poly cristallin en particulier les rendements. Comparaisons assez complètes pour les batteries, les régulateurs, les lampadaires. Par contre pourquoi avoir parlé des lampes à induction et des LED pour en final ne retenir que les LED sans avoir fait une étude comparative avec les mêmes caractéristiques comme l’efficacité lumineuse.Partie V organisation et gestion du projet : Le Ministère est le Maitre d’ouvrage, certes, mais de qui dépendra l’unité de gestion du projet, et à qui appartiendront les lampadaires solaires une fois installés et opérationnels ? Qui en aura la responsabilité pour la maintenance ? Est-il souhaitable que ce soit dissocié de celui ou ceux qui en ont déjà la responsabilité ? En conséquence est-il nécessaire d’acheter 3 camions nacelles alors que l’un des intérêts du projet est précisément de réduire les coûts O&M. Cette partie devra être discutée entre les différents partenaires et des choix effectués avant le lancement des appels d’offres. Un organigramme précisant les rôles de chacun aurait pu être proposé.

Partie VI Planning prévisionnel : Le planning semble optimiste mais c’est surtout le tableau 15 indiquant les responsabilités de chacun qui ne répond pas précisément à la question : qui sera propriétaire et responsable des lampadaires ?

Partie VII Coût du projet : Pour des produits qui sont maintenant standardisés les coûts de l’étude de faisabilité, d’audit externe et de suivi paraisse trop élevés. On arrive à un coût de 4500$ par lampadaire ce qui là aussi semble élevé. Le détail des 2 plus gros postes de dépenses aurait pu être donné ici sans attendre la partie 9.3, car il est vraisemblable que les équipements et les installations (non détaillées) feront l’objet de lots séparés pour l’appel d’offres.

Partie VIII Financement du projet : pas de remarque n’ayant pas d’information particulière sur cette partie et donc sur son acceptabilité par des bailleurs de fonds.

Partie IX Evaluation F et E du projet : Est-il possible de comptabiliser les gains de productivité des « bénéficiaires » pour équilibrer le budget ? Il aurait peut-être

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mieux valu faire apparaître le surcout devant être subventionné afin de montrer des recettes moins dépenses annuelles capables de rembourser la dette contractée. Tout dépend des accords et de la demande du Ministère. Annexe 11, les termes de référence insuffisamment précis pour l’étude de faisabilité expliquent en partie les remarques et commentaires relatifs à cette étude.

4.3. Commentaires sur le projet LBC pour bâtiments publics– 22/10/2012

La note de synthèse est assez complète et fait bien le point sur les différents avantages liés à l’introduction de 1 Million de lampes basse consommation. Il s’agit en fait de tubes fluorescents à ballast électronique et non d’ampoules économes en énergie.Plusieurs arguments, bien mis en valeur dans cette synthèse, auraient pu être développés dans le corps de l’étude :-Eviter l’investissement d’une capacité de production de 11,5MW,-Economiser 30GWh/an,-Réduction de la facture d’électricité pour les bâtiments publics pour 2,5 Milliards de FCFA,-Réduction du CO2 émis (a été bien développé alors que les crédits carbone représenteront moins de 10% par rapport aux économies financières).Un autre argument aurait pu être mis en avant : l’emprunt viendrait bien financer un investissement en substitution à des budgets de fonctionnement.

Pour un projet de ce type relatif à des économies d’énergie il est souhaitable que la synthèse reprenne les principaux résultats de l’étude, exemple:-Nom du maitre d’ouvrage et précisions sur les bâtiments où seront installés les équipements,-Objectif(s) de l’audit (ou étude) énergie,-Systèmes et équipements analysés,-Date de l’audit ou période d’information sur les données de consommation utilisées,-Résumé des mesures d’économies d’énergie préconisées, économies annuelles, coûts évités selon un tableau synthétique comme le suivant :N° Mesure

recommandéeEconomies estimées annuelles

Coûts évités annuels

Coûts estimés d’investissement

Temps de retour (mois ou années)

123

TotalCe tableau peut être complété par des données sur la ou les factures annuelles d’énergie ce qui permettra d’indiquer le pourcentage d’économies que pourrait permettre l’investissement.

Toutes les informations de la synthèse doivent être issues de l’étude détaillée et expliquées, si besoin est, dans l’étude.

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L’Introduction et les 3 parties introductives (près de 30 pages !) sont trop détaillées et n’apportent que peu d’informations utiles au projet, il ne faut garder que ce qui sera repris dans les objectifs ou ce qui justifie le choix du type de lampe. La partie relative aux économies d’énergie et au MDP incluant les LBC est utile à garder car directement liée au projet. Comment se fait-il que l’argument de réduire la pointe de consommation liée à l’éclairage le soir ne soit pas indiquée ? Manque d’information de CEET sur les courbes de charge et sur les motifs des coupures de courant ? Mettre éventuellement en annexe ce qui ne serait pas gardé dans la partie introductive.

Le contexte et enjeux du projet sont bien présentés même s’ils ne reprennent pas tous les arguments de la synthèse. L’objectif général et les objectifs spécifiques devraient être repensés en fonction du maitre d’ouvrage. Cette présentation correspond à la première partie du « cadre logique » de présentation des projets, les parties suivantes sur les résultats attendus, les moyens à mettre en œuvre et le suivi sont insuffisamment analysés et développés. La partie sur la communication en 4.8.2 page 57 aurait due être développée car c’est primordial (facteur de réussite) pour le projet.Les préoccupations environnementales sont louables mais la quantité de mercure effectivement contenue dans chaque tube (de 3 à 5 mg par tube) ne présente de problème qu’en cas de casse ou en fin de vie, c'est-à-dire d’ici (5 à) 10 ans ce qui laisse le temps pour organiser la collecte et le recyclage. Par contre le risque lié à la proximité des sources de lumière est moindre pour des tubes placés au plafond ou sur des murs, inutile d’insister sur ce problème.Certes c’est un projet éligible au MDP, mais il ne faudrait pas que la procédure MDP retarde le projet car les crédits carbone possibles représentent moins de 1% des recettes dues aux économies d’énergie.Il faut par contre insister sur l’amortissement en moins de 2 ans et sur cette possibilité d’investir (grâce à des crédits bancaires) pour réduire des coûts de fonctionnement. L’aide financière sert trop souvent le gouvernement à payer du fonctionnement au lieu d’investissement, alors que pour ce projet c’est bien l’inverse et cela répond bien à la démarche de l’aide au développement. Cet argument est assez général pour tous les investissements liés aux Economies d’Energie et aux Energies Renouvelables et doit donc être repris vis-à-vis des bailleurs de fonds.

L’évaluation financière et économique est assez complète mais pas assez « vendeuse » vis-à-vis du maitre d’ouvrage et des bailleurs de fonds. « Swot analysis » est intéressante (les faiblesses et risques me paraissent cependant un peu exagérés) et pourrait être utilisée pour d’autres projets.

La conclusion (dont il ne faut pas oublier que c’est ce qui est souvent lu en premier avec la synthèse) manque de « punch » et d’arguments de nature à emporter la décision du maitre d’ouvrage et des bailleurs de fonds.

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4.4. Commentaires relatifs à la proposition à l’UEMOA pour des kits solaires 26/11/2012

Proposition intéressante et assez synthétique en une dizaine de page qui présente l’essentiel. A part quelques remarques de forme les améliorations pourraient venir d’une meilleure explication sur les fonctions ou services que pourraient rendre les différents box de 150, 500, et 1000 W afin de montrer que de tels kits peuvent non seulement répondre à des besoins simples peu vendables comme l’éclairage, mais aussi à des besoins « vendables » comme le stockage au froid, la transformation de produits agricoles, le pompage d’eau et autre artisanat qui correspond à une activité susceptible de fournir des revenus. Ce type d’objectif a été un peu oublié alors qu’il participe à une démarche de développement durable.L’autre remarque sur cette proposition est relative au prix de vente aux ménages pour ces différents box. Une subvention pour le lancement des produits sur le marché est certainement nécessaire et il faudrait donc faire valoir que l’UEMOA par sa participation permettrait de réduire ce prix de vente afin qu’il soit du même ordre de grandeur que celui escompté après diffusion de ce premier programme et donc d’éviter d’avoir à subventionner au-delà. Encore faut-il déterminer quel est le prix de vente acceptable pour les ménages et les artisans pour qu’ils acceptent de l’acheter. Autre possibilité le préfinancement de 50% ou plus par des banques et le remboursement sur 3 à 5 ans du complément. Cet aspect acceptabilité par les usagers pourrait donc être développé.

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ANNEXE 5

CONCEPT NOTE

Proposition pour des mini-centrales PV pour les zones périurbaines et les quartiers difficiles des grandes villes de l’UEMOA

1. Introduction/ Contexte :Cette proposition/réflexion s’inscrit dans le cadre du partenariat entre l’UEMOA et ABREC ayant pour objectif de développer l’efficacité énergétique (EE) et les énergies renouvelables (ER) d’une part, et en tant que recherche de solutions pour limiter les délestages grâce à une meilleure maîtrise de l’énergie (EE &ER).

1.1. Le partenariat UEMOA – ABREC :Le partenariat entre l’UEMOA et ABREC, en particulier au titre de l’Initiative Régionale pour l’Energie Durable (IRED), prend en compte les programmes d’interconnexion des réseaux électriques, de promotion des énergies renouvelables, de renforcement du cadre institutionnel du secteur de l’énergie et de son financement.

Dans le cadre de ce partenariat et de son titre 1. Principaux axes d’Appui d’ABREC ont été identifiés 3 axes :1- Le Renforcement des capacités techniques et institutionnelles de l’UEMOA,2- L’appui opérationnel pour la mise en œuvre du Programme d’Urgence (court-moyen terme) et de la Stratégie de renforcement de l’offre d’énergie à long terme de l’IRED.3- L’appui à la mobilisation des financements pour la mise en œuvre de l’IRED.

Au titre de ce 2ème axe et de la mise en œuvre du Programme d’urgence, 4 programmes ont été identifiés :

a. Le Programme de diffusion des « Lampes à basse consommation (LBC) ». Ce Programme cible prioritairement les bâtiments administratifs et publics du domaine de l’Etat ou des Collectivités territoriales. b. Le Programme de diffusion des « lampadaires solaires » dans les Etats membres de l’UEMOA conformément à la feuille de route du Programme Régional d’Economie d’Energie de l’IRED (PREE). Ce Programme cible prioritairement les zones urbaines et périurbaines des principales localités non desservies par les lampadaires classiques conventionnels. Il a pour objectif, l’installation durable de 80 000 lampadaires solaires dans les huit (08) pays de l’Union. c. Le programme pilote d’installation de huit (08) mini-centrales solaires photovoltaïques (8 x 1MW de puissance) dans les zones périurbaines pour tester des solutions de réponse aux délestages. d. Le Programme régional de vulgarisation de kits solaires photovoltaïques à usage domestique et communautaire. Ce Programme cible prioritairement les infrastructures communautaires (Ecoles, dispensaires, centres de formation etc.) des zones rurales.

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1.2. Le problème des délestages et de qualité des services énergétiques des Sociétés Nationales d’Electricité :D’autre part les Sociétés Nationales en charge de la production, transport et distribution de l’électricité ont à faire face à un triple problème : 1) limiter les coûts de production alors que le prix des combustibles(fuel et gaz) pour les centrales thermiques ne cesse d’augmenter, 2) besoins importants , à moyen et long terme, en investissements pour répondre à la demande croissante en augmentant la capacité de production et de transport de l’électricité, 3) nécessité d’assurer à court terme une meilleure qualité de l’électricité, d’une part en limitant les délestages et coupures de courant pour pouvoir répondre à des appels de puissance (demandes de pointe saisonnières et journalières), d’autre part en limitant les baisses de tension sur le réseau et en particulier en bout de ligne (ce qui est parfois le cas des zones périurbaines). Une première démarche, mise en œuvre au Japon, en Californie et dans de nombreux pays européens, consiste à mettre en place une stratégie de maîtrise de l’énergie car un investissement pour économiser 1MW coûte moins cher qu’un investissement pour produire 1MW supplémentaire. Mais il faut compléter cette démarche en réduisant très précisément les pointes de consommation, comme dans l’exemple suivant :

1.3. Justifications :Les courbes de charge journalières pour la demande de puissance montrent en effet que la pointe arrive pour la plupart des pays de l’UEMOA au moment où les besoins en éclairage sont les plus importants c'est-à-dire à partir de la tombée de la nuit et pendant 3 ou 4 heures. Les lampadaires solaires (programme b.) correspondent donc bien à cette pointe et peuvent avoir un effet important sur l’écrêtement de la pointe. La dissémination de lampes basse consommation (ménages, commerces, bureaux, etc.) (programme a.) permet les mêmes effets, mais il reste bien d’autres activités en fin de journée (après la journée de travail, on a pu vérifier en effet que la pointe est plus limitée pendant les WE ou jours de

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congés) qui sont également consommatrices d’électricité et qui viennent s’ajouter aux demandes de base pour constituer les pointes de la demande.Parmi les solutions envisagées pour éviter ces délestages, il existe la possibilité d’installation de groupes électrogènes dispersés, mais qui s’en occupera et paiera le combustible nécessaire, il y a également la solution de laisser à chacun le soin de s’organiser avec des kits solaires individuels (programme d.) mais cela ne réglera pas les problèmes communautaires et les services publics.La solution mini-centrales solaires PV dispersées (programme c.) présente le double avantage : de ne pas être liée au réseau national et de ne pas être concernée par des délestages globaux ou localisés ; de coûter effectivement plus cher à l’investissement mais beaucoup moins en coût et difficultés de fonctionnement et donc de pouvoir être prise en charge localement. De plus la mise en place simultanée de générateurs solaires et d’équipements nouveaux incite à optimiser l’utilisation de cette électricité avec une démarche d’économie d’énergie.Sur la base de l’exemple du Sénégal qui a des difficultés dans ce type de zone en cas de délestage (coupure de courant) et de gestion de la pointe, il faudra identifier des solutions pour les zones pas ou faiblement électrifiées.Quatre (4) options sont envisageables : -EE et ER pour la gestion des services publics, éclairage, centres de santé, écoles, lycées, lieux de culte (églises, mosquées), etc.-ER pour les zones non électrifiées, que peut-on proposer ?-En cas de délestage, comment assurer les besoins de ménages (raccordés) pour quelques lampes, une TV, des ventilateurs éventuellement l’alimentation du réfrigérateur ;-Combinaison de la gestion des services publics et du secours pour les ménages.

La proposition/réflexion concernant le programme pilote d’installation de 8 mini-centrales solaires photovoltaïques dans les zones périurbaines pour tester des solutions de réponse aux délestages s’inscrit donc dans le double contexte du partenariat et des délestages.

2. Objectifs de ce programme :

Objectif général : Proposer des solutions solaires pour assurer un accès aux services énergétiques dans les zones périurbaines, en compensation des délestages et coupures du réseau national, et dans les zones faiblement ou insuffisamment électrifiées.

Objectifs spécifiques : -Installer durablement des équipements permettant d’écrêter les pointes de demande électrique, en particulier en bout de réseau, avec un effacement d’une dizaine de MW de pointe.-Produire et garantir l’accès à l’électricité dans les zones périurbaines tant pour les services publics que pour des activités génératrices de revenus (commerces, artisans) ou pour les ménages.-Réduire l’insécurité le soir et la nuit dans les zones périurbaines, en garantissant l’éclairage urbain et en assurant des services de base pour éviter les réactions antérieures lorsqu’il y a un manque de courant électrique : santé, écoles, centres

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de rencontres sportives et culturelles (exemple TV communautaire), lieux de culte, etc. -Développer un ou plusieurs types de mini-centrales solaires qui trouveront leur marché dans l’UEMOA, ce qui permettra pour l’avenir de faire baisser les prix et les besoins de subventions. -Former le personnel des sociétés nationales d’électricité aux technologies photovoltaïques, à leur installation et leur maintenance.

3. Cibles et résultats attendus de ce programme de 10MW:La première phase expérimentale de ce programme étant limitée à une dizaine de MW, les cibles et résultats resteront limités mais serviront de référence pour une seconde phase de dissémination qui pourrait être de 100MW ou plus.

3.1. Bénéficiaires, Cibles :Les bénéficiaires seront les zones périurbaines non électrifiées ou faiblement électrifiées des grandes villes des pays de l’UEMOA. Les organismes qui pourront assurer la mise en œuvre sont principalement les sociétés nationales d’électricité qui trouveraient ainsi des solutions à leurs problèmes d’alimentation (zones non électrifiées) ou de délestage dans ces zones périurbaines.Mais aussi les collectivités locales qui devraient également être concernées pour les services publics dont elles ont la responsabilité.D’autre part, des entrepreneurs privés pourraient s’y intéresser s’il existe une procédure/réglementation pour les producteurs d’électricité indépendants (IPPs) des accords (PPAs) et des tarifs d’achat des kWh produits.Enfin des entrepreneurs, commerçants et artisans pourraient acheter des mini-centrales pour leurs besoins propres à condition de les aider pour le financement de l’investissement

3.2. Résultats attendus :-Identification des besoins en générateurs électriques dispersés afin d’assurer un accès public et/ou communautaire aux services énergétiques : analyse des besoins énergétiques, dispersés, centralisés, besoins en puissance, en énergie, en qualité de courant, etc. selon la taille/superficie de la zone périurbaine, et selon la population et sa structure sociale et par classe d’âge.-Fourniture d’électricité (1,5GWh par zone) à des zones périurbaines dans la journée pour faciliter certaines activités consommatrices d’électricité et génératrices de revenus, tout en écrêtant la pointe de la demande en soirée ou en évitant qu’elle n’augmente en cas d’équipement de zones peu ou pas électrifiées. Développement espéré de nouveaux revenus pour chaque zone d’environ 20 Md de FCFA par an -Ecrêtement attendu d’environ 10MW soit une économie d’environ 5 Milliards de FCFA sur des investissements de production d’électricité par groupe thermique, et de 500 M FCFA sur les coûts de production. De plus cette production d’électricité par des modules photovoltaïques solaires permettra d’éviter la production d’environ 25000 tonnes d’équivalent CO2.-Formation d’une dizaine d’ingénieurs électrotechniciens solaires et d’une centaine de techniciens capable de prendre en charge des mini-centrales solaires PV : installation, fonctionnement et entretien.

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-Réduction, de moitié au moins, de l’insécurité dans ces zones périurbaines, en réduisant le nombre de sans travail et d’oisifs en leur fournissant des occupations (travail mais aussi loisirs), en assurant un éclairement des voies publiques, en assurant d’autres services publics : pour la santé ouverture pour les soins en dehors des heures de jour, pour les scolaires salles communes éclairées pour faire les devoirs et apprendre les leçons, pour les adolescents centres de rencontres (avec TV communautaire, places publiques ou autre loisirs), pour tous lieux de culte ouverts en dehors des heures de jour, etc.

4. Activités proposées- Méthodologie :Le programme c proposé dans le partenariat UEMOA- ABREC est un programme pilote d’installation de huit (08) mini-centrales solaires photovoltaïques (8 x 1MW de puissance) dans les zones périurbaines qui devra servir de référence en vue d’une plus large dissémination en fonction des résultats de cette phase pilote. Il est donc souhaitable que les zones retenues pour tester les solutions soient représentatives avec si possible une zone dans chaque pays de l’UEMOA. Le contenu et la méthodologie (dont les différentes étapes) de l’étude de faisabilité préalable à cette phase pilote sont précisés dans cette partie 4 et répond à cet objectif. En complément en partie 5 et 6 sont indiqués les profils souhaitables pour les experts et les temps estimés pour la réalisation de l’étude.

4.1. Identification d’une vingtaine de zones périurbaines susceptibles d’être équipées pour tester cette solution mini-centrales :En admettant que le programme concerne l’installation d’une dizaine de mini-centrales, il est préférable d’en identifier au moins le double afin de pouvoir sélectionner celles qui seront retenues. Une première sélection sera donc faite pour identifier des zones représentatives des différents types de zones périurbaines selon des critères à définir et confirmer comme : taille/superficie, population ou densité de population, raccordées ou non au réseau, avec éclairage public (nombre de lampadaires ?) ou non, disposant d’infrastructures de santé, d’écoles, de lieux de rencontre (marchés, salles communautaires, places publiques etc.), de lieux de culte, de lieux de loisirs, l’insécurité, etc. Pour la vingtaine de zones identifiées comme représentatives, l’analyse portera ensuite sur les besoins énergétiques actuellement satisfaits ou ressentis en termes de services énergétiques publics : analyse des besoins selon les heures, puissance appelée ou nécessaire, énergie consommée ou nécessaire, selon la structure sociale et par classe d’âge des populations de la zone. En effet les besoins pour des jeunes en âge d’être scolarisés ne sont pas les mêmes que pour des adolescents, des familles nombreuses ou des populations plus âgées.

4.2. Identification des solutions mini-centrales susceptibles de répondre aux besoins énergétiques identifiés et acceptabilité socio-économique :Décomposition des besoins énergétiques et localisation afin d’identifier le type de solution à retenir. Exemple pour l’éclairage public, il semblerait préférable d’installer des lampadaires solaires individuels plutôt que de les raccorder à un réseau alimenté par la mini-centrale solaire, sauf si le projet prévoit l’implantation de lignes électriques entre les différents sites de consommation

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qui permettraient alors de retenir une solution plus « classique » d’alimentation par le réseau. Pour chaque besoin identifié, en fonction de la dispersion géographique ou non des équipements et des besoins, regroupement ou non de générateurs solaires en essayant de définir des tailles standards tant pour les générateurs que pour les différents composants. Par exemple pour une TV communautaire inutile de la faire fonctionner sur courant alternatif, elle peut fonctionner directement avec du courant continu. L’étude analysera les différentes options techniques possibles :- selon que l’on se trouve dans une zone déjà électrifiée ou non, - selon la responsabilité et la prise en charge des services publics déjà mentionnés, - selon que l’on recherche l’autonomie pour la zone ou des solutions de secours pendant les délestages.Par exemple, pour assurer l’équivalent de 1MW pour une zone, cela pourra se faire avec un seul équipement ou plusieurs de tailles variables allant par exemple de 10 à 500 kW. La taille et les caractéristiques des mini-centrales devront donc être déterminées par l’étude. Selon les besoins identifiés, l’option raccordement ou non au réseau interconnecté sera envisagée afin de valoriser l’électricité qui serait produite pendant les périodes creuses (moins de besoins dans la zone que ce qui serait produit).

Enfin l’étude technique présentera une analyse comparative (avec avantages et inconvénients) entre des solutions « classiques » : l’extension des réseaux, l’amélioration de la qualité du courant fourni (délestage limité et tension assurée en bout de ligne) et les différentes solutions envisagées à partir des mini-centrales ER dispersées ou non.

4.3. Sélection de la dizaine de zones tests et analyse plus précise, des besoins énergétiques et de l’insécurité.Sur la base de considérations de représentativité, de facilité d’accès pour le suivi du programme, d’insécurité enregistrée (nombre de plaintes, agressions, vols sur la voie publique, etc.) et ressentie, des besoins énergétiques identifiés centralisés ou dispersés, des solutions mini-centrales envisageables, etc. sélection d’une dizaine de zones pour tester la ou les solutions mini-centrales solaires PV. Confirmation des besoins et des solutions à mettre en œuvre, estimation des coûts correspondants. Analyse socio environnementale des solutions et de leur impact escompté en termes de réduction de la sécurité. Analyse de l’acceptabilité économique pour la population et de sa capacité à financer (voire participer) au fonctionnement et à l’entretien des installations.

4.4. Préparation d’un cahier des charges pour les solutions retenues pour chacune des zones et estimation des coûts:Considérant les solutions mini-centrales proposées et les zones périurbaines retenues pour le test, confirmation des solutions retenues par zone.Définition de cahiers des charges pour chacune des solutions tant pour les générateurs solaires PV que pour les différents composants (supports, raccordement au réseau ou non, stockages batteries, régulateurs, onduleurs,

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etc.). Cahier des charges également pour l’installation des mini-centrales, leur fonctionnement, leur entretien.Estimation des coûts d’investissement (fournitures et installations), des coûts de fonctionnement et d’entretien et donc coût de revient du kWh ainsi produit. Parallèlement estimation de la valeur des services rendus et du prix à faire payer pour les utilisateurs lorsque l’électricité est utilisée pour des besoins privés (commerçants, artisans, ménages, éventuellement lieux de culte, etc.).

4.5. Analyse des différentes solutions pour le financement et la prise en charge de ces équipements :Selon le type de solution proposée, analyse des différents financements envisageables et de la prise en charge des équipements : par exemple par les sociétés nationales si les mini-centrales sont raccordées au réseau ou au contraire par les collectivités locales comme pour l’éclairage public ? L’analyse devra distinguer le financement des investissements qui nécessitera des subventions publiques, du financement du fonctionnement qui pourra être plus facilement décentralisé. L’étude devra également préciser qui pourra être le propriétaire responsable des mini-centrales selon les besoins satisfaits.L’opportunité de projet MDP devra également être envisagée.

4.6. Proposition pour le management, et pour le suivi et l’analyse des résultats de ces tests :L’étude devra faire des propositions pour le management et la gestion des mini-centrales afin d’assurer, autant que faire se peut, la pérennité de ces équipements. D’autre part l’étude fera des propositions pour le suivi des équipements et la récupération des données pendant au moins une année afin de servir de référence pour une dissémination éventuelle. Des indicateurs devront donc être identifiés et être mesurable (SMART approche) afin de donner lieu à des mesures dès la mise en service des mini-centrales. Si plusieurs types et tailles de mini-centrales seront mises en service il est fondamental de pouvoir comparer les résultats pour chacune d’elles et d’en tirer des leçons.

5. Profils des experts recherchés pour l’étude :Compte tenu des différents thèmes de l’étude, l’équipe chargée de l’étude devra être composée de:- un ingénieur-économiste énergéticien pour l’identification des besoins énergétiques et la recherche de solutions les plus adaptées au contexte,- un socio-économiste pour l’identification des zones représentatives, les enquêtes sur les besoins et activités productrices de revenus,- un analyste financier pour l’estimation des coûts, la recherche de solutions pour les financements (investissement et fonctionnement) y compris la facturation des services énergétiques,- une équipe de dessinateurs pour l’établissement des plans des équipements et des mini-réseaux locaux.

6. Temps estimé pour l’étude :Sur la base de la méthodologie proposée, le temps pour la réalisation de l’étude peut être estimé à environ 6 mois calendaires et une douzaine d’hommes x mois pour les experts.

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ANNEXE 6

Présentation pour la formation du personnel d’ABREC

Fichier powerpoint de présentation fournis au format numérique.

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ANNEXE 7

Liste des fichiers transmis à l’équipe ABREC pendant les missions

Généralités :-Présentation workshop ABREC faite par YL le 29/10/2012 (95 diapositives),-Changement climatique : atténuation et adaptation (23 diapositives ADEME 2009),-Impacts du changement climatique (20 diapositives –ADEME 2009),-Le stockage de l’énergie électrique dans les applications stationnaires (9 pages, E. Peirano-ADEME 2006),

Aspects institutionnels :-Feed in Tariff (FiT) design options (extrait d’un rapport GTZ -2011- 10 pages),-Feed in Tariff Policy _Exemple du Kenya (MoE- 2008- 12 pages),-Power Purchase Agreement- PPA (draft sur la base de l’exemple Kenya -2011 68p.),-Les différents types de PPP pour l’électrification rurale en Afrique (extrait du mémoire de N. Zambeaux, ADEME 2006, 18 pages).

Maîtrise et management d’activité :-Maîtrise d’activité- schéma général (ADEME 2008 1 tableau),-Managers et management, (ADEME /YL -2012 11pages),-Proposition de Plan d’action management pour ABREC (ADEME/ YL- 2012, 11 p.),-Plan management synthèse (exemple ADEME – 2008, tableau Excel),-Proposition de listing pour les projets ABREC (YL- 2012 , tableau Excel),-Draft manual of Policies and procedures (exemple RTAP/Kenya- 2012, 194 pages),-Non Disclosure Agreement- NDA (draft ABREC adapté d’un exemple RTAP/Kenya- 2011, 8pages),-Rapport de diagnostic qualité de gestion d’un dossier (exemple ADEME- 2006, 16 pages).

Etudes de faisabilité, études d’impact et gestion de projets :-Etude de faisabilité, exemple de résumé (Commission Européenne- Facilité Energie, 2010),-Feasibilité study report- RE& Rural Health Clinics (YL- Uzbekistan UNDP- 2007, 79p.),-Etude d’une centrale PV 20MW Maroc (projet INSTN- 2009, 44 pages),-Cadre logique de présentation d’un projet- canevas (Commission Européenne- Facilité Energie, 2010),-Organigramme général pour EE et bâtiments (exemple Afghanistan GERES- 2006, 1 tableau),-Guidelines for specifications of mini-hydro projects (YL RTAP/Kenya- 2011, 5 pages),-Grille d’évaluation des projets « Facilité Energie » (Comm. Européenne- 2010, 2p.),-Application form pour l’évaluation financière (exemple biogaz, Kenya- 2012, Excel),-Identification et choix des indicateurs pour des projets énergie (ref cadre logique) + exemple productivité par unité de surface (Watts/m2) (2pages YL 2007),-Méthodologie SWOT (twinning EC/YL -2008 , 2 pages),-Draft request for proposals (dossier d’appel d’offres) adapté pour ABREC sur la base d’exemple Kenyan (RTAP/ Kenya-YL, 2012, 34 pages),

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-Modèle de plan d’appel d’offres (Commission Européenne- Facilité Energie, 2010),-Spécificités et opportunités de financement de projets appliqué aux ENR, (33 slides, Bernard Chabot ADEME -2004),-Guide de réalisation d’une étude d’impact sur l’environnement (Min Environnement France- 2007, 2 pages ,-L’étude d’impact sur l’environnement (Min. de l’Environnement F-2001, 157p.).

Liste des autres fichiers et documents transmis à Christian TOKORO

Diapositives/slides :-Etapes d’un projet, étude de faisabilité, étapes du financement, (8 slides, YL 2012)-Technical/engineering aspects of EE/RE projects, (29 slides YL 2012),-Le club des agences et structures nationales en charge de l’électrification rurale (11 slides, Alassane AGALASSOU- 2008),-Etudes d’impacts, origines, limites, contenu, (11 slides YL 2012),

Fichiers / documents :-Trame de présentation d’un projet énergétique (2 pages YL 2012),-Exemples de cadres logiques pour la présentation de projets EE& ER (European Commission EDF/ACP Energy Facility, 2010),-Jeux et rôles des acteurs dans un projet ER (1 page, exemple Maroc 20MW PV -2008),-Annual Energy data sheet (1 page, KAM/YL 2012),-Questionnaire spécifique hôtels (3 pages, exemple Kenya-YL, 2012),-Guidelines for specification of mini-hydro projects (5pages YL 2011),-Critères et grille d’évaluation d’appel d’offres 1) de services, 2) de fournitures et travaux (2 pages YL 2012), -Mémoire d’étudiant sur PPP et électrification rurale en Afrique (56 pages, INSTN- 2005),

DVD:-De l’énergie pour un développement durable (ADEME-EDF, 2005),-Energy for rural development –training (10’45 ADEME-EDF ,2004),-Action pour le Développement Durable dans les pays francophones (77’-ADEME-2006),-Energies et Energies Renouvelables (ADEME- 2003),-Exposition sur les Energies Renoiuvelables en milieu urbain (Energie Cités- 2004),-Support de présentation formation stage FINER (Metrol, 2004),-Information, références et textes choisis sur le Développement Durable (IEPF, 2003),-Biofuels to replace oil (European Commission- DG Energie et Transport, 2004),-Review of Financial Arrangements in GEF (WB-UNDP, 2003),

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ANNEXE 8: Proposition de listing des projets ABRECQualified Performance indicator:

No. Client/ Project

Contact Person

Country Sector (private public, PPP)

Type (solar, wind, biofuel,…)

Mandate (ABREC, ACE-TAF, ….)

Concept note (yes, no, date)

ABREC site visite (yes, no, date)

Pre-Feasibilty (yes, no, date)

Feasibility Study (yes, no, date)

NDA (yes, no, date)

Total financial cost (million US$)

Need for F.S. financing (yes, no, amount)

Need for Equity (yes, no) amount

Financing need (amount, million US$)

capacity (MW)

energy (Gwh/yr)

CO2 abat/ (t/yr)

Comments,status (date)

1 Waste to Energy. The harvest of Energy and recyclables from household waste (Basanda Company Ltd)

Ghana private WASTE MANAGEMENT

15,046 No 4,514 10,532 36 000 Prefeasibility study, seeking fund to undertake the feasibility studies and the Environment impact Assessment

2 Lagos State Waste-To-Electric (WTE) Energy (Highland Nigeria Ltd Power Projet)

Nigeria private WASTE MANAGEMENT

102 No 15,3 86,7 60 000 Feasibility study is completed. Environment impact Assessment ongoing

4 Delta wind farm 22,1 MW

Togo private wind 36 25,2 14 000 The PIN, the feasibility study and Environment impact Assessment are completed

Disqualified or undefined

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No. Client/ Project

Contact Person

Country Sector (private public, PPP)

Type (solar, wind, biofuel,…)

Mandate (ABREC, ACE-TAF, ….)

Concept note (yes, no, date)

ABREC site visite (yes, no, date)

Pre-Feasibilty (yes, no, date)

Feasibility Study (yes, no, date)

NDA (yes, no, date)

Total financial cost (amount)

Need for F.S. financing (yes, no, amount)

Need for Equity (yes, no) amount

Financing need (amount)

capacity (MW)

energy (Gwh/yr)

CO2 abat/ (t/yr)

Comments,status (date)

Fichier excel exemple fourni au format numérique.

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ANNEXE 9

Proposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT - ABRECProposition de PLAN D’ACTION MANAGEMENT - ABREC

INTRODUCTION

Pourquoi un plan d’action management ?

Permettre à ABREC/SABER d’être plus efficace et plus performant dans la réalisation de ses missions de service parapublic, et dans la mise en œuvre de ses objectifs stratégiques Donner aux cadres d’ABREC les moyens d’exercer pleinement leurs rôles et responsabilités dans le management des hommes et des activités Identifier et répondre aux besoins de formation de chacun Favoriser l’engagement et l’implication de chacun.

Les étapes et le calendrier d’un plan d’action management

Ce plan d’action s’inscrit à la suite du travail de réflexion (Business plan) et de diagnostic engagé avec le Secrétariat ACP depuis 2011 :

Structure de pilotage du projet

Le pilotage du projet est sous la responsabilité du président d’ABREC qui aura à élaborer un plan d’action, et suivre sa mise en œuvre.

Le plan de management d’ABREC/SABER devra s’inscrire en cohérence avec le business-plan.

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SOMMAIRE : AXES D’ACTION

I. RÔLES ET RESPONSABILITES DES CADRES/MANAGERS............................31. Définir les rôles et responsabilités pour les différents postes d’encadrement.....2. Définir les compétences et capacités requises pour la tenue des postes de management................................................................................................................3. Elaborer des fiches de postes des cadres...........................................................4. Améliorer la méthode d’évaluation des cadres et personnel d’ABREC...............5. Gérer les projets transversaux.............................................................................6. Formaliser les responsabilités de décision des managers, groupes et comités de l’agence...................................................................................................................

II. ACCOMPAGNEMENT ET SOUTIEN DES MANAGERS......................................47. Etablir une « lettre de mission » du nouveau manager lors de sa prise de fonction........................................................................................................................8. Prise de fonction du nouveau manager...............................................................9. Organiser une journée d’accueil pour informer le nouveau manager sur la stratégie et les principales procédures internes..........................................................10. Remettre au manager hiérarchique les principales données individuelles relatives au personnel de son équipe..........................................................................11. Organiser le soutien de la DRH aux managers hiérarchiques............................12. Expérimenter un dispositif de parrainage des nouveaux managers....................

III. PROCESSUS ET OUTILS DE PILOTAGE AU SERVICE DE LA STRATÉGIE....613. Affirmer et afficher les objectifs spécifiques de chaque outil et leur cohérence.14. Capitaliser les enseignements de la revue des projets de service 2005.............15. Elaborer un vade-mecum des outils de définition et de déclinaison de la stratégie.......................................................................................................................16. Mettre en place une structure d’organisation, de suivi et de capitalisation des projets de service et réunions objectifs / résultats.......................................................

IV. SYSTEMES DE RECONNAISSANCE..................................................................717. Mettre en valeur les salariés, les équipes et leur travail......................................18. Valoriser l’implication dans les groupes permanents ou groupes de travail internes, au travers des supports internes...................................................................19. Mettre en œuvre et actualiser la lettre de mission ou la fiche de description de poste de chaque salarié afin de reconnaître les évolutions de ses activités...............20. Améliorer le contenu et les modalités de mise en œuvre de l’entretien annuel. .21. Etudier les possibilités d’évolution des systèmes de rémunération de l’Agence.

V. ITINERAIRES PROFESSIONNELS ET MOBILITE...............................................822. Formaliser et clarifier les règles internes de recrutement ; optimiser le processus de recrutement et de prise de fonction.......................................................23. Améliorer les perspectives de mobilité interne, et la visibilité sur les parcours d’évolution professionnelle...........................................................................................24. Détecter et gérer les personnels à fort potentiel d’évolution professionnelle......25. Développer les possibilités de mobilité externe...................................................26. Mettre en place une gestion des candidatures internes non retenues................

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VI. FORMATION DES MANAGERS.........................................................................1027. Formation de base obligatoire pour tout nouveau manager................................28. Formation obligatoire de tous les managers à la conduite de l’entretien annuel.29. Assurer la formation continue des managers en poste.......................................

VII. ECHANGES ET PARTAGE DE BONNES PRATIQUES DE MANAGEMENT....1130. Intégrer dans les lieux et instances existantes des temps d’échange et de travail sur les pratiques de management.....................................................................31. Identifier et mutualiser les bonnes pratiques de management de l’activité ou de projets transversaux, et d’animation d’équipe........................................................32. Création d’un lieu d’échange périodique : « café ou atelier management »........33. Tester et évaluer la méthode de l’immersion dans une autre unité.....................

.

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I. RÔLES ET RESPONSABILITES DES MANAGERS ENJEUX

- Connaître et comprendre de manière partagée les rôles et responsabilités attendus des cadres/managers,

- Accroître l’efficacité dans la tenue des postes,- Permettre une évaluation « objectivée » des compétences des managers.

PLAN D’ACTION

MISE EN ŒUVRE COURT TERME

1. Définir les rôles et responsabilités pour les différents postes d’encadrement

2. Définir les compétences et capacités requises pour la tenue des postes de management

3. Elaborer des fiches de postes de managers

MISE EN ŒUVRE MOYEN TERME

4. Améliorer la méthode d’évaluation des cadres et du personnel d’ABREC

Redéfinir la méthode d’évaluation des cadres sur leurs compétences en management en termes d’indicateurs ou d’appréciation des réalisations; à utiliser notamment au cours des entretiens d’évaluation des cadres par leur responsable hiérarchique en l’occurrence par Mr. Tall.

5. Gérer les projets transversaux qui mobilisent plusieurs personnes

Il s’agit dans ce cadre de définir et statuer sur la procédure de mise en œuvre opérationnelle et les moyens alloués pour les projets transversaux.

6. Formaliser les responsabilités de décision des cadres,

Afin de faciliter l’identification des décisions dans la somme d’informations diffusées en interne, il est nécessaire de confirmer les lieux et les délégations de décision, et par voie de conséquence le statut des documents.

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ASPECTS TRANSVERSAUX DU PLAN

Liens entre les actions de cet axe et les autres axes et actions du plan de management :

Formation/ accompagnement des cadres :

- Identification des besoins et priorité donnée à la formation/ accompagnement (on the job).

Réunions d’échange managers :

- Animation de l’équipe et du personnel d’ABREC notamment à travers divers types de réunions dont réunion périodique à préciser,

- Modalités de conduite et de gestion des projets, mise en place et suivi de procédures.

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II. ACCOMPAGNEMENT ET SOUTIEN DES MANAGERS

ENJEUX

Améliorer la qualité d’accueil et de suivi des cadres dans leurs fonctions, Définir clairement les attentes à leur égard dans la fonction confiée, en tenant compte

du contexte spécifique de l’équipe et de la direction ; clarifier la mission confiée, la stratégie et les priorités en fonction du contexte

Donner à un nouveau cadre toutes les informations nécessaires à une bonne compréhension de la stratégie et du fonctionnement interne d’ABREC, répondre à ses questions.

Apporter un soutien opérationnel aux nouveaux cadres pour éviter leur isolement ; Officialiser la prise de fonction et marquer l’appui de la direction au nouveau cadre.

PLAN D’ACTION


7. Etablir une « lettre de mission » du nouveau cadre lors de sa prise de fonction.

- Cadre type du contenu attendu de la « lettre de mission » : enjeux et objectifs, organigramme, principales missions, état des lieux, contexte, …

- Le directeur (CEO) rédige la lettre de mission pour chacun des cadres,- L’actualisation des objectifs définis dans cette lettre de mission doit se faire ensuite annuellement.

8. Prise de fonction et suivi d’un nouveau cadreOrganisation d’une réunion formelle de prise de fonction :

- avec le personnel de l’équipe: présentation du nouveau responsable et des priorités qui lui sont fixées

- avec l’équipe de travail ou les principaux interlocuteurs pour les autres personnes,- suivi périodique et au moins une fois par an des résultats par rapport aux objectifs.

9. Organiser une journée d’accueil pour informer un nouveau cadre d’ABREC sur la stratégie et les principales procédures internes

Sont visées notamment :

- les textes fondamentaux qui régissent ABREC : décret, etc.- les notes et documents stratégiques - les procédures Ressources Humaines (règles de gestion des effectifs, de gestion du

temps, de gestion des rémunérations, …), - les procédures de gestion budgétaire, règles de comptabilité si spécificités, …- les règles administratives et juridiques : délégations de signatures, marchés, ordres de

mission - les procédures diverses, …etc.

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10. Remettre au nouveau cadre les principales données individuelles relatives aux autres membres d’ABREC avec lesquels il aura à travailler

Missions et historique des carrières des collaborateurs et formation, temps de travail, adresses et numéros de téléphone en cas d’urgence…

Remise lors de la prise de fonction initiale, et selon les documents remise de documents actualisés à échéance régulière


11. Organiser le soutien au titre des relations humaines de la Direction aux cadres

Ce soutien vise à apporter les principaux repères nécessaires sur le fonctionnement interne et à répondre aux questions et difficultés qui pourraient se poser dans l’exercice de ses activités de cadre, notamment sur :

- Contrats de travail,- Rôle et fonctionnement des instances représentatives du personnel (lorsqu’elles

existeront),- Prévention ou gestion de conflits, gestion des comportements inadaptés, …

Le soutien du Directeur (CEO) ne doit pas se substituer au rôle du N + 1 (cadre responsable d’équipe) mais venir en complément.

12. Expérimenter un dispositif de parrainage des nouveaux cadresObligatoire pour tout nouveau cadre


Formation des managers :

Intégrer dans la formation une information générale sur les principales procédures internes relatives à l’activité et à l’organisation des tâches.


L’expérimentation du parrainage pourra utilement être débattue dans des réunions d’échange.Centre de ressources :

Les informations de base à remettre à chaque nouveau cadre doivent être disponibles dans un centre de ressources (serveur, internet) afin de bénéficier à tout le personnel.

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III. PROCESSUS ET OUTILS DE PILOTAGE AU SERVICE DE LA STRATÉGIE

ENJEUX

Assurer l’alignement stratégique des décisions et actions au sein d’ABREC avec les engagements du contrat d’objectifs

Améliorer l’articulation entre les processus et outils de pilotage

PLAN D’ACTION


13. Affirmer et afficher les objectifs spécifiques de chaque outil et leur cohérence

- Afficher clairement la feuille de route de la direction comme un outil d’identification des priorités annuelles et des "délivrables" correspondants, sans vocation à l’exhaustivité ;

- Réaffirmer le rôle central d’une procédure pour l’évaluation préalable des projets, l’analyse de leur éligibilité, sur la base de critères à définir, pour une étude de préfaisabilité, l’éligibilité pour l’étude de faisabilité et la mise en œuvre du financement.

- Réaffirmer le rôle et la nécessité d’un l’entretien individuel annuel comme outil de management de l’activité de chaque agent, permettant de décliner au niveau de chacun les objectifs résultant du business plan et du plan d’action annuel ;

- Viser progressivement à élaborer ces différents documents au cours du 1er trimestre de l’année

14. Capitaliser les enseignements des expériences passées


15. Elaborer un vade-mecum des outils de définition et de déclinaison/ communication de la stratégie

Dans ce type de document seront précisés : leur rôle, la nature de leur contenu, leur processus d’élaboration et de validation, leur diffusion et leur utilisation :

16. Mettre en place une structure d’organisation, de suivi et de capitalisation des projets réalisés et en cours de réalisation dans une analyse résultats/objectifs.

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Liens entre les différentes actions du plan de management.

Formation des cadres :

Intégrer l’approche des outils de pilotage pour éventuellement reviser les plans d’actions et la stratégie

Réunions d’échange interne équipe :

Les expériences concrètes d’utilisation des outils (bonnes pratiques, difficultés, …) pourront constituer l’un des sujets des réunions d’échange

Centre de ressources :

Le vade-mecum et la synthèse de la capitalisation devra être disponible dans un centre de ressources

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IV. SYSTEMES DE RECONNAISSANCE

ENJEUX

Favoriser l’implication et la motivation du personnel à travers une meilleure reconnaissance de leur contribution aux résultats d’ABREC.

PLAN D’ACTION


17. Mettre en valeur les salariés, les équipes et leur travailA l’initiative du directeur (CEO) utiliser les occasions courantes, notamment dans le cadre des réunions d’équipe :

- Inciter les salariés à présenter leur(s) projet(s)- Réaliser des fiches d’opérations exemplairesOrganiser, lorsque c’est possible, des visites de réalisations.

18. Valoriser l’implication de chacun ou groupes de travail internes, au travers des supports internes

19. Mettre en œuvre et actualiser la lettre de mission ou la fiche de description de poste de chaque salarié afin de reconnaître les évolutions de ses activités


20. Améliorer le contenu et les modalités de mise en œuvre lors de l’entretien annuel

- Mieux relier les modalités de l’entretien annuel au management de l’activité tout au long de l’année

- Renforcer l’utilisation de cet outil de management comme un temps fort de reconnaissance de la contribution de chaque agent

- Intégrer une évaluation de la contribution du salarié au travail collectif

21. Etudier les possibilités d’évolution des systèmes de rémunération Pistes à explorer, en amont, le cas échéant, de négociations d’entreprise :

- Décision et mise en œuvre de promotions pour changement de fonction s’il y a lieu,- Possibilité d’attribuer des primes

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Formation des cadres :

Insister sur la distinction entre : description de poste, objectifs individuels, activités, …


Partage des expériences concrètes de valorisation des résultats et :ou de la communication.

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V. ITINERAIRES PROFESSIONNELS ET MOBILITE

LES ENJEUX

Favoriser l’adaptation du personnel à l’évolution des missions d’ABREC Améliorer l’efficacité individuelle afin d’optimiser les actions de chacun Augmenter la motivation des personnes Envisager une mobilité interne fonctionnelle et/ou géographique, encouragée et

valorisée par la direction, l’encadrement étant concerné au premier chef.

PLAN D’ACTION


22. Formaliser et clarifier les règles internes de recrutement ; optimiser le processus de recrutement et de prise de fonction

Déterminer clairement :

- les rôles respectifs de la direction et de la partie administrative qui participe aux modalités de recrutement, dans le processus de sélection et de décision ;

- les critères d’évaluation et de sélection des candidats, les compétences et qualités attendues ;

- le délai de réponse et de réception, - la durée souhaitable dans un poste, en particulier pour les cadres;- les moyens de conseil et d’orientation des candidats non retenus (éventuellement).

23. Améliorer la visibilité sur les parcours d’évolution professionnelle - Définir des parcours types d’évolution professionnelle (expert, généraliste,

informaticien, …) et les parcours de formation associés ;- Fixer des règles de mobilité interne : durée de présence minimale dans un poste avant

mobilité, règles de priorité pour les candidatures externes; conditions de mobilité géographique ;

- Renforcer le volet « évolution de carrière » de l’entretien annuel, selon une grille à définir: apporter aux cadres des éléments préalables à l’entretien annuel (rappel de l’entretien de l’année précédente, des objectifs et résultats attendus, des évolutions posibles, …)

- Prévoir un dispositif d’accompagnement de la mobilité, y compris les possibilités d’aide financière (prime ou autre)

24. Détecter et gérer les personnels à fort potentiel d’évolution professionnelle

- Détecter les personnels disposant d’un fort potentiel d’évolution professionnelle (futurs managers et experts métiers notamment) en fixant les étapes de cette détection : entretien annuel et de carrière, réunions avec la direction, …

- Identifier les postes constituant une « pépinière d’aptitudes aux responsabilités » - Définir un parcours d’évolution pour les personnels concernés (parcours en trois cercles,

le passage de l’un à l’autre nécessitant la réussite, et l’acquisition de compétences sanctionnées le cas échéant par une formation par exemple en gestion, management,

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…), intégrant les conditions de mobilités géographique et fonctionnelle, et suivi du parcours par l’administratif chargé des ressources huamines ;

- Etablir un vivier des compétences particulières : communication, gestion, - Mettre en place un entretien de carrière spécifique des cadres à potentiel avec la

direction (périodicité à préciser)


25. Développer les possibilités de mobilité externeDévelopper les partenariats avec les organisations ou établissements similaires et les administrations (mobilité externe) ; avoir une gestion plus dynamique des partenariats avec les autres organismes ;

Valoriser et favoriser la mobilité externe : informer sur les opportunités de postes à l’extérieur ;

26. Mettre en place une gestion des candidatures internes non retenuesPour l’ensemble des catégories employés et cadres:

- Proposer un entretien de carrière (évaluation du projet d’évolution professionnelle et examen des perspectives internes et externes) pour les personnes ayant fait acte de candidature sur plusieurs postes internes de manière infructueuse


Liens entre les actions de l’axe décrit et les autres axes et actions du plan de management.


Donner aux responsables d’équipe des moyens et méthodes pour détecter les potentiels au sein de leur équipe


Les thèmes mobilité et évolution de carrière doivent faire l’objet d’échanges réguliers entre la direction et les cadres.


Intégrer les outils de gestion Ressources Humaines de la mobilité Grilles d’analyse et d’objectivation des potentiels

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VI. FORMATION DES CADRES

ENJEUX

- Permettre aux cadres d’acquérir et de développer les compétences, savoir-faire et comportements adaptés au bon exercice de leurs missions et responsabilité. - Favoriser l’appropriation des outils internes de management- Assurer la cohérence des pratiques de management au sein d’ABREC.

PLAN D’ACTION


27. Formation de base obligatoire pour tout nouveau personnel

28. Formation obligatoire de tous les responsables d’équipe à la conduite de l’entretien annuel

Ancrer la pratique de l’entretien annuel dans le management quotidien des personnes et des activités, et éviter d’en faire un rite déconnecté des réalités du travail tout au long de l’année (cf. aussi action 21)


29. Assurer la formation continue des cadres en posteFormation obligatoire pour tous les cadres, notamment sous la forme d’actions de formation courtes (1 ou 2 jours) de perfectionnement ciblées sur des besoins spécifiques, selon une périodicité régulière

Intégrer dans le contenu des formations, des témoignages et expériences issus des échanges de pratiques


Liens entre les actions de l’axe décrit et les autres axes et actions du plan de management.


Partir des débats et échanges entre cadres pour identifier les besoins de perfectionnements


Mettre à disposition de tous les supports de formation

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VII. ECHANGES ET PARTAGE DE BONNES PRATIQUES DE MANAGEMENT

ENJEUX

Partager l’expérience des collègues et s’inscrire dans des dynamiques de progrès individuel et collectif Contribuer au processus d’animation du plan management en favorisant l’échange sur les pratiques, l’analyse des difficultés rencontrées et réussites de chacun

PLAN D’ACTION


30. Intégrer dans les lieux et instances existantes des temps d’échange et de travail sur les pratiques de management


31. Identifier et mutualiser les bonnes pratiques de management de l’activité ou de projets transversaux, et d’animation d’équipe

32. Création d’un lieu d’échange périodique : « atelier management »

33. Tester et évaluer la méthode de l’immersion dans une autre unitéEnvoyer certaines personnes une semaine dans une autre équipe pour découvrir d’autres façons de travailler, modes de fonctionnement, … : encadrants, animateurs de pôles, coordinateurs notamment .



Faire en sorte que la formation soit aussi un lieu de partage de culture collective et de pratiques ; Privilégier des groupes ou plusieurs niveaux hiérarchiques sont représentés.


Favoriser des ateliers d’échange périodique à tous les niveaux, en utilisant les rendez-vous existants : réunions périodiques, séminaires d’encadrement, formation management ; Privilégier la capitalisation des pratiques concernant l’organisation des réunions de service


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Mutualisation des exemples de pratiques et de leur mise en œuvre répondant aux besoins formulés par les cadres . Description des pratiques sous forme de fiche synthétique avec identification des cadres « ressources » : conduire des réunions de service, gestion et organisation du temps, gérer les conflits, conduire des entretiens, premiers jours d’un cadre et façon de prendre en main une équipe.

61

Web viewClimate Support Facility – WO4 - Rapport de mission « Feasibility Studies » T. echnical Assistance to the GCCA Climate Support Facility. under the 10th EDF Intra

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